© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Medizinmanagement FHS St.Gallen, Hochschule für Angewandte...

© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Medizinmanagement

FHS St.Gallen, Hochschule für Angewandte WissenschaftenNachdiplomstudium Integrales Spitalmanagement

Personalbeurteilung und -honorierung

H.-J. Seelos

Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Institut für Medizinmanagement (ifm)ZPR, Feuersteinstr. 55, D- 78479 Reichenaue-mail: [email protected]

© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 2

Lernziel

I. Personalbeurteilung

Erarbeitet werden Antworten auf die Fragen wer wird wann,

warum, wie und von wem im Spitalbetrieb beurteilt. Die

Studierenden erkennen den Stellenwert der Personalbeurteilung

für die Personalgewinnung, -honorierung und -entwicklung.

II. Personalhonorierung

Ausgehend von der Qualifizierung des Arbeitslohns und seiner

motivationalen Bedeutung sollen allgemeine Strukturprinzipien

von Entlohnungssystemen beschrieben und

Regelungstatbestände in Tarifverträgen diskutiert werden.


Literaturempfehlung

Hilb M (2006) Integriertes Personal-Management. Luchterhand:

München

Klimecki RG, Gmür M (2001) Personalmanagement: Strategien -

Erfolgsbeiträge - Entwicklungsperspektiven. Lucius & Lucius:

Stuttgart

Schimmel-Schloo M, Seiwert LJ, Wagner H (Hrsg.) (2002)

Persönlichkeitsmodelle. Gabal: Offenbach

Seelos HJ (2007) Personalführung in Medizinbetrieben. Gabler:

Wiesbaden

Seelos HJ (2008) Seelos Lexikon Medizinmanagement.

Oldenbourg: München


I. Personalbeurteilung

1. Personalbeurteilung als Komponente der Mitarbeiterorientierung

2. Die nicht systematische Personalbeurteilung

2.1 Lob und Kritik

2.2 Konsequenzen für das Führungshandeln

3. Die systematische Personalbeurteilung

3.1 Definition

3.2 Zielsetzungen

3.3 Instrumente

3.4 Beurteilungsanlässe

3.5. Verfahren der Personalbeurteilung

3.5.1 Selbstbeurteilung

3.5.2 360-Grad-Beurteilung

3.5.3 Vorgesetztenbeurteilung

3.5.4 Management Audit

3.5.5 Mitarbeiterauswahl


Arbeitszufriedenheit

„Mitarbeiterzufriedenheit“ umfasst definitionsgemäß die Aspekte

„Lebenszufriedenheit“ und Arbeitszufriedenheit“, bezogen auf

das einzelne menschliche Individuum. Nur auf die Arbeitswelt

angewandt, werden die Begriffe „Mitarbeiterzufriedenheit“ und

„Arbeitszufriedenheit“ häufig synonym gebraucht.

Bei der Arbeitszufriedenheit handelt es sich um einen affektiv-

emotionalen Zustand, der einen Mitarbeiter veranlasst zu sagen:

„Ich bin zufrieden mit meiner Arbeit bzw. meinem Job.“ (vgl.

Bruggemann et. al. 1975).

Arbeitszufriedenheit weist mithin auf jene subjektiv von den

Beschäftigten wahrgenommenen, reflektierten und bewerteten

Artefakte hin, die sich vorrangig in Arbeitsbedingungen (Art der

Arbeitsaufgabe, Handlungs- und Entscheidungsspielraum,

Qualität des Be- und Entlohnungssystems, physische

Arbeitsplatzbedingungen) und sozialen Beziehungen

(Führungsverhalten, Umgang mit Patienten, Information und

Kommunikation) abbilden.

Sie kann durch verschiedene Konzepte der

Mitarbeiterorientierung gefördert werden.


Ansätze zur personalen Performancesteigerung

Performance-

Umfeld

Performance-

Klarheit

Performance-

Bereitschaft

Performance-

Fähigkeit

Klarheit von Zielen, Strategien

und Anforderungen („sollen“)

Schaffung eines leistungsfördernden

organisatorischen und kulturellen

Umfeldes („dürfen“)

Beitritts-, Beitrags- und Bleibe-

Motivation der Mitarbeiter („wollen“)

Befähigung von Organisation

und Mitarbeiter („können“)


Förderung von Arbeitszufriedenheit durch Mitarbeiterorientierung

• Verankerung der Mitarbeiterorientierung im Organisationsleitbild

und in Führungsgrundsätzen

• Praktizierung eines situativen Führungsstils, MbO und moderner

Anreizsysteme

• Sichere und ergonomische Arbeitsplätze

• Bedürfnisorientierte Arbeitsgestaltung

• Die Einhaltung geplanter Arbeitszeiten

• Soziale und medizinische Angebote zum Management

psychosozialer Belastungen

• Ein implementiertes Verfahren zum medizinbetrieblichen

Vorschlagswesen und Beschwerdemanagement

• Planung des Personalbedarfs

• Die aufgabenbezogene Festlegung der geforderten Qualifikation

• Die systematische Personalbeurteilung und –entwicklung

• Eine systematische Einarbeitung von Mitarbeitern

• Eine systematische Fort- und Weiterbildung, die an den

Bedürfnissen der Beschäftigten und des Medizinbetriebs

ausgerichtet ist

• Die zeitlich uneingeschränkte Verfügbarkeit angemessener Fort-

und Weiterbildungsmedien

• Professionalisierung der Personalentwicklung

• Praktizierung regelmäßiger Mitarbeitergespräche und

Mitarbeiterbefragungen

• Beschwerde-Management


Die nicht systematische Personalbeurteilung

Menschen beurteilen ihr Gegenüber (z.B. Persönlichkeit, Fähigkeit,

Verhalten, Leistungen) nicht systematisch mehr oder weniger

unbewusst ständig, systematisch anlassbezogen.

