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10 Jahre Medienpreis MittelstandSonderveröffentlichung
2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
32002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
Grußwort
Grußwort des Parlamentarischen Staatssekretärs
beim Bundesminister für Wirtschaft und Techno-
logie und Mittelstandsbeauftragten der Bundesre-
gierung, Ernst Burgbacher, MdB:
Anglizismen gibt es viele in der deutschen
Sprache. Deutsche Lehnwörter im Engli-
schen dagegen wenige. Neben „Kindergarten“
und „Zeitgeist“ taucht aber vermehrt der Begriff
„German Mittelstand“ in englischsprachigen
Medien auf. Andernorts, jenseits des Rheins,
spricht man respektvoll von „le Mittelstand
Allemand“. Die anhaltende Stärke der deutschen
Wirtschaft selbst in Krisenzeiten hat ausländi-
sche Beobachter spürbar beeindruckt. So hat
die deutsche Wirtschaft 2010 und 2011 mit 3,7
Prozent bzw. 3,0 Prozent deutliche Zuwächse
erzielt und damit die Wirtschaftskrise besser
und schneller überwunden als erwartet. Zurecht
wird in ausländischen Medien der deutsche Mit-
telstand als maßgeblicher Treiber dieses Erfolgs
wahrgenommen.
Seine Leistungsfähigkeit und seine Stabilität ver-
dankt der deutsche Mittelstand einigen beson-
deren Qualitäten: Die überwiegend familien-
geführten Unternehmen denken langfristig, sie
handeln verantwortungsbewusst und sie fühlen
sich verbunden mit ihren Kunden, ihren Mit-
arbeitern und ihrer Region. Nicht nur, aber vor
allem der industrielle Mittelstand ist zudem sehr
innovativ und international erfolgreich. Mittel-
ständische Unternehmen bieten jungen Men-
schen attraktive Möglichkeiten. In der dualen
Ausbildung lernen sie gleichzeitig in der Schule
und im Betrieb. Für die Unternehmen sorgt die-
ses System für Fachkräfte mit Qualifikationen,
die zum Bedarf passen. Es trägt auch dazu bei,
dass Deutschland auf einem wichtigen Gebiet
Europameister ist: Die Jugendarbeitslosigkeit ist
mit 7,9 Prozent die niedrigste im EU-Vergleich.
Zugleich haben gerade die kleineren Unterneh-
men, auch die Gründer, besondere Bedürfnisse
und Nöte. Für sie muss die Politik alle Anstren-
gungen unternehmen, um Transparenz zu schaf-
fen, bürokratische Hindernisse abzubauen und
über Finanzierungshürden hinwegzuhelfen.
Die ganze Bandbreite des Mittelstands, seine
Erfolgsgeschichten, sein Potenzial als Arbeitge-
ber, aber auch seine Mühen, sollten auch in den
deutschen Medien Thema sein. Hierzu leistet
der Medienpreis Mittelstand einen wichtigen
Beitrag.
Glückwunsch zum zehnjährigen Jubiläum!
4 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
Anliegen des Wettbewerbs
D er Medienpreis Mittelstand wird jährlich
für journalistische Beiträge vergeben,
die sich differenziert mit dem Thema Mittel-
stand in Deutschland auseinandersetzen. Träger
des Wettbewerbs sind die Wirtschaftsjunioren
Deutschland. Im Laufe der Zeit erhielten rund
50 Journalisten die Auszeichnung. Mit der kom-
menden Ausgabe blicken die Veranstalter auf
eine zehnjährige Erfolgsgeschichte zurück.
Die Vorbereitungen für die Jubiläumpreisver-
leihung im Mai 2013 laufen bereits. Die Aus-
schreibung ist gestartet. Bis zum Jahresende sind
Journalisten aus ganz Deutschland aufgerufen,
ihre Beiträge zum Thema Mittelstand einzurei-
chen. Eine hochkarätig besetzte Jury aus Jour-
nalisten und Medienfachleuten wird dann in
einem mehrstufigen Verfahren die Gewinner aus
den Bereichen Print, Online, TV und Hörfunk
ermitteln. Auch einen Nachwuchspreis wird
es wieder geben, für den sich alle Teilnehmer
automatisch qualifizieren, die bis zum Einsende-
schluss nicht älter als 30 Jahre sind. Den Vorsitz
der Jury übernimmt zum wiederholten Male
Martin Küper, Redaktionsleiter „Wirtschaft &
Verbraucher“ vom rbb Fernsehen.
Über die Jahre nahm das Interesse am Medien-
preis Mittelstand stetig zu. Bis Ende 2012 werden
mehr als 150 Einsendungen erwartet. Glückli-
cherweise entwickelte sich parallel dazu auch
die Technik weiter. Mussten in den ersten Jah-
ren noch stapelweise Einsendungen postalisch
an die Jurymitglieder verschickt werden, kön-
nen Beiträge und Bewerbungsunterlagen heute
unter www.medienpreis-mittelstand.de bequem
hochgeladen werden. Auch die Bewertungen
geben die Juroren per Knopfdruck am Compu-
ter ab. Zumindest in der Vorauswahl. Die finale
Entscheidung, wer die Gewinner in den einzel-
nen Kategorien sind, wird auch weiterhin ana-
log getroffen. In großer Runde diskutieren die
Experten über die Qualität der Einsendungen
und streiten teilweise energisch für ihre Favori-
ten.
Mitmachen lohnt sich auch 2012 wieder. Den
Gewinnern in den genannten Kategorien win-
ken jeweils 2.000 Euro Preisgeld.
www.medienpreis-mittelstand.de
52002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
Den Mittelstand verstehen
D er Mittelstand ist das Rückgrat der deut-
schen Wirtschaft und Motor für Wachs-
tum und Beschäftigung.
Diese Aussage lässt sich mit beeindruckenden
Zahlen unterlegen. 99,7 Prozent aller Unterneh-
men in Deutschland sind Mittelständler. Nahezu
drei Viertel der Arbeitsplätze werden allein in
diesem Bereich gestellt. Zudem lernen 80 Pro-
zent der Auszubildenden in kleinen und mittle-
ren Unternehmen. Insgesamt zählt Deutschland
knapp vier Millionen Selbstständige und mit-
telständische Unternehmerinnen und Unter-
nehmer in Handwerk, industriellem Gewerbe,
Handel, Tourismus, Dienstleistungen und freien
Berufen. Diese erzielen 39 Prozent der steuer-
pflichtigen Umsätze und tragen 51 Prozent zur
Nettowertschöpfung aller Unternehmen bei.
Der Mittelstand ist in Deutschland wie folgt de-
finiert: Dazu zählen Unternehmen mit einem
Jahresumsatz von weniger als 50 Millionen Euro
und mit bis zu 500 Beschäftigten.
Doch welche Produkte und Dienstleistun-
gen verbergen sich hinter diesem Begriff? Was
zeichnet den Mittelstandsunternehmer aus
und welchen Fragen stellt er sich täglich? Die-
sem spannenden Feld haben sich die Journalis-
ten verschrieben. Sie stellen in ihren Beiträgen
besondere Leistungen und Innovationen, aber
auch Schicksale und außergewöhnliche Ent-
wicklungen dar. Damit sorgen sie für ein besse-
res Verständnis des Mittelstandes und machen
auf Probleme und Potenziale aufmerksam.
Der Medienpreis Mittelstand würdigt dieses En-
gagement seit nunmehr zehn Jahren und zeich-
net auch 2013 wieder herausragende Beiträge
aus den Bereichen Print, Online, TV und Hör-
funk aus. Alle Informationen dazu sind unter
www.medienpreis-mittelstand.de zu finden.
Träger des Preises sind die Wirtschaftsjunioren
Deutschland.
(wbpr_kommunikation)
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Martin Küper
Geboren am 16. Oktober 1962 in Wilhelmshaven. Diplom-Journalist, seit 2003
Redaktionsleiter „Wirtschaft und Verbraucher“ beim rbb-Fernsehen in Pots-
dam, vorher Reporter und Redakteur in der Aktualität beim Ostdeutschen
Rundfunk Brandenburg (ORB) und bei ARD aktuell in Hamburg (Tagesschau,
Tagesthemen). „Was mir beim Medienpreis Mittelstand gefällt: keine beengenden oder richtungswei-
senden Vorgaben, spannendes Themenspektrum, unterschiedlichste Bewerbungen, interessante Jury-
Diskussionen, Blick über den Tellerrand, wirkliche Entdeckungen machen, Talente finden.“
Detlef Gottschling
Geboren am 13. März 1961 in Gera (Thüringen), aufgewachsen in Werder
(Havel), Berufsausbildung mit Abitur, Studium Englisch und Deutsch an der
Humboldtuniversität auf Lehramt, 1985 bis 1987 Lehrer in Potsdam, 1987 bis
1990 Redakteur BNN, 1990 bis 2004 Geschäftsführer mit Prokura und Chef
vom Dienst und Lokalchef Potsdamer Neueste Nachrichten, seit 2004 Leiter der Presseabteilung und
Pressesprecher der IHK Potsdam und Chefredakteur „FORUM“ – Brandenburger Wirtschaftmagazin
der IHK (Potsdam).
Dr. Thomas Klugkist
Geboren in Lübeck und ursprünglich Literaturwissenschaftler, dann Redakteur
beim Hörfunksender „Hundert,6“ in Berlin, Leiter des Wirtschaftsressorts so-
wie stellvertretender Chefredakteur; Wechsel ins PR-Management, leitete die
Kommunikation der deutschen KPN-Tochter Planet Internet, der Wirtschaftsj-
unioren Deutschland im DIHK und der Stuttgarter Klett Gruppe; Geschäftsführer des Friedrich Ber-
lin Verlags, gründete dort die erste bundesweite Kultur-Plattform „kultiversum“, zuletzt Stellvertreter
des Verlegers bei Schott Music in Mainz; mehrere Bücher und Aufsätze, vor allem zu Thomas Mann,
Schopenhauer, Nietzsche und Wagner veröffentlicht.
Vorstellung Jurymitglieder
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Susanne Reinhardt
Geboren am 21. Juli 1961 in Homburg/Saar, Abitur am Staatlichen Mannlich-
Gymnasium in Homburg/Saar, Studium Germanistik und Anglistik an der
Hochschule des Saarlandes in Saarbrücken, Abschluß Magister Artium; Volon-
tariat beim Saarländischen Rundfunk (SR), Redakteurin, Reporterin, Modera-
torin beim SR; Erich-Voltmer-Preis für junge Journalistinnen und Journalisten und Kurt-Magnus-
Preis der ARD für Trabbi-Reportagereise durch die DDR „Von der Ostsee bis zum Erzgebirge“, seit
1995 beim Inforadio von SFB und ORB (heute RBB), Chefin vom Dienst.
Dr. Peter Strunk
Geboren am 01. September 1955 in Frankfurt/Main. Studium der Geschich-
te und Politologie an der Freien Universität Berlin, 1981/82 „Visiting Scho-
lar“ an der Stanford University, USA, 1989 Promotion zum Dr. phil. an der
FU-Berlin, 1985 bis 1988 freier Autor für den Harenberg-Verlag, Dortmund,
1988 bis 1997: Referent für Öffentlichkeitsarbeit bei der AEG in Frankfurt/Main, 1997 bis 1999: Pres-
sesprecher der IHK Cottbus. Seit 1999 Bereichsleiter Kommunikation der WISTA-MANAGEMENT
GMBH (Betreibergesellschaft des Wissenschafts- und Technologieparks Berlin Adlershof)
Manuela Kasper-Claridge
Geboren am 26. Oktober 1959 in Berlin, 1978 Abitur, danach Studium Volks-
wirtschaft und Soziologie an der Freien Universität Berlin; Abschluss 1984 mit
Diplom, 1985 bis 1986: Volontariat beim Sender Freies Berlin (SFB), 1986 bis
1988: Trainerin für Fernsehredakteure und Regisseure, 1988 bis 1992: Redak-
teurin RIAS-TV; Schwerpunkte der Berichterstattung über die Wiedervereinigung Deutschlands,
Mittel- und Osteuropa; zeitweise in Washington, D.C., 1992 bis 1998: Redakteurin Deutsche Welle
Fernsehen Bereich: Aktuelles und Wirtschaft; aktuell Leiterin der Hauptabteilung Wirtschaft, Multi-
mediadirektion Global bei der Deutschen Welle.
Dr. Mathias Richter
Geboren am 19. Juli 1960 in Stuttgart, Studium der Philosophie, Politikwissen-
schaften und Empirischen Kulturwissenschaften in Tübingen, Paris und Frank-
furt am Main. Mitte der 80er bis Mitte der 90er Jahre freier Autor und Journalist,
u.a. für Stadtmagazine sowie für Tageszeitungen wie das Schwäbische Tagblatt
in Tübingen, die Heilbronner Stimme und die Berliner taz. Seit 1996 Wirtschaftsredakteur der Mär-
kischen Allgemeinen Zeitung, seit 1998 Leiter der Wirtschaftsredaktion.
8 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
Corinna Trips
Studium der Politik- und Literaturwissenschaften in Mainz, Lausanne, Bonn
und Paris, dann im Rahmen eines Stipendiums der französischen Regierung
in der französischen Nationalversammlung tätig, anschließend Volontariat und
Redakteurin bei der RHEINPFALZ in Ludwigshafen, ab 2002 Pressereferentin
in der CDU/CSU-Bundestagsfraktion und seit 2007 stellvertretende Geschäftsführerin und Presse-
sprecherin der Wirtschaftsjunioren Deutschland, dem bundesweit größten Verband junger Unter-
nehmer und Führungskräfte. Corinna Trips ist Altstipendiatin der Konrad-Adenauer-Stiftung.
Rolf Westermann
Rolf Westermann arbeitete ab 1989 bei der Deutschen Presse-Agentur (dpa). Nach dem Vo-
lontariat in Nordrhein-Westfalen war er Redakteur in Mainz, danach Chef vom Dienst im
Landesbüro Frankfurt a.M., später verantwortete er das Tagesgeschäft in Rheinland-Pfalz
und im Saarland, dann Leitung des Landesbüros in Leipzig. Ende 2004 wurde er Landesbü-
roleiter für die dpa im gesamten Osten Deutschlands. Seit Mitte 2012 ist Westermann stellvertretender Chefredak-
teur der dapd Nachrichten GmbH.
Jana Göbel
Jana Göbel ist Redakteurin beim Rundfunk Berlin-Brandenburg (rbb). Die
Diplom-Betriebswirtin besuchte die Deutsche Journalistenschule in München
und arbeitete nach dem Abschluss für die Berliner Zeitung und den SFB. 1993
wurde sie Redakteurin beim ORB in Potsdam. Hier arbeitete sie als Reporterin
und Chefin vom Dienst beim täglichen TV-Regionalmagazin „Brandenburg aktuell“, zugleich war sie
viele Jahre für die Wirtschafts-Berichterstattung der Sendung verantwortlich. Ab 2008 für zwei Jahre
Wechsel nach Hamburg zu ARD aktuell (Tagesschau, tagesthemen). Heute ist sie im Reporterpool
des RBB für bi-und trimediale Berichterstattung zuständig. Sie verantwortet vor allem recherche-
aufwändige Themen und realisiert Reportagen, Magazinbeiträge sowie tagesaktuelle Berichte. Die
Themen setzt sie innerhalb des RBB parallel für Fernsehen, Radio und Online um.
Der Juryvorsitzende Martin Küper (r.) und Dr. Peter Strunk (l.) gratulieren dem Journalisten Frank Wörner.
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Ausschreibung
„Medienpreis Mittelstand“ geht in die zehnte Runde
Die Bewerbungsfrist endet am 31. Dezember 2012! Allgemeines zum Wettbewerb
Z ur Teilnahme sind alle Journalisten des
Bundesgebietes aufgerufen, die sich in
den Bereichen Print, TV, Online und Hörfunk
mit dem Mittelstand beschäftigen. Zugelassen
wird ein Beitrag pro Bewerber. Journalisten, die
bis zum Einsendeschluss nicht älter als 30 Jahre
sind, qualifizierten sich zudem für den Nach-
wuchspreis.
Neben der Kurzvita und den journalisti-
schen Arbeitsschwerpunkten ist ein nach dem
1. Januar 2012 veröffentlichter Beitrag zum
Thema Mittelstand einzureichen. Nach der
Online-Registrierung stehen dem Bewerber
Möglichkeiten zum Upload von pdf- bzw. mpeg-
Dateien zur Verfügung. Bewerber von Hör-
funk- bzw. TV-Beiträgen müssen zusätzlich das
vollständige Textmanuskript sowie die Anmo-
deration einreichen. Einsendeschluss ist der 31.
Dezember 2012.
Einsendeschluss - wie geht es weiter?
Im Frühling 2013 tritt eine hochkarätig besetzte
Jury mit Vertretern aus Wirtschaft und Wirt-
schaftsjournalismus zusammen. In einem zwei-
stufigen Verfahren ermittelt sie die Preisträger
der jeweiligen Kategorien. Bei der Bewertung
berücksichtigt die Jury folgende Kriterien: Rele-
vanz des Themas, Qualität der Recherche und
journalistische Qualität. Die vergebenen Punkte
werden am Ende im Verhältnis 30/30/40 Prozent
gewichtet. Die Preisverleihung findet im Mai
2013 in Berlin statt.
Teilnahmebedingungen
Zugelassen werden einzelne Beiträge. Jeder der
Wettbewerbsteilnehmer darf nur einen Bei-
trag einreichen. Es werden nur Beiträge aus
den Bereichen Print, Online, Hörfunk und TV
berücksichtigt, die ab dem 1. Januar 2012 nach-
weislich veröffentlicht wurden. Anmelde- und
Einsendeschluss ist der 31. Dezember 2012. Ent-
scheidend ist der Zugang der Anmeldung und
des Beitrags beim Veranstalter des Journalis-
tenwettbewerbs. Später oder unvollständig ein-
gereichte Beiträge können leider keine Berück-
sichtigung finden. Die Teilnehmer erklären sich
mit der Veröffentlichung bzw. Ausstrahlung der
eingereichten Beiträge im Rahmen der Doku-
mentation des Wettbewerbs u.a. bei der Preisver-
leihung in Berlin und im Internet einverstanden.
www.medienpreis-mittelstand.de
Der Besucher, der an diesem
sonnigen Nachmittag das
lichtdurchflutete Chef-Büro
im sechsten Stock des Be-
luga-Towers betritt, trägt ei-
nen teuren Anzug und ein jo-
viales Lächeln. Er grüßt
freundlich, legt die Hand
auf den Unterarm von Niels Stolberg, er-
kundigt sich nach dessen Familie. Die bei-
den Herren kennen sich schon eine Weile.
Hermann Dambach vertritt den US-Kapital-
investor Oaktree Capital Management in
Deutschland. Oaktree ist neuer Geldgeber
und mächtiger Mit-Gesellschafter der von
Stolberg gegründeten Reederei.
Das Treffen ist geplant und im Terminka-
lender vermerkt. Der Oaktree-Mann will
die anstehende Restrukturierung der Ree-
derei mit Stolberg besprechen. Er hat seine
Anwälte dazu mitgebracht. Nichts Beson-
deres, reine Routine. Stolberg folgt ihm in
das Konferenzzimmer. Begleitet wird er
von seinem Anwalt.
Kaum hat der Reeder Platz genommen,
ist es mit der Freundlichkeit vorbei. Dam-
bach hat seine sechs Anwälte links und
rechts von sich positioniert. Sie kommen so-
fort zur Sache. Packen Papiere auf den
Tisch. Bilanzauszüge, Rechnungen, ausge-
druckte E-Mails. Es geht um Betrug, Fäl-
schung und kriminellen Handlungen. Mil-
lionensummen schwirren durch den Raum.
Brüllend nehmen die Anwälte Stolberg in
die Zange.
Der 50-Jährige wird weiß im Gesicht,
sackt in sich zusammen. Der Mann an sei-
ner Seite will sogar den Notarzt rufen. Zu ei-
ner Antwort ist Niels Stolberg in diesem
Moment nicht mehr fähig, auch nicht zu Wi-
derspruch. Sein Anwalt bleibt stumm.
Als Stolberg ultimativ aufgefordert wird,
sofort das Haus – seine Reederei – zu verlas-
sen, steht er auf und geht. Nach 15 Jahren
Beluga bleiben dem Firmengründer nur
zehn Minuten, um unter strenger Aufsicht
ein paar persönliche Sachen zusammenzu-
packen. Er wird später erzählen, dass er
wie in Trance gehandelt hat, zu keinem kla-
ren Gedanken mehr fähig. Dann wird ihm
der Zugangschip abgenommen, Sicher-
heitsleute geleiten den geschassten Reede-
reichef hinaus. Wie betäubt fährt er nach
Hause und ist vorerst für niemanden mehr
zu sprechen.
Es ist der 1. März 2011. Ein Dienstag. Am
Morgen war Stolberg auf einem Geschäfts-
termin, danach hat er telefoniert und Mee-
tings abgehalten. Es ist ein Tag wie so viele
andere in den Wochen und Jahren zuvor.
Oben im sechsten Stock hat er sein Eck-
büro mit dem großen Schreibtisch und den
roten Ledersofas. Von dort steuert er mehr
als 600 Mitarbeiter in dem imposanten Ree-
dereigebäude am Ufer der Weser. Beim
Blick aus den bodentiefen Panoramafens-
tern scheint es fast ein bisschen so, als ob
ihm die historische Altstadt mit den Spei-
cherfassaden und den Zwillingstürmen des
Doms zu Füßen liege. Stolberg sieht gern hi-
naus. Er genießt seinen Aufstieg, für den
die neue Unternehmenszentrale ein stein-
gewordenes Symbol ist.
Der Sohn eines Lotsen ist zu Bremens er-
folgreichstem Reeder geworden. Er hat
seine Firma binnen 15 Jahren zum globa-
len Marktführer für Schwerguttransporte
gemacht. Er hat die Stadt und ihre hansea-
tisch zurückhaltende Kaufmannschaft mit
seiner unkonventionellen Art erst über-
rascht, dann überzeugt. Zur größten Flotte
Bremens mit 72 Schiffen kommen die
höchsten gesellschaftlichen Weihen.
Er ist Schaffer und Eiswettgenosse, sitzt
im Aufsichtsrat des Fußballvereins Werder
Bremen, fördert Hochschulen, Kunst und
soziale Projekte mit Millionenbeträgen. Er
ist ganz oben angekommen.
Doch Stolberg ist unruhig. Die Öffentlich-
keit erfährt in diesen Tagen nur, dass er um
ein von Piraten entführtes Schiff bangt und
alles daran setzt, es freizubekommen. Von
den sich anbahnenden Problemen bei der
Reederei und der inneren Gemütsverfas-
sung des Unternehmers ahnt sie nichts.
Seit Wochen hat Stolberg keine Verträge
mehr unterschrieben. Und das in Zeiten, in
denen es seiner Reederei erstmals in ihrer
Geschichte schlecht geht. Schon das Jahr
2009 endet mit einem Minus im operativen
Geschäft. 2010 war noch schlimmer. Das
Jahr 2011 hat kaum besser angefangen.
Stolberg ist 15 Jahre auf einer Woge des Er-
folgs geritten und ist es gewohnt, über die
verdienten Millionen zu verfügen, wie er
will. Schon vor diesem Dienstag ist er nicht
mehr Herr im eigenen Hause. Oaktree hat
das Kommando übernommen.
Anfangs sind beide Seiten von der Zu-
sammenarbeit schwer begeistert. Oaktree,
in Deutschland bis dahin bei einem Verpa-
ckungsmittelunternehmen, einer Yacht-
Manufaktur und einem Speiseeis-Herstel-
ler aktiv, wittert ein neues und renditeträch-
tiges Geschäft bei der aufstrebenden Bre-
mer Reederei. Und Stolberg schwärmt gera-
dezu von der Professionalität der Finanzex-
perten, die seiner stetig wachsenden Be-
luga die fehlenden Firmenstrukturen ver-
passen sollen. Vor allem aber braucht er
Oaktree, um sein großes Neubaupro-
gramm und den teuren Einstieg in den Off-
shore-Markt zu finanzieren. Im Jahr 2009,
inmitten einer weltweit anhaltenden Rezes-
sion und der schwersten Schifffahrtskrise
der Nachkriegszeit, ist bei Banken und an-
deren Schiffsfinanzierern kein Geld mehr
zu bekommen. Oaktree ist der Partner, den
Stolberg für seine kühnen Pläne braucht.
