1

Το ‘επιστημονικό’ Management του Frederick Winslow Taylor

Ποιο πρόβλημα θα έλυνε; Ο Taylor πίστευε ότι οι εργάτες σπάνια δούλευαν με την ταχύτητα που πραγματικά μπορούσαν γιατί (σύμφωνα με τον Taylor):

• Πίστευαν ότι η αύξηση του προϊόντος θα τους οδηγήσει στην ανεργία

• Ο ελλιπής έλεγχος του management άφηνε περιθώρια για αργή εργασία

• Η μέθοδος υλοποίησης της εργασίας είχε εναποτεθεί στους εργάτες που έχαναν το χρόνο τους χρησιμοποιώντας ανεπαρκείς πρακτικούς κανόνες.

Σκοπός του έργου του Taylor ήταν η αύξηση της απόδοσης μέσω του προσεκτικού σχεδιασμού των κινήσεων των εργατών. Για την επίτευξη αυτού του στόχου θα έπρεπε να γίνει από ειδικούς η περιγραφή του άριστου (‘one and best way’) τρόπου εκτέλεσης κάθε εργασίας.

Η λύση που πρότεινε ο Taylor και που η εφαρμογή της απαντάται και σήμερα σε όλες τις γραμμές παραγωγής, απέβλεπε στα εξής:

• Αύξηση της απόδοσης (efficiency) των λειτουργιών της επιχείρησης, μέσω της αύξησης του προϊόντος ανά εργάτη και της μείωσης της υπο-εργασίας (under-working). Το τι θα κάνει κάθε εργάτης σχεδιάζεται από το management. Έτσι η διαδικασία της παραγωγής βρίσκεται κάτω από τον απόλυτο έλεγχο του management.

• Τυποποίηση (standardisation) της διαδικασίας της εργασίας μέσω της διαίρεσης μιας δουλειάς σε μικρότερα στενά σχετιζόμενα καθήκοντα. Ο ορισμός αυτών των επιμέρους καθηκόντων καθορίζεται από ‘ειδικούς’.

• Πειθαρχία (discipline), με την καθιέρωση ιεραρχίας και την εισαγωγή ενός συστήματος που θα επέτρεπε σε όλες τις αποφάσεις του management να υλοποιηθούν. Η πειθαρχία εξασφαλίζεται μέσα από τον αυστηρό έλεγχο της διαδικασίας της εργασίας.

Τα καθήκοντα των managers στο management του Taylor είναι τα εξής:

• Το management θα πρέπει να σχεδιάζει τη δουλειά (‘science of work’) και οι εργάτες την εκτελούν

• Επιστημονική (!?) επιλογή του προσωπικού με κριτήριο την καταλληλότητα για τη δουλειά (προσαρμογή των σωματικών χαρακτηριστικών στην εργασία) παρά τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας.

• Ο όρος ‘επιστημονικό’ πιο πολύ αναφέρεται στην προσεκτική και λεπτομερή ανάλυση της εργασίας (άρα ο όρος συστηματική μελέτη και όχι επιστήμη είναι αυτό που στην πραγματικότητα εννοείται). Ο Taylor πίστευε ότι η προσέγγισή του θα οδηγούσε σε σχέσεις συνεργασίας ανάμεσα στο management και τους εργάτες

Οι αρχές του επιστημονικού management

� Σαφής διάκριση καθηκόντων μεταξύ management και εργατών

� ‘Επιστημονική’ επιλογή και εκπαίδευση των εργατών

2

� Ανάπτυξη της ‘επιστήμης’ της συγκεκριμένης εργασίας με κανόνες, αρχές και νόμους που θα αντικαθιστούσαν τις πρακτικές μεθόδους που χρησιμοποιούντο μέχρι τότε.

� Συνεργασία με τους εργάτες για να συνεργαστούν στην διαδικασία ανάπτυξης της ‘επιστήμης’ της κάθε εργασίας. Παροχή κάποιων οικονομικών κινήτρων.

…τα οφέλη που θα απέφερε ‘‘Η μεγάλη επανάσταση που πραγματοποιείται στη προσέγγιση των δύο μερών (εργασία και διοίκηση) όταν εφαρμόζεται το επιστημονικό management είναι ότι αμφότερα τα μέρη σταματούν να έχουν τη προσοχή τους στην διανομή του πλεονάσματος (division of surplus)…και την στρέφουν στην αύξησή του μέχρις ότου αυτό να γίνει τόσο μεγάλο ώστε να υπάρχει αρκετός χώρος για μια μεγάλη αύξηση των μισθών για τους εργάτες και μια εξίσου μεγάλη αύξηση των κερδών για τον κατασκευαστή”(Taylor, 1911)

Τι είναι η δομή των επιχειρήσεων Σύμφωνα με τον Mullins «η δομή είναι το σχέδιο των σχέσεων μεταξύ θέσεων του οργανισμού και μεταξύ μελών του οργανισμού. Σκοπός της υφιστάμενης δομής είναι η κατανομή της εργασίας μεταξύ των μελών του οργανισμού, καθώς επίσης και ο συντονισμός των δραστηριοτήτων τους έτσι ώστε να κατευθύνονται προς την υλοποίηση των στόχων του οργανισμού. Η δομή καθορίζει καθήκοντα και ευθύνες, εργασιακούς ρόλους και σχέσεις καθώς και κανάλια επικοινωνίας. Η δομή κάνει δυνατή την ύπαρξη της διαδικασίας της διοίκησης και δημιουργεί ένα πλαίσιο τάξης και ροής εντολών μέσω του οποίου μπορούν να προγραμματιστούν, να οργανωθούν να ελεγχθούν και να κατευθυνθούν οι δραστηριότητες του οργανισμού» (Mullins. I., 1996, Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing: London, p.332) Δύο ορισμοί για την οργανωσιακή δομή: Ο ορισμός του Peter Drucker αντικατοπτρίζει αυτό που θα ονόμαζε κανείς μονιστικό (unitary) τρόπο σκέψης ενώ ο ορισμός του Open University αντιστοιχεί στην λεγόμενη πλουραλιστική αντίληψη. Σύμφωνα με τον Henry Mintzberg υπάρχουν δύο αντιτιθέμενες αλλά βασικές απαιτήσεις μέσα σε κάθε επιχείρηση. Η πρώτη είναι η εξειδίκευση της εργασίας και

Η Δομή είναι ένα μέσο για την

επιτυχία των στόχων και του

αντικειμενικού σκοπού ενός

οργανισμού (Drucker,

1974,HBR Jan-Feb)

Είναι ο βαθμός στον οποίο και οι τρόποι

με τους οποίους τα μέλη των οργανισμών

περιορίζονται και ελέγχονται καθώς και

ο τρόπος με τον οποίο κατανέμονται οι

δραστηριότητες, οι ευθύνες και οι οργανωσιακές διαδικασίες και

κανονισμοί (Open University, People in

Organisations, course book 1974)

3

η δεύτερη ο συντονισμός των επιμέρους δραστηριοτήτων έτσι ώστε η επιχείρηση να επιτυγχάνει τους στόχους της (παραγωγή και διάθεση προϊόντων ή υπηρεσιών).

Η δομή ενός οργανισμού μπορεί να ορισθεί σαν το σύνολο των τρόπων με τους οποίους η εργασία (labour) διαιρείται σε συγκεκριμένα καθήκοντα και των τρόπων με τους οποίους αυτά τα καθήκοντα συντονίζονται.

Η δομή ενός οργανισμού διαφέρει από την δομή ενός άλλου, ακόμα και στην περίπτωση που οι δυο οργανισμοί παράγουν παραπλήσια προϊόντα. Υπάρχει όμως, ένας μικρός αριθμός βασικών οργανωσιακών τύπων (configurations) που απαντώνται στις επιχειρήσεις. Η οργανωσιακή δομή μιας συγκεκριμένης επιχείρησης θα είναι εφαρμογή (μια ειδική περίπτωση) ενός από αυτά τα πέντε βασικά οργανωσιακά σχήματα. Οι πέντε τύποι δόμησης των επιχειρήσεων

1. Η απλή δομή 2. η μηχανιστική γραφειοκρατία 3. η επαγγελματική γραφειοκρατία 4. η διοικητική κατάτμηση 5. adhocracy (δομή των περιστάσεων)

Η απλή δομή: Η απλή δομή συναντάται συνήθως σε μικρές οικογενειακές επιχειρήσεις. Οι επιχειρήσεις αυτές έχουν εξαιρετικά περιορισμένη τεχνοδομή και υποστηρικτικό προσωπικό. Υπάρχει μικρή εξειδίκευση εργασίας, χρήση προγραμματισμού, εκπαίδευσης ή οργανωμένης διαπραγμάτευσης με τρίτους. Ο κύριος συντονιστικός μηχανισμός που χρησιμοποιείται είναι η άμεση επίβλεψη. Η λήψη αποφάσεων είναι κεντροποιημένη και ουσιαστικά ανήκει στα χέρια του ιδιοκτήτη. Βασίζεται κυρίως στην επιχειρηματικότητα και την άμεση επιρροή του ιδιοκτήτη ενώ η επένδυση για ανάπτυξη νέων προϊόντων ή υπηρεσιών είναι περιορισμένη. Η μηχανιστική γραφειοκρατία: Λειτουργεί με απόλυτα επίσημες διαδικασίες, επικοινωνία, χαρακτηρίζεται από πολυπληθείς ομάδες, κεντροποιημένη λήψη αποφάσεων, σαφή διάκριση ανάμεσα σε προσωπικό και διοίκηση, και μια περίπλοκη διοικητική δομή. Στον λειτουργικό πυρήνα συναντάει κανείς μια εξαιρετικά ορθολογιστική ροή της εργασίας που χαρακτηρίζεται από απλά επαναλαμβανόμενα λειτουργικά καθήκοντα, εξειδίκευση εργασίας και τυποποίηση της διαδικασίας της εργασίας. Ο ρόλος των μεσαίων στελεχών είναι να χειρίζονται με επιτυχία τις διαφωνίες που προκύπτουν ανάμεσα στους εργάτες της ομάδας τους, να επικοινωνούν με τους ειδικούς της τεχνοδομής έτσι ώστε να συμπεριλαμβάνουν τις παρατηρήσεις τους στην λειτουργία της ομάδας τους και να υποστηρίζουν την ροή των εντολών από πάνω προς τα κάτω. Η τεχνοδομή αποτελεί ένα σημαντικό μέρος στις μηχανιστικές γραφειοκρατίες. Αυτοί που συμμετέχουν στην τεχνοδομή είναι μηχανολόγοι που ασχολούνται με τον σχεδιασμό της γραμμής παραγωγής. Την θέσπιση των κριτηρίων ποιότητας, ειδικοί της διοίκησης που ασχολούνται με θέματα εκπαίδευσης και διοίκησης του προσωπικού, σχεδιαστές των συστημάτων πληροφορικής, λογιστές, ειδικοί της έρευνας αγοράς. Τα μέλη της

4

τεχνοδομής χαρακτηρίζονται από την μεγάλη ανεπίσημη ισχύ που έχουν μέσα στον οργανισμό. Η στρατηγική κορυφή περιλαμβάνει τα ανώτατα στελέχη που ασχολούνται με τα θέματα των μικρορυθμίσεων της γραφειοκρατικής μηχανής. Αυτό δείχνει ότι οι μηχανιστικές γραφειοκρατίες είναι μηχανισμοί που αποβλέπουν στην υψηλή επίδοση παρά στην επίλυση προβλημάτων. Η στρατηγική σχεδιάζεται από την στρατηγική κορυφή, ενώ μεγάλη έμφαση δύνεται στον ακριβή προγραμματισμό. Στις μηχανιστικές γραφειοκρατίες η δύναμη βρίσκεται στα χέρια της στρατηγικής κορυφής. Οι μηχανιστικές γραφειοκρατίες αποτελούν την πιο συνηθισμένη μορφή δόμησης πιο ώριμων επιχειρήσεων και φαίνεται να είναι αποδοτική στην περίπτωση που ο οργανισμός δραστηριοποιείται σε ένα απλό και μάλλον σταθερό περιβάλλον. Ο τρόπος εργασίας στην μηχανιστική δομή χαρακτηρίζεται από απλά και επαναλαμβανόμενα καθήκοντα που πρέπει να υλοποιούνται με ακρίβεια και σε προκαθορισμένο χρόνο. Αυτό σημαίνει ότι η εργασία γίνεται μονότονη και οι άνθρωποι αντιμετωπίζονται σαν απλά μέσα για την επίτευξη του τελικού σκοπού που δεν είναι άλλος από την παραγωγή του προϊόντος ή την παροχή της υπηρεσίας. Η κεντροποιημένη δομή των μηχανιστικών γραφειοκρατιών τις κάνει να είναι λίγο προσαρμοστικές στις αλλαγές του περιβάλλοντος. Στις σύγχρονες αντιλήψεις του management πιστεύεται ότι η μηχανιστική γραφειοκρατία θα πρέπει να μετατραπεί σε πιο ευέλικτες λειτουργικές δομές. Παρόλα αυτά το κύριο πρόβλημα φαίνεται να είναι η αντίθεση ανάμεσα στην ανάγκη για αποτελεσματικότητα και την ικανοποίηση των ανθρώπων. Η δημοκρατικοποίηση της γραφειοκρατίας δεν φαίνεται να απαλείφει αυτή την βασική αντίθεση. Η επαγγελματική γραφειοκρατία: Αυτός ο τύπος δομής συναντάται κυρίως σε πανεπιστήμια, σχολεία και νοσοκομεία. Ο συντονισμός ανάμεσα στα μέλη του λειτουργικού πυρήνα βασίζεται στην τυποποίηση των ικανοτήτων. Για τον λόγο αυτό οι επαγγελματικές γραφειοκρατίες απασχολούν κατάλληλα εκπαιδευμένους επαγγελματίες και τους δίνουν σημαντικό έλεγχο για την δουλεία που κάνουν. Κάθε μέλος του λειτουργικού πυρήνα γνωρίζει πάνω κάτω τι κάνουν οι συνάδελφοί του. Η γραφειοκρατική πλευρά της δομής επιβάλλει μια σειρά από διαδικασίες που υλοποιούνται. Αντίθετα όμως από τις μηχανιστικές γραφειοκρατίες τα standards προκύπτουν εκτός της δομής, για παράδειγμα από κυβερνητικές επιτροπές ή επαγγελματικές ενώσεις. Σε αντίθεση με τις μηχανιστικές γραφειοκρατίες που βασίζονται στη δύναμη της ιεραρχίας οι επαγγελματικές γραφειοκρατίες στηρίζονται στην δύναμη της ικανότητας. Η διοικητική κατάτμηση: Αυτή η μορφή διοικητικής οργάνωσης συναντάται στις μεγάλες ιδιωτικές επιχειρήσεις που έχουν δραστηριότητες σε διάφορες χώρες. Για παράδειγμα μια εταιρία πετρελαιοειδών έχει διυλιστήρια σε όλη την Ευρώπη, πηγάδια εξόρυξης στις Αραβικές χώρες και το κέντρο διοίκησης του συνόλου αυτών των επιχειρήσεων στο Λονδίνο. Στην μορφή της τμηματοποιημένης διοίκησης ο συνολικός οργανισμός περιλαμβάνει ένα πλήθος από σχετικά αυτόνομες επιχειρήσεις που καθεμιά από αυτές μπορεί για παράδειγμα να είναι μια μηχανιστική γραφειοκρατία. Μπορεί λοιπόν κανείς να διακρίνει τα παρακάτω μέρη:

5

Μονάδες (divisions)

Κεντρική διοίκηση (headquarters) Κάθε μονάδα έχει τις δικές τις δραστηριότητες αγοράς πρώτων υλών, κατασκευής, διάθεσης προϊόντων για το συγκεκριμένο κομμάτι της αγοράς (ενδεχομένως χώρα) που θέλει να εξυπηρετήσει. Η δομή καθεμιάς από τις μονάδες μπορεί να είναι οποιαδήποτε από τις άλλες τέσσερις οργανωσιακές δομές. Συνήθως για την καλύτερη αποδοτικότητα η επιμέρους μονάδες είναι μηχανιστικές γραφειοκρατίες, για καθεμιά από τις οποίες η κεντρική διοίκηση έχει θέσει ένα σύνολο από ποσοτικοποιημένους και μετρήσιμους στόχους. Η κεντρική διοίκηση έχει τον κύριο έλεγχο και αποφασίζει για τα εξής θέματα:

Αποφάσεις στρατηγικού τύπου. Π.χ., άνοιγμα νέων δραστηριοτήτων, ή κλείσιμο παλαιών.

Συνολικός οικονομικός έλεγχος.

Έλεγχος απόδοσης των λειτουργιών των μονάδων.

Πρόσληψη ή μετακίνηση διοικητικών στελεχών για τις μονάδες.

Καταγραφή της επίδοσης κάθε μονάδας.

Διοίκηση υποστηρικτικών δραστηριοτήτων και υπηρεσιών προς τις μονάδες, π.χ. υποστήριξη σε θέματα διαχείρισης οικονομικών, νομικών θεμάτων κλπ.

Αποφάσεις που αφορούν θέματα έρευνας και ανάπτυξης για νέα προϊόντα, διαδικασίες ή υπηρεσίες.

