Post on 11-Sep-2019
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 20151
© ISEOR 2015
Henri Savall & Véronique Zardet
ISEOR, MagellanIAE Lyon, Université Jean Moulin
Preisträger der Académie des Sciences Morales et Politiques(Institut de France)
Mittel zur Verbesserung des Begleitangebots:
Wiederverwertung von verborgenen Kosten für die
Wertschöpfung
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 20152
© ISEOR 2015
Worum geht es?
Verbesserung der Effizienz und der Effektivität der Pflegeheime sowie der Qualität ihrer Dienstleistung en für die
Bewohnerinnen und Bewohner
Höhere Existenz-berechtigung der
öffentlichen Gemeinwesen (vgl.
Krise)
Verknappung der öffentlichen Mittel
Stärkere demokratische Kontrolle der
Verwendung von öffentlichen Mitteln
Weshalb ?
des Drucks von aussen auf die Pflegeheime
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 20153
© ISEOR 2015
Herausforderung und Problematik der Effizienz von öffentlichen Organisationen: Legitimität und
Entwicklungshypothese
• Demokratische und legitime Tendenz zur Ausrichtung der Effizienz von öffentlichen Diensten auf den privaten Sektor
• Risiken im Zusammenhang mit der zunehmenden Konkurrenz
� zwischen öffentlichen Akteuren� privat� verbandsbezogen� international
• Zwei Dimensionen der Wettbewerbsfähigkeit der Pflegeheime: Produktivität und Qualität , intern und extern
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 20154
© ISEOR 2015
Herausforderung und Perspektive
• Ausrichtung des Managements der Pflegeheime auf das Modell von Privatunternehmen = weder rational noch stichhaltig
• Perspektive des sozialverantwortlichen Public Management oder Gesundheitsmanagements
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 20155
© ISEOR 2015
1. DEN WANDEL BEWÄLTIGEN
MANAGEMENTMETHODEN
=
Sozioökonomisches ManagementSozioökonomisches Management
die beruhen
auf der ENTWICKLUNG
des GANZEN
MENSCHLICHEN POTENZIALS DER UNTERNEHMEN UND ORGANISATIONEN
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 20156
© ISEOR 2015
Ein Ansatz für den Wandel mit der Beteiligungaller Akteure
Hybrider Ansatz Top-down – Bottom -up – Top-down = wirksamer alsausschliesslich Top-down
• Partizipative Analyse : Störungen und verborgene Kosten: Zuhören, Transparenz des Feedbacks (Spiegeleffekt)
• Partizipative Projektgruppe, die vom Kader gesteuer t wird : Suche nach Lösungen für die Störungen
• Umsetzung der Lösungen: Entwicklung des Bewusstseins aller Beteiligten für Effizienz und Effektivität
• Genaue Evaluation der sozioökonomischen Ergebnisse
Interventionsmethode
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 20157
© ISEOR 2015
Wie kann der Wandel, die Reorganisation selbsttrage nd finanziert werden?
Indem ein Teil der verborgenen Kosten wiederverwert et wird = verlorene Ressource
IMMATERIELLEINVESTITIONEN
IMMATERIELLEINVESTITIONEN
AUSGEWOGENESENTWICKLUNGS-
BUDGET
Verbesserungder Selbstfinan-zierungsqualität
Schaffung einesSelbstfinan-
zierungs-potenzials
Entwicklung vonSelbstfinan-
zierungs-aktivitäten
Umwandlung der verborgenen Kosten in :Umwandlung der verborgenen Kosten in :
MATERIELLEINVESTITIONEN
Leitung, Aufsicht,persönlich
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 20158
© ISEOR 2015
-
Verbor-gene
Kosten
SichtbareKosten
2010 2011 2012 2013
INTEGRALE
KOSTEN
Verbor-gene
KostenVerbor-
gene Kosten
Verbor-gene
Kosten Verbor-gene
Kosten
Verbor-gene
Kosten
Verbor-gene
KostenVerbor-
geneKosten
SichtbareKostenSichtbare
KostenSichtbare
KostenSichtbare
KostenSichtbare
Kosten
SichtbareKosten
SichtbareKosten
