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Unternehmensführung
Unternehmensführung | Strategisches Management V e r s i o n 3.0, Oktober 2013
Vorlesung
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Unternehmensführung
A ge n d a
Seite
1. Grundlagen 6
1.1 Definition des Strategischen Managements
1.2 Ziel- und Zeithorizont
1.3 Planungsprozess
1.4 Strategische Einheit
1.5 Strategische Planung versus Strategisches Management
2. Mission und Vision 19
2.1 Bedeutung von Geschäftsmodellen
2.2 Definition von Missionen
2.3 Visions- Check: Worauf kommt es bei der Vision an und was sagt sie aus?
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A ge n d a
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3. Strategische Analysen 27
3.1 Unternehmensanalyse
3.2 Umfeldanalyse/ Benchmarking
3.3 Stärken- und Schwächen- Analyse
4. Strategieziele 57
4.1 Schlüsselprobleme: die häufigsten Probleme bei der Zielfestlegung
4.2 Finanzielle- und strategische Ziele: Wie sich diese vereinbaren lassen
4.3 SMART Objectives – Präzision der Zielsetzung
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5. Strategieentwicklung 60
5.1 Von der Aggressionsstrategie bis zur Zersplitterung – gängige Strategieansätze
5.2 Wettbewerbsstrategien: Wie man den Wettbewerb abhängt.
5.3 Strategien für spezifische Branchen und Märkte
5.4 Diversifikationsstrategien
6. Strategie im Konzern 90
6.1 Konzernstrategien
6.2 Strategien für strategische Geschäftseinheiten
6.3 Funktionale Strategien
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7. Strategieumsetzung 95
7.1 Implementierungsrahmen
7.2 Anpassung von Strukturen und Prozessen
7.3 Aufbau von Kernkompetenzen
7.4 Budgetplanung und Anreizsysteme
8. Strategieanpassung 107
8.1 Strategie und Unternehmenskultur: Was Sie unbedingt beachten sollten
8.2 Aufbau einer strategiefördernden Kultur
8.3 Strategische Führung: Wege zum Unternehmenserfolg
9. Anhang 113
10. Literatur 119
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1 . G r u n d l a ge n d e s s t ra t e g i s c h e n M a n a ge m e n t s
Todesstunde des Strategiebusiness
Strategie Shareholder Value
s. ANHANG A: Bolko von Oetinger (Plädoyer für die Ungewissheit, 2003)
Strategie
1960er 1990 2001
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1 . 1 D e f i n i t i o n S t ra t e g i s c h e s M a n a ge m e n t
Zeit & Veränderung
1) Von altgriech. στρατηγός strategós: Feldherrentum, Feldherrenkunst; Militär: zielgerichteter Einsatz von Gewalt oder die zielgerichtete Gewaltandrohung zu politischen Zwecken Wirtschaft: meist langfristig geplante Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele
Var
iab
le
Zeit
Klassische Definition: Zeithorizont der Planung (Hax, Majluf)
Bewußtseinswandel: Erfolgspotenzial der Planung (Gälweiler)
1. Grundlagen
Können Sie die Begriffe links zuordnen?
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E i n i ge B e i s p i e l e f ü r S t ra t e g i e n
Um was geht es dabei?
Niedrige Kosten
Hohe Qualität
Hohe Innovation
Schnelle Aktion
Schnelle Reaktion
Hohe Qualität, Kundennähe, tiefe Wertschöpfung
Name der Strategie
Kosten-Führerschaft
Qualitäts-Führerschaft
Intellektuelle Führerschaft, Kernkompetenzen
First Mover
Fast Follower
Hidden Champion Strategie
Wo finden sich Ihre Strategie wieder?
1. Grundlagen
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http://www37.wolframalpha.com/input/?i=nokia
Wie messe ich eine erfolgreiche Umsetzung meiner Strategie?
Ko m p l ex i t ä t e r fo l g re i c h m a n a ge n - N o k i a
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1 . 2 Z i e l e u n d Ze i t h o r i zo n t e
Was ist ein Ziel? Versuchen Sie ein SMARTes Ziel zu definieren!
Strategisches Ziel: >= 3 Jahre
Taktisches Ziel: > 1 Jahr, < 3 Jahre
Operatives Ziel: <= 1 Jahr
1. Grundlagen
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Z i e l e u n d F ü h r u n g sve ra n t w o r t u n g
Management Ebenen
Unternehmen: Vorstand, GF Stadt: OB, Dezernenten
Vision Strategie
>= 3 Jahre
Unternehmen: Manager; Stadt: Fachbereichs-leiter, Abteilungsleiter
Taktik 1 – <3 Jahre
Unternehmen:Grup-pen-, Teamleiter Stadt: Sachgebiets-leiter
Operatives Geschäft
<= 1 Jahr
Funktion Verantwortung Planungs- horizont
1. Grundlagen
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M a n a ge m e n t m i t Z i e l e n
Hierarchie von Zielen Planungsweg
Top - Down
Bottom - Up
Mixed Planning Gegenstrom
Was bedeutet das konkret In der Praxis?
Wie ist gewährleistet, dass wir alle in die gleiche Richtung gehen?
Kann man das messen?
1. Grundlagen
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Z i e l ve r t rä g l i c h ke i t e n
Vertragen sich (kongruent)
Vertragen sich nicht (konkurrent)
Ziel 1
Zie
l 2
Ziel 1
Zie
l 2
Wie gehen Sie mit Zielen um, die sich nicht vertragen? Wenn die Ziele sich gleichgültig sind (indifferent)? Was dann?
Stellen Sie die strategischen Ziele auf den Prüfstand. Vertragen sich alle?
1. Grundlagen
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1 . 3 P l a n u n g s p roze s s
Führungsebenen . . . . . . und Steuerungsgrößen
Normatives Management
„Auf fun-damen-
talen Werten bauen.“
Strategisches Management
„Die Zu- kunft des Erfolges sichern.“
Operatives Management
„Das aktuelle Geschäft effektiv und effizient erfüllen.“
Themen im Fokus: Vision, Werthaltungen, Normen, Kultur, Design, Corporate Identity, Usancen, Geschäftsregeln, Stil des Doing Business, Selbst- verständnis Themen im Fokus: Kernkompetenzen, Wett-bewerbsvorteile, Produkte/ Märkte, Geschäfte (Businesses), Positioierung im Wettbewerb, strategische Gruppen, Geschäftsprozesse, Geschäftsmodelle, Value Management Themen im Fokus: Cashflow, Deckungsbeiträge, Renditen, Zeitbedarf, Umsätze, Kosten, Volumen, Projekte, Ziele/ Resultate
Quelle: Scheuss, Ralph (Handbuch Strategien, 2008), S. 23
1. Grundlagen
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Unternehmensführung
1 . 3 P l a n u n g s p roze s s
Prinzipieller Ablauf Steuerungsstruktur Top-Down
S t r a t e g i e
T a k t i k
O p e r a t i v e s G e s c h ä f t
Sieht kompliziert aus! Was rechtfertigt den Auf- wand für dessen Um- Setzung?
1. Grundlagen
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Unternehmensführung
1 . 4 S t ra t e g i s c h e E i n h e i t
Merkmale der Einheit?
1. Grundlagen
s. Kap. 6 – funktionale Strategien; analog Prozessbetrachtung
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1 . 5 S t ra t e g i s c h e P l a n u n g v s . S t ra t e g i s c h e s M a n a ge m e n t
Strategie- Notstand
„Wir haben in den letzten fünf Jahren hart gearbeitet, die
Kosten gesenkt, das Unternehmen fit gemacht. Unser
Gewinn ist von 300 auf mehr als 600 Millionen Euro
gestiegen. Wir befinden uns heute in Topform. Die
Konkurrenz betrachtet uns mit Respekt. Aber, wenn ich
ehrlich bin, für das Wachstum haben wir wenig getan.
Wir werden auch weiter durch Aquisitionen expandieren.
Doch schaffen wir damit Neues oder perfektionieren wir
nur das Bestehende? Wissen wir eigentlich wohin wir
wollen? Haben wir eine Strategie für die Zukunft?“ (*)
Vorstandsvorsitzender eines großen deutschen Industrieunternehmens
* Simon (Think, 2004) S. 21
Probleme bei der Implementierung
„Von den in den letzten 20 Jahren offiziell verab-
schiedeten strategischen Plänen sind bei uns höchstens
ein Viertel effektiv umgesetzt worden“ (#)
# Simon (Think, 2004) S. 21
1. Grundlagen
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1 . 5 S t ra t e g i s c h e P l a n u n g v s . S t ra t e g i s c h e s M a n a ge m e n t
Strategiemodell der Harvard University
Formulierung Entscheiden, was es zu tun gibt
Umsetzung Feststellbare Resultate erbringen
Controlling Bestimmen, wo man steht und welche
Fortschritte erzielt wurden
Strategie Strategische Optionen, Absichten,
Initiativen, Projekte, Aktionen
(1) SWOT- Analyse
Stärken/ Schwächen Chancen/ Gefahren
(2) Wertebestimmung
Persönliche Werthaltungen, Erwartungen der Führungscrew
(3) Stakeholder- Erwartungen
Werte der Interessengruppen aus dem Umfeld
(4) Strategietransfer
Übersetzung der Ziele/ Aktionen auf organisatorische
Einheiten
(5) Managementsysteme
Ausrichtung der Informations-, Anreiz- und Führungssysteme
(6) Strategische Führung
Im Geschäftsalltag: organisato-risch, personell, finanziell etc.
Wo liegen die Probleme? Priorisieren Sie bitte.
1. Grundlagen
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2 . M i s s i o n u n d V i s i o n
Henry Ford – Demokratisierung des Automobils „Ich werde ein Automobil für das breite Volk bauen ... Es wird so wenig kosten, dass niemand, dessen Lohntüte gut gefüllt ist, darauf verzichten muss, mit seiner Familie den Segen von vergnüglichen Stunden in Gottes weitem Land zu genießen. Wenn ich damit fertig bin, wird jedermann in der Lage sein, sich dieses Auto zu leisten, und jedermann wird eines besitzen. Das Pferd wird von unseren Straßen verschwunden sein, das Automobil wird eine Selbstverständlichkeit sein, und wir werden einer großen Zahl von Menschen eine gut bezahlte Beschäftigung bieten.“ (10)
10) BOYETT, S. 5
Wovon ist der Unternehmer überzeugt und was soll beim Kunden ankommen?
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2 . M i s s i o n u n d V i s i o n
Transformation von Ressourcen in Nutzen
Richtige Navigation von Unternehmen:
Customer Value statt Shareholder Value
Und
Konkurrenzfähigkeit statt Wertsteigerung
James Collins und Jerry Porras haben in „Build to Last“ auf den Unterschied hingewiesen zwischen einem Manager als Uhrmacher und einem Manager als Zeitansager, der nur aktuellen Trends gefallen will. Unternehmen, die schon über mehrere Generationen erfolgreich sind, sind etwas Größerem als dem Gewinn verpflichtet. Gewinn ist dabei nur das Mittel zu Zweck. Die Zufriedenheit des Kunden.