Beispiel: Beschäftigte beurteilen Top-Management, den Vorgesetzten,

den neuen Mitarbeiter, den Patienten....

Das kognitive Ergebnis einer nicht systematischen Personalbeurteilung

findet seinen Ausdruck

- in der sozialen Interaktion

- in gruppendynamischen Prozessen

- im Führungsverhalten des Vorgesetzten.

Darauf soll näher eingegangen werden.


Lob und Kritik

Lob und Kritik zielen vor allem auf eine Orientierung und

Motivation des Geführten.

Dies kann verbal (durch Worte), paraverbal (durch Gestik,

Mimik) oder nonverbal (durch Zu- und Abwenden) geschehen.

Erfolgt dies gezielt und unter Kenntnis lerntheoretischer

Befunde, werden Lob und Kritik zu einem Führungsinstrument.

Seine praktische Bedeutung kann nicht überschätzt werden, da

Mitarbeiter grundsätzlich sehr sensibel auf Lob und Kritik

reagieren:

• Lob und Kritik sofort aussprechen

• Wirkung ist personenspezifisch

• Verhalten loben oder kritisieren, nicht die Person

• Keine Kritik im Beisein anderer

• Der Führende sollte eher erwünschtes Verhalten durch

Dank und (psychologische) Anerkennung verstärken als

unerwünschtes kritisieren.

Übung: Kritisieren/Loben Sie einen Mitarbeiter.


Das 1-Minuten-Lob

1. „Sagen Sie Ihren Mitarbeitern von vornherein, dass Sie

ihnen mitteilen werden, was Sie von Ihrer Arbeit halten.

2. Wenn Sie jemanden loben können, tun Sie‘s sofort.

3. Sagen Sie Ihren Leuten, was sie gut gemacht haben.

Sagen Sie es konkret, gehen Sie ins Detail.

4. Sagen Sie Ihren Leuten, wie sehr Sie sich über das

freuen, was sie so gut gemacht haben, und wie wichtig

das ist für die Firma und alle, die dort arbeiten.

5. Brechen Sie ab für ein paar Sekunden – damit der

Belobigte Ihre Freude so richtig nachfühlt.

6. Vermitteln Sie den anderen: „Nur weiter so.“

7. Geben Sie die Hand, oder tun (!) Sie etwas Ähnliches:

Hauptsache, es wird klar, dass Sie den beruflichen Erfolg

des Betreffenden aktiv unterstützen.“

Quelle: K Blanchard, S Johnson (2004) Der 1-Minuten-Manager. Rowohlt: Reinbek


Die 1-Minuten-Kritik

1. „Sagen Sie Ihren Mitarbeitern von vornherein, dass Sie ihnen

klipp und klar mitteilen werden, was Sie von ihrer Arbeit

halten.

Erste Hälfte der Kritik

2. Wenn Sie jemanden kritisieren müssen, dann sofort (aber nie

im Beisein anderer).

3. Sagen Sie Ihren Mitarbeitern, was sie falsch gemacht haben.

Sagen Sie es konkret, gehen Sie ins Detail.

4. Sagen Sie Ihren Leuten klipp und klar, wie Sie gefühlsmäßig

auf den Fehler reagieren, den sie gemacht haben.

5. Brechen Sie ab für ein paar Sekunden – bis das Schweigen

peinlich wird. Erst dann kann der Kritisierte nachfühlen,

welche Gefühle bei Ihnen hinter der Kritik stehen.

Zweite Hälfte der Kritik:

6. Reichen Sie dem anderen die Hand, oder zeigen Sie ihm

durch eine andere „Kontaktaufnahme“, dass Sie ehrlich auf

seiner Seite stehen.

7. Bringen Sie ihnen ins Bewusstsein, wie sehr Sie sie schätzen.

8. Betonen Sie, dass Sie von ihnen viel halten, aber nicht von

ihrer Leistung in dieser speziellen Situation.

9. Denken Sie daran: Wenn Kritik vorbei ist, ist sie vorbei.“

Quelle: K Blanchard, S Johnson (2004) Der 1-Minuten-Manager. Rowohlt: Reinbek


Gestaltungsvarianten der Personalführung

Personalführung (auch „Mitarbeiterführung“ genannt) bezeichnet

jede (versuchte) sozial akzeptierte Beeinflussung der Ein-

stellungen und des Verhaltens von Beschäftigten sowie der

Interaktionen in und zwischen Gruppen von Beschäftigten, mit

dem Zweck, bestimmte medizinbetriebliche Organisationsziele

zu erreichen.

Merke: Im Gegensatz zum Begriff „Menschenführung“, der auf jeden

Kontext der Führung von Menschen angewendet werden kann, bezieht

sich „Personalführung“ auf Beschäftigte in Organisationen

(Medizinbetriebe).

Geführte

Führungs-substitute

Vorsteuerung der Verhaltensaus-richtung

Führungsinstrumente

Soziale Interaktion

Unterstützung der Verhaltensbeein-flussung

Verhaltensbeein-flussung


Formen der Verhaltensbeeinflussung

Personalführung soll das organisational-konforme Verhalten

der Beschäftigten sichern durch

• Verhaltensselektion

Entscheidungen über das organisational-konforme

Verhalten

• Verhaltensstabilisierung

Maßnahmen zur Sicherung erwünschter und Verhinderung

unerwünschter Verhaltensweisen

• Verhaltensänderung

Bewirken erwünschter Verhaltensweisen bestimmter Art

(z. B. rollenkonformes Verhalten) und bestimmten

Ausmaßes (z. B. Intensität der Unterstützung von

Organisationszielen).