KLASSISCHE, SCHÄDLICHE POLITIK ZUR REDUKTION
DER SICHTBAREN KOSTEN
VERBORGENE KOSTEN IN
INVESTITIONEN ZUR VERBESSERUNG
UMWANDELN
8
© ISEOR 2013
+
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 20159
© ISEOR 2015
Ein verborgener und verlorener Schatz…
der wiedergefunden werden muss
• 2 000 Analysen in 1 853 Unternehmen und Organisationen
• in 72 Tätigkeitsgebieten• in 40 Ländern• auf 4 Kontinenten
Zeigen zahllose Störungen, die
verborgene Kosten verursachen
Arbeitsbedingungen 727
Arbeitsorganisation 929
Kommunikation-Koordination-Abstimmung 901
Zeitmanagement 489
Integrierte Ausbildung 355
Strategische Umsetzung 1312
Gesamtzahl der Störungsarten 4 713
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201510
© ISEOR 2015
� Identifikation und Typologie von 4 713 STÖRUNGEN (o rganisatorische Mängel)
� Ausmass der VERBORGENEN KOSTEN, wirtschaftliche Aus wirkung der Störungen: zwischen 20 000 und 70 000 Euro pro Pers on und Jahr
� Rückgewinnung des Mehrwerts: zwischen 35 % und 55 % durch einen partizipativen Prozess zur Steigerung des Engagements der internen Akteure (Führungsverantwortliche, Kader, Personal)
� Konzeption und Erprobung von allgemeinen Lösungen, d ie auf der Steigerung der immateriellen Investitionen in die qualitative Entwicklung des MENSCHLICHEN POTENZIALS (IIDQPH) beruhen
� Evaluation der SEHR HOHEN RENTABILITÄT des IIDQPH: zwischen 210 % und 4 040 % (Return on Investment: zwischen 2 und 40)
Wissenschaftliche )Wissenschaftliche Erkenntnisse von ISEOR (Übersicht)
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201511
© ISEOR 2015
Die Steuerung des Wandels pflegen
Partizipativer Prozess Top-down, Bottom -up, Top-down, auf allen Ebenen vom Kader gesteuert
Wie lässt sich der Umbau des Unternehmens steuern?Sozioökonomische Intervention
Dem Kader seine wirkungsvolle und unmittelbare Rolle zurückgeben (Dialog, Ausrichtung, Evaluation, Beratung)
Die Instabilität der Verhaltensweisen kontrollieren
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201512
© ISEOR 2015
Rahmen der sozioökonomischen Theorie(Savall & Zardet, 1974, 2012)
98
Individuelles und
kollektives Engagement
Immate-rielles
Produktions-system
2
Infektions-grad mit
dem TFW-Virus
Intensität der
Steuerung der
Aktivität
Individuelle Zufrieden-
heit am Arbeitsplatz
Qualität des kollektiven
Arbeits-umfelds
Individuelle und
kollektive Verhaltens-weisen bei Konflikten
und Zusammen-
arbeit
StörungenVerborgeneKosten
Zerstörung von
Mehrwert
Zyklisches Wiederauf-treten von Störungen
Wirtschafts-leistung
Strukturen
1a 1b 3a
4
3b
6
57
10
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201513
© ISEOR 2015
Das TFW-Virus(Taylorismus, Fayolismus,
Organisationsform nach Weber)• Anachronistisches Fortbestehen von
Grundsätzen der allgemeinen Organisation und der Arbeitsplatzorganisation:
• Sehr weitgehende Spezialisierung der Arbeit• Dichotomie zwischen Konzeption, Entscheid
und Realisierung• Depersonalisierung der Arbeitsplätze,
Organigramme, Methoden, Prozesse…
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201514
© ISEOR 2015
Psychosoziale Risiken, Auslöser von Stress, Angst u nd schlechten Leistungen
ARBEITS-ORGANISATION
INTEGRIERTE AUSBILDUNG
ARBEITS-BEDINGUNGEN
STRATEGISCHE UMSETZUNG
ZEIT-MANAGEMENT
KOMMUNIKATION -KOORDINATION -
ABSTIMMUNG
UMFASSENDEQUALITÄT DES
UNTERNEHMENS
Soziale LeistungUnmittelbare Ergebnisse
Schaffung von Potenzial
+ Wirtschaftliche LeistungLebensqualität am Arbeitsplatz
Beschäftigungsfähigkeit, berufliche Entwicklung
+ +
NACHHALTIGE GESAMTLEISTUNG
=
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201515
