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~ FACHBEITRÄGE IMPULSE FÜR DIE PERSONALARBEIT Cor 0 e Cu ture auf dem Ta en t s ~~;e~:~~:n testen den Cultural Fit von Bewerbern ER AUTOR . PROF. DR. MICHAEL CHRIST ~ Professor für Betriebswirtschafts- lehre, insbesondere Human Resource Management und Soziale Interaktion, Hochschule Mainz ~ [email protected] PERSONALFÜHRUNG 2/2017

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~ FACHBEITRÄGE IMPULSE FÜR DIE PERSONALARBEIT

Cor 0 eCu ture auf dem

Ta e nts ~~;e~:~~:ntestenden Cultural Fit von BewerbernER AUTOR .

PROF. DR. MICHAEL CHRIST ~Professor für Betriebswirtschafts-lehre, insbesondere HumanResource Management undSoziale Interaktion,Hochschule Mainz~ [email protected]

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~ tar e War für"So läuft das hier halt bei uns" ist in vielen Firmen die häufige Antwortauf die Frage nach dem Warum. Manchmal verbirgt sich dahinter feh-lende Einsicht oder Widerstand gegen den nötigen Wandel. Manchmalsteht dahinter auch die häufig unbewusste Anwendung und Nutzungder eigenen .Unternehrnenskultur" und manchmal ist es eine Mischungaus beidem. Die Kultur des Unternehmens offeriert eine wichtige Entlas-tungsfunktion. Die Organisationsmitglieder müssen nicht in jeder Situationimmer wieder neue Interpretations- und Verhaltensmuster entwickeln,sondern können auf kulturbasierte Routinen zurückgreifen.

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Es gibt kein Unternehmen ohne "Unternehmenskultur". Sieist immer existent und erlebbar, sie ist immer unterneh-mensspezifisch, und je nach Ausprägung beflügelt oder be-

hindert sie die Unternehmen. Sie ist die Persönlichkeit des Un-ternehmens und schlichtweg ein Erfolgsfaktor. Langzeitstudienvon Kotter und Heskett Ende der 90er-Jahre belegten dies ein-drucksvoll: Unternehmen mit einer ausgeprägten Kultur konntenihren Gewinn durchschnittlich um über 700 Prozent steigern,während Organisationen mit weniger stark ausgeprägten Kulturennur ein Prozent Gewinnanstieg verzeichneten. Vor diesem Hinter-

tung des Erfolgsfaktors "Unternehmenskultur" viele Unterneh-men ihre Kultur nicht aktiv gestalten, sondern sich einfach ent-wickeln lassen. Aber selbst in den Unternehmen, in denen dieUnternehmenswerte aufgeschrieben wurden, laufen diese oft insLeere.

GELESEN, GELACHT, GELOCHTIn Hochglanzbroschüren abgedruckt sind sie unter dem Motto"Gelesen, gelacht, gelocht" zwar informativ, aber ohne Kraft und

Sanktionskompetenz.In jedem Fall werdenso aber Chancen ver-tan. Die personalwirt-schaftlichen Hand-lungsfelder, wie Per-formance Manage-ment und Vergü-tungspolitik, Potenzi-almessung und vorallem Rekrutierung,können einen signifi-kanten Beitrag zur ak-tiven Gestaltung dergewünschten Unter-nehmenskultur leistenund damit Innovati-onskraft, Profitabili-tät und Wachstum di-rekt positiv beeinflus-

grund ist es verwunderlich, dass Führungskräfte und Mitarbeiterhäufig ihre Unternehmenskultur kaum greifbar vermitteln oderdiese lediglich anekdotenhafi: aus der jeweiligen Perspektive ge-neralisieren können.