Η υιοθέτηση αυτής της μορφής οργάνωσης ευνοείται από την ανάγκη των μεγάλων επιχειρήσεων να εξυπηρετήσουν ή απλά να δραστηριοποιηθούν σε αγορές που διαφέρουν μεταξύ τους. Η τεχνική υποδομή βοηθάει την τυποποίηση και κατά συνέπεια διευκολύνει τις οικονομίες κλίμακας. Δομή κατά περίσταση (adhocracy): Χαρακτηρίζει επιχειρήσεις στις οποίες η εργασία παρουσιάζει ελάχιστη τυποποίηση και μη προβλεψιμότητα (π.χ. διαφημιστικές εταιρίες, εταιρίες συμβούλων, τμήματα έρευνας επιχειρήσεων κλπ.). Η δομή προσαρμόζεται στις ανάγκες του έργου που πρέπει να υλοποιηθεί. Οι άνθρωποι που συμμετέχουν σε αυτές χαρακτηρίζονται από υψηλή εξειδίκευση και γνώση του αντικειμένου τους, ενώ η επιτυχία της εργασίας βασίζεται σε μεγάλο βαθμό στην αμοιβαία προσαρμογή. Παράδειγμα τέτοιου τύπου δομής θα ήταν τα τμήματα έρευνας και ανάπτυξης, οι ερευνητικές ομάδες σε ινστιτούτα, ή τα δημιουργικά τμήματα διαφημιστικών εταιριών. Η στρατηγική δεν διαμορφώνεται με ένα συστηματικό τρόπο αλλά μάλλον προκύπτει (αναδύεται) από τις δραστηριότητες του οργανισμού. Η δομή των περιστάσεων ενδείκνυται στην περίπτωση οργανισμών που δραστηριοποιούνται σε ένα δυναμικό και περίπλοκο περιβάλλον. Η επιβίωση του οργανισμού σε τέτοιες συνθήκες επιτυγχάνεται μέσα από την αποκέντρωση των αποφάσεων και τον γρήγορο ανασχηματισμό για την ανταπόκριση στις απαιτούμενες αλλαγές. Η μηχανιστική και η οργανική δομή Σύμφωνα με τους Burns & Stalker (Burns T & Stalker, GM, (1961), The management of Innovation, Tavistock: London) υπάρχουν δυο αντίθετα συστήματα διοικητικής

6

δομής και πρακτικής: το μηχανιστικό και το οργανικό. Η δομή ενός οργανισμού ή επιχείρησης μπορεί να δανείζεται στοιχεία από το ένα και το άλλο σύστημα. Τα χαρακτηριστικά του μηχανιστικού συστήματος είναι τα παρακάτω:

καθορισμός των καθηκόντων

αυστηρά καθορισμένες υποχρεώσεις, ευθύνες και μέθοδοι

σαφής ιεραρχική δομή

γνώση συγκεντρωμένη στην κορυφή της ιεραρχίας

τάση για κατακόρυφη ολοκλήρωση

χρήση οδηγιών και αποφάσεων της διοίκησης σχετικά με τις μεθόδους εργασίας

επιμονή στην αφοσίωση στον οργανισμό και την υπακοή στους προϊσταμένους

Τα χαρακτηριστικά του οργανικού συστήματος είναι τα παρακάτω:

προσαρμογή και διαρκής επαναπροσδιορισμός των καθηκόντων

δικτυακή δομή

τεχνική και άλλη γνώση που διαχέεται σε όλο τον οργανισμό

υψηλή γνώση δεν συμπίπτει απαραίτητα με υψηλή ιεραρχική θέση

οριζόντια επικοινωνία που βασίζεται στην συμβουλή παρά στην εντολή

σημασία της προσωπικής συμβολής του καθενός

αφοσίωση στο κοινό καθήκον του οργανισμού

σημασία της συνεισφοράς της ειδικής γνώσης και εμπειρίας Διαγραμματικά οι δυο τύποι οργανισμών φαίνονται παρακάτω:

ΜΗΧΑΝΙΣΤΙΚΟ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟ ΣΤΟΙΧΕΙΟ ΟΡΓΑΝΙΚΟ

Υψηλή Εξειδίκευση Χαμηλή, όχι σοβαρή διάκριση

Μεγάλη Τυποποίηση Λίγη, τα άτομα προσδιορίζουν τις μεθόδους

Στο μέσον Κατεύθυνση Στις επιτυχίες

Από τον προϊστάμενο

Επίλυση αντιθέσεων Αλληλεπίδραση

Βασισμένη στην ιεραρχία

Έλεγχος και επικοινωνία Βάσει κοινού στόχου, ευρεία

Στην κορυφή του οργανισμού

Θέση υπεροχής Όπου υπάρχει ικανότητα και γνώση

Κατακόρυφη Αλληλεπίδραση Οριζόντια

Κατεύθυνση και εντολές

Περιεχόμενο επικοινωνίας Συμβουλή, πληροφόρηση

Στον οργανισμό Πίστη Στην ομάδα και το έργο

Από την διοικητική θέση

Κύρος Από την προσωπική συνεισφορά

7

Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ Πολλοί ερευνητές τονίζουν τον ρόλο των πολιτισμικών διαφορών για να εξηγήσουν τις διαφορές που εμφανίζονται στο management που ασκείται στις διάφορες χώρες. Σύμφωνα με τον Geert Hofstede, «δεν υπάρχουν στοιχεία που να αποδεικνύουν ότι οι κουλτούρες των σημερινών γενεών στα διάφορα κράτη συγκλίνουν προς έναν τύπο κουλτούρας» (Hofstede, 1990: 17) (Hofstede G, (1990), ‘The cultural relativity of Organizational practices and theories’, in DC Wilson and RH Rosenfeld (eds): Managing Organizations: Text, Readings and Cases. Mc Graw Hill: London). Οι θεωρητικοί της κουλτούρας όπως ο Hofstede θεωρούν ότι οι πολιτιστικές επιρροές παίζουν σημαντικό ρόλο στον τρόπο με τον οποίο συμπεριφέρονται οι εργαζόμενοι στους οργανισμούς και ότι η εισαγωγή της τεχνολογίας παράγει μόνο επιφανειακές ομοιότητες. Η κουλτούρα είναι από μόνη της ως έννοια εξαιρετικά δύσκολο να αποσαφηνιστεί, και μπορεί να σημαίνει διαφορετικά πράγματα. Το περιεχόμενο του όρου περιλαμβάνει την έκφραση μέσα από τις τέχνες και άλλα δημιουργικά μέσα φτάνοντας μέχρι κοινωνικές αντιλήψεις περί ιστορίας και πνευματικότητας. Ο ορισμός που ακολουθεί είναι αυτός που διατύπωσαν οι Kroeber και Kluckhohn:

Η κουλτούρα αποτελείται από πρότυπα συμπεριφοράς, εμφανή και υπονοούμενα, που αποκτήθηκαν και μεταφέρθηκαν με σύμβολα….Ο βασικός πυρήνας της κουλτούρας αποτελείται από παραδοσιακές (π.χ. ιστορικά αντληθείσες και επιλεχθείσες) ιδέες και ειδικά από τις αποδιδόμενες σε αυτές αξίες. Τα πολιτιστικά συστήματα μπορούν αφενός να θεωρηθούν ως προϊόντα δράσης, αφετέρου ως προϋποτιθέμενα στοιχεία μελλοντικής δράσης. (Kroeber και Kluckhohn, 1952, παράθεση στον Adler, 1986)

Οι προσπάθειες μέτρησης (ποσοτικής έκφρασης) των διαφόρων συμπεριφορών που παρατηρούνται στους ανθρώπους είναι αρκετά δύσκολες και ενδεχομένως αμφισβητήσιμης αποτελεσματικότητας και αξίας. Κατά πόσο είναι εφικτό οι πολιτιστικές αξίες του ερευνητή που διεξάγει μια τέτοια έρευνα, να μην επηρεάσουν το αποτέλεσμα της έρευνας; Πως μπορεί να μελετηθεί ‘ουδέτερα’ ένας πολιτισμός ή κάποιες αξίες; Η έρευνα του Hofstede (Hofstede G., (1991, Cultures and Organizations, software of the mind, Berkshire: McGraw-Hill) Κάθε άτομο έχει αναπτύξει έναν τρόπο σκέψης και κατανόησης του κόσμου, που στο έναν ή τον άλλο βαθμό επιδρά στις δραστηριότητες του. Ένα μεγάλο μέρος του τρόπου σκέψης ενός ανθρώπου έχει ήδη καθοριστεί από τα χρόνια της παιδικότητας μιας και σε αυτά τα χρόνια ένα άτομο είναι πιο επιδεκτικό στη μάθηση και τη μίμηση. Η μετατόπιση σε ένα νέο σύνολο αντιλήψεων ή η μεταβολή του τρόπου σκέψης προϋποθέτει την απο–μάθηση των παλαιότερων αντιλήψεων πράγμα που είναι ιδιαίτερα δύσκολο όταν συμβαίνει για πρώτη φορά.

8

Ο Hofstede δανείζεται τον όρο προγραμματισμός (software) από την τεχνολογία των υπολογιστών και ισχυρίζεται ότι τα σχήματα αίσθησης, σκέψης και αντίληψης ενός ατόμου δρουν σαν νοητικά προγράμματα ή αλλιώς αποτελούν το software της σκέψης του. Αυτό δεν σημαίνει πως ο άνθρωπος έχει προγραμματισμένες δραστηριότητες, αλλά πως οι μελλοντικές του δραστηριότητες είναι κατά ένα μέρος προκαθορισμένες με βάση το νοητικό του πρόγραμμα. Ο άνθρωπος συνεχίζει να διατηρεί την ικανότητες να αντιδρά με τρόπους δημιουργικούς και απρόβλεπτους και έτσι να αποκλίνει απ’ ότι θα αναμενόταν με βάση μια ευθύγραμμη ερμηνεία του πνευματικού του προγραμματισμού. Η έννοια της κουλτούρας προέρχεται από τον όρο ‘καλλιέργεια’. Συχνά ο όρος κουλτούρα υπονοεί τον πολιτισμό και τις τέχνες που έχουν αναπτυχθεί σε κάποια χώρα. Όμως η έννοια της κουλτούρας σαν ένα νοητικό πρόγραμμα έχει μια ευρύτερη έννοια και αυτή ακριβώς είναι που ενδιαφέρει τον Hofstede. H κουλτούρα είναι συλλογικό φαινόμενο με την έννοια ότι προκύπτει από την αλληλεπίδραση των ανθρώπων με το περιβάλλον τους και είναι κοινή στα μέλη μιας ομάδας. «Τα μέλη μιας ομάδας ή μιας κατηγορίας ανθρώπων διαφέρουν από αυτά μιας άλλης στην διαφορετικότητα του συλλογικού προγραμματισμού της σκέψης τους». Εφόσον η κουλτούρα προκύπτει σε σχέση με το κοινωνικό περιβάλλον θα είναι κάτι που μαθαίνεται και όχι κάτι που κληρονομείτε. Κανείς θα πρέπει να διακρίνει την κουλτούρα από αυτό που λέμε ανθρώπινη φύση και προσωπικότητα. Η ανθρώπινη φύση αναφέρεται σε πράγματα όπως το αίσθημα του φόβου, του θυμού της χαράς, της αγάπης, την ανάγκη δημιουργίας σχέσεων με άλλους ανθρώπους, την ικανότητα κατανόησης του περιβάλλοντος κ.τ.λ. Η ανθρώπινή φύση είναι το παγκόσμιο μέρος του νοητικού προγραμματισμού των ανθρώπων. Παρά το γεγονός ότι η ανθρώπινη φύση συνεπάγεται κάτι κοινό ανάμεσα σε όλους τους ανθρώπους ο τρόπος με τον οποίο εκφράζονται τα αισθήματα ή αντιλαμβάνονται και υλοποιούνται οι σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων επηρεάζεται άμεσα από την κουλτούρα. Η προσωπικότητα ενός ατόμου αποτελεί το μοναδικό και προσωπικό μέρος του νοητικού προγραμματισμού. Βασίζεται σε συνήθειες οι οποίες είναι κατά ένα μέρος κληρονομημένες και κατά ένα μέρος προϊόν της μάθησης. Όμως η μάθηση σημαίνει επίδραση από την κουλτούρα καθώς επίσης και από προσωπικές εμπειρίες. Οι διαφορές στην κουλτούρα εκφράζονται με διάφορους τρόπους. O Ηofstede ξεχωρίζει τέσσερις εκφράσεις της κουλτούρας που θεωρεί πως είναι ικανές να περιγράψουν με πληρότητα τις διαφορές που παρουσιάζονται από τη μια κουλτούρα στην άλλη. Τα σύμβολα είναι εικόνες, αντικείμενα ή λέξεις που μεταφέρουν ένα περιεχόμενο που γίνεται κατανοητό από εκείνους που μοιράζονται την ίδια κουλτούρα. Η επαγγελματική γλώσσα είναι τέτοιο παράδειγμα, ο τρόπος ντυσίματος, οι σημαίες κ.α. Είναι προφανές πως τα σύμβολα δεν μένουν σταθερά με το χρόνο και είναι δυνατό τα σύμβολα μιας κουλτούρας να αντιγραφούν από ανθρώπους που μοιράζονται μια άλλη κουλτούρα. Με την έννοια αυτή τα σύμβολα αποτελούν το πιο ευμετάβλητο επίπεδο της κουλτούρας.

9

Οι ήρωες είναι πρόσωπα αληθινά ή φανταστικά, εν ζωή ή πεθαμένα που κατέχουν χαρακτηριστικά που θεωρούνται ιδιαίτερα σημαντικά στα πλαίσια μιας κουλτούρας και ως εκ τούτου αποτελούν πρότυπα συμπεριφοράς. Τέτοια για παράδειγμα μπορεί να είναι ο Αστερίξ στη Γαλλία, ο Μπάτμαν στις ΗΠΑ ή ο Delorian στην GE. Οι τελετές αποτελούν συλλογικές δραστηριότητες στα πλαίσια μιας κουλτούρας που αντλούν τη σημαντικότητα απ’ το ότι βοηθούν στην αναπαραγωγή της υφιστάμενης κουλτούρας. Για παράδειγμα οι ετήσιες τελετές σε μια επιχείρηση ή οι θρησκευτικές τελετές λειτουργούν με αυτό τον τρόπο. Ο πυρήνας μιας κουλτούρας περιλαμβάνει τις λεγόμενες αξίες. Οι αξίες εκφράζουν την γενική τάση να προτιμούνται κάποιες καταστάσεις και να αποφεύγονται άλλες. Έτσι οι αξίες που χαρακτηρίζουν μιαν κουλτούρα περιγράφουν

το τι είναι καλό και τι είναι κακό.

το τι είναι άσχημο και τι είναι ωραίο,

τι είναι αποδεκτό και τι είναι απαράδεκτο,

το τι είναι λογικό και τι είναι παράλογο. Πιστεύεται πως οι αξίες είναι ένα από τα πρώτα πράγματα που μαθαίνουν οι άνθρωποι και κάποιοι ψυχολόγοι εκτιμούν πως το σύστημα αξιών ολοκληρώνεται γύρω στην ηλικία των δέκα ετών. Αλλαγές στις αξίες μετά από αυτήν την ηλικία είναι δύσκολο να γίνουν. Επιπλέον το πρώιμο του σχηματισμού ενός συστήματος αξιών εξηγεί γιατί πολλές από αυτές δεν συνειδητοποιούνται από εκείνους που τις ασπάζονται. Για αυτό το λόγο δεν είναι εύκολο να συζητηθούν ούτε να παρατηρηθούν. Όμως από τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι δρουν και αντιδρούν σε διάφορες καταστάσεις είναι δυνατό να εξαχθούν συμπεράσματα σχετικά με το σύστημα αξιών το οποίο τους χαρακτηρίζει. Τα σύμβολα, οι ήρωες και οι τελετές χαρακτηρίζονται σαν πρακτικές μιας κουλτούρας. Με την έννοια αυτή ένας παρατηρητής μπορεί να τις εντοπίσει αλλά το πραγματικό τους περιεχόμενο δεν είναι εύκολα ορατό και πηγάζει από τον τρόπο με τον οποίο αυτές οι πρακτικές ερμηνεύονται από τους ανθρώπους που μετέχουν σε αυτή την κουλτούρα. Σύμφωνα με τον Hofstede τα επίπεδα μιας κουλτούρας είναι τα παρακάτω:

Η εθνική κουλτούρα

Η κουλτούρα μιας περιοχής ή εθνότητας ή θρησκείας

Η κουλτούρα που προσδιορίζεται από το φύλο

Η κουλτούρα που προσδιορίζεται από τη γενιά

Το επίπεδο της κοινωνικής τάξης (ευκαιρίες εκπαίδευσης, εργασία)

(Για τους ανθρώπους μιας επιχείρησης) η οργανωσιακή ή επιχειρησιακή κουλτούρα.

Στην πραγματικότητα αυτός ο κατάλογος δεν είναι κλειστός και κάποιος μπορεί να προσθέσει περισσότερα ή να αφαιρέσει επίπεδα.

10

(Hofstede, G. (1980), Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values. Sage: London) Σύμφωνα με τον Hofstede η κουλτούρα είναι ο συλλογικός προγραμματισμός της σκέψης που ξεχωρίζει τα μέλη μιας ομάδας ή κατηγορίας ανθρώπων από τις άλλες. Ο ερευνητής αυτός είναι γνωστός για μια έρευνα μεγάλης κλίμακας που έκανε συλλέγοντας δεδομένα από περισσότερους από 100.000 εργαζόμενους της IBM από 50 περίπου χώρες. Από τα στοιχεία που συγκέντρωσε επεδίωξε να εντοπίσει κάποιες παραμέτρους με βάση τις οποίες θα μπορούσαν να ερμηνευθούν οι διαφορετικές απαντήσεις που έδωσαν τα στελέχη και οι εργαζόμενοι που προέρχονταν από διαφορετικές χώρες. Η έρευνα έδωσε κάποια ενδιαφέροντα αλλά και αμφιλεγόμενα στοιχεία αναφορικά με τις πολιτιστικές διαφορές μεταξύ διαφορετικών χωρών. Σύμφωνα με τον Hofstede τα αποτελέσματα της έρευνας του υποδεικνύουν ότι οι managers και οι εργαζόμενοι διαφέρουν από χώρα σε χώρα σε τέσσερις βασικές διαστάσεις τις οποίες ονόμασε: απόσταση από την εξουσία (Power Distance- PDI), αποφυγή της αβεβαιότητας (Uncertainty Avoidance- UAI), ατομισμός (Individualism- INV) και ανδρισμός (Masculinity- MASC) (Hofstede, 1980). Απόσταση από την εξουσία (PDI): Δείχνει τον βαθμό στον οποίο μια κοινωνία πιστεύει και αποδέχεται ότι η εξουσία και η δύναμη στους οργανισμούς κατανέμεται άνισα. Μεγάλη απόσταση εξουσίας σημαίνει ότι οι προϊστάμενοι έχουν πολύ μεγαλύτερη εξουσία από ότι οι υφιστάμενοί τους. Μεγάλη απόσταση εξουσίας σημαίνει ότι οι κατέχοντες την εξουσία δικαιωματικά κατέχουν και περισσότερα προνόμια σε σχέση με τους άλλους. Τέλος οι υφιστάμενοι θεωρούν τους προϊσταμένους τους σαν ένα διαφορετικό είδος ανθρώπων. Σύμφωνα με την έρευνα του Hofstede μεγάλη απόσταση εξουσίας συναντάται σε χώρες όπως η Πορτογαλία, η Ελλάδα και η Γαλλία, ενώ οι μικρότερη στην Δανία, Νορβηγία και Ηνωμένο Βασίλειο. Με τον όρο απόσταση από την εξουσία ο Hofstede εννοεί το βαθμό στον οποίο τα μέλη μιας κοινωνίας πιστεύουν ότι η εξουσία σε επιχειρήσεις και οργανισμούς κατανέμεται και πρέπει να κατανέμεται εξίσου (ή άνισα). Για παράδειγμα, σε δημοκρατικές κοινωνίες η απόσταση που υπάρχει ανάμεσα στην κυβέρνηση και τον κυβερνώμενο είναι μικρότερη σε σχέση με την απόσταση που υπάρχει όταν το καθεστώς είναι δικτατορικό. Δηλαδή, ένας εργάτης στις Φιλιππίνες θα έχει σε πολύ μικρότερο βαθμό την ευκαιρία να επηρεάζει τις αποφάσεις της κυβέρνησης σε σχέση με έναν εργάτη στη Σουηδία. Αναμένεται ότι κάτι ανάλογο θα ισχύει στον ένα ή στον άλλο βαθμό και στο χώρο της εργασίας. Δηλαδή, θα υπάρχει μεγάλη PDI στις Φιλιππίνες και μικρή στη Σουηδία. Μια Σουηδική εταιρία ίδρυσε μια θυγατρική στη Μαλαισία όπου οι εργάτες και οι managers μεσαίου επιπέδου ήταν Μαλαισιανοί. Τα ανώτερα στελέχη που ήταν Σουηδοί προσπάθησαν να διοικήσουν την θυγατρική εταιρία με τον τρόπο που εφάρμοζαν στη Σουηδία, δηλαδή συμπεριλαμβάνοντας τους Μαλαισιανούς εργάτες και managers στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Όταν υπήρχε κάποιο πρόβλημα προς επίλυση οι Σουηδοί managers συγκέντρωναν τους Μαλαισιανούς εργάτες και managers σε ομάδες για την από

11

κοινού επίλυσή του. Αφού πέρασαν δυο μήνες κατά τους οποίους εφαρμόζονταν η πρακτική αυτή, οι Μαλαισιανοί managers πλησίασαν τους Σουηδούς ανώτερους managers και τους ανέφεραν ότι τόσο οι ίδιοι όσο και οι εργάτες ένιωθαν άβολα με το συγκεκριμένο στυλ εργασίας και προτιμούσαν ένα στυλ σύμφωνα με το οποίο τα ανώτερα στελέχη θα ενεργούσαν περισσότερο ως «αφεντικά» δίνοντας οδηγίες τις οποίες θα διεκπεραίωναν οι Μαλαισιανοί εργάτες. Αυτό το οποίο διαπίστωσαν οι Σουηδοί ήταν ότι παρά το γεγονός ότι η εταιρία στη Μαλαισία δημιουργήθηκε στα πρότυπα της Σουηδικής μητρικής οι πολιτιστικές διαφορές είχαν ως αποτέλεσμα τα όσα συνέβαιναν να διαφέρουν από τα προσδοκώμενα αναφορικά με τους τρόπους εργασίας. Οι Σουηδοί προτιμούν ένα δημοκρατικότερο στυλ μάνατζμεντ και οι Μαλαισιανοί ένα στυλ απολυταρχικότερο τόσο για τους managers όσο και για τους εργάτες. 1. Malaysia, 2. Guatemala, 15. France, 18. Turkey, 27. Greece, 28. S. Korea, 31.