Die anfängliche Begeisterung füreinan-
der ist aber schnell verflogen. Ohne Zustim-
mung der Amerikaner läuft schon seit
Ende Januar bei Beluga nichts mehr. Denn
die Reederei wirft nicht ab, was erhofft war.
Nun drängen die Oaktree-Manager kom-
promisslos darauf, das Unternehmen effek-
tiver zu machen und Kosten zu sparen. Stol-
berg hat sich darauf eingelassen, weil auch
er keine Alternative dazu sieht. In der Krise
fehlen die Frachtaufträge. Die Einnahmen
decken die immensen Ausgaben nicht
mehr. Ständig gibt es finanzielle Engpässe.
Die nötige Restrukturierung des Geschäfts
will der Bremer aber auf seine, auf die han-
seatisch-behutsame Art machen. Den Eig-
nern der von ihm gecharterten Schiffe, die
für eine gewisse Zeit Verzicht üben sollen,
will er einen späteren Ausgleich anbieten.
So hatte er es 2009 und 2010 auch gemacht.
Fortsetzung auf der nächsten Seite
VON KRISCHAN FÖRSTER
DER BELUGA-KRIMI: VOM EINSTIEG DES US–FINANZINVESTORS OAKTREE BIS ZUM FALL VON NIELS STOLBERG
DerUntergang
einerReederei
Viele Jahre sehr erfolgreich, hat Beluga-Gründer Niels Stolberg innerhalb weniger Wochen alles verloren: seine Reederei, sein Vermö-
gen, seine Reputation. Er wird beschuldigt, den US-Finanzinvestor Oaktree mit falschen Zahlen getäuscht zu haben. FOTO: FÖRSTER
5
25. JUNI 2011S O N N A B E N D
DossierOaktree dagegen will eine Rosskurohne Rücksichtnahme. Und die Fi-nanzmanager fragen sich langsam,warum bei Beluga ständig neue Fi-nanzlöcher gestopft werden müs-
sen. Auch deswegen hat Dambach das Tref-
fen anberaumt. Dass es nicht mehr darum
geht, einen gemeinsamen Kurs abzustecken,
sondern um ein dramatisches Finale, weiß
nur der Oaktree-Mann. Stolberg ist ahnungs-
los. Wenig später ist er suspendiert.Was genau bei Beluga passiert, wissen zu
diesem Zeitpunkt nur einige wenige Einge-
weihte. Die Öffentlichkeit erfährt nur: Stol-
berg hat sich aus persönlichen Gründen beur-
lauben lassen. Der neue Chef ist nun Oak-
tree-Vizepräsident Roger Iliffe, seit Oktober
bereits als Restrukturierungsbeauftragter im
Haus. Er wird neuer CEO – Chief Executive
Officer, zu deutsch: Geschäftsführer. Damit
übernehmen die Amerikaner endgültig das
Kommando bei Beluga. Stolberg hat ab sofort
Hausverbot.Und nicht nur das: Einen Tag nach seinem
Rausschmiss zeigt ihn Oaktree bei der Bre-
mer Staatsanwaltschaft an. Der Vorwurf: Be-
trug und unrichtige Darstellung von Bilan-
zen. Mit Stolberg werden weitere Führungs-
kräfte der Reederei suspendiert. Hauptsäch-
lich aus der Befrachtungsabteilung und aus
dem Controlling (Rechnungswesen).Die Bremer Öffentlichkeit ist überrascht.
Sie fragt sich: Was ist bei Beluga, diesem Vor-
zeigeunternehmen, bloß passiert?Zwei Tage darauf verbreitet Oaktree eine
offizielle Erklärung, deren Kernsatz in der
Folge noch unzählige Male wiederholt wird:
Bei der Prüfung der Geschäftszahlen, heißt in
der Stellungnahme, „wurde Oaktree auf fi-
nanzielle Unregelmäßigkeiten im Hinblick
auf Umsatz und Liquidität des Unterneh-
mens aufmerksam“. Am selben Tag kündigt
Oaktree-Deutschland-Chef Dambach in ei-
nem Telefongespräch mit dem WESER-KU-
RIER eine „fundamentale finanzielle Sanie-
rung“ der Reederei an. Sie soll auf ihr Kernge-
schäft, die Schwergutschifffahrt, zurückge-
führt werden. „Wir werden Beluga mit erheb-
lichen Ressourcen unterstützen, um das Un-
ternehmen zu stabilisieren und zu stärken.“
Oaktree sei nicht angetreten, um Probleme
zu machen, sondern um sie zu lösen, sagt er
in seinem freundlich-hessischem Dialekt.
Gern wolle man auch mit dem Bremer Senat
demnächst alles besprechen.Doch keine zwei Wochen später rollt eine
gewaltige Insolvenzwelle über das Unterneh-
men hinweg. In atemberaubendem Tempo
zerfällt Beluga zu einem einzigen Scherben-
haufen. Gerade einmal drei Monate nach
Stolbergs Abgang ist das Ende der einstigen
Erfolgsreederei besiegelt. Nicht nur rund 600
Mitarbeiter, die ihren sicher geglaubten Job
verlieren, sind geschockt. Auch die vielen
Ausbildungs-, Sport- und Kulturprojekte, die
von Stolberg finanziert werden, stehen vor
dem Aus. Die Öffentlichkeit verfolgt fas-
sungslos, dass Beluga binnen weniger Tage
wie ein Kartenhaus in sich zusammenstürzt.
Vor ihren Augen spielt sich ein Wirtschafts-
krimi ab, wie ihn die Stadt seit dem Zusam-
menbruch des Bremer Vulkan 15 Jahre zuvor
nicht mehr erlebt hat.Nun zieht der vom Amtsgericht einge-
setzte Insolvenzverwalter Edgar Grönda in
Stolbergs verwaistes Büro ein. Die roten Le-
dersofas werden zur Seite gerückt, an glei-
cher Stelle steht jetzt ein großer Arbeitstisch.
Zehn Wochen lang prüft das Bremer Anwalts-
team Geschäftsunterlagen und Finanzbe-
richte. Anschließend spricht Grönda von ei-
ner „Kriminalinsolvenz“ und einem nur
schwer durchschaubaren Geflecht aus Dut-
zenden von Gesellschaften bei Beluga. Eine
Fortführungschance sieht er nicht mehr für
das angeschlagene Unternehmen.Für Oaktree ist der Schuldige an der Krise
ohnehin ausgemacht: Niels Stolberg. In ei-
nem 23-seitigen Dossier, das Mitte März an
die Geschäftspartner von Beluga versandt
wird, haben die Oaktree-Anwälte aufgelis-
tet, was sie dem Firmengründer vorwerfen.
Ab Mitte 2009 soll bei der Befrachtungsabtei-
lung Beluga Chartering damit begonnen wor-
den sein, fiktive Umsätze zu erfassen und aus-
zuweisen, um die Bilanz zu schönen. Zu die-
sem Zweck sollen Luftbuchungen getätigt
und Scheinrechnungen an fünf Briefkasten-
firmen in Panama und auf den Britischen
Jungferninseln geschrieben worden sein.
Gut 130 Millionen Euro seien so fälschlich
auf der Einnahmeseite verbucht worden.
Ein Großteil der Scheinrechnungen wurde
offenbar aus anderen Kassen beglichen, ver-
mutlich unter anderem durch sogenannte
„kick backs“, in der Schifffahrt nicht unüb-
lich. Mit chinesischen Werften, auf denen
neue Schiffe gebaut wurden, hätte Stolberg
demnach vereinbart, einen Teil des Kaufprei-
ses, etwa die letzte Rate in Höhe von zehn
Prozent, über einen Mittelsmann an ihn zu-
rück zu überweisen. Weitere 40 Millionen
soll er privat aus seiner auf Spiekeroog ansäs-
sigen Vermögensverwaltung ins Unterneh-
men gepumpt haben.Anderes war allerdings nicht auszuglei-
chen: Treibstoffbestände sollen laut Oaktree
zu hoch deklariert worden sein. Das sei aufge-
fallen, als ein Teil verkauft werden sollte, um
Geld flüssig zu machen. Und das Orderbuch,
das die zu erwartenden Geschäfte und Ein-
nahmen ausweist, soll mit gefälschten Aufträ-
gen ebenfalls aufgebläht worden sein.Eine Woche nach seinem erzwungenen
Ausstieg meldet sich der Reeder erstmals zu
Wort: „Ich werde mich den Vorwürfen stel-
len.“ Eine weitere Woche später, am Mitt-
woch, den 16. März, betritt Stolberg um 9 Uhr
in Begleitung seines Anwalts Hanns Feigen
das Haus der Staatsanwaltschaft Bremen. In
einer gut zwei Stunden dauernden Verneh-
mung räumt er einen Teil der Vorwürfe ein.
Details werden nicht bekannt. Gerüchte
schwirren durch die Stadt. Dass es Manipula-
tionen gab, gilt als sicher. In welchem Um-
fang und mit welchen Folgen, ist unklar.
Stolberg betont immer wieder, dass es ihm
immer nur um das Unternehmen und die Ar-
beitsplätze gegangen ist. Einen persönlichen
Vorteil hat er sich, soweit bislang bekannt,
nicht verschafft.Ohne die geschönten Bilanzen hätte er ver-
mutlich keine Bankkredite mehr bekommen.
Und Oaktree wäre nicht Investor und Gesell-
schafter bei Beluga geworden. Jetzt aber füh-
len sich die Manager des US-Kapitalfonds
massiv getäuscht und hintergangen – und
schlagen mit aller Wucht zurück. Mit öffentli-
chen Auftritten und Äußerungen hält sich
der Finanzinvestor zwar zurück. Dafür
schickt er ein ganzes Heer von Anwälten ge-
gen seinen ehemaligen Partner ins Feld.
Nach der Strafanzeige will Oaktree Stol-
berg nun auch für das investierte Geld haft-
bar machen. Vor Gericht erwirken die Oak-
tree-Anwälte fünf Dutzend Arrestbeschlüsse
in Höhe von 130 Millionen Euro gegen Stol-
bergs Privatvermögen. Gerichtsvollzieher
kleben Pfandsiegel auf sämtliche bekannten
Besitztümer des Reeders: Häuser in Dreiber-
gen, dem Hauptwohnsitz, und auf Spieker-
oog, wo Stolberg sich ein privates Urlaubsdo-
mizil und ein kleines Firmenimperium mit ei-
nem Hotel, Ferienwohnungen und Restau-
rants geschaffen hat. Desgleichen seine Fir-
men und diversen Beteiligungen. Selbst auf
seinen Emil-Nolde-Bildern und auf dem ge-
liebten Klavier der ältesten Tochter prangt
nun der Kuckuck.Wo auch immer mit Stolbergs Geld han-
tiert oder gebaut wird, kommen alle Aktivitä-
ten schlagartig zum Erliegen. In Elsfleth, wo
mit Beluga-Hilfe ein Maritimes Kompetenz-
zentrum und ein Offshore-Ausbildungszen-
trum entstehen sollen. In Oldenburg, wo Stol-
berg dem Handballverein ein Internat für
den Nachwuchs finanziert hat. Und in Drei-
bergen, auf seinem Privatgrundstück.Es liegt abseits der Hauptverkehrsstraße,
versteckt hinter einer dichten Hecke. Wie ein
schmales Handtuch verläuft es entlang einer
Kuhweide bis zum Ufer des Zwischenahner
Meeres und endet an einem massiven Holz-
steg. Im mannshohen Grillofen liegt unbe-
nutzte Holzkohle. Eine ländliche Idylle, die
Stolberg für seine Familie gefunden hat.
Hier, eine knappe Autostunde von Bremen
entfernt, hat er Ruhe und Ausgleich nach den
langen Tagen bei Beluga gefunden. In Drei-
bergen sind die drei Töchter aufgewachsen,
bodenständig und nahe der Natur.Stolberg wollte hier ein neues Haus bauen,
nachdem das alte marode geworden war und
abgerissen werden musste. Im Rohbau war
es fertig. Groß und solide, aber alles andere
als eine Villa, wie immer kolportiert wird.
Jetzt ist das Gras rings um die Baustelle knie-
hoch emporgeschossen, weil es seit Wochen
nicht mehr gemäht wurde. Ungestört von
Menschen hoppeln Hasen herum. Die Bauar-
beiter sind verschwunden. Und auch Stol-
berg wird hier nicht mehr einziehen.Nach der Reederei muss auch ihr Gründer
und einstiger Chef in die Insolvenz. Das
Grundstück samt halbfertigem Haus in Drei-
bergen soll nun ebenso verkauft werden wie
sein Spiekeroog-Imperium, ein Ferienhaus
in Spanien, seine Unternehmen wie das Res-
taurant „Outer Roads“ oder Beteiligungen,
sofern diese noch was wert sind. Und alles an-
dere. Stolberg hat persönlich für Millionen-
kredite gebürgt, nun stellen die Gläubiger
ihre Forderungen. Auch seine Anwälte wol-
len bezahlt werden.Die vergangenen Wochen haben bei Stol-
berg Spuren ins Gesicht gegraben. Die Au-
gen blicken müde, die Ringe darunter sind
tief, die Schläfen stark ergraut. Um die Mund-
winkel liegt ein herber Zug. In Gestik und
Tonfall erkennt man noch den Reeder, der
viele Leute mit seinem ansteckenden Enthu-
siasmus begeistern konnte. Jetzt aber ist der
50-Jährige abrupt abgebremst worden. Er
kann nicht mehr bestimmen, dirigieren, moti-
vieren. Sein Leben, sein Alltag wird von ande-
ren diktiert. Er kämpft. Mit seinem Absturz,
mit Schuldgefühlen und, erstmals vielleicht
im Leben, mit Selbstzweifeln.Von seinen privaten Besitztümern hat er
sich gedanklich schon verabschiedet. „Reich-
tum war mir eigentlich nie wichtig“, sagt er.
Anderes schmerzt ihn weit mehr. Sein Le-
benswerk, auf das er stolz war und stolz sein
konnte, löst sich in Luft auf. Und ebenso sein
guter Ruf als Unternehmer und Förderer. Spä-
testens seit ein Oldenburger Zivilrichter, ob-
wohl mit dem Einspruch gegen die Arrestbe-
scheide befasst, augenscheinlich seine Kom-
petenzen überschritt, indem er den Betrug
bei Beluga angeblich als erwiesen darstellte,
hat sich in der Öffentlichkeit der Eindruck
verfestigt, dass Stolberg schuld an der gan-
zen Misere ist.Dabei hat die Staatsanwaltschaft ihre Er-
mittlungen noch gar nicht abgeschlossen. Be-
stätigt hat sie bis dahin nur, dass sich der Ver-
dacht der Täuschung erhärtet hat. Betrug ist
bislang nicht nachgewiesen. Juristisch ist das
ein gewaltiger Unterschied. Die Fälschung
von Bilanzen wäre in jedem Fall ein kriminel-
les Delikt. Stolberg muss wohl deshalb damit
rechnen, dass Anklage gegen ihn erhoben
wird. Die Höhe des Strafmaßes in einem mög-
lichen Prozess wird entscheiden, ob und in
welchem Ausmaß ein Vermögensschaden
entstanden ist. Und davon hängt ab, ob Stol-
berg auf Bewährung und zu einer happigen
Geldstrafe verurteilt wird oder eine Haft-
strafe antreten muss, wie es das Gesetz in
schweren Fällen vorsieht. Doch all das ist
noch offen.Im November 2010 feiert Stolberg noch mit
Familie und Freunden auf Spiekeroog seinen
50. Geburtstag. Sein schönstes Geschenk:
ein Buch voll mit Widmungen, Lob und Dank-
sagungen, geschrieben von Weggefährten,
Mitarbeitern und Geschäftsfreunden. Die
Stimmung in der Geburtstagsrunde ist heiter
und unbeschwert. An diesem Abend glaubt
er noch daran, die wirtschaftliche Krise und
auch die aufkeimende Missstimmung bei
Oaktree abwettern zu können. Die Existenz
der Reederei und auch seine eigene hält er
nicht für gefährdet.Ein fataler Irrtum. Vier Monate später hat
er alles verloren. Seine Reederei, sein Vermö-
gen, zu größten Teilen auch seine Reputation
und die mühsam errungene gesellschaftliche
Anerkennung.Es ist ein rasanter Absturz des eben noch
gefeierten Unternehmers und Förderers von
Sport, Kultur und sozialen Projekten. Die
Branche ist sicher, dass sich Stolberg am
Ende überschätzt und schwer verhoben hat.
Es hatte vor Jahren schon Warnungen gege-
ben, er möge das Wachstum abbremsen und
sein Unternehmen lieber neu ordnen. Stol-
berg schlägt den Rat in Wind. Ein milliarden-
schweres Neubau-Programm, das Experten
für viel zu teuer halten, wird für Beluga zum
größten Problem.Die Schwierigkeiten beginnen 2009. Im
Jahr zuvor präsentiert Stolberg noch die
beste Bilanz der Unternehmensgeschichte,
mit gut 400 Millionen Euro Umsatz und ei-
nem operativen Gewinn von fast 70 Millio-
nen Euro, die Reederei zieht mit 500 Mitarbei-
tern in die neue Unternehmenszentrale auf
dem Bremer Teerhof. Es ist das letzte gute
Jahr. Wie erwartet, wird der Schwergut-
Markt gegenüber anderen Segmenten in der
Schifffahrt erst mit Verzögerung von der Wirt-
schaftskrise heimgesucht, weil etliche Groß-
aufträge noch abzufahren sind. Dann aber
bleiben neue Projekte aus, die Schere zwi-
schen Ausgaben und Einnahmen beginnt
sich gefährlich zu öffnen.Öffentlich wird das nicht wahrgenommen.
Doch die Beluga-Schiffe, weltweit unter-
wegs, verdienen nicht mehr genug Geld, um
die hoch abgeschlossenen Charterraten be-
zahlen zu können. Und es reicht erst recht
nicht, um das nötige Eigenkapital für die vie-
len bestellten Schiffe aufzubringen. Bereits
im Frühjahr 2009 versucht Stolberg deshalb
unter den Rettungsschirm der Kreditanstalt
für Wiederaufbau (KfW) zu schlüpfen und
n Die Beluga Shipping GmbH wurde im De-
zember 1995 in Bremen gegründet. 1998
wurde das erste eigene Schiff in Dienst ge-
stellt. In den folgenden Jahren wuchs das Un-
ternehmen rasch. Zuletzt fuhren 72 Mehr-
zweck-Schwergutfrachter für Beluga. Die
Reederei war mit 15 Niederlassungen welt-
weit vertreten und beschäftigte allein in Bre-
men 670 Mitarbeiter. Im Jahr 2008 wurde ein
Umsatz von 415 Millionen bei einem Gewinn
von 68 Millionen Euro erzielt. Als Schwer-
gut-Reederei transportierte Beluga sperriges
und schweres Stückgut wie Anlagenkompo-
nenten, Windräder oder Aggregate für die In-
dustrie. Im Juni wurde die neue Reedereige-
bäude auf dem Bremer Teerhof bezogen, ein
gutes Jahr später erfolgte der Einstieg des
US-Investors Oaktree bei Beluga.
Das Firmengebäude der ehemaligen Beluga-Reederei auf dem Teerhof in Bremen. Jetzt arbeiten dort nur noch 65 Menschen, die das Unternehmen endgültig
Roger Iliffe, Oaktree-Vize-Präsident und ehemali-
ger Beluga-Geschäftsführer. FOTO: KOCH
DER BELUGA-KRIMI: VOM EINSTIEG DES US–FINANZINVESTORS OAKTREE BIS ZUM FALL VON NIELS STOLBERG + + +
Beluga Shipping – Bremens einstige Vorzeige-Reederei
„Wir werden Beluga miterheblichen Ressourcenunterstützen.“Hermann Dambach (Oaktree) im März 2011
7
Dossier
demnach vereinbart, einen Teil des Kaufprei-
ses, etwa die letzte Rate in Höhe von zehn
Prozent, über einen Mittelsmann an ihn zu-
rück zu überweisen. Weitere 40 Millionen
soll er privat aus seiner auf Spiekeroog ansäs-
sigen Vermögensverwaltung ins Unterneh-
men gepumpt haben.Anderes war allerdings nicht auszuglei-
chen: Treibstoffbestände sollen laut Oaktree
zu hoch deklariert worden sein. Das sei aufge-
fallen, als ein Teil verkauft werden sollte, um
Geld flüssig zu machen. Und das Orderbuch,
das die zu erwartenden Geschäfte und Ein-
und einstiger Chef in die Insolvenz. Das
Grundstück samt halbfertigem Haus in Drei-
bergen soll nun ebenso verkauft werden wie
sein Spiekeroog-Imperium, ein Ferienhaus
in Spanien, seine Unternehmen wie das Res-
vieren. Sein Leben, sein Alltag wird von ande-
ren diktiert. Er kämpft. Mit seinem Absturz,
mit Schuldgefühlen und, erstmals vielleicht
im Leben, mit Selbstzweifeln.Von seinen privaten Besitztümern hat er
sich gedanklich schon verabschiedet. „Reich-
tum war mir eigentlich nie wichtig“, sagt er.
Anderes schmerzt ihn weit mehr. Sein Le-
benswerk, auf das er stolz war und stolz sein
konnte, löst sich in Luft auf. Und ebenso sein
guter Ruf als Unternehmer und Förderer. Spä-
strafe antreten muss, wie es das Gesetz in
schweren Fällen vorsieht. Doch all das ist
noch offen.Familie und Freunden auf Spiekeroog seinen
50. Geburtstag. Sein schönstes Geschenk:
ein Buch voll mit Widmungen, Lob und Dank-
sagungen, geschrieben von Weggefährten,
Mitarbeitern und Geschäftsfreunden. Die
Stimmung in der Geburtstagsrunde ist heiter
und unbeschwert. An diesem Abend glaubt
er noch daran, die wirtschaftliche Krise und
n Die Beluga Shipping GmbH wurde im De-
zember 1995 in Bremen gegründet. 1998
wurde das erste eigene Schiff in Dienst ge-
stellt. In den folgenden Jahren wuchs das Un-
ternehmen rasch. Zuletzt fuhren 72 Mehr-
zweck-Schwergutfrachter für Beluga. Die
Reederei war mit 15 Niederlassungen welt-
weit vertreten und beschäftigte allein in Bre-
men 670 Mitarbeiter. Im Jahr 2008 wurde ein
Umsatz von 415 Millionen bei einem Gewinn
von 68 Millionen Euro erzielt. Als Schwer-
gut-Reederei transportierte Beluga sperriges
und schweres Stückgut wie Anlagenkompo-
nenten, Windräder oder Aggregate für die In-
dustrie. Im Juni wurde die neue Reedereige-
bäude auf dem Bremer Teerhof bezogen, ein
Beluga Shipping – Bremens einstige Vorzeige-Reederei
Roger Iliffe, Oaktree-Vize-Präsident und ehemali- FOTO: KOCH
VOM EINSTIEG DES US–FINANZINVESTORS OAKTREE BIS ZUM FALL VO
2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand10 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
Diskussion über QualitätInterview mit dem Juryvorsitzenden Martin Küper
MM: Herr Küper, seit wann arbeiten Sie schon in
der Jury zum Medienpreis Mittelstand?
Küper: Ich bin seit 2005 dabei – und seit 2009
der Vorsitzende der Jury
MM: Können Sie sich noch an einen Beitrag aus
Ihrem ersten Jahr erinnern?
Küper: Ich kann mich tatsächlich noch an viele
Beiträge gut erinnern – aber ob sie aus dem
ersten, zweiten oder dritten Jahr stammen,
kann ich jetzt nicht mehr genau unterscheiden.
