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4 Merger & Acquisitions MSD – ein neuer Pharma-Marktführer geht an den Start

Kurt Leidner und Jörg Pfannenberg

Projektsteckbrief

Unternehmen MSD Deutschland

Projekt Integrationskommunikation

Fokus •CommitmentderMitarbeiterfürdenVeränderungsprozessund das neue Unternehmen stärken

•OrientierungimVeränderungsprozessschaffen•NeueUnternehmenskulturvermitteln•ZusammenwachsenderbeidenUnternehmenfördern

Zentrale Maßnahmen •Poster-Kampagne•Broschüre„WirsinddieneueMSD“•Newsletter•RelaunchIntranet•Video-Botschaften•CoachingdurchMitarbeiter(„KollegenDuo“)•Führungskräftetagung/Strategie-Tagung•Dialog-Event„MSDTreff“•Mitarbeiterveranstaltung„Oktoberfest“•GemeinsameUmdekorationderUnternehmensräume

Das Veränderungsprojekt

Der Pharmamarkt ist in Bewegung. Der internationale Zusammenschluss der amerikanischen Merck mit Schering-Plough war nach Pfizer/Wyeth die größte Pharmaübernahme in 2009. So entstand im November des Jah-res einer der weltweit größten Anbieter von Medikamenten, Impfstoffen, biologischen Therapeutika, Consumer-Health-Produkten und Produkten für die Tiergesundheit. Aktuell beschäftigt die Merck & Co. Inc., mit Sitz in Whitehouse Station, N. J. (USA), weltweit rund 86.000 Mitarbeiter in mehr als 140 Ländern.

Nach der Fusion auf internationaler Ebene wurden zum 1. Oktober 2010 auch die operativen Geschäftsaktivitäten der deutschen Tochterunter-nehmen MSD Sharp & Dohme GmbH und Essex Pharma GmbH unter dem Namen MSD zusammengeführt. Durch die Fusion entstand das viertgrößte Pharmaunternehmen in Deutschland, mit einem Umsatz von

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rund 1,2 Milliarden Euro und einem breiten Portfolio an Arzneimitteln in zentralen Indikationsbereichen wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Diabetes, Onkologie, Infektionskrankheiten, Atemwegserkrankungen, Schmerz, Immunologie und Frauengesundheit.

Insgesamt betraf der Zusammenschluss über 2.000 Mitarbeiter: MSD be-schäftigte in Haar bei München rund 1.200, Essex-Pharma mit Sitz in München rund 1.000 Mitarbeiter. Die neue MSD nahm in Deutschland schließlich mit ca. 1.600 Mitarbeitern ihre Geschäftstätigkeit auf.

Auch wenn die Mitarbeiter seit dem internationalen Zusammenschluss im November 2009 formell zum selben Unternehmen gehörten, so arbei-teten MSD und Essex Pharma bis zur Fusion im Oktober 2010 unabhängig voneinander in ihren bisherigen Strukturen weiter. Am Day 1 wurde das Tagesgeschäft in Deutschland zusammengeführt (vgl. Abbildung 36). Ge-rade bei der organisatorischen Integration kam es auf die Bereitschaft der Mitarbeiter an, den Wandel gemeinsam voranzutreiben. Der Fokus lag dementsprechend auf der internen Integrationskommunikation.

Kommunikationssituation

Die Fusion bedeutete für MSD eine deutliche Verbesserung der Markt-position in Deutschland, mit einem breiten Portfolio attraktiver Produkte und etablierten Marken in wichtigen Indikationsbereichen. Es entstand ein finanziell starker Player, der in den Märkten der Zukunft aktiv auf-treten kann. Die F & E-Pipeline ist mit aussichtsreichen Kandidaten für die Zulassung gut gefüllt, mit einigen Neuentwicklungen kurz vor der Marktreife.

Diesen positiven Aussichten stehen jedoch äußerst schwierige Markt-bedingungen gegenüber: Patentabläufe und Generika gefährden die Er-

Abbildung36:RoadmapmitMeilensteinendesZusammenschlusses

29.09.2010Führungskräfte-Tagung

30.09./01.10.2010ORG-TAG: ID-Veranstaltung

01.05.2011Rechtlicher Zusammenschluss

20.01.2011Erste Gesamttagung „Neue MSD“

2010 2011

Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Jan. Feb. März April Mai

VorbereitungOrganisatorischerZusammenschluss

OrganisatorischeIntegration

Programme zurRealisierung „Neue MSD“

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träge von forschenden Pharmaunternehmen, gleichzeitig steigen die Entwicklungskosten. Der härter werdende Wettbewerb und der Kosten-druck im Gesundheitswesen erforderten bereits vor dem Day 1 des neu-en Unternehmens in Deutschland harte Restrukturierungsmaßnahmen: So wurde der Außendienst von Essex Pharma für niedergelassene Ärzte geschlossen. 330 Mitarbeiter mussten das Unternehmen verlassen. Dieser Prozess dauerte – unter anderem durch die Verhandlungen für sozial-verträgliche Lösungen – bis in den Sommer 2010, mit Ungewissheiten und Irritationen in beiden Unternehmen. Hier lag die Herausforderung für die Veränderungskommunikation.

