© Dr. Gerhard Wysocki – Zukunft der Automobilindustrie, Methodenkompetenz und Formel Q,, April...

1© Dr. Gerhard Wysocki – Zukunft der Automobilindustrie, Methodenkompetenz und Formel Q,, April 2006 Hannover Messe 2006 Unternehmensqualität 011 / 0605

Formel Q des Volkswagen Konzerns


Grundlegende Zusammenhänge

• Situation in der Automobil-Industrie

• Qualitätsmanagement (Regelkreissystematik)

• Forderungen von Volkswagen an seine Lieferanten, Übersicht Formel Q

• Grundsätze der Zusammenarbeit

1.


Konzentration in der Automobilbranche 1900 bis 2015(Anzahl der Unternehmen)

1900 1950 2000 2015

50

500

5.000

8.000

40.000

500(1910)

30(1900)

50(1950) 30

(1980)13

(2000)10

(2015)

Anzahl Automobilhersteller

Anzahl Zulieferer30.000(1988)

8.000(1998)

5.600(2000)

~ 2.800(2015)

Mer

cer

Man

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raun

hofe

r-G

esel

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aft ©

Aut

omob

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he 2

004

Que

lle:

36(1970)

– 81%

– 91%


Überkapazitäten in der Automobilindustrie

46

56 5765

57

7773

85

16 2021

11

0

20

40

60

80

100

1990 1999 2002 2007

Mio

Fah

rzeu

ge

Produktion Kapazität Überkapazität

AM

SQ

uelle

:


Entwicklung der Wertschöpfungsanteile

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

2002 2015

Mrd

. EU

R

Zulieferer (inkl. Dienstleister)

Automobilhersteller

645

903

57 76

FA

ST

, Mer

cer

/ Fra

unho

fer

Nac

hwei

s:

Produktion Fahrzeuge (in Mio. Stück)

228

417

(35%)

(65%)

+ 40%

+ 258

203

700

(77%)

(23%)


Nac

hwei

s: M

cKin

sey

1998

Wachstum der 20 größten* Automobilzulieferer weltweit

* 20 umsatzstärkste Automobilzulieferer mit veröffentlichten Finanzdaten** durchschnittliche jährliche Wachstumsrate*** Einnahmen vor Zinsen und Steuern (Earnings before Interest and Taxes)

CAGR**+ 6,2%

7

100

200

300

50

150

250

Gesamtumsatz(in Mrd. EUR)

1999 2000 2001 2002

6

5

4

3

2

1

EBIT *** / Umsatz

Gesamtumsatz

CAGR**– 3,6%

Durchschnittliche Gewinnspanne

(in Prozent)


Fortschreitende Fragmentierung des Marktes


Mehr Wertschöpfung beim Zulieferer

CA

R

Wertschöpfungsanteile der Zulieferer in Prozent pro Fahrzeug

0

20

40

60

80

100

2000 2010

Fertigungsanteil

Gesamt

Entwicklungsanteil

Que

lle:


Reduzierung der Fertigungstiefe bei Automobilherstellern- Trend -

35 %

30 %

20 - 25 %

VD

AN

achw

eis:

1990 2000 2015


Wertschöpfungsanteil OEMs

Wertschöpfungsanteil OEMs

Wertschöpfungstiefe der OEMs

2002 2015

in Prozent der Herstellungskosten

in Prozent der Herstellungskosten

35

25

– 25%

An Zulieferer zunehmend Vergabe von

Integrationsleistungen für Komplettsysteme / -module

Entwicklungsleistungen für Systeme mit wachsendem Bedarf an spezifischen Know How

72

66

McK

inse

y / P

TW

-HA

WK

-Sur

vey

Segment

Ausstattung

Antrieb

Fahrwerk

Karosserie

31

13

24

9

17

12

Nac

hwei

s:

Elektrik / Elektronik

nicht mehr als eigenständiges Segment aufgeführt, da der Elektrik- / Elektronik-anteil in den vier Segmenten ansteigt und zunehmend aufeinander abzustimmen ist