Organisationspsychologen wie Edgar Schein oder Sonja Sack-mann haben sich mit dem Phänomen "Unternehmenskultur"beschäftigt und diese in sichtbare Artefakte (z. B. Prozesse, Struk-turen, Markenlogos) sowie in die unsichtbaren Annahmen undVerhaltensnormen der gelebten Werte unterteilt. Ihre Erkennt-nis: Die den Werten zugrunde liegenden Annahmen sind un-sichtbar, nur schwer adressierbar und daher kaum veränderbar.Vielleicht ist das der Grund, dass trotz der immensen Bedeu-

sen.

Daneben ist die Er-kenntnis wichtig, dasses nicht "die Bench-mark-Kultur" gibt -ungeachtet der Tatsa-

ehe, dass einige Kulturen deutlich leistungs-orientierter oder effektiver als andere sind.Schließlich hängt der Impact einer Unter-nehmenskultur in hohem Maße vom Markt,den Kundenwünschen und den daraus ab-geleiteten Strategien und Ausprägungen ab.Beispielsweise kann "kreatives Chaos" fürein Designerunternehmen ein effektivesKulturmerkmal sein, für eine Fluggesell-schaft sicherlich nicht. Sollen Menschen,die Flugzeuge warten, genauso denken undarbeiten wie Mitarbeiter, die Parfumdüfteentwickeln oder Mode machen?

Nach dem TrendenceGraduate Barometervon 2015 ist die Un-ternehmenskulturrelevant für über80 Prozent derVoung Professionals.60 Prozent würdensogar ein Jobangebotausschlagen, wennsie nicht kulturellzum Unternehmenpassen.

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Die Studien von Collins und Porras be-scheinigten 18 US-Unternehmen, die über50 Jahre zu den Besten ihrer Marktseg-mente zählten, keine gemeinsamen, unver-wechselbaren kulturellen Attribute. Aberalle 18 Unternehmen legten großen Wertdarauf, die oben genannten HR-Hand-lungsfelder auf der Grundlage von klaren,kulturellen Prinzipien und Überzeugungenauszuprägen. Diesen Unternehmen war zu-

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Passen wir zu Deinen Vorstellungen?

IFinde es heraus.In Deinem Job verbringst Du viel Zeit Bringst viellei~nschaft ein.Und willst Dich selbst verwirklichen.

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" Ich will wissen, wie meinneuer Arbeitgeber tickt. "

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fessionalsangeben, dass die Unternehmens-kultur relevant für sie ist, und 60 Prozentwürden sogar ein Jobangebot ausschlagen,wenn sie nicht kulturell zum Unterneh-men passen. Schaut man sich dann die Kar-riereseiten der andern 50 Prozent an, fin-det man dort häufig schwammige undhochgradig interpretationsfähige Aussagenwie "Team- oder Diversiry-Orientierung",die kaum Differenzierungsmäglichkeiten

wahrnehmen. Stellt manzudem den dort gemach-ten Versprechen zur Un-ternehmenskultur einmaldie Trendstudien zu denaktuellen Bewerbererwar-tungen vergleichend ge-genüber, drängt sich derVerdacht auf, dass dortdie Aspekte erwähnt wer-den, die zu den in denTrendstudien priorisier-ten Erwartungen der Ziel-gruppe passen.

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Finde heraus, ob unsere untemenmenskurtue Deinen Erwartungen entspricht

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Wenn dies so ist, drängensich Fragen auf: Sind diejeweiligen Kulruren wirk-lich so wie dargestellt?Oder wird nach dem Mot-to "Der Wurm muss demFisch schmecken undnicht dem Angler" verfah-ren, und man hofft, dassdie Enttäuschung der"New Hires" nachher nichtdoch zu groß sein wird?

Sind Aussagen wie "Bring Your Own De-vice" wirklich im genetischen Code desUnternehmens verankert oder nur ein "Fan-cy-Fake-Versprechen", welches hinterherdurch IT-Security-Maßnahmen, restrikti-ve Social-Media-Policies oder durch feh-lende Toleranz der Führungskräfte gegen-über ihren während der Arbeitszeit posten-den .Young Potentials" wieder "platt" ge-macht wird? Haben die Recruitingabtei-lungen wirklich die Rückendeckung desManagements, wenn sie die Bewerber mitWork-Life-Balance-Versprechen in die Un-

dem eines gemeinsam: Die Mitarbeiterwussten, was die Kultur der Firma aus-machte und wie diese aussehen sollte, undsie versuchten, Menschen mit "CulturalFit" einzustellen.

