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2018" Sozialpartnermodell, Zielrente und reine Beitragszusage ante portas

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Grundsätzlichem und Politischem.Vehikeln, Aufsicht und Governance.Plandesign, Kollektivität und Renditen.ALM, Puffern und IT. Und mehr.

WIE EIN � HOUSE OF GOVERNANCE � EIN SICHERES FUNDAMENT FÜR EbAV SCHAFFT

Mit dem Betriebsrentenstärkungsgesetz steht die hiesige bAV-Landschaft vor enormen Herausforderungen und Chancen. Damit diese bewältigt werden können, müssen jetzt die entsprechenden Strukturen aufgebaut werden. Ein »"House of Governance"« bietet dafür optimale Voraus-setzungen auf allen wichtigen Ebenen: Risiko, Perfor- mance, Administration, Kosten und Transparenz. Auf allen Ebenen die Vorteile entdecken – dazu rät Frank Vogel.

» Flankiert von Faktoren

wie Verantwortung

und Leistung, finden so

unter dem Dach der

Governance fünf wichtige

Kriterien eine verläss-

liche Heimstätte: Risiko,

Performance, Adminis-

tration, Kosten und

Transparenz. «

Gerade im Zuge komplexer Anforderungen des Betriebsrentenstärkungsgesetzes ( brsg ) sehen sich immer mehr Unternehmen und Einrichtungen der betrieblichen Altersver-sorgung ( ebav ) in vielfacher Hinsicht vor enorme Herausforderungen gestellt. Dabei sorgt auch das neu initiierte Sozialpartner-modell dafür, dass sich die involvierten Part-ner mit neuartigen Modellen, Regularien und Kompetenzen detailliert auseinandersetzen müssen.

Aufgrund des Wegfalls von Garantien, der Hinwendung zur Zielrente und einer damit verbundenen expliziten kapitalmarktorien-tierten Ausrichtung wird es dabei im Wesent-lichen auf eine umfassende Governance an-kommen. Denn von deren ausbalancierter Wirkungsweise hängt es maßgeblich ab, ob sich die vom Gesetzgeber im brsg gestärk-ten Ansprüche der Versorgungsberechtigten auch auf eine jahrzehntelange Sicht schützen und erfüllen lassen. Vermutlich stehen die ebav in den kommenden Jahren vor der größ-ten Umwälzung, die die betriebliche Alters- versorgung in Deutschland je erlebt hat. Doch damit steht die hiesige bav-Landschaft international nicht allein. So ergab 2016 eine Umfrage unter 400 Pensionsexperten aus 20 Staaten, dass 92 Prozent von ihnen Verände-rungen in ihrem Governance-Modell planen.

ALLES UNTER EINEM DACHDafür müssen jetzt die Strukturen aufgebaut oder eben ein sicheres Fundament geschaffen werden. Es ist sicher vorteilhaft, sich dabei auf Partner und auf deren Erfahrungen zu stützen, die hierzulande erst noch gemacht werden müssen. Es empfiehlt sich also, ein-fach einmal über den Tellerrand zu schauen oder sich bei den Nachbarn umzusehen, die diesen Prozess bereits durchlaufen haben ( umgekehrt lernt natürlich auch der Nachbar dabei mehr über hiesige Bedürfnisse.)

Alle dabei gewonnenen Erkenntnisse lassen sich sinnbildlich in einem » House of

Governance « bündeln. Die-ses Konstrukt beruht auf einem besonders tragfähi-gen Fundament : Vertrauen. Denn das ist die Basis für alle am Sozialpartnermodell Beteiligten. Dieses Vertrauen entsteht in erster Linie durch Verstehen. Flankiert von Fak-toren wie Verantwortung und Leistung, fin-den so unter dem Dach der Governance fünf wichtige Kriterien eine verlässliche Heim-stätte: Risiko, Performance, Administration, Kosten und Transparenz.

RISIKO? ODER GRÖSSERE VERANTWORTUNG?Mit dem Wegfall von Garantien und dem Fokus auf eine kapitalmarktorientierte An-lagegestaltung verschiebt sich ein Stück Ver-antwortung in Richtung Arbeitnehmer – und damit zu den Versorgungsberechtigten selbst; zumal im anhaltenden Niedrigzinsumfeld und mit der Hinwendung zur Zielrente das Spek-trum möglicher Assets wohl eher in einer aktienorientierten Anlage des Pensionsver-mögens zu suchen ist. Die damit verbundenen Defined Contribution-Modelle ( dc ) werden beispielsweise in den Niederlanden in den kommenden Jahren zu Standards, da die regu-latorischen Instanzen darin den vielverspre-chendsten Ansatz für die Versorgungsbegüns-tigten sehen. Hierzulande hingegen müssen aufgrund einer eher noch zurückhaltenden Anlagementalität Unternehmen und Sozial-partner mehr Aufklärung leisten, um einen entsprechenden Umdenkungsprozess zu mehr Risikobereitschaft zu forcieren.