Sieht man wie L v. Rosenstiel (2000) die Determinanten des

Verhaltens in den Faktoren individuelles Können (Fähigkeit),

persönliches Wollen (Bereitschaft), soziales Dürfen oder

Wollen (organisations-kulturelle Spielregeln) und situative Er-

möglichung (Infrastruktur i. w. S.), kann sich Personalführung

auf alle oder nur auf einzelne dieser Faktoren beziehen.


Dialektische Einheit der Führungssituation

Führender und Geführte(r) bilden ein soziales System, das

unter Einbeziehung eines Organisationsziels situativ nach

sach-rationalen oder sozio-emotionalen Aspekten optimiert

werden kann (Divergenztheorem der Führung):

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Ziel / Aufgabe

Führender Geführte(r)

Soziales SystemKohäsionsfunktion

sozio-emotionale Dimension (Mitarbeiterverhalten)

soziale Interaktion

Führungssituation

Qualitativ wird die Führungsbeziehung als transaktionaler

Prozess verstanden. Der Führende beeinflusst nicht nur,

ebenso unterliegt er Einflüssen der Geführten. Aufgrund seiner

organisationalen Einbettung wird der Führungsprozess durch

zahlreiche Einflussvariablen der konkreten Führungssituation

moderiert.


Zweidimensionale Führungsstilkonzepte

Der Auffassung von unifaktoriell bipolaren Führungsstilen

widersprachen die zumeist faktorenanalytisch gewonnenen

Ergebnisse der an der Ohio State University durchgeführten

Studien zum Führungsverhalten. Sie identifizierten zwei

Dimensionen des Führungsverhaltens: „Aufgabenverhalten“

(Initiating structure) und „Beziehungsverhalten“ (Consideration),

die in jeweils verschiedenen Ausprägungs-graden miteinander

kombinierbar sind.

Aufgabenverhalten bezeichnet das Ausmaß in dem der

Führende die Lokomotionsfunktion durch Aufgabendefinition,

-strukturierung, Vollzugs- und Ergebniskontrollen verfolgt.

Beziehungsverhalten gibt das Ausmaß wieder, in dem der

Führende die Kohäsionsfunktion unterstützt, d. h. die

Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter insbesondere nach

(Selbst-)Motivation und Selbstverwirklichung berücksichtigt und

sich um Sozialqualität bemüht.


Verhaltensgitter

Führungsverhalten „Glacéhandschuh-Management“Reflektiert minimales Interesse für Aufgaben, und ein maximales für die Mitarbeiter.

Führungsverhalten„Team-Management“Stellt den idealen Führungsstil dar, der beide Variablen maximiert.

Führungsverhalten „Organisationsmanagement“Reflektiert ein mittelmäßiges Interesse für beide Führungsdimensionen.

Führungsverhalten„Überlebensmanagement“Reflektiert ein minimales Interesse sowohl für die Aufgaben als auch für die Mitarbeiter.

Führungsverhalten„Befehl-Gehorsam-Management“Reflektiert primäres Interesse für Aufgaben, wenig für Mitarbeiter.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

niedrig Aufgabenverhalten (concern for production) hoch

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Nach dem von RR Blake und JS Mouton (1981) entwickelten

„Verhaltensgitter“ (Managerial Grid) bildet sich mit jeder der 81 möglichen

Kombinationen aus Aufgaben- und Beziehungsverhalten eine andere

Qualität der Führung ab. Idealerweise sollte von den fünf beschriebenen

Führungsstilen ein (9,9)-Führungsstil angestrebt werden, der sowohl das

Aufgaben- als auch das Beziehungsverhalten maximiert.

1,9 9,9

1,1 9,1

5,5


Bewertung des Grid-Ansatzes

Obwohl das Verhaltensgitter von RR Blake und JS Mouton

(1981) durch Führungskräftetrainings eine weltweite Verbreitung

erfahren hat, sind die mangelnde Definition der skalierten

Variablen (Aufgaben- und Beziehungsverhalten) und die

Vernachlässigung der auch für Medizinbetriebe wichtigen

situativen Faktoren zu kritisieren.

Abgesehen von dem fehlenden Nachweis der

Erfolgswirksamkeit stellt sich zudem die Frage, ob ein (9,9)-

Führungsstil überhaupt praktizierbar ist (Führungsdilemma).

Plausibler als eine (9,9)-Harmonisierung des Aufgaben- und

Beziehungsverhaltens erscheint daher eine

- situative Optimierung der beiden Führungsdimensionen (P

Hersey, KH Blanchard 1982; VJ Reddin 1981; F Fiedler 1967).


Situationsanerkenntnis

Führungsstile erzeugen in unterschiedlichen Situationen mehr oder

weniger effektive Führungswirkungen.

Systemökologie

Struktur/Rolle Attribute des Führenden

Führungsstil Macht

Entscheidungs-/ Handlungs-

situation

Attribute des Medizin-betriebes

Attribute der Aufgabe

Attribute der Mitarbeiter-

gruppe

Attribute von Mitarbeiter/-

innen

Medizinbetriebliche Gestaltungsvorgaben

Zur Gestaltung von Führungsbeziehungen gibt es kein

universelles „Erfolgsrezept“!