Der Zeitansager denkt in Quartalen, der Uhrmacher in Dekaden. Quelle: B. von Oettinger, DIE ZEIT, Pladoyer für die Ungewissheit, 9/2003
2. Mission, Vision
Ressourcen (Wissen)
Nutzen (Für Kunden)
Manage
ment
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 86
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2 . 1 B e d e u t u n g vo n G e s c h ä f t s m o d e l l e n
Professionelles Geschäftsmodell (*) . . .
1. Komponente: Darstellung der „Produkt- Markt- Kombination“ und dem „Nutzenversprechen“ für den Kunden (value proposition)
2. Komponente: Darstellung der „Architektur der Wertschöpfungsproesse“.
3. Komponente: Darstellung der „finanziellen Ertragsmechanik“.
[Nach Dodo von Knyphausen-Aufsess und Yves Meinhardt, s. *]
*) Scheuss, Ralf (Handbuch der Strategien, 2008), S.267
gibt Antworten auf folgenden Fragen . .
• Welcher Kundennutzen wird geboten? Kundenproblem, Produkt – Nutzen und Wert für den Kunden
• Welche Marktsegmente werden bedient? Zielgruppen, Märkte, Marktgrößen
• Wie gestaltet sich die Wertschöpfung? Geschäftsspezifische Wertekette; in welchen Prozessen werden Werte geschaffen [s. Porter]
• Wie funktionieren die Ertragsmechanismen? Wie Umsätze und Erträge erzielen? Kostenstruk-turen, Margen, Geschäftsentwicklung
• Wie gestaltet sich das Wertschöpfungsnetz-werk? „Value Partnership“, Konkurrenten, Lieferanten, Kunden, Partner; eigene Position
• Welche Wettbewerbsstrategie wird verfolgt? Nachhaltige Wettbewerbsvorteile, Kosten-führerschaft, Differenzierung, Nischenplayer
Regeln des Wettbewerbes ändern sich radikal: Disruptive Innovation nach Clayton Christensen
2. Mission, Vision
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Unternehmensführung
2 . 2 D e f i n i t i o n vo n M i s s i o n e n
unternehmensbezogen mitarbeiterbezogen
Kurz
fris
tig
(<
1 J
ahr)
la
ngf
rist
ig (
> 1
Jah
r)
1.Wer sind wir?
2.Wohin gehen wir?
3.Wie stellen wir uns organisatorisch auf?
4. Wer hat welche Jahresziele?
5.Was macht unsere Mitarbeiter wirksam?
6.Was wurde erreicht?
7.Welche Mitarbeiter entwickeln wir wie weiter?
8.Mit welchen Infor- mationen steuern wir?
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 81
2. Mission, Vision
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Unternehmensführung
2 . 2 D e f i n i t i o n vo n M i s s i o n e n
unternehmensbezogen mitarbeiterbezogen
Kurz
fris
tig
(<
1 J
ahr)
la
ngf
rist
ig (
> 1
Jah
r) 1.Politik, Zweck,
Mission
2.Strategie und Planung
3. Organisation Aufbau-Ablauf
4.Jahreszielprozess
5.Persönliche Arbeitsmethodik
6.Resultate
7.Führungskräfte- und Mitarbeiter-entwicklung
8.Operative Steue- rung, Controlling, Berichtswesen
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 81
2. Mission, Vision
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2 . 2 D e f i n i t i o n vo n M i s s i o n e n
Elemente Central Performance Controls
Wofür bezahlt uns der Kunde?
Woher kommt unsere Kraft?
Was können wir besser als andere?
Bedarf
Überzeugung Können Selbst- respekt
Sinn Nutzen
Markt-stellung
Inno- vations- leistung
Produkt- tivität
Profita-bilität
Liquidität und Cash
Flow
Attraktivi- tät für gute
Leute
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 95,99
Die Mission muss sich in sechs Punkten bewähren
2. Mission, Vision
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Unternehmensführung
2 . 2 D e f i n i t i o n vo n M i s s i o n e n / B e i s p i e l e
Unternehmen Mission- Statement
Bayer AG Science For a Better Life.
BMW AG World´s leading provider of premium products and premium services for individual mobility.
Deutsche Bahn AG Wir schaffen Werte für unsere Kunden, Mitarbeiter und Eigentümer und sind ein dauerhaft attraktives Investment auf den internationalen Kapitalmärkten.
3M AG To solve unsolved problems innovatively.
Shell AG To meet the growing demand for energy.
Roche AG Doing now, what patients need next.
2. Mission/Vision
Kurze schriftliche Erklärung einer Organisation über ihr Selbstverständnis und ihre Grund-prinzipien. Zielrichtung sind die Kunden.
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Unternehmensführung
2 . 3 V i s i o n s - C h e c k
Schritt 1: Bestandsaufnahme Der gegenwärtige Zustand der Organisation wird festgestellt
Schritt 2: Überprüfung der Realität Die Grenzen für die Vision werden gezogen
Schritt 3: Feststellung des Visionskontextes Die Organisation wird in ihrem zukünftigen externen Umfeld positioniert
Schritt 4: Wahl der Vision Die neue Vision wird festgelegt und formuliert
Vision: Theorie & Praxis; Wo
bleiben hier die Emotionen?
Burt Nanus Visions-
Algotithmus
Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3 Prozess 4
2. Mission/Vision
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Unternehmensführung
3 . S t ra t e g i s c h e A n a l y s e n
1. Vision
2. Strategische Analyse
3. Strategische Planung
4. Implementierung
Strategie
5. Strategisches Controlling
Strategische Szenarien, strategische Ziele
Zustand Unternehmen Opportunitäten Umfeld
Sehr langfristige Richtung Emotionaler Attraktor
Planabweichungen , Review Vision, Strategie
Strategie, Organisation, Infrastruktur
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Unternehmensführung
3 . 1 U n t e r n e h m e n s a n a l y s e
3.1.1 SWOT- Bezugsrahmen
Stärken (S- Strength)
Welches sind die Quellen des heutigen Erfolgs?
Welches sind die Quellen des Erfolgs von morgen?
Schwächen (W- Weakness)
Was behindert weiteren Erfolg heute?
Wodurch kann unser
Erfolg in Zukuft behindert werden?
Chancen Gefahren
Die richtigen Fragen stellen.
• Entwickelt: Harvard Business School
• Werthaltung und Interessen des Managements
3. Strat. Analyse
Älteres Instrument, guter Einstieg Porters 5-Kräfte-Modell geeigneter für Markt- und Branchenanalysen Maliks GMM ist standardisierter im Ablauf, evtl. entscheidungsorientierter
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Unternehmensführung
3 . 1 S W OT - A n a l y s e
Quelle: Wikipedia, SWOT- Analyse
SWOT- Analyse für Fallbeispiel durchführen. Formular in ANHANG B
3. Strat. Analyse
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Unternehmensführung
S W OT - A n a l y s e
Strength Prio
[5,10] Weakness
Prio [1,4]
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Opportunities Prio
[5,10] Threat
Prio [1,4]
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Schwächen minimieren Maßnahmen
Risiken minimieren Maßnahmen
Chancen nutzen Maßnahmen
Stärken ausbauen/ beibehalten Maßnahmen
Spinnennetz- Diagramm
Unternehmens- analyse (intern)
Umfeldanalyse (extern)
3. Strat. Analyse
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Unternehmensführung
P rä s e n t a t i o n S W / OT - A n a l y s e
0
2
4
6
8
10
Eigenschaft1
Eigenschaft2
Eigenschaft3
Eigenschaft4
Eigenschaft5
Z.B. SW- Diagramm oder OT-Diagramm
Weiße Fläche = Potenzial Wichtige
Parameter
Skalierung der Achsen [0, 10] 0 – negative Ausprägung 10 – positive Ausprägung Gleichsinnig Achsen-bezeichnung
3. Strat. Analyse
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Unternehmensführung
TOW S - A n a l y s e
Maßnahmen für jede Strategie und Bewerungen
Opportunities Prio
[5,10] Threats
Prio [1,4]
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Strength Prio
[5,10] SO- Strategie Prio
[5,10] ST - Strategie Prio
[5,10]
1.
2.
3.
Weakness Prio [1,4]
WO - Strategie Prio [1,4]
WT - Strategie Prio [1,4]
1.
2.
3.
TOWS – Analyse: Erfasst die Wechselwirkun-gen zwischen internen – und externen Para-metern , die in der SWOT – Analyse nicht er-fasst werden. -------------------------------------------------------------Z.B.: SO – Strategie: Wie kann ich meine Stärken nutzen, um meine Chancen wahrzunehmen
3. Strat. Analyse
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Unternehmensführung
3 . 1 . 2 S e n s i t i v i t ä t s a n a l y s e
Current Situation Company
• Sales Company for laboratory equipment
• Consultation intensive products
• Considerable know-how in sales is necessary to
be successful regarding products and possible
fields of application
• For a short time, sales commissions depend on
profit margins
Current Problems in Sales
Sales volume
Turn over
Fluctuation of employees
3. Strat. Analyse
Black Box
- 34 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Ta rge t s / O b j e c t i ve s
Our Objectives
1. Reduction of fluctuation employees
2. Improvement of turnover.
3. Strengthening of customer loyalty Let‘ s start our brainstorming
to find the most important variables. for a solution.