© ISEOR 2015
Der Horizontal ProzessDer Horizontal-Vertikal-Prozess
DIREKTION
KADER
STEUERUNG
TECHNIKER, ARBEITER UND ANGESTELLTE
DIREKTIONSTEAM
1 DIENSTODER 1 WERKSTÄTTE
ODER 1 AGENTUR
1 DIENSTODER 1 WERKSTÄTTE
ODER 1 AGENTUR
Gruppierungenerste Ebene
Gruppierungen zweite Ebene
HorizontaleTätigkeit
Ver
tikal
e T
ätig
keit
Einführung des sozioökonomischen Managements
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201516
© ISEOR 2015
Periodisch verhandelbarer
Tätigkeitsvertrag
POLITISCHE UND STRATEGISCHE ENTSCHEIDE
Antriebskraft für den Wandel
Antriebskraft für den Wandel
Antriebskraft für den Wandel
Zeit
Zeitm
anagement
Plan für die prioritären
Massnahm
en
Übersicht für die
Steuerung
Kom
petenzentabelle
Evaluation
Umsetzung
Projekt
Analyse
VERBESSERUNGSPROZESS
MANAGEMENTTOOLSP
lan für die strateg. Massnahm
en
Interne--externe
Auswahl von Management-systemen
Organisatorische Änderungen und Verfahren
Strategie für die Personal-entwicklung
Strategische Entscheide:Marktprodukte
Technologische Änderungen
Allgemeine Ausrichtung
Spielregeln
Umstrukturierung von Ressourcen
Das Dreibein: Dynamik der Metamorphose
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201517
© ISEOR 2015
Die Chronobiologie des ProzessesDie Chronobiologie des Prozesses
Steuerungsgruppe
Ausbildung Abstimmung
Horizontale Analyse
Horizontales Projekt
Vertikale Analysen
Vertikale Projekte
Direktion und Kader
Direktion und Kader (0,5 Tage/Monat)
Direktion und Kader
Direktion und Kader
Kader + Basispersonal
Kader + Basispersonal
ENTWICKLUNG IM RHYTHMUS DER TÄTIGKEIT
Um die Schocks des Wandels zuverringern
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201518
© ISEOR 2015
Wie lassen sich die operativen/strategischen Aktivi täten im Alltag ins Gleichgewicht bringen? – Begleitung, Projekte, Teams
UM
ABZUSTIMMEN
DIE TÄGLICHETÄTIGKEIT
MITTEL- UND LANG-FRISTIGE STRATEGIEauf
dieKurzfristige Regelung:
Anpassung an unmittelbare operative Ziele
Mittelfristiger Ausgleich:
Anpassung der täglichen Tätigkeit an die strategischen
und mittelfristigen Ziele
Steuern= Entscheide treffen
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201519
© ISEOR 2015
Voraussetzungen SteuerungVoraussetzungen für die Steuerung
NEUERUNGEN EINFÜHRENBEI DER ART UND WEISE, WIEDAS KADER SEINE VERANT-
WORTUNG WAHRNIMMT
DIE STRATEGISCHE UMSETZUNGVERBESSERN
DIE KOMMUNIKATION-KOORDINATION-
ABSTIMMUNG VERBESSERNDAS ZEITMANAGEMENT
VERBESSERN
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201520
© ISEOR 2015
ZusammenfügenEinigung
SynchronisierteDezentralisierung
Individuelle Strategie(sichtbar und verborgen)
Management
GrundsatzGrundsatz der synchronisierten
Dezentralisierung
DIE SCHWERPUNKTE DER INITIATIVE, DER UMSETZUNG UND
DER STEUERUNG VERVIELFACHEN, DIE LOKALEN
ENERGIEN AKTIVIEREN
GLIEDERN, EINE KOHÄRENZ ZWISCHEN DIESEN SCHWERPUNKTEN GEWÄHRLEISTEN
GEZIELTE NUTZUNG VONLEISTUNGSORIENTIERTEN
VERTRÄGEN
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201521
© ISEOR 2015
Rentabilität der Schaffung von Potenzial
Kümmern Sie sich um Ihre Mitarbeiterinnen undMitarbeiter:
Sie werden sich um die Bewohnerinnen undBewohner sowie um Ihre Einrichtungen kümmern
Investitionen in die Leitung und Motivation vonTeams sind ÄUSSERST rentabel.
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201522
© ISEOR 2015
Das gesamte Personal mobilisieren und die Teams lei ten und motivieren (monatliche Sitzungen, Zuhören, auf Befü rchtungen
eingehen
MANAGEMENT DER GETEILTEN HERAUSFORDERUNG
Alle Dialogbereiche im Unternehmen
nutzen und aktivieren (Hierarchie,
Gewerkschaften...)