Situationsvariable

Systemökologie sozio-kulturelle, ökonomische, demographische, rechtliche, technologische Bedingungen, Landeskultur

Medizinbetrieb Konkretes Wirtschaftssubjekt (Rechtsform, Zielsetzung, Finanzierung usw.)Struktur-und Prozessorganisation, ArbeitsformenEinrichtung und Ausstattung Organisationskultur

Aufgabe Umfang, Aufwand, Risiko, Komplexität, funktionsübergreifenderKoordinationsbedarf

FührenderPersönlichkeitsprofil, multikulturell geprägte persönliche Werthaltungen, Menschenbilder, Positions- und Personenmacht, Führungsphilosophie, personale Netzwerke

Geführte(r) Soziodemografische Merkmale, aufgabenspezifische Reife (Motivation, Kompetenz), Persönlichkeitsprofil, persönliches Werteprofil, Stellung in der Strukturorganisation,Partizipationserfahrung, personale NetzwerkeGruppenkohäsion, Interessenkompatibilität, Teamgeist

Entscheidungs- /Handlungssituation

Zeitliche Prioritäten, verfügbare RessourcenKonstitutive Merkmale der GesundheitsleistungsproduktionBedeutung, die der Entscheidung zukommt

Situationsvariable Attribute


Dreidimensionale Führungsstilkonzepte

Der vom Führenden anzuwendende Führungsstil trägt

durch situative Differenzierung der multifaktoriell

beeinflussten Führungssituation Rechnung.

Dabei ist jedoch zu beachten, dass eine autonome Wahl

des Führungsstils durch Vorgaben der Organisationskultur

eingeschränkt sein kann.

Situative Führungstheorien oder Substitutionstheorien der

Führung verknüpfen (Aufgaben- und Beziehungsverhalten)

Führungsverhalten mit (weiteren) Variablen der Führungs-

situation:

• Kontingenzmodell der Führung (F Fiedler 1967):

„Günstigkeit“ der Führungssituation,

• 3-D-Theorie (WJ Reddin 1889): Führungseffektivität

• Verhaltensmodell (P Hersey, KH Blanchard 1982):

Selbstständigkeitsgrad des Geführten.

Dies verlangt vom Führenden diagnostische Kompetenz in

Bezug auf die Führungssituation und Führungs-

stilflexibilität.


Kontingenzmodell der Führung (F Fiedler 1967)

Führungserfolg wird durch das Führungsverhalten (Aufgaben-,

Beziehungsverhalten) des Vorgesetzten und die Günstigkeit

der Führungssituation bestimmt.

Eine Führungssituation gestaltet sich für den Führenden umso

günstiger,

• je besser die affektive Beziehung zu den Geführten ist, d.

h. je mehr diese ihn akzeptieren und ihm loyal

gegenüberstehen (Beziehung Führender/Geführter),

• je höher der Strukturiertheitsgrad der zu erfüllenden

Aufgaben ist (Aufgabenstruktur),

• je mehr seine Position mit Befugnissen und Möglichkeiten,

insbesondere Belohnungs- und Bestrafungspotential,

ausgestattet ist (Positionsmacht).

Auf Dauer ist im alltäglichen medizinbetrieblichen Arbeitsablauf

von einer Situation mittlerer Günstigkeit auszugehen, sodass

Motivation durch den Führenden erforderlich ist.

Aufgabenverhalten Aufgabenverhalten Beziehungsverhalten

GünstigeFührungssituation

Ungünstige Führungssituation

Führungssituation mittlerer Günstigkeit


Gefälligkeits-apostel

Kompromissler

Kneifer Autokrat

ineffektive Stile

Beziehungs-stil

Integrations-stil

Verfahrens-stil

Aufgaben-stil

Grundstile

Förderer Integrierer

VerwalterBürokrat

Macher

effektive Stile

BV

AV

Dreidimensionaler Ansatz der Aufgabenverhalten (AV),

Beziehungsverhalten (BV) und Führungseffektivität verbindet. Es

existieren vier Grundstilformen, die sich in einer

Führungssituation als effektiv oder ineffektiv erweisen können.

3-D-Theorie (WJ Reddin 1981) (1)


In Abhängigkeit der Führungssituation ist jeweils ein anderer

Führungsstil effektiv

Verfahrensstil (niedriges AV, niedriges BV), z. B. Verwaltung

+ Verwalter (zuverlässig, rational, logisch, selbstbeherrscht)

- Kneifer (unkooperativ, behindernd, unkreativ)

Beziehungsstil (niedriges AV, hohes BV), z. B. Aus- und

Weiterbildung

+ Förderer (kooperativ, verständig, kann zuhören)

- Gefälligkeitsapostel (vermeidet Konflikte, passiv)

Aufgabenstil (hohes AV, niedriges BV), z. B. Spitzenpositionen in

der Linie

+ Macher (entscheidungsfreudig, effizient, erzielt Ergebnisse)

- Autokrat (fordert Gehorsam, unbeliebt, gefürchtet)

Integrationsstil (hohes AV, hohes BV), z. B. in

Expertenorganisationen

+ Integrierer (koordiniert, partizipativ)

- Kompromissler (nachgiebig, schwach, keine Differenzierung

von Entscheidungen)

3-D-Theorie (WJ Reddin 1981) (2)


3-D-Theorie von (WJ Reddin 1981) (3)

WJ Reddin sieht die eigentliche und einzige Aufgabe eines

Vorgesetzten darin, effektiv zu sein. Die Effektivität ist an dem zu

messen, was ein Vorgesetzter erreicht und nicht an dem, was er

tut.

ein effektiver Führer braucht

Situationsgespür (diagnostische Kompetenz) und

Stilflexibilität

um den situativ geeigneten Führungsstil zu antizipieren.

„Wenn

1. die Mitarbeiter physische Anstrengungen unternehmen

müssen,

2. die Führungskraft mehr über die Aufgabe weiß als die

Mitarbeiter,

3. die Wahrscheinlichkeit unvorhergesehener Ereignisse, bei

denen die Führungskraft eingreifen muss, groß ist,

4. Anweisungen häufig erforderlich sind und

5. die Leistung der Mitarbeiter messbar ist, dann verlangt

diese Situation einen Aufgabenstil.“


Verhaltensmodell (P Hersey, KH Blanchard 2001)

Der aufgabenspezifische Selbstständigkeitsgrad des Mitarbeiters

(Fähigkeit, Bereitschaft) bestimmt das situationsadäquate

Führungsverhalten des Vorgesetzten.