3. Strat. Analyse
- 35 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
G e a rs
Brainstorming – collecting important variables
16.Commission basis
15.Budget parameters
14.Competition
13.Price return and allowance
12. Price
11.Accepting offer 10.Sales
volume
9.Amount of coverage
8.Overall costs
7.Commis-sion sales
6. Motivation
5. Customer Care
4. Quality employees
3. Fluctua-tion
2. Customer loyalty
1. Net revenue
3. Strat. Analyse
VORGEHEN. 1. Brainstorming 2. Steuerbare-/ nicht- steuerbare Größen 3. Ziele 4. Wechselwirkungen 5. Stärke Wechselwirkungen 6. Fristigkeiten (kurz, mittel, lang) 7. Sinnigkeit (gleich, ungleich) 8. Small Worlds 9. Zielbeziehungen
- 36 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
S t re n gt h o f I n f l u e n c e
Strength of Arrows
16.Commission basis
15.Budget parameters
14.Competition
13.Price return and allowance
11.Accepting offer 10.Sales
volume
9.Amount of coverage
8.Overall costs
7.Commis-sion sales
6. Motivation
5. Customer Care
4. Quality employees
3. Fluctuation
2. Customer loyalty
1. Net revenue
12.Price
3. Strat. Analyse
Ziele
- 37 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
I n t e ra c t i o n
Same direction [ + ], inverse direction [ - ]
16.Commission basis
15.Budget parameters
14.Competition
13.Price return and allowance
11.Accepting offer 10.Sales
volume
9.Amount of coverage
8.Overall costs
7.Commission sales
6. Motivation
5. Customer Care
4. Quality employees
3. Fluctua-tion
2. Customer loyalty
1. Net revenue
12.Price
+
+ +
+ +
+ +
+
+
+
+
+ +
+
+ - -
-
+
- +
-
+
+ +
- -
-
- -
3. Strat. Analyse
- 38 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
S m a l l Wo r l d s
Network „Commission Sales“
16.Commission basis
15.Budget parameters
14.Competition
13.Price return and allowance
11.Accepting offer 10.Sales
volume
9.Amount of coverage
8.Overall costs
7.Commis- sion sales
6. Motivation
5. Customer Care
4. Quality employees
3. Fluktua-tion
2. Customer loyalty
1. Net revenue
12.Price
+
+ +
+ +
+ +
+
+
+
+
+ +
+
+ - -
-
+
- +
-
+
+ +
- -
-
- -
-
Small world
3. Strat. Analyse
- 39 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
S m a l l w o r l d s
Network „Customer Loyalty“
16.Commission basis
15.Budget parameters
14.Competition
13.Price return and allowance
11.Accepting offer 10.Sales
volume
9.Amount of coverage
6. Motivation
5. Customer Care
4. Quality employees
3. Fluktua-tion
2. Customer loyalty
1. Net revenue
12.Price
+
+ +
+
+ - -
+ +
-
Small world
Targets compatible?
3. Strat. Analyse
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Unternehmensführung
3 . 2 B e n c h m a r k i n g
Benchmarking (= Maßstäbe vergleichen) bezeichnet die vergleichende Analyse von Ergebnissen oder Prozessen mit einem festgelegten Bezugswert oder Vergleichsprozess (von engl. Benchmark).
Quelle: Wikipedia, Benchmarking
3. Strat. Analyse
- 41 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
3 . 2 B e n c h m a r k i n g
Benchmark Prozesslaufzeiten
3. Strat. Analyse
Wie sähe der optimale Prozess aus?
Auftraggeber
Dt. Wettbewerber
US - Wettbewerber
Japanischer Wettbewerber
Italienischer Wettbewerber
Englischer Wettbewerber
Benchmark - Wettbewerber
1 2 3 4 1
1. Start design to start detail drawing 4. „Tuning“ for attribute A
2. To detail release to tooling 5. To fully validated pilot parts
3. To tool received
- 42 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
3 . 1 . 3 G ä l w e i l e r N av i ga t i o n s sy s t e m / M a l i k s G e n e ra l M a n a ge m e n t S y s t e m
kurzfristig
Mittel- und langfristig
1. Zeithorizonte 2. Steuerungsgrößen 4. Aufgabenbereiche 3. Orientierungsgrundlagen
Strategische Führung
Neue technische Lösungen
Kundenproblem
Erfahrungskurve
Bilanz
Marktposition
Aufwand und Ertrag
Einnahmen und Ausgaben
Sub
stit
uti
on
s-
zeit
kurv
e
Zukünftige Erfolgs-
potentiale
Heutige Erfolgs-
potentiale
Erfolg
Liquidität
Opera- tive
Führung
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.108
Vorteil des Unternehmens mit der besten Navigation!!!
Gesunde Geschäfte und Lebensfähigkeit des Unternehmens
3. Strat. Analyse
- 43 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
E rs t e S y s t e m e b e n e : D i e L i q u i d i t ä t
kurzfristig
Mittel- und langfristig
1. Zeithorizonte 2. Steuerungsgrößen 4. Aufgabenbereiche 3. Orientierungsgrundlagen
Strategische Führung
Neue technische Lösungen
Kundenproblem
Erfahrungskurve
Bilanz
Marktposition
Aufwand und Ertrag
Einnahmen und Ausgaben
Sub
stit
uti
on
s-
zeit
kurv
e
Zukünftige Erfolgs-
potentiale
Heutige Erfolgs-
potentiale
Erfolg
Liquidität
Opera- tive
Führung
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.115
Das Ende von Beliebigkeit und bloßer Subjektivität. Organisiere ein System so, dass es sich selbst organisieren kann.
Die jederzeitige Zahlungs-fähigkeit ist wichtig, nicht der Gewinn Rechnungen bezahlen
3. Strat. Analyse
- 44 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Zw e i t e S y s t e m e b e n e : D e r E r fo l g
kurzfristig
Mittel- und langfristig
1. Zeithorizonte 2. Steuerungsgrößen 4. Aufgabenbereiche 3. Orientierungsgrundlagen
Strategische Führung
Neue technische Lösungen
Kundenproblem
Erfahrungskurve
Bilanz
Marktposition
Aufwand und Ertrag
Einnahmen und Ausgaben
Sub
stit
uti
on
s-
zeit
kurv
e
Zukünftige Erfolgs-
potentiale
Heutige Erfolgs-
potentiale
Erfolg
Liquidität
Opera- tive
Führung
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.120
Blick in die Zukunft durch Wechsel der Systemebene.
Unsinn zu sagen, wir waren 10 Jahre lang liquide und werden auch die nächsten 10 Jahre liquide sein.
Der Erfolg läuft der Liquidität voraus (ROI, EBIT).
3. Strat. Analyse
- 45 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
D r i t t e S y s t e m e b e n e : G e ge n w ä r t i ge E r fo l g s p o t e n z i a l e
Malik GMM
kurzfristig
Mittel- und langfristig
1. Zeithorizonte 2. Steuerungsgrößen 4. Aufgabenbereiche 3. Orientierungsgrundlagen
Strategische Führung
Neue technische Lösungen
Kundenproblem
Erfahrungskurve
Bilanz
Marktposition
Aufwand und Ertrag
Einnahmen und Ausgaben
Sub
stit
uti
on
s-
zeit
kurv
e
Zukünftige Erfolgs-
potentiale
Heutige Erfolgs-
potentiale
Erfolg
Liquidität
Opera- tive
Führung
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.123
Vom operativen zum strategischen Management. Betrachtung der Strategic Business Units.
Wieviel Gewinn steckt überhaupt im Geschäft?
- 46 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
V i e r t e S y s t e m e b e n e : Z u k ü n f t i ge E r fo l g s p o t e n z i a l e
Malik GMM
kurzfristig
Mittel- und langfristig
1. Zeithorizonte 2. Steuerungsgrößen 4. Aufgabenbereiche 3. Orientierungsgrundlagen
Strategische Führung
Neue technische Lösungen
Kundenproblem
Erfahrungskurve
Bilanz
Marktposition
Aufwand und Ertrag
Einnahmen und Ausgaben
Sub
stit
uti
on
s-
zeit
kurv
e
Zukünftige Erfolgs-
potentiale
Heutige Erfolgs-
potentiale
Erfolg
Liquidität
Opera- tive
Führung
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.128
Der gefährlichste Konkurrent ist die Substitution.
- 47 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
M a l i k s S t ra t e g y M a p
Malik GMM 1.KUNDEN- PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien (Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien (Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungs technologien
3.Eigene Lösungs techniken (rela- tive Sortiments- breite
6. Sozio-ökono- mische Trends
7.MARKTENT- WICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
9. MARKTAN- TEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)
8. Konkurrenz 11.Eigenes Wachstum (real)
10. Marketing-ziel
13.Kostensen-kungspotenziale F+E/P/M/V
12. Kapazität und Investitionen
14. F+E Ziele
Im Zentrum der Steuerung neuer Erfolgspotenzi-ale steht das Kunden- oder Anwenderproblem in seiner lösungsunabhängigen Form.
Die Strategiekarte hilft uns bei den Fragen: Wo bin ich? Wo kann ich hin? Wo will ich hin? Wie komme ich dorthin?
Strategie als Interface zwischen Unternehmen und Umwelt.
- 48 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
S t ra t e g y M a p : Z u k ü n f t i ge L ö s u n g st e c h n o l o g i e n
Unternehmen
1.KUNDEN- PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien (Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien (Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungs technologien
3.Eigene Lösungs techniken (rela- tive Sortiments- breite
3. Strat. Analyse
- 49 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
S t ra t e g y M a p : S - Ku r ve n a l s Tre i b e r
Zukünftige
1.KUNDEN- PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien (Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien (Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungs technologien
Malik GMM
2. 4. 5.
