$ Bsc 2011 v2_11-01-01

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© Friedag / Schmidt 2011 1 Willkommen Zukunft ?

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Foliensatz, der bei Workshops zur Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung von Friedag / Schmidt verwendet wird.

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© Friedag / Schmidt 2011 1

WillkommenZukunft ?

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© Friedag / Schmidt 2011 2

"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."

___________________

Konfuzius

"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."

___________________

Konfuzius

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© Friedag / Schmidt 2011 3

Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit

AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen

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Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?

Wir erhalten gemeinsame Ziele

Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen

Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner

Wir machen Betroffene zu Beteiligte

Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,

auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !

Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,

auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !

01 Einführung / Vorstellung

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Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSCBereitschaft und Fähigkeit

Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen

Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten

zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele

Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen

Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist

Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen

Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen

01 Einführung / Vorstellung

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nachhaltige Veränderungen benötigt Zeit

Leichtigkeit der Veränderung

Nachhaltigkeit der Veränderung

Sache Mensch

"Wer etwas bewegen (engl.= to move ) will, muß das

ganze System verändern!"

M ethoden O rganisation V erhalten E instellung

Quelle: Dr. Blazek, CA

01 Einführung / Vorstellung

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52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie:

"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!"

Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2

BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?

01 Einführung / Vorstellung

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Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?

01 Einführung / Vorstellung

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Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?

01 Einführung / Vorstellung

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Zusammenfassung Einführung

Heute das Morgen gestalten

relevante Stakeholder beteiligen

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Tagungsunterlagen

Mitschrift / Versand per e-Mail

Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen

Flexibles Zeitmanagement

Essenszeiten

Kaffeepausen / Rauchen („Pausenterrier“)

Organisation

01 Einführung / Vorstellung

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Absolute Vertraulichkeit

Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen

Schweigen bedeutet Zustimmung

Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit

Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer

Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit

Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich

Unsere Vereinbarungen

01 Einführung / Vorstellung

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Name, Familie, Ausbildung, Berufserfahrungen

Was ist Ihr eigenständiger Beitrag zum Stiftungserfolg ?

Welche Hobbies haben Sie, wofür engagieren Sie sich neben Ihrem Beruf ?

Welche Kenntnisse / Erfahrungen haben Sie persönlich mit der Thematik Balanced Scorecard ?

Was erhoffen Sie sich persönlich, was erwarten Sie von diesem Workshop zur Balanced Scorecard ?

Ihr Ziel für 2025 ?

Bitte zeitliches Limit je 2 Minuten beachten !

Vorstellung

01 Einführung / Vorstellung

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selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard

Internationaler Controller Verein eV Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit

Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin

Hobbies: Neues entdecken, Reisen, Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Volleyball, Segeln, Skifahren

Herwig R. Friedag

Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult

Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00Fax +49 30 80 40 40 01

consult @ friedag.comwww.friedag.com

Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.

01 Einführung / Vorstellung

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Strategieentwicklung und -umsetzung

Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen

Vorstand des Internationalen Controller Verein eV

Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin

Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie

Dr. Walter Schmidt

Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt

Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26Fax +49 30 64 84 96 27Mobil +49 172 318 40 11walter @ ask-schmidt.de

www.ask-schmidt.de

Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.

selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation:

01 Einführung / Vorstellung

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© Friedag / Schmidt 2011 16

Veröffentlichungen

Gesamtauflage > 75.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS

1999, 2000, 20022001

2003

2005

2004

2002, 2003, 2005

2009

2000, 2002, 2004

01 Einführung / Vorstellung

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© Friedag / Schmidt 2011 17

Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit

AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen

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© Friedag / Schmidt 2011 18

Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur

Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur

Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

Was ist eine Balanced Scorecard ?

Kaplan/Norton

Balanced Scorecardtranslate strategy into action!

02 Übersicht

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Geldaufwand

GeldzuflussPotenzialzufluss

entwickeln ausschöpfen

Aufträge / Vertrieb

Kapazitäten nutzen

Qualitätssicherung

Mitarbeitereinsatz

Liquiditätssicherung

Disposition der Partner

Marketing

Kapazitäten entwickeln

Qualitätspotenzial

Mitarbeiterkompetenz

Investorenbeziehung

Partnerschaft

strategisch operativ

PotenzialeMöglichkeiten

+Fähigkeiten

Was ist strategisch, was ist operativ ?

tun ?nichts tun ?

langfristig ? kurzfristig ?

02 Übersicht

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© Friedag / Schmidt 2011 20

Praktische Strategie ist die Kunst, Ziele so zu setzen und durchzu-setzen, dass für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit unserem Unternehmen zu kooperieren [M. Porter]:

die Gegenwart aus der Zukunft gestalten(Mit gemeinsamen Bildern, Zielen & Regeln führen)

in (dynamischen) Konstellationen denken(Beziehungen gestalten)[z.B. zu Kunden, Mitarbeitern, Eigentümern, Lieferanten …]

vorteilhafte von weniger vorteilhaften Konstellationen unterscheiden(Management der Erwartungshaltungen)

Konsequent und stimmig handeln

Was ist Strategie in der Praxis ?

Kooperationsfähigkeit ist der Kern jeder StrategieKooperationsfähigkeit ist der Kern jeder Strategie

02 Übersicht

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© Friedag / Schmidt 2011

21

Wie gehen wir vor ?

Geschäftsmodell

Strategie-Entwicklung

Strategie-Nutzung

(Integration in den Management Zyklus)

Mission (Zweckbestimmung - strategische Herausforderung – Kern der Strategie)

VisionVerbundenheit

Unternehmens-Politische Orientierung

Berichts-ScorecardStrategie-

Umsetzung

Strategisches Haus

StrategischeProjekte

laufendes Geschäftmittelfristige Planung /

Budget / Ergebnis /Liquidität

Balanced Scorecard

=> Tragende Geschäfts-Idee

02 Übersicht

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© Friedag / Schmidt 2011 22

Was ist das Geschäftsmodell?

Einzigartigkeit

Kundenbedürfnis

Kunden-Typ

Kernkompetenz

Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer

Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem

Kundentyp?

Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot

befriedigen? Haben wirdazu die passenden

Kunden?

Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir

besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und

Kooperationspartner?

Wie "ticken" Kunden mit jenenBedürfnissen, die wir befriedigen wollen?

Passen diese Kunden zu uns?

Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?

02 Übersicht

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© Friedag / Schmidt 2011 23

II. Strategische Koordinaten

entwickeln

II. Strategische Koordinaten

entwickeln

I. Ziele vereinbaren

(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

I. Ziele vereinbaren

(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess

organisieren

VII. Lernprozess

organisieren

VI. Einordnen der BSC in

den Führungsprozess

VI. Einordnen der BSC in

den FührungsprozessIII. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

III. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

IV. Strategische

Projekte umsetzen

IV. Strategische

Projekte umsetzenV. Führen mit der Balanced

Scorecard

V. Führen mit der Balanced

Scorecard

Bausteine zur Strategie-Umsetzung mit der BSC

02 Übersicht

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© Friedag / Schmidt 2011 24

Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur

Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur

Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und

konsequent zu verantworten?

subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und

konsequent zu verantworten?

objektiv:Zu welchen Zielen

und Aufgaben wollen wir uns bekennen?

objektiv:Zu welchen Zielen

und Aufgaben wollen wir uns bekennen?

Was ist eine Balanced Scorecard ?

02 Übersicht

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© Friedag / Schmidt 2011 25

Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?

Was wollen wir jetzt tun?

Leitziel: Was wollen wir erreichen? („Meilenstein“)

Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden?

Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben?

I. Ziele vereinbaren

02 Übersicht

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© Friedag / Schmidt 2011 26

II. Strategische Koordinaten entwickeln

Was ist zu tun?

Mit wem / für wen wollen wir es tun?

ZielStrategische

ThemenKennzahl

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.

Verein

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

EngagementSpieler

TrainingspunkteImageFans

FanclubsQualifikationMitarbeiter

FortbildungsquoteKontakte

RegionTreffenBonität

InvestorenInnenfinanzkraft

En

twic

klu

ng

sgeb

iete

(Per

spek

tive

n)

Das Strategische Haus

02 Übersicht

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© Friedag / Schmidt 2011 27

Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen

02 Übersicht

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© Friedag / Schmidt 2011 28

III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten

ZielStrategische

ThemenKennzahl

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.

Verein

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

EngagementSpieler

TrainingspunkteImageFans

FanclubsQualifikationMitarbeiter

FortbildungsquoteKontakte

RegionTreffenBonität

InvestorenInnenfinanzkraft

Ziel: Trainingsbegeisterung wecken

Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen

Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams

En

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sgeb

iete

(Per

spek

tive

n)

Was ist zu tun?

Mit wem / für wen wollen wir es tun?02 Übersicht

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© Friedag / Schmidt 2011 29

So viele ZAK´s

02 Übersicht

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ZielStrategische

ThemenKennzahl

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.

Verein

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

EngagementSpieler

TrainingspunkteImageFans

FanclubsQualifikationMitarbeiter

FortbildungsquoteKontakte

RegionTreffenBonität

InvestorenInnenfinanzkraft

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahlZiel

AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl Ziel

AktionKennzahlZiel

AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahlZiel

AktionKennzahl

ZielAktionKennzahlZiel

AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahlZiel

AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahlZiel

AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielProjekt AKennzahl

ZielProjekt GKennzahl

ZielProjekt BKennzahl

ZielProjekt CKennzahl

ZielProjekt DKennzahl

ZielProjekt EKennzahl

ZielProjekt FKennzahl

IV. Strategische ProjekteE

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ickl

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gsg

ebie

te(P

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ekti

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)

Was ist zu tun?

Mit wem / für wen wollen wir es tun?02 Übersicht

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© Friedag / Schmidt 2011 31

Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur

Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur

Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

Was ist eine Balanced Scorecard ?

Projektarbeit ist wichtig.

Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen

02 Übersicht

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© Friedag / Schmidt 2011 32

ZielStrategische

ThemenKennzahl

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.

Verein

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

EngagementSpieler

TrainingspunkteImageFans

FanclubsQualifikationMitarbeiter

FortbildungsquoteKontakte

RegionTreffenBonität

InvestorenInnenfinanzkraft

V. Führen mit dem Strategischen HausE

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Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ?

02 Übersicht

Page 33: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis

restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %

Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%

T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%

a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%

3. Probleme für die Zielerreichung

22.08.28.08.15.10

25.08.

5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.

4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.

* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung

AaBbCc

Beirat

Dd/Vorstand

zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …

Vorstand

FußballvereinVorstand

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum Plan

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum PlanJahres-

endeJahres-ende

© Friedag / Schmidt 2011 33

Berichts - ScorecardReporting mit der fünf-Felder-Matrix

strategisch

Probleme

operativ

Maßnahmen

Entscheidungsbedarf

Die Scorecard verfolgt das „One-Page-only-Prinzip“Die Scorecard verfolgt das „One-Page-only-Prinzip“

Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen

der Berichts-Scorecard ?

02 Übersicht

Page 34: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis

restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %

Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%

T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%

a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%

3. Probleme für die Zielerreichung

22.08.28.08.15.10

25.08.

5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.

4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.

* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung

AaBbCc

Beirat

Dd/Vorstand

zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …

Vorstand

FußballvereinVorstand

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum Plan

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum PlanJahres-

endeJahres-ende

© Friedag / Schmidt 2011 34

Frühindikatoren = Potenzialentwicklung

Spätindikatoren = Potenzialnutzung

Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft

02 Übersicht

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Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis

restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %

Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%

T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%

a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%

3. Probleme für die Zielerreichung

22.08.28.08.15.10

25.08.

5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.

4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.

* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung

AaBbCc

Beirat

Dd/Vorstand

zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …

Vorstand

FußballvereinVorstand

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum Plan

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum PlanJahres-

endeJahres-ende

Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis

restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %

Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%

T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%

a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%

3. Probleme für die Zielerreichung

22.08.28.08.15.10

25.08.

5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.

4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.

* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung

AaBbCc

Beirat

Dd/Vorstand

zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …

Vorstand

FußballvereinVorstand

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum Plan

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum PlanJahres-

endeJahres-ende

Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis

restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %

Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%

T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%

a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%

3. Probleme für die Zielerreichung

22.08.28.08.15.10

25.08.

5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.

4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.

* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung

AaBbCc

Beirat

Dd/Vorstand

zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …

Vorstand

FußballvereinVorstand

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum Plan

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum PlanJahres-

endeJahres-ende

© Friedag / Schmidt 2011 35

VI. Einordnen in den Führungsprozess

Beitrag

1. Ebene

2. Ebene

3. Ebene

Mio € / # / a 2008 2009 2010

Umsatz 10 12 15

Kosten 9 10,5 13

Gewinn 1 1,5 2

# Kunden 250 280 300

Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8

# Mitarbeiter 100 110 120

Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf

TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region

Wir steigen in die Liga auf

TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region

Wir steigen in die Liga auf

Tabellenplatz

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft

KontakteRegionTreffen

QualifikationMitarbeiter

Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

mehr MitgliederMitglieder-Wachstum

Mitglieder i. Verein

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

ZielStrategische

ThemenKennzahl

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft

KontakteRegionTreffen

QualifikationMitarbeiter

Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

mehr MitgliederMitglieder-Wachstum

Mitglieder i. Verein

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

ZielStrategische

ThemenKennzahl

En

twic

klu

ng

sge

bie

te(P

ers

pe

kti

ve

n)

strategisch früh

spät

operativ

Mio € / # / a 2008 2009 2010

Umsatz 10 12 15

Kosten 9 10,5 13

Gewinn 1 1,5 2

# Kunden 250 280 300

Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8

# Mitarbeiter 100 110 120

Mio € / # / a 2008 2009 2010

Umsatz 10 12 15

Kosten 9 10,5 13

Gewinn 1 1,5 2

# Kunden 250 280 300

Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8

# Mitarbeiter 100 110 120

Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf

TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region

Wir steigen in die Liga auf

TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region

Wir steigen in die Liga auf

Tabellenplatz

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft

KontakteRegionTreffen

QualifikationMitarbeiter

Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

mehr MitgliederMitglieder-Wachstum

Mitglieder i. Verein

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

ZielStrategische

ThemenKennzahl

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft

KontakteRegionTreffen

QualifikationMitarbeiter

Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

mehr MitgliederMitglieder-Wachstum

Mitglieder i. Verein

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

ZielStrategische

ThemenKennzahl

En

twic

klu

ng

sge

bie

te(P

ers

pe

kti

ve

n)

strategisch früh

spät

operativ

Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf

TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region

Wir steigen in die Liga auf

TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region

Wir steigen in die Liga auf

Tabellenplatz

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft

KontakteRegionTreffen

QualifikationMitarbeiter

Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

mehr MitgliederMitglieder-Wachstum

Mitglieder i. Verein

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

ZielStrategische

ThemenKennzahl

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft

KontakteRegionTreffen

QualifikationMitarbeiter

Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

mehr MitgliederMitglieder-Wachstum

Mitglieder i. Verein

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

ZielStrategische

ThemenKennzahl

En

twic

klu

ng

sge

bie

te(P

ers

pe

kti

ve

n)

strategisch früh

spät

operativ

Beitrag

Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung

der Unternehmensziele beitragen?

02 Übersicht

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© Friedag / Schmidt 2011 36

Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein

Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden

jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages

Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen

Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun

Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts-empfänger beobachten

Kontinuierlichen strategischen Dialog in Gang halten

VII. Lernprozess organisieren

02 Übersicht

Page 37: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 37

Kommunikation:

„Gesagt ist nicht gehört.

Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)

Gehört ist nicht verstanden.Verstanden ist nicht einverstanden.

Einverstanden ist nicht angewandt.Angewandt ist nicht beibehalten.“

jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein

Unternehmen engagieren zu können

jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein

Unternehmen engagieren zu können

02 Übersicht

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© Friedag / Schmidt 2011 38

„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"

___________________

Kaplan / Norton (1992)

„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"

___________________

Kaplan / Norton (1992)

Page 39: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 39

Zusammenfassung Übersicht

strategisch = Potenzialentwicklung, operativ = Potenzialnutzung

Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie

Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion

Was wollen wir uns antun ?

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© Friedag / Schmidt 2011 40

Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit

AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen

Page 41: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 41

"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders

ankommt."___________________

Mark Twain

"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders

ankommt."___________________

Mark Twain

Page 42: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 42

Strategie: Teil der Unternehmensführung

Aktiva . Passiva

Strategie Ergebnis Finanzen

Potenzialplanungmit z.B.

Balanced Scorecardetc.

Controller als Strategie-Moderator / -Berater

Ergebnisplanungmit z.B.

Deckungsbeitrags-Rechnung etc.

Controller als Mittler zwischen internen und

externen Rechnungswesen

Finanzplanungmit z.B.

Free Cash Flow-Rechnung etc.

Controller als Manager der Stakeholder-Interessen

Logik der Entscheidung

Logik der Instrumente

Quelle: Controller Akademie03 Strategische Grundlagen

Page 43: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 43

Kaplan/Norton

Balanced Scorecardtranslate strategy into action!

Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen.

Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will,muss mit der Strategie beginnen!

Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen.

Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will,muss mit der Strategie beginnen!

03 Strategische Grundlagen

Page 44: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011

44

Wie gehen wir vor ?

Geschäftsmodell

Strategie-Entwicklung

Strategie-Nutzung

(Integration in den Management Zyklus)

Mission (Zweckbestimmung - strategische Herausforderung – Kern der Strategie)

VisionVerbundenheit

Unternehmens-Politische Orientierung

Berichts-ScorecardStrategie-

Umsetzung

Strategisches Haus

StrategischeProjekte

laufendes Geschäftmittelfristige Planung /

Budget / Ergebnis /Liquidität

Balanced Scorecard

=> Tragende Geschäfts-Idee

03 Strategische Grundlagen

Page 45: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 45

Vision (Geschäfts-Idee)

Ausrichtung

FreiraumBindung

Beziehungsfeld

Verbundenheit schaffen –für die „Geschäfts-Idee“ begeistern

=> Tragende Geschäfts-Idee

Vision: Unsere „tragende“ Geschäfts-Idee

03 Strategische Grundlagen

Page 46: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 46

Die Idee trägt das Geschäfts-Modell

Wie lange trägt die Vision ?