Spain, 34. Italy, 38. USA, 42. UK, 51. Denmark, 53. Austria. Αποφυγή της αβεβαιότητας (UAI): Δείχνει τον βαθμό στον οποίο οι άνθρωποι αισθάνονται ότι απειλούνται από αμφίβολες καταστάσεις, προτιμούν να τις αποφεύγουν και είναι μάλλον απορριπτικοί σε ιδέες και συμπεριφορές που ξεφεύγουν από τα συνηθισμένα. Η αποφυγή της αβεβαιότητας συχνά συμβαδίζει με δογματισμό, αυταρχισμό, προλήψεις και προσκόλληση στην παράδοση. Σύμφωνα με την έρευνα του Hofstede η χώρα με το μεγαλύτερο σκορ στην αποφυγή της αβεβαιότητας βρέθηκε να είναι η Ελλάδα, ενώ στο άλλο άκρο ήταν οι Σκανδιναβικές, οι Αγγλοσαξονικές χώρες και η Σιγκαπούρη. Η αποφυγή της αβεβαιότητας περιλαμβάνει, μεταξύ άλλων, τη δημιουργία κανόνων και δομών με στόχο την εξάλειψη των ασαφειών στους οργανισμούς και την στήριξη πεποιθήσεων που υπόσχονται τη βεβαιότητα και ωθούν προς τη συμμόρφωση προς συγκεκριμένους κανόνες και τις δομές. Με απλά λόγια αυτό σημαίνει ότι οι άνθρωποι προσπαθούν με ποικίλους τρόπους να αποφύγουν την αβεβαιότητα στη ζωή τους. Για παράδειγμα, στη Γαλλία και τη Γερμανία επιδιώκουν να αποφεύγουν την αβεβαιότητα σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό σε σχέση με τη Βρετανία και τη Σουηδία. Δηλαδή, οι Γερμανοί και οι Γάλλοι αισθάνονται σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό την ανάγκη για θέσπιση κανόνων και κανονισμών στον χώρο εργασίας από ότι οι Σουηδοί και οι Βρετανοί. Να ένα παράδειγμα: Στη Βόννη κάποιος υπέστη καρδιακή προσβολή στα σκαλιά του πρώην Γερμανικού Κοινοβουλίου (Bundestag). Κάποιος άλλος που παρατήρησε το συμβάν κατευθύνθηκε τρέχοντας προς το θυρωρό του Κοινοβουλίου και βιαστικά του συνέστησε να προβεί σε ανακοίνωση από τα μεγάφωνα του κτιρίου ότι χρειάζονταν επειγόντως γιατρός. Όπως συμβαίνει σε πολλά Κοινοβούλια υπάρχουν κάποιοι βουλευτές οι οποίοι είναι γιατροί στο επάγγελμα. Ο θυρωρός αφού προηγουμένως συμβουλεύτηκε το βιβλίο με τους κανόνες του Κοινοβουλίου που είχε στα χέρια του αρνήθηκε να προβεί σε μια τέτοια ενέργεια, ισχυριζόμενος ότι από τη στιγμή που η βουλή συνεδρίαζε δεν έπρεπε να υπάρξουν διακοπές και ενοχλήσεις στο σώμα. Ο άνθρωπος που ενδιαφέρθηκε για τη συγκεκριμένη περίπτωση τηλεφώνησε για να έρθει κάποιο ασθενοφόρο να παραλάβει τον άνδρα όμως την ώρα που έφτασε ο άτυχος άνδρας είχε πεθάνει.

12

Η ιστορία δεν τελείωσε στο σημείο εκείνο. Οι συγγενείς του νεκρού άσκησαν αγωγή για αμέλεια κατά του θυρωρού του Κοινοβουλίου. Μη δυνάμενος να αντιληφθεί το λόγο για τον οποίο «τιμωρούνταν» ο θυρωρός υπέστη νευρικό κλονισμό. Σε τελευταία ανάλυση το μόνο που είχε κάνει ήταν το καθήκον του εμμένοντας πιστά τους κανόνες του Κοινοβουλίου! Το γεγονός αυτό εξηγεί τους λόγους για τους οποίους στη Γαλλία και τη Γερμανία οι managers είναι πιθανότερο να έχουν μεγάλα βιβλία με κανόνες στα οποία καταφεύγουν στο πλαίσιο της καθημερινής πρακτικής σε σχέση με τους συναδέλφους τους στους οργανισμούς στη Βρετανία και τη Σουηδία. 1. Greece, 2. Portugal, 7. Japan, 10. France, 16. Turkey, 23. Italy, 24. Austria, 43.USA, 47. UK, 53. Singapore. Ατομισμός (INV): Περιγράφει την προτίμηση των μελών μιας κοινωνίας να λειτουργούν μέσα από ομάδες ή να δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στην ατομική δράση. Μεγάλος ατομισμός σημαίνει ότι οι άνθρωποι ενδιαφέρονται μόνο για τους εαυτούς τους και το άμεσο περιβάλλον τους και αποδίδουν μεγάλη σημασία στον αυτοσεβασμό. Αντίθετα η υψηλή συλλογικότητα συσχετίζεται με την απόδοση μεγαλύτερης σημασίας στο αρμονικό ταίριασμα με τους άλλους. Σύμφωνα με την έρευνα του Hofstede χώρες με μεγάλο ατομισμό βρέθηκε να είναι οι Αγγλοσαξονικές, το Βέλγιο και η Γαλλία, ενώ στο άλλο άκρο ήταν η Κολομβία και το Πακιστάν. Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι στις Η.Π.Α. και τη Βρετανία ο δείκτης που αφορά τον ατομισμό είναι υψηλός ενώ στις χώρες της Νοτίου Αμερικής και της Ασιατικές χώρες ο συγκεκριμένος δείκτης είναι χαμηλός. Στις τελευταίες υπάρχει μεγαλύτερη εμπιστοσύνη στην ευρύτερη έννοια της οικογένειας και την υπαγωγή της ταυτότητας του ατόμου μέσα στην ομάδα, ενώ στις χώρες με υψηλούς δείκτες ατομικότητας όπως στις Η.Π.Α. και στις χώρες της Βορείου Ευρώπης υπάρχει μια τάση να τονιστεί η ατομικότητα. Ένας managers μεσαίου επιπέδου σε κάποια εταιρία της Ανατολικής Ευρώπης, παρακολούθησε ένα κύκλο σπουδών με αντικείμενο τεχνικές μάνατζμεντ που εφαρμόζονται στη Δύση. Όταν επέστρεψε στον οργανισμό στον οποίο εργάζονταν προσπάθησε να εφαρμόσει κάποιες από αυτές τις μεταρρυθμίσεις που διδάχθηκε. Ωστόσο μετά από μερικούς μήνες μάταιων προσπαθειών παραιτήθηκε από τις προσπάθειες. Συνειδητοποίησε ότι δεν μπορούσε να αλλάξει τις αξίες στις οποίες πίστευαν οι εργάτες και οι συνάδελφοί του μέσα σε μια νύχτα. Στις χώρες της Ανατολικής Ευρώπης η συλλογικότητα παρά η ατομοκρατία συνιστούσε την κυρίαρχη αξία στην εργασία. Έτσι όταν πολλές χώρες της Ανατολικής Ευρώπης άρχισαν να εισάγουν εκπαιδευτικά πακέτα μάνατζμεντ του στυλ που υιοθετούσαν οι Η.Π.Α. και οι Δυτικοί βρέθηκε ότι συχνά δεν είχαν το επιθυμητό αποτέλεσμα. Μια από τις κύριες αιτίες γι αυτό ήταν ότι στις κοινωνίες των πρώην σοσιαλιστικών χωρών της Ανατολικής Ευρώπης, τα πρότυπα κολεκτιβιστικής εργασίας είχαν διείσδυσαν στις δομές των οργανισμών. 1. USA, 3. UK, 7. Italy, 9. Denmark, 10. France, 18. Austria, 22. Japan, 28. Turkey, 30. Greece, 33. Yugoslavia, 43. S. Korea, 50. Venezuela, 53. Guatemala

13

Ανδρισμός (MAS): Στην περίπτωση μίας κουλτούρας που εμφανίζει υψηλό δείκτη σε αυτή τη διάσταση, οι κυρίαρχες αξίες είναι η απόκτηση του χρήματος και η έλλειψη ενδιαφέροντος για τους άλλους. Χώρες με υψηλό σκορ στο χαρακτηριστικό «ανδρισμός» βρέθηκαν να είναι η Ιαπωνία και η Αυστρία. Στο άλλο άκρο ήταν οι Σκανδιναβικές χώρες ενώ οι Ηνωμένες Πολιτείες ήταν στο μέσον. Ο τελευταίος και ίσως ο πλέον αμφιλεγόμενος δείκτης κουλτούρας του Hofstede είναι ο ανδρισμός (MAS). Αυτός προσιδιάζει σε κοινωνίες στις οποίες οι κοινωνικοί ρόλοι των φύλων είναι σαφώς διακριτοί, π.χ οι άνδρες υποτίθεται ότι είναι κατηγορηματικοί στις απόψεις τους, σκληροί και εστιάζουν τις προσπάθειες και το ενδιαφέρον τους στην υλική επιτυχία. Η «θηλυκότητα» σχετίζεται με την μετριοφροσύνη, την τρυφερότητα και την ποιότητα ζωής. (Hofstede, 1991: 82). Στο δείκτη που παρουσιάζει ο Hofstede οι ανδρικές και γυναικείες αξίες μπορούν να ισχύουν τόσο στους άνδρες όσο και στις γυναίκες. Έτσι στη Σουηδία, τη χώρα με τις λιγότερο ανδροκρατικές αντιλήψεις σύμφωνα με το δείκτη, αξίες που θεωρούνται γυναικείες ισχύουν και στους άνδρες. Ωστόσο, στη χώρα με τις εντονότερα ανδροκρατικές αντιλήψεις, την Ιαπωνία, οι γυναίκες φαίνεται ότι κρατούν τις γυναικείες τους αξίες. Μερικοί σχολιαστές έχουν εντοπίσει ότι οι γυναικείες αξίες είναι εκείνες που επιζητούνται στις πρακτικές μάνατζμεντ στον οργανισμό του μέλλοντος. Εάν έτσι έχουν τα πράγματα τότε μερικές κουλτούρες θα αντιμετωπίσουν σημαντικά προβλήματα στην προσπάθειά τους να προσαρμοστούν στις αξίες αυτές, εάν πιστέψουμε το δείκτη του Hofstede περί ανδρισμού. Η Ολλανδία έχει πολύ χαμηλό δείκτη (14) και οι Η.Π.Α. αρκετά υψηλό (62). Φυσιολογικά οι πρακτικές μάνατζμεντ θα μπορούσαν να δημιουργήσουν παρανοήσεις πολιτιστικής φύσης ανάμεσα στους managers και το εργατικό δυναμικό των δυο χωρών. Ο Hofstede παραθέτει το εξής παράδειγμα: Τρεις managers ενός Ολλανδικού εργοστασίου μιας σπουδαίας Αμερικάνικης εταιρίας είχαν χάσει κάθε αίσθηση των όσων ίσχυαν στη μητρική εταιρία. Αυτοί (οι Ολλανδοί managers) θεωρούνταν «μαλακοί» από τους Αμερικανούς managers. Δίσταζαν να εφαρμόσουν αντιδημοτικά μέτρα και φαίνονταν να δίνουν υπερβολική προσοχή στο συμβούλιο εργατών - ένα σώμα που εξέλεγαν οι εργάτες και του οποίου την ύπαρξη απαιτούσε η Ολλανδική νομοθεσία αλλά δεν άρεσε στον Αμερικανό αντιπρόεδρο της εταιρίας.

Ο αντιπρόεδρος αποφάσισε να προσλάβει ο ίδιος τον τέταρτο manager και σε πλήρη σχεδόν αντίθεση με τις επιθυμίες του Ολλανδού manager προσωπικού επέλεξε κάποιον που θεωρούσε ότι διέθετε τις σωστές, «σκληρές» ικανότητες για τη δουλειά αυτή. Κατέληξε στην επιλογή αυτή εξαιτίας των ειλικρινών απόψεων που το συγκεκριμένο άτομο είχε εκφράσει στις αναφορές του προς το ανώτερο μάνατζμεντ, υποστηρίζοντας ότι έπρεπε να γίνουν δραστικές ενέργειες και αδιαφορώντας για την αντιδημοτικότητά τους. Ο αντιπρόεδρος είχε την αίσθηση ότι το άτομο αυτό προσέγγιζε σωστά το θέμα και ότι αυτό το ανόητο συμβούλιο εργατών δεν θα παρεμπόδιζε το έργο του.

Ο νέος managers του εργοστασίου αποδείχθηκε καταστροφικός, γεγονός που δεν προκάλεσε έκπληξη στους Ολλανδούς. Μέσα σε διάστημα έξι μηνών βρέθηκε με αναρρωτική άδεια ενώ στο εργοστάσιο επικρατούσε χαώδης κατάσταση.

Οι Ολλανδοί γνώριζαν ότι ο manager του εργοστασίου διέθετε ευχάριστη πλην όμως ανίσχυρη προσωπικότητα και αντιστάθμιζε την ανασφάλειά του

14

χρησιμοποιώντας δυναμική γλώσσα στις αναφορές του προς τα αφεντικά. Αυτό το κατηγορηματικό του ύφος που είχε εντυπωσιάσει τον αντιπρόεδρο, θεωρήθηκε από τους Ολλανδούς συναδέλφους του κομπασμός. Ως manager δεν είχε κατορθώσει να εξασφαλίσει τη συνεργασία κανενός. Είχε προσπαθήσει να κάνει τα πάντα μόνος του, και σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα υπέστη νευρικό κλονισμό. Οι ανδρικές αξίες οι οποίες επιφανειακά εντυπωσίασαν τον Αμερικανό αντιπρόεδρο είχαν δημιουργήσει ένα πολιτιστικό προπέτασμα το οποίο σκίαζε, κάλυπτε το πραγματικό ζήτημα- ήταν ο συγκεκριμένος manager το κατάλληλο άτομο για τη δουλειά; (Πηγή Hofstede, 1991: 92). 1. Japan, 2. Austria, 4. Italy, 9. UK, 15. USA, 18. Greece, 25. Malaysia, 32. Turkey,

35. France, 52. Norway, 53. Sweden. Η ΕΡΑΥΝΑ ΤΟΥ ANDRÉ LAURENT Ο André Laurent μελέτησε τις συμπεριφορές των managers σε Δυτικοευρωπαϊκές χώρες, στις Η.Π.Α. και σε δυο Ασιατικές χώρες, την Ινδονησία και την Ιαπωνία. Ζήτησε από τους managers των χωρών αυτών να του περιγράψουν τις προσεγγίσεις τους σε περισσότερες από εξήντα καταστάσεις εργασίας κάτω από φυσιολογικές συνθήκες. Ανακάλυψε ότι υπήρχαν σαφείς ομαδοποιήσεις συμπεριφορών για τους managers σε κάθε χώρα. Για παράδειγμα στην δήλωση: «Η λογική σε μια ιεραρχική δομή είναι να γνωρίζει ο καθένας ποιος έχει εξουσία, και ποίος ασκεί εξουσία σε ποιον», υπήρξε μια ποικιλία απαντήσεων (Πίνακας 1) οι Αμερικανοί έτειναν να διαφωνούν με τη διατυπωθείσα δήλωση, επειδή πίστευαν ότι ο σκοπός της ιεραρχίας έγκειται στην οργάνωση της δουλειάς και των καθηκόντων έτσι ώστε να συμβάλλει στην επίλυση των εκάστοτε προβλημάτων. Οι Αμερικανοί θεωρούσαν ότι ένας οργανισμός πρέπει να έχει όσο το δυνατό λιγότερα επίπεδα ιεραρχίας. Αντιθέτως πολλοί managers στη Νότια Ευρώπη και οι περισσότεροι στην Ασία συμφωνούν σε πολύ μεγάλο βαθμό με την παραπάνω δήλωση. Οι managers αυτοί θεωρούν σημαντική την ιεραρχία. Όταν η δομή είναι διακριτή τότε έχουν τη δυνατότητα να γνωρίζουν σαφέστερα που ταιριάζουν και ποιος είναι ο ρόλος τους στη διαδικασία της εργασίας.

Στη δήλωση «Προκειμένου να υπάρχει αποδοτική εργασία, συχνά είναι απαραίτητο να παρακαμφθεί η ιεραρχική σειρά» αποκαλύφθηκαν επίσης διαφορές (Πίνακας 2). Στον πίνακα, η Σουηδία έχει το χαμηλότερο δείκτη, ο οποίος και είναι σύμφωνος με το στυλ εργασίας που υπάρχει στη Σουηδία στο πλαίσιο του οποίου δίνεται έμφαση στην εμπλοκή (συμμετοχή) του εργαζομένου και ανατίθενται πολλές ευθύνες στο εργατικό δυναμικό σε σύγκριση με τα ισχύοντα σε άλλες χώρες. Στην Ιταλία, για παράδειγμα, θα θεωρούνταν αναίδεια και πρόκληση να παρακαμφθεί το αφεντικό ακόμη και στη περίπτωση που κάτι τέτοιο γινόταν προκειμένου να επιλυθεί κάποιο πρόβλημα έπ’ ωφελεία του οργανισμού. Κάτι τέτοιο θα θεωρούνταν πρόκληση απέναντι στην εξουσία του αφεντικού.

15

Πίνακας 1 «Η λογική για την ιεραρχική δομή είναι να γνωρίζει ο καθένας ποιος έχει εξουσία, και ποιος ασκεί εξουσία σε ποιον»

Ποσοστό συμφωνίας στις χώρες

Ινδονησία 86% Ιαπωνία 52% Ιταλία 50% Γαλλία 45% Ολλανδία 38% Μεγάλη Βρετανία 38% Γερμανία 24% Ηνωμένες Πολιτείες 18%

Πηγή: Laurent (1983).