Vor allem beeindruckt war ich anfangs von den
vielen guten Wirtschaft s-Reportagen in der
FTD-Beilage „enable“ - das waren Porträts und
Hintergrundbeiträge in bemerkenswert konti-
nuierlicher Qualität.
MM: Welche Entwicklung hat der Preis in den
vergangenen zehn Jahren genommen? Haben sich
auch die Beiträge tendenziell geändert?
Küper: Zum einen hat meines
Erachtens die Umbenennung
des Preises vom „Forum Mit-
telstand“ zum „Medienpreis
Mittelstand“ neuen Schwung
gebracht und der zunehmende
Bekanntheitsgrad dazu geführt,
dass die Qualität der eingereich-
ten Beiträge unterm Strich gestie-
gen ist. In den Anfangsjahren
jedenfalls schien mir der Anteil
eher schwacher Einreichungen
höher zu sein.
MM: Ist Ihnen in
all den Jahren ein
Beitrag besonders in
Erinnerung geblie-
ben?
Küper: „Gestat-
ten, Bestatter“ – ein
Film von Klaus Stern
Martin Küper ist seit 2009 der Juryvorstizende des Medi-enpreis Mittelstand es und leitet beim rbb-Fernsehen die Redaktion „Wirtschaft und Verbraucher“.
Der Besucher, der an diesem
sonnigen Nachmittag das
lichtdurchflutete Chef-Büro
im sechsten Stock des Be-
luga-Towers betritt, trägt ei-
nen teuren Anzug und ein jo-
viales Lächeln. Er grüßt
freundlich, legt die Hand
auf den Unterarm von Niels Stolberg, er-
kundigt sich nach dessen Familie. Die bei-
den Herren kennen sich schon eine Weile.
Hermann Dambach vertritt den US-Kapital-
investor Oaktree Capital Management in
Deutschland. Oaktree ist neuer Geldgeber
und mächtiger Mit-Gesellschafter der von
Stolberg gegründeten Reederei.
Das Treffen ist geplant und im Terminka-
lender vermerkt. Der Oaktree-Mann will
die anstehende Restrukturierung der Ree-
derei mit Stolberg besprechen. Er hat seine
Anwälte dazu mitgebracht. Nichts Beson-
deres, reine Routine. Stolberg folgt ihm in
das Konferenzzimmer. Begleitet wird er
von seinem Anwalt.
Kaum hat der Reeder Platz genommen,
ist es mit der Freundlichkeit vorbei. Dam-
bach hat seine sechs Anwälte links und
rechts von sich positioniert. Sie kommen so-
fort zur Sache. Packen Papiere auf den
Tisch. Bilanzauszüge, Rechnungen, ausge-
druckte E-Mails. Es geht um Betrug, Fäl-
schung und kriminellen Handlungen. Mil-
lionensummen schwirren durch den Raum.
Brüllend nehmen die Anwälte Stolberg in
die Zange.
Der 50-Jährige wird weiß im Gesicht,
sackt in sich zusammen. Der Mann an sei-
ner Seite will sogar den Notarzt rufen. Zu ei-
ner Antwort ist Niels Stolberg in diesem
Moment nicht mehr fähig, auch nicht zu Wi-
derspruch. Sein Anwalt bleibt stumm.
Als Stolberg ultimativ aufgefordert wird,
sofort das Haus – seine Reederei – zu verlas-
sen, steht er auf und geht. Nach 15 Jahren
Beluga bleiben dem Firmengründer nur
zehn Minuten, um unter strenger Aufsicht
ein paar persönliche Sachen zusammenzu-
packen. Er wird später erzählen, dass er
wie in Trance gehandelt hat, zu keinem kla-
ren Gedanken mehr fähig. Dann wird ihm
der Zugangschip abgenommen, Sicher-
heitsleute geleiten den geschassten Reede-
reichef hinaus. Wie betäubt fährt er nach
Hause und ist vorerst für niemanden mehr
zu sprechen.
Es ist der 1. März 2011. Ein Dienstag. Am
Morgen war Stolberg auf einem Geschäfts-
termin, danach hat er telefoniert und Mee-
tings abgehalten. Es ist ein Tag wie so viele
andere in den Wochen und Jahren zuvor.
Oben im sechsten Stock hat er sein Eck-
büro mit dem großen Schreibtisch und den
roten Ledersofas. Von dort steuert er mehr
als 600 Mitarbeiter in dem imposanten Ree-
dereigebäude am Ufer der Weser. Beim
Blick aus den bodentiefen Panoramafens-
tern scheint es fast ein bisschen so, als ob
ihm die historische Altstadt mit den Spei-
cherfassaden und den Zwillingstürmen des
Doms zu Füßen liege. Stolberg sieht gern hi-
naus. Er genießt seinen Aufstieg, für den
die neue Unternehmenszentrale ein stein-
gewordenes Symbol ist.
Der Sohn eines Lotsen ist zu Bremens er-
folgreichstem Reeder geworden. Er hat
seine Firma binnen 15 Jahren zum globa-
len Marktführer für Schwerguttransporte
gemacht. Er hat die Stadt und ihre hansea-
tisch zurückhaltende Kaufmannschaft mit
seiner unkonventionellen Art erst über-
rascht, dann überzeugt. Zur größten Flotte
Bremens mit 72 Schiffen kommen die
höchsten gesellschaftlichen Weihen.
Er ist Schaffer und Eiswettgenosse, sitzt
im Aufsichtsrat des Fußballvereins Werder
Bremen, fördert Hochschulen, Kunst und
soziale Projekte mit Millionenbeträgen. Er
ist ganz oben angekommen.
Doch Stolberg ist unruhig. Die Öffentlich-
keit erfährt in diesen Tagen nur, dass er um
ein von Piraten entführtes Schiff bangt und
alles daran setzt, es freizubekommen. Von
den sich anbahnenden Problemen bei der
Reederei und der inneren Gemütsverfas-
sung des Unternehmers ahnt sie nichts.
Seit Wochen hat Stolberg keine Verträge
mehr unterschrieben. Und das in Zeiten, in
denen es seiner Reederei erstmals in ihrer
Geschichte schlecht geht. Schon das Jahr
2009 endet mit einem Minus im operativen
Geschäft. 2010 war noch schlimmer. Das
Jahr 2011 hat kaum besser angefangen.
Stolberg ist 15 Jahre auf einer Woge des Er-
folgs geritten und ist es gewohnt, über die
verdienten Millionen zu verfügen, wie er
will. Schon vor diesem Dienstag ist er nicht
mehr Herr im eigenen Hause. Oaktree hat
das Kommando übernommen.
Anfangs sind beide Seiten von der Zu-
sammenarbeit schwer begeistert. Oaktree,
in Deutschland bis dahin bei einem Verpa-
ckungsmittelunternehmen, einer Yacht-
Manufaktur und einem Speiseeis-Herstel-
ler aktiv, wittert ein neues und renditeträch-
tiges Geschäft bei der aufstrebenden Bre-
mer Reederei. Und Stolberg schwärmt gera-
dezu von der Professionalität der Finanzex-
perten, die seiner stetig wachsenden Be-
luga die fehlenden Firmenstrukturen ver-
passen sollen. Vor allem aber braucht er
Oaktree, um sein großes Neubaupro-
gramm und den teuren Einstieg in den Off-
shore-Markt zu finanzieren. Im Jahr 2009,
inmitten einer weltweit anhaltenden Rezes-
sion und der schwersten Schifffahrtskrise
der Nachkriegszeit, ist bei Banken und an-
deren Schiffsfinanzierern kein Geld mehr
zu bekommen. Oaktree ist der Partner, den
Stolberg für seine kühnen Pläne braucht.
Die anfängliche Begeisterung füreinan-
der ist aber schnell verflogen. Ohne Zustim-
mung der Amerikaner läuft schon seit
Ende Januar bei Beluga nichts mehr. Denn
die Reederei wirft nicht ab, was erhofft war.
Nun drängen die Oaktree-Manager kom-
promisslos darauf, das Unternehmen effek-
tiver zu machen und Kosten zu sparen. Stol-
berg hat sich darauf eingelassen, weil auch
er keine Alternative dazu sieht. In der Krise
fehlen die Frachtaufträge. Die Einnahmen
decken die immensen Ausgaben nicht
mehr. Ständig gibt es finanzielle Engpässe.
Die nötige Restrukturierung des Geschäfts
will der Bremer aber auf seine, auf die han-
seatisch-behutsame Art machen. Den Eig-
nern der von ihm gecharterten Schiffe, die
für eine gewisse Zeit Verzicht üben sollen,
will er einen späteren Ausgleich anbieten.
So hatte er es 2009 und 2010 auch gemacht.
Fortsetzung auf der nächsten Seite
VON KRISCHAN FÖRSTER
DER BELUGA-KRIMI: VOM EINSTIEG DES US–FINANZINVESTORS OAKTREE BIS ZUM FALL VON NIELS STOLBERG
DerUntergang
einerReederei
Viele Jahre sehr erfolgreich, hat Beluga-Gründer Niels Stolberg innerhalb weniger Wochen alles verloren: seine Reederei, sein Vermö-
gen, seine Reputation. Er wird beschuldigt, den US-Finanzinvestor Oaktree mit falschen Zahlen getäuscht zu haben. FOTO: FÖRSTER
5
25. JUNI 2011S O N N A B E N D
DossierOaktree dagegen will eine Rosskurohne Rücksichtnahme. Und die Fi-nanzmanager fragen sich langsam,warum bei Beluga ständig neue Fi-nanzlöcher gestopft werden müs-
sen. Auch deswegen hat Dambach das Tref-
fen anberaumt. Dass es nicht mehr darum
geht, einen gemeinsamen Kurs abzustecken,
sondern um ein dramatisches Finale, weiß
nur der Oaktree-Mann. Stolberg ist ahnungs-
los. Wenig später ist er suspendiert.Was genau bei Beluga passiert, wissen zu
diesem Zeitpunkt nur einige wenige Einge-
weihte. Die Öffentlichkeit erfährt nur: Stol-
berg hat sich aus persönlichen Gründen beur-
lauben lassen. Der neue Chef ist nun Oak-
tree-Vizepräsident Roger Iliffe, seit Oktober
bereits als Restrukturierungsbeauftragter im
Haus. Er wird neuer CEO – Chief Executive
Officer, zu deutsch: Geschäftsführer. Damit
übernehmen die Amerikaner endgültig das
Kommando bei Beluga. Stolberg hat ab sofort
Hausverbot.Und nicht nur das: Einen Tag nach seinem
Rausschmiss zeigt ihn Oaktree bei der Bre-
mer Staatsanwaltschaft an. Der Vorwurf: Be-
trug und unrichtige Darstellung von Bilan-
zen. Mit Stolberg werden weitere Führungs-
kräfte der Reederei suspendiert. Hauptsäch-
lich aus der Befrachtungsabteilung und aus
dem Controlling (Rechnungswesen).Die Bremer Öffentlichkeit ist überrascht.
Sie fragt sich: Was ist bei Beluga, diesem Vor-
zeigeunternehmen, bloß passiert?Zwei Tage darauf verbreitet Oaktree eine
offizielle Erklärung, deren Kernsatz in der
Folge noch unzählige Male wiederholt wird:
Bei der Prüfung der Geschäftszahlen, heißt in
der Stellungnahme, „wurde Oaktree auf fi-
nanzielle Unregelmäßigkeiten im Hinblick
auf Umsatz und Liquidität des Unterneh-
mens aufmerksam“. Am selben Tag kündigt
Oaktree-Deutschland-Chef Dambach in ei-
nem Telefongespräch mit dem WESER-KU-
RIER eine „fundamentale finanzielle Sanie-
rung“ der Reederei an. Sie soll auf ihr Kernge-
schäft, die Schwergutschifffahrt, zurückge-
führt werden. „Wir werden Beluga mit erheb-
lichen Ressourcen unterstützen, um das Un-
ternehmen zu stabilisieren und zu stärken.“
Oaktree sei nicht angetreten, um Probleme
zu machen, sondern um sie zu lösen, sagt er
in seinem freundlich-hessischem Dialekt.
Gern wolle man auch mit dem Bremer Senat
demnächst alles besprechen.Doch keine zwei Wochen später rollt eine
gewaltige Insolvenzwelle über das Unterneh-
men hinweg. In atemberaubendem Tempo
zerfällt Beluga zu einem einzigen Scherben-
haufen. Gerade einmal drei Monate nach
Stolbergs Abgang ist das Ende der einstigen
Erfolgsreederei besiegelt. Nicht nur rund 600
Mitarbeiter, die ihren sicher geglaubten Job
verlieren, sind geschockt. Auch die vielen
Ausbildungs-, Sport- und Kulturprojekte, die
von Stolberg finanziert werden, stehen vor
dem Aus. Die Öffentlichkeit verfolgt fas-
sungslos, dass Beluga binnen weniger Tage
wie ein Kartenhaus in sich zusammenstürzt.
Vor ihren Augen spielt sich ein Wirtschafts-
krimi ab, wie ihn die Stadt seit dem Zusam-
menbruch des Bremer Vulkan 15 Jahre zuvor
nicht mehr erlebt hat.Nun zieht der vom Amtsgericht einge-
setzte Insolvenzverwalter Edgar Grönda in
Stolbergs verwaistes Büro ein. Die roten Le-
dersofas werden zur Seite gerückt, an glei-
cher Stelle steht jetzt ein großer Arbeitstisch.
Zehn Wochen lang prüft das Bremer Anwalts-
team Geschäftsunterlagen und Finanzbe-
richte. Anschließend spricht Grönda von ei-
ner „Kriminalinsolvenz“ und einem nur
schwer durchschaubaren Geflecht aus Dut-
zenden von Gesellschaften bei Beluga. Eine
Fortführungschance sieht er nicht mehr für
das angeschlagene Unternehmen.Für Oaktree ist der Schuldige an der Krise
ohnehin ausgemacht: Niels Stolberg. In ei-
nem 23-seitigen Dossier, das Mitte März an
die Geschäftspartner von Beluga versandt
wird, haben die Oaktree-Anwälte aufgelis-
tet, was sie dem Firmengründer vorwerfen.
Ab Mitte 2009 soll bei der Befrachtungsabtei-
lung Beluga Chartering damit begonnen wor-
den sein, fiktive Umsätze zu erfassen und aus-
zuweisen, um die Bilanz zu schönen. Zu die-
sem Zweck sollen Luftbuchungen getätigt
und Scheinrechnungen an fünf Briefkasten-
firmen in Panama und auf den Britischen
Jungferninseln geschrieben worden sein.
Gut 130 Millionen Euro seien so fälschlich
auf der Einnahmeseite verbucht worden.
Ein Großteil der Scheinrechnungen wurde
offenbar aus anderen Kassen beglichen, ver-
mutlich unter anderem durch sogenannte
„kick backs“, in der Schifffahrt nicht unüb-
lich. Mit chinesischen Werften, auf denen
neue Schiffe gebaut wurden, hätte Stolberg
demnach vereinbart, einen Teil des Kaufprei-
ses, etwa die letzte Rate in Höhe von zehn
Prozent, über einen Mittelsmann an ihn zu-
rück zu überweisen. Weitere 40 Millionen
soll er privat aus seiner auf Spiekeroog ansäs-
sigen Vermögensverwaltung ins Unterneh-
men gepumpt haben.Anderes war allerdings nicht auszuglei-
chen: Treibstoffbestände sollen laut Oaktree
zu hoch deklariert worden sein. Das sei aufge-
fallen, als ein Teil verkauft werden sollte, um
Geld flüssig zu machen. Und das Orderbuch,
das die zu erwartenden Geschäfte und Ein-
nahmen ausweist, soll mit gefälschten Aufträ-
gen ebenfalls aufgebläht worden sein.Eine Woche nach seinem erzwungenen
Ausstieg meldet sich der Reeder erstmals zu
Wort: „Ich werde mich den Vorwürfen stel-
len.“ Eine weitere Woche später, am Mitt-
woch, den 16. März, betritt Stolberg um 9 Uhr
in Begleitung seines Anwalts Hanns Feigen
das Haus der Staatsanwaltschaft Bremen. In
einer gut zwei Stunden dauernden Verneh-
mung räumt er einen Teil der Vorwürfe ein.
Details werden nicht bekannt. Gerüchte
schwirren durch die Stadt. Dass es Manipula-
tionen gab, gilt als sicher. In welchem Um-
fang und mit welchen Folgen, ist unklar.
Stolberg betont immer wieder, dass es ihm
immer nur um das Unternehmen und die Ar-
beitsplätze gegangen ist. Einen persönlichen
Vorteil hat er sich, soweit bislang bekannt,
nicht verschafft.Ohne die geschönten Bilanzen hätte er ver-
mutlich keine Bankkredite mehr bekommen.
Und Oaktree wäre nicht Investor und Gesell-
schafter bei Beluga geworden. Jetzt aber füh-
len sich die Manager des US-Kapitalfonds
massiv getäuscht und hintergangen – und
schlagen mit aller Wucht zurück. Mit öffentli-
chen Auftritten und Äußerungen hält sich
der Finanzinvestor zwar zurück. Dafür
schickt er ein ganzes Heer von Anwälten ge-
gen seinen ehemaligen Partner ins Feld.
Nach der Strafanzeige will Oaktree Stol-
berg nun auch für das investierte Geld haft-
bar machen. Vor Gericht erwirken die Oak-
tree-Anwälte fünf Dutzend Arrestbeschlüsse
in Höhe von 130 Millionen Euro gegen Stol-
bergs Privatvermögen. Gerichtsvollzieher
kleben Pfandsiegel auf sämtliche bekannten
Besitztümer des Reeders: Häuser in Dreiber-
gen, dem Hauptwohnsitz, und auf Spieker-
oog, wo Stolberg sich ein privates Urlaubsdo-
mizil und ein kleines Firmenimperium mit ei-
nem Hotel, Ferienwohnungen und Restau-
rants geschaffen hat. Desgleichen seine Fir-
men und diversen Beteiligungen. Selbst auf
seinen Emil-Nolde-Bildern und auf dem ge-
liebten Klavier der ältesten Tochter prangt
nun der Kuckuck.Wo auch immer mit Stolbergs Geld han-
tiert oder gebaut wird, kommen alle Aktivitä-
ten schlagartig zum Erliegen. In Elsfleth, wo
mit Beluga-Hilfe ein Maritimes Kompetenz-
zentrum und ein Offshore-Ausbildungszen-
trum entstehen sollen. In Oldenburg, wo Stol-
berg dem Handballverein ein Internat für
den Nachwuchs finanziert hat. Und in Drei-
bergen, auf seinem Privatgrundstück.Es liegt abseits der Hauptverkehrsstraße,
versteckt hinter einer dichten Hecke. Wie ein
schmales Handtuch verläuft es entlang einer
Kuhweide bis zum Ufer des Zwischenahner
Meeres und endet an einem massiven Holz-
steg. Im mannshohen Grillofen liegt unbe-
nutzte Holzkohle. Eine ländliche Idylle, die
Stolberg für seine Familie gefunden hat.
Hier, eine knappe Autostunde von Bremen
entfernt, hat er Ruhe und Ausgleich nach den
langen Tagen bei Beluga gefunden. In Drei-
bergen sind die drei Töchter aufgewachsen,
bodenständig und nahe der Natur.Stolberg wollte hier ein neues Haus bauen,
nachdem das alte marode geworden war und
abgerissen werden musste. Im Rohbau war
es fertig. Groß und solide, aber alles andere
als eine Villa, wie immer kolportiert wird.
Jetzt ist das Gras rings um die Baustelle knie-
hoch emporgeschossen, weil es seit Wochen
nicht mehr gemäht wurde. Ungestört von
Menschen hoppeln Hasen herum. Die Bauar-
beiter sind verschwunden. Und auch Stol-
berg wird hier nicht mehr einziehen.Nach der Reederei muss auch ihr Gründer
und einstiger Chef in die Insolvenz. Das
Grundstück samt halbfertigem Haus in Drei-
bergen soll nun ebenso verkauft werden wie
sein Spiekeroog-Imperium, ein Ferienhaus
in Spanien, seine Unternehmen wie das Res-
taurant „Outer Roads“ oder Beteiligungen,
sofern diese noch was wert sind. Und alles an-
dere. Stolberg hat persönlich für Millionen-
kredite gebürgt, nun stellen die Gläubiger
ihre Forderungen. Auch seine Anwälte wol-
len bezahlt werden.Die vergangenen Wochen haben bei Stol-
berg Spuren ins Gesicht gegraben. Die Au-
gen blicken müde, die Ringe darunter sind
tief, die Schläfen stark ergraut. Um die Mund-
winkel liegt ein herber Zug. In Gestik und
Tonfall erkennt man noch den Reeder, der
viele Leute mit seinem ansteckenden Enthu-
siasmus begeistern konnte. Jetzt aber ist der
50-Jährige abrupt abgebremst worden. Er
kann nicht mehr bestimmen, dirigieren, moti-
vieren. Sein Leben, sein Alltag wird von ande-
ren diktiert. Er kämpft. Mit seinem Absturz,
mit Schuldgefühlen und, erstmals vielleicht
im Leben, mit Selbstzweifeln.Von seinen privaten Besitztümern hat er
sich gedanklich schon verabschiedet. „Reich-
tum war mir eigentlich nie wichtig“, sagt er.
Anderes schmerzt ihn weit mehr. Sein Le-
benswerk, auf das er stolz war und stolz sein
konnte, löst sich in Luft auf. Und ebenso sein
guter Ruf als Unternehmer und Förderer. Spä-
testens seit ein Oldenburger Zivilrichter, ob-
wohl mit dem Einspruch gegen die Arrestbe-
scheide befasst, augenscheinlich seine Kom-
petenzen überschritt, indem er den Betrug
bei Beluga angeblich als erwiesen darstellte,
hat sich in der Öffentlichkeit der Eindruck
verfestigt, dass Stolberg schuld an der gan-
zen Misere ist.Dabei hat die Staatsanwaltschaft ihre Er-
mittlungen noch gar nicht abgeschlossen. Be-
stätigt hat sie bis dahin nur, dass sich der Ver-
dacht der Täuschung erhärtet hat. Betrug ist
bislang nicht nachgewiesen. Juristisch ist das
ein gewaltiger Unterschied. Die Fälschung
von Bilanzen wäre in jedem Fall ein kriminel-
les Delikt. Stolberg muss wohl deshalb damit
rechnen, dass Anklage gegen ihn erhoben
wird. Die Höhe des Strafmaßes in einem mög-
lichen Prozess wird entscheiden, ob und in
welchem Ausmaß ein Vermögensschaden
entstanden ist. Und davon hängt ab, ob Stol-
berg auf Bewährung und zu einer happigen
Geldstrafe verurteilt wird oder eine Haft-
strafe antreten muss, wie es das Gesetz in
schweren Fällen vorsieht. Doch all das ist
noch offen.Im November 2010 feiert Stolberg noch mit
Familie und Freunden auf Spiekeroog seinen
50. Geburtstag. Sein schönstes Geschenk:
ein Buch voll mit Widmungen, Lob und Dank-
sagungen, geschrieben von Weggefährten,
Mitarbeitern und Geschäftsfreunden. Die
Stimmung in der Geburtstagsrunde ist heiter
und unbeschwert. An diesem Abend glaubt
er noch daran, die wirtschaftliche Krise und
auch die aufkeimende Missstimmung bei
Oaktree abwettern zu können. Die Existenz
der Reederei und auch seine eigene hält er
nicht für gefährdet.Ein fataler Irrtum. Vier Monate später hat
er alles verloren. Seine Reederei, sein Vermö-
gen, zu größten Teilen auch seine Reputation
und die mühsam errungene gesellschaftliche
Anerkennung.Es ist ein rasanter Absturz des eben noch
gefeierten Unternehmers und Förderers von
Sport, Kultur und sozialen Projekten. Die
Branche ist sicher, dass sich Stolberg am
Ende überschätzt und schwer verhoben hat.