Bereit sein, alle Probleme zu
behandeln (ohne sie zu unterschätzen)
Alle Kategorien von Akteuren mobilisieren
� Arbeitsbedingungen� Arbeitsorganisation
� Kommunikation-Koordination-Abstimmung
� Zeitmanagement� Integrierte Ausbildung
� Strategische Umsetzung
� Direktion� Kader
� Arbeiter, technische Mitarbeiter
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201523
© ISEOR 2015
FinanziellerVorteil(Kauf-kraft)
Soziales KlimaAffektive Emotion
ÄsthetischesEmpfinden
Physiologie
Psychologie
Wirtschaft
Soziologie
Anthropologie
Anthropologisches Spektrum der multidimensionalen Bedürfnisse des Menschen am Arbeitsplatz
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201524
© ISEOR 2015
ANALYSE VON STÖRUNGEN
Einteilung der spezifischen Störungen in verschiedene Kategorien – ALLGEMEINE TYPEN
Aktives Zuhören, wenn sich die Akteure in ihrer NATÜRLICHEN SPRACHE äussern: physische Gespräche und umfangreiche
Notizen machen
Grosse VIELFALT der Akteure: Berufe, Verantwortungsebenen,
Positionierung in der Organisationsstruktur, Alter,
Geschlecht, Dienstalter
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201525
© ISEOR 2015
PrioritäreAktionspläne
(PAP)Zeitmanagement
Kompetenzen-tabelle
Übersicht für die Steuerung
Strategische Aktionspläne
INTerne und EXterne(PASINTEX)
Periodisch verhandelbarerTätigkeitsvertrag
InstrumenteSozioökonomischer Diamant:
Sechs miteinander verbundene Instrumente
Mit den Instrumenten = wirksamer und weniger Stress
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201526
© ISEOR 2015
Die downDie Erarbeitung des PAP: Top-down – Bottom-up – Top-do wn
ENTSCHEIDE
MASSNAHMENANALYSE
VORSCHLÄGE
Strategie: KonzeptTheorie
Grenzen RegelnGRUPPE
STANDORT
KONTROLLE
ARBEITER
KADER
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201527
© ISEOR 2015
Hat Veränderungen?Hat man Zeit für Veränderungen?dialektisch…
VORHER
Durch Störungenabsorbierte Zeit
NACHHER
Indirektproduktive
Zeit
Indirektproduktive
Zeit
Durch Störungenabsorbierte Zeit
Ja, wenn man im Team arbeitet (flexible Zeit)
INS
OS
-Kongress -
Flim
s -S
chweiz –
25. August 2015
28
© IS
EO
R 2015
Beispiel für eine K
ompetenzentabelle eines
Pflegeheim
sG
RILLE
DE
CO
MP
ET
EN
CE
SE
QU
IPE
DE
DIR
EC
TIO
N E
TA
BLIS
SE
ME
NT
D’A
CC
UE
IL PO
UR
AD
ULT
ES
PO
LYH
AN
DIC
AP
ES
AC
TIV
ITE
S
AC
TE
UR
S
DA
NS
L'OR
GA
NIS
AT
ION
EN
DE
BU
T D
E P
ER
IOD
E
OB
SE
RV
AT
ION
S
OP
ER
AT
ION
S E
XIS
TA
NT
ES
SA
VO
IR-F
AIR
EP
AR
TIC
ULIE
RS
EX
IST
AN
TS
DE
GE
ST
ION
SE
CU
RIT
ED
E G
ES
TIO
N D
EV
ELO
PP
EM
EN
T
Accom
pagner et soigner les résidentsA
ssurer la gestion technique adm
inistrative et financière
Assurer le reporting
d'activitésD
éveloppement
Form
er S
e former
Pratiquer l'intervention thérapeutique
Examiner et soigner les résidentsMener des actions de prévention
sanitaireConcerter d'autres médecins ou
paramédicauxParticiper aux décisions
d'admissionGérer et coordonner la réalisation
des projets individuelsParticiper à l'élaboration des
projets individualisés
Piloter les équipes éducativesPiloter les activités
paramédicales
Informer, rencontrer les familles
Mener des entretiens avec les résidents
Appuyer la réflexion d'équipe
Piloter les équipes techniques
Assurer la responsabilité des achats et le suivi budgétaire
Piloter l' équipe administrativePiloter la gestion administrative
et financière
Echanger de l'information avec la Direction
Rédiger des bilans et des rapports
Assurer le reporting d'activitésSuppléer à la Direction de
l'établissementAppui technique, innovation et
développement
Faire des propositions d'amélioration de l'organisation
Participer à l'évolution stratégique
Transmettre des savoirs existants de façon accessible
Former des personnels éducatifs aux questions de santé
Entretenir et développer ses connaissances
Réactualiser ses connaissances en psychopathologie
Spécialité cardio-vasculaire
Diplômes et formations
Titulaire du CAFDESS
Formation en philosophie