Πίνακας 2 «Προκειμένου να υπάρχει αποδοτική εργασία, συχνά είναι απαραίτητο να παρακαμφθεί η ιεραρχική σειρά»

Ποσοστό διαφωνίας στις χώρες

Ιταλία 75% Γερμανία 46% Γαλλία 42% Ολλανδία 39% Ηνωμένες Πολιτείες 32% Μεγάλη Βρετανία 31% Σουηδία 22%

Πηγή: Laurent (1983). Δηλαδή, ενώ οι εργαζόμενοι σε διάφορες χώρες εξωτερικά εμφανίζονται να διεκπεραιώνουν την ίδια μορφή εργασία, οι πολιτιστικές αξίες που ενστερνίζονται, διαμορφώνουν την αντίληψή τους για τον εργασιακό χώρο, για το νόημα της εργασίας και διαμορφώνουν τις προτιμήσεις τους για το στυλ εργασίας. Η εθνική κουλτούρα και οι σύγχρονες αντιλήψεις του management Τα αποτελέσματα της έρευνας του Hofstede έχουν δημιουργήσει σοβαρά ερωτήματα σχετικά με το βαθμό στον οποίο οι θεωρίες του management, οι οποίες αναπτύσσονται κυρίως στο Ηνωμένο Βασίλειο και τις ΗΠΑ μπορούν να εφαρμοστούν χωρίς προβλήματα σε χώρες οι οποίες χαρακτηρίζονται από διαφορετικές εθνικές κουλτούρες. Για παράδειγμα στον δείκτη «απόσταση από την εξουσία» η Ελλάδα τοποθετείται περίπου στο μέσο της κλίμακας (θέση 27) ενώ το Ηνωμένο Βασίλειο και οι ΗΠΑ τοποθετούνται με σαφήνεια στο άκρο της κλίμακας υποδεικνύοντας ότι στις χώρες

16

αυτές ο κόσμος δεν πιστεύει και δεν αποδέχεται ότι η εξουσία και η δύναμη πρέπει να κατανέμονται άνισα μέσα στους οργανισμούς. Σε ότι αφορά την δεύτερη διάσταση δηλαδή την «αποφυγή της αβεβαιότητας» η Ελλάδα βρίσκεται στην πρώτη θέση ενώ οι ΗΠΑ και το Ηνωμένο Βασίλειο βρίσκονται στις τελευταίες θέσεις υποδεικνύοντας μία εντελώς διαφορετική προσέγγιση σε ότι αφορά την διάσταση αυτή. Είναι ευρέως αποδεκτό ότι οι θεωρίες του management οι οποίες αναπτύσσονται στις ΗΠΑ και το Ηνωμένο Βασίλειο ασκούν ιδιαίτερη επίδραση, στη διαμόρφωση της σκέψης σε όλο τον κόσμο. Οι θεωρητικές προσεγγίσεις που προέρχονται από αυτές τις χώρες αντανακλούν τα πολιτισμικά χαρακτηριστικά τους. Οι αντιλήψεις τόσο των ερευνητών που διεξάγουν τις έρευνες όσο και των στελεχών που συμμετέχουν σε αυτές εμπεριέχουν το στοιχείο της εθνικής κουλτούρας της χώρας τους. Σε ποιο βαθμό μπορούν τα αποτελέσματα και οι αξιολογήσεις των ερευνών αυτών να εφαρμοστούν σε μία χώρα με εντελώς διαφορετική κουλτούρα, όπως είναι η Ελλάδα; Το ζήτημα αυτό αποτελεί κατά ένα μέρος το αντικείμενο της έρευνας που παρουσιάζεται στη συνέχεια: Joiner T., (2001), ‘The influence of national culture and organizational culture alignment on job stress and performance: evidence from Greece’, Journal of Managerial Psychology, 16, pp.229-242 Το στρες που σχετίζεται με την εργασία είναι μία από τις αιτίες διατάραξης της ισορροπίας ανάμεσα σε ένα άτομο και το εργασιακό του περιβάλλον. Αυτή η διατάραξη της ισορροπίας μπορεί να προκληθεί από διάφορες αιτίες. Η παρούσα έρευνα εστιάζει στο στρες που δημιουργείται στα στελέχη και τους εργαζόμενους λόγω της διαφοράς ανάμεσα στις αξίες που υιοθετούνται με βάση τη κουλτούρα της χώρας μας και τις αξίες του οργανισμού στον οποίο απασχολούνται. Εξαιτίας του εντεινόμενου ανταγωνισμού οι επιχειρήσεις αισθάνονται μεγάλη πίεση να αναδομηθούν με σκοπό να αποκτήσουν την ικανότητα να ανταποκρίνονται στον αυξανόμενο ανταγωνισμό. Εάν η αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας δεν φροντίζει να λάβει υπόψη τις αξίες που υπάρχουν στην κοινωνία τότε είναι πολύ πιθανό να βάλει σε κίνδυνο την επιτυχία της. Μπορεί κανείς να θεωρήσει το παράδειγμα μιας επιχείρησης που χαρακτηρίζεται από συγκεντροποιημένη λήψη αποφάσεων και αποφασίζει να υιοθέτηση μια κουλτούρα που προάγει την αποκέντρωση των αποφάσεων και τη διάχυση της ευθύνης σε όλα τα μέλη του οργανισμού. Σε περιπτώσεις κοινωνιών όπου κυριαρχούν τα πατριαρχικά πρότυπα εργασίας, όπως είναι η Ελλάδα, η αναντιστοιχία που προκύπτει ανάμεσα στις νέες οργανωσιακές αξίες και τις αξίες που ασπάζεται η κοινωνία μπορεί να έχει ανεπιθύμητες συνέπειες στο χώρο εργασίας. Μια τέτοια συνέπεια είναι η αίσθηση στρες και η διατάραξη της φυσικής και πνευματικής ισορροπίας των ανθρώπων με συνέπεια την αύξηση των αποχωρήσεων του προσωπικού (turnover) και την μείωση των επιδόσεων. Ο στόχος της έρευνας της Τ. Joiner είναι να εξετάσει πως επιδρά η διατάραξη της ισορροπίας ανάμεσα στην εθνική και οργανωσιακή κουλτούρα σε παράγοντες όπως

17

η αίσθηση στρες και η απόδοση της εργασίας. Η έρευνα έγινε σε μεσαία στελέχη που απασχολούνται στο κατασκευαστικό τομέα της Ελλάδας. Σύμφωνα με την έρευνα του Hofstede η εθνική κουλτούρα της Ελλάδας χαρακτηρίζεται από μεγάλη απόσταση εξουσίας, ισχυρή αποφυγή της αβεβαιότητας, συλλογικότητα και ανδροπρέπεια. Σύμφωνα με τον Hofstede επίσης, οι παράμετροι της απόστασης εξουσίας και της αποφυγής της αβεβαιότητας έχουν μεγάλη σχέση με τη δομής μιας επιχείρηση. Αυτές οι δύο παράμετροι χρησιμοποιούνται στην έρευνα της Joiner προκειμένου να διερευνηθεί η σχέση ανάμεσα στην εθνική κουλτούρα, την εργασιακή κουλτούρα και τα αποτελέσματα της εργασίας. Οι κουλτούρες που χαρακτηρίζονται από μεγάλη «απόσταση εξουσίας» αποδέχονται τις ανισότητες ανάμεσα στους ανθρώπους, αποδίδουν σεβασμό στην εξουσία ενώ η σχέση μεταξύ προϊσταμένου - υφισταμένου έχει πατριαρχική μορφή. Η συμμετοχή στη διαδικασία λήψης αποφάσεων δεν ενθαρρύνεται από τους προϊσταμένους, αλλά και δεν επιζητάτε από τους υφισταμένους. Συχνά η συμμετοχή των υφισταμένων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων εκλαμβάνεται σαν σύμπτωμα μη αποτελεσματικής διοίκησης και δημιουργεί σύγχυση και στα δύο μέρη. Οι κουλτούρες που χαρακτηρίζονται από μεγάλη «αποφυγή της αβεβαιότητας» δίνουν έμφαση στην ανάγκη ύπαρξης κανονισμών και διαδικασιών που θα οργανώνουν τις δραστηριότητες. Οι εργαζόμενοι δείχνουν προτίμηση σε σαφείς οδηγίες από την πλευρά της διοίκησης, αποφεύγουν την ανάληψη ρίσκου και είναι μάλλον επιφυλακτικοί σε ιδέες και συμπεριφορές που ξεφεύγουν από τα συνηθισμένα. Αντίστοιχα στο χώρο εργασίας παραχωρούνται λίγες πρωτοβουλίες και ευθύνες στους υφισταμένους. Σύμφωνα με την έρευνα της Joiner η μετατόπιση των επιχειρήσεων που μελετήθηκαν προς ένα σύστημα όπου τα στελέχη και οι εργαζόμενοι θα καλούνται οι ίδιοι να παίρνουν αποφάσεις επιφέρει στρες (λόγω του αισθήματος αβεβαιότητας) και υπερβολικό φόρτο εργασίας. Τα αποτελέσματα αυτά αποτελούν ένα δίλημμα για τα στελέχη εκείνα, τα οποία επιθυμούν μεγαλύτερη αποκέντρωση των αποφάσεων. Σύμφωνα με τα στελέχη των ελληνικών επιχειρήσεων η οργανωσιακή κουλτούρα που χαρακτηρίζεται από αποκέντρωση στη διαδικασία λήψης αποφάσεων σχετίζεται με βελτιωμένες επιδόσεις αλλά και με αυξημένο στρες. Με βάση τα αποτελέσματα της έρευνας μια πρωτοβουλία που θα αποβλέπει στην αποκέντρωση των αποφάσεων θα πρέπει πρώτα να λάβει υπόψη της και να αντιμετωπίζει τον αρνητικό αντίκτυπο του στρες που μειώνει τις επιδόσεις των στελεχών. Αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει πρώτα να εφαρμοστούν προγράμματα εκπαίδευσης τα οποία θα δίνουν έμφαση στην αντιμετώπιση της αβεβαιότητας που δημιουργείται από την αποκέντρωση της λήψης αποφάσεων. Η έρευνα επίσης έδειξε ότι η μίμηση των πρακτικών που έχουν αναπτύξει οι επιχειρήσεις σε πιο ανεπτυγμένες βιομηχανικές χώρες δεν εγγυάται

18

πάντοτε τα καλύτερα αποτελέσματα ειδικότερα αν δεν λαμβάνει υπόψη της αξίες που έχουν αναπτυχθεί στα πλαίσια της εθνικής κουλτούρας. Οργανωσιακή κουλτούρα Η οργανωσιακή κουλτούρα αναφέρεται σε αξίες, σε πιστεύω και σε τρόπους που αναπτύχθηκαν εμπειρικά για την αντιμετώπιση καθημερινών προβλημάτων στην διάρκεια της ζωής ενός οργανισμού. Η κουλτούρα ενός οργανισμού αντανακλάται στην συμπεριφορά των μελών του καθώς επίσης και σε απτά χαρακτηριστικά όπως τα γραφεία, η επίπλωση, τα έντυπα κλπ. Το περιεχόμενο της οργανωσιακής κουλτούρας: Αξίες: συνδέονται με ηθικούς κώδικες και εκφράζουν το τι πιστεύουν οι άνθρωποι ότι οφείλει να γίνεται. Π.χ. τιμιότητα, ειλικρίνεια, δικαιοσύνη. Πιστεύω: απόψεις που έχουν οι άνθρωποι και τις θεωρούν σωστές. Π.χ. εάν οι άνθρωποι πληρώνονται σύμφωνα με την απόδοσή τους αυτό θα έχει θετική επίπτωση στην παραγωγή. Απόψεις: συνδέονται με τα πιστεύω και τις αξίες συνήθως μέσω εμπειριών.

Η κουλτούρα είναι Η κουλτούρα δεν

Ένα σύστημα νοημάτων κοινό σε μια ομάδα

Καθορίζει τα θέματα στα οποία δίνουν προσοχή

Πως κατανοείται ο κόσμος

Πως κατανοείται το άτομο και πως οργανώνουν την ζωή

Το κοινό σύστημα εννοιών επιτρέπει την αποτελεσματική και σαφή αλληλεπίδραση

Είναι σωστή ή λάθος

Σχετική

Δεν υπάρχει μέτρο της κουλτούρας

Άνθρωποι από διαφορετικές κουλτούρες κατανοούν τον κόσμο διαφορετικά

Δεν υπάρχουν κουλτούρες που να είναι καλύτερες ή χειρότερες

Δεν κληρονομείται

Μαθαίνεται

Σχηματοποιείται στα πλαίσια του κοινωνικού περιβάλλοντος

Δεν αναφέρεται σε ατομικές συμπεριφορές

Αφορά ομάδες

(Hoecklin, L.(1996), Managing Cultural Differences, Strategies for Competitive advantage, E.I.U)

19

Ασπαζόμενη και πραγματική κουλτούρα (Argyris & Schon, 1978) (Argyris C. & Shon, D. (1978), Organizational Learning: A theory of Action Perspective. Addison-Wesley: Reading, MA, USA) Η ασπαζόμενη (espoused) κουλτούρα είναι η άποψη για την κουλτούρα της επιχείρησης όπως αυτή παρουσιάζεται στα επίσημα έγγραφα, τα κείμενα και τις ομιλίες των ανώτατων στελεχών της επιχείρησης. Δείχνει τον τρόπο με τον οποίο θα ήταν επιθυμητό (κατά το management) να βλέπει τα πράγματα το σύνολο των εργαζομένων στην επιχείρηση. Η πραγματική (actual) κουλτούρα είναι η κουλτούρα της επιχείρησης όπως αυτήν την κατανοούν οι εργαζόμενοι στην επιχείρηση. Π.χ. «είμαστε ένας οργανισμός προσανατολισμένος στην προσέλκυση νέων πελατών» (ασπαζόμενη κουλτούρα), αλλά τα μπόνους δίνονται με βάση τον όγκο των πωλήσεων (πραγματική κουλτούρα). Γιατί τόσο ενδιαφέρον για την κουλτούρα των επιχειρήσεων; Τα τελευταία χρόνια υπάρχει ένα ιδιαίτερο ενδιαφέρον για την λεγόμενη κουλτούρα των επιχειρήσεων. Ο Brown θεωρεί ότι οι λόγοι που οδήγησαν στην μελέτη της κουλτούρας των επιχειρήσεων είναι οι παρακάτω:

η συνειδητοποίηση ότι οι θυγατρικές πολυεθνικών εταιριών είχαν διαφορετική δομή και επίδοση ανάλογα με την χώρα στην οποία δραστηριοποιούνται.

η ακαδημαϊκή έρευνα που έδειξε ότι υπάρχει σημαντική διαφορά ανάμεσα στο αμερικάνικο και το γιαπωνέζικο management (Ouchi 1981, Pascale and Athos 1981)

ακαδημαϊκές δημοσιεύσεις οι οποίες μετατόπισαν το ενδιαφέρον από τις εθνικές κουλτούρες στην κουλτούρα των επιχειρήσεων (Peters and Waterman 1982, Deal and Kennedy 1982, Kanter 1983)

Σύμφωνα με την Κ. Legge (1995), εκτός από τους παραπάνω λόγους σημαντικό ρόλο έχει παίξει η ιδεολογία και οι πολιτικές των κυβερνήσεων του Ηνωμένου Βασιλείου και των Ηνωμένων Πολιτειών, οι οποίες ενίσχυσαν την πεποίθηση ότι ο χειρισμός (management) της επιχειρησιακής κουλτούρας θα μπορούσε να αποτελέσει το κλειδί για μια καλύτερη θέση στο ανταγωνιστικό προσκήνιο των επιχειρήσεων. Από το 1980 και μετά έχουν συμβεί σημαντικές αλλαγές στις αγορές, την τεχνολογία και την αγορά εργασίας (μεγάλη αύξηση της ανεργίας, αποδυνάμωση των συνδικάτων). Σύμφωνα με την Legge αυτές οι αλλαγές συνοδεύτηκαν από την δημιουργία μιας νέας ρητορικής που περιλαμβάνει όρους όπως: ένταση του διεθνούς ανταγωνισμού, μεγάλη προστιθέμενη αξία, επιχειρησιακή κουλτούρα, ανταγωνιστικό πλεονέκτημα κτλ.

20

Η κουλτούρα και διοίκηση των επιχειρήσεων Σε οργανισμούς που έχουν ισχυρή κουλτούρα τα κριτήρια αξιολόγησης, προαγωγής και τα κριτήρια πρόσληψης δίνουν σήματα προς τους εργαζόμενους σχετικά με τις αξίες της επιχείρησης. Η εκπαίδευση των μελών μιας επιχείρησης έχει συνδεθεί παραδοσιακά με την ανάπτυξη των ικανοτήτων και γνώσεων των εργαζομένων. Συχνά οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν την εκπαίδευση έτσι ώστε να ανταλλάσσονται ιδέες και εμπειρίες ανάμεσα σε διαφορετικά τμήματα της επιχείρησης και με αυτόν τον τρόπο να προάγεται η συνολική φιλοσοφία της επιχείρησης (to sell the culture to the employees). Η ύπαρξη μιας ισχυρής κουλτούρας θεωρείται σημαντική διότι εάν υπάρχει οι επιχειρήσεις δεν χρειάζονται πλέον τις γραφειοκρατικές μεθόδους ελέγχου και επίβλεψης. «Ο χειρισμός της οργανωσιακής κουλτούρας εξασφαλίζει τις επιθυμητές συμπεριφορές χωρίς την προσφυγή στις παραδοσιακές γραφειοκρατικές μορφές ελέγχου». «Με αυτό τον τρόπο προσδιορίζοντας και διαδίδοντας μεταξύ των εργαζομένων τις κατάλληλες αξίες θα προκύπτουν τέτοιες συμπεριφορές που θα κάνουν πλέον τους κανονισμούς μη απαραίτητους. Με μια τέτοια δραστηριότητα η καινοτομία θα ανθήσει μέσα από ένα δυϊσμό ελευθερίας και ελέγχου» (V. Hope, J. Hendry) Σύμφωνα με τον Storey (1995) η διοίκηση της επιχειρησιακής κουλτούρας έχει προκαλέσει μεγάλο ενθουσιασμό ανάμεσα στους θεωρητικούς του management διότι θεωρείται ότι αποτελεί το κλειδί που ξεκλειδώνει τη συναίνεση , την ευελιξία και την αφοσίωση. Η συναίνεση αποβλέπει στην επιτυχία ενός κοινού στόχου και προϋποθέτει την ύπαρξη κοινών αξιών και απόψεων. Η ευελιξία αφορά την άρση των περιορισμών που επιβάλει η αυστηρή εξειδίκευση της εργασίας. Μεγαλύτερη ευελιξία σημαίνει ότι ένας εργαζόμενος θα μπορούσε να απασχολείται σε περισσότερες από μια εργασίες (π.χ. να είναι γραμματέας αλλά να κρατάει και το τηλεφωνικό κέντρο, κι αν έρθει κάποιος επισκέπτης να κάνει και τους καφέδες – με χαμόγελο). Κάτι τέτοιο θα αύξανε την παραγωγικότητα. Η αφοσίωση θεωρείται επίσης ότι προάγεται από την επιχειρησιακή κουλτούρα και ότι με τη σειρά της ωθεί την απόδοση των εργαζομένων σε υψηλότερα επίπεδα. Οι αφοσιωμένοι εργαζόμενοι είναι αυτοί που είναι έτοιμοι να κάνουν το κάτι παραπάνω για την καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη και την επιτυχία των στόχων της επιχείρησης. (Storey, J. (1995) (ed), Human Resource Management; A Critical Text, Thomson Business Press: London)