Selbstständigkeitsgrad

• bezogen auf eine vorgegebene Aufgabe

• Konstrukt aus

Fähigkeit (Wissen, Erfahrung, Verrichtungskönnen)

Bereitschaft (Motivation, Engagement, Zuversicht)


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ling


Situatives Verhaltensmodell

I. Startemit der

ZIELSETZUNG(erfordert

Übereinstimmungmit dem Ausführenden)

II. Diagnostiziere denSelbstständigkeitsgrad

(erfordert Übereinstimmungmit dem Ausführenden)

Kompetenz Engagement

HoheFähigkeit

Hohe

Bereitschaft R4

HoheFähigkeit

Geringe

Bereitschaft R3

GeringeFähigkeit

Hohe

Bereitschaft R2

GeringeFähigkeit

Geringe

Bereitschaft R1

III. Wähleden

ADÄQUATEN FÜHRUNGSSTIL(erfordert Übereinstimmung

mit dem Ausführenden)

IV. Praktiziereden

ADÄQUATEN FÜHRUNGSSTIL

R1

Anweisen S1

R4

Delegieren S4

R3

BeratenS3

R2

Überzeugen S2

Rücke vorvon Sn auf Sn+1

Gehe zurückvon Sn auf Sn-1

1-Minuten-Lob 1-Minuten-Kritik


Verhaltensmodell und Verhaltensgitter

Dem (9,9)-Führungsstil entspricht die Anwendung des

Verhaltensmodells.


Bewertung des Verhaltensmodells

Hohe Akzeptanz beim Führenden, da sein

Führungsverhalten sich gut durch den

Selbstständigkeitsgrad des Geführten begründen lässt.

Das Modell nimmt bezug auf Leistungs-Motivations-

Erkenntnisse (Leistung als Produkt von Fähigkeit und

Motivation).

Instrumente zur Ermittlung des Selbstständigkeitsgrades

sind nicht validiert.

Das im Modell implizierte Wachstum der maturity ist in der

Realität keineswegs zwangsläufig. Viele Mitarbeiter fühlen

sich mit dem „Unterweisungsstil“ recht wohl.

De facto ist die Stilflexibilität der meisten Vorgesetzten

gering.

Reduzierung der Situationsfaktoren auf den

„Selbstständigkeitsgrad des Mitarbeiters“.

Der Selbstständigkeitsgrad des Mitarbeiters bestimmt das

situationsadäquate Führungsverhalten. Der eingezeichnete

(Lebens-)Kurvenverlauf steht für den Reifeprozess eines

Mitarbeiters und ist das charakteristische Merkmal des Modells,

das in der ursprünglichen Fassung als Life Cycle Theory of

Leadership bezeichnet wurde.

Nach den Vorstellungen von Hersey und Blanchard soll der

Vorgesetzte seine Mitarbeiter durch Anpassung des

Führungsstils entlang der Normalverteilungskurve in Richtung

eines möglichst hohen Selbstständigkeitsgrades entwickeln.


Thesen zur Führungsstilwahl

• Die meisten Führungsstilkonzepte fordern Flexibilität

(Anpassungsfähigkeit des Führenden an die

Führungssituation).

• Ein Hauptansatzpunkt für die Entwicklung von

Führungskräften müsste demzufolge darin liegen, die

Führenden in der Diagnose der Situation und in der

Anwendung unterschiedlicher Führungsstile zu schulen.

• Die Wahl des individuellen Führungsstils kann durch

generelle Führungsrichtlinien eingeengt sein. Beispiel: In

unserem Unternehmen wenden wir grundsätzlich den

kooperativen Führungsstil an. Ausnahmen sind

begründungspflichtig.

• Eine reife Führungskraft wird keines der dargestellten

Konzepte einfach imitieren, sondern eine Kombination

wählen, die letztlich eine persönlichkeitsgerechte

Eigenentwicklung korrespondierend zur vorgegebenen

Organisationskultur darstellt.


Systematische Personalbeurteilung

Sämtliche Formen der systematischen Einschätzung

- persönlichkeitsbezogener

- fachlicher

- verhaltens- und

- leistungsbezogenen

Faktoren der in einem Medizinbetrieb zukünftig oder aktuell

Beschäftigten (Beurteilte) mit Folgen für z.B.

- die Personalauswahl, bzw. Begründung eines Arbeitsverhältnisses,

- die Honorierung,

- den Personaleinsatz,

- die Personalentwicklung.

Das Fazit der systematischen Personalbeurteilung ist

personalaktenrelevant!


Ganzheitliche Personalbeurteilung

Eine ganzheitliche Personalbeurteilung umfasst bezüglich

- der qualitativen Dimension sowohl eine Ziel- als auch eine Wegbeurteilung

- der quantitativen Dimension sowohl eine periodische (z.B. jährliche) Gesamtbeurteilung als auch eine laufende Beurteilung des täglichen Arbeitsverhaltens

- der zeitlichen Dimension sowohl eine Vergangenheits- als auch eine Zukunftsbeurteilung und

- der bezugsgruppenorientierten Dimension sowohl eine Selbstbeurteilung als auch eine Fremdbeurteilung durch direkte und indirekte Vorgenetzte, durch Geführte, Arbeitskollegen, interne und externe Kunden, allenfalls auch durch die eigene Familie.

Quelle: M Hilb (2006) Integriertes Personal – Management


Ziele der Personalbeurteilung

Quelle: Kreislaufkonzept der Personalbeurteilung nach M Hilb (2006) Integriertes Personal – Management.