Entwicklungstrends bei den Fahrzeugsegmenten

Heutige Systeme

Konventionelles Fahrwerk

Nac

hwei

s: M

cKin

sey

Ausstattung: Bordinstrument

Mechanischer Ventiltrieb über Nockenwelle

Karosserie

Zukünftige Systeme

Aktives Fahrwerk

Kombination von Head-up Display und Bordinstrument

Elektromechanischer Ventiltrieb

Externes Dachmodul

Integriertes Rohkarossedach


Entwicklung der Wertschöpfungsarchitektur– Kompaktklasse PKW (allgemein) –

Wertschöpfungsarchitektur heute

Wertschöp-fungsanteil pro Segment in Prozent

Ausstattung Antrieb Fahr-werk

Karos-serie

35% 28% 12% 25%

funktional / Wertschöpfungstiefe OEM: 35 %

OEM Zulieferer

Best-Practice-Wertschöpfungsarchitektur 2015

Wertschöp-fungsanteil pro Segment in Prozent

Ausstattung Antrieb Fahr-werk

Karos-serie

44% 24% 13% 19%

wissensbasiert / Wertschöpfungstiefe OEM: 25 %

OEM OEMGesamt-

fahrzeug /Segment

Systeme / Module

Einzel-kompo-nente

Gesamt-fahrzeug /Segment

Einzel-kompo-nente

Systeme / Module


Entwicklung der Kostenanteile nach Segmenten an den Gesamtfahrzeugkosten (in Prozent)

Nac

hwei

s:

McK

inse

y /

PT

W-H

AW

K-S

urve

y

100%

2015 2002

Trend bei Segment-kosten

Auf konventionellen mechanischen Bau-teilen lastet sehr starker Kostendruck.

Kostenanteil der Elektrik / Elektronik an den Gesamtfahrzeugkosten

Zentrale Veränderungen

2% 2%

35 44

13% 24%

nur E-Technik

28

24

4% 9%

25

19

1%5%

1213

20% 40%

Neue Komfortausstattungen treiben den Elektrik- / Elektronikanteil und die Gesamtkosten in die Höhe.

Durch Verwendung eines Cross-OEM-Motors können Stückzahleffekte genutzt werden. Endkundendifferenzierungen werden durch Software sichergestellt.

X-by-Wire-Technologien können Kosten für den Mehrinhalt kompensieren.

Ausstattung

Antrieb

Fahrwerk

Karosserie


Veränderungen in der Kostenstruktur für Kompaktklasse-PKWs in Europa 2002 / 2015 (Herstellkosten in EUR / Fahrzeug)

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

Kosten PKW 2002

EU

R

(20 %)

11.000

McK

inse

y / P

TW

-HA

WK

-Sur

vey

Mehr-kosten durch

Innova-tionen

Kosten PKW 2015

Elektronik- / Elektronik-anteil: 20%

11.000

12.000

13.000

14.000

15.00015.000

(40 %)

Kosten PKW 2015

12.000

Elektronik- / Elektronik-anteil: 40%

4.0001.500

1.500– 20 %

CAGR*2,4 %

*durchschnittliche jährliche Wachstumsrate

Operative Excellence

Synergien aus Wert-

schöpfungs-optimierung

Nac

hwei

s:


gemeinsamer Erfolg

Erfolgsvoraussetzungen in der Automobilindustrie

Que

lle: M

cKin

sey

Basisanforderungen

Produktivitätssteigerung

Realisierung von Synergien aus Kooperationen und Netzwerken

operative Excellence optimierte Elektronik Excellence im Personalmanagement

Wahl einer strate- gischen Rolle als

O E M Zulieferer

Innovator Integrator Spezialist


Bauteil(z.B. Nockenwelle)

Veränderung der Aufgabenkomplexität für Entwicklungsingenieure

Nac

hwei

s: P

TW

Mechanik

Elektronik

Software

Umfang des notwendigen Fachwissens

Überlappungsgrad der Produktentwicklungsaktivitäten

Sequentiell Simultaneous Engineering Cooperative Engineering

Baugruppe(z.B. Ventilsteuerung)

System(z.B. Motorelektronik)