Es hatte vor Jahren schon Warnungen gege-
ben, er möge das Wachstum abbremsen und
sein Unternehmen lieber neu ordnen. Stol-
berg schlägt den Rat in Wind. Ein milliarden-
schweres Neubau-Programm, das Experten
für viel zu teuer halten, wird für Beluga zum
größten Problem.Die Schwierigkeiten beginnen 2009. Im
Jahr zuvor präsentiert Stolberg noch die
beste Bilanz der Unternehmensgeschichte,
mit gut 400 Millionen Euro Umsatz und ei-
nem operativen Gewinn von fast 70 Millio-
nen Euro, die Reederei zieht mit 500 Mitarbei-
tern in die neue Unternehmenszentrale auf
dem Bremer Teerhof. Es ist das letzte gute
Jahr. Wie erwartet, wird der Schwergut-
Markt gegenüber anderen Segmenten in der
Schifffahrt erst mit Verzögerung von der Wirt-
schaftskrise heimgesucht, weil etliche Groß-
aufträge noch abzufahren sind. Dann aber
bleiben neue Projekte aus, die Schere zwi-
schen Ausgaben und Einnahmen beginnt
sich gefährlich zu öffnen.Öffentlich wird das nicht wahrgenommen.
Doch die Beluga-Schiffe, weltweit unter-
wegs, verdienen nicht mehr genug Geld, um
die hoch abgeschlossenen Charterraten be-
zahlen zu können. Und es reicht erst recht
nicht, um das nötige Eigenkapital für die vie-
len bestellten Schiffe aufzubringen. Bereits
im Frühjahr 2009 versucht Stolberg deshalb
unter den Rettungsschirm der Kreditanstalt
für Wiederaufbau (KfW) zu schlüpfen und
n Die Beluga Shipping GmbH wurde im De-
zember 1995 in Bremen gegründet. 1998
wurde das erste eigene Schiff in Dienst ge-
stellt. In den folgenden Jahren wuchs das Un-
ternehmen rasch. Zuletzt fuhren 72 Mehr-
zweck-Schwergutfrachter für Beluga. Die
Reederei war mit 15 Niederlassungen welt-
weit vertreten und beschäftigte allein in Bre-
men 670 Mitarbeiter. Im Jahr 2008 wurde ein
Umsatz von 415 Millionen bei einem Gewinn
von 68 Millionen Euro erzielt. Als Schwer-
gut-Reederei transportierte Beluga sperriges
und schweres Stückgut wie Anlagenkompo-
nenten, Windräder oder Aggregate für die In-
dustrie. Im Juni wurde die neue Reedereige-
bäude auf dem Bremer Teerhof bezogen, ein
gutes Jahr später erfolgte der Einstieg des
US-Investors Oaktree bei Beluga.
Das Firmengebäude der ehemaligen Beluga-Reederei auf dem Teerhof in Bremen. Jetzt arbeiten dort nur noch 65 Menschen, die das Unternehmen endgültig
Roger Iliffe, Oaktree-Vize-Präsident und ehemali-
ger Beluga-Geschäftsführer. FOTO: KOCH
DER BELUGA-KRIMI: VOM EINSTIEG DES US–FINANZINVESTORS OAKTREE BIS ZUM FALL VON NIELS STOLBERG + + +
Beluga Shipping – Bremens einstige Vorzeige-Reederei
„Wir werden Beluga miterheblichen Ressourcenunterstützen.“Hermann Dambach (Oaktree) im März 2011
7
Dossier
gen, zu größten Teilen auch seine Reputation
und die mühsam errungene gesellschaftlicheEs ist ein rasanter Absturz des eben noch
gefeierten Unternehmers und Förderers von
Sport, Kultur und sozialen Projekten. Die
Branche ist sicher, dass sich Stolberg am
Ende überschätzt und schwer verhoben hat.
Es hatte vor Jahren schon Warnungen gege-
ben, er möge das Wachstum abbremsen und
sein Unternehmen lieber neu ordnen. Stol-
berg schlägt den Rat in Wind. Ein milliarden-
schweres Neubau-Programm, das Experten
für viel zu teuer halten, wird für Beluga zumDie Schwierigkeiten beginnen 2009. Im
Jahr zuvor präsentiert Stolberg noch die
beste Bilanz der Unternehmensgeschichte,
mit gut 400 Millionen Euro Umsatz und ei-
nem operativen Gewinn von fast 70 Millio-
nen Euro, die Reederei zieht mit 500 Mitarbei-
tern in die neue Unternehmenszentrale auf
dem Bremer Teerhof. Es ist das letzte gute
Jahr. Wie erwartet, wird der Schwergut-
Markt gegenüber anderen Segmenten in der
Schifffahrt erst mit Verzögerung von der Wirt-
schaftskrise heimgesucht, weil etliche Groß-
aufträge noch abzufahren sind. Dann aber
bleiben neue Projekte aus, die Schere zwi-
schen Ausgaben und Einnahmen beginntÖffentlich wird das nicht wahrgenommen.
Doch die Beluga-Schiffe, weltweit unter-
wegs, verdienen nicht mehr genug Geld, um
die hoch abgeschlossenen Charterraten be-
zahlen zu können. Und es reicht erst recht
nicht, um das nötige Eigenkapital für die vie-
Das Firmengebäude der ehemaligen Beluga-Reederei auf dem Teerhof in Bremen. Jetzt arbeiten dort nur noch 65 Menschen, die das Unternehmen endgültig
Ende überschätzt und schwer verhoben hat.
Es hatte vor Jahren schon Warnungen gege-sein Unternehmen lieber neu ordnen. Stol-
berg schlägt den Rat in Wind. Ein milliarden-
beste Bilanz der Unternehmensgeschichte,
mit gut 400 Millionen Euro Umsatz und ei-
nem operativen Gewinn von fast 70 Millio-
nen Euro, die Reederei zieht mit 500 Mitarbei-
tern in die neue Unternehmenszentrale aufSchifffahrt erst mit Verzögerung von der Wirt-
schaftskrise heimgesucht, weil etliche Groß-bleiben neue Projekte aus, die Schere zwi-
schen Ausgaben und Einnahmen beginntÖffentlich wird das nicht wahrgenommen.
Doch die Beluga-Schiffe, weltweit unter-die hoch abgeschlossenen Charterraten be-
zahlen zu können. Und es reicht erst recht
nicht, um das nötige Eigenkapital für die vie-unter den Rettungsschirm der Kreditanstalt
Geld aus dem „Deutschlandsfonds“ zu ergat-
tern. Er braucht einen Betriebsmittelkredit
und das fehlende Eigenkapital für die Schiffs-
finanzierung. Mit einem Gutachten will er be-
legen, dass Beluga nicht einfach nur eine Ree-
derei ist, sondern wegen ihrer Größe und we-
gen ihrer Ausbildungsbemühungen quasi
systemrelevant für den Schifffahrtsstandort
Deutschland.Die Bundesbanker machen Stolberg zu-
nächst auch Hoffnung. Dann aber kommt die
Bundestagswahl dazwischen. Sie bringt die
FDP in die Regierung und mit ihr eine stär-
kere an der freien Marktwirtschaft ausgerich-
tete Politik. Nicht der Staat soll um jeden
Preis retten, was Unternehmen auch aus eige-
ner Kraft schaffen könnten, heißt es seither.
Fast ein Jahr nach den ersten Gesprächen be-
kommt Beluga von der KfW eine Absage. Für
Stolberg ein herber Schlag. Fast zeitgleich
gibt es den ersten Kontakt zu Oaktree.
Während der Krise sind auch Private-
Equity-Fonds in Deutschland kaum Ab-
schlüsse gelungen. Das ist schlecht fürs Ge-
schäft. Mehr als 80 Milliarden Dollar verwal-
tet der US-Kapitalinvestor Oaktree Capital
Management mit Sitz in Los Angeles. Geld
von privaten und institutionellen Anlegern,
die satte Gewinne erwarten. Spezialisiert ist
Oaktree darauf, bei Unternehmen einzustei-
gen, die in finanzielle Not geraten sind. Eine
der gebräuchlichsten Methoden ist die Über-
nahme von Problemkrediten. Anschließend
folgt oft ein Debt-Equity-Swap – der Tausch
von Krediten gegen Anteile.In den Fokus gerät jetzt zunehmend die
deutsche Schifffahrt, die stark unter der Krise
leidet. Hier und da kaufen Investmentfonds
wie der Northern Shipping Funds einige
Schiffe auf, es gibt zahlreiche Gespräche
über längerfristige Investments, auch mit Bre-
mer Reedereien. Die meisten winken ab. Zu
groß ist die Skepsis gegenüber den als „Heu-
schrecken“ gebrandmarkten Investoren. Bei
Beluga aber öffnen sich die Türen.Beide Seiten kommen schnell zueinander.
Stolberg, der nach der Absage der KfW noch
dringender frisches Geld braucht, ist gera-
dezu euphorisch. Das klassische und über
Jahre erfolgreiche System der Schiffsfinan-
zierung in Deutschland, bei der die Banken
einen Neubau finanzieren und private Anle-
ger über Emissionshäuser das nötige Eigen-
kapital beisteuern, ist in der Krise zusammen-
gebrochen. Ein Hamburger Emissionshaus
steht sogar selbst vor dem Kollaps. Beluga
übernimmt die Garantien – und gerät da-
durch selbst in Schieflage.Stolberg glaubt, mit Oaktree als Investor
bei Beluga einen Ausweg aus dem Dilemma
gefunden zu haben. Er glaubt sogar, ein wei-
teres Mal der Konkurrenz enteilen zu kön-
nen. „Während andere noch ihre Wunden le-
cken, greifen wir an“, sagt er noch im Som-
mer vergangenen Jahres.Auch Oaktrees Deutschland-Chef Her-
mann Dambach sieht offenbar Potenzial und
braucht vielleicht eine Erfolgsmeldung für
seine Chefs ins Los Angeles. Beluga erfüllt
die Kriterien, die einen Einstieg lohnend er-
scheinen lassen: Erfolgreich zwar, aber finan-
ziell klamm. Innovativ, aber längst noch
nicht auf Effizienz getrimmt. Noch von einem
eher mittelständisch geprägten und denken-
den Firmengründer geführt und nicht von
kühl rechnenden Managern. Investoren wie
Oaktree wittern da ihre Chance, mit wenig
Mühe und harten Einschnitten hohe Rendi-
ten erzielen zu können. 2014 soll das Invest-
ment bei einem Börsengang Belugas versil-
bert werden. So zumindest der Plan. Für die
übliche Betriebsprüfung („due diligence“)
schwirren ab April vergangenen Jahres wo-
chenlang Anwälte der international renom-
mierten Kanzlei Freshfields-Bruckhaus-De-
ringer und Wirtschaftsprüfer von Ernst &
Young durchs Haus, die bis in die späten
Abendstunden mehrere Beluga-Büros bele-
gen und tausende Seiten Geschäftsunterla-
gen, Bilanzzahlen und Business-Pläne prü-
fen. „Die haben unheimlich Druck ge-
macht“, erinnert sich ein Beteiligter, „es
konnte gar nicht schnell genug gehen“.
Auffälligkeiten in den Finanzen der Reede-
rei stellen die zahlreich versammelten Exper-
ten nicht fest. Obwohl es zu diesem Zeit-
punkt, wie Oaktree später behauptet, bereits
die doppelte Buchführung und all die ande-
ren Manipulationen gegeben haben müsste.
Obwohl der Investor Kenntnis davon hatte,
dass die Wirtschaftsprüfer von Pricewater-
houseCoopers (PWC) bei der Prüfung der Un-
ternehmensbilanz 2009 festgestellt haben,
dass Beluga in absehbarer Zeit den Zahlungs-
verpflichtungen nicht mehr vollständig nach-
kommen kann. Erst nach Gesprächen mit
Oaktree und der Erstellung eines Finanzie-
rungsplans wird von PWC das uneinge-
schränkte Testat erteilt. Und der US-Investor
gewährt der Reederei als „Gastgeschenk“
schon mal ein Überbrückungsdarlehen in
Höhe von 20 Millionen Euro, das von Beluga
mit zwölf Prozent Verzinsung zurückgezahlt
werden muss.Dann werden Nägel mit Köpfen gemacht.
Innerhalb weniger Wochen ist das Vertrags-
werk, abgeheftet in zehn Leitzordnern, unter-
schriftsreif. Am 27. Juli 2010 ist alles klar,
zum endgültigen Abschluss, dem „closing“,
kommt es am 29. Oktober. Insgesamt 28 Stun-
den dauert es, bis beide Seiten alles abge-
zeichnet haben und die Beurkundung abge-
schlossen ist. 9,5 Millionen Euro zahlt Oak-
tree als Eigenkapital an die Reederei mit ei-
nem damals auf eine halbe Milliarde Euro ge-
schätzten Marktwert, dafür tritt Stolberg 37,5
Prozent seiner Firmenanteile ab. Für Oaktree
ein Schnäppchen. Als ein halbes Jahr vorher
die Schawei-Holding der Brauerei-Familie
Schadeberg (Krombacher) als stiller Teilha-
ber bei Beluga einsteigt, bekommt sie für
etwa die gleiche Summe nur eine Beteili-
gung von gut zwei Prozent.Oaktree will andererseits weitere 165 Mil-
lionen Euro in die geplanten Schiffsneubau-
ten investieren, ein gutes Dutzend Schwer-
gutfrachter und das erste Offshore-Errichter-
schiff sind bestellt. 130 Millionen Euro ruft Be-
luga bis Ende 2010 ab. „Ohne Oaktree wäre
das nicht gegangen“, sagt Stolberg. Er ist fest
davon überzeugt, das Steuer weiter fest in
der Hand zu behalten. Branchenkenner sind
jedoch skeptisch. „Stolberg geht zusammen
mit einem Tiger in den Wald“, sagt einer von
ihnen. „Mal sehen, wer wieder rauskommt.“
Für Stolberg ist das Geschäft mit Oaktree
inzwischen der größte Fehler seines Lebens.
Er hat sich vor allem auf sein Bauchgefühl
verlassen, das ihm zuvor so oft den richtigen
Weg gewiesen hat. Dieses Mal aber liegt er
daneben. Denn der Vertrag kommt ihn teuer
zu stehen. Oaktree legt harte Bandagen an.
Stolberg verbürgt sich nicht nur dafür, dass
Beluga Aufträge in Höhe von 400 Millionen
Euro für das Jahr 2011 vorliegen hat. Waren
es garantierte Festaufträge, wie Oaktree an-
nahm? Oder zum Großteil nur Optionen? Ein
Streitpunkt, der vermutlich erst vor Gericht
geklärt wird.Stolberg verpflichtet sich auch, innerhalb
festgelegter Fristen bestimmte Umsatzerlöse
und Gewinnmargen abzuliefern. 60 Millio-
nen Euro soll die Reederei abwerfen – trotz
der Krise. Freimütig spricht Oaktree-Chef
Dambach auf einem Schiffsfinanz-Forum
Mitte November 2010 in Hamburg davon,
dass er sich von dem Beluga-Investment eine
Rendite von bis zu 20 Prozent erhofft. Kauf-
leute und Reeder sind fassungslos, in einer
Branche wie der Schifffahrt sind das reine
Fantasiezahlen. Acht Prozent gelten in guten
Zeiten als normal, auch Stolberg hatte das sei-
nen Schiffsanlegern versprochen. Doch Oak-
tree hat sich das Investment gut abgesichert.
Geschieht nicht, was im Vertrag steht, kann
der Investor bei sogenannten „trigger
events“ weitere Optionen zu Lasten Stol-
bergs ziehen.Dieser ist darüber natürlich grundsätzlich
im Bilde, aber die Vertragsverhandlungen
mit einer unüberschaubaren Zahl an Klau-
seln und Regelungen überlässt er in all der
Zeit anderen, nur ganz am Anfang sitzt er mit
am Tisch. In seiner Umgebung heißt es, recht-
liche und fiskalische Details seien ihm immer
schon ein Gräuel gewesen. Vertraute war-
nen ihn noch, er könne mit diesem Vertrag al-
les verlieren. Sieht Stolberg keine Alterna-
tive mehr? Rettet er sich in einen verzweifel-
ten Optimismus? Er ist in der Vergangenheit
oft mit Erfolg volles Risiko gegangen, hofft da-
rauf, dass die Märkte rechtzeitig wieder an-
ziehen. Vielleicht will er auch dieses Mal
sein Glück herausfordern.Dieses Glück ist ihm lange Zeit hold, alles,
was er anpackt, gelingt. Als Sohn eines Lot-
sen am Nord-Ostsee-Kanal aufgewachsen,
wird er mit 24 Jahren Kapitän. Als er merkt,
dass die Schiffe in Wahrheit nicht von der Brü-
cke, sondern von Land aus gesteuert werden,
sattelt er um und studiert Betriebswirtschaft.
Bei der Reederei Bischoff baut er mit anderen
eine neue Befrachtungsabteilung auf, bevor
er sich mit 35 Jahren selbstständig macht.
Als Zwei-Mann-Frachtkontor auf dem Bre-
mer Teerhof gestartet, bringt er seine Reede-
rei innerhalb von 15 Jahren an die Weltspitze
der Schwergutschifffahrt. Der Name seiner
Firma ist nicht zufällig gewählt. Stolberg im-
ponieren die Wale mit dem dicken Kopf, die
als intelligente, aber auch sehr sozial agie-
rende Tiere gelten, weil sie meist in Familien-
verbänden unterwegs sind. Auch sein Unter-
nehmen begreift Stolberg als große Familie,
er ist allerdings das Oberhaupt, dessen Auto-
rität nicht angezweifelt werden darf.Stolberg wird zunächst skeptisch beäugt.
Nicht nur wegen seiner auffällig offensiven
Selbstvermarktung, die hanseatischen Kauf-
leuten und Reedern suspekt ist. Sondern
auch wegen des geradezu unheimlichen Er-
folgs. „Warum schafft dieser Kerl in 15 Jah-
ren mehr als alteingesessene Reedereien in
fünf Generationen?“, fragen sich die alteinge-
sessenen Unternehmer. Stolberg verweist im-
mer auf die schweren Anfangsjahre und
harte Arbeit. „Wir sind aus der Gosse gekom-
men und mussten zusehen, mit dem Hintern
über den Zaun zu kommen“, sagt er. Der Auf-
schwung in der Schifffahrt kommt ihm zu-
gute.Stolberg ist einer der letzten Kadetten der
legendären Bremer Schwergut-Reederei
„DDG Hansa“, als angehender Kapitän fährt
er auf Frachtern wie der „Sturmfels“. Auch
als Unternehmer setzt er auf diesen Nischen-
markt der Schifffahrt und erwischt genau
den richtigen Zeitpunkt. Das Geschäft
brummt, die Ladungsmenge steigt ebenso
wie das Ratenniveau. 1997 dirigiert Stolberg
sein erstes Schiff, zehn Jahre nach Gründung
von Beluga sind es knapp 40 und zum
Schluss 72. Die Mitarbeiterzahl wächst jähr-
lich auf zuletzt mehr als 650.Alle Beluga-Mitarbeiter müssen sich mäch-
tig strecken. Ihnen wird ein Engagement ab-
verlangt, das weit über dem Branchentypi-
schen liegt. Auch der Ton wird oft rau, ge-
rade bei Misserfolgen. Dennoch reißen sich
gestandene Kapitäne und junge Schifffahrts-
kaufleute um einen Job bei der Bremer Ree-
derei, die so anders ist und bessere Karriere-
chancen bietet als andere. Jung, dynamisch,
innovativ. Stolberg setzt als erster Reeder ei-
nen Zugdrachen als Windhilfsantrieb auf ei-
nem seiner Schiffe ein. Er schickt zwei Frach-
ter auf eine kommerzielle Fahrt durch die
Nordostpassage, als sich andere noch nicht
trauen. Er leistet sich eine eigene Forschungs-
abteilung im Haus, um neue Schiffsdesigns
und umweltfreundliche Technologien entwi-
ckeln zu lassen.Stolberg sieht sich als Unternehmer aber
auch zu gesellschaftlichem Engagement ver-
pflichtet und fordert das von anderen ver-
nehmlich ein. Mit der eigenen Sea Academy
wird Beluga zur größten Ausbildungsreede-
rei Deutschlands. Er finanziert Stiftungspro-
fessuren an den Seefahrtsschulen in Bremen
und Elsfleth. Er fördert Werder Bremen und
die Handball-Bundesliga-Mannschaft in Ol-
denburg. Er initiiert den Bremer Fonds für so-
zial benachteiligte Jugendliche, unterstützt
den Martinshof wie auch die Bremer Philhar-
moniker. Und er baut nach der Tsunami-Kata-
strophe in Thailand ein Hilfsprojekt für Wai-
senkinder auf.Auf Spiekeroog finanziert Stolberg ein viel
beachtetes Künstlerhaus, nachdem er auf sei-
ner Lieblingsinsel bereits zum größten Hote-
lier aufgestiegen war, sogar mit einer eige-
nen Bootsverbindung. Zuletzt wollte er groß
ins Offshore-Geschäft einsteigen, mit einer
ganzen Flotte von Installationsschiffen und
Kabellegern, ebenfalls ein Markt mit glän-
zenden Aussichten. Vermutlich wäre auch
das gelungen, wenn die Krise nicht dazwi-
schen gekommen wäre.„Wir sind einen heißen Reifen gefahren“,
sagt er. Und das immer auf der Überholspur.
Vielleicht hätte er mal innehalten sollen, mal
nach links und rechts schauen, mal ver-
schnaufen sollen. Doch so ein Typ ist er nicht,
er wollte immer voran. Viele sagen, Stolberg
habe einfach nicht über den eigenen Schat-
ten springen können, als noch Zeit dazu war.
Anfang dieses Jahres wird die finanzielle
Situation prekär. Die Geschäfte laufen weiter
schlechter als erhofft. Die Piraterie im Indi-
schen Ozean zwingt viele Frachter zu teuren
Umwegen. Dazu kommen Naturkatastro-
phen wie das wochenlange Hochwasser in
Australien, die einen wichtigen Markt lahm-
legen. Insgesamt kostet das Beluga 60 Millio-
nen Euro. „Wirtschaftlich wird das Jahr ein
Desaster“, stöhnt Stolberg im Januar.Die Charterkunden aber erwarten die ver-
einbarten hohen Ratenzahlungen. Erneut
hat Beluga zu wenig Geld in der Kasse. Oak-
tree soll akute Liquiditätslücken mit noch-
mals zehn Millionen Euro stopfen. An einer
Sanierung der Reederei, auch verbunden mit
Einschnitten, führt jetzt kein Weg mehr vor-
bei. Stolberg ist dabei, mit diversen Schiffs-
eignern eine befristete Ratenreduzierung mit
späterem Ausgleich zu verhandeln.
Fortsetzung auf der nächsten Seite
n Oaktree Capital Management (OCM) ist
eine weltweit tätige US-amerikanische Invest-
mentgesellschaft mit Hauptsitz in Los Ange-
les. Weitere Niederlassungen befinden sich
in New York, London und Hongkong, Büros
unter anderem in Amsterdam, Paris und
Frankfurt am Main. OCM verwaltet derzeit
ein Anlagekapital von insgesamt 82 Milliar-
den US-Dollar: In Deutschland hält Oaktree
unter anderem Beteiligungen an Nordenia
(Verpackungen), Bavaria (Jachtbau), Ronca-
din (Eiscreme). Vom Immobilien-Engage-
ment bei der börsennotierten Deutsche Woh-
nen trennte man sich kürzlich. Bevorzugt wer-
den Kredite vergeben, um daraus hohe Zin-
sen zu erzielen oder sie später in Anteile an
dem Unternehmen umzuwandeln. Insgesamt
beschäftigt Oaktree 600 Mitarbeiter.
Das Firmengebäude der ehemaligen Beluga-Reederei auf dem Teerhof in Bremen. Jetzt arbeiten dort nur noch 65 Menschen, die das Unternehmen endgültig abwickeln.
FOTO: MARCUS REICHMANN
Edgar Grönda, der Bremer Insolvenzverwalter im
Beluga-Verfahren.