- 50 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
S t ra t e g y M a p : M a r k t e n t w i c k l u n g
Malik GMM
Unternehmen
1.KUNDEN- PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien (Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien (Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungs technologien
3.Eigene Lösungs techniken (rela- tive Sortiments- breite
6. Sozio-ökono- mische Trends
7.MARKTENT- WICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
P: Produkt A: Anwendergruppe R: Region
- 51 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
S t ra t e g y M a p : G e ge n w ä r t i ge E r fo l g s p o t e n z i a l e
Malik GMM
1.KUNDEN- PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien (Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien (Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungs technologien
3.Eigene Lösungs techniken (rela- tive Sortiments- breite
6. Sozio-ökono- mische Trends
7.MARKTENT- WICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
MARKTAN- TEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)
8. Konkurrenz
- 52 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
S t ra t e g y M a p : M a r k t a n t e i l u n d Wa c h st u m
Eigenes Wachstum
Die treibenden Kräfte der großen Transformation identifizieren
Malik GMM
1.KUNDEN- PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien (Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien (Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungs technologien
3.Eigene Lösungs techniken (rela- tive Sortiments- breite
6. Sozio-ökono- mische Trends
7.MARKTENT- WICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
9.MARKTENT- WICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
8. Konkurrenz 11.Eigenes Wachstum (real)
10. Marketing-ziel
- 53 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
S t ra t e g y M a p : N a c h h a l t i ge s Wa c h st u m
Malik GMM
1.KUNDEN- PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien (Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien (Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungs technologien
3.Eigene Lösungs techniken (rela- tive Sortiments- breite
6. Sozio-ökono- mische Trends
7.MARKTENT- WICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
9. MARKTAN- TEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)
8. Konkurrenz 11.Eigenes Wachstum (real)
10. Marketing-ziel
- 54 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
S t ra t e g y M a p : Ko st e n s e n ku n g s p o t e n z i a l e
Malik GMM 1.KUNDEN- PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien (Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien (Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungs technologien
3.Eigene Lösungs techniken (rela- tive Sortiments- breite
6. Sozio-ökono- mische Trends
7.MARKTENT- WICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
9. MARKTAN- TEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)
8. Konkurrenz 11.Eigenes Wachstum (real)
10. Marketing-ziel
13.Kostensen-kungspotenziale F+E/P/M/V
12. Kapazität und Investitionen
14. F+E Ziele
- 55 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
S t ra t e g y M a p : F + E - Z i e l e
Malik GMM 1.KUNDEN- PROBLEME
5.Potentielle neue Lösungs-technologien (Forschung)
4.Neue Lösungs-technologien (Entwicklung))
2.Am Markt vor-handene Lösungs technologien
3.Eigene Lösungs techniken (rela- tive Sortiments- breite
6. Sozio-ökono- mische Trends
7.MARKTENT- WICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
9. MARKTAN- TEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)
8. Konkurrenz 11.Eigenes Wachstum (real)
10. Marketing-ziel
13.Kostensen-kungspotenziale F+E/P/M/V
12. Kapazität und Investitionen
14. F+E Ziele
- 56 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
S t ra t e g y M a p : O rga n i s a t o r i s c h e M a ß n a h m e n
12. Kapazität und Investitionen
15. Organisato- rische Maß- nahmen F+E/P/M/V
9.MARKTENT- WICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)
Malik GMM
- 57 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
4 . 1 S t ra t e g i e z i e l e
Schlüsselprobleme Lösungsansätze
1. Großer Zeit-/ Ergebnisdruck (Shareholder Value)
2. Mangel an systemischer Betrachtung (Blinder Fleck)
3. Kurzfristige Orientierung (von Oetinger, Zeitansager)
4. Nur Top-Management-Angelegenheit
5. Mangel an Klarheit und Transparenz
6. Keine prototypische Anpassung der Strategie Während der Strategieumsetzung ändern sich Voraussetzungen (Kritik Mintzberg 1990)
7. Ungeeigneter Führungsstil
8. Mangelnde Identifikation Führungskräfte
9. Kein Denken in Alternativen (von Oetinger)
10. Unzureichende Substanz für Wechsel der Strategie
11. Planungs- Bias
4.Strategieziele
- 58 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
4 . 2 Ko n g r u e n z s t ra t e g i s c h e r - / f i n a n z i e l l e r Z i e l e
Kurzfristiger Börsengang
Hohe Dividende Fokussierung auf
Produkte mit hohem DB
Halbierung Personalkosten
Qualitäts- führerschaft
konkurrent kongruent
Champion Innovationskraft
kongruent kongruent
Kundennaher Service weltweit
indifferent
Hohe Wertschöpfungs-tiefe
Konkurrent (Antinomie)
kongruent
Finanzielle Ziele
Strategische Ziele
Alle Ziele sollten SMART sein!!!
Welche Farben (Ziel- beziehungen) stimmen in der Matrix?
4.Strategieziele
- 59 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
4 . 3 S M A R T O b j e c t i ve s – P rä z i s i o n d e r Z i e l s e t z u n g
Probleme Risiko [1,5]
4.Strategieziele
- 60 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
5 . S t ra t e g i e e n t w i c k l u n g
Normstrategien
Strategisches Tableau
Marktstrategien Wachstums-
strategien
Wettbewerbs-strategien
Innovations- strategien
Kooperative Strategien
Glokale Strategien
Guerilla Strategien
Wert-strategien
- 61 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
D re i E b e n e n d e s s t ra t e g i s c h e n Fo ku s
Unternehmens- strategie
Geschäftsfeld- strategie
Operative Strategie
Fokus: Welche Geschäfte werden betrieben? Übergreifende strategische Ausrichtung eines Unter-nehmens; befasst sich mit Positionierung, Profilie-rung, Vernetzung mit Partners, Ausrichtung auf Märkte und Branchen
Fokus: Mit welchen Produkten auf welchen Märkten?
Blick auf konkrete Geschäfte für bestimmte Zielgruppen oder Marktsegmente. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile, Verankerung in Organisation
Fokus: Wie ins tägliche Geschäft umsetzen? Operationalisierung der Strategie entlang der ´line of command´ im Sinne von MBO Peter Druckers,
Klingt widersprüchlich
5. Stratentwicklung
- 62 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
5 . 1 Vo n d e r A g g re s s i o n s s t ra t e g i e b i s z u r Ze rs p l i t t e r u n g
Aggressionsstrategie (Jack. Welch- Regeln)
Zersplitterung (Porters Wertekette)
5. Stratentwicklung
- 63 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
A g g re s s i o n s s t ra t e g i e
Jack- Welch- Regeln vergangene Businessära
Fortune- Magazine- Regeln aktuelle Businessära
Große Hunde dominieren die Straße. Größe beißt zurück. Agilität ist der zentrale Erfolgsfaktor.
Sei Nr. 1 oder Nr. 2 in jedem Geschäft, das du betreibst.
Suche Nischen. Kreiere Nischen.
Massenmarkt: Dominanz durch Größe, Machtverhalten, Konkurrenzverdrängung
Nischenmarkt: Vorsprung durch Innovation, Nutzenstiftung beim Kunden, Kundenfokussierung.
Der Shareholder value bestimmt das Verhalten.
Der Kunde ist der einzige König.
Sei schlank und sparsam. Schau raus in den Markt, nicht rein!
Bewerte deine Führungscrew offen und eindeutig. Setze auf die A- Player.
Engagiere leidenschaftliche Mitarbeiter.
5. Stratentwicklung
- 64 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Ze rs p l i t t e r u n g
Porters Wertekette
Forschung Entwicklung Produktion Vertrieb Marketing
Sekundäre Wertschöpfung
(Technik, Informatik, HR, Recht, Strategische Stäbe)
Outsourcing, Off- Shoring
Outsourcing, Off- Shoring
5. Stratentwicklung
- 65 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
5 . 2 We tt b e w e r b s s t ra t e g i e n : C O M p e t i t i ve S T R ATe g y
Von Simon, Kuchers & Partner entwickelt (s. Kap. 10, Literatur)
Entwicklung einer Grundlagenstrategie
Permanente Strategieanpassung
5. Stratentwicklung
- 66 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Vo ra r b e i t 1 : A n a l y s e d e r M a k ro u m w e l t
Sales Volume
Return
Capital Spending
R & D
Customer Benefit
Product Portfolio
Product Innovation
Image
Environmental Compatibility
Marketing
+
+
+ +
+
+
+
Core Process
+
+
+
+
+
5. Stratentwicklung
- 67 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Vo ra r b e i t 2 : W i e d e f i n i e re i c h m e i n G e s c h ä f t ?
Was ist unser Geschäft?
Definition strategischer Geschäftseinheiten
Bedürftnis orientiert
„Welche
Bedürftnisse befriedigen wir?
Produkt orientiert
„Welche
Produkte stellen wir her?
Kompetenz orientiert
„Was können
wir?
5. Stratentwicklung
- 68 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
O r i e n t i e r u n g
Die US-amerikanische Eisenbahn hat massive Konkurrenz durch die Luftfahrt bekommen und
spielt deshalb im Transportgeschäft eine untergeordnete Rolle
Frage: Welche Produkte/Services liefern wir unseren Kunden?
Antwort: Wir sind im Eisenbahngeschäft.
Produktbezogene Geschäftsauffassung
Antwort: Wir sind im Geschäft der Personenbeförderung
Bedürfnisorientierte Geschäftsdefinition
Kompetenzorientierte Geschäftsdefinition
Kritische Frage, aber nicht ausreichend; macht nur mit der
Bedürfnisorientierung zusammen Sinn
5. Stratentwicklung
- 69 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
B l a c k & D e c ke r
Bedürftnisorientierte Geschäftsdefinition:
Geschäft mit „Löcher bohren“
Jedes alternative Produkt, das dieses Bedürftnis ebenso gut decken kann, ist
potenzieller Konkurrent
Substitutionsprodukt
5. Stratentwicklung
- 70 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Vo ra r b e i t 3 : P ro d u k t - M a r k t - A n a l y s e
Am weitesten verbreitet – der aus der Finanztheorie kommende Portfolio-
Ansatz
Zwei relevante Ebenen: 1. Gesamtunternehmen 2. Geschäftsfelder
Aussagekräftige Analyse: max. 6-7 Produkt-Markt-Kombinationen
– Kundengruppe mit homogenen Bedürfnissen
– Klar identifizierbare Konkurrenten
Abhängig von der Größe und Diversifikation des Unternehmens
Zeitabhängig
5. Stratentwicklung
- 71 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
A u f b a u C O M S T R AT
Externe Perspektive: Märkte
Interne Perspektive: Eigenes Unternehmen
5. Stratentwicklung
- 72 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
A: Daten über Märkte
B: Daten zum Wettbewerb
C: Daten zu Kompetenzen
Stru
ktu
r C
OM
STR
AT
Relative Leistung Relative Leistung Wettbewerbsstärke
F: Index für Markt- attraktivität
E: Kompetenzmatrix
Merk Prio Bewertung der male rität Märkte Märkte ______ ______ ______ ______ ______
Merk Prio Bewertung von Pro- male rität dukten in Märkte Wettb. ______ ______ ______ ______ ______
Merk Prio Bewertung der male rität Märkte Untern. ______ ______ ______ ______ ______
Wettbewerbs- vorteile
Wettbewerbs- nachteile
akzeptabel „zu gut“ akzeptabel „zu gut“
Schwächen Stärken
Mar
ktat
trak
tivi
tät
Wic
hti
gkei
t
Wic
hti
gkei
t
COMSTRAT Portfolio
G: Index für Wett- bewerbsstärke
H: Kompetenz- index
J: STRATEGIE
D: Wettbewerbs- vorteilsmatrix
- 73 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
M a r k t
A: Daten über Märkte
F: Index für Markt- attraktivität
Merk Prio Bewertung der male rität Märkte Märkte ______ ______ ______ ______ ______
5. Stratentwicklung
- 74 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Fa k t o re n M a r k t a t t ra k t i v i t ä t
Markt
Marktvolumen/ Marktpotenzial (Geldeinheiten, Mengen)
Marktwachstum ( über betrachteten Zeitraum)
Nachfragestabilität (konjunkturell, saisonal)
Preissensibilität der Kunden
Kunden (stabiler oder volatiler Markt)
Wettbewerb
Wettbewerbsintensität
Grad der Konzentration
Grad der vertikalen Integration
Finanzen
Profitabilität/ Rendite
Deckungsbeiträge
Economies of Scale
Erfahrungskurveneffekte
Markteintritts-/ Marktaustrittsbarrieren
Merk Prio Bewertung der male rität Märkte Märkte ______ ______ ______ ______ ______
5. Stratentwicklung 5. Stratentwicklung
- 75 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Fa k t o re n M a r k t a t t ra k t i v i t ä t
Technologie
Komplexität
Innovationspotenzial
Produktvielfalt
Patente
Intensität/ Kosten der Forschung und Entwicklung
Sozio-politisches Umfeld
Gesetze und Regularien
Einflussgruppen
Einstellung/ Gesellschaft
Strategische Wichtigkeit
Merk Prio Bewertung der male rität Märkte Märkte ______ ______ ______ ______ ______
5. Stratentwicklung
- 76 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
B e w e r t u n g m e i n e r M ä r k t e / P ro d u k t e
Daten
1. Markt
2. Wettbewerb
3. Finanzen
4. Technologie
5. Sozio-polit.Umfeld
6. Sonstiges
A: Daten über
Märkte
F: Index für Markt-
attraktivität
Produkt/
Markt 1
Produkt/
Markt 2
Produkt/
Markt 3
Produkt/
Markt 4
Produkt/
Markt 5
Rendite (%) 16,0 19,0 12,0 8,0 16,5
Rendite in 5 Jahren 18,0 19,0 14,0 20,0 17,7
Marktvolumen in
Mio €
518 920 633 710 2780
Marktwachstum
(% p.a.)