Instrumente der Personalbeurteilung

Ziel der systematischen Personalbeurteilung ist es, zu definierten

Anlässen eine systematische, vergleichbare und transparente

Einschätzung der Persönlichkeits-, Verhaltens- und Leistungsmerkmale

des Mitarbeiters zu erstellen. Dies sichern standardisierte

Erhebungsinstrumente:

• Interaktion

• Interview

• Fragebogen

• Standardisierte Beurteilungsbogen


Johari – Fenster

Arena

Mir bekannt Mir unbekannt

Selbstblindheit

Fassade Unbewusstes

And

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And

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bek

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andere teilen mir über mich mit

ich gebe preis

Das Johari – Fenster ist ein grafisches Schema zur Darstellung

bewusster und unbewusster Persönlichkeits- und Verhaltsmerkmale

zwischen einem selbst und anderen bzw. einer Gruppe.

Entwickelt wurde das nach den Autoren Joseph Luft und Harry

Iagham, benannte Schema 1955.


Interaktionsprofile


Die Größe der Arena – Fläche als

Erfolgsdeterminante des Mitarbeitergesprächs

Gesprächs-

Arena

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Eine große Arena – Fläche kann durch folgende Verhaltsweisen

des Vorgesetzten und des Mitarbeiters erreicht werden:

• Die Fähigkeit, Ich-Botschaften abzugeben

(d.h. konstruktive Offenheit zu zeigen) sowie

• Die Fähigkeit, aktiv zuzuhören (d.h. Feedback zu erhalten, um die

Selbstblindheit zu verkleinern.)

Fähigkeit, aktiv zuzuhören

(Feedbackqualität)


Kriterien der Personalbeurteilung

• Kompetenzbeurteilung (Können)

- Fachkompetenz (knowledge)

- Soziale Kompetenz (skills)

• Verhaltensbeurteilung (Wollen)

• Leistungsbeurteilung (Outcome)

- Arbeitsleistung

- Führung

• Werteidentifikation


Kriterien Validierung Gewicht in %

1 2 3 4 5 Punkte(Gew. X

Punkteergebnis)

Fachkompetenz 1. Erfüllt der Mitarbeiter die fachlichen Anforderungen der Stelle in der Breite?

2. Erfüllt der Mitarbeiter die fachlichen Anforderungen der Stelle in der Tiefe?

3. Wie lernbereit ist der Mitarbeiter?

4. Wie lernfähig ist der Mitarbeiter?

Planungs- und Steuerungskompetenz

1. Ist der Mitarbeiter in der Lage, seine Stelle in der erforderlichen Zeit zu bewältigen?

2. Ist der Mitarbeiter in der Lage, seine Stelle in der erforderlichen Güte zu bewältigen?

3. Wie erfolgreich plant und steuert der Mitarbeiter seine Stelle?

4. Wie erfolgreich arbeitet der Mitarbeiter mit anderen Mitarbeitern zusammen?

5. Wie gut werden Schnittstellen bewältigt?

Soziale Kompetenz 1. Wie erfolgreich kommuniziert der Mitarbeiter und wie erfolgreich stimmt er sich mit anderen ab?

2. Werden problematische Situationen kommunikativ erfolgreich beherrscht?

3. Wie ist die Zusammenarbeit mit Kollegen?

4. Wie erfolgreich ist die Kommunikation mit Bürgern?

5. Wie zufrieden sind die Kommunikationspartner mit der Abstimmung und Klärung von Sachverhalten mit dem Mitarbeiter?

6. Wie stabil ist der Mitarbeiter in der Kommunikation in stressigen Situationen?

Denken und Probleme lösen

1. Wie werden Probleme angegangen? Wie werden Probleme gelöst?

2. Wie wird mit Komplexität umgegangen?

3. Wie werden schwierige Fragen gelöst? Werden – wenn nötig – schnell und zügig andere einbezogen?

4. Wie eigenständig werden Probleme angegangen?

Entscheidungen wahrnehmen

1. Wie erfolgreich nimmt der Mitarbeiter Entscheidungen wahr?

2. Werden Entscheidungen verständlich erklärt?

3. Sind Entscheidungen nachvollziehbar und plausibel?

Ergebnis- und Kostenbewusstsein

1. Werden bei allen Arbeitsschritten die Wirkungen auf Kosten und Qualität einbezogen?

2. Wie verantwortlich wird mit den Ressourcen umgegangen?

3. Wie werden bei allen Entscheidungen und Überlegungen die Kostenwirkungen berücksichtigt?

Unternehmerisches Denken

1. Wie unternehmerisch denkt der Mitarbeiter?

2. Bezieht er alle Wechselwirkungen mit ein?

3. Wie loyal agiert der Mitarbeiter dem Hause gegenüber bzw. gegenüber anderen?

4. Wie vertritt er die Interessen des Hauses?

Sonstiges .........................................................................

Das 7-Kriterien-Modell (für Mitarbeiter)


Kriterien Validierung Gewicht in %

1 2 3 4 5 Punkte(Gew. X

Punkteergebnis)

Fachkompetenz 1. Unterstützt die Führungskraft seine Mitarbeiter fachlich durch Transfer von Wissen?

2. Ermutigt und unterstützt die Führungskraft die eigenen Mitarbeiter zur Weiterbildung und eigenem Lernen?

Planungs- und Steuerungskompetenz

1. Plant die Führungskraft konsequent und realistisch den Einsatz der Mitarbeiter damit diese die Arbeiten in der erfolgreichen Zeit bewältigen können?

2. Sichert die Führungskraft die Qualität in der eigenen Organisation?

3. Plant und steuert die Führungskraft die eigene Organisationseinheit auch über das Tagesgeschäft hinaus?

4. Werden Schnittstellen zwischen den Organisationseinheiten durch die Führungskraft für die eigene OE geklärt?

Soziale Kompetenz 1. Motiviert die Führungskraft zielgerichtet seine Mitarbeiter?