Dieser Paradigmenwechsel – weg von der beitragsorientierten Leistungszusage (Defined Benefits, db) und hin zum Ziel-renten-Modell – erfordert eine stringente Kommunikation, die diesen Prozess allseitig unterstützt. Gefördert werden kann die-se Wandlung neben einem ganzheitlichen

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Governance-Ansatz vor allem durch geeigne-te Tools, die allen Beteiligten am Sozialpart-nermodell die jederzeitige Kontrolle ermögli-chen. Diese stehen auch den deutschen ebav zur Verfügung. Ob kontinuierliche Reportings, Stresstests oder bedarfsorientierte Ana lysen – gestützt auf eine ausgewiesene externe Exper-tise sind die jeweiligen Informationen damit für alle Partner kontinuierlich abrufbar. So ließe sich grundlegend Vertrauen aufbauen, aus dem dann ein wachsendes Verständnis für be stehende Risiken wie auch explizite Chan-cen hervorgehen und langfristig bestehen kann. Im Übrigen dient eine derartig struk-turierte Herangehensweise dafür, neben dem Schutz der Endbegünstigten auch den » Eigen-schutz« in der Führungsebene von Unterneh-men oder ebav zu stärken.

PERFORMANCE BESTEHT AUS MEHR ALS NUR RENDITEDas Basisversprechen von Zielrenten-Model-len ist relativ simpel : » Mehr Leistung, höhe-re Renditen «. Es geht dabei also darum, die Performance gegenüber den Verpflichtungen auszuweisen oder ggf. zu justieren. Denn nur so kann langfristig eine attraktive Zielrente erwirtschaftet werden.

Eine tragende Rolle dabei spielt der De-ckungsgrad. Das Funding Level ist sozusa-gen ein wichtiger Orientierungspunkt. Die langfristige Entwicklung der Deckung wird maßgeblich durch die Asset Allokation be-einflusst. Genauso relevant wird die Auswahl der richtigen Partner. Letztlich wird erst ein tragfähiger Mix aus Renditeorientierung, kol-lektiver Verantwortungsübernahme im Hin - blick auf die Risikobereitschaft sowie ein flexi-bler Gestaltungsspielraum für ein intensivier-tes Aktienengagement insgesamt zu einem höheren Kapitalanlagen-Alpha führen.

Damit also das eingangs benannte Ver-sprechen erfolgreich eingelöst werden kann, müssen sich im Sozialpartnermodell die Beteiligten neu aufstellen. Dazu gehört auch,

sich mit neuen Strukturen und Kompetenzen auszustatten. Und mit einem bis dato nicht gewohnten Grad an Transparenz für diese neuen Möglichkeiten sowohl zu werben wie auch einzustehen ( vorsich-tig gesagt, wird daraus in Deutschland aus derartigen Haltungen schnell Politik ).

In den Niederlanden hin-gegen werden nicht nur die Versorgungsberechtigten kontinuierlich informiert, sondern hier können alle Inte-ressenten in der Regel online topaktuell den Deckungsgrad und andere Kennzahlen ei-nes Pensionsträgers abrufen. Zudem werden die Anforde-rungen, sämtliche relevanten Daten regelmäßig an entspre-chende Aufsichtsbehörden zu reporten, noch steigen; ein zusätzlicher Aufwand, der den ebav in Deutschland im Rahmen des brsg ebenfalls – in welcher kon-kreten Form auch immer – noch bevorsteht.

ADMINISTRATIONS-ALPHA: SCHLANKER IST FITTER IST BESSERDie grundlegenden Anforderungen an jede Administration in den ebav sind denkbar einfach: kosteneffizient in allen relevanten Punkten, robust wie transparent darstellbar, strukturell unter individuellen Bedingungen adaptierbar.

