Post on 20-Aug-2015
Dr. Ralp Kopp, Sozialforschungsstelle Dortmund
Technology & Innovation Management GroupRWTH Aachen University
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Ausgewählte Zwischenergebnisse aus dem integro-Proj ektBusinessstalk des integro-Projektes
im Rahmen der 2. Aachener Innovationsplattform, 22.01.2010
Aachen, 22.Januar 2010
2. Aachener Innovationsplattform
Sozialforschungsstelle DortmundZentrale wissenschaftliche Einrichtung
Partner
Informations- und TechnikmanagementRuhr-Universität Bochum
Sozialforschungsstelle DortmundZentrale wissenschaftliche Einrichtung
Avancierte Formen des Innovations-managments identifizieren
Strukturen/Prozesse/Kompetenzen analysieren
Integrierte Konz. entwickeln
Innovationsmanagement
Wissensmanagement
Humanressourcesmanagement
(Fokus: High Tech -> IT)und KMU
Impossible Triangle?
Sozialforschungsstelle DortmundZentrale wissenschaftliche Einrichtung
Erhebung
23 ExpertInneninterviews8 Fallstudien(Konzept/Handlungshilfenentwickeln und erproben2 Pilotprojekte
Sozialforschungsstelle DortmundZentrale wissenschaftliche Einrichtung
Mainstream: Innovation ohne/trotz Management
„Die Unternehmen funktionieren ja nicht wegen ihren Strukturen, sondern trotz diesen.“ (U. Klotz, IGM Vorstand)
Ansätze, die schon für traditionelle Industriearbeit fragwürdig waren, werden auf Wissensarbeit übertragen
Bestätigung aktuelle BÍTKOM-Studie BMBF 2006
Innovationsmanagement defizitär!
Sozialforschungsstelle DortmundZentrale wissenschaftliche Einrichtung
Avantgarde: Innovation durch Management
Noch seltener avancierte Formen des Innovationsmanagements
Sehr selten!
Sozialforschungsstelle DortmundZentrale wissenschaftliche Einrichtung 7
Zunehmende Öffnung des Innovationsprozesses
Ideen-findung
Ideen-auswahl
Umsetzung
WEB 1.0
Web 2.0
Traditionelle OrganisationTraditionelle HierarchieTraditionelle Kontrolle
Enterprise 2.0Interaktivität in allen PhasenVerzahnung Netzwerk/Hierarchie Selbstorganisation
Organisation im ÜbergangHinzutreten von NetzwerkprinzipienErhöhte Interaktivität in Phase 1
2. Überraschung: Der Innovationsprozess bleibt unverändert! (Thom 1980/Cooper/Kleinschmidt GATE Stage)
Bedürfnis und Lösungsinformation- Kunden- Lieferanten-Weitere-Akteure
Spannend: Wie interagieren interne/externe WissenVerknüpfung zweier Prinzipien
Sozialforschungsstelle DortmundZentrale wissenschaftliche Einrichtung
Gewährung von Freiraum zur Selbstorganisation und Selbstentwicklung (Peergroupzeit)
Veränderte Kontrollstrukturen (Transparenz; permanente Feedbacks); 360° Feedbacks, kleine Feedbacks D? Follower
Sparsamer/gezielter Einsatz von Hierarchie;
Fähigkeit zum reibungslosen „Switchen“ zwischen Netzwerk und Hierarchie; (Optionssteigerung)
Etablierung eines medien- und methodenübergreifenden Erlaubnisraumes für nichthierarchische Kommu-nikation auf Basis physikalischer und virtueller Instrumente der Vernetzung, der Erregung und Bewertung;
Fish Bowl, Abstimmung, Trafficbewertung Barcamps/OpenSpace FeddbackTag Clouds Wikis Blog Kunden/Partner
Sounding BoundFeedsWhat hat
Der Innovationstunnel sichert die Transformation von Stimulans in Relevanz.