Art-thérapie, sculpture
Doctorat en psychopathologie
Formateur
Psychanalyste superviseur
P1
P2
P3
P4
P5
LEG
EN
DE
:P
ratique courante maîtrisée
Connaissance des principes sans pratique
Pratique occasionnelle ou non entièrem
ent maîtrisée
Niconnaissance théorique ni
pratique
A réaliser
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201529
© ISEOR 2015
D A N S L'OR GA N ISA T ION EN D EB UT D E P ER IOD E
OP ER A T ION S EXIST A N T ES
Con
naîtr
e le
gro
upe
de
rési
dent
de
l'act
ivité
Con
naîtr
e le
s
rési
dent
s
Ela
bore
r un
pro
jet
d'ac
tivité
Ela
bore
r un
pro
jet
d'ac
tivité
spé
cifiq
ue à
1 ré
side
nts
Ela
bore
r un
e gr
ille
d'év
alua
tion
Ela
bore
r un
pro
jet
d'ac
tivité
Ela
bore
r un
pro
jet d
e
tran
sfer
t
Bud
getis
er u
ne
activ
ité
Pla
nnifier
les
séan
ces
Pré
pare
r un
e sé
ance
Org
anis
er le
s
diffé
rent
s te
mps
de
l'act
ivité
S'a
dapt
er a
ux
grou
pes
S'a
dapt
er a
ux
cond
ition
s de
la
Ani
mer
une
act
ivité
artis
tique
Ani
mer
une
act
ivité
man
uelle
Ani
mer
une
act
ivité
phys
ique
Ani
mer
une
act
ivité
corp
orel
le
Ani
mer
une
act
ivité
d'ex
pres
sion
Ani
mer
une
act
ivité
cultu
relle
Ani
mer
une
act
ivité
de
vie
en fo
yer
Réa
liser
un
bila
n
d'ac
tivité
Mod
ifier
le p
roje
t
d'ac
tivité
Eva
luer
l'ac
tivité
Eva
luer
les
rési
dent
s
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
LEGENDE : Pratique occasionnelle ou non entièrement maîtrisée Ni connaissance théorique ni pratique
A réaliser
D E GEST ION SEC UR IT ED E GEST ION
D EVELOP P EM EN TConnaître le public Elaborer
Organiser l'activité S'adapter Evaluer
Tableau 2
© ISEOR 1978MAJ : 16/06/2005
Pratique courante maîtrisée Connaissance des principes sans pratique
GRILLE DE COMPÉTENCES PERSONNEL (de base)Mai 2007
A C T IVIT ES
A C T EUR S
OBSERVATIONS
SA VOIR -F A IR E
P A R T IC ULIER S
EXIST A N T S
Beispiel für eine Kompetenzentabelle des Mitarbeite ndenteams eines Pflegeheims
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201530
© ISEOR 2015
35 untersuchte Pflegeheime
• Organisationsform : Verein• Private Leitung / öffentliche Aufsicht• 418 geführte Gespräche• 957 Personen : 194 Direktion und Kader +
763 Pflegende• Analyse von 105 Kompetenzentabellen
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201531
© ISEOR 2015
Ergebnisse der Inhaltsanalyse
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
Direction/encadrt
Personnel non hiér.
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201532
© ISEOR 2015
Spezialisierung der Aufgaben(TFW-Virus)
• Demotivation und mangelnde Betreuung der Bewohnerinnen und Bewohner
• Abschottung der Teams in den Einrichtungen
• Ungleiche Arbeitsmethoden • Undankbare oder gar herabsetzende
Aufgaben für die Pflegenden bei Behinderten
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201533
© ISEOR 2015
Die Spezialisierung der Aufgaben in den Pflegeheimen (2)
- Mangelnde Teamarbeit
«Jeder Betreuer arbeitet nach seinen Vorstellungen u nd äussert sich gegenüber den Bewohnerinnen und Bewohnern teilweise widersprüchlich. Es gibt keinen Zusammenhalt und keine Teamarbeit. » (Personal)
«Auf der Ebene der Betreuer funktioniert die Teamarb eit nicht richtig. Jeder kümmert sich nur um seine Täti gkeit, ohne das Ganze im Auge zu behalten und ohne auf die gegenseitige Abstimmung der Tätigkeiten zu achten. » (Direktion/Kader)
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201534
© ISEOR 2015
Dichotomie zwischen Konzeption/Entscheid/Realisierung
(TFW-Virus)
• Mangelnde vertikale und horizontale Nähe • Es wird zu wenig delegiert = � zu wenig
Autonomie der Mitarbeitenden• Kognitive Brüche Kader+Supportleistungen/
sozialmedizinische Teams • Brüche in den beruflichen
Verantwortungsketten
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201535
© ISEOR 2015
Die Dichotomie zwischen den Konzeptions-, Entscheidungs- und Realisierungsfunktionen (3)
- Das Personal nutzt die ihm eingeräumte Autonomie zu w enig.