Die Ertragskraft des VW-Konzerns steht weiterhin unter Druck


Nac

hwei

s: M

cKin

sey

Inte-gration

Wachstum, z.B. durch Ausdehnung der Wert- schöpfungstiefe in vertikaler Richtung

Aufbrechen der Kette, z.B. durch Übernahme von Dienstleistungen

Wachstum, z.B. durch maximale Ausschöpfung eines eng begrenzten Kompetenzfeldes

Erweiterung des Kundenstamms regionale Abdeckung Preisgestaltung

1Aus-stat-tung

An-trieb

Fahr-werk

Wachstum, z.B. durch Erweiterung des Produktspektrums

Einführung neuer, innovativer Produkte

Innovation2

Wachstumsstrategien

OEM

Tier 1

Tier 2

Karos-serie

Spezialisierung

3 Asien NordamerikaEuropa


Fachkompetenz

Que

lle: P

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p R

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a.: D

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utio

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Aut

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004

Neue Anforderungen an Ingenieure

Methodenkompetenz Sozialkompetenz

• Mechatronik

• interdisziplinäres Systemdenken

• neue Werkstoffe

• neue Fertigungsverfahren

• Prozessabläufe (Entwicklungsprozess etc.)

• Wissensakquisition

• Technologiemanagement

• Systemdenken

• lebensbegleitendes Lernen

• effektive Teamarbeit

• interkulturelles Verständnis

• Fremdsprachen

• internationale Erfahrung

+ +

klassische Ingenieurausbildung gegenwärtige

Studienschwerpunkte


Qualitäts-, Verschwendungs- und Risiko-DreieckKomplexität

Planungs-Kompetenz

Realisierungs-Kompetenz

11

22 33

100%100%

0%0%0%0%

11

22 33

0%100%

100%100%

0%0%0%0%

100%

minimale Qualitätmaximale verschwendung

maximales Risiko

Strategie Strategie • • Produkte Produkte • • Prozesse Prozesse • • Methoden Methoden • • Mittel Mittel • • Ressourcen Ressourcen • • ZeitZeit

Die 3 Eckpunkte des Risiko-Umfeldes

Nac

hwei

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PS

Pla

nfab

rik


11

22 33

0%0%

100%

100%

100%100%

0%0%0%0%

PlanungsPlanungs--Kompetenz Kompetenz

KomplexitätKomplexität

RealisierungsRealisierungs--KompetenzKompetenz

MängelMängelVerschwendung Verschwendung

Risiko Risiko

11

22 33

0%0%

100%

100%

100%100%

0%0%0%0%





Risiko Risiko

11

22 33

0%0%

100%

100%

100%100%

0%0%0%0%





Risiko Risiko

11

22 33

0%0%

100%

100%

100%100%

0%0%0%0%





Risiko Risiko

Reduktion der Komplexität

Erhöhung der Planungs-Qualität

Erhöhung der Realisierungs-Qualität

durch:

durch Projekt-, Prozess- und Methoden-Kompetenz

Produkte Produkte • • Prozesse Prozesse • • Methoden Methoden • • Mittel Mittel • • Ressourcen Ressourcen • • ZeitZeit

optimaler Produkt- / Kosten-Qualität

minimaler Verschwendung

minimalen Risikos

Das Risiko-Dreieck

Die Herstellung

Nac

hwei

s: G

PS

Pla

nfab

rik


Auflösung des Spannungsfeldes zwischen Qualität, Kosten und Zeit

Alte Sichtweise Neue Sichtweise

Bessere Qualität kostet heute weniger, nicht mehr, denn nur effektive und effiziente Qualität kann die Begeisterung des Kunden hervorrufen und dem

Unternehmen die erforderlichen Ergebnisse (Rendite etc.) einbringen.

ZeitKosten

Qualität

Produktivität

Produktivität

Qualität

FehlerNacharbeit

Verschwendung

ZeitKosten


Verbesserung aller Prozesse der globalisierten Wertschöpfungskette: OEM- und Lieferantenmanagement

OEM als Steuerzentrum und Unterstützer aller an der globalisierten Wertschöpfungskette beteiligten Prozesse

Strategische Prozesse

Wertschöpfungs- Prozesse

Unterstützungsprozesse

Kunde




OEM




1-tier-Zulieferer




n-tier-Zulieferer

Bedarfe / Forderungen

Bedarfserfüllung / Produkte


Regelkreise

Übersicht Formel Q

2.