Genau hier begehen viele Unternehmenfatale Fehler. Aus der Best-Recruirers-Stu-die 2014 geht hervor, dass nur 50 Prozentder Unternehmen überhaupt Aussagen zurUnternehmenskultur machen. Dies obwohllaut dem Trendence Graduate Barometervon 2015 über 80 Prozent der Young Pro-

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ternehmen locken? Wenn dem nicht so ist,werden hier die Glaubwürdigkeit und dieUnternehmenskultur auf dem Altar des"War for Talents" geopfert.

Vielleicht ist es ja auch eine bewusste Ent-scheidung der Unrernehmensleitung, dieFirmenkultur gezielt in Richtung dieserAussagen verändern zu wollen. Dann sinddie Bewerber, die von diesen Aussagen an-gelockt werden, Teil einer groß angelegten,recruitinggetriebenen Cultural-Change- In-tervention. Und hoffentlich ist den Bewer-bern dann auch bekannt, dass sie als "Cul-tural Aliens" in diesen Unternehmen ge-oder missbraucht werden.

Unehrlichkeit oder falsche Beschreibungder Unternehmenskultur hilft aber wederder Firma, sich in Richtung einer strate-gieunterstützenden Unternehmenskulturkonsequent weiterzuenrwickeln, noch hilftes den Bewerbern. Letztere erkennen raschihre Deplatziertheir, ziehen weiter, müs-sen, weil sie wegen fehlendem "ChemistryFit" nicht den Erwartungen entsprechen,gehen oder - noch schlimmer - bleiben alsTeil der großen Disengagement-Gruppeim Unternehmen "kleben".

UNTERNEHMENSKULTURGREIF- UND STEUERBAR MACHEN

Es sind neben baulichen Cestalrungsmög-Iichkeiten, Kommunikations- oder Office-Konzepten vor allem die HR-Handlungs-felder, die zum aktiven Management derUnternehmens kultur beitragen. Im Kerndieser Felder steht häufig ein betrieblichesKornperenzmodell, welches integraler Be-standteil von Performance- und T alentrna-nagemententscheidungen ist und damitVergütungs-, Karriere- oder Rekrutierungs-entscheidungen direkt beeinflusst.

Wie kann ein solches Kompetenzmodellim Sinne der eingangs genannten strate-gieunterstü tzenden Unternehmenskulturhergeleitet und eingesetzt werden? DieKompetenzforschung kennt mehrere Hun-

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DGFP // AusbildungArbeitsrechtliches Know-howfür HR-Businesspartner20.-24.03.2017 in Hamburg20.-24.11.2017 in München

HR-Businesspartner müssen das arbeitsrechtliche Hand-werkszeug für die täglichen Anforderungen im Unternehmenbeherrschen und dieses in der Zusammenarbeit mit Führungs-kräften anwenden können. Hierfür ist neben praxisorientier-ten Arbeitsrechts-Kenntnissen eine professionelle Kommuni-kation erforderlich. Die erfahrenen Trainer dieser modularenAusbildung vermitteln Ihnen Lösungswege für den Umgangmit typischen Personal-Situationen. Zudem trainieren Sie inFallübungen und Rollenspielen Ihr Kommunikationsverhalten,damit Sie Ihr arbeitsrechtliches Know-how optimal im Unter-nehmen umsetzen können.