ΣΥΝΑΙΝΕΣΗ Σύμφωνα με τον Fox (1966) υπάρχουν δυο τυπολογίες που αφορούν το στυλ διοίκησης. Οι εργασιακές σχέσεις μπορούν να προσεγγιστούν, να μελετηθούν και να διαχειριστούν σύμφωνα με το μονιστικό ή το πλουραλιστικό πλαίσιο. Σύμφωνα με τον Morgan (1986) αυτά τα πλαίσια διαφοροποιούνται στην στάση που κρατάνε απέναντι στα διάφορα εμπλεκόμενα μέρη των οργανισμών σε θέματα όπως η εξουσία, οι αντιθέσεις και το λεξιλόγιο που χρησιμοποιούν. Στην περίπτωση του μονιστικού πλαισίου η κυρίαρχη άποψη είναι ότι το management και οι

21

εργαζόμενοι έχουν κοινά συμφέροντα όπως, η επιβίωση και η ανάπτυξη του οργανισμού. Με δεδομένη αυτή την ενότητα οι αντιθέσεις είναι μια αφύσικη διαδικασία που οφείλεται σε δυσλειτουργίες, κακή συνεννόηση ή αντιδραστικά στοιχεία. Η ηγεσία και η εξουσία χρησιμοποιούνται σαν μέσα για την επίτευξη των κοινών στόχων του οργανισμού. Το λεξιλόγιο που χρησιμοποιείται είναι αυτό της «καθοδήγησης της ομάδας στην σωστή κατεύθυνση». Σε αντίθεση με αυτό το πλαίσιο, το πλουραλιστικό πλαίσιο αναγνωρίζει ότι είναι δικαιολογημένο και φυσιολογικό τα ενδιαφερόμενα μέρη σε έναν οργανισμό να έχουν διαφορετικά συμφέροντα. Κατόπιν αυτού αναμένεται ότι οι διαφορετικές ομάδες συμφερόντων θα διαπραγματεύονται και θα ανταγωνίζονται η μια την άλλη με σκοπό να κερδίσουν μια καλύτερη θέση στην ισορροπία της εξουσίας. Με αυτό τον τρόπο η τάξη προκύπτει μέσα από την διαπραγμάτευση και την διαφορετικότητα. Κατά συνέπεια οι αντιθέσεις είναι φυσιολογικές και συχνές και θεωρούνται σαν ένα μέσο που ενεργοποιεί τον οργανισμό και προκαλεί την γνώση και την αλλαγή και διευκολύνει την αμοιβαία συνύπαρξη μέσα από την εξερεύνηση και λύση των διαφορών παρά μέσα από την συγκάλυψή τους. Η εξουσία χρησιμοποιείται για την λύση των αντιθέσεων και η ισορροπία της δικαιολογημένα αλλάζει μέσα στον χρόνο. Η γλώσσα που χρησιμοποιείται είναι αυτή της «συμμαχίας των μερών και των αντιθέτων μέσα από την διαπραγμάτευση». Ένα τρίτο πλαίσιο αναφοράς έχει προσδιοριστεί από μερικούς θεωρητικούς της κριτικής σχολής που έχουν δεχθεί επιδράσεις από τον Μαρξισμό. Το ριζοσπαστικό πλαίσιο αναφοράς έχει περιγραφεί από κάποιους που ήθελαν να χαρακτηρίσουν κάποια συγκεκριμένα στυλ management παρά έχει υποστηριχθεί από τους ίδιους τους managers. Σύμφωνα με τον Morgan (1986) το πλαίσιο αυτό θεωρεί ότι η κοινωνία αποτελείται από ανταγωνιστικά ταξικά συμφέροντα που χαρακτηρίζονται από βαθιές κοινωνικές και πολιτικές αντιθέσεις. Σύμφωνα με την άποψη αυτή η αντίθεση στους οργανισμούς είναι αναπόφευκτη εξαιτίας του ασυμβίβαστου των στόχων που έχουν οι διάφορες ομάδες και που αντανακλούν αντιτιθέμενα ταξικά συμφέροντα. Η εξουσία κατανέμεται άνισα στους οργανισμούς και οι σχέσεις εξουσίας μέσα στους οργανισμούς αντανακλούν τις σχέσεις εξουσίας στην καπιταλιστική κοινωνία και συνδέονται στενά με την ευρύτερη διαδικασία κοινωνικού ελέγχου (νομικό και εκπαιδευτικό σύστημα). Η γλώσσα που χρησιμοποιείται είναι αυτή του αγώνα και του πολέμου ενώ τα αποτελέσματα δεν εκφράζονται με όρους συναίνεσης (όπως στο μονιστικό μοντέλο), ούτε συνύπαρξης (όπως στο πλουραλιστικό μοντέλο), αλλά με την νίκη ή την ήττα. Αυτό περιγράφεται καλά στο παρακάτω κείμενο. «Αυτοί που αντιτίθενται στις νέες πολιτικές διατρέχουν τον κίνδυνο να θεωρούνται όχι σαν κριτικοί με τους οποίους θα μπορούσε να γίνει διάλογος και συμβιβασμός αλλά σαν ένας εσωτερικός εχθρός ο οποίος πρέπει να ηττηθεί………….. Σε τέτοιες περιπτώσεις η παράδοση του συμβιβασμού ακυρώνεται: (Σύμφωνα με τον κυβερνητικό εκπρόσωπο της κυβέρνησης Θάτσερ) «η αντίθεση για τα θέματα των ανθρακωρυχείων δεν μπορεί να επιλυθεί. Μπορεί μόνο να κερδισθεί». (Fox, A. (1966), Industrial Sociology and Industrial Relations. Research Paper 3, Royal Commission on Trade Unions and Employers; Associations, London: HMSO)

22

(Morgan, G. (1986), Images of Organizations, London: Sage)

ΕΥΕΛΙΞΙΑ Σύμφωνα με τον Guest (1987) η ευελιξία έχει τρεις συνιστώσες:

η πρώτη αφορά τον σχεδιασμό του οργανισμού,

η δεύτερη τον σχεδιασμό της εργασίας και

η τρίτη τις απόψεις των εργαζομένων. Οι οργανισμοί, για να έχουν την δυνατότητα να ανταποκρίνονται στις αλλαγές και να προσαρμόζονται στις απρόβλεπτες πιέσεις θα πρέπει να αποφεύγουν την ακαμψία στη δομή τους. Αντίθετα θα πρέπει να αναζητούν την ευελιξία μέσα από οργανικές δομές, αποκέντρωση και παραχώρηση ελέγχου. Ο σχεδιασμός της εργασίας θα πρέπει να επιδιώκει τη λειτουργική ευελιξία (δηλαδή πολύ-ειδίκευση) και την μείωση της διάκρισης ανάμεσα σε επαγγελματίες και χειρώνακτες. Το θέμα της ευελιξίας μπορεί να επεκταθεί περαιτέρω και να καταλήξει σε αυτό που λέγεται εργαζόμενοι του πυρήνα και της περιφέρειας. Η διάκριση αυτή αφορά τον τύπο απασχόλησης και τον χώρο εργασίας. Σύμφωνα με τον Guest η ευελιξία στον σχεδιασμό του οργανισμού και της εργασίας επιτυγχάνεται στην περίπτωση που οι εργαζόμενοι επιδεικνύουν υψηλή αφοσίωση, μεγάλη εμπιστοσύνη και ανώτερα επίπεδα εσωτερικής παρακίνησης. Συνεπώς πολλοί, μεγάλοι γραφειοκρατικοί μηχανισμοί είναι προς το παρόν ανίκανοι να εκπληρώσουν αυτές τις συνθήκες πράγμα που περιορίζει την ικανότητά τους να υλοποιήσουν τις πολιτικές του HRM. Ο στόχος των ευέλικτων δομών είναι η επιτυχία της γρήγορης απόκρισης στις ανάγκες των πελατών και ο αποτελεσματικός έλεγχος του κόστους. Μια στρατηγική που διευκολύνει την επιτυχία και των δυο στόχων είναι η υιοθέτηση πιο επίπεδων δομών μέσα από την αποστρωμάτωση (delayering) και την μείωση του προσωπικού (downsizing). Σύμφωνα με τον Jaques (1990) ο υπερβολικός αριθμός διοικητικών επιπέδων επιφέρει δυσλειτουργία γιατί δεν επιτυγχάνει να προσθέτει αξία στην εργασία των υφισταμένων. Αυτό συμβαίνει εξαιτίας της καθυστέρησης στη μεταφορά πληροφορίας και στην παρεμπόδιση της λήψης αποφάσεων. Το μοντέλο της ευέλικτης επιχείρησης περιλαμβάνει τρεις τύπους ευελιξίας: την λειτουργική, την αριθμητική και την οικονομική (Atkinson, 1984):

Η λειτουργική ευελιξία αφορά την ικανότητα της επιχείρησης να απασχολεί εργαζόμενους σε διάφορα καθήκοντα και δραστηριότητες έτσι ώστε να ανταποκρίνονται στο μεταβαλλόμενο φόρτο εργασίας, τις μεθόδους παραγωγής ή την τεχνολογία. Συχνά συσχετίζεται με την πολύ-ειδίκευση.

Η αριθμητική ευελιξία αφορά την ικανότητα της επιχείρησης να προσαρμόζει το πλήθος των εργατών ανάλογα με τις μεταβολές της ζήτησης του προϊόντος. Αυτό γίνεται με τη χρήση μη παραδοσιακών συμβολαίων απασχόλησης που φτιάχνονται έτσι ώστε να εξασφαλίζουν την ευελιξία μέσα από την εκχώρηση έργου (outsourcing) και υποσκάπτοντας την σταθερότητα της εργασίας.

23

Η οικονομική ευελιξία αφορά την ικανότητα της επιχείρησης να προσαρμόζει το κόστος της απασχόλησης σε συμφωνία με την λειτουργική και αριθμητική ευελιξία. Πρακτικά αυτό σημαίνει την απομάκρυνση από τις σταθερές δομές πληρωμής που ενδεχομένως πηγάζουν από εθνικές ή συλλογικές διαπραγματεύσεις και την μετακίνηση σε πιο προσωποποιημένα συστήματα αμοιβής που εμπεριέχουν στοιχεία μεταβλητότητας που προσδιορίζονται από την απόδοση του εργαζομένου.

(Guest, D. E. (1987), ‘Human Resource Management and Industrial Relations’, Journal of Management Studies, 24(5), 503-521) (Atkinson, J. (1984), ‘Manpower Strategies for flexible organizations’, Personnel Management, 16(8), 28-31) (Jaques, E. (1990), ‘In praise of hierarchy’, Harvard Business Review, 68(1), 127-133 )

ΑΦΟΣΙΩΣΗ

Στην προσέγγιση της διοίκησης της κουλτούρας προβάλλεται η άποψη αλλά και η πρόθεση για τη δημιουργία μιας ισχυρής μονιστικής επιχειρηματικής κουλτούρας όπου τα μέλη του οργανισμού θα έχουν αφοσίωση σε αξίες, πιστεύω και παραδοχές οι οποίες ενισχύουν τέτοιες συμπεριφορές που θεωρούνται σημαντικές για την επιτυχία του οργανισμού. Η έννοια της αφοσίωσης έχει περιγραφεί με τους παρακάτω τρόπους:

Η αφοσίωση αφορά το ψυχολογικό δέσιμο ενός ατόμου προς την επιχείρηση. Σύμφωνα με τους Porter et al (1974) η αφοσίωση εκφράζει την σχετική δύναμη με την οποία ένα άτομο συμμετέχει σε έναν συγκεκριμένο οργανισμό. Αυτό εκφράζεται με τρεις παράγοντες: ισχυρή επιθυμία να παραμείνει στον οργανισμό, ισχυρή πίστη και αποδοχή των αξιών και στόχων του οργανισμού και ετοιμότητα να καταβάλει σημαντική προσπάθεια για λογαριασμό του οργανισμού. Σύμφωνα με τον Guest (1992) αυτός ο ορισμός είναι προβληματικός γιατί μπλέκει την διαδικασία με το αποτέλεσμα. «Είναι δύσκολο να συσχετιστούν οι μεταβολές στην αφοσίωση με μεταβολές στην προσπάθεια, την απόδοση και την κινητικότητα της εργατικής δύναμης γιατί οι έννοιες αυτές περιλαμβάνονται στον ορισμό».

Σε αντίθεση με την παραπάνω περιγραφή ο Salancik θεωρεί ότι ένας εργαζόμενος μένει στην επιχείρηση για αυτά που θα χάσει στην περίπτωση που θα φύγει από την επιχείρηση (συνταξιοδότηση, εκπαίδευση, κλπ).

(Porter, L., Steers, R., Mowday, R., &Boulian, P., (1974), ‘Organizational Commitment, job satisfaction and turnover among psychiatric technicians’, Journal of Applied Psychology, 59, 603-609) (Guest, D. E. (1992), ‘Employee commitment and control’. In J. F. Hartley and G. M. Stephenson (eds.) Employment Relations, Oxford, Blackwell, 111-135) (Salancik, G. R., (1982), ‘Commitment is too easy!’, in M. L. Tushman, and W. L. Moore (eds) Readings in the management of Innovation, London: Pitman)

24

Οι Scheider et al. (1996) όρισαν τέσσερις διαστάσεις του κλίματος μιας επιχείρησης: (1) Φύση των διαπροσωπικών σχέσεων.

Υπάρχει εμπιστοσύνη ή έλλειψη

είναι οι σχέσεις ανταποδοτικές και βασισμένες στη συνεργασία ή ανταγωνιστικές;

ο οργανισμός βοηθάει την κοινωνικοποίηση και προσπάθεια για καλή επίδοση των νέων μελών;

αισθάνονται τα άτομα σημαντικά για την επιχείρηση; (2) Φύση της ιεραρχίας

οι αποφάσεις παίρνονται κεντρικά ή μέσα από ομοφωνία και συμμετοχή;

υπάρχει κλίμα ομαδικής εργασίας ή η δουλειά είναι λίγο πολύ ατομική;

υπάρχουν προνόμια για κάποιους π.χ. το διοικητικό προσωπικό; (3) Φύση της εργασίας

είναι η δουλειά προκλητική ή βαρετή;

υπάρχει αυστηρός ορισμός της εργασίας καθενός που δημιουργεί ρουτίνα ή παρέχεται ευελιξία;

δίνονται αρκετοί πόροι ώστε να βγουν σε πέρας τα καθήκοντα που ανατίθενται; (4) Εστίαση της υποστήριξης και της ανταμοιβής

τι πλευρές της επίδοσης αξιολογούνται και αμείβονται;

τι projects και δραστηριότητες /συμπεριφορές υποστηρίζονται;

αμείβεται το να βγάλεις τον όγκο της δουλειάς ή να την κάνεις με ποιότητα;

στη βάση ποιων χαρακτηριστικών προσλαμβάνεται ο κόσμος; Κλίμα και κουλτούρα της επιχείρησης

Η κουλτούρα είναι μια αντανάκλαση του κλίματος αλλά λειτουργεί σε βαθύτερο επίπεδο. Ενώ το κλίμα είναι παρατηρήσιμο (ορατό) στις πρακτικές και τις πολιτικές του οργανισμού, τα πιστεύω και οι αξίες δεν είναι ορατά αλλά ενυπάρχουν στον τρόπο με τον οποίο σκέφτονται ή δρουν τα μέλη της επιχείρησης.

Η 3Μ έχει την πρακτική να παραχωρεί στους εργαζόμενους ένα ορισμένο χρονικό διάστημα μέσα στα πλαίσια της πληρωμένης απασχόλησής τους για να κάνουν κάτι δημιουργικό σύμφωνα με τις πρωτοβουλίες τους. Σε υποστήριξη αυτού παρέχει κάποιας μορφής χρηματοδότηση στις καλύτερες ιδέες ενώ ο καθένας ενθαρρύνεται να μοιραστεί τις ιδέες του με τους συναδέλφους του και να συμμετέχει σε projects (υλοποίηση ιδεών) άλλων συναδέλφων του. Αυτές οι πρακτικές αποτελούν μέρος του κλίματος και δείχνουν στον καθένα ότι το ανώτερο management της 3Μ δίνει πράγματι σημασία στην καινοτομία (δηλ η καινοτομία αποτελεί πράγματι μια από τις αξίες που περιέχονται στην κουλτούρα της επιχείρησης). Τι σημαίνει ‘ισχυρή’ κουλτούρα Οι κουλτούρες μπορεί να διαφέρουν με κριτήριο δύο κατευθύνσεις: 1. Ένταση: βαθμός αποδοχής ή μη αποδοχής, δηλ πόσο βαθιά πιστεύουν οι

εργαζόμενοι στις αξίες που εκφράζονται μέσα από την κουλτούρα της επιχείρησης (πόσο πολύ συμφωνούν με αυτές)

2. Κρυσταλλοποίηση: σε τι εύρος είναι αποδεκτές αυτές οι αξίες (πόσο πλατειά) Όταν υπάρχουν και τα δύο μπορεί κανείς να πει ότι η κουλτούρα είναι ισχυρή.

25

Οι ισχυρές κουλτούρες δουλεύουν στο αφανές επίπεδο και εξασκούν μεγαλύτερο και αποτελεσματικότερο έλεγχο στην συμπεριφορά και τα πιστεύω των ανθρώπων. Όμως οι οργανισμοί πρέπει ταυτόχρονα να ανησυχούν αν χαρακτηρίζονται από ισχυρή κουλτούρα. Μια ισχυρή κουλτούρα είναι ενδεχομένως επιθυμητή αλλά μόνο για όσο διάστημα κρίνεται ότι ταιριάζει με τους στόχους της επιχείρησης. Οι ισχυρές κουλτούρες αλλάζουν δύσκολα –όταν έρθει η ώρα να αλλαχθούν. Σε μια έρευνα ο Denison (1990) βρήκε ότι επιχειρήσεις με κουλτούρες που σε κάποια φάση ήταν αδύναμες και χωρίς συνοχή ακολουθούνταν από μια περίοδο μεγαλύτερης αποτελεσματικότητα ενώ σε κάποιες περιπτώσεις ισχυρές κουλτούρες οδήγησαν σε μείωση της επίδοσης στο μέλλον.