«Das Direktionssekretariat siebt die Anfragen zwar a us, doch gewisse Angestellte wenden sich telefonisch oder persönlich direkt an m ich, obwohl sie den betreffenden Entscheid selber hätten treffen können. » (Direktion/Kader)
- Zu wenig Übertragung von Verantwortung an das Perso nal
«Der Ausbildner lässt uns benötigte Dinge nicht im L ager holen, obwohl ich das gut selbst machen könnte. Jedes Mal geht er selbst an u nserer Stelle. » (Personal)
- Mangelndes Engagement gewisser Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
«Die «Ist-mir-doch-egal»-Einstellung und die mangeln de berufsbezogene Gewissenhaftigkeit einiger Angestellter verursachen ein schlechtes Arbeitsklima und wirken sich negativ auf die Abwicklung der Tätigkei ten aus .» (Personal) «Die Kader sind zu wenig offen für Vorschläge, die v on der Geschäftsleitung auf die Traktandenliste gesetzt werden. Dies gilt insbesond ere bei Projekten. » (Direktion/Kader)
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201536
© ISEOR 2015
Die Dichotomie zwischen den Konzeptions-, Entscheidungs- und Realisierungsfunktionen (4)
- Das Kader delegiert zu wenig.
«Das eindeutig mangelnde Vertrauen des Kaders auf al len Ebenen wird von den Ausbildnern-Koordinatoren und v on den Teams mit Missfallen registriert .» (Direktion/Kader)
- Zu wenig Abstimmung beim Delegieren
«Wenn der Abteilungsleiter überlastet ist, delegiert er gewisse Aufgaben. Das Team weiss dann nicht mehr, a n wen es sich wenden soll, was es auf sich allein ges tellt machen kann und wer die Entscheidungen trifft .» (Personal)
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201537
© ISEOR 2015
Depersonalisierung(TFW-Virus)
• Zahlreiche Diskrepanzen zwischen den verlangten Verfahren und den vorgeschriebenen Arbeits- und Kommunikationskreisläufen
• Zu viele, zu schwerfällige sowie ungenaue und unangepasste Verfahren, die aus diesem Grund nicht richtig akzeptiert werden
• Auswirkungen: gesundheitliche Risiken und Verzögerungen bei der Betreuung der Bewohnerinnen und Bewohner
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201538
© ISEOR 2015
Die Depersonalisierung der Arbeit (3)- Die Unterstellungsverhältnisse sind nicht klar fest gelegt.
«Das Organigramm ist nicht absolut klar. Ich weiss n icht, ob ich dem Abteilungsleiter oder dem Direktor unterstellt bin. Meiner Meinung nach unterstehe ich dem Direktor, doch ich habe den Eindruck, dass der Abteilungsleiter das ganz anders sieht. » (Direktion/Kader)
- Gewisse Unterstellungsverhältnisse werden nicht ein gehalten.
«Die Ausbildner wissen nicht, an wen sie sich wenden sollen, denn es ist ihnen nicht bekannt, wer für eine bestimmte Aufgabe zuständig ist. » (Personal)«Die variablen Lohnbestandteile werden von den Ausbi ldnern direkt an die Sekretärinnen weitergeleitet, ohne dass ich einbezogen werde. Doch dies fällt eigentlich unter meine Zustä ndigkeit. » (Direktion/Kader)
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201539
© ISEOR 2015
Darstellung des TFW -Virus in Kartografien zu den Teamkompetenzen (4)
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Degré de vulnérabilité
Degré de spécialisation
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201540
© ISEOR 2015
Analyse der Kompetenzentabellen
• Drei Kategorien von Teams:- 11%: hochspezialisierte Organisation (starke
Spezialisierung/hohe Anfälligkeit)- 52%: stark vom Virus infizierte Organisation (einige
Personen kümmern sich um alles, alle anderen sind spezialisiert): geringe Anfälligkeit, hohe verborgen e Kosten