FOTO: KOCH
N NIELS STOLBERG + + + DER BELUGA-KRIMI: VOM EINSTIEG DES US–FINANZINVESTORS OAKTREE BIS ZUM FALL VON NIELS STOLBERG
„Wirtschaftlichwird dieses Jahrein Desaster.“Niels Stolberg im Januar 2011
Oaktree Capital Management – der Investor
25. JUNI 2011
S O N N A B E N D
Dossier
vieren. Sein Leben, sein Alltag wird von ande-
ren diktiert. Er kämpft. Mit seinem Absturz,
mit Schuldgefühlen und, erstmals vielleichtVon seinen privaten Besitztümern hat er
sich gedanklich schon verabschiedet. „Reich-
tum war mir eigentlich nie wichtig“, sagt er.
Anderes schmerzt ihn weit mehr. Sein Le-
benswerk, auf das er stolz war und stolz sein
konnte, löst sich in Luft auf. Und ebenso sein
guter Ruf als Unternehmer und Förderer. Spä-
testens seit ein Oldenburger Zivilrichter, ob-
wohl mit dem Einspruch gegen die Arrestbe-
scheide befasst, augenscheinlich seine Kom-
petenzen überschritt, indem er den Betrug
bei Beluga angeblich als erwiesen darstellte,
hat sich in der Öffentlichkeit der Eindruck
bei Beluga angeblich als erwiesen darstellte,
hat sich in der Öffentlichkeit der Eindruck
bei Beluga angeblich als erwiesen darstellte,verfestigt, dass Stolberg schuld an der gan-
zen Misere ist.Dabei hat die Staatsanwaltschaft ihre Er-
mittlungen noch gar nicht abgeschlossen. Be-
stätigt hat sie bis dahin nur, dass sich der Ver-
dacht der Täuschung erhärtet hat. Betrug ist
bislang nicht nachgewiesen. Juristisch ist das
ein gewaltiger Unterschied. Die Fälschung
von Bilanzen wäre in jedem Fall ein kriminel-
les Delikt. Stolberg muss wohl deshalb damit
rechnen, dass Anklage gegen ihn erhoben
wird. Die Höhe des Strafmaßes in einem mög-
lichen Prozess wird entscheiden, ob und in
welchem Ausmaß ein Vermögensschaden
entstanden ist. Und davon hängt ab, ob Stol-
berg auf Bewährung und zu einer happigen
Geldstrafe verurteilt wird oder eine Haft-
strafe antreten muss, wie es das Gesetz in
schweren Fällen vorsieht. Doch all das ist
noch offen.Im November 2010 feiert Stolberg noch mit
Familie und Freunden auf Spiekeroog seinen
50. Geburtstag. Sein schönstes Geschenk:
ein Buch voll mit Widmungen, Lob und Dank-
sagungen, geschrieben von Weggefährten,
Mitarbeitern und Geschäftsfreunden. Die
Stimmung in der Geburtstagsrunde ist heiter
und unbeschwert. An diesem Abend glaubt
er noch daran, die wirtschaftliche Krise und
Umsatz von 415 Millionen bei einem Gewinn
von 68 Millionen Euro erzielt. Als Schwer-
gut-Reederei transportierte Beluga sperriges
und schweres Stückgut wie Anlagenkompo-
Das Firmengebäude der ehemaligen Beluga-Reederei auf dem Teerhof in Bremen. Jetzt arbeiten dort nur noch 65 Menschen, die das Unternehmen endgültig
Roger Iliffe, Oaktree-Vize-Präsident und ehemali- FOTO: KOCH
VOM EINSTIEG DES US–FINANZINVESTORS OAKTREE BIS ZUM FALL VO
VOM EINSTIEG DES US–FINANZINVESTORS OAKTREE BIS ZUM FALL VO
schwirren ab April vergangenen Jahres wo-
chenlang Anwälte der international renom-
mierten Kanzlei Freshfields-Bruckhaus-De-
ringer und Wirtschaftsprüfer von Ernst &
Young durchs Haus, die bis in die späten
Abendstunden mehrere Beluga-Büros bele-
gen und tausende Seiten Geschäftsunterla-
Er hat sich vor allem auf sein Bauchgefühl
verlassen, das ihm zuvor so oft den richtigen
Weg gewiesen hat. Dieses Mal aber liegt er
daneben. Denn der Vertrag kommt ihn teuer
zu stehen. Oaktree legt harte Bandagen an.
Stolberg verbürgt sich nicht nur dafür, dass
Beluga Aufträge in Höhe von 400 Millionen
Euro für das Jahr 2011 vorliegen hat. Waren
es garantierte Festaufträge, wie Oaktree an-
nahm? Oder zum Großteil nur Optionen? Ein
Streitpunkt, der vermutlich erst vor Gericht
geklärt wird.Stolberg verpflichtet sich auch, innerhalb
festgelegter Fristen bestimmte Umsatzerlöse
und Gewinnmargen abzuliefern. 60 Millio-
nen Euro soll die Reederei abwerfen – trotz
der Krise. Freimütig spricht Oaktree-Chef
Dambach auf einem Schiffsfinanz-Forum
Mitte November 2010 in Hamburg davon,
dass er sich von dem Beluga-Investment eine
Rendite von bis zu 20 Prozent erhofft. Kauf-
leute und Reeder sind fassungslos, in einer
Branche wie der Schifffahrt sind das reine
Fantasiezahlen. Acht Prozent gelten in guten
Zeiten als normal, auch Stolberg hatte das sei-
nen Schiffsanlegern versprochen. Doch Oak-
Nordostpassage, als sich andere noch nicht
trauen. Er leistet sich eine eigene Forschungs-
abteilung im Haus, um neue Schiffsdesigns
und umweltfreundliche Technologien entwi-
ckeln zu lassen.Stolberg sieht sich als Unternehmer aber
auch zu gesellschaftlichem Engagement ver-
pflichtet und fordert das von anderen ver-
nehmlich ein. Mit der eigenen Sea Academy
wird Beluga zur größten Ausbildungsreede-
rei Deutschlands. Er finanziert Stiftungspro-
fessuren an den Seefahrtsschulen in Bremen
und Elsfleth. Er fördert Werder Bremen und
die Handball-Bundesliga-Mannschaft in Ol-
denburg. Er initiiert den Bremer Fonds für so-
zial benachteiligte Jugendliche, unterstützt
den Martinshof wie auch die Bremer Philhar-
moniker. Und er baut nach der Tsunami-Kata-
strophe in Thailand ein Hilfsprojekt für Wai-
senkinder auf.
FOTO: MARCUS REICHMANN
impulse September 2011
54
ManageMent Verpackung
Dosen, acht verschiedene Bratwürste, Pinkel.
Kunden bestellten an der Fleischtheke nicht
etwa: „Einmal Rügenwalder Teewurst, bitte“,
sondern schlicht: „Die da hinten“ oder: „Die
Wurst mit der roten Pelle“. Über starke Marken
verfügten Konzerne wie Unilever mit „Bifi“
und „Du darfst“ oder Nestlé mit „Herta“.
Rauffus strich das Sortiment radikal zu
sammen auf drei Produktgruppen: Leberwurst,
Schinkenwurst und – die wichtigste – Teewurst.
Mit ihr fing alles an. Der Plan: die Teewurst
zu retten und aus ihr eine Marke zu machen.
Dazu waren neue Maschinen, neue Kunden
und neue Werbung nötig. Rauffus war bereit,
viel Geld zu investieren. Insgesamt waren es
8 bis 10 Mio. Euro.„Mein Vater sagte immer: Was soll das mit
der Reklame?“, erzählt er. Gegen dessen Willen
stellte er den ersten Marketingleiter in der Fir
mengeschichte ein, Godo Röben. Der Senior be
äugte argwöhnisch den Neuen, der stundenlang
las, statt Wurst zu machen. Röben kam frisch
von der Uni und verfügte über mickrige 50 000
Euro Marketingetat. Die Kommilitonen belä
chelten ihn und gingen zu Konzernen. Doch
Röben sah eine Chance. „Es gab nur ein einziges
Produkt, auf das man eine Marke aufbauen
konnte“, sagt er, „allein die Teewurst kannte
man in ganz Deutschland. Das war eine Perle.“
Der junge Marketingmann beruft auch das
erste Kreativmeeting in der Firmengeschichte
ein. Am runden Tisch kommen damals Männer
zusammen, die ihr Leben lang Wurst mit Zip
feln produziert haben, auch der Chef Christian
Rauffus ist dabei. Geleitet wird das Treffen von
Christoph Waldau, Spezialist der Verpackungs
agentur Berndt + Partner. Ihm gelingt, dass
die Wurstmacher die Teewurst radikal neu
denken. „Diese Bereitschaft, ganz neu an sein
Produkt heranzugehen, findet man selten“,
sagt Waldau.Die Männerrunde beginnt vorsichtig. Über
Teewurst im Glas denken sie nach, über Tee
wurst im Kartonbecher. In der Tube. Die Fan
tasie läuft sich warm, sie werden mutiger,
zeichnen Teewurst in FruchtzwergeBechern.
Teewurst am Zipfelstiel, als wäre sie ein Ed
vonSchleckEis. Sie hätten die Zeichnungen
Spinnerei sein lassen können, wie das oft ge
schieht mit wirklich bahnbrechenden Ideen.
Doch an dem Tag zerbricht der bedingungslose
Glaube an den Wurstdarm.
Drei Entwürfe gibt Röben in die Marktfor
schung. Ein Becher mit Klarsichtdeckel schnei
det am besten ab. Die ersten Tester urteilen
aber, klare Sicht bräuchten sie nicht, sie wüss
ten schließlich, wie ihre Teewurst aussieht. So
bekommt der Becher einen neuen Deckel. Bunt
und mit Bildchen, auf dem herkömmliche Zip
felTeewürste abgebildet sind, die auf einer
sattgrünen Wiese liegen. „Der Becher gewinnt
vielleicht keinen Designpreis“, sagt Berater
Waldau. Aber um Schönheit geht es dem Ver
packungsentwickler auch nicht. „Der Becher
ist plakativ. Das führt zu Impulskäufen am Re
gal, die im Wurstbereich entscheidend sind.“
Die Mitarbeiter sind von der neuen Ver
packung allerdings entsetzt. Sie stemmen sich
gegen den Kunststoffbecher. Schimpfen, das
könne gar nicht funktionieren wegen der
Radikal gedacht Beim ersten
Kreativmeeting in der Rügen-
walder-Geschichte zeichneten
Unternehmer Christian Rauf-
fus und seine Mitstreiter diese
Entwürfe für neue Teewurst-
Verpackungen
man in ganz Deutschland. Das war eine Perle.“
Der junge Marketingmann beruft auch das
erste Kreativmeeting in der Firmengeschichte
ein. Am runden Tisch kommen damals Männer
zusammen, die ihr Leben lang Wurst mit Zip
feln produziert haben, auch der Chef Christian
Rauffus ist dabei. Geleitet wird das Treffen von
Christoph Waldau, Spezialist der Verpackungs
agentur Berndt + Partner. Ihm gelingt, dass
die Wurstmacher die Teewurst radikal neu
denken. „Diese Bereitschaft, ganz neu an sein
Produkt heranzugehen, findet man selten“,
ten schließlich, wie ihre Teewurst aussieht. So
bekommt der Becher einen neuen Deckel. Bunt
und mit Bildchen, auf dem herkömmliche Zip
Teewürste abgebildet sind, die auf einer
sattgrünen Wiese liegen. „Der Becher gewinnt
vielleicht keinen Designpreis“, sagt Berater
Waldau. Aber um Schönheit geht es dem Ver
Waldau. Aber um Schönheit geht es dem Ver
Waldau. Aber um Schönheit geht es dem Ver
packungsentwickler auch nicht. „Der Becher
ist plakativ. Das führt zu Impulskäufen am Re
gal, die im Wurstbereich entscheidend sind.“
Die Mitarbeiter sind von der neuen Ver
packung allerdings entsetzt. Sie stemmen sich
gegen den Kunststoffbecher. Schimpfen, das
könne gar nicht funktionieren wegen der
Radikal gedacht Beim ersten
Kreativmeeting in der Rügen-
walder-Geschichte zeichneten
Unternehmer Christian Rauf-
Unternehmer Christian Rauf-
Unternehmer Christian Rauf
fus und seine Mitstreiter diese
Entwürfe für neue Teewurst-
Verpackungen
55September 2011 impulse
Lactobakterien, die in der Teewurst leben. „Im
Joghurt sind die Bakterien auch, und den gibt
es auch im Becher“, hielt Rauffus dagegen. Sei
ne Strategie damals: reden, reden, reden – und
immer wieder seinen Plan erklären.
Nicht nur den Angestellten, sondern auch
Kunden und Händlern. Rauffus weiß, dass im
Wurstbereich schon viele Innovationen geschei
tert sind, darunter auch eine Wurst im Becher.
Es ist schwer, sich auf dem extrem zersplitter
Es ist schwer, sich auf dem extrem zersplitter
Es ist schwer, sich auf dem extrem zersplitter
ten Wurstmarkt abzusetzen. Die meisten der
300 Mittelständler in der Branche machen bil
lige, namenlose Produkte, die sie regional ver
lige, namenlose Produkte, die sie regional ver
lige, namenlose Produkte, die sie regional ver
treiben. Entscheidend ist deshalb die Vermark
treiben. Entscheidend ist deshalb die Vermark
treiben. Entscheidend ist deshalb die Vermark
tung der neuen Verpackung.
Sieben Agenturen helfen, die Becherwurst
bekannt zu machen. Neben den Verpackungs
spezialisten kümmern sich zwei Agenturen um
klassische Werbung, eine um Marktforschung,
eine um Internetwerbung und Mundpropagan
da, eine um PR. Eine weitere Agentur verteilt
den MediaEtat. Der erste TeewurstTVTV TVTV Spot
bringt ein Plus von 50 Mio. DMark Endver
braucherumsatz. Heute beziffert der Informa
tionsdienst Nielsen den Werbeetat des Unter
nehmens auf 19 Mio. Euro. Godo Röben kann
mehr Geld ausgeben als viele seiner ehema
ligen Kommilitonen.
In seinem Büro hängen drei Regalbretter
übereinander. Ganz oben stehen Produkte, die
sich blendend verkaufen. Das heißt, mehr als
60000 Packungen pro Woche. Links oben, an
Position eins, steht die „Feine Teewurst“. Auf
den Becher hat Röben eine Zahl geklebt:
346000. Die feine Teewurst im Darm gibt es
auch noch, sie wird aber nur 70000mal pro
Woche verkauft. Inzwischen pressen die Rügen
walder auch Leberwurst und Mett in Plastik.
Der Handel schätzt die neuen Verpackungen,
sie lassen sich besser im Regal stapeln.
Pilawa ersetzt Robin Hood
Das Projekt Wurstrettung ist aber noch nicht
beendet. Rauffus weiß, dass seiner Branche
seit jeher das Vorurteil anhängt, das einst
Reichskanzler Otto von Bismarck formulierte:
„Gesetze sind wie Würste, man sollte besser
nicht dabei sein, wenn sie gemacht werden.“
Deshalb engagierte er das Institut Fresenius.
Die Tester überwachen die Produktion. Was
vor allem als Werbeidee gedacht war, erwies
sich beim jüngsten DioxinSkandal als gute
Investition: Seit 2004 lassen die Rügenwalder
ihre Wurst freiwillig auf Dioxine kontrollieren.
Zum neuen Image passten auch die alten
Werbebotschaften nicht mehr: Einst spielten
die RügenwalderSpots in der guten Vergan
genheit: Oma Frederike räucherte Wurst über
Buchenholz, ein blonder Robin Hood raubte
Teewurstvorräte. Dazu ein Männerchor: „Wür
zig grob, herzhaft fein, wir hau’n rein!“
Heute beschäftigt das Familienunternehmen
ein Testimonial wie die großen Lebensmittel
konzerne. GutfriedWurst hat Johannes B. Ker
ner, die Rügenwalder Mühle Jörg Pilawa. Der
Moderator rudert in der Werbung über einen
See und erklärt, die Wurst von der Rügenwal
der Mühle habe er schon als Kind gemocht. Er
greift zum Becher. „Saulecker.“ Die Teewurst
ist im Heute angekommen.
So ginge es auch Aus den
ersten Kritzeleien fertigte
eine Verpackungsagentur
diese Entwürfe. Sie wurden
in einer Marktforschung
getestet. Der Plastikbecher
schnitt am besten ab
greift zum Becher. „Saulecker.“ Die Teewurst
Die Packung macht's
Monatlicher Absatz von Rügen-
walder Teewurst in Mio. Stück
©impulse ��/��� sdk� Quelle� Rügenwalder Mühle
im Becherim Darm
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112002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
über den Insolvenzverwalter Fritz Westhelle.
Mit Wirtschaft sberichterstattung dieser Art
erreicht man nicht nur die speziell interessierten
Zuschauer, sondern ich glaube potenziell fast
alle Zuschauergruppen.
MM: Unter den letzten Gewinnern war auch einer
Ihrer Kollegen vom rbb Fernsehen. Wie verhalten
Sie sich in solchen Fällen bei der Bewertung?
Küper: Schweigen und Stimmenthaltung –
selbstverständlich.
MM: Welche Bedeutung kommt Journalistenprei-
sen und insbesondere dem Medienpreis Mit-
telstand zu?
Küper: Wichtig an Journalisten-Auszeichnun-
gen wie der unseren ist vor allem, dass sie die
Diskussion über Qualität bereichern, um außer-
halb der Tages- und Wochenroutinen in den
Redaktionen bestimmte Leistungen besonders
hervorzuheben. Das bekommt eine besondere
Bedeutung auch dadurch, dass es von einer neu-
tralen Institution kommt, der es vor allem um
die Sache geht.
MM: Was macht für Sie einen preiswürdigen Bei-
trag aus?
Küper: Das bestmögliche Abschneiden in unse-
ren Kriterien Relevanz, Recherche, Verständ-
lichkeit und journalistische Qualität.
MM: Gibt es bei den Jurysitzungen heft ige Debat-
ten, wer letztlich Sieger in einer Kategorie wird?
Küper: Die gibt es durchaus – dabei
geht es nicht nur um Details, sondern
auch und regelmäßig um Grundsätz-
liches. Das hängt zum einen mit per-
sönlichen Präferenzen zusammen,
aber auch mit der jeweiligen Pers-
pektive, aus der das Jurymitglied
den Beitrag liest, hört oder
betrachtet. Und das macht
die Jury-Arbeit zusätzlich
interessant – einmal abgese-
hen davon, dass man tatsäch-
lich viele anregende und vor-
bildliche Beiträge kennenlernt.
MM: Wir danken für das
Gespärach.
v.l. Martin Küpper, Krischan Förster, Thomas Morawetz, Jakob Vicari, Andreas Kurz, eine Vertreterin für Thomas Heinloth, Corina Trips
12 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
Wirtschaftsjunioren Deutschland
Faszinierend und herausragend
„Der Mittelstand ist geprägt von herausragenden Unternehmerpersönlichkeiten, von faszinierenden
Innovationen und interessanten Unternehmensgeschichten. Wir freuen uns, wenn der Medienpreis einen
Anlass für Journalisten bietet, sich hier auf die Suche nach spannenden Geschichten zu machen.“
Corinna Trips, seit fünf Jahren Pressespre-
cherin der Wirtschaftjunioren Deutsch-
lands (WJD) sagt: „Mit unseren mehr als 10.000
Mitgliedern sind wir ein mittelständisch gepräg-
ter Verband, deshalb passen die Wirtschaftsjuni-
oren und dieser Preis einfach gut zueinander.“
Daher unterstützen die Wirtschaftsjunioren
nicht nur den Wettbewerb, sie richten ihn auch
aus. „Die Wirtschaftsjunioren unterstützen den
Medienpreis, weil wir die Berichterstattung über
den Mittelstand würdigen wollen. Der Mit-
telstand ist das Rückgrat der deutschen Wirt-
schaft und wir wollen dazu beitragen, dass sich
die Bedeutung des Mittelstandes auch in den
Medien widerspiegelt“, so Corinna Trips.
Die Wirtschaftsjunioren Deutschland sind über-
parteilich, aber nicht unpolitisch. Sie wollen Ein-
fluss auf die Politik nehmen, um die Rahmenbe-
dingungen so zu gestalten, dass auch zukünftige
Generationen erfolgreich wirtschaften und
arbeiten können. Die Wirtschaftsjunioren setzen
sich für eine Gesellschaft ein, die Eigenverant-
wortung fördert, in der sich Leistung und Unter-
nehmertum lohnen und gewürdigt werden und
in der Familie und Beruf miteinander vereinbar
sind. „Als Unternehmer und Führungskräfte
wollen wir Vorbild sein. Wir sind der Überzeu-
gung, dass wir eine besondere Verantwortung
für unsere Gesellschaft haben. Deshalb nutzen
wir die uns zur Verfügung stehenden Ressour-
cen, um uns in konkreten Projekten zu engagie-
ren”, so das Credo der WJD.
Die Wirtschaftsjunioren Deutschland sind der
größte Verband von jungen Unternehmern und
Die Wirtschaftsjunioren versteigerten auf der Preisverleihung ihr von Politikern signierten Maskottchen für einen guten Zweck.
Die Gäste der Preisverleihung lauschen einer Laudatio.
132002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
Führungskräften im Land. Die Mitglieder kom-
men aus allen Bereichen der Wirtschaft. Eintre-
ten kann jeder, der selbstständig ist oder in einer
Führungsposition arbeitet und unter 40 Jahre
alt ist. Die Wirtschaftsjunioren Deutschland
gehören zu über 100 Nationalverbänden, die im
Weltverband „Junior Chamber International“
(JCI) organisiert sind. Der deutsche Verband
wurde 1954 gegründet. Er unterteilt sich in elf
Landesverbände, denen wiederum mehr als 210
Kreisverbände angehören.
(wjd/wg) www.wjd.de
Mehr Zeit fürs Wesentliche.Gothaer Lösungen für Unternehmer:
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Die neue Unternehmenszentrale von E-Plus in Düsseldorf. (Foto: E-Plus)
14 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
E-Plus Mobilfunk GmbH & Co KG
Energiebewusst, sozial, ökologisch
Die Unterstützung des nationalen Journalistenwettbewerbs Medienpreis Mittelstand sieht man beim
Unternehmen E-Plus als gute Möglichkeit, den Mittelstand als Rückgrat der Wirtschaft mehr ins Ram-
penlicht zu bringen.
E-Plus ist heute der drittgrößte deutsche
Mobilfunknetzbetreiber – mehr als 23
Millionen Kunden telefonieren, surfen oder ver-
senden dort ihre Daten. Das Unternehmen mit
Marken wie BASE, Simyo, BLAU oder Ay Yildiz
beschäftigt 4.700 Mitarbeiter und ist der Her-
ausforderer im deutschen Mobilfunkmarkt: Mit
preiswerten, auf die Kundenbedürfnisse zuge-
schnittenen Angeboten wie Flatrates, Discount-
sowie Geschäftskunden-Tarifen hat E-Plus seit
dem Netzstart 1994 immer wieder für Innovati-
onen aus Kundensicht gesorgt.
Das Unternehmen verbessert durch den Netz-
ausbau die Infrastruktur und trägt zu einer von
Mobilität und Information geprägten Gesell-
schaft bei. Dank smarter Geschäftsmodelle,
moderner, schlanker Strukturen und starker
Partnerschaften wächst die E-Plus Gruppe
seit Jahren schneller und profitabler als der
Markt. 2010 hat das Unternehmen die größte
Netzausbau-Offensive in seiner Geschichte des
Unternehmens gestartet mit dem Ziel nach der
Mobiltelefonie auch das mobile Internet für alle
einfach, fair und erschwinglich zu machen.
E-Plus investiert in umweltschonende und
energieeffiziente Technologien. Durch ein aus-
geprägtes Engagement in sozialen und ökolo-
gischen Projekten will das Unternehmen seine
Verantwortung für die Gesellschaft wahrneh-
men. E-Plus arbeitet mit Partnern wie der Stif-
tung Digitale Chancen, dem Bundesverband
Alphabetisierung und Grundbildung sowie dem
Deutschen Kinderhilfswerk zusammen. Für das
gemeinsame Engagement mit dem Naturschutz-
bund Deutschland hat E-Plus erneut eine Um-
welt-Zertifizierung nach ISO 14.001 erhalten.