Doch was auf den ersten Blick sowohl plau-sibel wie auch machbar erscheint, stellt sich im Detail wesentlich komplexer dar. Das fängt bereits bei der Ausgestaltung von Tarifverträ-gen an. Denn diese schaffen die Grundlage für einen ultralangfristigen Umsetzungszeitraum. Deshalb heißt es hier vor allem : so einfach wie möglich, so wenig Extras wie nötig. Denn je schlanker das Konstrukt, desto effektiver kann die Administration agieren.

» Die grundlegenden

Anforderungen an jede

Administration in

den EbAV sind denkbar

einfach: kosteneffi-

zient in allen relevanten

Punkten, robust wie

transparent darstellbar,

strukturell unter indi-

viduellen Bedingungen

adaptierbar. «� Schematische Struktur eines House of Governance.quelle: KAS BANK.

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Insofern bietet es sich nicht nur an, Dienst-leistungen auszulagern, sondern eben auch Funktionen zu trennen. Dies führt im All-gemeinen zu einer Erweiterung der Gover-nance-Struktur, aber eben auch zu einer Konsolidierung. Hilfreich dabei ist es, von Beginn an auf die digitale Transformation zu setzen. Das bedeutet, Support und Mög-lichkeiten auszuschöpfen, die sich im Zuge der Digitalisierung und im Umfeld von Apps, Blockchain oder Fintechs herauskristallisie-ren. Dabei geht es sowohl um umfassende Kontrollmechanismen wie um zuverlässige Justierungsfunktionen, Tools für den mobi-len Zugriff wie eine optimale Einbindung in die permanente Kommunikation. Letztlich lassen sich so nicht nur Kosten reduzieren, sondern auch Vertrauen schaffen. Zusam-men entwickeln sich beide Komponenten zu einem Administrations-Alpha, das dann in einer Art ökonomischer Koexistenz mit dem Kapitalanlagen-Alpha die langfristigen Renditen spürbar verbessert.

EFFIZIENZ BEDEUTET AUCH, SICH AN DEN KOSTEN MESSEN ZU LASSEN Weniger Kosten = mehr Rendite. Jede Kos-teneinsparung wirkt sich direkt auf die komplette bav-Wertschöpfungskette aus. Insofern bietet es sich förmlich an, sich in jedem Fall die Gesamtkostenstruktur an-zuschauen. Denn neben dem Niedrigzins-umfeld legt auch die langfristig konzipierte Absicherung der Versorgungsbegünstigten nahe, dass sämtliche Kosten miteinander verglichen werden. Schließlich beeinflus-sen alle Faktoren die Rendite – seien es nun Gehälter, Mieten, Transaktionsgebühren oder Depotkosten beziehungsweise sonsti-ge Leistungen. Erst ein umfassendes Kosten- Benchmarking wird verdeutlichen, wo man wirklich steht; zumal die ebav derzeit noch Einfluss darauf nehmen können, wie letzt- lich die Kostenübersicht erstellt und kommu- niziert wird.

Denn mit der zunehmenden Etablierung euro-päischer Prozesse und Strukturen – Stichwort : eiopa & Co. – wird dieses Kosten-Reporting auch in Deutschland zu einem regelmäßigen Pflichtprogramm auf dem bav-Parkett werden. Das ist eine Erfahrung, die man übrigens in den Niederlanden oder in uk längst gemacht und so die Expertise gestärkt hat. So wurden beispielsweise aus diversen Erfahrungsszena-rien Benchmarking-Studien entwickelt. Die-se wiederum können eingesetzt werden, um die Basis für Kostenanalyse-Tools zu bilden. Derartige Kostenanalyse-Tools stehen also bereits zur Verfügung und genügen allen administrativen Kriterien. So sehen Unter-nehmen und ebav nicht nur, wo sie stehen – sondern vor allem auch, was sie noch besser machen können.

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TRANSPARENZ SORGT FÜR EIN OFFENES KLIMATransparenz ist der Punkt, der sich durch alle Ebenen zieht und diese miteinander verknüpft. Damit sich die Sozialpartner im House of Go-vernance gleichberechtigt fühlen, müssen alle miteinander und über alles sprechen : Be-dürfnisse und Chancen, Zahlen oder Risiken. Ob Deckungsgrad, Ausfinanzierung, Risiko- bewertung oder Kapitalanlage-Mix – im House of Governance kommt alles auf den Tisch. Und hier ist auch der passende Raum, um etwaige Erwartungen zu äußern ; aber auch, um starre Erwartungshaltungen aufzugeben.