2. Werden problematische Situationen konstruktiv und direkt mit den Mitarbeitern angesprochen?

3. Wie zufrieden sind die Führungskräftekollegen mit der Abstimmung auf der Führungsebene?

Denken und Probleme lösen

1. Führt die Führungskraft seine Mitarbeiter zu erfolgreichen Problemlösungen?

2. Motiviert die Führungskraft seine Mitarbeiter sich mit Neuerungen und Problemstellungen / Fragestellungen auseinander zusetzen?

3. Motiviert die Führungskraft seine Mitarbeiter, Probleme eigenständig anzugehen?

Entscheidungen wahrnehmen

1. Deligiert die Führungskraft Entscheidungen an Mitarbeiter wenn sinnvoll bzw. notwendig?

2. Werden sachlich richtige und gut begründete Entscheidungen der Mitarbeiter ohne Beachtung der Hierarchie durch die Führungskraft mitgetragen?

3. Werden Entscheidungen der Führungskraft von den Mitarbeitern akzeptiert?

Ergebnis- und Kostenbewusstsein

1. Hält die Führungskraft das Zeit- und / oder Kostenbudget ein?

2. Sichert die Führungskraft konsequent die Qualität der Leistungen?

Unternehmerisches Denken

1. Unterstützt die Führungskraft die Mitarbeiter dabei, die Interessen des Hauses zu vertreten?

2. Ist die Führungskraft für die eigenen Mitarbeiter ein authentisches Vorbild? (Worte und Taten stimmen übereinander)

Sonstige Kriterien .........................................................................

Das 7-Kriterien-Modell (für Führungskräfte)


Beurteilung

Name:.................................................. Vorname: ................................................

Funktionsbezeichnung: ........................ Beschäftigungsgrad: VZ

Bereich ................................................ TZ mit Anteil.....

Abteilg./ Station..................................... Eintrittsdatum:.............................................

Beurteilungszeitraum von..................... bis ............................................................

Letzte Beurteilung am: ......................... durch: .......................................................

Beurteilungsanlass

Probezeit Übern. in unbefr. Verlängerung befr. Arbeits- verhältnis verhältnis

Höhergruppierung/

Bewährungsaufstieg Arbeitsplatzwechsel/

Rotation Leitungsfunktion

Förderungsmaßnahmen/ Beschäftigungsunterbrechung/

Weiterqualifikation längere Elternzeit

Hauptaufgaben (vgl. z.B. Stellenbeschreibung, Organigramm, vereinbarte Jahresziele, usw):

............................................................................................................................................

............................................................................................................................................

............................................................................................................................................

............................................................................................................................................

............................................................................................................................................

Beurteilungsmassstab/ Bewertungsschlüssel:

A sehr gut; deutlich über den Anforderungen

B gut; entspricht vollumfänglich den Anforderungen

C genügend; entspricht mehrheitlich den Anforderungen

D ungenügend; unter den Anforderungen


Merkmalkatalog

1. Arbeitsausführung A B C D Bemerkungen/ Maßnahmen nicht

relevant

1.1 Berufliches/fachliches Können und Wissen

1.2 Zuverlässigkeit/Sorgfalt

1.3 Eigene Arbeitsorganisation/ Setzen von Prioritäten

1.4 Erkennen/Lösen v. Problemen

1.5 Engagement

1.6 Belastbarkeit

1.7 Flexibilität

1.8 Einhalten von Weisungen und Vorgaben

1.9 Tempo

1.10 .................................................

Beurteilung Arbeitsausführung

A B C D

2. Arbeitsergebnis A B C D Bemerkungen/ Maßnahmen nicht

relevant

2.1 Arbeitsqualität (Güte)

2.2 Arbeitsqualität (Volumen)

2.3 Einhalten von Terminen

2.4 Kostenbewusstsein/ Wirtschaft-lichkeit

2.5 Ausdrucksfähigkeit mündlich/schriftlich

2.6 ..................................................


3. Selbstständigkeit A B C D Bemerkungen/ Maßnahmen nicht

relevant

3.1 Selbstständigkeit innerhalb Ar-beitsbereich

3.2 Eigeninitiative

3.3 Innovationsbereitschaft/Kreati- vität

3.4 Aktive Teilnahme an Fort- und Weiterbildung

3.5 Bereitschaft zur Mitarbeit an Projekten

3.6 Übernahme von Verantwortung

3.7 ...................................................

Beurteilung Selbstständigkeit

A B C D

4. Verhalten A B C D Bemerkungen/ Maßnahmen nicht

relevant

4.1 Team-Fähigkeit/Kooperations- bereitschaft

4.2 Hilfsbereitschaft

4.3 Kritikfähigkeit

- Kritik annehmen

- Kritik anbringen

4.4 Lernbereitschaft/-fähigkeit

4.5 Verhalten gegenüber

- Patienten/Bewohner

- Angehörige/ges. Betreuer

- Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern

- Vorgesetzten

4.6 Einfühlungsvermögen

4.7. ...................................................


5. Führungspotential A B C D Bemerkungen/ Maßnahmen nicht

relevant

5.1 Führung mit klaren Zielen

5.2 Denken in Zusammenhängen/ interdisziplinäres Handeln

5.3 Planungs- und Organisations-fähigkeit

5.4 Entschlusskraft/ Durchset-zungsvermögen

5.5 Fähigkeit zur Delegation

5.6 Verhalten gegenüber Unterstell-ten

5.7 Motivationsfähigkeit

5.8 Informationsvermittlung

5.9 Konfliktfähigkeit

5.10 ..................................................