3,5 5,0 2,0 4,0 3,8
5. Stratentwicklung
- 77 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
B e we r t u n g m e i n e r M ä r k t e / P ro d u k t e
Markt 5
Markt 2
Markt 4
Markt 1
Markt 3
6,2
5,6
5,1
3,6
2,3
Nutzwertanalyse
Marktattraktivitätsindex
5. Stratentwicklung
- 78 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
P ro d u k t m e r k m a l e
Sind alle abgefragten Produktcharakteristika für den Kunden von Bedeutung?
Nimmt der Kunde diese Kaufkriterien war?
Sind die Kaufkriterien voneinander unabhängig? Habe ich Redundanzen vermieden?
Sind die Kaufkriterien nicht als objektive Produkteigenschaften sondern als
„Customer Benefits“, also über den Kundenutzen definiert?
Kann ich diese Leistungen bei den einzelnen Kriterien gegebenenfalls beeinflussen?
Ist klar, was mit dem jeweiligen Kriterium genau gemeint ist? Ist eine genaue
Definition notwendig?
Habe ich die Liste der Kriterien auf die wichtigsten 10 – 12 beschränkt?
5. Stratentwicklung
- 79 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
We tt b e we r b e r
B: Daten zum Wettbewerb
Merk Prio Bewertung der male rität Märkte Wettb. ______ ______ ______ ______ ______
Relative Leistung
Wettbewerbs- vorteile
Wettbewerbs- nachteile
akzeptabel „zu gut“ Wic
hti
gke
it
D:Wettbewerbs- vorteilsmatrix
5. Stratentwicklung
- 80 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
We tt b e w e r b svo r t e i l s m a t r i x
B: Daten zum Wettbewerb
Merk Prio Bewertung von Prod male rität im Markt Wettb. ______ ______ ______ ______ ______
Komfort
Akzeptanz Benutzer
Benutzerfreundlichkeit
Verlässlichkeit Leistung
Lieferservice
Kundenservice
Kaufpreis
Jährl. Gesamtkosten
Produktlebensdauer
Umweltfreundlichkeit
Sonstiger Service
Breite Produktpalette
Kompat. Exist. Progr. Sehr wichtig
weniger wichtig
Gute Leistung
Schwache Leistung
Ein Produkt
5. Stratentwicklung
- 81 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
We tt b e we r b svo r t e i l s m a t r i x
Relative Leistung
Rel
ativ
e W
ich
tigk
eit
Besser als stärkster Wettbewerber
Schwächer als stärkster Wettbewerber
Sehr wichtig
Weniger wichtig
Strategischer Wettbewerbsnachteil Strategischer vorteil
akzeptabel Zu gut
Komfort
Benutzerfreundlichkeit
Akzeptanz der Benutzer
Umweltfreundlichkeit Jährliche Gesamtkosten
Kundenservice
Training
Konsistentkorridor = Idealbereich
Relative Leistung
WettbewerbVorteile
Wettbewerb Nachteile
akzeptabel „zu gut“ Wic
hti
gke
it
D: Wettbewerbs- vorteilsmatrix
5. Stratentwicklung
- 82 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
M e i n e Ko m p e t e n ze n
C: Daten zu Kompetenzen
Merk Prio Bewertung der male rität Märkte Untern. ______ ______ ______ ______ ______
Relative Leistung
E: Kompetenz- matrix
akzeptabel „zu gut“
Schwächen Stärken
Wic
hti
gkei
t
5. Stratentwicklung
- 83 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Ko m p e t e n z m a t r i x
Relative Leistung
Rel
ativ
e W
ich
tigk
eit
Besser als stärkster Wettbewerber
Schwächer als stärkster Wettbewerber
Sehr wichtig
Weniger wichtig
Kompetenzlücken Kernkompetenzen
Mindestkompetenzen Zu gut
Umsetzungsfähigkeit
Kostesituation
Produktionsflexibilität
Mitarbeitermotivation Kooperations- bereitschaft
Konsistentkorridor = Idealbereich
Relative Leistung
Wettbewerbs- vorteile
Wettbewerbs- nachteile
akzeptabel „zu gut“ Wic
hti
gkei
t
D: Kompetenz- matrix
F&E Kompetenz
Vertriebskompetenz
Finanzkraft
Marketingorientierung
5. Stratentwicklung
- 84 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
V R I O - S c h e m a
VRIO - Kriterien Checkpoint Anmerkungen
Value 1. Verfügt mein Unternehmen über Fähigkeiten,die
- für die Kunden einen einzigartigen Wert schaffen?
- zu einem späteren Zeitpunkt für die Bedienung der Märkte wichtig
sein werden?
- bereits heute auf für die Unternehmen neuen Märkten genutzt
werden könnten?
2. Lassen sich diese Fähigkeiten geschäftsfeldübergreifend nutzen?
3. Verfügen die betreffenden Fähigkeiten über Potenziale zur Weiter-
entwicklung?
1. Auflistung aller Fähigkeiten die mindestens
einem der drei Bereiche zuzuordnen sind:
potenzielle Kernkompetenzen
2. Transferpotenzial steigert Wert!
3. Entwicklungspotenzial steigert Wert!
Rareness 4. Können wir uns die betreffenden Fähigkeiten auch durch Zukauf aneignen?
5. Beruhen die identifizierten Fähigkeiten im Wesentlichen auf bilanziellen Aktiva?
4. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!
5. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!
Imperfect
Imitability
6. Können Dritte die Fähigkeit entschlüsseln durch
- Produktanalyse
- Befragung externer Wissensträger
- Befragung einzelner interner Wissensträger?
7. Läßt kompetenzrelevantes Wissen auf kurze Sicht die Entwicklung von Fähigkeiten zu?
8. Gibt es Konkurrenten, die mit ähnlich gelagerten Fähigkeiten dem Kunden einen vergleichbaren
Wert schaffen können?
6. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!
7. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!
8. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!
Organizational
Specificity
9. Könnten Konkurrenten im Falle eines Zugriffs auf die Fähigkeit daraus den gleichen Nutzen ziehen
wie wir?
10. Bedarf es „intimster“ Kenntnisse und Management-Know-How, um die Fähigkeit effektiv zu nutzen?
9. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!
10. Wenn ja: Kernkompetenz- Kandidat
5. Stratentwicklung
- 85 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
5 . 4 D i ve rs i f i ka t i o n - A n s o f f - M a t r i x
Theoretischer Rahmen zur Bestimmung der
Wachstumschancen eines Unternehmens. Zwei Dimensionen
bestimmen die Bandbreite der Optionen: Produkte und
Märkte. Daraus folgen vier Wachstumsstrategien:
1. Marktdurchdringung: Erhöhung des Marktanteils für den
aktuellen Produkt/ Markt-Mix.
2. Marktentwicklung: Inangriffnahme neuer Aufgaben
( Märkte, Absatzkanäle) mit den aktuellen Produkten.
3. Produktentwicklung: Die Entwicklung neuer Produkte,
welche die aktuellen ersetzen oder ergänzen sollen.
4. Diversifizierung: Sowohl Produkte als auch Märkte sind für
das Unternehmen neu.
aktu
ell
neu
neu Produkte
Mär
kte
aktuell
2. Marktent- wicklung
4. Diversifi- zierung
1. Marktdurch- dringung
3. Produktent- wicklung
5. Stratentwicklung
- 86 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
A n s o f f - M a t r i x : D i ve rs i f i z i e r u n g
Spezifische Wachstumsvektoren im Diversifizierungs-
quadranten:
Horizontale Integration: Ein Unternehmen will in
neue Branchen, die mit dem Produkt nicht
unmittelbar zu tun haben (Finanzierung, etc)
Vertikale Integration: Ein Unternehmen will in den
Markt seiner Lieferanten oder Kunden vordringen, um
die Zulieferung oder die Verwendung seiner Produkte
in Endprodukten zu sichern.
Konzentrische Diversifizierung: neue, mit den
aktuellen eng verwandte Produkte werden auf neuen
Märkten eingeführt.
Kombinierte Diversifizierung: völlig neue,
technologisch nicht verwandte Produkte werden auf
neuen Märkten eingeführt
4. Diversifizierung
Kombinierte Diversifizierung
Konzentrische Diversifizierung
Vertikale Integration
Horizontale Integration
5. Stratentwicklung
- 87 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
A n s o f f - M a t r i x : 5 Ko m p o n e n t e n d e r G e s c h ä f t s s t ra t e g i e
Zur Beschreibung einer Geschäftsstrategie kann eine
beliebige Zahl folgender Komponenten heran gezogen werden:
1.Produkt/ Markt-Umfang
2.Wachstumsvektor
3.Wettbewerbsvorteil
4.Synergie
5.Eigenproduktion oder Kauf
5. Stratentwicklung
- 88 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Fa l l s t u d i e : A n s o f f - M a t r i x i n d e r P ra x i s
Aufgabe: Ein Klient, der Zustell- und Logistikdienste anbietet, gelangt zu
der Auffassung, dass sein aktueller Produkt- und Marktumfang für seine
Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität in der Zukunft vielleicht nicht mehr
ausreichen wird. Für welche Strategiekomponenten nach dem Ansoff-
Modell sollte sich das Unternehmen entscheiden?
5. Stratentwicklung
- 89 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
A n s o f f - M a t r i x i n d e r P ra x i s
Lösung:
1.Aktueller Produkt/ Markt-Umfang: Post, Logistik, Expresslogistik
2. Wachstumsvektor: Entwicklung eines elektronischen
Neuproduktes und konzentrische Diversifizierung im Hinblick auf
eine (teilweise) Digitalisierung der Post
3.Wettbewerbsvorteil: Hohe Frequenz des Zugangs zu Absendern
und Empfängern, Glaubwürdigkeit als Marke für vertrauliche
Sendungen, patentierte Scantechnologie gestützt durch zusätzliche
Forschungskapazitäten für eine weitere Verbesserung des
elektronischen Service
4.Synergie: Einsatz der unternehmenseigenen Forschungs-
abteilung, Erstzugang zu Post
5.Eigenproduktion oder Kauf: hauseigene Entwicklung der Technol.