4 Open Spaces/Org.tratsch mit Umwelt/Peergrops/Opportunity Assessment/interne/externe Vermessun-gen/stop/go (teilweise gewählte Gremien)
Beispiel CoreMedia/Lessons Learned
Philipp Wagner
Technology & Innovation Management GroupRWTH Aachen University
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Open Innovation-Readiness-AuditBewertung der Bereitschaft zur Einführung von Methoden der Open Innovation
Aachen, 22.Januar 2010
2. Aachener Innovationsplattform
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Organisation und Management von „offenen“Innovationsaktivitäten
Ausgangssituation• Methoden zur Nutzung des Konzepts der Open
Innovation vielfältig empirisch untersucht
• Grundlegende Mechanismen sowie die Erfolgswirkung vielfach empirisch belegt
Problemstellung• Zahlreiche Fälle der betrieblichen Praxis zeigen,
dass eine erfolgreiche Anwendung durch Unternehmen in der Umsetzung schwierig ist
• Anpassungen des betrieblichen ‚Innovationssystems‘ notwendig
Fragestellung• Wie müssen grundlegende organisatorische
Faktoren betrieblicher Tätigkeit ausgeprägt sein?
• Wie kann die Einführung von Gedanken der OI in Unternehmen erfolgreich gestaltet werden?
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Ziel und Vorgehen – Ansätze zur Einführung von Open Innovation im Unternehmen
Ziel
Vorgehen
• ‘Werkzeug‘ zur Selbst-Evaluation der Fähigkeit eines Unternehmens, Open Innovation Methoden zu nutzen (OI-Readiness)
• ‘Werkzeug‘ zur Identifikation von organisatorischen Stärken und Schwächen und Ableitung von Veränderungsbedarf
• Grundlage : Dimensionen der Interaktionskompetenz und Erkenntnisse aus der Innovations –und Managementforschung zur Organisation externer Wissenssuche und -aufnahme
• Empirische Untersuchung, Fragebogen unter EMBA-Studenten
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Open Innovation Readiness – Unterstützung durch Gestaltung organisatorischer Kommunikation und Anreize
Kommunikation Anreize
Strukturen/ Methoden
Kultur
Unterstützung von Open Innovation durch
unternehmensinterne Kommunikation über
geeignete organisatorische Strukturen und Methoden
Unterstützung von Open Innovation durch
unternehmensinterne Kommunikation über
geeignete Unternehmenskultur
Unterstützung von Open Innovation durch Anreize
über geeignete organisatorische
Strukturen und Methoden
Unterstützung von Open Innovation durch Anreize
über geeignete Unternehmenskultur
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Open Innovation Readiness – Fragebogen zur Evaluation der Bereitschaft der Organisation für Open Innovation (I)
Aufbau Fragenkatalog zu jeder OI-Readiness-Dimension
DurchführungVariante 1: Beurteilung der Ausprägung der
Fragen für das Unternehmen anhand einer 5-stufigen Skala
Variante 2: Beurteilung des Fragebogens durch zwei Personen mit unterschiedlicher Zielsetzung (Relevanzeinschätzung/ Kompetenzeinschätzung)
Ziel Identifikation wichtiger Ansatzpunkte zur Unterstützung der Implementierung der Methoden der Open Innovation in Unternehmen
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Open Innovation Readiness – Fragebogen zur Evaluation der Bereitschaft der Organisation für Open Innovation (II)
Ergebnis• Relative Fähigkeitsbeurteilung – Differenz zu
Maximal-score/ Differenz zu Relevanzeinschätzung
• Identifikation von Feldern der Stärken und Schwächen und Ansatzpunkten für die Gestaltung einer OI-Einführung
• Ausprägungsprofile innerhalb der Beurteilungsfelder und Aufdecken eventuellen Handlungsbedarfs sowie konkreter methodischer und organisatorischer Ansatzpunkte
EvaluationVariante 1: Aggregation der Einzelbewertungen
zu Gesamt-Score und Abgleich mit Maximal-Score (bezogen auf Gesamtskala und Subskalen)
Variante 2: Abgleich von Relevanz- und Kompetenzeinschätzung
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Open Innovation ReadinessBeispielgrafik der Dimension Kommunikation –Strukturen / Methoden
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Unterstützung durch Identifikation von Ansatzpunkten zur Gestaltung organisatorischer Kommunikations- und Anreizsysteme
Kommunikation Anreize
Strukturen / Methoden
Kultur
• Definition von Zuständigkeit (Abteilung/ Mitarbeiter)
• Definition von Prozessen zur Initiierung externer Suchaktivitäten
• Definition von Prozessen des internen Wissenstransfers
• Etablierung von Transparenz über Unternehmensaktivitäten