Die Preisverleihung zum neunten Medienpreis
Mittelstand fand am 10. Mai 2012 im Berliner
BASE_camp der E-Plus Gruppe (Kaiserhöfe Un-
ter den Linden) statt.
http://eplus-gruppe.de/
http://basecamp.udldigital.de/
Die Landau Media AG hat ihren Sitz in der Friedrichstraße in Berlin. (Foto: Landau Media)
152002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
Landau Media AG
Konsequent familienfreundlich
Als Medienmonitoringdienstleister verfolgt Landau Media professionell die Berichterstattung über
mittelständische Unternehmen und weiß um die Bedeutung von spannendem und gut recherchiertem
Print-, Online-, TV- und Hörfunkjournalismus – deshalb auch das Engagement für den Medienpreis.
D ie Innovationsstärke der deutschen Wirt-
schaft lebt maßgeblich vom Mittelstand,
sagt Beate Kiep, Leiterin Unternehmenskommu-
nikation der Landau Media AG.
Das Unternehmen ist einer der führenden An-
bieter im Bereich Medienbeobachtung und
Medienresonanz-Analysen in Deutschland. Mit
über 220 Mitarbeitern erstellt Landau Media
seit 15 Jahren erfolgreich Analysen und Presse-
spiegel aus Printmedien, Internet, TV, Hörfunk,
Nachrichtenagenturen und Social Media Porta-
len. Seit der Gründung 1997 haben sich über
2.000 national und international renommierte
Kunden für das Unternehmen entschieden.
Landau Media stehe für langfristigen und nach-
haltigen Erfolg. Die Kunden dürfen auf Konti-
nuität und Verlässlichkeit vertrauen, so Kiep.
Erfolgreich durch Teamgeist: Motivierte und
engagierte Mitarbeiter sind die Stärke des Un-
ternehmens. Durch Kompetenz, Serviceorien-
tierung und Freundlichkeit schaffen sie einen
Mehrwert beim Kunden, der stolz macht.
Mit dem Firmenprogramm „Kinder sind unsere
Zukunft“ fördert Landau Media junge Eltern im
Unternehmen und sieht die Familie als wesent-
lichen Erfolgsfaktor für sich an. Dabei beteiligt
sich Landau Media am Programm der Bundesre-
gierung zur Unterstützung junger Eltern. Eben-
so bei Jugendnothilfe im Netz: jungundjetzt e.V..
Das ist ein gemeinnütziger Verein, der jungen
Menschen in kritischen Situationen Online-Be-
ratung rund um die Uhr bietet – anonym und
kostenlos. Landau Media bekennt sich zu Fair-
ness und Wertschätzung der Menschen im Un-
ternehmen und schafft ein gutes Arbeitsumfeld,
unterstützt die Initiative gegen Rechtsradikalis-
mus sowie Ärzte für die Dritte Welt.
(landau media/wg) www.landaumedia.de
Zahlreiche Unternehmen werden mit Beteiligungskapital finanziert, darunter auch der bayerische Displayveredler VIA optronics GmbH. (Foto: VIA optronics)
16 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften e.V. (BVK)
Den Mittelstand stärken
Beteiligungsgesellschaften investieren Milliarden in den deutschen Mittelstand und sorgen somit für
Wachstum und Innovation.
B anken zögern seit Beginn der europäi-
schen Finanzkrise bei der Kreditvergabe
und verschärfen die Konditionen für bestehende
Kredite. Dies bringt viele deutsche Mittelständ-
ler in Bedrängnis. Vor allem kleine und mittlere
Unternehmen setzen daher immer häufiger auf
Private-Equity-Gesellschaften, um notwendige
Investitionen zu realisieren. Im vergangenen
Jahr wurden allein in Deutschland 1.200 Unter-
nehmen mit 5,92 Milliarden Euro von Private-
Equity- oder Venture-Capital-Gesellschaften
finanziert, 81 Prozent davon beschäftigen weni-
ger als 100 Mitarbeiter. Damit untermauern die
Beteiligungsgesellschaften ihre Bedeutung für
die Finanzierung des Mittelstandes.
Der Bundesverband Deutscher Kapitalbetei-
ligungsgesellschaften (BVK) ist die Interes-
senvertretung der Private-Equity-Branche in
Deutschland. Zu den 300 Mitgliedern zählen
Private-Equity-Gesellschaften sowie institutio-
nellen Investoren, die in Beteiligungskapital in-
vestieren. Darüber hinaus vertritt der Verband
assoziierte Mitglieder wie Wirtschaftsprüfer und
Kanzleien.
Der Markt gliedert sich in drei Segmente:
Venture Capital, Wachstumskapital und Buy-
outs. Venture-Capital-Gesellschaften finanzie-
ren Start-ups aus allen Branchen – Google und
Amazon konnten so ihre Erfolgsgeschichten
schreiben. Mittelstandsfinanzierer investieren
in kleine und mittelgroße Unternehmen, wo sie
meistens eine Minderheitsbeteiligung halten.
Expansionen, die Erschließung neuer Märkte
und die Entwicklung neuer Produkte werden
diesen Unternehmen somit ermöglicht. Im Fal-
le von Buy-outs erwerben Investoren meist eine
Mehrheitsbeteiligung eines nicht börsennotier-
ten Unternehmens, um diese nach einer be-
stimmten Zeit wieder mit Gewinn zu verkaufen.
Beteiligungsgesellschaften investieren viel Geld
und Vertrauen in den Mittelstand. Um dessen
Bedeutung für die deutsche Wirtschaftskraft
auch in der medialen Berichterstattung stärker
in den Fokus zu rücken, unterstützt der BVK den
Medienpreis Mittelstand. (bvk/wg)
www.bvkap.de/
In der Stadt für Wissenschaft, Wirtschaft und Medien Berlin Adlershof kann man heute studieren, ein Unternehmen gründen, es wachsen lassen und eine eigene Fabrik bauen. (Foto: wista)
Im Technologiepark Berlin Adlershof sind heute über 400 Unternehmen ange-siedelt. (Foto: wista)
172002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
WISTA-MANAGEMENT GMBH
Wirtschaftliches Wachstum
Träger dieses Wachstums sind mittelständische Unternehmer. Der unternehmerische Mittelstand hat
eine Fülle interessanter Themen zu bieten, nutzt diese Chance aber oft nicht. Der Medienpreis Mittel-
stand trägt wesentlich dazu bei, dass sich das ändert.
Für die WISTA-MANAGEMENT GMBH
stand von Anfang an außer Zweifel, dass
der Medienpreis Mittelstand unterstützt wird.
„Sein Anliegen ist auch unser Anliegen: Wir
sind die Betreibergesellschaft eines Wissen-
schafts- und Technologieparks. Unsere Aufgabe
ist es, im unmittelbaren Umfeld wissenschaftli-
cher Einrichtungen Unternehmen anzusiedeln
und wirtschaftliches Wachstum zu erzielen“, sagt
Dr. Peter Strunk, Bereichsleiter Kommunikation
des Unternehmens.
Der Wissenschafts- und Technologiepark
Adlershof ist eines der erfolgreichsten Hoch-
technologieprojekte Deutschlands mit moder-
nen Technologie- und Gründerzentren, elf
außeruniversitären Forschungsinstituten sowie
dem naturwissenschaftlichen Campus der Hum-
boldt-Universität. Nebenan liegt Berlins größter
Medienstandort. „Wir errichten und betrei-
ben Technologiezentren, vermarkten Mietflä-
chen und Grundstücke, unterstützen Gründer
und beraten bei der Projektentwicklung”, so
Dr. Strunk. Das Anliegen ist dabei, die Ver-
netzung von Wissenschaft und Wirtschaft, die
Förderung der nationalen und internationalen
Kooperation sowie Öffentlichkeitsarbeit für das
gesamte Entwicklungsgebiet zu leisten. „Bei
Marketing und Vertrieb arbeiten wir eng mit
unserem Tochterunternehmen, der Adlershof
Projekt GmbH, zusammen.”
Der Wissenschafts- und Technologiepark
Adlershof entstand 1991 aus einem Forschungs-
zentrum der ehemaligen DDR-Akademie
der Wissenschaften. Auf einem Areal von
420 Hektar sind heute dort elf außeruniversitäre
Einrichtungen und sechs naturwissenschaftliche
Institute der Humboldt-Universität zu Berlin
ansässig. Hinzu kommen über 900 zumeist tech-
nologieorientierte Unternehmen, in denen 15.000
Menschen tätig sind. (wista/wg)
www.adlershof.de
Die Bürgschaftsbank Brandenburg bei einer Veranstaltung auf dem Flugplatz Großdölln im Juni 2012. (Foto: Bürgschaftsbank Brandenburg)
18 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
Verband Deutscher Bürgschaftsbanken e.V.
Vertrauen in den Mittelstand haben
Die Bürgschaftsbanken ermöglichen mittelständischen Unternehmen Kredite, indem fehlende Sicher-
heiten durch Übernahme von Ausfallbürgschaften gegenüber den in Deutschland ansässigen Banken
genommen werden.
A schon der Förderauftrag der Bürg-
schaftsbanken sei Grund genug, den
Medienpreis Mittelstand zu unterstützen,
meint Stephan Jansen, Geschäftsführer des Ver-
bandes Deutscher Bürgschaftsbanken e.V. „Wir
wollen über die Medien die Funktion unserer
Bürgschaftsbanken besser publik machen und
zugleich den Mittelstand mehr ins Rampenlicht
rücken”, so Jansen.
Die Bürgschaftsbanken schließen im Kreditsek-
tor eine wichtige Lücke. Vielen kleinen Unter-
nehmen und den „Freien Berufen“ fehlen bank-
übliche Sicherheiten. Sie erhalten dann keinen
oder keinen ausreichenden Kredit. „Wir ersetzen
diese fehlenden Sicherheiten und verhelfen den
Unternehmen so zu Krediten“, erläutert Jansen
weiter. Mit dem verbürgten Kredit wird in vielen
Fällen die Grundlage für Wachstum und Exis-
tenzsicherung geschaffen. Der Investitionsort
müsse aber innerhalb Deutschlands liegen und
das Finanzierungsvorhaben betriebswirtschaft-
lich tragfähig sein.
Es wäre für die Volkswirtschaft ein erheb-
licher Verlust, wenn gesunden Unternehmen
der Zugang zu Finanzierungsmitteln verwehrt
bliebe. Alle Banken in Deutschland arbei-
ten mit den Bürgschaftsbanken zusammen.
Genauso wichtig ist die Begleitung von Existenz-
gründern und von Betriebsübernahmen, die
ohne die Hilfe der Bürgschaftsbanken vielfach
nicht möglich wären.
Der Förderauftrag, den die Bürgschaftsbanken
von ihren Gesellschaftern, vom Bund und den
Bundesländern erhalten haben, erfordert die
Übernahme eines besonderen Risikos. Nicht
vermeidbare Ausfälle sind von den Haus-
banken, den Bürgschaftsbanken, dem Bund und
den Ländern anteilig zu tragen. Im Gegenzug
beteiligen sich der Bund und die Länder an den
Risiken mit Rückbürgschaften und Rückgaran-
tien. (vdb/wg) www.vdb-info.de
llein
Nichts ist so gut, dass es nicht verbessert werden könnte. (Foto: Hirschmann)
192002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
Hirschmann Laborgeräte GmbH & Co. KG
Verantwortung ganz lebendig
Die Hirschmann Laborgeräte GmbH & Co KG im schwäbischen Eberstadt hat sich „Corporate Social
Responsibility“, die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens, auf die Fahne geschrieben. Das
war einer der Gründe, den Medienpreis Mittelstand in der Kategorie „Nachwuchs“ zu unterstüzten.
K irsten Hirschmann, Chefin des Famili-
enunternehmens, war selbst Bundesvor-
sitzende der Wirtschaftsjunioren und möchte
ihr Wissen und Engagement weitergeben. „Wir
müssen unsere jungen Menschen nach Kräf-
ten fördern, dann bleiben wir zukunftsfähig”,
sagt sie. Ihre Unternehmensphilosophie rich-
tet Hirschmann Laborgeräte dabei an den drei
Säulen der Nachhaltigkeit aus: Gesellschaftliche
Verantwortung – wirtschaftlich verantwortliches
Handeln – Umweltverantwortung.
Das Wohl der Mitarbeiter ist ein zentraler Teil
der sozialen Verantwortung. Ebenso engagiert
sich das Unternehmen in lokalen und regionalen
Netzwerken. „Die Förderung von naturwissen-
schaftlich-technischem Nachwuchs unterstützen
wir als Partnerunternehmen der ,Experimenta’
in Heilbronn und der Initiative ,BioLab on Tour’
der Baden-Württemberg-Stiftung”, sagt die
Unternehmenschefin. Für eine familienfreundli-
che Region engagiert sich Kirsten Hirschmann,
die den Betrieb seit 1995 führt, persönlich im
regionalen Netzwerk der Initiative „Unterneh-
men für die Region“.
Die Hirschmann Laborgeräte GmbH & Co. KG
steuert auf ihr 50-jähriges Firmenjubiläum zu.
1964 in Gundelsheim gegründet hat das Unter-
nehmen seit jetzt 45 Jahren seinen Standort in
Eberstadt, seit 2011 mit einem neuen Gebäude
für Forschung und Entwicklung sowie Konfe-
renzbereichen. Produkte von Hirschmann sind
seit über 40 Jahren in den Laboren von über 100
Ländern der Erde zuhause. Die Laborgeräte,
maßanalytische Glasgeräte und Präzisionskapil-
laren sind dabei mehr als durchdachtes, hoch-
wertiges Werkzeug für die Spezialisten im Labor.
Sie können individuell auf die Anwenderbedürf-
nisse angepasst werden. „Innovatives Denken ist
der Motor des Fortschritts“, so ein Leitmotiv der
Hirschmann-Unternehmensphilosophie. Die
Hirschmann-Mitarbeiter sind daher das wich-
tigste Kapital. Mit einer Ausbildungsquote von
rund zehn Prozent wird gezielt der Nachwuchs
gefördert.
(hirschmann/wg) www.hirschmannlab.de
20 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
Medienpreis Mittelstand
Die Siegerbeiträge der letzten Jahre
Kategorie Print, Online Regional
2012 Krischan Förster: „Der Untergang einer Reederei“, erschienen im Weser kurier
2011 Hans Evert: „Aus dieser Bude muss man mal ne Firma machen“, erschienen in der
Berliner Morgenpost
2010 Miriam Schröder : „Kriegel kriegt die Krise“, erschienen im
Tagesspiegel
2009 Jenny Zichner: „Wenn der Junior kommt“, erschienen im
Chemnitzer Stadtmagazin „Stadtstreicher“
Kategorie Print, Online Überregional
2012 Andreas Kurz: „Erfunden, erlogen“, erschienen in Impulse
2011 Nina Klöckner: „Wo ist der Bus?“, erschienen in der Financial Times Deutschland
2010 I. Grabitz und S. Fründt: „Leben nach der Pleite“, erschienen in der Welt
2009 Benno Stieber : „Reine Erfahrungssache“, erschienen in „enable“, einer Beilage der
Financial Times Deutschland
2008 Mario Brück und Stephanie Heise: „Wir sind Weltmeister“, erschienen in der Wirtschaftswoche
2007 H.-R. Peters: „Die fränkische Revolution“, erschienen im Stern
2006 Jonas Viering : „Alles, was das Land zusammenhält“, erschienen in der Süddeutschen Zeitung
212002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
Kategorie TV Kurz
2012 Thomas Heinloth: „50 Jahre Europoalette“, gesendet bei „was!“ im rbb
2011 Dr. Andreas Vogtmeier: „Wenn öffentlich geförderte Arbeit Jobs vernichtet“, gesendet bei
„was!“ im rbb
2009 Ravi Karmalker: „Fritz Dein Sitz“, im Fernsehen des WDR gesendet
Kategorie TV Lang
2011 Jörg Wildermuth: „Angst vor dem Absturz“, gesendet im Rahmen des arte-Themenabends
2009 Wolfgang Minder: „Die Entscheidung: Entlassen oder investieren“, im WDR Fernsehen gezeigt
2008 Tim Gorbauch: „Bionade - das Biowunder aus der Rhön“, im ZDF Infokanal gezeigt
2007 H.-G. Moek : „Teekampagne“, im rbb Fernsehen gezeigt
Kategorie Hörfunk
2012 Thomas Morawetz: „Die Geschichte der Mittelschicht – Vom zarten Trieb zum Hartholz“,
ausgestrahlt im Bayerischen Rundfunk
2011 Christiane Hawranek: „Entwicklungshilfe in Deutschland“, ausgestrahlt im Bayerischen
Rundfunk
Frank Wörner: „Pleitegeier – Das Geschäft mit der Insolvenz“, ausgestrahlt auf WDR 5
2009 Stefan Schmid: „Wenn der Amtsschimmel wiehert“, auf Radio Radio Bayern 2 gesendet
2008 Pia Fruth: „Auf nach Indien“, ausgestrahlt auf dem Südwestrundfunk
Partner des Medienpreis Mittelstand
www.wirtschaftsjunioren.de
www.adlershof.de
www.landaumedia.de
www.eplus-gruppe.de/home/
www.vdb-info.de
www.hirschmannlab.de
www.bvkap.de/
22 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
2007 Karsten Böhne: „Teure Handwerker“, gesendet auf (BR2)
2006 Karsten Böhne: „Jobs, die keiner will“, ausgestrahlt auf Bayern 2
Nachwuchspreisträger
2012 Jakob Vicari: „Neu verwurstet“, erschienen in Impulse
2011 Christiane Hawranek: „Entwicklungshilfe in Deutschland“, ausgestrahlt im
Bayerischen Rundfunk
2010 A. Götsch: „Der lack ist ab“, erschienen in impulse
2009 Moritz Gathmann: „Wir sind noch da! Berliner Traditionsunternehmen und ihre Erfolgsre-
zepte.“, erschienen im Magazin Berlin maximal
232002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
9. Medienpreis Mittestand – Die Preisträger
Nachwuchspreisträger
Jakob Vicari: „Neu verwurstet“,
erschienen in Impulse
In seinem Beitrag „Neu verwurstet“ erzählt Jakob Vicari
die Geschichte, wie die Rügenwalder Mühle ihrer Tee-
wurst eine völlig neue Form gab, indem sie die Wurst
in Kunststoffb echer verpackte und auf diese Weise den
Umsatz verdoppelte. Ein eindrucksvolles Beispiel für die
Innovationskraft des Mittelstandes.
Jakob Vicari arbeitet seit April 2008 als freier Redakteur.
Seine Arbeitsschwerpunkte sind Porträts von Unterneh-
mern, Erfi ndern und Wissenschaft lern. Nachts arbeitet er
an einer Dissertation zum Th ema »Journalistische Kom-
position« an der Universität München, wo er Lehrbeauf-
tragter ist. Jakob Vicari studierte Journalistik und Biologie
in München und Genf. Parallel absolvierte er an der Deut-
schen Journalistenschule München die Lehrredaktion.
Kategorie Print, Online Überregional
Andreas Kurz: „Erfunden, erlogen“,
erschienen in Impulse
In Deutschland werden so viele Patente angemeldet wie
nirgendwo sonst in Europa. Und: Nirgendwo wird so
viel darüber gestritten. Einige Konzerne kopieren fremde
Ideen und lassen es bewusst auf den Streit ankommen.
Durch entsprechende Prozesse können schnell kleine und
mittelständische Unternehmen in den Konkurs getrie-
ben werden. Es geht dann nicht nur um Unsummen von
Geld, sondern um ganze Unternehmens-, Familien- und
Einzelexistenzen. Mit seinem Artikel „Erfunden, Erlogen“
Oaktree dagegen will eine Rosskur
ohne Rücksichtnahme. Und die Fi-
nanzmanager fragen sich langsam,
warum bei Beluga ständig neue Fi-
nanzlöcher gestopft werden müs-
sen. Auch deswegen hat Dambach das Tref-
fen anberaumt. Dass es nicht mehr darum
geht, einen gemeinsamen Kurs abzustecken,
sondern um ein dramatisches Finale, weiß
nur der Oaktree-Mann. Stolberg ist ahnungs-
los. Wenig später ist er suspendiert.
Was genau bei Beluga passiert, wissen zu
diesem Zeitpunkt nur einige wenige Einge-
weihte. Die Öffentlichkeit erfährt nur: Stol-
berg hat sich aus persönlichen Gründen beur-
lauben lassen. Der neue Chef ist nun Oak-
tree-Vizepräsident Roger Iliffe, seit Oktober
bereits als Restrukturierungsbeauftragter im
Haus. Er wird neuer CEO – Chief Executive
Officer, zu deutsch: Geschäftsführer. Damit
übernehmen die Amerikaner endgültig das
Kommando bei Beluga. Stolberg hat ab sofort
Hausverbot.Und nicht nur das: Einen Tag nach seinem
Rausschmiss zeigt ihn Oaktree bei der Bre-
mer Staatsanwaltschaft an. Der Vorwurf: Be-
trug und unrichtige Darstellung von Bilan-
zen. Mit Stolberg werden weitere Führungs-
kräfte der Reederei suspendiert. Hauptsäch-
lich aus der Befrachtungsabteilung und aus
dem Controlling (Rechnungswesen).
Die Bremer Öffentlichkeit ist überrascht.
Sie fragt sich: Was ist bei Beluga, diesem Vor-
zeigeunternehmen, bloß passiert?
Zwei Tage darauf verbreitet Oaktree eine
offizielle Erklärung, deren Kernsatz in der
Folge noch unzählige Male wiederholt wird:
Bei der Prüfung der Geschäftszahlen, heißt in
der Stellungnahme, „wurde Oaktree auf fi-
nanzielle Unregelmäßigkeiten im Hinblick
auf Umsatz und Liquidität des Unterneh-
mens aufmerksam“. Am selben Tag kündigt
Oaktree-Deutschland-Chef Dambach in ei-
nem Telefongespräch mit dem WESER-KU-
RIER eine „fundamentale finanzielle Sanie-
rung“ der Reederei an. Sie soll auf ihr Kernge-
schäft, die Schwergutschifffahrt, zurückge-
führt werden. „Wir werden Beluga mit erheb-
lichen Ressourcen unterstützen, um das Un-
ternehmen zu stabilisieren und zu stärken.“
Oaktree sei nicht angetreten, um Probleme
zu machen, sondern um sie zu lösen, sagt er
in seinem freundlich-hessischem Dialekt.
Gern wolle man auch mit dem Bremer Senat
demnächst alles besprechen.
Doch keine zwei Wochen später rollt eine
gewaltige Insolvenzwelle über das Unterneh-
men hinweg. In atemberaubendem Tempo
zerfällt Beluga zu einem einzigen Scherben-
haufen. Gerade einmal drei Monate nach
Stolbergs Abgang ist das Ende der einstigen
Erfolgsreederei besiegelt. Nicht nur rund 600
Mitarbeiter, die ihren sicher geglaubten Job
verlieren, sind geschockt. Auch die vielen
Ausbildungs-, Sport- und Kulturprojekte, die
von Stolberg finanziert werden, stehen vor
dem Aus. Die Öffentlichkeit verfolgt fas-
sungslos, dass Beluga binnen weniger Tage
wie ein Kartenhaus in sich zusammenstürzt.
Vor ihren Augen spielt sich ein Wirtschafts-
krimi ab, wie ihn die Stadt seit dem Zusam-
menbruch des Bremer Vulkan 15 Jahre zuvor
nicht mehr erlebt hat.Nun zieht der vom Amtsgericht einge-
setzte Insolvenzverwalter Edgar Grönda in
Stolbergs verwaistes Büro ein. Die roten Le-
dersofas werden zur Seite gerückt, an glei-
cher Stelle steht jetzt ein großer Arbeitstisch.