InhalteModul I HR in der Rolle als Businesspartner

Modul II Praktische Personalarbeit I:Vom Recruiting bis zur Vertragsbeendigung

Modul III Praktische Personalarbeit 11:Schwerpunkt Leistungsmanagement

Modul IV HR-Businesspartner: strategische Beratungbei der Entwicklung und Umsetzung vonUnternehmensstrategien im Dialog mit einemHR-Businesspartner,Tipps aus der Praxis

Prüfung

Dauer 5 Tage

Online-Code A12

KontaktDeutsche Gesellschaft für Personalführung eVFon 069 713785-200, E-Mail [email protected]

dert verschiedene Kompetenzen. Es gilt, durch eine gezielteÜberführung dieser Einzelkompetenzen in eine Bewertungs-matrix mit den Achsen "Beitrag zur Zielkultur" und "Bei-trag zur Geschäftsstrategie" hieraus eine für das Unterneh-men relevante Auswahl zu treffen. Dabei wird entschieden,welchen Mehrwert Einzelkompetenzen, wie T eamplay oderDurchsetzungsfähigkeit, Intercultural Awareness oder Agili-ry, zur strategieunterstützenden Unternehmenskultur leisten.Wird der Beitrag der Einzelkompetenz aufbeiden Dimensi-onen als "hoch" eingestuft, gilt es diese anhand konkreterVerhaltensanker zu operationalisieren und damit greif- undverstehbar zu machen. Das so entstandene werte- und stra-tegiebasierte Kompetenzmodell findet nun seinen Platz inJobprofilen und macht damit klar, welche Kompetenzen inwelcher Ausprägung in den jeweiligen Aufgaben gefordertsind. Der Vergleich dieses Sollprofils mit der gezeigten Mit-arbeiterleistung kann für Potenzial- oder Leistungsmessung,für Gehaltsanpassungsprozesse oder extern für Stellenaus-schreibungen und Bewerbermatching verwendet werden. Esdurchdringt über diverse HR-Prozesse das gesamte Unter-nehmen und wird so mehrmals im Jahr zum Gegenstand-teilweise konfliktärer - Diskussionen zwischen Führungskraftund Mitarbeiter. Die Unternehmenskultur wird somit an-fass-, besprech- und vor allem sanktionierbar.

MARKENBOTSCHAFTERFÜR DAS UNTERNEHMEN

Mitarbeiter mit passenden Eigenschaften und Verhalten wer-den belohnt - monetär und karriereseitig. Ein wertetragen-der Erfolgstypus bildet sich heraus und sorgt als "Marken-botschafter" auch auf dem Arbeitsmarkt dafür, dass vermehrtBewerber mit "Cultural Fit" vom Unternehmen angespro-chen und im anderen Fall abgestoßen werden.

Nur sehr wenige Unternehmen wie Haniel oder die DöhlerGmbH in Darmstadt intensivieren diese externe Strategie,indem sie "Cultural-Fit-Tests" auf ihren Karriereseiten an-bieten. So bietet die Döhler-Karriereseite einen differenzier-ten Fit-Test für vier verschiedene Zielgruppen an, vom Schü-ler bis zum Professional. Die potenziellen Bewerber werdendurch unterschiedliche "Critical Incidents" geführt und mitverschiedenen Handlungsalternativen konfrontiert. Sie kön-nen dann ihre persönliche Verhaltenspräferenz mit der aufden Firmenwerten basierten, kulturkompatiblen. "gewünsch-ten" Vorgehensweise vergleichen und damit feststellen, obsie zur Firma passen beziehungsweise ob Döhler zu ihnenpasst. Im Fall der Nicht-Passung wird explizit darauf hinge-wiesen, die Bewerbung zu überdenken. Interessenten, diesich nach ihrem Test bewerben und zu Interviews eingela-

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den werden, bringen regelmäßig ihre dort gemachten Er-fahrungen, aber auch Konflikte mit in die Bewerbergesprä-ehe, Dies führt dazu, dass der kulturelle Fit auch im Inter-view maßgeblich Teil der Passungsfrage wird.