Im Sozialpartnermodell sind neuerdings alle Beteiligten zugleich auch Verantwortli-che. Und als solche müssen sie sich stets um-fänglich eingebunden fühlen : Versorgungs-berechtigte, Betriebsrat oder Führungsebene. Transparenz braucht Kommunikation – dies gilt auch umgekehrt. Sie ist zudem das beste Mittel, um die ebav dabei zu unterstützen, im Zuge neuartiger Governance-Strukturen sprichwörtlich hinter die Fassaden ihrer Ver-sorgungswerke zu blicken. Denn schließlich möchte wohl keiner im Hinblick auf die bav vor »Potemkin’schen Dörfern « stehen, das heißt, ( ggf. noch ) eine Dauerbaustelle im eigenen Haus haben. Auch deshalb schützt eine regelmäßige Wartung, sozusagen eine zukunftsfähige Governance, vor größeren Überraschungen oder kostspieligen Repara-turen, sprich Anpassungen.

Es ist also an der Zeit, darüber nachzuden-ken, inwiefern der oftmals noch herkömm-lich ausgeübte Spagat zwischen » Muss « und » Freiwilligkeit « aufhört. Oder ob es nicht sinnvoller wäre, aus der ( Reporting-)Pflicht schlicht eine Kür zu machen. Im besten Fall sorgt eine transparent gelebte Sozialpartner-schaft dafür, langfristig neuartige Kommu-nikationsstrukturen in den deutschen ebav zu etablieren. Denn auch dessen sollten sich alle Beteiligten bewusst werden: Sie sind auf gewisse Weise » Partner für die Ewigkeit «.

Angesichts einer auf Jahr zehnte ausgelegten bav- Lösung ist dafür Verlässlichkeit gefragt. Und durchaus auch externe Partner, die aus derartigen Prozessen bereits die richtigen Schlüsse gezogen und passende Instrumente entwickelt haben.

FAZITDas » House of Governance « ist ein offenes, einladendes Haus. Unter seinem Dach sind alle wichtigen Instrumente und speziellen Tools vorhanden. So lassen sich auf jeder Ebene Vorteile finden, von denen alle Partei-en langfristig profitieren. Und die es eben-so wert sind, transparent kommuniziert zu werden. Denn vor allem die kontinuierliche Kommunikation dient allen Sozialpartnern und damit der betrieblichen Altersversor-gung in Deutschland, weil sie deren Funda-ment durch ein besonders wichtiges Element stärkt : Vertrauen.

» Dessen sollten sich

alle Beteiligten bewusst

werden: Sie sind auf

gewisse Weise › Partner

für die Ewigkeit ‹. «

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INNOVATIV AUS TRADITION – SICHER AUS ERFAHRUNGDie kas bank n.v. mit Hauptsitz in Am ster- dam und Niederlassungen in Frankfurt am Main und London ist eine unabhän-gige Bank für Geschäftskunden. Sie zählt in den Niederlanden zu den führenden Anbietern von Wertpapier- und Mehr-wertdienstleistungen für institutionelle Kunden aus dem Altersvorsorgesegment. Die kas bank wurde 1806 gegründet. Das Traditionsunternehmen ist an der nyse Euronext in Amsterdam gelistet und beschäftigt derzeit rund 600 Mitarbeiter.

CLEARLY DIFFERENTDie kas bank strebt auch in Deutschland eine marktführende Stellung im Pensi-onsmarkt an und baut dabei auf ihrer herausragenden Position im niederlän-dischen Markt auf. Da die Sicherheit der Vermögenswerte unserer Kunden im Vor-dergrund steht, verfolgen wir mit unserem risikoaversen Geschäftsmodell stringent unsere Unternehmensstrategie des Pure Play und tätigen als neutraler Service- und Informationsprovider weder eigenes Asset Management noch Eigenhandel, Invest-mentbanking oder Kreditgeschäft.

UNSERE EXPERTEN FÜR IHR VERSORGUNGSWERKMathematiker, Aktuare, Volks- und Be-triebswirte, Arbeits- und Steuerrechtler sowie erfahrene Verwaltungsfachkräfte – die Mitarbeiter der Longial sind darauf spezialisiert, optimale bav-Lösungen für unsere Kunden zu entwickeln.

INDIVIDUELLE LÖSUNGEN – PERSÖNLICHE BETREUUNGKomplexen Herausforderungen bei beste-henden oder neu zu gestaltenden Ver-sorgungswerken begegnet Longial mit Lösungen, die so individuell sind wie die Ansprüche eines jeden Unternehmens. Unser Anspruch: Nachhaltige Versor-gungslösungen, die wechselnden Anfor-derungen standhalten.