Aufgaben der Veränderungskommunikation

Trotz der beschriebenen Situation und der umfangreichen Reorgani-sation im Vorfeld der Fusion sollte die neue MSD am 1. Oktober 2010 mit einer zukunftsweisenden Botschaft starten. Die Kulturen der beiden Unternehmen sollten schnell zusammenwachsen: Die Mitarbeiter soll-ten die gemeinsamen Zielsetzungen verstehen und mit ihrem Verhalten unterstützen. Das Führungsverhalten mit den Werten „Kundenorien-tierung“, „schnelle und disziplinierte Entscheidungen“ und „Mut und Offenheit“ sollte konsequent umgesetzt werden. Zudem galt es, die Per-sonalentwicklung zur Förderung von Talenten weiter auszubauen – für mehr Vielfalt und auch mehr Risikobereitschaft. Die Aufgaben für die Veränderungskommunikation lagen folglich darin,

• denMitarbeiterndieUnsicherheit zunehmenundOrientierungzugeben,

• dieKonzentrationderBelegschaftaufdasTagesgeschäftzuerhalten,• die Veränderungsbereitschaft hochzuhalten beziehungsweise Unter-

stützung für zukünftige Veränderungen zu gewinnen,• etwaigeSiegermentalitätdesgrößerenUnternehmenszuverhindern

und• neuekulturelleWertezuvermitteln.

Strategie: Transparenz und Partizipation

Die Veränderungskommunikation zielte von Beginn an auf maximale Transparenz bei allen Entscheidungen und auf die Beteiligung der Mit-arbeiter: Die Mitarbeiter sollten nicht nur in Veranstaltungsformate ein-gebunden, sondern selbst Teil der Kommunikation werden. Indem die Betroffenen zu Akteuren wurden, nahmen sie die Rolle von Unterstüt-zern des Veränderungsprozesses ein.

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Die Führungskräfte spielten dabei eine zentrale Rolle: Sie gaben Infor-mationen persönlich an die Mitarbeiter weiter und boten Orientierung: Sie sollten Hintergründe und Ziele des Wandels persönlich erklären, Wis-sen und Verständnis bei ihren Mitarbeitern fördern, Missverständnisse rechtzeitig ausräumen, „Readiness“ zeigen, mit gutem Beispiel voran-gehen, für Rückfragen bereitstehen – und nicht zuletzt offene Punkte und Fragen der Belegschaft regelmäßig an Corporate Communications zurückspielen. Auf diese Weise wurden die Kommunikatoren frühzei-tig auf (zusätzliche) Bedarfe der Mitarbeiter aufmerksam und konnten den Veränderungsprozess mit weiteren Informationen unterstützen oder auch bestimmte Tools für die Führungskräfte kurzfristig bereitstellen.

Umsetzung

Das zentrale Tool für die dramaturgische Planung der Kommunikation im Gleichklang mit dem organisatorischen Wandel war die Roadmap: In diesem Tool wurden Themen und Botschaften der Veränderung regel-mäßig fortgeschrieben.

Die Einstimmung der Mitarbeiter auf das neue Unternehmen in Deutsch-land erfolgte schrittweise. Nach Abschluss der Personalmaßnahmen wur-de für den Tag 1 der neuen MSD in einer mehrstufigen Dramaturgie eine positive Spannung aufgebaut:

Ernennung des Führungsteams. Im Juli 2010 ernennt Geschäftsführer Hans-peter Quodt sein neues Führungsteam, bestehend aus Managern beider Unternehmen – ein wichtiges Signal für die gemeinsame Zukunft.

Videobotschaften und Mitarbeiterversammlungen. Quodt sendet Videobotschaf-ten an alle Mitarbeiter und steht auf Mitarbeiterversammlungen Rede und Antwort. Dabei rücken die neuen Marktanforderungen und die neue Strategie zunehmend in den Mittelpunkt. Der Tag 1 wird angekündigt, nach und nach wird das Programm für diesen Tag enthüllt.

NeueMedienlandschaft.Bereits vor dem Zusammenschluss startet Anfang September der neue gemeinsame Newsletter „Wir bei MSD“, ebenso wird das Intranet zum Tag 1 relauncht.

Dialogveranstaltungen. Einmal monatlich findet nun der „MSD Treff“ statt – ein neues Veranstaltungsformat mit Input und Diskussion zu einem Schwerpunktthema.

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Leadership-Konferenz. Bei der ersten gemeinsamen Führungskräftetagung am 29. September 2010, unmittelbar vor dem Tag 1, steht das Thema Un-ternehmenskultur im Vordergrund. Per Video werden Mitarbeiterstate-ments zugespielt. Auf diese Weise werden die Mitarbeiter aktiv beteiligt. In gemischten Workshops lernen sich die Führungskräfte kennen. Sie beschäftigen sich mit der Frage: Was müssen wir tun, um eine gemein-same Kultur zu fördern? Außerdem werden die Organisationsentwick-lung, Leadership Behaviors und Tools zur Teamentwicklung thematisiert – auch in gemischten Lernzirkeln.

Oktoberfest für alle Mitarbeiter in München. Alle Innendienst-Mitarbeiter wer-den am 30. September 2010 auf einem Oktoberfest in einem bayerischen Festzelt am Unternehmenssitz in Haar bei München erstmals zusammen-geführt. Sie erhalten ein Begrüßungspräsent mit der Erstausstattung an Büromaterialien für die neue MSD. Nach der Ansprache von Hanspeter Quodt überzeugt der Extrem-Bergsteiger Thomas Huber die Mitarbeiter davon, was ein Team erreichen kann, wenn es mit Leidenschaft bereit ist, neue Wege zu gehen. Nach ersten Meetings der neu formierten Teams geht der Tag in ein buntes Treiben über mit Fotoshootings für die interne Plakatkampagne, Ständen zur Geschichte beider Unternehmen, zu ihren Produkten und sozialen Projekten. Bei Sport und Spiel wird die Bildwelt der folgenden Kampagne vorbereitet und gleichzeitig reichlich Gelegen-heit zum Austausch und Kennenlernen geboten. Abends sticht der Ge-

Abbildung37:RelaunchdesIntranetszumTag1