Die Idee wird getestet

Eine neue Idee entsteht

Die Vision wird umgesetzt(Mut)

?Die Idee ist nicht mehr

wettbewerbsfähig

? ??

Vision(Begeisterung

) Die Vision wird gelebt(Ausdauer)

Die Vision ist überlebt(Kreativität oder Tod)

03 Strategische Grundlagen

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© Friedag / Schmidt 2011 47

Die Vision unseres Unternehmens

Ein Beispiel: Verbundenheit

ICH sein dürfen und WIR sein wollen: Der Einzelne wächst im Team

tragende Geschäfts-IdeeVerbundenheit mit der Region

03 Strategische Grundlagen

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© Friedag / Schmidt 2011 48

Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ?(UPO)

Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter

Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben:

> 100 Mio € Umsatz

5% EBIT-Marge (nachhaltig)

starke Marke als gemeinsames Dach

Bekanntester Sportverein der Region

03 Strategische Grundlagen

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© Friedag / Schmidt 2011 49

Erarbeitung der Mission des Unternehmens

1. Passt die Zweckbestimmung des Unternehmens lt. Eintragung im Handelsregister (noch) zu Vision und UPO ?

2. Welche zentrale Herausforderung ergibt sich aus Vision und UPO ?(zu lösendes Hauptproblem) Welche strategische Frage berührt den Nerv unserer wichtigsten Stakeholder ?

Wie emotionalisieren wir unsere Mitarbeiter ?

3. Worin besteht der Kern der Strategie zur Lösung des Hauptproblems ? Worin sehen wir den wichtigsten „Hebel“ zum Erreichen von Vision und UPO ?

Wie wollen wir die zentrale Herausforderung meistern ?

Womit binden wir die wichtigsten Stakeholder ein?

03 Strategische Grundlagen

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© Friedag / Schmidt 2011 50

Die Mission unseres Unternehmens

Ein Beispiel: Zweckbestimmung

Den Menschen der Region Heimat geben

Hauptproblem, das wir lösen müssenin welcher Liga spielen wir ?

Kern der StrategieAufstieg

03 Strategische Grundlagen

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© Friedag / Schmidt 2011 51

Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell beantwortet, wie wir unser Unternehmen im Markt positionieren wollen:

Was ist unsere Kernkompetenz ?

Welches Bedürfnis von Kunden können wir damit erreichen ?

Welche Kunden-Typen haben dieses Bedürfnis ?

Worin besteht unsere Einzigartigkeit ? (Passfähigkeit von Kernkompetenz und Kundenbedürfnis)

Umsatz- und Margenpotenzial

Reichen Umsatz- und Margenpotenzial, um unsere UPO zu erfüllen ?

Bei mehreren Geschäftsmodelle Beantwortung der Fragen:

Warum sind wir ein Unternehmen ?

Was ist unser gemeinsames Geschäftsmodell ?

03 Strategische Grundlagen

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© Friedag / Schmidt 2011 52

Einzigartigkeit

Kundenbedürfnis

Kunden-Typ

Kernkompetenz

Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer

Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem

Kundentyp?

Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot

befriedigen? Haben wirdazu die passenden

Kunden?

Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir

besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und

Kooperationspartner?

Wie "ticken" Kunden mit jenenBedürfnissen, die wir befriedigen wollen?

Passen diese Kunden zu uns?

Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?

Wie soll das Geschäftsmodell aussehen ?

03 Strategische Grundlagen

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© Friedag / Schmidt 2011 53

Einzigartigkeit

Kopierschwierigkeit

Produkt

geschütztes Produkt

Technologie

Kompetenz

Motivation

M

O

V

E

M = MethodenO = OrganisationV = VerhaltenE = Einstellung

Aufwand

Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts

03 Strategische Grundlagen

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© Friedag / Schmidt 2011 54

Unser Geschäftsmodell

Beispiel: Einzigartigkeit

Identifikation der Menschen in der Region mit uns

KernkompetenzFußballfeste feiern

Kundenbedürfnis

Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit

ZielpersonenMenschen der Region

03 Strategische Grundlagen

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© Friedag / Schmidt 2011 55

„If You always do what You always did,

You will always get what You always got."___________________

Amerikanische Weisheit

„If You always do what You always did,

You will always get what You always got."___________________

Amerikanische Weisheit

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© Friedag / Schmidt 2011 56

Zusammenfassung Strategie

Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung

Den Zweck des Geschäfts kennen

Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ?

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© Friedag / Schmidt 2011 57

Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit

AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen

Page 58: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011

58

Wie gehen wir vor ?

Geschäftsmodell

Strategie-Entwicklung

Strategie-Nutzung

(Integration in den Management Zyklus)

Mission (Zweckbestimmung - strategische Herausforderung – Kern der Strategie)

VisionVerbundenheit

Unternehmens-Politische Orientierung

Berichts-ScorecardStrategie-

Umsetzung

Strategisches Haus

StrategischeProjekte

laufendes Geschäftmittelfristige Planung /

Budget / Ergebnis /Liquidität

Balanced Scorecard

=> Tragende Geschäfts-Idee

04 Das Strategische Haus

Page 59: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

Übergang zur Balanced Scorecard

II. Strategische Koordinaten

entwickeln

I. Ziele vereinbaren

(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

I. Ziele vereinbaren

(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess

organisieren

VI. Einordnen der BSC in

den Führungsprozess

III. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

IV. Strategische

Projekte umsetzen

V. Mit der Balanced

Scorecard berichten

59© Friedag / Schmidt 201104 Das Strategische Haus

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© Friedag / Schmidt 2011 60

I. Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?

welchen Zeitraum wollen wir gestalten ?

Was wollen wir in diesem Zeitraum erreichen (Leitziel)

Wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreicht haben (Leitbild)

Woran wollen wir erkennen, ob wir unser Leitziel erreicht haben (Leitkennzahl)

Für die Umsetzung unseres Geschäftsmodells sind folgende Aspekte relevant:

04 Das Strategische Haus

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© Friedag / Schmidt 2011 61

Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?