5. Stratentwicklung
Strengthen, Shape and Stretch von Roche?
- 90 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
6 . S t ra t e g i e i m Ko n ze r n
Produkt-/ Markt- Strategien
Markt-durchdringung
Produkt- entwicklung
Markt-entwicklung
Diversifikation
Strategien der Multiplikation
Sub- Contracting
Strategie
Licensing Strategie
Franchising Strategie
6. Im Konzern
- 91 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
S t ra t e g i e a n s ä t ze
Strategien ums Kerngeschäft
Expansion entlang der
Wurzel
„Hidden Assets“
Strategie
„Long-Tail“
Strategie
Vernetzungsstrategien
Vernetzung
Joint Ventures
Mergers
Akquisition
Allianzen
6. Im Konzern
- 92 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
6 . 1 Ko n ze r n st ra t e g i e n S i e m e n s A G
(3) „Strategie im Praxistest“, H. von Pierer, M. Mirow, HBM Okt. 2004, S. 18-25
Große Gründer (Intuition)
Langfrist- planung
Delphi- Methode
Wettbe- werbsdy- namik Porter
Wert- kette
Bench- marking
Portfolio Erfahrungs kurve,
Share- holder Value
Vernetz- ung
1960 1970 1980 1990 2000
6. Im Konzern
- 93 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
6 . 2 S t ra t e g i e n f ü r s t ra t e g i s c h e G e s c h ä f t s e i n h e i t e n
Int. Bus. Unit- und Funktionsstrategie
Mar
keti
ng
F +
E
Pro
du
ktio
n
Fin
anze
n
Pers
on
al
1. Top-General-Managementaufgaben Integrierte Corporate und Business-Strategie
2a. Business-Strategie 2b. Funktionsbereichs- strategie
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 83
Was macht den Unterschied aus?
6. Im Konzern
- 94 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
6 . 3 F u n k t i o n a l e S t ra t e g i e n
Int. Strategie und Funktionsbereiche
Top-General-Managementaufgaben
Integrierte Corporate und Business-Strategie
Top-Special-Managementaufgaben
Mar
keti
ng
F +
E
Pro
du
ktio
n
Fin
anze
n
Pers
on
al
2a. Business-Strategie 2b. Funktionsbereichs- strategie
Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 83
6. Im Konzern
Welche könnten Funktionsstrategien heißen, wenn Sie eine der Porterstrategien als Konzernstrategie wählen?
- 95 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
7 . S t ra t e g i e u m s e t z u n g
Larry Greiners Entwicklungsmodell
Krise durch ??? Führungskrise Autonomiekrise Kontrollkrise Bürokratiekrise Wachstumskrise
1.Wachstum durch Kreativität
2.Wachstum durch Führung
3.Wachstum durch Delegation
4.Wachstum durch Koordination
5.Wachstum durch Vernetzung
6.Wachstum durch Partnership
7. Umsetzung
- 96 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
7 . 1 I m p l e m e n t i e r u n g s ra h m e n
Liebe Mitarbeiter,
während des vergangenen Jahrzehnts haben wir versucht, unsere Organisation zu
verändern. In der Furcht vor der wirtschaftlichen Zukunft suchten – und fanden – wir
laufend neue Programme. Wir haben euch durch Qualitätszirkel, Excellence, TQM,
autonome Arbeitsteams, Reengineering, und Gott weiß was sonst noch geschleift. Auf der
verzweifelten Suche nach einer Möglichkeit, unsere Rentabilität zu erhöhen, ersetzten wir
ein Veränderungsprogramm durch das andere, sobald wir in den Wirtschaftsmagazinen auf
einen neuen Trend stießen. Alle Welt verzichtete auf das eigene Urteilvermögen und
wechselten fliegend von einem Allheilmittel zum nächsten. Wir vergaßen, die
Veränderungsprogramme sorgfältig zu prüfen, bei Ihrer Durchführung durchdacht
vorzugehen und geduldig auf die Resultate zu warten. Statt dessen fuhren wir einfach fort zu
verändern, während sich eure Skepsis in Zynismus und anschließend in absoluten
Widerwillen verwandelte, da ihr erkanntet, dass all diese Veränderungen lediglich die
Illusion erzeugten, das Unternehmen bewege sich auf ein (im Übrigen falsch definiertes) Ziel
zu. Nun haben wir es mit einer Menge ausgebrannter Mitarbeiter und Manager zu tun,
welche die Veränderung des Monats satt haben und sich unsere nächste Idee kaum anhören
wollen, ganz gleich, wie gut sie sein mag. Für unsere Mitschuld für diesen tristen Zustand
möchten wir uns aufrichtig entschuldigen.
Das Management Quelle: Bob Filipczak Weathering Change: Enough Already, In: Training, September 1994, S.23
7. Umsetzung
- 97 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
7 . 1 I m p l e m e n t i e r u n g s ra h m e n
Open-Book-Ansatz
• Gilbert
• Kooperativer Führungsstil
• Einbeziehung des Unternehmens
• Architekt und Kommunikatoren
• Umsetzung im Prototyping (s. BSC)
7. Umsetzung
- 98 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
7 . 1 I m p l e m e n t i e r u n g s ra h m e n
Prototyping & MBO
1. Definition
Vision, Strategie
2. Kommunikation
3. Umsetzung
4. Review
5. Modifikation Strategie
Von der Vision zum Tagesgeschäft
7. Umsetzung
- 99 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
C o n t ro l l i n g m i t B a l a n c e d S c o re c a rd
7. Umsetzung
- 100 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
G r u n d l a ge n s t ra t e g i s c h e n C o n t ro l l i n g s
Finanzen Kunden
Interne Prozesse Mitarbeiter- Know- How
Vision
Strategie
Welche Erwartungen haben unsere Gesellschafter an unser finanzielles Ergebnis?
Welche Leistungen sollen wir für unsere Kunden erbringen, um unsere Strategie zu verwirklichen?
Wie müssen wir die Geschäftsprozesse optimieren, damit unsere Kunden und Gesellschafter zufrieden sind?
Welche Kompetenzen müssen wir haben, um unser Innovationspotenzial und unser Potenzial zur Umsetzung unserer Strategie zu verbessern?
7. Umsetzung
- 101 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
B S C - Ka s ka d e : Tra n s l a t i o n F ro m V i s i o n t o A c t i o n
Strategie
BSC Gesamt-
organisation
BSC Organisations- einheit
Einzelner Akteur
1. Ziele 2. Erfolgstreiber 3. Handlungen
7. Umsetzung
- 102 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
7 . 2 A n p a s s u n g vo n S t r u k t u re n u n d P roze s s e n
MIT, Prof. Chandler*) Begriffe und Definitionen
Strategie: Langfristplanung, erhebliches Veränderungspotenzial
Organisa- Aufbau- und Ablauforgani- tion: sation/ Prozesse
Technologie: Infrastruktur
*) Die Organisation folgt der Strategie und die Technologie folgt der Organisation.
Sollte ich meine Organisation umbauen ohne Strategie? Wann entscheide ich mich für eine bestimmte wichtige Infrastruktur? Sind Visionen nicht etwas für Spinner?
7. Umsetzung
- 103 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
7 . 3 A n p a s s u n g vo n Ke r n ko m p e t e n ze n
Wachstum durch . . . 1.Wachstum durch Kreativität:
- Start- Up
- Unternehmerische Entscheidungsfindung
- Formlose Kommunikation
- Hohes Engagement der Mitarbeiter
- Hohe Identifikation mit den Absichten
- Viel Arbeit bei niedrigen Erträgen Führungskrise
2.Wachstum durch Führung:
- Nachhaltiges Wachstum
- Etablierung erster Führungssysteme (Buchhaltung, Personal, Kapitalmanagement, Planung, Motivationsanreize, Budgetierung)
Autonomiekrise
7. Umsetzung
- 104 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
7 . 3 A n p a s s u n g vo n Ke r n ko m p e t e n ze n
Wachstum durch . . .
3.Wachstum durch Delegation:
- Dezentralisierte Strukturen
- Operative Verantwortlichkeiten
- Profit Centers/ Cost Centers
- Finanzielle Anreize
- Periodische Strategiekoordination
- Topmanagement: Management by Exception
- Formelles Berichts- und Kommunikationswesen
Kontrollkrise
4.Wachstum durch Koordination:
- Bildung von Produktgruppen/ strategischen Geschäftsfeldern
- Strategische Planungssysteme
- Zentralisierung der Supportbereiche (Personal, Planung, Finanzen)
- Verantwortung der Führungskräfte in den Geschäftseinheiten für den Return on Investment
- Motivation durch Gewinnbeteiligung
Bürokratiekrise
7. Umsetzung
- 105 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
7 . 3 A n p a s s u n g vo n Ke r n ko m p e t e n ze n
Wachstum durch . . . 5.Wachstum durch Vernetzung
- Suche nach neuen Wegen der Zusammenarbeit.
- Projektmanagement dominiert.
- Teamaktivitäten nehmen zu.
- Matrixorganisation
- Vereinfachung der Kontrollen
- Informationssysteme haben hohen Stellenwert
- Anreiz für Teamverhalten
Interne Wachstumskrise
6. Wachstum durch besondere Organisationsformen
- Gilt für Holdings, Fusionen oder ganze Netzwerke von Unternehmen
7. Umsetzung
- 106 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
7 . 4 B u d ge t p l a n u n g u n d A n re i z sy s t e m e
1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal
MBO (Planung Ziele, Mitarbeiterziele, Boni)
Budgetplanung
Planung Schulung
Vorgabe (Unternehmensziele, Budget)
Mitarbeiter- Gespräche
(Zieler-reichung)
Idealer Verlauf, realer Verlauf
7. Umsetzung
- 107 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
8 . S t ra t e g i e a n p a s s u n g
(1) „Plädoyer für die Ungewissheit“, Bolko von Oettinger, BCG, DIE ZEIT 09/2003
Sie ordnen ihr Handeln dem Shareholder - Value unter und vergessen, dass ein Geschäft mehr bedeutet, als jeden Tag den Analysten zu gefallen
„ . . . mangele es nicht an Informationen, wohl aber an der Urteilskraft, diese Informationen richtig zu deuten.“
Leider, . . . (1) Nach der Dotcom- Blase 2001
- 108 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Plä
do
yer
für
die
Un
gew
issh
eit
S
. 2
1. Zeitansager- Denken Mittel = Geld, Zweck = Geld Shareholder im Mittelpunkt Orientierung an Analysten (Quartal) Kurzfristige Orientierung
1. Uhrmacher- Denken Mittel = Geld, Zweck = Qualität Kunde im Mittelpunkt Denken in Generationen Langfristige Orientierung
B e ke n n t n i s z u m U n t e r n e h m e n sz w e c k
- 109 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
„Der Zufall begünstigt nur den vorbereiteten Geist.“ Louis Pasteur
(1822-1895), französischer Chemiker und Biologe, der die Wissenschaft der Mikrobiologie begründete;
2. Denken in Alternativen
E n t w i c k l u n g vo n H a n d l u n g s o p t i o n e n d u rc h S ze n a r i e n
8. Strat.anpassung
- 110 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
B e r ü c k s i c h t i g u n g d e r S u b st a n z e i n e s U n t e r n e h m e n s
Strategiefördernde Kultur
• Blick: weg von Zahlen und hin zu Werten und Eigenschaften.