Unternehmensqualität und Managementsysteme

3) Störungen

1) Vorgaben (Qualität, Kosten, Zeit, Abläufe)

Abgleich

Prozess2)

4) Mess-ergebnisse

5) RegelungEinflussgrößen

Eingang Ausgang

Regelkreise auf allen Unternehmensebenen sind dieGrundelemente des Unternehmensmanagements


Regelkreissystem

1) Ich muss wissen, welche Forderungen an mich gestellt werden (Qualität, Kosten, Termine und / oder Mengen, Abläufe);

2) Ich muss meinen Prozess gestalten (mindestens kennen);

3) Ich muss wissen, wo besondere Prozessrisiken vorliegen und welche Folgen auftreten können;

4) Ich muss feststellen (messen) können, ob ich die Forderungen erfülle;

5) Ich muss im Rahmen meiner Einflussmöglichkeiten Korrekturen durchführen, Korrektur- maßnahmen (ursachenbezogen) einleiten und die Wirksamkeit der Maßnahmen feststellen

3)

Ziele verein-baren

Kenn-werte bilden

Zielgrößen für Kennwerte festlegen

Regelkreise wirken in Systemen zusammen

1)Abgleich

Prozess2)4)

5)

Regelkreise sind die Grundelement des Unternehmensmanagements


Vorwort Formel Q-Fähigkeit, Januar 2005 (Auszug)

Mit unserer neuen Qualitätsstrategie VOLKSWAGEN EXCELLENCE wird die Prozess-orientierung im Konzern und auch für unsere Lieferanten mit neuem Nachdruck vorangetrieben.

VOLKSWAGEN EXCELLENCE hat dabei drei „Stossrichtungen“:• Reife Produkte (Konzeptqualität)• Robuste Prozesse (Wiederholgenauigkeit)• Excellente Kundenbetreuung (Servicequalität)

Dazu erforderlich ist eine hohe:• Prozessorientierung• Q-Methodenkompetenz

Ziel dieser Strategie ist die Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbegeisterung. Die Lieferanten sind einer der wichtigsten Faktoren. Zur Zielerreichung ist eine adäquate Vorgehensweise bei unseren Lieferanten unumgänglich. Aus diesem Grund erwartet die Volkswagen Excellence Strategie von unseren Lieferanten auch die Zielsetzung „Business Excellence“. …..

F. J. Garcia Sanz F. Schling


Werte des Volkswagen Konzerns: Basis der Zusammenarbeit


Unsere internen Maßstäbe orientieren sich konsequent

an den Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen

unserer Kunden

Wir stellen das Interesse der Kunden in den Vordergrund, damit wir das Interesse der Mitarbeiter, der Shareholder

und anderer Stakeholder erfüllen können

Persönliches Verhalten Strukturelle Unterstützung

Jeder versteht sich als Dienstleister des Kunden. Er hat das Ziel, unsere externen

Kunden und deren Bedürfnisse zu kennen und zu verstehen. Wir orientieren unser

Handeln an der Erfüllung dieser Bedürfnisse unabhängig davon, in

welcher Funktion wir tätig sind. Diese Einstellung leben wir auch gegenüber den

internen Kunden.

Der Wertbeitrag für unsere externen Kunden ist ein wichtiges Beurteilungskriterium aller

Unternehmensaktivitäten. Das umfasst Auswahl, Bezahlung und Entwicklung von Mitarbeitern und Management, sowie das

Design der zentralen Geschäftsprozesse und der Organisationsstruktur. Geschwindigkeit ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.

KUNDENNÄHE (Beispiel der Beschreibungen)


Anregungen von Lieferanten


PEP: Meilensteinbezeichnungen

PVS 0S SOP MELFDKM/LH2DDKMV1PTDE/LH1

-6 -3 0 3-12-19-24-27-31-37

PEPDSP

-46-54

PPS

-42-49

SBP

-51

POS MR

12

SerienbetreuungSerienvorbereitungSerienentwicklungKonzeptentwicklung

ProduktPlanungstart

Positionierung

StatusberichtProduktplanung

StrategischeProjektvorbereitung

ProjektDefinition

NullSerie

DatenkontrollmodellLastenheft 2

DesignentscheidLastenheft 1

MarktEinfüh-rung

ProduktionsVersuchsserie

DigitalesDatenkontrollmodell

ProjektEntscheidung

Start ofProduction

LaunchFreigabe

Virtueller1.Prototyp


PEP-Meilenstein 1

PEP-Meilenstein 2

PEP-Meilenstein 3

…

Der Reifegradspiegel im PEP

Durch Anwendung des Reifegradspiegels lassen sich Probleme frühzeitig erkennen und vermeiden

Definition Reifegradspiegel:Ein in einem Prozess festgelegter Zeitpunkt, zu welchem die zuvor vereinbarten Leistungen durch interne Lieferanten und Kunden gemeinsam gemessen und hinsichtlich Produkt- und Prozessreifegrad sowie Vollständigkeit bewertet werden.