Κουλτούρα και καινοτομία Κουλτούρες με ισχυρή προσήλωση στην καινοτομία και την αλλαγή μπορεί

να οδηγήσουν σε προβλήματα σε περιπτώσεις που οι περιστάσεις στην αγορά απαιτούν προβλεψιμότητα και συμμόρφωση με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά. (καινοτομία = η δημιουργία νέων προϊόντων ή υπηρεσιών product- service innovation και η διάθεσή τους από την επιχείρηση στην αγορά. Η καινοτομία όμως μπορεί να αποσκοπεί στην επινόηση νέων μεθόδων εργασίας ή οργάνωσης της παραγωγής process innovation) Για παράδειγμα λέγεται ότι η Apple βρέθηκε σε δύσκολη θέση από την καινοτομική και απρόβλεπτη κουλτούρα που δημιουργήθηκε από τον Steve Jobs ενώ η μετατόπιση σε μια κουλτούρα που έδινε λιγότερη σημασία στην καινοτομία των προϊόντων που υποστηρίχτηκε από τον John Scully είχε πιο θετικά αποτελέσματα. Χαρακτηριστικά της κουλτούρας που προάγουν την καινοτομία:

Πρόκληση και πίστη στη δράση Μύθοι και ιστορίες

Ελευθερία και ανάληψη ρίσκου Αφοσίωση και εμπλοκή της ηγεσίας στην καινοτομία

Δυναμισμός και προσανατολισμός στο μέλλον

Βραβεία και ανταμοιβές

Εξωτερικός προσανατολισμός, δηλαδή προσανατολισμός στην αγορά και όχι στις διαδικασίες

Χρόνος για την καινοτομία και εκπαίδευση για την καινοτομία

Εμπιστοσύνη και ανοιχτή συμπεριφορά μεταξύ των μελών της επιχείρησης

Επιχειρησιακή ταυτότητα και ενότητα

Συζήτηση Οργανωσιακή δομή: Αυτονομία και ευελιξία

Διατμηματική αλληλεπίδραση

Αναφορές Ahmed, P. K. (1998), ‘Culture and Climate for Innovation’, European Journal of Innovation Management, Volume 1(1), pp. 30-43 Argyris and Schon, D. A. (1978), Theory in Practice, San Francisco, Calif: Jossey Bass Brown, A. D.(1998), Organisational Culture, London: Financial Times Pitman

26

Publishing. Deal, T. E. and Kennedy, A. A. (1982), Corporate Cultures: the rites and rituals of Corporate life, Reading, Mass: Addison-Wesley Handy, C. B. (1978), The Gods of Management, Harmondsworth: Penguin. Harrison, R. (1972), ‘Understanding your Organisation’s Character’ Harvard Business Review, 50, May-June, 119-128. Hofstede, G. (1980), Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Beverly Hills, Calif: Sage. Hofstede, G. (1991), Cultures and Organisations, Software of the mind, Maidenhead: McGraw-Hill. Johnson, G. and Scholes, K. Exploring Corporate Strategy, Legge, K. (1995), Human Resource Management, Hampshire: Macmillan. Peters, T.& Waterman, R. (1982), In search of Excellence, New York: Harper & Row. Ouchi, W. (1981), Theory Z, Reading, Mass,: Addison Wesley Quinn, R. E. And McGrath, M. R. (1985), ‘The transformation of organisational cultures: A competing values perspective’, in P. J. Frost, L. F. Moore, M. R. Louis, C. C. Lundberg and J. Martin (eds), Organisational Culture, Newbury Park, Calif: Sage, 315-334. Scholz, C. (1987), ‘Corporate Culture and Strategy-the problem of strategic fit’, Long Range Planning, 20 (4), 78-87. Trompenaars, F. (1993), Riding the Waves of Culture. London: The Economist Books. Η αλλαγή της κουλτούρας

Martin G., Beaumont P., and Staines H. (1998), ‘Changing Corporate Culture: Paradoxes and Tensions in a Local Authority’, in Mabey Ch., Skinner D., Clark T., (Eds) Experiencing Human Resource Management, London: Sage Τα κοινά χαρακτηριστικά των προγραμμάτων αλλαγής της κουλτούρας θα μπορούσαν να συνοψιστούν στα παρακάτω: α) Εμφανίζουν την επερχόμενη αλλαγή όχι μόνο σαν κάτι αναπόφευκτο αλλά και σαν την μόνη ρεαλιστική διέξοδο (νομιμοποίηση της αλλαγής) β) Η οργανωσιακή κουλτούρα θεωρείται σαν κάτι που είναι δυνατόν να αλλάξει και επιπλέον ο συνειδητός και σχεδιασμένος χειρισμός της από πλευράς του management θα επιφέρει την βελτίωση των επιδόσεων της επιχείρησης γ) Βασίζονται στον καταλυτικό ρόλο που ηγέτη της αλλαγής δ) Αξιοποιούν τις πολιτικές Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού για να διαμορφώσουν νέες αξίες και πεποιθήσεις στους εργαζόμενους οι οποίες θα οδηγήσουν σε προτιμητέες συμπεριφορές όπως βελτιωμένες ατομικές επιδόσεις στην εργασία αλλά και αίσθηση μεγαλύτερης ικανοποίησης από αυτήν ε) Η αλλαγή δεν περιορίζεται στην δομή ή τις διαδικασίες της επιχείρησης. Βασικός σκοπός είναι να κερδιστούν ‘οι καρδιές και η σκέψη’ των εργαζομένων.

27

Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού (Δ.Α.Δ) Η Δ.Α.Δ μπορεί να οριστεί σαν η διαδικασία ικανοποίησης των στόχων του οργανισμού μέσω της πρόσληψης, διατήρησης, ανάπτυξης και κατάλληλης αξιοποίησης των ανθρώπων που απασχολούνται στον οργανισμό. Η ικανοποίηση των στόχων του οργανισμού αποτελεί σημαντικό καθήκον της διοίκησης γι αυτό οι στόχοι πρέπει να είναι σαφείς και γνωστοί σε όλους. Η πρόσληψη ειδικευμένων και ικανών εργαζόμενων αποτελεί ένα σημαντικό μέρος της ΔΑΔ. Ο οργανισμός αποκτά τέτοιους ανθρώπους μέσα από την προσέλκυση, επιλογή και ενσωμάτωσή τους στις λειτουργίες του. Ο οργανισμός επιδιώκει να κρατάει στις τάξεις του τους ικανότερους των εργαζομένων περιλαμβάνοντας την ικανοποίηση των αναγκών τους στις διοικητικές του δραστηριότητες. Η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνει την τεχνική και μη εκπαίδευση, την μέτρηση της απόδοσης και την προετοιμασία του ανθρώπινου δυναμικού για τις μελλοντικές ανάγκες. Η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού έχει μεγάλη σημασία τόσο για την οικονομική ευρωστία της επιχείρησης όσο και για τους εργαζόμενους.

Performance management (PM) ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΔΩΣΕΩΝ

(«αξιολόγηση προσωπικού» όπως λέγεται)

Συχνά άνθρωποι με δημόσιο λόγο προβάλλουν την άποψη ότι η εισαγωγή ενός συστήματος αξιολόγησης των εργαζομένων θα εξασφαλίσει καλές επιδόσεις για τους οργανισμούς και τις επιχειρήσεις. Η αξιολόγηση των εργαζομένων, και πολύ περισσότερο η εισαγωγή ενός συστήματος διαχείρισης των επιδόσεων, είναι ένα ιδιαίτερα ακανθώδες θέμα. Οι μελετητές του ζητήματος συμφωνούν ότι η εισαγωγή ενός κακού συστήματος αξιολόγησης συχνά δημιουργεί περισσότερα προβλήματα από αυτά πού καλείται να επιλύσει. «Η πλημμελής εφαρμογή ενός συστήματος επίδοσης με σκοπό την αξιοποίησή του σε ένα σύστημα πληρωμής βάσει τις επιδόσεις δεν αποδίδει τα αποτελέσματα που, μάλλον με αφέλεια, οι άνθρωποι περιμένουν από αυτό.» Έρευνες που έχουν γίνει εδώ και 30 χρόνια καταλήγουν στην άποψη ότι δεν υπάρχουν στοιχεία που να αποδεικνύουν ότι η καλή επίδοση στον ιδιωτικό τομέα απορρέει από την ύπαρξη ενός συστήματος αξιολόγησης των επιδόσεων. Οι Bevan, S., & Thompson M., (1991), στο άρθρο τους ‘Performance Management at the Crossroads’(Personnel Management, November Ed.) παραθέτουν τον ακόλουθο πίνακα, ο οποίος δείχνει ότι οι επιχειρήσεις με «Υψηλή επίδοση» δεν χαρακτηρίζονταν από μία ευρύτερη χρήση συστημάτων αξιολόγησης του προσωπικού τους, σε σύγκριση με τις «Άλλες ιδιωτικές» επιχειρήσεις ή οργανισμούς του «Δημόσιου τομέα».

28

Χρήση PMS και επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα

Υψηλή επίδοση (%) Άλλες ιδιωτικές (%) Δημόσιος τομέας (%)

Επίσημο PMS 21 19 21 Άλλες πολιτικές 67 67 65 Καθόλου πολιτικές 12 14 14 Σύνολο 100 (Ν=269) 100 (Ν=235) 100 (Ν=291)

Ειδικότερα η σύνδεση των επιδόσεων των εργαζομένων με τον μισθό που παίρνουν αποτυγχάνει να κινητοποιήσει τους εργαζόμενους. Στην έρευνα που διεξήγαγε το 1991 το ΙΡΜ (Institute of Personnel Management), βρέθηκε ότι το management της επίδοσης συνδεόταν στενά με την αμοιβή βάσει της επίδοσης (PRP). Όταν επαναλήφθηκε η ίδια έρευνας το 1998 βρέθηκε ότι η διαχείριση των επιδόσεων ήταν συνδεδεμένη με την ανάπτυξη των εργαζομένων και όχι με τον μισθό τους. Οι επιχειρήσεις προσπαθούσαν να αποσυνδέσουν τις επιδόσεις του προσωπικού τους από τις αποφάσεις που αφορούν τις πληρωμές. «Σαν έννοια το Performance Related Payment είναι εντάξει αλλά στη πράξη δημιουργεί τόσα προβλήματα όσες και οι λύσεις που προκύπτουν από αυτό» σημειώνεται στο άρθρο ‘Out of the tick box’ (Armstrong, M & Baron, A (1998), People Management, July ed.) και συνεχίζει: «Οι πετυχημένοι οργανισμοί αναγνωρίζουν ότι η διαχείριση των επιδόσεων δεν είναι απλά ένας εναλλακτικός τρόπος για να κάνεις το κόσμο να συμμορφωθεί με τους στόχους από πάνω προς τα κάτω. Η διαχείριση των επιδόσεων αντιμετωπίζεται σαν μια από κοινού διαδικασία που απαιτεί από τους managers να προσδιορίσουν μαζί με τους εργαζόμενους την υποστήριξη που χρειάζονται… Η έμφαση δίνεται κυρίως στο πως διοικείται η επίδοση παρά στα αποτελέσματα καθ’ αυτά.»

Συνεχίζοντας σχετικά με την σύνδεση μισθού - επιδόσεων οι Fletcher, C. & Williams R., (1992), σημειώνουν στο άρθρο τους ‘The Route to Performance Management’, που εκδόθηκε στο περιοδικό Personnel Management, October Ed.: «Οι περισσότεροι είχαν την αίσθηση ότι οι πραγματικοί παράγοντες παρακίνησης στο επίπεδο του management, ήταν ο επαγγελματισμός, η προσωπική τιμή, η αφοσίωση στον οργανισμό και τους στόχους του, ή η πίεση από τους ομόβαθμους. Αλλά υπήρχαν και κάποιοι που θεωρούσαν τα χρήματα σαν τον κύριο παράγοντα παρακίνησης. …Σε κάποιους οργανισμούς τόσο από τον Δημόσιο όσο και τον ιδιωτικό τομέα υπήρχε η αίσθηση ότι η επιπλέον πληρωμή ήταν πολύ μικρή για να μπορέσει να παρακινήσει το προσωπικό. Ακόμα υπήρχαν περιπτώσεις που οι άνθρωποι αισθάνθηκαν προσβεβλημένοι από το μικρό μέγεθος της επιπλέον αμοιβής που τους δόθηκε.» Βελτίωση των επιδόσεων των επιχειρήσεων Ο Fowler (1990) ισχυρίζεται ότι όλα τα συστήματα και οι τεχνικές που έχουν αναπτυχθεί και αφορούν την βελτίωση των επιδόσεων των οργανισμών, εστιάζουν στους εξής παράγοντες: α) στον άνθρωπο και β) στην εργασία. Παραδοχές πίσω από την προσέγγιση του management επιδόσεων μέσω των ανθρώπων.

29

Η υψηλή επίδοση μπορεί να επιτευχθεί μόνο μέσω των ανθρώπων.

Οι σωστοί άνθρωποι πρέπει να επιλέγονται για τις κατάλληλες εργασίες στους κατάλληλους αριθμούς.

Χρειάζεται να εκπαιδεύονται πάνω στις κατάλληλες ικανότητες (skills).

Χρειάζεται να καθοδηγούνται και να παρακινούνται αποτελεσματικά.

Κάτω από τέτοιες συνθήκες οι άνθρωποι αναπόφευκτα εργάζονται καλά.

Οι επιδέξιοι που παρακινούνται βρίσκουν τους καλύτερους τρόπους για δουλειά

Παραδοχές πίσω από την προσέγγιση του management επίδοσης μέσω της βελτίωσης της διαδικασίας της εργασίας.

Η υψηλή απόδοση εξασφαλίζεται καλύτερα αναλύοντας την εργασία που χρειάζεται να γίνει για να επιτευχθεί ένα προκαθορισμένο αποτέλεσμα.

Αυτό εμπεριέχει αναπόφευκτα τον ανασχεδιασμό της πιο σταθερής αλληλουχίας ή μεθόδου των εργασιακών δραστηριοτήτων.

Είναι πιθανή και κατάλληλη η εύρεση «ενός μόνο τρόπου» για να γίνονται τα πράγματα.

Οι υπάλληλοι θα ακολουθήσουν αυτή την μέθοδο γιατί, από λογική σκοπιά, είναι προφανές ότι είναι ο καλύτερος τρόπος εργασίας.

(Fowler (1990) cited in Sparrow & Hiltrop, 1994) Fowler A. (1990), ‘Performance management; The MBO of the 90’s?’, Personnel Management, July Τι είναι η διαχείριση των επιδόσεων μέσω τω ανθρώπων: «Μια Στρατηγική και ολοκληρωμένη προσέγγιση που έχει σαν σκοπό την αύξηση της αποτελεσματικότητας του οργανισμού, μέσω της αύξησης της επίδοσης των ανθρώπων που δουλεύουν σ’ αυτόν και μέσω της ανάπτυξης των ικανοτήτων των ομάδων και όσων συμμετέχουν σε αυτές» (Armstrong, M., Baron A., (1998), ‘Out of the tick box’, People Management, July ed.) «Το management της επίδοσης έχει να κάνει με την ύπαρξη συστημάτων και μεθόδων που μετασχηματίζουν τους στρατηγικούς στόχους σε στόχους προσωπικών επιδόσεων μέσω της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού. Εάν η διαδικασία της επιλογής συμβάλει στο επίπεδο της στρατηγικής στο να φέρνει τους σωστούς ανθρώπους, το management της επίδοσης και της ανάπτυξης κάνουν τους ανθρώπους σωστούς. Το management της επίδοσης περιλαμβάνει την αξιολόγηση (appraisal) των ανθρώπων καθώς και τον προγραμματισμό και την άσκηση επιρροής στη μελλοντική τους επίδοση μέσω της θεσμοθέτησης στόχων και της ανάπτυξης του προσωπικού» (Anderson G., and Evenden, R. (1993) in Harrison R., Human Resource Management, London: Addison-Wesley, p. 248)

30

Σκοπός της διαχείρισης των επιδόσεων. Το management της επίδοσης είναι βασισμένο στο management με συναίνεση και όχι στο management με διαταγή. Τονίζει την ανάπτυξη και την εισαγωγή αυτοδιοικούμενων μορφωτικών σχεδίων όσο και την ενσωμάτωση ατομικών και επιχειρηματικών σκοπών. Το performance management είναι: μια διαδικασία που επιδιώκει να δημιουργήσει αμοιβαία κατανόηση για το τι

πρόκειται να επιτευχθεί, μια προσέγγιση στη διοίκηση και εξέλιξη ανθρώπων που αυξάνει την

πιθανότητα ότι ο στόχος θα επιτευχθεί βραχυπρόθεσμα ή μακροπρόθεσμα. Οι λέξεις κλειδιά:

Ένα συμφωνημένο πλαίσιο σχεδιασμένων στόχων, κανόνων και δεξιοτήτων

Μία διαδικασία

Αμοιβαία κατανόηση

Μια προσέγγιση στη διοίκηση και εξέλιξη ανθρώπων

Επίτευξη

Στην ευθύνη και καθοδήγηση των line managers Ενασχόληση με προβλήματα απόδοσης Τα πέντε βασικά βήματα που απαιτούνται για τον χειρισμό προβλημάτων επίδοσης είναι:

1. Προσδιορισμός και παραδοχή του προβλήματος. 2. Εξασφάλιση συμφωνίας για τους λόγους της αποτυχίας. Ο manager δεν θα

έπρεπε να προσπαθεί να επιρρίψει ευθύνες στους άλλους. Αυτό που θα έπρεπε να κάνει είναι να προσδιορίσει παράγοντες που είναι εκτός εργασίας και εκτός του ελέγχου είτε του manager, είτε του ατόμου. Αυτό που χρειάζεται να οριστεί είναι αν το άτομο:

Δεν έλαβε αρκετή υποστήριξη ή καθοδήγηση από τον manager του

Δεν κατανόησε πλήρως αυτό που αναμενόταν να κάνει

Δεν μπορούσε να το κάνει – δυνατότητα

Δεν ήξερε πώς να το κάνει – ικανότητα

Δεν ήθελε να το κάνει – συμπεριφορά 3. Απόφαση και συμφωνία για το τι πρέπει να γίνει.

Βελτίωση ικανοτήτων ή αλλαγή συμπεριφοράς

Παροχή περισσότερης υποστήριξης ή καθοδήγησης

Διευκρίνιση προσδοκιών

Εξέλιξη δυνατοτήτων και ικανοτήτων Μετρήσεις απόδοσης και feedback arrangements θα έπρεπε να συμφωνηθούν.

4. Εξασφάλιση υποδομών συναφών με την δράση για την επιτυχία των στόχων 5. Καταγραφή και παροχή feedback. Τα άτομα θα πρέπει να ενθαρρύνονται να

καταγράφουν την δική τους επίδοση και να αναλαμβάνουν περαιτέρω

31

δράση όπου είναι αναγκαίο. Αυτό μπορεί να περιγραφεί ως μία «αυτοδιοικούμενη διαδικασία μάθησης».

32

Η ευθυγράμμιση της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού με την Στρατηγική της επιχείρησης οδηγεί σε βελτιωμένες επιδόσεις.

Οι Schuler & Jackson αναφέρουν ότι μέσα από την εποικοδομητική διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων τους, οι επιχειρήσεις, επιτυγχάνουν την ανάπτυξη εκείνης της συμπεριφοράς των εργαζομένων, που κρίνεται απαραίτητη για την επίτευξη της ανταγωνιστικής στρατηγικής τους και την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Σύμφωνα με τους Hofer & Schendel η έννοια του στρατηγικού πλεονεκτήματος περιλαμβάνει εκείνες τις ικανότητες, πόρους, σχέσεις και αποφάσεις οι οποίες επιτρέπουν σε μια επιχείρηση να επενδύει σε ευκαιρίες και να αποφεύγει τις απειλές στην ευρύτερη βιομηχανία μέσα στην οποία δραστηριοποιείται.

Η υπόθεση ότι υπάρχει στενή σχέση ανάμεσα στην επιχειρηματική στρατηγική και τις μεθόδους διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων βασίζεται στην θεωρία των Περιστάσεων ή κατά “Contingency Theory” η οποία αναπτύχθηκε την δεκαετία 1960-1970.

Οι οπαδοί της συγκεκριμένης θεωρίας βασίζονται στην πεποίθηση ότι οι

οργανισμοί είναι ανοιχτά συστήματα των οποίων η εσωτερική λειτουργία και αποτελεσματικότητα βασίζεται σε συγκεκριμένες μεταβλητές και συνθήκες με τις οποίες έρχονται αντιμέτωποι κάθε φορά και οι οποίες διαφέρουν από οργανισμό σε οργανισμό.

Υπάρχουν διάφορες μεταβλητές οι οποίες προσδιορίζουν την οργανωσιακή δομή

ενός οργανισμού, όπως το μέγεθος και η ηλικία του, η ιστορία του, το περιβάλλον μέσα στο οποίο δραστηριοποιείται, η τεχνολογία, οι στόχοι και οι δραστηριότητές του καθώς επίσης και οι εργαζόμενοί του.