• Etablierung von Kooperations- und Diskussionsverständnis
• Etablierung gemeinsamer, bereichsübergreifender Wert- und Zielvorstellungen
• Etablierung expliziter Innovationsziele
• Integration der externen Wissenssuche in Ziel- und Anreizsystems
• Delegation von Entscheidungsaufgaben
• Etablierung einer Kollaborationskultur
• Etablierung von Fehlerakzeptanz
• Etablierung einer positiven Einstellung gegenüber der externen Umwelt und unternehmensfremder Entwicklungen
Philipp Wagner
Technology & Innovation Management GroupRWTH Aachen University
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Formalisierung von Open-Innovation-AktivitätenErkenntnisse aus den Fallstudien im Rahmen des Integ ro-Projekts
Aachen, 22.Januar 2010
2. Aachener Innovationsplattform
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Der Erfolg der Methoden der Open Innovation basiert wesentlich auf drei Prozessschritten
Initiation
Implementation/ Collaboration
Integration/ Utilization
• Identifikation geeigneter Problem-/ Fragestellungen, Suchfelder: inkrementell/ radikal
• Wahl der Open-Innovation-Methode
• „Publikation“ der Fragestellung• Relation management
• Aufnahme und Bewertung• Transfer und Weiterbearbeitung
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Diese Prozessschritte brauchen zum einen geeignete strukturelle und methodische Unterstützung
Initiation
Implementation/ Collaboration
Integration/ Utilization
• Strukturen: dezentral-zentral, ad-hoc-formalisiert• Methoden: interdisziplinäre Teams
• Strukturen: dezentral-zentral, ad-hoc-formalisiert• Methoden
• Strukturen: in bestehenden-in neuen; ad-hoc-formalisiert
• Methoden
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Zum anderen braucht der Open-Innovation-Prozess ein geeignetes organisatorisches Umfeld
Strategie
Kultur
Organisatorische Strukturen
• Agenda-setting: Innovation und externes Wissen• CEO-commitment
• Kollaborations- und Kommunikationskultur• Innovationskultur
• Zentralisierungs- und Formalisierungsgrad• Prozess- und Produktarchitektur• Wissenstransfer
Systeme/ Methoden • Anreiz- und Zielsysteme • Kollaborations- und Kommunikationsmethoden
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Open Innovation ReadinessVorstellung der Dimension Kommunikation
Kommunikation
• Kommunikation im Rahmen der Open Innovation Readiness bezieht sich auf die unternehmensinterne Kommunikation.
• Verbaler und nonverbaler Austausch von Information zwischen zwei oder mehreren Personen bzw. Einheiten einer Organisation.
• Kommunikation umfasst alle zur Durchführung der Geschäftstätigkeit und zur Optimierung organisatorischer Abläufe notwendigen Prozesse der Informationsbereitstellung und -übertragung
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Open Innovation ReadinessVorstellung der Dimension Anreize
Anreize
• Anreize sind das Bindeglied zwischen den Motiven der Mitarbeiter und deren Motivation sowie den Zielen des Unternehmens und den Aktivitäten der Mitarbeiter
• Anreize umfassen alle seitens der Unternehmensleitung bewusst gesetzten ‚Reize‘
a) zum Zweck einer gezielten Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter
b) zur Steuerung der Mitarbeitermotivation.
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Open Innovation ReadinessVorstellung der Ebene Strukturen / Methoden
• Betrachtung sowohl von Aufbau- und Ablauforganisation, als auch der innerhalb der jeweiligen Dimension angewendeten Verfahren und Tools
• Die strukturellen Aspekte können sich hierbei aus Organigrammen und Prozessbeschreibungen oder aus Stellenbeschreibungen ergeben
• Methoden sind die Art und Weise in der Tätigkeiten durchgeführt werden sowie die Nutzung spezifischer Methoden wie z.B. IT-Werkzeuge, die unterstützend auf die Informationssuche und Informationsintegration in einem Unternehmen wirken können
Strukturen
Methoden
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Open Innovation ReadinessVorstellung der Ebene Kultur
• Die Gesamtheit aller Normen, Werte und Einstellungen innerhalb eines Unternehmens
• Bereitschaft zu Lernen, der Umgang mit externem Wissen und dessen Stellenwert innerhalb der Unternehmung, sowie die Bedeutung von Kooperation mit unternehmens-internen und -externen Partnern
• Sichtweisen, Denkhaltungen, Wertvorstellungen, gemeinsame Zielsetzungen, aber auch Umgangsformen, sowie die Bereitschaft Änderungen durchzuführen oder anzunehmen.
Kultur