PEP-Meilenstein 1

PEP-Meilenstein 2

PEP-Meilenstein 3

…


Basisabläufe der Fahrzeug- und Aggregateentstehung bilden die Grundlage für die Erstellung eines spezifischen Projektplans. Zeitangaben für Teilabschnitte dienen der Orientierung.

Konkrete Projektterminpläne sind im Rahmen der jeweiligen Produktprojekte spezifisch zu erstellen und abzustimmen.

Der aktuelle Projektstand wird über den Reifegradspiegel berichtet.

Die beschriebenen Abläufe werden als

Basisabläufe bezeichnet.

Dafür gilt folgendes Grundverständnis

Reihenfolge und Qualität der Meilensteine sind in den Produktprojekten einzuhalten und umzusetzen.

Reifegradspiegel und PEP

Abweichungen müssen durch dieentsprechenden

Gremien genehmigtwerden.

Grundsätzliche Vorgehensweise für den Produktentstehungsprozess


Was ist Formel Q ? Warum ist Formel Q so wichtig?

> Formel Q ist ein Regelwerksystem zur Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen dem Volkswagen Konzern und seinen Lieferanten.

> Mehr als die Hälfte eines Fahrzeuges besteht heute aus Zulieferteilen. Der Zulieferanteil wird weiter zunehmen.

> Die Vermeidung von konstruktiven und prozesstechnischen Ursachen für mögliche Fehler ist notwendig.

> Dies wird erreicht durch Intensivierung der qualitätsplanerischen Maßnahmen, verstärkten Aktivitäten in der Vorserienphase, Fehlervermeidung und Zero Defect statt Fehlererkennung.


QualitätsManagement-Vereinbarungen VW-Lieferanten

Übergeordnete Vereinbarungals Vertragsbestandteil

Bewertungssysteme und unterstützende Prozesse

1998

20032005Formel Q-Neuteile

-integral-Qualifizierungs-

Programm Neuteile„QPN“

2-Tages-Prod.Vorbereitung und Durchführung

Lieferantenbewertung

Für die kontinuierliche Verbesserung von

Qualität, Service, Preis, Logistik, Umwelt und Innovation

Ergebnis

ABC

Formel Q

Formel Q-konkret QM-Vereinbarungen zw. VW und seinen Lieferanten

Formel Q-Fähigkeit

Qualitätsfähigkeit

Lieferanten

Beurteilungsrichtlinie

Volkswagen Group Award


Inhalte der Formel Q-Bände

Formel Q konkret

• Anwendungsbereich der Formel Q-konkret QM-Vereinbarungen• Definition der Anforderungen und Verfahren

qualitätssichernder Maßnahmen• Lieferantenqualifizierung und kontinuierliche Verbesserung• Qualitätsplanung bei Lieferanten• Aktivitäten vor Serienanlauf• Serienbegleitende Qualitätsmaßnahmen.

Formel Q Neuteile• Zusammenarbeit in der Vorbereitung zur

Serienfertigung• Vorgehensweisen in der

Produktentstehungsphase zur Absicherung des Projektfortschritts

• Forderungen Volkswagen zur Produktionsprozess und Produktfreigabe (PPF)

• Erstmusterprüfungen• 2-Tages-Produktion• Bewertungssystematiken und -maßstäbe.

Formel Q Fähigkeit• Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem• Verfahren der Potenzialanalyse• Selbstaudit• Prozess- und Produktaudit• Anforderungen an die Nachweisführung (D/TLD-Teile)• Technische Revision• Methoden zur Problemanalyse.


Bezüge zu anderen Regelwerken

Gesetze

VW (über B2B)

ISO

VDA Bände

Lieferanten- spezifische Regelungen

Sonstige

FoQ - Bezüge zu anderen

Regelwerken16.01.2006 - v26

Produkthaftung

EU Konformitätserklärung

...

Formel Q

FoQ Konkret

FoQ Fähigkeit

Fo Q QPN

FoQ Produktions-mittel

B2B Regelungen

Lostik-Regelungen

Regressierung

QS-Richtlinien Logistik und CKD

Teileversandsteuerung

Software Grundanforderung

......