Ως προς την τελευταία μεταβλητή, η οποία θέτει και το θεωρητικό υπόβαθρο για

την σχέσης ανάμεσα στην διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων και την επιλογή της επιχειρηματικής στρατηγικής, η θεωρία αναγνωρίζει το γεγονός ότι οι μέθοδοι διοίκησης ανθρωπίνων πόρων επιλέγονται σε συμφωνία με τον τύπο επιχειρησιακής στρατηγικής που υιοθετείται από έναν οργανισμό. Επιπρόσθετα, υποστηρίζει ότι οι επιχειρήσεις οι οποίες επιτυγχάνουν καλύτερο συντονισμό μεταξύ της επιχειρησιακής στρατηγικής τους και της στρατηγικής διοίκησης ανθρωπίνων πόρων οδηγούνται στην επίτευξη καλύτερης απόδοσης σε σύγκριση με τις επιχειρήσεις που αγνοούν την συγκεκριμένη παράμετρο.

Προκειμένου όμως για την πληρέστερη κατανόηση του θέματος κρίνεται απαραίτητο να αποσαφηνιστεί η έννοια της επιχειρησιακής στρατηγικής όπως έχει διαμορφωθεί μέσα από προγενέστερες μελέτες.

Ανταγωνιστικές στρατηγικές

Ένας σημαντικός παράγοντας για την ανάπτυξη και την επιτυχία μιας επιχείρησης

είναι η ικανότητα της να αποκτήσει και να διατηρήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

33

Ένας τρόπος για να πετύχει κάτι τέτοιο είναι η αξιοποίηση των στρατηγικών πρωτοβουλιών. Σύμφωνα με τον ΜacΜillan (1983) [MacMillan I.C., (1983), ‘Seizing competitive initiative’, Journal of Business Strategy, 4, 43-57], η “στρατηγική πρωτοβουλία” είναι η ικανότητα μιας επιχείρησης να ελέγχει την στρατηγική συμπεριφορά στον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείται. Από την στιγμή που μια επιχείρηση αποκτήσει πρωτοβουλία, τότε οι ανταγωνιστές της είναι υποχρεωμένοι να αποκριθούν και ως εκ τούτου να παίξουν ένα ρόλο αντιδρώντος παρά δρώντος. Σύμφωνα με τον ΜacΜillan, αυτές οι είναι οι επιχειρήσεις οι οποίες κατορθώνουν να ελέγχουν το πεπρωμένο τους.

Ουσιαστικά, η έννοια της επιχειρησιακής στρατηγικής προέκυψε από τον Michael Porter (1980), ο οποίος αναγνώρισε τρεις θεμελιώδεις τύπους ανταγωνιστικών επιχειρησιακών στρατηγικών, την ηγεσία κόστους, την διαφοροποίηση και την εστίαση (Generic Strategies: cost leadership, differentiation, focus). Κάθε μια από τις προαναφερθείσες στρατηγικές «συνοδεύεται» από επιμέρους στοιχεία η κατανόηση των οποίων είναι απαραίτητη για μια επιχείρηση πριν αποφασίσει προς ποια κατεύθυνση θα κινηθεί. Τέτοιου είδους στοιχεία σχετίζονται με τις ικανότητες, τους πόρους και τα επιμέρους επιχειρησιακά οργανωτικά στοιχεία που απαιτεί η υιοθέτηση κάθε στρατηγικής, ενώ παράλληλα δεν πρέπει να παραλείπονται και οι αντίστοιχοι κίνδυνοι που ενδέχεται να προκύψουν και τους οποίους η επιχείρηση πρέπει να είναι σε θέση να αντιμετωπίσει με το λιγότερο δυνατό κόστος.

Αργότερα, οι Miles & Snow [Miles, R.E. and Snow, C.C. (1984), ‘Designing Strategic Human Resource Systems’, Organization Dynamics, Vol. 13, pp. 36-52] ανέπτυξαν ένα διαφορετικό μοντέλο κατηγοριοποίησης των επιχειρησιακών στρατηγικών το οποίο αναγνωρίζει τέσσερις τύπους στρατηγικής συμπεριφοράς και ενίσχυσης των ευρύτερων χαρακτηριστικών του οργανισμού καθώς και τον τρόπο με τον οποίο αυτά επηρεάζουν την διοίκηση των ατόμων και τον προσδιορισμό των ικανοτήτων τους.

Πιο συγκεκριμένα η κατηγοριοποίησή τους έχει ως εξής:

Αμυντικός (defender): Επιχειρήσεις οι οποίες υιοθετούν τον αμυντικό τύπο επιχειρησιακής στρατηγικής προάγουν την ανάπτυξή τους επικεντρώνοντας τους πόρους τους στην παρούσα αγορά αντί να προσεγγίζουν και νέες αγορές μέσα από την ανάπτυξη νέων προϊόντων και επιζητούν να προστατεύσουν το κομμάτι τους από άλλους ανταγωνιστές. Επικεντρώνονται στην ανταγωνιστική τιμή, δίνουν έμφαση στην αποδοτικότητα αλλά παράλληλα αγνοούν νέες εξελίξεις και πιθανές καινοτομίες. Βασικό στοιχείο της οργανωτικής δομής των επιχειρήσεων αυτών είναι η συγκεντρωτική μορφή διοίκησης, οι εκτεταμένοι έλεγχοι, η τυπικότητα και η αναγνώριση ιεραρχίας.

Διερευνητικός Οραματιστής (prospector): Οι οραματιστές αντιμετωπίζουν οικονομικές διακυμάνσεις της αγοράς με την διείσδυση σε νέες αγορές και την ανάπτυξη καινοτόμων προϊόντων. Οι επιχειρήσεις που ακολουθούν αυτού του τύπου την στρατηγική υιοθετούν

34

οργανωτικές δομές οι οποίες χαρακτηρίζονται από ευελιξία, αποκεντρωτική μορφή διοίκησης και τμηματοποίηση σε μικρές μονάδες.Διερευνούν συνεχώς το περιβάλλον και υιοθετούν στρατηγικές υψηλού κινδύνου.

Αναλυτής (analyzer): Οι επιχειρήσεις που ανήκουν στην κατηγορία των αναλυτών δίνουν έμφαση τόσο στο μάρκετινγκ θεωρητικά όσο και στις πρακτικές εφαρμογές που θα οδηγήσουν σε απόδοση κόστους.

Τέτοιου είδους επιχειρήσεις διεισδύουν και αναπτύσσονται σε νέες αγορές μετά από προσεκτική προετοιμασία ενώ υιοθετούν οργανωτικές δομές που συνδυάζουν σταθερότητα και ευελιξία. Αντιδρών (reactor): Επιχειρήσεις που ανήκουν στην συγκεκριμένη

κατηγορία δεν διαθέτουν σταθερούς μηχανισμούς αντίδρασης στις αλλαγές του περιβάλλοντος. Κρίνεται ότι τέτοιου είδους οργανισμοί δεν είναι σε θέση να ακολουθήσουν επιτυχημένα επιχειρησιακές στρατηγικές καθώς τα σχέδιά τους είναι αβέβαια και χωρίς συγκεκριμένο προσανατολισμό.

Αναφερόμενοι στην διάκριση την οποία έκανε πρώτος ο Porter, οι Schuler &

Jackson διαφοροποίησαν το 1987 έως ένα σημείο την αρχική κατηγοριοποίηση των επιχειρησιακών στρατηγικών και υιοθέτησαν τους εξής τρεις νέους τύπους.

Στρατηγική Συμπεριφορά εργαζομένων Πολιτικές Α.Π

Καινοτομία Εστίαση στο μακροχρόνιο Μέτρια ενασχόληση με την ποιότητα

Μέτρηση επίδοσης που να αντανακλά την έμφαση στο μακροπρόθεσμο και την ομαδικότητα, ευρύ περιεχόμενο εργασίας, εκπαίδευση και καριέρα, ασφάλεια εργασίας

Ενίσχυση ποιότητας Σχετικά επαναλαμβανόμενη και προβλέψιμη συμπεριφορά Μεγάλο ενδιαφέρον για την ποιότητα

Σχετικά σταθερές και ακριβείς περιγραφές θέσεων εργασίας Σχετική ασφάλεια εργασίας, ευελιξία και συμμετοχή

Ηγεσία κόστους Εστίαση στο βραχυπρόθεσμο Ενδιαφέρον και έμφαση στον όγκο παραγωγής

Στενό περιεχόμενο εργασίας, στενά προκαθορισμένες προοπτικές καριέρας, ελάχιστη εκπαίδευση, ελάχιστη ασφάλεια εργασίας, επιδόσεις σε βραχεία κλίμακα

Στρατηγική χαμηλού κόστους (Cost reduction strategy)

Η συγκεκριμένη στρατηγική ενισχύει την ανταγωνιστικότητα μειώνοντας τις τιμές

των προϊόντων ή των υπηρεσιών. Αυξάνει την παραγωγική ικανότητα και μειώνει τα έξοδα υιοθετώντας νέες τεχνολογίες, μεγεθύνοντας την παραγωγική κλίμακα ή επαναπροσδιορίζοντας τις παραγωγικές διαδικασίες κατά τέτοιο τρόπο ώστε μια επιχείρηση να μπορεί να προωθεί στην αγορά τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της σε χαμηλότερη τιμή.

35

Κοινός σκοπός των παραπάνω μέτρων είναι η μείωση του κόστους του παραγόμενου προϊόντος ανά υπάλληλο. Το τελευταίο μπορεί να ισοδυναμεί με μείωση του αριθμού των εργαζομένων, μείωση στα επίπεδα στα επίπεδα των μισθών, καθιέρωση του καθεστώτος ημι-απασχόλησης (part-time), απλούστευση της εργασίας και καθιέρωση διαδικασιών μέτρησης του αποτελέσματος, αυτοματοποίηση, αλλαγή των κανονισμών εργασίας και ευελιξία στην ανάθεση εργασιών.

Στρατηγική καινοτομίας (Innovation Strategy)

Στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση επικεντρώνεται στην ανάπτυξη προϊόντων ή

υπηρεσιών τα οποία είναι μοναδικά ή διαφορετικά σε σχέση μα τους ανταγωνιστές. Για τους οργανισμούς εκείνους που επιδιώκουν την καινοτομία, επιτακτική

ανάγκη αποτελεί η αναγνώρισή τους ως «μοναδικοί παραγωγοί» ενός συγκεκριμένου προϊόντος ή υπηρεσίας. Για το λόγο αυτό καθίσταται αναγκαία η δημιουργία των απαραίτητων εκείνων συνθηκών που ευνοούν την καινοτομία. Αυτό μπορεί να γίνει είτε τυπικά, μέσα από την τυπική επιχειρηματική πολιτική, είτε πιο άτυπα.

Σύμφωνα με την Rosabeth Moss Kanter (1985) [R. M. Kanter (1985), ‘Supporting

innovation and venture development in established companies’ Journal of Business Venturing, Winter, 47-60], «η καινοτομία, καθώς επίσης και η ανάπτυξη μιας νέας επιχειρηματικής δραστηριότητας, μπορεί να είναι αποτέλεσμα μιας προμελετημένης και τυπικής απόφασης ορισμένων υψηλόβαθμων στελεχών ή μπορεί να είναι μια πιο αυθόρμητη δημιουργία των μεσαίων στελεχών που παίρνουν την πρωτοβουλία να επιλύσουν ένα πρόβλημα με νέους τρόπους ή επιθυμούν να αναπτύξουν μια πρόταση για αλλαγή. Φυσικά, οι επιτυχημένες εταιρείες επιτρέπουν και τα δυο, ακόμα και οι αποφάσεις των υψηλόβαθμων στελεχών, να αναλάβουν μια πρωτοβουλία μπορεί να υποβοηθηθεί από την αυθόρμητη δημιουργικότητα των υφισταμένων τους.»

Στρατηγική ενίσχυσης της ποιότητας (Quality Enhancement Strategy)

Το ζητούμενο της συγκεκριμένης στρατηγικής είναι η επίτευξη επιτυχίας

προσφέροντας ένα επίπεδο ποιοτικής ανωτερότητας σε σύγκριση με τα προϊόντα ή υπηρεσίες του ανταγωνισμού.

Η έννοια της βελτίωσης της ποιότητας συχνά ταυτίζεται με αλλαγές στην διαδικασία της παραγωγής κατά τρόπο που απαιτείται από τους εργαζόμενους να εμπλέκονται περισσότερο και να είναι πιο ευέλικτοι. Καθώς μάλιστα η συγκεκριμένη στρατηγική περιλαμβάνει υψηλότερο βαθμό εργασιακής δέσμευσης και αξιοποίησης, είναι γεγονός ότι λιγότεροι υπάλληλοι χρειάζονται για την παραγωγή ίδιου επιπέδου παραγόμενου αποτελέσματος (output). Καθώς αυξάνεται

36

η ποιότητα τόσο αυξάνεται και η ζήτηση με την διαφορά όμως ότι μπορεί και καλύπτεται από αναλογικά λιγότερους υπαλλήλους σε σχέση με πριν.

Οι προαναφερθέντες τύποι ανταγωνιστικής στρατηγικής αποτελούν 3

«καθαρούς» τύπους στρατηγικής αλλά δεν αποκλείεται κάποια επιχείρηση ή μονάδα της επιχείρησης να ακολουθεί μια τέτοια στρατηγική που συνάδει με περισσότερους του ενός από τους προαναφερθέντες τύπους «καθαρής» στρατηγικής. Σύμφωνα με τον Mitchell Kapor (Lotus Development Corporation) «..προκειμένου μια επιχείρηση να είναι επιτυχημένη θα πρέπει να είναι σε θέση να κάνει καλά δυο αντικρουόμενα πράγματα: πρέπει να παραμένει καινοτόμα και δημιουργική αλλά την ίδια στιγμή θα πρέπει να είναι αυστηρά ελεγχόμενη σε ότι αφορά συγκεκριμένες πτυχές της επιχειρηματικής της συμπεριφοράς. Και αυτό που πρέπει να γίνει είναι να αποδεχτούμε αυτό το παράδοξο. Κατά συνέπεια, έχουμε μια εταιρεία στην οποία ορισμένα πράγματα δεν είναι και τόσο ελεγχόμενα και κάποια άλλα είναι. Η τέχνη της διοίκησης είναι το ξεκαθάρισμα ανάμεσα σε εκείνα που ελέγχονται και σε εκείνα που δεν ελέγχονται και στην συνέχεια η συνεχής παρακολούθησή τους».

Κάθε μια από αυτές τις 3 ανταγωνιστικές στρατηγικές έχει τις δικές της επιπτώσεις στις εργασιακές σχέσεις. Η απόφαση για το ποια στρατηγική θα ακολουθηθεί είναι αυτή που προηγείται. Στη συνέχεια, ακολουθεί η υλοποίηση της στρατηγικής, δηλαδή ο προσδιορισμός των πρακτικών διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων που απαιτούνται για την επιτυχία της στρατηγικής. Αυτό σημαίνει ότι όποτε μια επιχείρηση επιλέγει την στρατηγική της τότε αυτομάτως υποδηλώνει ένα σύνολο πρακτικών διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων και κατά συνέπεια τον τύπο των εργασιακών σχέσεων που ισχύουν.

Πριν όμως αναφερθεί κανείς στην σύνδεση μεταξύ ανταγωνιστικής στρατηγικής

και συγκεκριμένων πρακτικών διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων, θα πρέπει να εξηγήσει την λογική αυτής της σύνδεσης. Η ύπαρξη μιας τέτοιας λογικής, αποτελεί την βάση για την πρόβλεψη, την μελέτη ή την διόρθωση των πρακτικών διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων, ενώ παράλληλα δίνει το περιθώριο για την πρόβλεψη του αντίκτυπού τους στις εργασιακές σχέσεις.

Εναρμόνιση των πρακτικών και των φιλοσοφιών διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων (ΔΑΠ).

Ένα κεντρικό σημείο στην τυπολογία των πρακτικών διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων είναι ότι η υιοθέτηση κάποιων πολιτικών μπορεί να έχουν ως αποτέλεσμα την αποστολή σημαντικών μηνυμάτων προς τους εργαζόμενους τα οποία θα ενισχύουν τις επιδόσεις τους. Ορισμένες πολιτικές ταιριάζουν μεταξύ τους, ενώ την ίδια στιγμή μπορεί ο συνδυασμός κάποιων άλλων να άρει την απαιτούμενη αυτοσυνέπεια. Όποτε ακολουθούνται μη αυτοσυνεπείς πολιτικές, αυτές αποτελούν την αιτία αβεβαιότητας και οδηγούν στην δημιουργία αντιτιθέμενων ρόλων. Στον πίνακα 3 που ακολουθεί παρουσιάζονται 3 σύνολα αυτοσυνεπών πρακτικών οι

37

οποίες, με την σειρά τους, μπορούν να ταιριάξουν με αντίστοιχες ανταγωνιστικές στρατηγικές.

Πίνακας 3: Συνδυασμοί πρακτικών διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων και ανταγωνιστικών στρατηγικών (ΔΑΠ)

Στρατηγική καινοτομίας και κύριες πρακτικές ΔΑΠ

Στρατηγική ενίσχυσης της ποιότητας και κύριες

πρακτικές ΔΑΠ

Στρατηγική μείωσης κόστους και κύριες πρακτικές ΔΑΠ

Μεγάλη συμμετοχή Μη σαφής ανάλυση εργασίας

Εξωτερικοί πόροι Ευρείες δίοδοι καριέρας

Κριτήρια διαδικασιών και αποτελεσμάτων

Μακροπρόθεσμα κριτήρια Ενιαία κριτήρια στα πλαίσια

της ομάδας Μέτρια ασφάλεια εργασίας

Πολλά κίνητρα Ισότιμες παροχές

Εκτεταμένη εκπαίδευση Σχέσεις συνεργασίας μεταξύ

διοίκησης και εργατών.

Μεγάλη συμμετοχή Σαφής ανάλυση εργασίας Μέτρια χρήση εξωτερικών

πηγών Στενές δίοδοι καριέρας

Κριτήρια βασισμένα κυρίως στο αποτέλεσμα

Κυρίως βραχυπρόθεσμα κριτήρια

Ενιαία κριτήρια στα πλαίσια της ομάδας

Μέτρια ασφάλεια εργασίας Μέτρια παροχή κινήτρων Εκτεταμένη εκπαίδευση

Σχέσεις συνεργασίας μεταξύ διοίκησης και εργατών

Μικρή συμμετοχή Σαφής ανάλυση εργασίας Κυρίως εσωτερικοί πόροι Στενές δίοδοι καριέρας

Κριτήρια με βάση τα αποτελέσματα

Βραχυπρόθεσμα κριτήρια Κυρίως ατομικιστικά κριτήρια

Μικρή ασφάλεια εργασία Λίγα κίνητρα

Ιεραρχικές αμοιβές Λίγη εκπαίδευση

Παραδοσιακές σχέσεις μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων.

Στην συνέχεια παρουσιάζονται εκείνες οι 3 φιλοσοφίες διαχείρισης ανθρωπίνων

πόρων όπως τις ανέπτυξαν οι Dowling & Schuler χρησιμοποιώντας ως θεωρητικό υπόβαθρο την προηγούμενη τυπολογία των Schuler & Jackson για την κατηγοριοποίηση των επιχειρηματικών στρατηγικών ανταγωνιστικότητας και οι οποίες έχουν σημαντικές επιπτώσεις στις εργασιακές σχέσεις.