- 37%: geringe Spezialisierung/geringe Anfälligkeit : mindestens 10% der Personen sind vielseitig einsetzbar
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201541
© ISEOR 2015
ÜBERSICHTSTABELLE ZU DEN VERBORGENEN KOSTEN PRO INDI KATOR UND KOMPONENTE (in Euro)
SURSALAIRES SURTEMPSSURCONSOM-
MATIONSNON
PRODUCTIONSNON CREATION DE POTENTIEL
RISQUES TOTAL
ABSENTEISME 5 700 € 126 300 € N.E. 634 800 € N.E. N.E. 766 800 €
ACCIDENTS DU TRAVAIL
N.E. N.E. N.E. 57 400 € N.E. N.E. 57 400 €
ROTATION DU PERSONNEL*
N.E. 2 300 € N.E. N.E. N.E. N.E. 2 300 €
DEFAUTS DE QUALITE
N.E. 270 500 € 79 100 € 11 600 € N.E. 5 000 € 366 200 €
ECARTS DE PRODUCTIVITE DIRECTE
56 000 € 517 400 € 5 800 € 297 400 € 600 300 € N.E. 1 476 900 €
TOTAL 61 700 € 916 500 € 84 900 € 1 001 200 € 600 300 € 5 000 € 2 669 600 €
* Montant notoirement sous-évalué
134,23 personnes équivalent temps * plein dans le secteur, soit : 19 800 €
par personne et par an en
moyenne
* en considérant la totalité des heures de travail des ouvriers CUI
et EA
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201542
© ISEOR 2015
ÜBERSICHTSTABELLE ZU DEN VERBORGENEN KOSTEN PRO INDI KATOR UND KOMPONENTE (in Euro)
SURSALAIRES SURTEMPSSURCONSOM-
MATIONSNON
PRODUCTIONSNON CREATION DE POTENTIEL
RISQUES TOTAL
ABSENTEISME 5 700 € 126 300 € N.E. 634 800 € N.E. N.E. 766 800 €
ACCIDENTS DU TRAVAIL
N.E. N.E. N.E. 57 400 € N.E. N.E. 57 400 €
ROTATION DU PERSONNEL*
N.E. 2 300 € N.E. N.E. N.E. N.E. 2 300 €
DEFAUTS DE QUALITE
N.E. 270 500 € 79 100 € 11 600 € N.E. 5 000 € 366 200 €
ECARTS DE PRODUCTIVITE DIRECTE
56 000 € 517 400 € 5 800 € 297 400 € 600 300 € N.E. 1 476 900 €
TOTAL 61 700 € 916 500 € 84 900 € 1 001 200 € 600 300 € 5 000 € 2 669 600 €
* Montant notoirement sous-évalué
68,06 personnes équivalent temps* plein dans le secteur, soit : 39 200 €
par personne et par an en
moyenne
* sans prendre en considération les ouvriers CUI et EA
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201543
© ISEOR 2015
ÜBERSICHTSTABELLE ZU DEN VERBORGENEN KOSTEN PRO INDI KATOR UND KOMPONENTE
SURSALAIRES SURTEMPSSURCONSOM-
MATIONSNON
PRODUCTIONSNON CRÉATION DE POTENTIEL
RISQUES TOTAL
ABSENTÉISME 383 900 € 18 100 € N.E. 139 800 € N.E. N.E. 541 800 €
ACCIDENTS DU TRAVAIL
N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.
ROTATION DU PERSONNEL
N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.*
DÉFAUTS DE QUALITE
N.E. 35 200 € N.E. 5 600 € N.E. N.E. 40 800 €
ÉCARTS DE PRODUCTIVITE DIRECTE
N.E. 20 500 € 3 000 € N.E. N.E. N.E. 23 500 €
TOTAL 383 900 € 73 800 € 3 000 € 145 400 € N.E. N.E. 606 100 €
27personnes dans le secteur, soit : 22 400 €
par personne et par an en
moyenne
*Les données précises concernant la rotation du per sonnel n'étaient pas disponibles.
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201544
© ISEOR 2015
ÜBERSICHTSTABELLE ZU DEN VERBORGENEN KOSTEN PRO IND IKATOR UND KOMPONENTE
SURSALAIRES SURTEMPSSURCONSOM-
MATIONSNON
PRODUCTIONS
NON CRÉATION DE
POTENTIELRISQUES TOTAL
ABSENTÉISME 1 047 300 € 78 400 € N.E. 329 800 € N.E. N.E. 1 455 500 €
ACCIDENTS DU TRAVAIL
N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.
ROTATION DU PERSONNEL
N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.*
DÉFAUTS DE QUALITE
N.E. 17 700 € N.E. 11 700 € N.E. N.E. 29 400 €
ÉCARTS DE PRODUCTIVITE DIRECTE
18 800 € 779 300 € 800 € 45 200 € N.E. N.E. 844 100 €
TOTAL 1 066 100 € 875 400 € 800 € 386 700 € N.E. N.E. 2 329 000 €
71personnes dans le secteur, soit : 32 800 €
par personne et par an en
moyenne
* Les données précises concernant la rotation du pe rsonnel n'étaient pas disponibles.