ISO/TS 16949:2002 Qualitätsmanagement-Systeme

DIN EN ISO 9000:2000ff Qualitätsmanagement-Systeme

DIN ISO 19011 Leitfäden für das Audit

1 Nachweisführung

2 Sicherung der Qualität von Lieferungen

3 Zuverlässigkeitssicherung

4 Sicherung der Qualität vor Serieneinsatz 0-7

5 Prüfprozesseignung

6 Audit

6.1 System

6.3 Prozess

6.5 Produkt

7 Austausch von Qualitätsdaten

18 Automotive Excellence


1. Formel Q-konkret

Formel Q-konkret ist eine übergeordnete Qualitätssicherungsvereinbarung als Vertragsbestandteil zwischen Volkswagen und seinen Lieferanten zur Sicherstellung der Qualität von Kaufteilen. Sie ergänzt die bestehenden „Einkaufsbedingungen für Produktionsmaterial“.

Der Inhalt basiert auf DIN EN ISO 9000 ff, VDA-Richtlinien und den speziellen Anforderungen des VOLKSWAGEN-KONZERNS.

Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor von Volkswagen und seinen Lieferanten wird durch eine attraktive Modellpalette auf höchstem Qualitätsniveau mit ausgezeichnetem Service und wettbewerbsfähigen Preisen erreicht.


Das Qualifizierungsprogramm Neuteile (QPN) ist ein konzernweit abgestimmtes Verfolgungssystem für Zukaufteile und soll projektbegleitend von Lieferant und QS-Abnehmer angewandt werden.

Zweck: Früherkennung von Zielabweichungen bzgl. Qualität / Termine / Kapazität

Ablauf: Der nominierte Lieferant erhält über das Volkswagen Lieferantenportal (B2B) die QPN-Software (Download-Datei) und hat diese unmittelbar nach CSC-Vergabe für die beauftragten Umfänge anzuwenden.

Vorteile für QS-Abnehmer und Lieferant: erste Projektbewertung bereits 4 KW nach CSC-Vergabe konzernweit standardisierter Ablauf und Informationsaustausch Früherkennung von Zielabweichung durch Einsatz von „Checklisten“ regelmäßige, systematische Bewertung des Projektfortschritts vereinfachte Datenbank unterstützte Projektbewertung beim Abnehmer einfache/schnelle QPN-Aktualisierung (Software)

2. Qualifizierungsprogramm Neuteile (QPN)


Struktur Qualifizierungsprogramm Neuteile

Werkzeugerstellung

Lastenheft

SOP

CSC-Entscheidung Entwickle /Serienlieferant

Baumustergenehmigung

Erstmusterprüfung

Teilebereitstellungstermin PVS

Produktionsversuchsserie

Nachbemusterung

Teilebereitstellungstermin 0-Serie 0-Serie

PVS

Produktentstehungs-Phasen Serienreife-Phasen

Stufe A Stufe FStufe B Stufe DStufe C

2-Tages-Prod

Null-Serie

B-Freigabe

Stufe E


Reifegradabsicherung für Neuteile


Priorisierung ProjektplanungBewertung

Priorität 1: Schwerpunktteil mit beson. Beobachtung -> Bewertung gemeinsam vor Ort in der Fertigungsstätte des Lieferanten.

Priorität 2: Betreuungsumfänge mit allgem. Beobachtung -> Lieferanteneigenbewertung wird nach Terminabsprache vorgestellt.

Priorität 3: Betreuungsumfänge mit Selbst-Beobachtung -> Lieferanteneigenbewertung wird zur weiteren Auswertung zugesandt

10 Punkte: Forderung voll erfüllt

5 Punkte: Forderung überwiegend erfüllt 0 Punkte: Forderung unzureichend erfüllt

Nachvollziehbarkeit

Forderungen nicht voll erfüllt. Maßnahmen erforderlich. >8,5 - <9,5.

Forderungen nicht erfüllt. < 8,5. Projektziel gefährdet.

Forderungen (überwiegend) erfüllt.Derzeit keine Probleme. >9,5.

Erreichte Punktzahl Reife = --------------------------- x 10 Mögliche Punktzahl

definierte & „neutrale“ Differenzierung

Detailabstimmung aller aktuellen und qualitätsrelevanten Projektinformationen und -termine.

Ist-Analyse

Systematik QPN

Die Priorisierung der Teile erfolgt ausschließlich durch den Abnehmer vor dem Start des Qualifizierungsprogramms Neuteile anhand festgelegter Bewertungskriterien und ist hier nur informativ dargestellt.