Συσσώρευση

Η πρώτη κύρια φιλοσοφία στην διαχείριση ανθρωπίνων πόρων λέγεται

συσσώρευση. Αντιστοιχεί σε πρακτικές και πολιτικές οι οποίες έχουν ως σκοπό την προσέλκυση

καλών υποψηφίων με κριτήριο επιλογής που κλίνει περισσότερο προς την προσωπική εναρμόνιση παρά την εναρμόνιση στα θέματα τεχνικών γνώσεων. Θεωρείται ότι οι τεχνικές ικανότητες που ενδεχομένως απουσιάζουν από τον εργαζόμενο μπορούν να αποκτηθούν μέσω προγραμμάτων εκπαίδευσης. Κάτι τέτοιο κοστίζει σε χρόνο και χρήμα ενώ τα κέρδη είναι πιθανόν να εμφανιστούν μετά από μερικά χρόνια. Παρόλα αυτά, μια τέτοια πρακτική φαίνεται απόλυτα λογική σε ένα κόσμο ο οποίος διαρκώς αλλάζει και απαιτεί νέες τεχνικές ικανότητες. Ακόμη και σε περιπτώσεις κατά τις οποίες ένα άτομο παρουσιάζει τις τεχνικές ικανότητες που απαιτούνται στο αρχικό στάδιο, αναμένεται ότι με τον καιρό αυτές θα ξεπεραστούν και θα πρέπει να αποκτηθούν νέες. Αντιθέτως, μια πολιτική διαρκούς αλλαγής, συνδυασμένη με την εκπαίδευση, διευκολύνει τους

38

εργαζόμενους να προσαρμοστούν στην αλλαγή και να διατηρήσουν την ευελιξία τους. Εν κατακλείδι, μια τέτοια πολιτική διευκολύνει την υλοποίηση ενός προγράμματος μακροχρόνιας απασχόλησης και εξέλιξης.

Προκειμένου για τις πρακτικές της εκπαίδευσης και της ευελιξίας να αποδώσουν, θα πρέπει οι εργαζόμενοι να έχουν εμπειρία μέσα στην επιχείρηση. Κάτι τέτοιο διευκολύνεται από την εναλλαγή θέσεων εργασίας (job rotation) και από την προσφορά ευκαιριών εξέλιξης από την επιχείρηση προς τους εργαζομένους.

Εξαιτίας του γεγονότος ότι η φιλοσοφία της συσσώρευσης βασίζεται στην πολιτική της μακροχρόνιας απασχόλησης, αναμένεται ότι πολλοί εργαζόμενοι θα βρίσκονται μέσα στην επιχείρηση για μεγάλο χρονικό διάστημα και εκεί θα έρθουν σε επαφή με νεότερους και μεγαλύτερους εργάτες. Για το λόγο αυτό θα είναι καλό να δίνεται έμφαση στα εξής στοιχεία που ευνοούν την προαναφερθείσα παραδοχή: εξασφάλιση ισότητας μεταξύ των εργαζομένων, χαμηλός ρυθμός προαγωγής, αμοιβές βασισμένες στο επίπεδο εργασίας και την παλαιότητα, σεβασμός των μεγαλυτέρων εργαζομένων. Η ισότητα μεταξύ των εργαζομένων υλοποιείται με την ύπαρξη μικρών μισθολογικών διαφορών μεταξύ top management και νεοεισερχόμενων εργαζομένων (7:1) καθώς επίσης και με την συνήθεια να αναγράφεται στις φόρμες το μικρό όνομα. Αυτές οι πρακτικές μαζί κάνουν δυνατή την λειτουργία των κύκλων ποιότητας ή άλλων συλλογικών δραστηριοτήτων βελτίωσης.

Χρήση

Στα πλαίσια της συγκεκριμένης φιλοσοφίας, τα άτομα επιλέγονται με κριτήριο τις

τεχνικές δεξιότητες χωρίς όμως αυτό να σημαίνει ότι τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας δεν παραμένουν σημαντικά. Κατά συνέπεια, μετά την πρόσληψη κάθε εργαζόμενος μπορεί να αρχίσει να δουλεύει με σχετικά λίγη εκπαίδευση.

Η έμφαση στο βραχυπρόθεσμο διευκολύνει την επιχείρηση να εξοικονομεί χρήματα από τα κόστη εκπαίδευσης και επιτρέπει στους οργανισμούς να τοποθετούν τα άτομα στις διαθέσιμες θέσεις μέσα σε ένα σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα. Με την έννοια αυτή, η έμφαση στις τεχνικές γνώσεις και ικανότητες είναι ιδιαίτερα αποδοτική και επιτρέπει την γρήγορη απόκριση και προσαρμογή. Η πρακτική αυτή, διευκολύνει την έννοια της απασχόλησης εκείνων οι οποίοι συνεχίζουν να διατηρούν τις επιθυμητές ικανότητες.

Οι ευρύτερες αυτές αντιλήψεις και η συγκεκριμένη πρακτική επιτρέπουν στους οργανισμούς να εναλλάσσουν τους ανθρώπους στις διάφορες θέσεις σχεδόν σε όλα τα επίπεδα. Κατά συνέπεια, υπάρχει εκτεταμένη εξωτερική στελέχωση σε όλα τα επίπεδα ενώ είναι προφανές ότι δεν υπάρχει ιδιαίτερη ασφάλεια εργασίας.

Οι πρακτικές που χρησιμοποιούνται για να συμπληρώσουν αυτή την φιλοσοφία είναι οι εξής: παροχή επιπρόσθετης ατομικής αμοιβής, ύπαρξη έντονης

39

διαφοροποίησης στους μισθούς (20:1), γρήγορη αξιολόγηση της επίδοσης και προαγωγή. Οι εργαζόμενοι διακρίνονται από τους διαφορετικούς κώδικες ένδυσης, οι οποίοι όμως δε υπαγορεύονται από τις ανάγκες της εργασίας, σε όλα τα επίπεδα. Όλες οι προαναφερθείσες πρακτικές συμβάλλουν στην ανταμοιβή των εργαζομένων για εξαιρετική επίδοση. Συμπληρωματική των προαναφερθέντων πρακτικών είναι η ύπαρξη περιορισμένων συλλογικών διαπραγματεύσεων από την πλευρά των εργαζομένων.

Διευκόλυνση

Η τρίτη μεγάλη φιλοσοφία, αναγνωρίζει την αναγκαιότητα των τεχνικών

ικανοτήτων του ατόμου και συγχρόνως την σημασία που έχει η ικανότητα να μπορεί να εργάζεται με άλλους σε σχέσεις αμοιβαίας αλληλεπίδρασης. Μια τέτοια προσέγγιση δίνει μεν αξία στην ανάπτυξη των εργαζομένων, η απόκτηση όμως νέων γνώσεων και ικανοτήτων περισσότερο διευκολύνεται παρά εξασφαλίζεται από τον ίδιο τον οργανισμό. Συνεπώς η ευθύνη της μάθησης εναποτίθεται στον κάθε εργαζόμενο παρά το γεγονός ότι ο οργανισμός είναι έτοιμος να παρέχει οικονομικούς και άλλους πόρους για την απόκτησή της. Επιπρόσθετα, αποδίδεται ιδιαίτερη σημασία στην ικανότητα του ατόμου να αναπτύσσει δίκτυα ενημέρωσης μέσα και έξω από τον οργανισμό με την φιλοδοξία να αποκτηθούν όλες οι σύγχρονες γνώσεις.

Για ένα οργανισμό που ακολουθεί την φιλοσοφία της διευκόλυνσης, οι εργαζόμενοί του έχουν μεγάλη αξία και φυσικά αποκτούν εξίσου μεγάλη αξία και για άλλους οργανισμούς κυρίως ανταγωνιστές. Κατά συνέπεια, οι οργανισμοί προσπαθούν να διατηρούν τους εργαζόμενούς τους με έναν μη εξαναγκαστικό τρόπο. Η προσφορά ασφάλειας εργασίας έχει μικρό αντίκτυπο ενώ η αυθαίρετη πρόσληψη και απόλυση είναι αντιπαραγωγική.

Αυτό που προτείνεται και παράλληλα προσφέρεται είναι η ελκυστικότητα του οργανισμού και η δημιουργία ενός περιβάλλοντος που ανταμείβει την παρακίνηση και τον εμπλουτισμό των γνώσεων και δραστηριοτήτων.

Κατά συνέπεια, οι οργανισμοί ενθαρρύνουν την ελεύθερη αλληλεπίδραση

μεταξύ τω συναδέλφων. Η ροή των εντολών και οι ιεραρχίες είναι περιορισμένης σημασίας. Η ευθύνη της στελέχωσης δίνεται στις ομάδες εργασίας από την στιγμή που εκείνες είναι που μπορούν να κρίνουν με βεβαιότητα κατά πόσο κάποιος μπορεί να δουλέψει μαζί τους ή κατά πόσο το επίπεδο γνώσεών του είναι το απαιτούμενο. Οι εξωτερικές πηγές στελέχωσης χρησιμοποιούνται για θέσεις πέραν του κατώτερου επιπέδου προκειμένου για την εξασφάλιση νέας γνώσης.

Ουσιαστικά, μια φιλοσοφία διευκόλυνσης βασίζεται στην απόκτηση και δημιουργία νέας γνώσης και είναι συμβατή με τις πρακτικές διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων που υπαγορεύονται από μια στρατηγική καινοτομίας. Αντιθέτως η φιλοσοφία χρήσης βασίζεται στην ελάχιστη αφοσίωση και τον μεγάλο έλεγχο και κατά συνέπεια είναι συμβατή με τις πρακτικές διαχείρισης ανθρωπίνων

40

πόρων οι οποίες απορρέουν από μια στρατηγική μείωσης κόστους. Τέλος, η φιλοσοφία της συσσώρευσης βασίζεται στην μέγιστη συμμετοχή και στην επιτυχή εκτέλεση καθηκόντων που συνάδει με μια στρατηγική ενίσχυσης της ποιότητας.

Μοντέλο ανταγωνιστικής στρατηγικής - πρακτικών διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων.

Κατανοώντας τις ανταγωνιστικές στρατηγικές, τις απαιτούμενες εργασιακές

συμπεριφορές καθώς επίσης και τις πρακτικές και φιλοσοφίες διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων, μπορεί να περιγραφεί σε βάθος ένα μοντέλο ανταγωνιστικής στρατηγικής – πρακτικών διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων. Σε συνδυασμό με τις συμπεριφορές των εργαζομένων, αυτές οι συνθήκες συνθέτουν επίσης μια λογική για το «ταίριασμα» ορισμένων πρακτικών και φιλοσοφιών διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων με τις ανταγωνιστικές στρατηγικές.

Στρατηγική μείωσης του κόστους – Πρακτικές διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων

Ο οργανισμός εκείνος ο οποίος επιδιώκει μια στρατηγική μείωσης του κόστους

κάνει προσπάθειες να παράγει προϊόντα και υπηρεσίες πιο φθηνά από τον ανταγωνισμό. Επιδιώκει την δημιουργία οικονομιών κλίμακας, την μείωση του κόστους και την ελαχιστοποίηση των εξόδων παραγωγής, έρευνας και ανάπτυξης, υπηρεσιών, πωλήσεων και προώθησης. Οι ηγέτες κόστους κάνουν προσπάθειες να παρέχουν ένα συγκεκριμένο προϊόν σε μεγάλες ποσότητες χωρίς περιττά «διακοσμητικά». Η δομή είναι ιδιαίτερα περιορισμένη, καθώς έμφαση δίνεται ως επί το πλείστον στην υπακοή σε κανόνες και σχεδιασμούς. Η δύναμη είναι συγκεντρωμένη στα χέρια των ιεραρχικά ανώτερων, οι οποίοι σχεδιάζουν και την διαδικασία ροής της εργασίας. Υπάρχει σχετικά μικρή αβεβαιότητα από την στιγμή που ο ανταγωνισμός και η συμπεριφορά των πελατών είναι σχετικά προβλέψιμη17.

Ο κυρίαρχος στόχος των παραπάνω μέτρων είναι η αύξηση της παραγωγικότητας

το οποίο σημαίνει μείωση του κόστους παραγόμενου προϊόντος ανά άτομο. Αυτό μπορεί να ισοδυναμεί με μείωση του αριθμού των εργαζομένων και / ή με μείωση στα επίπεδα των μισθών. Η μείωση του κόστους μπορεί επίσης να επιτευχθεί με την απασχόληση εργαζομένων σε καθεστώς ήμι – απασχόλησης (part – time), με υπεργολαβίες, με την απλούστευση και μέτρηση των διαδικασιών, τον αυτοματισμό, την αλλαγή των όρων εργασίας και την ευελιξία στην ανάθεση καθηκόντων.

Απαιτούμενες συμπεριφορές – ρόλοι των εργαζομένων

Το προφίλ των ρόλων – συμπεριφορών που πρέπει να επιδείξουν οι εργαζόμενοι

εκείνοι οι οποίοι απασχολούνται σε οργανισμούς που ενδιαφέρονται να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσα από την εφαρμογή της στρατηγικής μείωσης του κόστους είναι ως εξής:

41

Σχετικά επαναλαμβανόμενες και αναμενόμενες συμπεριφορές. Εστίαση σε βραχυπρόθεσμους στόχους. Κυρίως αυτόνομη ή μεμονωμένη δραστηριότητα. Μέτριο ενδιαφέρον για την ποιότητα. Υψηλό ενδιαφέρον για την ποσότητα των παραγόμενων προϊόντων ή

υπηρεσιών. Πρωταρχικό ενδιαφέρον για τα αποτελέσματα. Δραστηριότητες χαμηλού ρίσκου. Σχετικά υψηλός βαθμός άνεσης με την σταθερότητα18.

Στρατηγική ενίσχυσης της ποιότητας – Πρακτικές διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων

Ο οργανισμός εκείνος που ενδιαφέρεται για την ενίσχυση της ποιότητας

αποπειράται να παράγει / διανέμει προϊόντα και υπηρεσίες με την υψηλότερη δυνατή ποιότητα. Αναγνωρίζοντας το γεγονός ότι η ποιότητα αποτελεί σημαντικό κομμάτι της συνολικής διαδικασίας, οι προσπάθειες ενίσχυσης της ποιότητας στοχεύουν στους προμηθευτές και τους πελάτες καθώς επίσης και στον ίδιο τον οργανισμό. Σε ότι αφορά τους προμηθευτές, συμπεριλαμβάνονται στην διαδικασία προκειμένου να εξασφαλιστεί ότι γνωρίζουν πως να παράγουν ποιοτικά προϊόντα. Από την πλευρά των πελατών, είναι οι δικές τους επιθυμίες και ανάγκες οι οποίες ουσιαστικά προσθέτουν το στίγμα στα προϊόντα ή τις υπηρεσίες τις οποίες παρέχει ο οργανισμός. Στην διαδικασία της κατασκευής είναι πιθανόν να συμπεριληφθούν οι απαιτήσεις και τα κατασκευαστικά χαρακτηριστικά που είναι μοναδικά για τους πελάτες.

Στην τελευταία περίπτωση, οι κατασκευαστικοί οργανισμοί συμπεριφέρονται

όμοια με τους οργανισμούς παροχής υπηρεσιών: ακούνε τους πελάτες τους και παράγουν αυτό που επιθυμούν οι πελάτες τους και τους παραδίδουν την χρονική στιγμή που το επιθυμούν.

Ομοίως, σε μη κατασκευαστικούς οργανισμούς, η ενίσχυση της ποιότητα

επιτυγχάνεται με την παράδοση των επιθυμητών αγαθών στους εργαζόμενους. Παρόλα αυτά, ανεξάρτητα από τον τύπο του οργανισμού, η ενίσχυση της ποιότητας βασίζεται πάνω στην στενή συνεργασία όλων των τμημάτων του οργανισμού και της βιομηχανικής αλυσίδας προκειμένου να εξασφαλιστεί η παραγωγή και παράδοση των επιθυμητών προϊόντων και υπηρεσιών στους πελάτες, βάσει των προσδοκιών τους, όταν εκείνοι το επιθυμούν.

Απαιτούμενες συμπεριφορές – ρόλοι των εργαζομένων

Το προφίλ των συμπεριφορών εκείνων που είναι απαιτούμενες για τους οργανισμούς που επιδιώκουν την στρατηγική ενίσχυσης της ποιότητας είναι ως εξής:

Σχετικά επαναλαμβανόμενες και αναμενόμενες συμπεριφορές.

42

Εστίαση σε μεσοπρόθεσμους στόχους. Μέτρια συνεργασία ή συμπεριφορά που απαιτεί αλληλεξάρτηση. Υψηλό ενδιαφέρον για την ποιότητα. Μέτριο ενδιαφέρον για την ποσότητα του παραγόμενου προϊόντος. Υψηλό ενδιαφέρον για την διαδικασία (πώς τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες

κατασκευάζονται ή διανέμονται). Δραστηριότητες χαμηλού ρίσκου. Δέσμευση στους στόχους του οργανισμού19.

Στρατηγική καινοτομίας – Πρακτικές διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων

Τυπικά, κατά την εφαρμογή της στρατηγικής καινοτομίας, ομάδες υψηλά

εκπαιδευμένων ειδικών προερχόμενοι από διάφορες επαγγελματικές περιοχές, εργάζονται μαζί εντατικά προκειμένου να σχεδιάσουν και να παράξουν σύνθετα και ταχέως εναλλασσόμενα προϊόντα.

Αντιπρόσωποι των τμημάτων έρευνας και ανάπτυξης, marketing και παραγωγής

συνεργάζονται μεταξύ τους μέσα από αμοιβαίους συμβιβασμούς με σκοπό να συντονίσουν τις συνεισφορές τους. Ένας υψηλός βαθμός διαφοροποίησης επικρατεί, καθώς άνθρωποι με διαφορετικές ικανότητες, στόχους και χρονικούς ορίζοντες εργάζονται μαζί. Η εξουσία είναι αποκεντρωμένη, μιας και το μεγαλύτερο μέρος αυτής βρίσκεται στα χέρια τω τεχνοκρατών και των επιστημόνων οι οποίοι είναι υπεύθυνοι για την καινοτομία. Αναπτύσσονται ευαίσθητα συστήματα συλλογής πληροφοριών για την ανάλυση του περιβάλλοντος ενώ οριζόντια και κάθετα δίκτυα επικοινωνίας είναι ανοιχτά και με συχνότητα. Το περιβάλλον είναι δυναμικό, αβέβαιο και περιορισμένα ανταγωνιστικό.

Απαιτούμενες συμπεριφορές – ρόλοι των εργαζομένων

Για τους οργανισμούς που επιδιώκουν την στρατηγική της καινοτομίας, το

προφίλ των ρόλων – συμπεριφορών των εργαζομένων περιλαμβάνει:

Υψηλό βαθμό δημιουργικής συμπεριφοράς. Εστίαση σε μακροπρόθεσμους στόχους. Σχετικά υψηλό επίπεδο αμφίδρομης και συνεργάσιμης συμπεριφοράς. Μέτριο επίπεδο ενδιαφέροντος για την ποιότητα. Σχετικό ενδιαφέρον για την ποσότητα. Ισότιμος βαθμός ενδιαφέροντος για την διαδικασία και τα αποτελέσματα. Μεγαλύτερος βαθμός ανάληψης κινδύνου. Υψηλή αντοχή στην φιλοδοξία και την απροβλεψιμότητα20.

Dowling P. & Schuler R., (1990), ‘Human Resource Management’ in Blanpian, R. (ed)

Comparative Labor Law and Industrial Relations in Industrialized Economies, Vol.2 pp.125-149