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201545
© ISEOR 2015
ÜBERSICHT ÜBER DIE VERBESSERUNGEN DER
WIRTSCHAFTLICHEN ERGEBNISSE
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201546
© ISEOR 2015
ANALYSE DER INVESTITIONS -RENTABILITÄT (K€ = 1000€)
1. Investitionsvolumen für das Unternehmen beim sozioökonomischen Ansatz
Honorare=
101 K€
Reisespesen=
18 K€
Zeitaufwand=
78 K€(für 2 800
aufgewendete Stunden)
Gesamtinvestition =197 K€
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201547
© ISEOR 2015
ANALYSE DER INVESTITIONS -RENTABILITÄT (K€ = 1000€)
2. Verhältnis zwischen der Investition für den sozio-ökonomischen Ansatz und den wirtschaftlichen Parametern des Unternehmens
Verhältnis zum Budget (*)
98 K€= 2,53 %
3 877 K€
Verhältnis zum Deckungsbeitrag (*)
98 K€= 2,86 %
3 421 K€
Verhältnis zum Personalaufwand (*)
98 K€= 3,48 %
2 817 K€
Verhältnis zwischen den Investitionskosten und den
verborgenen Kosten 2004 (Jahr der Analyse)
197 K€= 12,33 %
1 598 K€
(*) Da die Investitionskosten auf zwei Jahre verteil t werden (Mitte 2004 bis Mitte 2006), wurden die Berechnungen auf der Grundlage der Daten 2005 und d er Hälfte des gesamten Investitionsbetrags vorgenommen.
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201548
© ISEOR 2015
ANALYSE DER INVESTITIONS -RENTABILITÄT (K€ = 1000€)
3. Rentabilität und Geschwindigkeit des ROI beim sozioökonomischen Ansatz
Gesamtrentabilität (*)
907 K€= 460,4 %
197 K€
Geschwindigkeit des Return on Investment
Jährlicher Gewinn = 453 K€
(907 K€ in 24 Monaten)
Das heisst eineRückgewinnung des investierten Betrags
innerhalb von 5,2 Monaten
(*) Streng genommen sollte die immaterielle Investition über mindestens drei Jahre amortisiert werden, wodurch sich dieses Ergebnis noch verbessern würde.
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201549
© ISEOR 2015
REDUKTION DER VERBORGENEN KOSTEN PRO PERSON UND JAHR
2004(Jahr der Analyse)
21 600 €/Pers./Jahr
2006(Jahr der Evaluation)8 900 €/Pers./Jahr
d. h.
12 700 €
Umwandlung von verborgenen Kosten in
Mehrwert pro Person und Jahr im Durchschnitt von
2004 bis 2006
d. h. eine Reduktion um
907 000 €
von über 1 590 000 €berechneten verborgenen
Kosten
d. h. 56,8 %
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201550
© ISEOR 2015
40 Entreprises (effectif total 6 500 personnes)
Total
3000% à 4014%
2000% à 3000%
1000% à 1980%
100%40Total100%40
15 %5Entre 4 et 6 mois7,5 %3
5 %2Entre 2 et 3 mois15 %6
30 %12Entre 1 et 2 mois40 %16
50 %21Moins de 1 mois37,5 %15210% à 980%
NombrePériode de
remboursement de l’IIDQPH
% de l’échan-
tillonNombre
Taux de rentabilité de
l’IIDQPH
Ergebnisse des Return on Investment bei der qualita tiven Entwicklung des menschlichen Potenzials
% de l’échan-
tillon
INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 201551
© ISEOR 2015
● Kein signifikanter Unterschied zwischen Pflegeheimenund privaten Unternehmen in Bezug auf die Produktivitätsreserven
� Beurteilung der verborgenen Kosten Entwicklung des Bewu sstseins
� Wandel der Auffassungen / Zeit – Beschränkung gegenüber Z eit – Mittel
� Fähigkeit der Pflegeheime, sich ohne regulatorische Änd erungen undohne neue Finanzierung von aussen zu wandeln
● Widerstand gegenüber Veränderungen in Pflegeheimen ähnlich wie in privaten Unternehmen, aber
� stärkeres Beharrungsvermögen aufgrund von statutarischenSchutzbestimmungen und häufigere Schwierigkeiten bei der Ausübung vonKaderfunktionen
Ergebnisse aus früheren Untersuchungen