• Substanz: Gründet letztlich in der Unternehmenskultur.
• Unternehmen sind soziale und kulturelle Gebilde sind.
• Mitarbeiter: Keine zweckrational handelnden, nutzenmaximierende Egoisten.
• Interne Organisation: Folgt nicht vorrangig der Effizienz.
• Führung: Kollegiale Solidarität (s. Merger)
*) Homo oeconomicus
Was bedeutet das konkret?
3. Substanz eines Unternehmens Entscheidend für die Realisierung
8. Strat.anpassung
- 111 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Führungspersönlichkeiten
„Einzig das „reflektierende Auge“ des
Feldherrn, das alle möglichen Szenarien
überblickt, führe zu einer strategisch
optimalen Entscheidung. Suche nach
neuen Wegen der Klugheit.“(1)
„Strategie ist daher in Clausewitz’ eigenen
Worten nicht mehr und nicht weniger als
die Suche nach „neuen Wegen der
Klugheit.“(1)
(2) Carl von Clausewitz, preußischer General, 1780-1831
(1) „Plädoyer für die Ungewissheit“, B. v. Oettinger, BCG, DIE ZEIT 09/03
8. Strat.anpassung
- 112 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
U n t e r n e h m e n s ku l t u r u n d C I Ethisches Gesamtpaket
8. Strat.anpassung
- 113 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
9 . A n h a n g A : P l ä d o y e r f ü r d i e U n ge w i s s h e i t
"Plädoyer für die Ungewissheit" In der Konjunkturflaute suchen Manager Zuflucht bei Patentrezepten. Doch sie müssen
lernen, mit der Unsicherheit zu leben. Bolko von Oettinger Die Zeit 09/ 2003
Kein Tag ohne neue Schreckensmeldungen von Konjunktur, Arbeitsmarkt und Börse. Das Gefühl der Sicherheit ist einer neuen
Unsicherheit gewichen. Das ewige „Mehr“ und die Konzentration auf kurzfristige Optimierung, noch vor Kurzem scheinbarer
Inbegriff unternehmerischer Rationalität, erweist sich nun als untauglich. Künftig wird die Qualität strategischen Denkens
immer stärker die Diskussion bestimmen. Denn einzig durch eine qualitativ hochwertige Strategie lässt sich angemessen auf die
Ungewissheit reagieren, die ein Merkmal allen wirtschaftlichen Handelns ist und bleiben wird.
Im Sommer 2001 stellte Business Week unter dem Titel The Boom and the Bust die Frage, warum wir uns trotz aller
Informationen über die New Economy so gewaltig zum Narren halten ließen. Die Autoren kamen zu dem Schluss, der
westlichen Wirtschaft mangele es nicht an Informationen, wohl aber an der Urteilskraft, diese Informationen richtig zu
deuten. Wir haben zwar äußere Erscheinungen registriert, aber deren innere Bedeutung nicht verstanden. Je komplexer unser
Wirtschaftssystem wird, desto höher werden zwangsläufig die Anforderungen an die strategische Urteilskraft.
Die vergangenen zwei Jahre zeigen, dass vielen Managern diese Urteilskraft fehlt. Bereitwillig greifen sie jedes neue
„Werkzeug“ der Managementliteratur auf und glauben, damit verfügten sie über eine Strategie. Sie erstellen ein Benchmarking
und übersehen, dass es strategisch überhaupt nichts nützt, wenn alle gleich werden. Sie ordnen ihr Handeln dem Shareholder -
Value unter und vergessen, dass ein Geschäft mehr bedeutet, als jeden Tag den Analysten zu gefallen. Sie hängen also der
fatalen Illusion an, allein durch betriebswirtschaftliche „Werkzeuge“ ließe sich Licht in den Nebel der Ungewissheit bringen.
Ein gewaltiger Irrtum.
9. Anhang A
- 114 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
U h r m a c h e r ve rs u s Ze i t a n s a ge r
Den Unternehmen fehlt die Einsicht, dass es überhaupt keine Instrumente gibt, die die Ungewissheit wirtschaftlichen
Handelns ausschalten können. Strategisches Denken zeichnet sich folglich nicht dadurch aus, dass es uns Gewissheit
verschafft, sondern dass es uns auf schwierige Situationen vorbereitet.
Drei Einsichten sind dabei für die Qualität strategischen Denkens entscheidend: erstens das Bekenntnis zum Unter-
nehmenszweck als dem Ausgangspunkt aller Strategie, zweitens die Entwicklung von Handlungsoptionen durch
Szenarien und drittens die Berücksichtigung der Substanz eines Unternehmens als entscheidender Faktor bei der
Durchsetzung von Strategien.
Der erste Schritt jeder Strategie besteht darin, Zweck und Ziel eines Unternehmens sorgfältig zu unterscheiden. Gerade
in der jüngsten Vergangenheit ließ sich beobachten, wie Unternehmen unter dem Druck von Analysten zu austausch-
baren Geldautomaten zu verkommen drohten. Zwar sind Gewinne für jedes Unternehmen so unerlässlich wie Sauer-
stoff zum Leben, aber ein Unternehmen symbolisiert mehr als nur eine Geldmaschine. James Collins und Jerry Porras
haben in ihrem Klassiker der Managementliteratur Built to Last auf den Unterschied hingewiesen zwischen einem
Manager, der sich als „Uhrmacher“ begreift, und einem Manager als „Zeitansager“, der nur aktuellen Trends gefallen will.
Von Unternehmen, die nun schon über mehrere Generationen hinweg erfolgreich sind, wie Lufthansa, Siemens, BMW
oder Bayer, erwarten wir, dass sie nicht nur Gewinne erwirtschaften, sondern dass sie Qualität definieren, Innova-tionen
zum Durchbruch verhelfen und den Standard dafür setzen, was Luftverkehr, Elektronik, Automobile und Chemie zu
leisten vermögen. Sie sind etwas Größerem als dem Gewinn verpflichtet, das ist der Zweck ihres Unternehmens!
9. Anhang A
- 115 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
S e i vo r b e re i t e t !
Gewinn ist das Mittel zur Erfüllung des eigentlichen Ziels des Unternehmens und nicht umgekehrt. Die Vorstandsvor-
sitzenden von Nestlé und Porsche betonen seit langem, wie wichtig es für sie sei, nicht dem Tagesdruck der Analysten
nachzugeben. Noch vor zwei Jahren wurde Nestlé von Analysten „langweilig“ genannte, weil es eine große Cash-Reserve hielt.
Heute, nach einigen Großakquisitionen, bemängeln die gleichen Analysten, es sei zu viel gekauft worden. Analysten denken in
Quartalen, „Uhrmacher“ in Dekaden. Solche Firmen orientieren sich an dem Ziel, dauerhaft das Beste für ihre Kunden und
Märkte zu schaffen und damit langfristig profitabel zu wachsen. Nur Unternehmen, die sich in einer solchen Weise über die
Qualität ihrer Mitarbeiter, ihrer Prozesse und ihrer Produkte definieren (und nicht formal an den gerade gültigen Kennzahlen),
haben ein tragfähiges Fundament.
Sorgfältige Vorbereitung ist der zweite unerlässliche Schritt für die Entwicklung einer Strategie in Krisenzeiten. Von dem
Biologen Louis Pasteur stammt die Formulierung, dass der Zufall nur den vorbereiteten Geist begünstigt Die beste und
anspruchvollste Vorbereitung für den Zufall bietet die Entwicklung von Szenarien, also das Durchdenken verschiedener
möglicher Entwicklungspfade des eigenen Unternehmens.
In einem solchen Durchdenken unterschiedlicher Szenarien sah der preußische Militärphilosoph Carl von Clausewitz den
Inbegriff der Strategie. Einzig das „reflektierende Auge“ des Feldherrn, das alle möglichen Szenarien überblickt, führe zu einer
strategisch optimalen Entscheidung. Strategie ist daher in Clausewitz’ eigenen Worten nicht mehr und nicht weniger als die
Suche nach „neuen Wegen der Klugheit“. Für strategische Klugheit gibt es keine Werkzeuge, nichts, von dem sich sagen lässt:
„Das macht klug“. Aber der Stratege kann die Wirklichkeit anders betrachten. Auf eine unsichere Lage kann man sich besser
vorbereiten als die Konkurrenz, indem man sie im Voraus
Welche drei Aspekte sind für den Uhrmacher besonders wichtig? Wie unterscheidet er sich darin vom Zeitansager?
9. Anhang A
- 116 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
W i r t s c h a f t s w i s s e n s c h a f t i s t ke i n e N a t u r w i s s e n s c h a f t
sorgfältiger durchdenkt. Aus dem Blickwinkel dieser Szenarien gewinnen die aktuellen Fakten eine andere Bedeutung. Darin
liegt die Chance, sich klüger zu verhalten als die Konkurrenz.
Auch die Entwicklung von Szenarien wird jedoch nicht zu unwiderruflichen und eindeutigen Lösungen führen. Die gibt es in der
Wirtschaft ebenso wenig wie im Alltagsleben. Besonders gilt dies für neue Technologien, deren wirtschaftliche Chancen noch
gar nicht abzuschätzen sind. Wie die Versteigerung der UMTS - Lizenzen zeigt, müssen Unternehmen häufig strategische
Entscheidungen treffen, ohne dass sie deren Ergebnisse sicher einschätzen können. Daraus ergibt sich ein Dilemma, das der
Ökonom Joseph Schumpeter bereits in seiner „Theorie wirtschaftlicher Entwicklung“ so formuliert hatte: „Wie in einer
gegebenen strategischen Lage gehandelt werden muss, auch wenn die an sich beschaffbaren Daten für dieses Handeln nicht
vorhanden sind, so muss auch im Wirtschaftsleben gehandelt werden, ohne dass das, was geschehen soll, bis in alle
Einzelheiten ausgearbeitet ist.“
Wie können wir damit umgehen? Als Kinder der Aufklärung sind wir eindeutige Antworten gewohnt. Was nicht richtig ist, muss
falsch sein. Zudem hat ein Verständnis der Wirtschaftswissenschaft als einer Naturwissenschaft, die zur Formulierung
unwiderlegbarer Gesetze in der Lage ist, die Illusion geweckt, es gebe immer eine richtige Strategie. Das ist nicht der Fall, und
deswegen ist ein dialektisches Auspendeln von Gegensätzen so fruchtbar.