3. Formel Q-Fähigkeit

Lieferanten in der Automobilindustrie weisen ein QM-System nach VDA 6.1 oder ISO/TS 16949 nach.

Prozess- und Produktaudits sind Schwerpunkte der Automobilhersteller und ihrer Lieferanten. Eine Potentialanalyse wird als Vorcheck vor Vergabeentscheidungen bei unbekannten Lieferanten vorgenommen.

„Formel Q-Fähigkeit“ ist eine verbindliche Ergänzung zu „Formel Q-konkret“ mit Verfahrensbeschreibungen für die Beurteilung der Qualitätsfähigkeit von Lieferanten der VW AG.

„Formel Q-Fähigkeit“ legt Lieferanten die Qualitätsfähigkeitsforderungen von VOLKSWAGEN dar. Sie ermöglicht Selbstauditierungen des QM-Systems, der Prozesse und Produkte auf Basis international gebräuchlicher und spezieller VW-Konzernforderungen.


4. Selbstaudit

> Die Durchführung des Selbstaudits dient zum Nachweis der Qualitätsfähigkeit. Mit der stärkeren Gewichtung der Selbstauditierung messen wir im Sinne des Automotive Excellence Gedankens dem Prinzip der Selbstbewertung (Selfassessment, siehe hierzu auch VDA18) eine größere Bedeutung bei. Das Selbstaudit ist als Werkzeug der ständigen Verbesserung zu verstehen.

> Eine Selbstbewertung mit der Einstufung „A“, wird mit der Durchführung eines Volkswagen-Konzern-Prozess- und Produktaudits verifiziert

> Das Selbstaudit nach Formel Q Fähigkeit ist nicht mit den generell vorgesehenen internen Prozessaudits zu verwechseln. Es ist auf kundenspezifische Forderungen ausgerichtet und dient dazu, mit internen Augen die festgelegten Verbesserungspotentiale zu überprüfen. Dabei wird die Realisierung der speziellen Volkswagen-Konzern-Forderungen und ihre Wirksamkeit in einem angemessenen Zeitrahmen verifiziert.


5. Technische Revision


Eskal

atio

nsstu

fen

1.Stufe

2.Stufe

3.Stufe

Schwachstellenanalyse, eventuell Direktabsicherung, Info an Werk, Verbesserungsprogramm mit Lieferant

Q- Gespräch mit durchführendem Fachbereich unter Einbindung des Managements

Q- Gespräch auf Konzernebene unter Einbindung Top Management ggf. Abstufung auf „C“ möglich

TRL

Eskalationsprinzip


Der Volkswagen Konzern kann jederzeit und bei jedem Lieferanten kurzfristig eine technische Revision durchführen. Diese Vorgehensweise ist mit der Beschaffung und dem Rechtswesen abgestimmt.

ergänzende Grundsätze zur TRL:

Technische Revision Lieferanten

Die TRL ist kein Ersatz für bestehende Audit Aktivitäten sondern eine Ergänzung!


Anwendungsbereiche der Formel Q

- Potentialanalyse Prozess

- Selbstaudit- Produktaudit- Prozessaudit- TLD (Nachweisführung)- Problemanalyse- Techn. Revision

- Konzept, Planung- Realisierung- Erstbemusterung- 2 Tages Produktion

Unbekannt

bekannt

Serien-lieferant

Formel Q Fähigkeit Einzelproduktion

- Selbstaudit- Prozessaudit

Potentialanalyse Entwicklung(Entwicklungsaudit) u. Prozess

Prozessaudit Entwicklung

Formel Q Fähigkeit

Unbekannt

Bekannt

Lieferant von Maschinen /Anlagen

PrototypenhandbuchReifegradabsicherung

Entwicklungs-lieferant

Sonstige Formel Q Qualifizierungsprogramm

Neuteile (vor SOP)

Forderung aus:

An Lieferant


Zu den Vorteilen von Formel Q für Fahrzeughersteller und Zulieferer


In Deutschland wird mehr in Maschinen statt in Köpfe investiert

Entwicklung des realen Sachkapitalstocks und der Humanressourcen

Der Aufbau von Qualifikationen entwickelt sich mager

Es werden zunehmend besser qualifizierte Mitarbeiter dringend gesucht

Legende:

Jahr 1992 = 100

Sachkapital

Humanressourcen

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

95

100

105

110

115

120

Nachweis: Institut der deutschen Wirtschaft, Köln, Industrieanzeiger 6 / 2005


Einsparpotentiale durch verborgene Qualitätskosten

Traditionelle FehlerkostenErfassbar und einfach identifizierbarAber: Nur die Spitze des Eisbergs.