Vordergründig liegt die damit verbundene, bewusste Ein-engung des Bewerbermarktes im direkten Widerspruch zur,,Anbiederungs- und Treibnetzstrategie" vieler anderer, durch-aus erfolgreicher Unternehmen. Dies mag daran liegen, dassdort ein bewusstes Kulturmanagement nicht auf der Agen-da steht oder KPIs, wie Attractiveness, Zahl der Bewerber,Time to Hire und nicht "Best Cultural Fit" zur Effizienz-bewertung der Recruitingabteilungen herangezogen werden.Eine Effektivitätskennzahl, etwa Anteil der "New Entries",die nach einem Jahr auf Grundlage eines kulturbasiertenKompetenzmodells als "Good Fit" oder besser eingestuftwerden, könnte hier mehr Klarheit schaffen, würde aber dieExistenz eines aktiven Wertemanagements und eines sol-chen Modells voraussetzen.

Aber kann oder darf ein Unternehmen auf ein solches über-haupt verzichten, wenn Studien die immense Bedeutungdes "Cultural Fit" für den Erfolg des Individuums und densignifikanten Beitrag eines aktiven Kulturmanagements zumUnternehmenserfolg eindeutig belegen? Wie kann dieser"Cultural Fit" - von den meisten zwar als bedeutsam undrelevant erklärt - belegt werden, wenn die Zielfirmenkulturnicht beschrieben und als Auswahlktiterium nicht systema-tisch in die Bewerberprozesse integriert ist? Ist die Gefahrdann nicht groß, dass "Cultural Fit" letztlich nur als persön-liche Passung zwischen dem jeweils handelnden Hiring Ma-nager und dem Bewerber (missjverstanden wird?

Fakt ist, dass dann zwar von "Cultural Fit" gesprochen unddie Suggestion eines aktiven Kulturmanagements erzeugtwird, aber genau das Gegenteil passiert: die beliebige Frag-mentierung der Unternehmenskultur basierend auf indivi-duellen Einschätzungen und Anekdoten - womit wir wie-der beim Anfang dieses Artikels wären. Und sollten die indiesem Artikel gemachten Überlegungen am Bewerbermarktbekannt werden, werden selbstbewusste Bewerber gezielteFragen nach den Firmenwerten und den Belegen dafür stel-len. Damit wird der Druck auf die Recruitingabteilungenzunehmen, die Firmenwerte authentisch und transparentextern aufzuzeigen. Die Personalverantwortlichen werdendann ebenso aufgerufen sein, die Firmenwerte im Sinne einesaktiven Kulturmanagements in die HR-Handlungsfelder ih-res Unternehmens zu integrieren und damit glaubhaft undsanktionierbar zu machen. Dies wäre allen Beteiligten zuwünschen .•

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DGFP // AusbildungPersona Icontroll i ngStart: 16.03.2017 in Frankfurt am Main

07.09.2017 in Düsseldorf

Aufbauend auf den Grundlagen des Personalcontrollingsentwickeln Sie eine unternehmensspezifische Steuerungs-systematik und setzen diese in Ihrer betrieblichen Praxisum. Sie gewinnen einen umfassenden Überblick über diezentralen Themen und Instrumente des Personalcon-trollings. Über den richtigen Aufbau einer Reportingstruk-tur können Sie Geschäftserfordernisse zielgruppenadäquataufbereiten und präsentieren. Auf dieser Basis beraten SieGeschäftspartner und bereiten Entscheidungen vor.

InhalteModul I Ziele des quantitativen Personalcontrollings

Modul II Qualitatives Personalcontrolling & Datenanalyse

Modul III Risikomanagement & Personalkosten-Controlling

Modul IV Leistungssteuerung von PersonalbereichenPortfoliomanagement und Prozessmanagement

Prüfung

Dauer9 Tage, 2 Prüfungstage

Preis5083, - € (Mitglieder der DGFP eV)5980, - € (Nichtmitglieder)(inkl. Mittagessen, Pausengetränke und Arbeitsunterlagen)

Online-Code A05

KontaktDeutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.Fon 069 713785-200, E-Mail [email protected]

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