Die nächsten drei Jahre

Strategischer Zeitraum

Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab

z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie 15 Jahre Automobil-Industrie 4-5 Jahre Software-Industrie < 2 Jahre

Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen

04 Das Strategische Haus

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© Friedag / Schmidt 2011 62

Was wollen wir erreichen ?

Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?

Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region

Leitziel

Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.

Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.

04 Das Strategische Haus

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© Friedag / Schmidt 2011 63

Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?

Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?

Wie wollen wir gesehen werden ?

Leitbild

Wir sind der Identifikationsverein der Region

Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.

Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen.

Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.

Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen.

04 Das Strategische Haus

Page 64: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 64

Eine Kennzahl für das Unternehmen

Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?

Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ?

Leitkennzahl

Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x Trainingspunkten)

Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung

Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung

04 Das Strategische Haus

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© Friedag / Schmidt 2011 65

Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung

II. Strategische Koordinaten

entwickeln

II. Strategische Koordinaten

entwickeln

I. Ziele vereinbaren

(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess

organisieren

VI. Einordnen der BSC in

den Führungsprozess

III. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

IV. Strategische

Projekte umsetzen

V. Mit der Balanced

Scorecard berichten

04 Das Strategische Haus

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© Friedag / Schmidt 2011 66

Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-schaubaren Zeit widmen müssen ?

Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird

Weniger ist mehr !Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen

II. Strategische Themen

Was ist zu tun?

ZielStrategische

ThemenKennzahl

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.

Verein

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

04 Das Strategische Haus

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© Friedag / Schmidt 2011 67

Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?

Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?

Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?

Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird

Weniger ist mehr !Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete

Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)

04 Das Strategische Haus

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© Friedag / Schmidt 2011 68

Entwicklungsgebiete für Interessengruppen(Perspektiven)

ZielStrategische

ThemenKennzahl

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.

Verein

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

EngagementSpieler

TrainingspunkteImageFans

FanclubsQualifikationMitarbeiter

FortbildungsquoteKontakte

RegionTreffenBonität

InvestorenInnenfinanzkraft

En

twic

klu

ng

sgeb

iete

(Per

spek

tive

n)

Mit wem / für wen wollen wir es tun?

Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das

Interesse der Stakeholder für unser

Leitziel?04 Das Strategische Haus

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© Friedag / Schmidt 2011 69

Zusammenfassung

Was ist jetzt zu tun ?

Wen brauchen wir im Boot ?– unsere relevanten Stakeholder

Woran erkennen wir, dass wir Erfolg haben ?– unsere Kennzahlen

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© Friedag / Schmidt 2011 70

Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit

AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen

Page 71: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 71

Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung

II. Strategische Koordinaten

entwickeln

I. Ziele vereinbaren

(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess

organisieren

VI. Einordnen der BSC in

den FührungsprozessIII. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

III. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

IV. Strategische

Projekte umsetzen

V. Mit der Balanced

Scorecard berichten

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

Page 72: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 72

III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen

ZielStrategische

ThemenKennzahl

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.

Verein

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

EngagementSpieler

TrainingspunkteImageFans

FanclubsQualifikationMitarbeiter

FortbildungsquoteKontakte

RegionTreffenBonität

InvestorenInnenfinanzkraft

En

twic

klu

ng

sgeb

iete

(Per

spek

tive

n)

Für jedes Zimmer:

Was tun wir? Was lassen wir ?

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

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© Friedag / Schmidt 2011 73

Jede Aktion prüfen, ob sie

konkret ist

zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und

der strategischen Themen passt !

Ziel

Aktion

Kennzahl

strategische Themen Entwicklungsgebiete

Das ZAK-Prinzip

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

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© Friedag / Schmidt 2011 74

ZielStrategische

ThemenKennzahl

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.

Verein

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

EngagementSpieler

TrainingspunkteImageFans

FanclubsQualifikationMitarbeiter

FortbildungsquoteKontakte

RegionTreffenBonität

InvestorenInnenfinanzkraft

Ziel: Trainingsbegeisterung wecken

Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen

Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams

Die Zimmer des Hauses füllenE

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05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

Page 75: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 75

"Es gibt nichts Gutes, außer man tut es."___________________

Erich Kästner

"Es gibt nichts Gutes, außer man tut es."___________________

Erich Kästner

Page 76: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 76

Zusammenfassung ZAK

Translate Strategy into Action

Veränderungen beginnen im konkreten Tun

Tun ohne Ziel ist Aktionismus

Ziel ohne Kennzahl ist unkonkret

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© Friedag / Schmidt 2011 77

Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung

II. Strategische Koordinaten

entwickeln

I. Ziele vereinbaren

(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess

organisieren

VI. Einordnen der BSC in

den Führungsprozess

III. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

IV. Strategische

Projekte umsetzen

IV. Strategische

Projekte umsetzen

V. Mit der Balanced

Scorecard berichten

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

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© Friedag / Schmidt 2011 78

Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese

zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden.

Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit

Eindeutiger Verantwortlichkeit

Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten

Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten

Besserer Organisation der Arbeit

IV. Strategische Projekte

Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der

Balanced Scorecard.

Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der

Balanced Scorecard.

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

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© Friedag / Schmidt 2011 79

Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten

Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren

„Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und Entwicklungsgebiete) vorschlagen

Erarbeiten Zielkennzahlen (Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen

Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen Jour fix für die Projektleiter einrichten

Aufgaben der Gesamtprojektleitung

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

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© Friedag / Schmidt 2011 80

Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen

Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)

Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreitenggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen

Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

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© Friedag / Schmidt 2011 81

Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?

Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung

Projektziel bestimmen

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

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© Friedag / Schmidt 2011 82

Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die

- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw.

- das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator)

Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können

Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert

Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal

Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

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© Friedag / Schmidt 2011 83

Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?

Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen

Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein

Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

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© Friedag / Schmidt 2011 84

Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen

Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Projektschritte ?

Bitte schätzen Sie den Aufwand für:

- laufende Kosten- Investitionen- Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz)

Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"

Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?

Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen

Ermitteln der benötigten Ressourcen

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

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© Friedag / Schmidt 2011 85

Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis derZAK-Zuordnung

BSC-Matrix

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

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© Friedag / Schmidt 2011 86

Schnelle ErfolgeMit welchem Projekt lässtsich am schnellsten Erfolgrealisieren (Quick Win) ?

DringlichkeitWelches Projekt muss

zuerst starten ?

WichtigkeitWelches Projekt hat dengrößten Einfluss auf denUnternehmenserfolg ?

BSC-MatrixWelchen Einfluss

hat das Projekt auf die strategischen Ziele ?

Priorisierung

Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard

nach 7 Wochen …

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

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© Friedag / Schmidt 2011 87

Umsetzungszeitplan skizzieren Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur

Entscheidung stellen

Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur strategischen Ausrichtung

Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung

Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

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© Friedag / Schmidt 2011 88

Das Wichtigste:

Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen

Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare

Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz

Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard

Für Akzeptanz sorgen

Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !

Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !

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© Friedag / Schmidt 2011 89

Geschäfts-Ideeunser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag

Geschäftsmodelldie Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen

Strategisches Leitzielwas wir uns jetzt vornehmen

Strategische Themen / Interessengruppenmit den relevanten Stakeholdern

zu bearbeitende Themen

Strategiezentrierte Aktionenkonkretes Tun zur Zielerreichung

Strategische Projektedie Arbeit organisieren

Der Managementprozess BSC fokussiert

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© Friedag / Schmidt 2011 90

„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen;

der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."

___________________

Georg Wilhelm Friedrich Hegel

„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen;

der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."

___________________

Georg Wilhelm Friedrich Hegel

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© Friedag / Schmidt 2011 91

Zusammenfassung strategische Projekte

gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung

Allen die Chance geben, mitzutun

Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an !

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© Friedag / Schmidt 2011 92

Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit

AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen

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© Friedag / Schmidt 2011 93

Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung

II. Strategische Koordinaten

entwickeln

I. Ziele vereinbaren

(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess

organisieren

VI. Einordnen der BSC in

den Führungsprozess

III. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

IV. Strategische

Projekte umsetzenV. Führen mit der Balanced

Scorecard

V. Führen mit der Balanced

Scorecard

06 Führen und Berichten mit der BSC

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© Friedag / Schmidt 2011 94

Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur

Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur

Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

Was ist eine Balanced Scorecard ?

Projektarbeit ist wichtig.

Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen

06 Führen und Berichten mit der BSC

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© Friedag / Schmidt 2011 95

Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?

Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?

Verständlichkeit

Handhabbarkeit

Bedeutsamkeit

Dem Maßgeblichen ein Maß geben

06 Führen und Berichten mit der BSC

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© Friedag / Schmidt 2011 96

ZielStrategische

ThemenKennzahl

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.

Verein

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

EngagementSpieler

TrainingspunkteImageFans

FanclubsQualifikationMitarbeiter

FortbildungsquoteKontakte

RegionTreffenBonität

InvestorenInnenfinanzkraft

V. Führen mit dem Strategischen HausE

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)Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ?

06 Führen und Berichten mit der BSC

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© Friedag / Schmidt 2011 97

Geldaufwand

GeldzuflussPotenzialzufluss

entwickeln ausschöpfen

Aufträge / Vertrieb

Kapazitäten nutzen

Qualitätssicherung

Mitarbeitereinsatz

Liquiditätssicherung

Disposition der Partner

Marketing

Kapazitäten entwickeln

Qualitätspotenzial

Mitarbeiterkompetenz

Investorenbeziehung

Partnerschaft

strategisch operativ

PotenzialeMöglichkeiten

+Fähigkeiten

strategisch: Potenziale entwickelnoperativ: Potenziale nutzen

06 Führen und Berichten mit der BSC

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Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis

restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %

Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%

T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%

a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%

3. Probleme für die Zielerreichung

22.08.28.08.15.10

25.08.

5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.

4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.

* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung

AaBbCc

Beirat

Dd/Vorstand

zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …

Vorstand

FußballvereinVorstand

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum Plan

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum PlanJahres-

endeJahres-ende

© Friedag / Schmidt 2011 98

Berichts - ScorecardReporting mit der fünf-Felder-Matrix

strategisch

Probleme

operativ

Maßnahmen

Entscheidungsbedarf

Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“

Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen

der Berichts-Scorecard ?

06 Führen und Berichten mit der BSC

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Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis

restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %

Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%

T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%

a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%

3. Probleme für die Zielerreichung

22.08.28.08.15.10

25.08.

5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.

4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.

* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung

AaBbCc

Beirat

Dd/Vorstand

zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …

Vorstand

FußballvereinVorstand

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum Plan

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum PlanJahres-

endeJahres-ende

© Friedag / Schmidt 2011 99

Frühindikatoren = Potenzialentwicklung

Spätindikatoren = Potenzialnutzung

Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft

06 Führen und Berichten mit der BSC

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© Friedag / Schmidt 2011 100

Berichten mit der Scorecard

Auswahl geeigneter strategischer Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger: Aufsichtsrat

Konzernleitung

Banken

Behörden

Definieren / Zusammenstellen der wesentlichen operativen Kennzahlen Gegenüberstellen von einander entsprechenden strategischen und

operativen Kennzahlen Anpassen an die bestehende Berichts-Kultur

(gegebenenfalls ergänzen um vorgegebene Kennzahlen etc.)