UNSERE EXPERTEN FÜR IHRE MITARBEITERWir legen besonderen Wert auf den per-sönlichen Kontakt zu unseren Kunden und eine langfristige und auf Vertrau-en angelegte Kundenbeziehung. Die

Unsere persönliche und indivi-duelle Betreuung schafft unseren Kunden den notwendigen Frei-raum, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. Damit das so bleibt, entwickeln wir im Zuge sich ständig wandelnder recht-licher Rahmenbedingungen stetig neue zukunftsweisende Lösungen. Die weit-reichende Expertise wird dem deutschen Markt über die nach hiesigem Recht eigen ständig agierende Verwahrstelle kas bank n.v. – German Branch ange-boten, wobei mittelständische Versor-gungseinrichtungen und Unternehmen mit Pensions vermögen im Fokus stehen.

UNSER ENGAGEMENT FÜR EINE STARKE BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNGFester Bestandteil unserer Strategie ist es, unser Engagement bei den relevanten Fragen rund um die bav durch den Dia-log mit Gremien, Fachverbänden sowie Forschung und Wissenschaft zu inten-sivieren. Gemeinsam mit starken Part-nern aus Wirtschaft, Politik und Wissen-schaft haben wir aus diesem Grund die Pensions- Akademie e.V. gegründet.

Betreuung erfolgt durch interdisziplinäre Teams. So profitieren unsere Kunden direkt von dem persönlichen Einsatz und Know-how eines jeden Experten.

UMFASSENDES LEISTUNGSANGEBOTUnser Motto – früher.weiter.denken. Von der Neueinrichtung der bav, der Umstruk-turierung eines Versorgungswerkes, einer umfassenden Administration über versi-cherungsmathematische Gutachten oder betriebswirtschaftliche Bewertungen bis hin zu einem kompletten Informations-management – Longial bietet die optimale Versorgungslösung.

INTERNATIONAL VERNETZTAls Mitglied des International Benefits Network ( ibn ) profitieren unsere Kunden zusätzlich von den Erfahrungen unserer internationalen Kontakte. Mit dieser Expertise finden wir auch bei grenzüber-greifenden Fragestellungen die richtigen Antworten.

KAS BANK N.V. – German Branch»Wir streben danach, die beste Administrations-bank für institutionelle Investoren zu werden. Unser Fokus als Custodian und Fondsadministrator in der betrieblichen Altersversorgung ist einzig- artig im deutschen Markt. Diese Position wollen wir weiter ausbauen, um die sicherste Pensions- Administrationsplattform aufzubauen und als ver- trauenswürdiger Custodian von Assets und Daten unseren Kunden größtmögliche Kontrolle zu geben. « Frank Vogel, Vorsitzender der Geschäfts- leitung KAS BANK N.V. – German Branch.

LONGIAL. Die Pensionsberater.Ihr zuverlässiger Partner in der bAV: Als objek -tiver und eigenständiger Dienstleister bieten wir Lösungen zu allen Fragen der betrieblichen Altersversorgung (bAV). Mit Standorten in Düsseldorf und Hamburg entwickeln und begleiten wir ganzheitliche Versorgungskonzepte für Unternehmen, Unternehmer und deren Mitarbeiter.

K O N T A K T

Frank VogelVorsitzender der Geschäftsleitung KAS BANK N.V. – German Branch

KAS BANK N.V. – German BranchMainzer Landstraße 5160329 Frankfurt am Main

T E L +49 69&/&505&06&79&20

M A I L frank.vogel@kasbank.com

W E B www.kasbank.com/de

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» If it be not now, yet it will come — the Readiness is all !«

Das vorliegende Werk soll primus inter pares für die Zuständigen in den Tarifparteien just genau einem klaren Zweck dienen, nämlich einen Beitrag leisten zu dem, was sein Titel aussagt: Bereit zu sein. Nicht alle, aber viele technische, handwerkliche und theore-tische Aspekte des Sozialpartnermodells werden hier behandelt und damit wichtiges Wissen vermittelt. Denn die Lebenserfahrung lehrt: Bei großen Ver- änderungen dauert es immer sehr lange, bis endlich etwas passiert. Doch wenn es losgeht, dann meist sehr schnell.

In diesem Sinne: The Readiness is all !

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