Szenarien bewegen sich nicht in der Welt der Gewissheiten, sondern in der Welt des Wahrscheinlichen. Wenn Unternehmer
erst den Möglichkeitsraum erkundet haben, dann kann es durch die Entwicklung von Szenarien sogar gelingen, die Grenzen des
heutigen Geschäfts bewusst zu verlassen und sich entgegen allen Erwartungen auf unbekanntes Terrain zu wagen.
9. Anhang A
- 117 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
D e n ke n i n S ze n a r i e n u n d S u b st a n z
Die Entwicklung von Szenarien ist die notwendige analytische Vorbereitung. Doch über die Realisierung einer Strategie
entscheidet letztlich die Substanz eines Unternehmens.
Die Frage nach der Substanz lenkt unseren Blick weg von Zahlen und hin zu Werten und Eigenschaften. Denn die Substanz eines
Unternehmens gründet letztlich in der Unternehmenskultur und in der Erkenntnis, dass Unternehmen soziale und kulturelle
Gebilde sind. Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind keine zweckrational handelnden Homines oeconomici, und deswegen
folgt die interne Organisation von Unternehmen nicht vorrangig der Effizienz.
An der Kultur eines Unternehmens lässt sich ablesen, wie glaubwürdig und konsistent das Unternehmen sein Ziel, seinen
Qualitätsanspruch, seinen Innovationsgeist, seine Werte und seine Vision nach innen vertritt. Spiegelt sich der Geist des Unter-
nehmens im täglichen Handeln wider oder nur im Pressegespräch? Unternehmen sind reiche soziale Netzwerke, die eher den
Mustern zwischenmenschlichen Umgangs als wirtschaftlichen Kriterien folgen. Besonders deutlich wird dies bei der Post –
Merger - Integration. Gerade Unternehmen, die diese hohe Kunst beherrschen, zeigen, dass kollegiale Solidarität entscheidend
ist. Das erwerbende Unternehmen muss anfänglich mehr geben als nehmen. Wie viele Firmenkäufe sind daran gescheitert, und
wie viele Milliarden hat dies die Aktionäre gekostet?
Aus dieser Notwendigkeit einer intakten Substanz ergibt sich auch die Pflicht zur Profitabilität. Profitabilität ist notwendig, um
im entscheidenden Augenblick strategisch richtig handeln zu können. Als sich für Nestlé in den vergangenen 18 Monaten die
Gelegenheit bot, tätigte das Unternehmen – überraschend für seine Konkurrenten – für 18 Milliarden Dollar strategische
Akquisitionen. Nur deshalb sind Gewinn und Aktionärswert wichtig. Strategisch handeln heißt auch, die finanzielle Basis zu
bauen, um künftig wieder riskanter zu agieren.
Je zwei Stärken und Schwächen bzgl. Uhrmacher und Zeitansager?
9. Anhang A
- 118 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
F ü h r u n g s p e rs ö n l i c h ke i t e n
Dazu bedarf es Führungspersönlichkeiten. Einen strategischen Ansatz unter Ungewissheit durchzusetzen
kann nicht Sache von Deal - Makern oder Finanzjongleuren sein, sondern einzig von Persönlichkeiten, die sich
als „Uhrmacher“ verpflichtet fühlen, unerlässlich an der inneren Substanz ihrer Organisation zu arbeiten. Das
ist, wie es Schumpeter ausgedrückt hat, auch eine Frage der Fähigkeit, „allein und vorauszugehen“ und
„Unsicherheit und Widerstände nicht als Gegengründe zu empfinden“. Der preußische Militärstratege Carl
von Clausewitz hatte zu seiner Zeit für solche charismatischen Charaktere den Begriff des „Genius“ reserviert.
Ein solcher „Genius“ kann die Qualität strategischen Denkens entscheidend steigern. Und die Qualität
strategischen Denkens zeigt wiederum an, ob ein Unternehmen die gegenwärtige Wirtschaftskrise nur zu
überleben versucht oder ob es sie nutzt, um gestärkt daraus hervorzugehen.
9. Anhang A
- 119 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
The Guru-Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers
Joseph H. Boyett, Jimmie T. Boyett 1999, ISBN: 0-471-18242-7, 22,95 € (www.bol.de)
Ausgezeichnetes Buch über die wichtigsten sieben Trends
der Management-Theorie, u.a. das „Streben nach Markt-
führerschaft“ (Strategie-Geschäft); Kurze, prägnante und
sehr kritische Beschreibungen zu den wichtigsten Strategie-
Ansätzen/Gurus: BCG-Portfolio, Porters Wettbewerbsstrate-
gie, Hamel und Prahalads Konzept der „Intellektuellen
Führerschaft“ (Kernkompetenzen), Nutzenstrategie von
Treacy und Wiersema, Moores „The Death of Competition“.
Sehr schön zu sehen, wie aus den Schwächen eines vorher-
gehenden Ansatzes die neue Theorie entwickelt wird.
Sehr empfehlenswert als Übersichtslektüre in einem immer
unübersichtlicher werdenden Dschungel an Management –
Theorien.
1 0 . L i t e ra t u re m p fe h l u n ge n
10. Literatur
- 120 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
So entwickeln Sie Ihre Unter- nehmensstrategie
Michael Paul (Hrsg.), Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, 2002, ISBN 3-8323-0939-X, 29,90 €
Sehr ausführliches und gut zu lesendes Praxis- und Arbeits-
buch mit einer guten Beimischung von Theorie. Anhand
eines durchgängigen Fallbeispiels wird der lange Weg von
wichtigen Nebenbedingungen zur Strategieentwicklung, wie
Basel II oder Börse, über die Unternehmensvision, die
„Strategische Analyse“ (COMSTRAT), die „Strategieformulie-
rung und Umsetzung“ sowie das „Strategische Controlling“.
Sehr empfehlenswert als „Kochrezept“ für das eigene
Strategie-Projekt.
10. Literatur
- 121 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Der kleine Macchiavelli
Peter Noll, Hans Rudolf Bachmann, Pendo Verlag, 2004, 2. Auflage, ISBN 3-85842-558-3, 12,90 €
Im Mittelpunkt der Satire steht der Typ Manager, dem jedes
Mittel recht ist, wenn es nur der eigenen Karriere dient.
Daran hat sich wenig geändert, seit Niccolo Macchiavelli
1513 mit „Il Principe“, die Regeln des Machtspiels beschrie-
ben hat. Ständig gilt es den eigenen Marktwert – weniger
den des Unternehmens – zu steigern. Eine erfrischende
Satire auf eine Branche, deren hohes soziales Prestige mit
teilweise sehr zweifelhaften Verhaltensnormen korrespon-
diert.
Lesenswert! Hilft den Eindruck der eigenen Wichtigkeit und
der dessen was man gerade tut/ managt zu relativieren
10. Literatur
- 122 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Clausewitz – Strategie denken
Bolko von Oetinger, Tiha von Ghyczy, hristoper Bassford, dtv, 4. Aufl. 2005, ISBN 3-423-34033-9, 9 €
Carl von Clausewitz war ein unübertroffener Meister der
Strategie. Seine Erkenntnisse über Entscheidungen in un-
sicheren Zeiten sind unverändert aktuell. Bekannte BCG -
Strategen und ein Professor für Strategie am National War
College in Washington D.C. haben Texte von Clausewitzens
zusammen gestellt.
Eine ganz andere Perspektive als in den üblichen
Management-Strategie Büchern
10. Literatur
- 123 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Das große Handbuch der Strategie-Instrumente
Hermann Simon, Andreas von der Gathen; Campus Verlag, 2002. ISBN 3-593-36993-1, 49,90 €
Beeindrucken Kompendium zum Thema Strategie
„Der Klassiker, Pflichtlektüre, Langweilig für den Laien, aber
spannender als ein Krimi für Fachleute“
10. Literatur
- 124 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Think! Hermann Simon; Campus Verlag, 2004, ISBN 3-593-37435-8, 39,90 €
Simon plädiert dafür Geschäfte zu durchdenken anstatt nur
geschäftig zu sein. Er macht einen Strategie – Notstand in
vielen Unternehmen aus und fordert von Managern, mehr zu
denken und nachzudenken als sich von der Hektik des
Tagesgeschäftes treiben zu lassen. Er bietet unter seiner
„Denklupe“ aktuelle Themen an wie Wissensmanagement,
Innovation, eBusiness und Kundenorientierung.
Sehr angenehm und kurzweilig zu lesen .
10. Literatur
- 125 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014
Unternehmensführung
Das Boston Consulting Group Strategie-Buch Hrsg. Bolko von Oettinger, Econ, 8. Aufl. 2003, ISBN 3-430-11489-8, 78,00 €
Simon plädiert dafür Geschäfte zu durchdenken anstatt nur
geschäftig zu sein. Er macht einen Strategie – Notstand in
vielen Unternehmen aus und fordert von Managern, mehr zu
denken und nachzudenken als sich von der Hektik des
Tagesgeschäftes treiben zu lassen. Er bietet unter seiner
„Denklupe“ aktuelle Themen an wie Wissensmanagement,
Innovation, eBusiness und Kundenorientierung.
Sehr angenehm und kurzweilig zu lesen .
10. Literatur
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Unternehmensführung
Harvard Business manager
September 2004 „Kapieren statt Kopieren“ Eric Bonabeau, S. 36-47
August 1/2004 „Balanced Scorecard“ Das Beste aus HBM von 1994 bis 2003
Menschen neigen zur Nachahmung. Weil Marketing und
neue Technologien dieses Verhalten verstärken entstehen
Moden, Spekulationsblasen und Krisen immer schneller.
Erkennen und nutzen Sie den Trend zum Imitieren.
In gewohnter HBM-Manier – eine eingängige Beschreibung
der Methode mit einer Vielzahl an Fallbeispielen (Apple,
AMD, Quelle, Mobil Oil, u.a.). Die Altmeister der Methode
Kaplan, Norton und Horvath fehlen natürlich nicht.
10. Literatur
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Unternehmensführung
Harvard Business manager
Oktober 2004 „Köpfe, Konzepte und Klassiker“ Heinrich v. Pierer, Michael Mirow, S.18-24
Welche strategischen Konzepte haben sich bei Siemens in
vergangenen Jahren bewährt? Eine Reise von den 60ern bis
in die Gegenwart: Langfristplanung, Portfolio und Erfah-
rungskurve, Wettbewerbsanalyse, Analyse der Wertkette
und Benchmarking, Shareholder-Value und Vernetzung.
10. Literatur