Zehn Wochen lang prüft das Bremer Anwalts-
team Geschäftsunterlagen und Finanzbe-
richte. Anschließend spricht Grönda von ei-
ner „Kriminalinsolvenz“ und einem nur
schwer durchschaubaren Geflecht aus Dut-
zenden von Gesellschaften bei Beluga. Eine
Fortführungschance sieht er nicht mehr für
das angeschlagene Unternehmen.
Für Oaktree ist der Schuldige an der Krise
ohnehin ausgemacht: Niels Stolberg. In ei-
nem 23-seitigen Dossier, das Mitte März an
die Geschäftspartner von Beluga versandt
wird, haben die Oaktree-Anwälte aufgelis-
tet, was sie dem Firmengründer vorwerfen.
Ab Mitte 2009 soll bei der Befrachtungsabtei-
lung Beluga Chartering damit begonnen wor-
den sein, fiktive Umsätze zu erfassen und aus-
zuweisen, um die Bilanz zu schönen. Zu die-
sem Zweck sollen Luftbuchungen getätigt
und Scheinrechnungen an fünf Briefkasten-
firmen in Panama und auf den Britischen
Jungferninseln geschrieben worden sein.
Gut 130 Millionen Euro seien so fälschlich
auf der Einnahmeseite verbucht worden.
Ein Großteil der Scheinrechnungen wurde
offenbar aus anderen Kassen beglichen, ver-
mutlich unter anderem durch sogenannte
„kick backs“, in der Schifffahrt nicht unüb-
lich. Mit chinesischen Werften, auf denen
neue Schiffe gebaut wurden, hätte Stolberg
demnach vereinbart, einen Teil des Kaufprei-
ses, etwa die letzte Rate in Höhe von zehn
Prozent, über einen Mittelsmann an ihn zu-
rück zu überweisen. Weitere 40 Millionen
soll er privat aus seiner auf Spiekeroog ansäs-
sigen Vermögensverwaltung ins Unterneh-
men gepumpt haben.Anderes war allerdings nicht auszuglei-
chen: Treibstoffbestände sollen laut Oaktree
zu hoch deklariert worden sein. Das sei aufge-
fallen, als ein Teil verkauft werden sollte, um
Geld flüssig zu machen. Und das Orderbuch,
das die zu erwartenden Geschäfte und Ein-
nahmen ausweist, soll mit gefälschten Aufträ-
gen ebenfalls aufgebläht worden sein.
Eine Woche nach seinem erzwungenen
Ausstieg meldet sich der Reeder erstmals zu
Wort: „Ich werde mich den Vorwürfen stel-
len.“ Eine weitere Woche später, am Mitt-
woch, den 16. März, betritt Stolberg um 9 Uhr
in Begleitung seines Anwalts Hanns Feigen
das Haus der Staatsanwaltschaft Bremen. In
einer gut zwei Stunden dauernden Verneh-
mung räumt er einen Teil der Vorwürfe ein.
Details werden nicht bekannt. Gerüchte
schwirren durch die Stadt. Dass es Manipula-
tionen gab, gilt als sicher. In welchem Um-
fang und mit welchen Folgen, ist unklar.
Stolberg betont immer wieder, dass es ihm
immer nur um das Unternehmen und die Ar-
beitsplätze gegangen ist. Einen persönlichen
Vorteil hat er sich, soweit bislang bekannt,
nicht verschafft.Ohne die geschönten Bilanzen hätte er ver-
mutlich keine Bankkredite mehr bekommen.
Und Oaktree wäre nicht Investor und Gesell-
schafter bei Beluga geworden. Jetzt aber füh-
len sich die Manager des US-Kapitalfonds
massiv getäuscht und hintergangen – und
schlagen mit aller Wucht zurück. Mit öffentli-
chen Auftritten und Äußerungen hält sich
der Finanzinvestor zwar zurück. Dafür
schickt er ein ganzes Heer von Anwälten ge-
gen seinen ehemaligen Partner ins Feld.
Nach der Strafanzeige will Oaktree Stol-
berg nun auch für das investierte Geld haft-
bar machen. Vor Gericht erwirken die Oak-
tree-Anwälte fünf Dutzend Arrestbeschlüsse
in Höhe von 130 Millionen Euro gegen Stol-
bergs Privatvermögen. Gerichtsvollzieher
kleben Pfandsiegel auf sämtliche bekannten
Besitztümer des Reeders: Häuser in Dreiber-
gen, dem Hauptwohnsitz, und auf Spieker-
oog, wo Stolberg sich ein privates Urlaubsdo-
mizil und ein kleines Firmenimperium mit ei-
nem Hotel, Ferienwohnungen und Restau-
rants geschaffen hat. Desgleichen seine Fir-
men und diversen Beteiligungen. Selbst auf
seinen Emil-Nolde-Bildern und auf dem ge-
liebten Klavier der ältesten Tochter prangt
nun der Kuckuck.Wo auch immer mit Stolbergs Geld han-
tiert oder gebaut wird, kommen alle Aktivitä-
ten schlagartig zum Erliegen. In Elsfleth, wo
mit Beluga-Hilfe ein Maritimes Kompetenz-
zentrum und ein Offshore-Ausbildungszen-
trum entstehen sollen. In Oldenburg, wo Stol-
berg dem Handballverein ein Internat für
den Nachwuchs finanziert hat. Und in Drei-
bergen, auf seinem Privatgrundstück.
Es liegt abseits der Hauptverkehrsstraße,
versteckt hinter einer dichten Hecke. Wie ein
schmales Handtuch verläuft es entlang einer
Kuhweide bis zum Ufer des Zwischenahner
Meeres und endet an einem massiven Holz-
steg. Im mannshohen Grillofen liegt unbe-
nutzte Holzkohle. Eine ländliche Idylle, die
Stolberg für seine Familie gefunden hat.
Hier, eine knappe Autostunde von Bremen
entfernt, hat er Ruhe und Ausgleich nach den
langen Tagen bei Beluga gefunden. In Drei-
bergen sind die drei Töchter aufgewachsen,
bodenständig und nahe der Natur.
Stolberg wollte hier ein neues Haus bauen,
nachdem das alte marode geworden war und
abgerissen werden musste. Im Rohbau war
es fertig. Groß und solide, aber alles andere
als eine Villa, wie immer kolportiert wird.
Jetzt ist das Gras rings um die Baustelle knie-
hoch emporgeschossen, weil es seit Wochen
nicht mehr gemäht wurde. Ungestört von
Menschen hoppeln Hasen herum. Die Bauar-
beiter sind verschwunden. Und auch Stol-
berg wird hier nicht mehr einziehen.
Nach der Reederei muss auch ihr Gründer
und einstiger Chef in die Insolvenz. Das
Grundstück samt halbfertigem Haus in Drei-
bergen soll nun ebenso verkauft werden wie
sein Spiekeroog-Imperium, ein Ferienhaus
in Spanien, seine Unternehmen wie das Res-
taurant „Outer Roads“ oder Beteiligungen,
sofern diese noch was wert sind. Und alles an-
dere. Stolberg hat persönlich für Millionen-
kredite gebürgt, nun stellen die Gläubiger
ihre Forderungen. Auch seine Anwälte wol-
len bezahlt werden.Die vergangenen Wochen haben bei Stol-
berg Spuren ins Gesicht gegraben. Die Au-
gen blicken müde, die Ringe darunter sind
tief, die Schläfen stark ergraut. Um die Mund-
winkel liegt ein herber Zug. In Gestik und
Tonfall erkennt man noch den Reeder, der
viele Leute mit seinem ansteckenden Enthu-
siasmus begeistern konnte. Jetzt aber ist der
50-Jährige abrupt abgebremst worden. Er
kann nicht mehr bestimmen, dirigieren, moti-
vieren. Sein Leben, sein Alltag wird von ande-
ren diktiert. Er kämpft. Mit seinem Absturz,
mit Schuldgefühlen und, erstmals vielleicht
im Leben, mit Selbstzweifeln.
Von seinen privaten Besitztümern hat er
sich gedanklich schon verabschiedet. „Reich-
tum war mir eigentlich nie wichtig“, sagt er.
Anderes schmerzt ihn weit mehr. Sein Le-
benswerk, auf das er stolz war und stolz sein
konnte, löst sich in Luft auf. Und ebenso sein
guter Ruf als Unternehmer und Förderer. Spä-
testens seit ein Oldenburger Zivilrichter, ob-
wohl mit dem Einspruch gegen die Arrestbe-
scheide befasst, augenscheinlich seine Kom-
petenzen überschritt, indem er den Betrug
bei Beluga angeblich als erwiesen darstellte,
hat sich in der Öffentlichkeit der Eindruck
verfestigt, dass Stolberg schuld an der gan-
zen Misere ist.Dabei hat die Staatsanwaltschaft ihre Er-
mittlungen noch gar nicht abgeschlossen. Be-
stätigt hat sie bis dahin nur, dass sich der Ver-
dacht der Täuschung erhärtet hat. Betrug ist
bislang nicht nachgewiesen. Juristisch ist das
ein gewaltiger Unterschied. Die Fälschung
von Bilanzen wäre in jedem Fall ein kriminel-
les Delikt. Stolberg muss wohl deshalb damit
rechnen, dass Anklage gegen ihn erhoben
wird. Die Höhe des Strafmaßes in einem mög-
lichen Prozess wird entscheiden, ob und in
welchem Ausmaß ein Vermögensschaden
entstanden ist. Und davon hängt ab, ob Stol-
berg auf Bewährung und zu einer happigen
Geldstrafe verurteilt wird oder eine Haft-
strafe antreten muss, wie es das Gesetz in
schweren Fällen vorsieht. Doch all das ist
noch offen.Im November 2010 feiert Stolberg noch mit
Familie und Freunden auf Spiekeroog seinen
50. Geburtstag. Sein schönstes Geschenk:
ein Buch voll mit Widmungen, Lob und Dank-
sagungen, geschrieben von Weggefährten,
Mitarbeitern und Geschäftsfreunden. Die
Stimmung in der Geburtstagsrunde ist heiter
und unbeschwert. An diesem Abend glaubt
er noch daran, die wirtschaftliche Krise und
auch die aufkeimende Missstimmung bei
Oaktree abwettern zu können. Die Existenz
der Reederei und auch seine eigene hält er
nicht für gefährdet.Ein fataler Irrtum. Vier Monate später hat
er alles verloren. Seine Reederei, sein Vermö-
gen, zu größten Teilen auch seine Reputation
und die mühsam errungene gesellschaftliche
Anerkennung.Es ist ein rasanter Absturz des eben noch
gefeierten Unternehmers und Förderers von
Sport, Kultur und sozialen Projekten. Die
Branche ist sicher, dass sich Stolberg am
Ende überschätzt und schwer verhoben hat.
Es hatte vor Jahren schon Warnungen gege-
ben, er möge das Wachstum abbremsen und
sein Unternehmen lieber neu ordnen. Stol-
berg schlägt den Rat in Wind. Ein milliarden-
schweres Neubau-Programm, das Experten
für viel zu teuer halten, wird für Beluga zum
größten Problem.Die Schwierigkeiten beginnen 2009. Im
Jahr zuvor präsentiert Stolberg noch die
beste Bilanz der Unternehmensgeschichte,
mit gut 400 Millionen Euro Umsatz und ei-
nem operativen Gewinn von fast 70 Millio-
nen Euro, die Reederei zieht mit 500 Mitarbei-
tern in die neue Unternehmenszentrale auf
dem Bremer Teerhof. Es ist das letzte gute
Jahr. Wie erwartet, wird der Schwergut-
Markt gegenüber anderen Segmenten in der
Schifffahrt erst mit Verzögerung von der Wirt-
schaftskrise heimgesucht, weil etliche Groß-
aufträge noch abzufahren sind. Dann aber
bleiben neue Projekte aus, die Schere zwi-
schen Ausgaben und Einnahmen beginnt
sich gefährlich zu öffnen.Öffentlich wird das nicht wahrgenommen.
Doch die Beluga-Schiffe, weltweit unter-
wegs, verdienen nicht mehr genug Geld, um
die hoch abgeschlossenen Charterraten be-
zahlen zu können. Und es reicht erst recht
nicht, um das nötige Eigenkapital für die vie-
len bestellten Schiffe aufzubringen. Bereits
im Frühjahr 2009 versucht Stolberg deshalb
unter den Rettungsschirm der Kreditanstalt
für Wiederaufbau (KfW) zu schlüpfen und
n Die Beluga Shipping GmbH wurde im De-
zember 1995 in Bremen gegründet. 1998
wurde das erste eigene Schiff in Dienst ge-
stellt. In den folgenden Jahren wuchs das Un-
ternehmen rasch. Zuletzt fuhren 72 Mehr-
zweck-Schwergutfrachter für Beluga. Die
Reederei war mit 15 Niederlassungen welt-
weit vertreten und beschäftigte allein in Bre-
men 670 Mitarbeiter. Im Jahr 2008 wurde ein
Umsatz von 415 Millionen bei einem Gewinn
von 68 Millionen Euro erzielt. Als Schwer-
gut-Reederei transportierte Beluga sperriges
und schweres Stückgut wie Anlagenkompo-
nenten, Windräder oder Aggregate für die In-
dustrie. Im Juni wurde die neue Reedereige-
bäude auf dem Bremer Teerhof bezogen, ein
gutes Jahr später erfolgte der Einstieg des
US-Investors Oaktree bei Beluga.
Das Firmengebäude der ehemaligen Beluga-Reederei auf dem Teerhof in Bremen. Jetzt arbeiten dort nur noch 65 Menschen, die das Unternehmen endgültig
Roger Iliffe, Oaktree-Vize-Präsident und ehemali-
ger Beluga-Geschäftsführer. FOTO: KOCH
DER BELUGA-KRIMI: VOM EINSTIEG DES US–FINANZINVESTORS OAKTREE BIS ZUM FALL VON NIELS STOLBERG + + +
Beluga Shipping – Bremens einstige Vorzeige-Reederei
„Wir werden Beluga miterheblichen Ressourcenunterstützen.“
Hermann Dambach (Oaktree) im März 2011
7
Dossier
Oaktree dagegen will eine Rosskur
ohne Rücksichtnahme. Und die Fi-
nanzmanager fragen sich langsam,
warum bei Beluga ständig neue Fi-
nanzlöcher gestopft werden müs-
sen. Auch deswegen hat Dambach das Tref-
fen anberaumt. Dass es nicht mehr darum
geht, einen gemeinsamen Kurs abzustecken,
sondern um ein dramatisches Finale, weiß
nur der Oaktree-Mann. Stolberg ist ahnungs-
los. Wenig später ist er suspendiert.
Was genau bei Beluga passiert, wissen zu
diesem Zeitpunkt nur einige wenige Einge-
weihte. Die Öffentlichkeit erfährt nur: Stol-
diesem Zeitpunkt nur einige wenige Einge-
weihte. Die Öffentlichkeit erfährt nur: Stol-
diesem Zeitpunkt nur einige wenige Einge-
berg hat sich aus persönlichen Gründen beur-
lauben lassen. Der neue Chef ist nun Oak-
tree-Vizepräsident Roger Iliffe, seit Oktober
bereits als Restrukturierungsbeauftragter im
Haus. Er wird neuer CEO – Chief Executive
Officer, zu deutsch: Geschäftsführer. Damit
übernehmen die Amerikaner endgültig das
Kommando bei Beluga. Stolberg hat ab sofort
Hausverbot.Und nicht nur das: Einen Tag nach seinem
Rausschmiss zeigt ihn Oaktree bei der Bre-
mer Staatsanwaltschaft an. Der Vorwurf: Be-
trug und unrichtige Darstellung von Bilan-
zen. Mit Stolberg werden weitere Führungs-
kräfte der Reederei suspendiert. Hauptsäch-
lich aus der Befrachtungsabteilung und aus
dem Controlling (Rechnungswesen).
Die Bremer Öffentlichkeit ist überrascht.
dem Controlling (Rechnungswesen).
Die Bremer Öffentlichkeit ist überrascht.
dem Controlling (Rechnungswesen).
Sie fragt sich: Was ist bei Beluga, diesem Vor-
zeigeunternehmen, bloß passiert?
Zwei Tage darauf verbreitet Oaktree eine
offizielle Erklärung, deren Kernsatz in der
Folge noch unzählige Male wiederholt wird:
Bei der Prüfung der Geschäftszahlen, heißt in
der Stellungnahme, „wurde Oaktree auf fi-
nanzielle Unregelmäßigkeiten im Hinblick
auf Umsatz und Liquidität des Unterneh-
mens aufmerksam“. Am selben Tag kündigt
Oaktree-Deutschland-Chef Dambach in ei-
nem Telefongespräch mit dem WESER-KU-
RIER eine „fundamentale finanzielle Sanie-
rung“ der Reederei an. Sie soll auf ihr Kernge-
schäft, die Schwergutschifffahrt, zurückge-
führt werden. „Wir werden Beluga mit erheb-
lichen Ressourcen unterstützen, um das Un-
ternehmen zu stabilisieren und zu stärken.“
Oaktree sei nicht angetreten, um Probleme
zu machen, sondern um sie zu lösen, sagt er
in seinem freundlich-hessischem Dialekt.
Gern wolle man auch mit dem Bremer Senat
demnächst alles besprechen.
Doch keine zwei Wochen später rollt eine
gewaltige Insolvenzwelle über das Unterneh-
men hinweg. In atemberaubendem Tempo
zerfällt Beluga zu einem einzigen Scherben-
haufen. Gerade einmal drei Monate nach
Stolbergs Abgang ist das Ende der einstigen
Erfolgsreederei besiegelt. Nicht nur rund 600
Mitarbeiter, die ihren sicher geglaubten Job
verlieren, sind geschockt. Auch die vielen
Ausbildungs-, Sport- und Kulturprojekte, die
von Stolberg finanziert werden, stehen vor
dem Aus. Die Öffentlichkeit verfolgt fas-
von Stolberg finanziert werden, stehen vor
dem Aus. Die Öffentlichkeit verfolgt fas-
von Stolberg finanziert werden, stehen vor
sungslos, dass Beluga binnen weniger Tage
wie ein Kartenhaus in sich zusammenstürzt.
Vor ihren Augen spielt sich ein Wirtschafts-
krimi ab, wie ihn die Stadt seit dem Zusam-
menbruch des Bremer Vulkan 15 Jahre zuvor
nicht mehr erlebt hat.Nun zieht der vom Amtsgericht einge-
setzte Insolvenzverwalter Edgar Grönda in
Stolbergs verwaistes Büro ein. Die roten Le-
dersofas werden zur Seite gerückt, an glei-
cher Stelle steht jetzt ein großer Arbeitstisch.
Zehn Wochen lang prüft das Bremer Anwalts-
team Geschäftsunterlagen und Finanzbe-
richte. Anschließend spricht Grönda von ei-
ner „Kriminalinsolvenz“ und einem nur
schwer durchschaubaren Geflecht aus Dut-
zenden von Gesellschaften bei Beluga. Eine
Fortführungschance sieht er nicht mehr für
das angeschlagene Unternehmen.
Für Oaktree ist der Schuldige an der Krise
ohnehin ausgemacht: Niels Stolberg. In ei-
nem 23-seitigen Dossier, das Mitte März an
die Geschäftspartner von Beluga versandt
wird, haben die Oaktree-Anwälte aufgelis-
tet, was sie dem Firmengründer vorwerfen.
Ab Mitte 2009 soll bei der Befrachtungsabtei-
lung Beluga Chartering damit begonnen wor-
den sein, fiktive Umsätze zu erfassen und aus-
zuweisen, um die Bilanz zu schönen. Zu die-
sem Zweck sollen Luftbuchungen getätigt
und Scheinrechnungen an fünf Briefkasten-
firmen in Panama und auf den Britischen
Jungferninseln geschrieben worden sein.
Gut 130 Millionen Euro seien so fälschlich
auf der Einnahmeseite verbucht worden.
Ein Großteil der Scheinrechnungen wurde
offenbar aus anderen Kassen beglichen, ver-
mutlich unter anderem durch sogenannte
„kick backs“, in der Schifffahrt nicht unüb-
lich. Mit chinesischen Werften, auf denen
neue Schiffe gebaut wurden, hätte Stolberg
demnach vereinbart, einen Teil des Kaufprei-
ses, etwa die letzte Rate in Höhe von zehn
Prozent, über einen Mittelsmann an ihn zu-
rück zu überweisen. Weitere 40 Millionen
soll er privat aus seiner auf Spiekeroog ansäs-
sigen Vermögensverwaltung ins Unterneh-
men gepumpt haben.Anderes war allerdings nicht auszuglei-
chen: Treibstoffbestände sollen laut Oaktree
zu hoch deklariert worden sein. Das sei aufge-
fallen, als ein Teil verkauft werden sollte, um
Geld flüssig zu machen. Und das Orderbuch,
das die zu erwartenden Geschäfte und Ein-
nahmen ausweist, soll mit gefälschten Aufträ-
gen ebenfalls aufgebläht worden sein.
Eine Woche nach seinem erzwungenen
Ausstieg meldet sich der Reeder erstmals zu
Wort: „Ich werde mich den Vorwürfen stel-
len.“ Eine weitere Woche später, am Mitt-
woch, den 16. März, betritt Stolberg um 9 Uhr
in Begleitung seines Anwalts Hanns Feigen
das Haus der Staatsanwaltschaft Bremen. In
einer gut zwei Stunden dauernden Verneh-
mung räumt er einen Teil der Vorwürfe ein.
Details werden nicht bekannt. Gerüchte
schwirren durch die Stadt. Dass es Manipula-
tionen gab, gilt als sicher. In welchem Um-
fang und mit welchen Folgen, ist unklar.
Stolberg betont immer wieder, dass es ihm
immer nur um das Unternehmen und die Ar-
beitsplätze gegangen ist. Einen persönlichen
Vorteil hat er sich, soweit bislang bekannt,
nicht verschafft.Ohne die geschönten Bilanzen hätte er ver-
mutlich keine Bankkredite mehr bekommen.
Und Oaktree wäre nicht Investor und Gesell-
schafter bei Beluga geworden. Jetzt aber füh-
len sich die Manager des US-Kapitalfonds
massiv getäuscht und hintergangen – und
schlagen mit aller Wucht zurück. Mit öffentli-
chen Auftritten und Äußerungen hält sich
schlagen mit aller Wucht zurück. Mit öffentli-
chen Auftritten und Äußerungen hält sich
schlagen mit aller Wucht zurück. Mit öffentli-
der Finanzinvestor zwar zurück. Dafür
schickt er ein ganzes Heer von Anwälten ge-
gen seinen ehemaligen Partner ins Feld.
Nach der Strafanzeige will Oaktree Stol-
berg nun auch für das investierte Geld haft-
bar machen. Vor Gericht erwirken die Oak-
tree-Anwälte fünf Dutzend Arrestbeschlüsse
in Höhe von 130 Millionen Euro gegen Stol-
bergs Privatvermögen. Gerichtsvollzieher
kleben Pfandsiegel auf sämtliche bekannten
Besitztümer des Reeders: Häuser in Dreiber-
gen, dem Hauptwohnsitz, und auf Spieker-
oog, wo Stolberg sich ein privates Urlaubsdo-
mizil und ein kleines Firmenimperium mit ei-
nem Hotel, Ferienwohnungen und Restau-
rants geschaffen hat. Desgleichen seine Fir-
men und diversen Beteiligungen. Selbst auf
seinen Emil-Nolde-Bildern und auf dem ge-
liebten Klavier der ältesten Tochter prangt
nun der Kuckuck.Wo auch immer mit Stolbergs Geld han-
tiert oder gebaut wird, kommen alle Aktivitä-
ten schlagartig zum Erliegen. In Elsfleth, wo
mit Beluga-Hilfe ein Maritimes Kompetenz-
zentrum und ein Offshore-Ausbildungszen-
trum entstehen sollen. In Oldenburg, wo Stol-
berg dem Handballverein ein Internat für
den Nachwuchs finanziert hat. Und in Drei-
bergen, auf seinem Privatgrundstück.