Garantieleistungund Kulanz

1,5 - 2%

PrüfenNacharbeitReparatur

Ausschuss2 - 3 %

Wiederhol- und Korrekturschleifen

Gebundenes KapitalPuffer- und Sicherheitsbestände

Störungen im Betriebsablauf undNutzlaufeinbußen

Projektabbrüche und -verschiebungen

LieferverzögerungenVerzögerte

Markteinführung

Konstruktionsänderungen während der Serie

Fehlende Serviceunterlagen

Zusätzliche VerlusteWeniger offensichtlich:

Entgangene Möglichkeiten

12 - 15%

Analysieren und Abstellen von Fehlern

Späte Änderungen/Konstruktionsfreigaben


Konsequenzen mangelhafter Qualität (Dr. Bernhard)


Stoßrichtung bei der Kaufteile Qualität (Dr. Bernhard)


Qualitäts-Qualitäts-FähigkeitFähigkeit

LieferantenLieferantenExcellenceExcellence

Qualitäts-Führerschein für Lieferanten des Volkswagenkonzerns


Geltungsbereich

> ist Voraussetzung für alle Konzernlieferanten

> ist international gültig

> hat weltweit für alle Lieferanten und Regionen die gleichen Anforderungen

Die Beurteilung und Qualifizierung der Lieferanten zu Produkt, Prozess und System ergibt ein Gesamtrating (A, B oder C) der Qualitätsfähigkeit und

Internationaler Fzg.-Führerschein

Rola

nd

Ass

man

n /

K-Q

S 4

2 / M

ai 2

005


Q-Ergebnisse aus Bemusterung,

Anlieferung, Weiterverarbeitung, Nutzung Prozeßaudit Produktaudit

Einstufung der QualitätsleistungA / B / C

Ziel: A - Einstufung in jedem Kriterium

Zertifikat

Qualitätsfähigkeit Qualitätsleistung

A 92 - 100 % qualitätsfähigB 82 - 91 % bedingt

qualitätsfähigC < 81 % nicht qualitätsfähig

Vetorecht im

Beschaffungsprozess

Rola

nd

Ass

man

n /

K-Q

S 4

2 / M

ai 2

005

Gesamtbewertung Formel Q


Konsequenzen von Lieferantenfehlern


Vergabestopp


Vergabeverlauf CSC


C-Einstufung


SOP

Entwicklungslieferanten

Ist

SOP

Entwicklungslieferanten

Serienlieferanten

Strategische Partner: Premium Lieferanten

Zukunft

Serienlieferanten

Serie

FMK-Klausuren

Neue Projekte

Projekt- Klausuren

Innovationen

Forum Innovation

strategisch/langfristigoperativ/kurzfristig

Lieferantenklausur: Bildung strategischer Partnerschaften


Historie B2B-Plattform


B2B Plattform, Supplier Internetportal

Dies ist ein Internetportal, in dem allen VW AG Lieferanten nach einem Onboarding Prozess Volkswagen spezifische Informationen abrufen können. Den Lieferanten werden in der Kommunikationsplattform u. a. folgende Daten zur Verfügung gestellt:

> VW AG Dokumente (z.B. Formel Q konkret, Formel Q Fähigkeit, Formel Q Integral)

> Spezifikationen (Online Normentexte),

> Qualitätsleistungsdaten (Supplier Cockpit),

> Sourcing Anfragen (ESL),

> Online-Katalog, Online-Verhandlungen (OVS),

> elektronisches Kapazitätsmanagement (eCAP)

Eine Berücksichtigung des Lieferanten bei der Auftragsvergabe kann nur erfolgen, wenn die Lieferantendatenbank (LDB) ständig aktuell gehalten wird.

( www.vwgroupsupply.com )


B2B Qualitätssicherung


Gutes Gelingen und viel Erfolg!


Vielen Dank für Ihre Interesse !

© Dr. Gerhard Wysocki – Zukunft der Automobilindustrie, Methodenkompetenz und Formel Q,, April...

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