06 Führen und Berichten mit der BSC

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© Friedag / Schmidt 2011 101

"Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr

auch noch verführen."___________________

Friedrich Nietzsche

"Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr

auch noch verführen."___________________

Friedrich Nietzsche

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© Friedag / Schmidt 2011 102

Zusammenfassung Berichten

Führen mit messbaren Zielen

Geschaffene Potenziale nutzen

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© Friedag / Schmidt 2011 103

Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit

AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen

Page 104: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 104

Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung

II. Strategische Koordinaten

entwickeln

I. Ziele vereinbaren

(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess

organisieren

VI. Einordnen der BSC in

den Führungsprozess

VI. Einordnen der BSC in

den Führungsprozess

III. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

IV. Strategische

Projekte umsetzen

V. Mit der Balanced

Scorecard berichten

07 Strategie leben

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© Friedag / Schmidt 2011 105

Quartals-Reviews in der „BSC-Runde“ über Projekt-Meilensteine berichten Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern

Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll- Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ?- Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels

sinnvoll und notwendig ?- Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ?- Schwerpunkte setzen

Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren

VI. Verbreitung der BSC im Unternehmen

07 Strategie leben

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© Friedag / Schmidt 2011 106

Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen

Entwicklungsfelder als Schwerpunkte für Führungs-Scorecard in den Bereichen

Ablaufschema für die Einführung im gesamten Unternehmen(Schulung von Moderatoren)

Aufwand beachten für Strategieerarbeitung und -umsetzung

Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen

Jeder Bereich defin

iert selbst,

wie er das Leitz

iel unterstützen kann

07 Strategie leben

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© Friedag / Schmidt 2011 107

Aufwand für die BSC-Einführung

Schnupper-Workshop / Kennenlernen 2 Tage Orientierungs-Workshop 2 - 3 Tage

Strategie-Entwicklung 3 Tage(Mission, Geschäftsmodell, strategisches Zielsystem)

Strategie-Umsetzung (BSC) 3 Tage

Entscheidungs-Workshop 1 Tag

Erarbeitung Berichts-Scorecard 1 Tag

Strategie-Begleitung (quartalsweise)

Wiederholungs-Workshop (jährlich) 2 Tage

Optional: Werte und Führungsgrundsätze, Eindeutige Verantwortlichkeit, TOM

it´s a never ending story !it´s a never ending story !07 Strategie leben

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© Friedag / Schmidt 2011 108

Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren:- Kümmerer- Macher

Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)

Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele:- Anerkennung- Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien

unternehmerisches Risiko fordern und fördern

Verantwortung und Interesse

07 Strategie leben

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© Friedag / Schmidt 2011 109

Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben

Anfangs reicht MS-EXCEL

Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme

Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung

Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung

Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ?

07 Strategie leben

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© Friedag / Schmidt 2011 110

Damit alle im Unternehmen mitmachen können, müssen wir die gemeinsam festgelegten Zielstellungen kommunizieren

Basis sollte ein Kommunikationskonzept sein Ziele:

- jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können- jeder sollte sagen können: dies ist mein Beitrag - und dies auch tun können- jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages

Kommunikation: Wollen - Können - Dürfen

07 Strategie leben

„Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden.

Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt.

Angewandt ist nicht beibehalten.“Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)

„Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden.

Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt.

Angewandt ist nicht beibehalten.“Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)

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© Friedag / Schmidt 2011

111

Wie gehen wir vor ?

Geschäftsmodell

Strategie-Entwicklung

Strategie-Nutzung

(Integration in den Management Zyklus)

Mission (Zweckbestimmung - strategische Herausforderung – Kern der Strategie)

VisionVerbundenheit

Unternehmens-Politische Orientierung

Berichts-ScorecardStrategie-

Umsetzung

Strategisches Haus

StrategischeProjekte

laufendes Geschäftmittelfristige Planung /

Budget / Ergebnis /Liquidität

Balanced Scorecard

=> Tragende Geschäfts-Idee

07 Strategie leben

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© Friedag / Schmidt 2011 112

Einbinden in die Controlling-Systeme

SWOT

Trend-Scouts

Strategisches Haus

Vester-Matrix

UPO

Integriertes Planungs-

und Risiko-

Management-System inklusive

Versicherung

Maßnahmen-Verfolgung

Zweck-Bestimmung

Geschäfts-Modell

Umsatz-Potenzial-Struktur

Margen-Potenzial

Berichts-Scorecard

Produkt-Potenziale

Portfolio-Potenziale

Entwicklungs-Kapazitäten

Bevölkerungs-Entwicklung

Klima-Entwicklung

Grenzen der Beeinfluss-

barkeit

Korridore durch

Eckdaten(WEG)

Personal- / Produkt-

Entwicklung

Finanzierungs-Kapazitäten

Leistungs-Kapa-zitäten

ZielkostenMarkt-

Forschung

07 Strategie leben

Page 113: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 113

Management-Kalender

07 Strategie leben

Page 114: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 114

„Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern."

___________________

Dr. Rabold

„Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern."

___________________

Dr. Rabold

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© Friedag / Schmidt 2011 115

Zusammenfassung Strategie leben

Strategische Kommunikation läuft nicht von allein

Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie

Strategy as everyone‘s everyday job

Page 116: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 116

Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung

II. Strategische Koordinaten

entwickeln

I. Ziele vereinbaren

(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess

organisieren

VII. Lernprozess

organisieren

VI. Einordnen der BSC in

den Führungsprozess

III. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

IV. Strategische

Projekte umsetzen

V. Mit der Balanced

Scorecard berichten

07 Strategie leben

Page 117: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 117

Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung

Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen

Diskutieren Sie,

- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun

- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;die Dinge richtig tun

VII. Strategischen Dialog pflegen

07 Strategie leben

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© Friedag / Schmidt 2011 118

Sie sollten sich fragen,

ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren

ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt

ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung

Strategisches Lernen

07 Strategie leben

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© Friedag / Schmidt 2011 119

"Lebe, als würdest Du morgen sterben.Lerne, als würdest Du ewig leben."

___________________

Mahatma Gandhi

"Lebe, als würdest Du morgen sterben.Lerne, als würdest Du ewig leben."

___________________

Mahatma Gandhi

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© Friedag / Schmidt 2011 120

Zusammenfassung Lernen

Irren ist menschlich

Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind

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© Friedag / Schmidt 2011 121

Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit

AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen

Page 122: $ Bsc 2011 v2_11-01-01

© Friedag / Schmidt 2011 122

Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an

Suchen Sie den offenen strategischen Dialog

Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen

Geben Sie ganz konkrete Orientierungen

Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)

Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen

Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept

Üben Sie sich in Geduld

Organisieren Sie schnelle Erfolge

Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem

Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:

08 Fazit

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© Friedag / Schmidt 2011 123

Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie

Meiden Sie unscharfe Begriffe

Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem

„Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen

Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium

Beschränken Sie sich weniger ist mehr!

Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist

Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation

Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen

Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung

Drücken Sie die BSC nicht durch

Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:

08 Fazit

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Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen

Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter

Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern

Fazit

Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ?

Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !

Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !

08 Fazit

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Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen

Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien

Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen

Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen

Balanced Scorecard

08 Fazit

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"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem"

Friedag / Schmidt

"Balanced scorecard is management, not measurement"

Kaplan / Norton

balanced scorecard transforms strategy into action

balanced scorecard transforms strategy into action

08 Fazit

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2000

Internetwww.scorecard.de (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)

Fachbücher

1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN 3-448-04061-4 € 29,65

2. My Balanced ScorecardISBN 3-448-04696-5 € 39,80

3. TaschenGuide Balanced ScorecardISBN 3-448-06149-2 € 6,60

4. Balanced Scorecard at work ISBN 3-448-05570-0 € 39,80

5. Die BSC als ein universelles ManagementinstrumentISBN 3-8300-2038-4 € 48,00

6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende Wettbewerbsvorteil ISBN 987-3-448-09328-5 € 39,80

Mehr Informationen zur Balanced Scorecard

08 Fazit

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© Friedag / Schmidt 2011 128

"Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen."

___________________

Sokrates

"Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen."

___________________

Sokrates

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Willkommen Zukunft !

Vielen Dank für Ihre Mitarbeit

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Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit

AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen

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Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard

Bereich Maßnahme Soll Ist[ pro Zeiteinheit ]

Familie

Freundeskreis

Telefonate mit Ehefrau 5 3,7

Blumen für die Ehefrau 4 3

Gemeinsam Essen gehen 4 5

Ausflüge mit der Familie 3 2

Tanzen / Theater 2 2,5

Skatrunde 1 1Jugendarbeit 2 1

Private Freunde treffen 2 1

A1 Balanced Life

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Persönliche Balanced Scorecard

Bereich Maßnahme Soll Ist[ pro Zeiteinheit ]

Beruf

Gesundheit

Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5

Teamsitzungen 4 3

Bürotage zur Kommunikation 2 1

Feierabend um 18:30 3 1,5

Wochenende ohne Firma 2 1

Joggen 2 2,5Ausschlafen 2 1

A1 Balanced Life

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© Friedag / Schmidt 2011 133

Persönliche Balanced Scorecard

A1 Balanced Life

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© Friedag / Schmidt 2011 134

"Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht."

___________________

John Lennon

"Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht."

___________________

John Lennon

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© Friedag / Schmidt 2011 135

Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit

AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen

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© Friedag / Schmidt 2011 136

Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard

translate strategy into action

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

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© Friedag / Schmidt 2011 137

Kaplan / Norton 1992: Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

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© Friedag / Schmidt 2011 138

Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte

Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-SystemA2 20 Jahre BSC – ein Überblick

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© Friedag / Schmidt 2011 139

Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation

Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen ProzessesA2 20 Jahre BSC – ein Überblick

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© Friedag / Schmidt 2011 140

Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen

Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive

Lernen + Entwicklung

Finanzen

Kunden

interne Prozesse

strategische Themen

S1:

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A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

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Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft

Lernen + Entwicklung

Finanzen

Kunden

interne Prozesse strategische Themen

S1:

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durch Ausrichtung auf die Themen

strategische Bereitschaft

schaffen

- Humankapital- Informationskapital- Organisationskapital

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

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© Friedag / Schmidt 2011 142

Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes

Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden

europäische Adaptionen des BSC-Gedankens

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

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© Friedag / Schmidt 2011 143

Motivationsfaktoren1:

Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA

1.Zufriedenheitsgefühl

2.Arbeitsklima

3.Eigenverantwortliches Handeln

4.Gesicherter Arbeitsplatz

5.Eigene Lebensziele

6.Herausforderung der Tätigkeit

7.Sinn der Aufgabe…

11. Gehalt1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

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© Friedag / Schmidt 2011 144

Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit

AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen

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© Friedag / Schmidt 2011 145

Kennzahlen sind Vereinbarungen

zur Verdeutlichung unserer Ziele

als Basis für die Kommunikation

zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung

Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ?

Anhang 3: Mit Kennzahlen führen

Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen

(Nutzen-Kosten-Denken)

Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen

(Nutzen-Kosten-Denken)

A3 Mit Kennzahlen führen

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© Friedag / Schmidt 2011 146

Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis

Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen

Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis

In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun

Aber:

Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation(weniger ist mehr)

Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren

A3 Mit Kennzahlen führen

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© Friedag / Schmidt 2011 147

Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun

Infor-mation

Filter

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Handeln

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Welt

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Emotion undMotivation

Gedächtnis-muster

reale

Welt

A3 Mit Kennzahlen führen

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© Friedag / Schmidt 2011 148

in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec

in jeder Sekunde verarbeiten wirmit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit

in jeder Sekunde nutzen wir fürunser aktives Handeln 50 Bit

... und wir leben gut damit!

Wie effektiv unsere Filter wirken:

Konsequenz:Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.

A3 Mit Kennzahlen führen

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© Friedag / Schmidt 2011 149

eine 6 !eine 9 !

Wir einigen uns auf 7,5statt uns zu entscheiden !

Wir einigen uns auf 7,5statt uns zu entscheiden !

Kennzahlen brauchen Kommunikation

A3 Mit Kennzahlen führen

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© Friedag / Schmidt 2011 150

Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.

Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.

Diesen Zusammenhang erfassen wir

intuitiv

zuweilen bewusst

- als Korrelation – statistischer Zusammenhang

- als Kausalität – logischer Zusammenhang

- als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang

Zukunftsorientierung mit Kennzahlen

A3 Mit Kennzahlen führen

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© Friedag / Schmidt 2011 151

EFQM-Modell & Controlling

strategischesControlling

operativesControlling

Prozess-Controlling

Qualitätentwickeln

Qualitätnutzen

Qualitätumsetzen

Eine gemeinsame Plattform

A3 Mit Kennzahlen führen

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© Friedag / Schmidt 2011 152

RADAR-Methodik und Controlling

Zu erreichende Ergebnisse festlegen

Planen

Durchführen

Bewerten und überprüfen

Lernen und neue Ziele festlegen

EGW

A3 Mit Kennzahlen führen