Es liegt abseits der Hauptverkehrsstraße,
versteckt hinter einer dichten Hecke. Wie ein
schmales Handtuch verläuft es entlang einer
Kuhweide bis zum Ufer des Zwischenahner
Meeres und endet an einem massiven Holz-
steg. Im mannshohen Grillofen liegt unbe-
nutzte Holzkohle. Eine ländliche Idylle, die
Stolberg für seine Familie gefunden hat.
Hier, eine knappe Autostunde von Bremen
entfernt, hat er Ruhe und Ausgleich nach den
langen Tagen bei Beluga gefunden. In Drei-
bergen sind die drei Töchter aufgewachsen,
bodenständig und nahe der Natur.
Stolberg wollte hier ein neues Haus bauen,
nachdem das alte marode geworden war und
abgerissen werden musste. Im Rohbau war
es fertig. Groß und solide, aber alles andere
als eine Villa, wie immer kolportiert wird.
Jetzt ist das Gras rings um die Baustelle knie-
hoch emporgeschossen, weil es seit Wochen
nicht mehr gemäht wurde. Ungestört von
Menschen hoppeln Hasen herum. Die Bauar-
beiter sind verschwunden. Und auch Stol-
berg wird hier nicht mehr einziehen.
Nach der Reederei muss auch ihr Gründer
und einstiger Chef in die Insolvenz. Das
Grundstück samt halbfertigem Haus in Drei-
bergen soll nun ebenso verkauft werden wie
sein Spiekeroog-Imperium, ein Ferienhaus
in Spanien, seine Unternehmen wie das Res-
taurant „Outer Roads“ oder Beteiligungen,
sofern diese noch was wert sind. Und alles an-
dere. Stolberg hat persönlich für Millionen-
kredite gebürgt, nun stellen die Gläubiger
ihre Forderungen. Auch seine Anwälte wol-
len bezahlt werden.Die vergangenen Wochen haben bei Stol-
berg Spuren ins Gesicht gegraben. Die Au-
gen blicken müde, die Ringe darunter sind
tief, die Schläfen stark ergraut. Um die Mund-
winkel liegt ein herber Zug. In Gestik und
Tonfall erkennt man noch den Reeder, der
viele Leute mit seinem ansteckenden Enthu-
siasmus begeistern konnte. Jetzt aber ist der
50-Jährige abrupt abgebremst worden. Er
kann nicht mehr bestimmen, dirigieren, moti-
vieren. Sein Leben, sein Alltag wird von ande-
ren diktiert. Er kämpft. Mit seinem Absturz,
mit Schuldgefühlen und, erstmals vielleicht
im Leben, mit Selbstzweifeln.
Von seinen privaten Besitztümern hat er
sich gedanklich schon verabschiedet. „Reich-
tum war mir eigentlich nie wichtig“, sagt er.
Anderes schmerzt ihn weit mehr. Sein Le-
benswerk, auf das er stolz war und stolz sein
konnte, löst sich in Luft auf. Und ebenso sein
guter Ruf als Unternehmer und Förderer. Spä-
testens seit ein Oldenburger Zivilrichter, ob-
wohl mit dem Einspruch gegen die Arrestbe-
scheide befasst, augenscheinlich seine Kom-
petenzen überschritt, indem er den Betrug
bei Beluga angeblich als erwiesen darstellte,
hat sich in der Öffentlichkeit der Eindruck
bei Beluga angeblich als erwiesen darstellte,
hat sich in der Öffentlichkeit der Eindruck
bei Beluga angeblich als erwiesen darstellte,
verfestigt, dass Stolberg schuld an der gan-
zen Misere ist.Dabei hat die Staatsanwaltschaft ihre Er-
mittlungen noch gar nicht abgeschlossen. Be-
stätigt hat sie bis dahin nur, dass sich der Ver-
dacht der Täuschung erhärtet hat. Betrug ist
bislang nicht nachgewiesen. Juristisch ist das
ein gewaltiger Unterschied. Die Fälschung
von Bilanzen wäre in jedem Fall ein kriminel-
les Delikt. Stolberg muss wohl deshalb damit
rechnen, dass Anklage gegen ihn erhoben
wird. Die Höhe des Strafmaßes in einem mög-
lichen Prozess wird entscheiden, ob und in
welchem Ausmaß ein Vermögensschaden
entstanden ist. Und davon hängt ab, ob Stol-
berg auf Bewährung und zu einer happigen
Geldstrafe verurteilt wird oder eine Haft-
strafe antreten muss, wie es das Gesetz in
schweren Fällen vorsieht. Doch all das ist
noch offen.Im November 2010 feiert Stolberg noch mit
Familie und Freunden auf Spiekeroog seinen
50. Geburtstag. Sein schönstes Geschenk:
ein Buch voll mit Widmungen, Lob und Dank-
sagungen, geschrieben von Weggefährten,
Mitarbeitern und Geschäftsfreunden. Die
Stimmung in der Geburtstagsrunde ist heiter
und unbeschwert. An diesem Abend glaubt
er noch daran, die wirtschaftliche Krise und
auch die aufkeimende Missstimmung bei
Oaktree abwettern zu können. Die Existenz
der Reederei und auch seine eigene hält er
nicht für gefährdet.Ein fataler Irrtum. Vier Monate später hat
er alles verloren. Seine Reederei, sein Vermö-
gen, zu größten Teilen auch seine Reputation
und die mühsam errungene gesellschaftliche
Anerkennung.Es ist ein rasanter Absturz des eben noch
gefeierten Unternehmers und Förderers von
Sport, Kultur und sozialen Projekten. Die
Branche ist sicher, dass sich Stolberg am
Ende überschätzt und schwer verhoben hat.
Es hatte vor Jahren schon Warnungen gege-
ben, er möge das Wachstum abbremsen und
sein Unternehmen lieber neu ordnen. Stol-
berg schlägt den Rat in Wind. Ein milliarden-
schweres Neubau-Programm, das Experten
für viel zu teuer halten, wird für Beluga zum
größten Problem.Die Schwierigkeiten beginnen 2009. Im
Jahr zuvor präsentiert Stolberg noch die
beste Bilanz der Unternehmensgeschichte,
mit gut 400 Millionen Euro Umsatz und ei-
nem operativen Gewinn von fast 70 Millio-
nen Euro, die Reederei zieht mit 500 Mitarbei-
tern in die neue Unternehmenszentrale auf
dem Bremer Teerhof. Es ist das letzte gute
Jahr. Wie erwartet, wird der Schwergut-
Markt gegenüber anderen Segmenten in der
Schifffahrt erst mit Verzögerung von der Wirt-
schaftskrise heimgesucht, weil etliche Groß-
aufträge noch abzufahren sind. Dann aber
bleiben neue Projekte aus, die Schere zwi-
schen Ausgaben und Einnahmen beginnt
sich gefährlich zu öffnen.Öffentlich wird das nicht wahrgenommen.
sich gefährlich zu öffnen.Öffentlich wird das nicht wahrgenommen.
sich gefährlich zu öffnen.Doch die Beluga-Schiffe, weltweit unter-
wegs, verdienen nicht mehr genug Geld, um
die hoch abgeschlossenen Charterraten be-
zahlen zu können. Und es reicht erst recht
nicht, um das nötige Eigenkapital für die vie-
len bestellten Schiffe aufzubringen. Bereits
im Frühjahr 2009 versucht Stolberg deshalb
unter den Rettungsschirm der Kreditanstalt
für Wiederaufbau (KfW) zu schlüpfen und
n Die Beluga Shipping GmbH wurde im De-
zember 1995 in Bremen gegründet. 1998
wurde das erste eigene Schiff in Dienst ge-
stellt. In den folgenden Jahren wuchs das Un-
ternehmen rasch. Zuletzt fuhren 72 Mehr-
zweck-Schwergutfrachter für Beluga. Die
Reederei war mit 15 Niederlassungen welt-
weit vertreten und beschäftigte allein in Bre-
men 670 Mitarbeiter. Im Jahr 2008 wurde ein
Umsatz von 415 Millionen bei einem Gewinn
von 68 Millionen Euro erzielt. Als Schwer-
gut-Reederei transportierte Beluga sperriges
und schweres Stückgut wie Anlagenkompo-
nenten, Windräder oder Aggregate für die In-
dustrie. Im Juni wurde die neue Reedereige-
bäude auf dem Bremer Teerhof bezogen, ein
gutes Jahr später erfolgte der Einstieg des
US-Investors Oaktree bei Beluga.
Das Firmengebäude der ehemaligen Beluga-Reederei auf dem Teerhof in Bremen. Jetzt arbeiten dort nur noch 65 Menschen, die das Unternehmen endgültig
Roger Iliffe, Oaktree-Vize-Präsident und ehemali-
ger Beluga-Geschäftsführer. FOTO: KOCH
DER BELUGA-KRIMI: VOM EINSTIEG DES US–FINANZINVESTORS OAKTREE BIS ZUM FALL VO
Beluga Shipping – Bremens einstige Vorzeige-Reederei
„Wir werden Beluga miterheblichen Ressourcenunterstützen.“
Hermann Dambach (Oaktree) im März 2011
7
Der Besucher, der an diesemsonnigen Nachmittag daslichtdurchflutete Chef-Büroim sechsten Stock des Be-luga-Towers betritt, trägt ei-nen teuren Anzug und ein jo-viales Lächeln. Er grüßtfreundlich, legt die Hand
auf den Unterarm von Niels Stolberg, er-kundigt sich nach dessen Familie. Die bei-den Herren kennen sich schon eine Weile.Hermann Dambach vertritt den US-Kapital-investor Oaktree Capital Management inDeutschland. Oaktree ist neuer Geldgeberund mächtiger Mit-Gesellschafter der vonStolberg gegründeten Reederei.
Das Treffen ist geplant und im Terminka-lender vermerkt. Der Oaktree-Mann willdie anstehende Restrukturierung der Ree-derei mit Stolberg besprechen. Er hat seineAnwälte dazu mitgebracht. Nichts Beson-deres, reine Routine. Stolberg folgt ihm indas Konferenzzimmer. Begleitet wird ervon seinem Anwalt.
Kaum hat der Reeder Platz genommen,ist es mit der Freundlichkeit vorbei. Dam-bach hat seine sechs Anwälte links undrechts von sich positioniert. Sie kommen so-fort zur Sache. Packen Papiere auf denTisch. Bilanzauszüge, Rechnungen, ausge-druckte E-Mails. Es geht um Betrug, Fäl-schung und kriminellen Handlungen. Mil-lionensummen schwirren durch den Raum.Brüllend nehmen die Anwälte Stolberg indie Zange.
Der 50-Jährige wird weiß im Gesicht,sackt in sich zusammen. Der Mann an sei-ner Seite will sogar den Notarzt rufen. Zu ei-ner Antwort ist Niels Stolberg in diesemMoment nicht mehr fähig, auch nicht zu Wi-derspruch. Sein Anwalt bleibt stumm.
Als Stolberg ultimativ aufgefordert wird,sofort das Haus – seine Reederei – zu verlas-sen, steht er auf und geht. Nach 15 JahrenBeluga bleiben dem Firmengründer nurzehn Minuten, um unter strenger Aufsichtein paar persönliche Sachen zusammenzu-packen. Er wird später erzählen, dass erwie in Trance gehandelt hat, zu keinem kla-ren Gedanken mehr fähig. Dann wird ihmder Zugangschip abgenommen, Sicher-heitsleute geleiten den geschassten Reede-reichef hinaus. Wie betäubt fährt er nachHause und ist vorerst für niemanden mehrzu sprechen.
Es ist der 1. März 2011. Ein Dienstag. AmMorgen war Stolberg auf einem Geschäfts-termin, danach hat er telefoniert und Mee-tings abgehalten. Es ist ein Tag wie so vieleandere in den Wochen und Jahren zuvor.Oben im sechsten Stock hat er sein Eck-büro mit dem großen Schreibtisch und denroten Ledersofas. Von dort steuert er mehrals 600 Mitarbeiter in dem imposanten Ree-dereigebäude am Ufer der Weser. BeimBlick aus den bodentiefen Panoramafens-tern scheint es fast ein bisschen so, als obihm die historische Altstadt mit den Spei-cherfassaden und den Zwillingstürmen desDoms zu Füßen liege. Stolberg sieht gern hi-naus. Er genießt seinen Aufstieg, für dendie neue Unternehmenszentrale ein stein-gewordenes Symbol ist.
Der Sohn eines Lotsen ist zu Bremens er-folgreichstem Reeder geworden. Er hat
seine Firma binnen 15 Jahren zum globa-len Marktführer für Schwerguttransportegemacht. Er hat die Stadt und ihre hansea-tisch zurückhaltende Kaufmannschaft mitseiner unkonventionellen Art erst über-rascht, dann überzeugt. Zur größten FlotteBremens mit 72 Schiffen kommen diehöchsten gesellschaftlichen Weihen.
Er ist Schaffer und Eiswettgenosse, sitztim Aufsichtsrat des Fußballvereins WerderBremen, fördert Hochschulen, Kunst undsoziale Projekte mit Millionenbeträgen. Erist ganz oben angekommen.
Doch Stolberg ist unruhig. Die Öffentlich-keit erfährt in diesen Tagen nur, dass er umein von Piraten entführtes Schiff bangt undalles daran setzt, es freizubekommen. Vonden sich anbahnenden Problemen bei derReederei und der inneren Gemütsverfas-sung des Unternehmers ahnt sie nichts.
Seit Wochen hat Stolberg keine Verträgemehr unterschrieben. Und das in Zeiten, indenen es seiner Reederei erstmals in ihrerGeschichte schlecht geht. Schon das Jahr2009 endet mit einem Minus im operativenGeschäft. 2010 war noch schlimmer. DasJahr 2011 hat kaum besser angefangen.Stolberg ist 15 Jahre auf einer Woge des Er-folgs geritten und ist es gewohnt, über dieverdienten Millionen zu verfügen, wie erwill. Schon vor diesem Dienstag ist er nichtmehr Herr im eigenen Hause. Oaktree hatdas Kommando übernommen.
Anfangs sind beide Seiten von der Zu-sammenarbeit schwer begeistert. Oaktree,in Deutschland bis dahin bei einem Verpa-ckungsmittelunternehmen, einer Yacht-Manufaktur und einem Speiseeis-Herstel-ler aktiv, wittert ein neues und renditeträch-tiges Geschäft bei der aufstrebenden Bre-mer Reederei. Und Stolberg schwärmt gera-dezu von der Professionalität der Finanzex-perten, die seiner stetig wachsenden Be-luga die fehlenden Firmenstrukturen ver-passen sollen. Vor allem aber braucht erOaktree, um sein großes Neubaupro-gramm und den teuren Einstieg in den Off-shore-Markt zu finanzieren. Im Jahr 2009,inmitten einer weltweit anhaltenden Rezes-sion und der schwersten Schifffahrtskriseder Nachkriegszeit, ist bei Banken und an-deren Schiffsfinanzierern kein Geld mehrzu bekommen. Oaktree ist der Partner, denStolberg für seine kühnen Pläne braucht.
Die anfängliche Begeisterung füreinan-der ist aber schnell verflogen. Ohne Zustim-mung der Amerikaner läuft schon seitEnde Januar bei Beluga nichts mehr. Denndie Reederei wirft nicht ab, was erhofft war.Nun drängen die Oaktree-Manager kom-promisslos darauf, das Unternehmen effek-tiver zu machen und Kosten zu sparen. Stol-berg hat sich darauf eingelassen, weil aucher keine Alternative dazu sieht. In der Krisefehlen die Frachtaufträge. Die Einnahmendecken die immensen Ausgaben nichtmehr. Ständig gibt es finanzielle Engpässe.Die nötige Restrukturierung des Geschäftswill der Bremer aber auf seine, auf die han-seatisch-behutsame Art machen. Den Eig-nern der von ihm gecharterten Schiffe, diefür eine gewisse Zeit Verzicht üben sollen,will er einen späteren Ausgleich anbieten.So hatte er es 2009 und 2010 auch gemacht.
Fortsetzung auf der nächsten Seite
VON KRISCHAN FÖRSTER
DER BELUGA-KRIMI: VOM EINSTIEG DES US–FINANZINVESTORS OAKTREE BIS ZUM FALL VON NIELS STOLBERG
DerUntergang
einerReederei
Viele Jahre sehr erfolgreich, hat Beluga-Gründer Niels Stolberg innerhalb weniger Wochen alles verloren: seine Reederei, sein Vermö-gen, seine Reputation. Er wird beschuldigt, den US-Finanzinvestor Oaktree mit falschen Zahlen getäuscht zu haben. FOTO: FÖRSTER
525. JUNI 2011
S O N N A B E N D
Dossier
24 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
off enbart Andreas Kurz mit Faktenreichtum und handfes-
ter Recherche die Relevanz eines bislang wenig präsenten
Th emas.
Kurz ist neben seiner journalistischen Tätigkeit Volljurist
sowie Dozent für Internet-, Urheber- und Presserecht. Der
gebürtige Berliner ist seit 2009 Koordinator und Redak-
teur für Recht und Steuern bei den G+J Wirtschaft sme-
dien, u.a. für Financial Times Deutschland (FTD) und
Impulse. Zuvor war er als Redakteur bei Reuters TV sowie
als freier Mitarbeiter beim Rundfunk Berlin-Brandenburg
tätig. 2004 absolvierte er die Evangelische Journalisten-
schule.
Kategorie Print, Online Regional
Krischan Förster:
„Der Untergang einer Reederei“,
erschienen im Weser kurier
Der Untergang der Beluga-Reederei war Th ema des
Gewinnerbeitrags von Krischan Förster, der nicht nur
etwas über die Höhen und Tiefen des unternehmerischen
Alltags verrät, sondern auch über die Rolle des Faktors
Mensch. Es gelingt dem Autor mit viel Sachverstand,
Recherche und psychologischem Feingefühl, den Leser
von der ersten bis zur letzten Zeile zu fesseln.
Seit 1998 ist Krischan Förster Redakteur beim Weser-
Kurier in Bremen. Zuvor war er Redakteur bei der Märki-
schen Oderzeitung sowie als freier und fester-freier Mitar-
beiter bei der BILD Berlin und dpa Leipzig tätig.
252002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
Kategorie Hörfunk
Thomas Morawetz: „Die Geschichte der Mittelschicht –
Vom zarten Trieb zum Hartholz“,
ausgestrahlt im Bayerischen Rundfunk
Thomas Morawetz erzählt in seinem Beitrag die
Geschichte des Mittelstands wie ein Historiker. Er spannt
einen großen Bogen, stellt Zusammenhänge her und
schafft es so zu erzählen, dass man ihm nicht beiläufig
zuhört, sondern gespannt lauscht.
Als Journalist schreibt er seit mehr als zehn Jahren für
die Hörfunksendungen des Bayerischen Rundfunks zu
Wissensthemen, vorrangig aus den Bereichen Geschichte,
Politik, Literatur. Dazu gehören beispielsweise das Feature „Alpenrausch und Heimatdesign“ (2008)
über den neuen Trachtenboom unter Jugendlichen zur Münchner Oktoberfestzeit sowie
„Der Sozialstaat - Traumlösung und Klotz am Bein?“ (2011), ein Feature zur Geschichte des Sozial-
staats durch die verschiedenen deutschen Staaten von Bismarck bis heute.
Gewinner Kategorie TV Kurz
Thomas Heinloth: „50 Jahre Europoalette“,
gesendet bei „was!“ im rbb
In rund dreieinhalb Minuten zeigt Thomas Heinloth ein eindrucksvolles Porträt der Europalette, die
2011 ihren 50. Geburtstag gefeiert hat. Ihm gelingt es, den Zuschauer für einen Gegenstand zu begeis-
tern, der auf den ersten Blick nicht viel mehr ist als Fichtenbretter, Pressspanklötze und Nägel. Das
macht seinen TV Beitrag „50 Jahre Europalette“, gesendet bei „was!“ im rbb, so außergewöhnlich.
Der Diplom-Journalist und Redakteur ist seit 2001 als Autor, Realisator, CvD und Planer beim rbb-
Fernsehen für die Formate „Brandenburg aktuell“, „rbb aktuell“, „rbb um 6“, „Heute im Parlament“,
„was!“ und die Redaktion „ARD aktuell“ im Einsatz. Vorher war er als Redakteur im Ressort „Poli-
tik“ der Münchner „Abendzeitung“ und Freier Dozent für Medienpraxis an der Georg-von-Vollmar-
Akademie, dem Institut Jugend Film Fernsehen (JFF) und dem Institut für Innovation in Praxis und
Theorie e.V. tätig.
26 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
René Kohl, Hauptgeschäftsführer der Industrie- und
Handelskammer (IHK) Potsdam
„Gratulation! Zehn Jahre Medienpreis Mittelstand. Zehn
Jahre hochwertige Beiträge aus Print, Online, Funk und
Fernsehen. Der Preis hat sich als feste Größe im bun-
desweiten Vergleich etabliert und zielt ganz klar auf ein
Hauptkriterium: Auf den professionellen Umgang mit
journalistischen Inhalten zum Standbein der deutschen
Wirtschaft – zum Mittelstand. Dabei spielen Aktuali-
tät und Relevanz des Themas eine entscheidende Rolle,
ebenso die Qualität der Recherche und der Informations-
gehalt bei guter Verständlichkeit von Sprache und Bild.“
9. Medienpreis Mittestand – Die Gratulanten
Dr. Karsten Koitz, EuroNorm GmbH
„Medienpreis Mittelstand tut gut und ist unverzichtbar!
Wir leben und arbeiten in einer Zeit, in der sich mediale
Schwerpunkte zu großen Teilen auf die ganz großen Un-
ternehmen und die „nicht positiv Sachverhalte“ konzent-
rieren. Unser volkswirtschaftlicher Reichtum wird aber zu
ganz erheblichen Prozenten von den kleinen und mittel-
ständischen Unternehmen in der positiven Alltäglichkeit
des unternehmerischen Agierens erzeugt. Dass aber diese
Alltäglichkeit sehr viel „Besonderes und Berichtenswer-
tes“ enthält, zeigen die Beiträge der Preisträger in diesem
schönen Wettbewerb ganz konkret und lesenswert auf. In
diesem Sinne einen doppelten Glückwunsch an die Erfin-
der und Organisatoren des Preises und an die diesjährigen
Preisträger!“
272002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand 2002 - 2012: 10 Jahre Medienpreis Mittelstand
Andreas Buchner, Vorstand Communicatio AG
„Die Communicatio AG als mittelständisches Medien-
MarkenHaus kennt das Problem: Große Unternehmen,
die Journalisten unkompliziert, schnell und professionell
durch ganze Abteilungen mit allen gewünschten Infor-
mationen versorgen, beherrschen die Wirtschaftsteile der
Medien und prägen das Bild in der Öffentlichkeit – ob-
wohl die Wirtschaft getragen wird von kleinen und mittel-
ständischen Firmen. Selbst der Unterschied zwischen ei-
nem Manager und einem Unternehmer bleibt dabei meist
auf der Stecke. Es ist eben wesentlich aufwendiger, aber
auch unendlich spannender, sich mit knorrigen Typen,
interessanten Ideen und erfolgreichen (oder aber erfolglo-
sen) Geschäftsmodellen zu beschäftigen. Dieses Bemühen
belohnt der Medienpreis Mittelstand nun zum 10. Mal.
Wir wünschen ihm alles Gute für die nächsten 10 Jahre!“
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FORUM PROJEKTE PROJEKTKOMMUNIKATION IN DEUTSCHLAND
10. Oktober 2012 - Nürnberg // 25. Oktober 2012 - Potsdam // 6. November 2012 - Cottbus22. November 2012 - München // 4. Dezember 2012 - Leipzig
Rechtssicherheit geht vor Öffentlichkeit, stellt aber nicht automatisch Legitimität und Machbarkeit eines Projekts her. Die rechtliche Komponente ist Wegbereiter eines Projekts, die kommunikative Komponente ist der Schrittmacher. „Forum Projekte“ vermittelt Zusammenhänge und zeigt Best-Practise-Cases.
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