Beurteilung Führungsstil:

A B C D

Gesamtergebnis:

Die Erwartungen werden erfüllt nicht erfüllt

Bemerkungen:

Unterschrift der/des Vorgesetzten: ..................................... Datum: ........................

Die Beurteilung ist mit mir besprochen worden. Ich habe sie zur Kenntnis genommen.

Bemerkungen der Mitarbeiterin/ des Mitarbeiters:

............................................................................................................................................


Beurteilungsanlässe

Nr. Beurteilungsart zwingend/ fakultativ

Formularvorlage

1. Bewerbungsgespräch zwingend extra Formular

2. Zwischenbeurteilung

Probezeit zwingend extra Formular

3. Probezeitbeurteilung zwingend Standard-Beurteilung

4. Übernahme in ein

unbefristetes Arbeitsverhältnis zwingend Standard-Beurteilung

5. Verlängerung von befristeten Arbeitsverhältnissen zwingend Standard-Beurteilung

6. Höhergruppierung/ Bewährungsaufstieg zwingend Standard-Beurteilung

7. Arbeitsplatzwechsel bzw. Änderung des Aufgabengebietes, Rotation d. Assistenzärzte

zwingend

Standard-Beurteilung

8. Aufstieg in eine Leistungsfunktion

zwingend Standard-Beurteilung

9. Bewerbung zur Weiterqualifikation

fakultativ Standard-Beurteilung

10. Beschäftigungsunterbrechung durch längere Elternzeit oder Sonderurlaub (2Jahre und länger)

zwingend Standard-Beurteilung

11. Ausstellung von Zeugnissen

- Zwischenzeugnis

- zur Bewerbung

- bei Anmeldung zur

Facharztprüfung

- bei Vorgesetztenwechsel

- Abschlusszeugnis

a. Antrag

zwingend

a. Antrag

zwingend


Verfahren der Personalbeurteilung

Führender

Vorgesetzter

Mitarbeiter-beurteilung

Vorgesetzten-beurteilung

360°-Beurteilung

Management-Audit

Personal-berater

Mitarbeiter

KollegenPatient

PatientenbeurteilungKollegenbeurteilung

Selbstbeurteilung


Selbstmanagement

Persönliche

Stärken

VertrauenSelbstmotivation Person

Life-

Balance

Persönliche

Arbeits-

organisation

Zeitmanagement

Methoden

und

Techniken

Soft Skills

Results

Knowledge


Physiologische und Sicherheitsbedürfnisse

Life-Balance-Konzept

Lebenshüte

mod. nach (SR Covey et al. 2003; LJ Seiwert 2001)

Selbstverwirklichungs-bedürfnisse (immateriell)

Sinn/Kultur

Leistung

Soziale Kontakte

Körper/ Gesundheit

Lebens-balance

Selbstverwirklichungs-bedürfnisse (materiell/immateriell)

Soziale Bedürfnisse


Persönliches Werteprofil (Psychogramm)

S Reiss (2000) konnte zeigen, dass so gut wie alles was ein

Mensch tut, auf 16 grundlegende Bedürfnisse und Werte

zurückgeführt werden kann. Das persönliche Werteprofil

reflektiert die Werte, Bedürfnisse und Motive, die für ein

Individuum motivierend und sinnerfüllend sind. Die am höchsten

bewerteten Motive (+) wirken selbstverstärkend.

Quelle: S Reiss (2000): Who am I? The 16 basic desires that motivate our behavior and define our personality. New York: Tarcher-Putnam

Ruhe

Körperliche Aktivität

Essen

Eros

Rache

Status

Familie

Beziehungen

Idealismus

Ehre

Sparen

Ordnung

Anerkennung

Neugier

Unabhängigkeit

Macht

- +kaum sehr


DISG-Persönlichkeitsprofil

D: Ist motiviert, Probleme zu lösen und schnelle Ergebnisse zu erreichen; bevorzugt vielfältige Tätigkeit und Unabhängigkeit.

I: Ist motiviert, andere zu überzeugen und zu beeinflussen; ist offen; arbeitet am liebsten mit anderen zusammen.

G: Bevorzugt ein Umfeld, welches klar definierte Erwartungen hat; ist motiviert, hohe Standards zu erreichen.

S: Ist motiviert, ein berechenbares, organisiertes Umfeld zu schaffen; ist lieber Teammitglied als Teamleiter; hört lieber zu als selbst zu reden.

Dominant Initiativ

Gewissenhaft Stetig


360-Grad-Beurteilung

die Selbsteinschätzung des Beschäftigten (Selbstbild) wird

Fremdeinschätzungen aus seinem organisatorischen Umfeld

gegenüber gestellt. Die zur Bewertung erforderlichen

Informationen werden mittels standardisierter, voneinander

unabhängig vorgenommener anonymer Befragung gewonnen.

Die Durchführung der Befragung setzt die Zustimmung der

Personalvertretung voraus. Ebenso sollte der Umgang

(Feedback, Dokumentation) mit den Befragungsergebnissen

zuvor festgelegt sein.

Geführte(r)

Kollegen Führender Patienten

Vorgesetzter


Mitarbeitergespräch

Ein Mitarbeitergespräch ist ein mehr oder minder strukturiertes,

spontanes oder geplantes Gespräch zwischen Führendem und

Geführtem. Je nach Anlass und Ziel lassen sich verschiedene

Gesprächssituationen benennen: Planungsgespräch,

Budgetgespräch, Feedbackgespräch, Anerkennungsgespräch,

Kritikgespräch, Konfliktgespräch, Gespräch vor Ablauf der

Probezeit, Kündigungsgespräch usw.

Das Mitarbeiterjahresgespräch mit oder ohne Zielvereinbarung ist

gleichermaßen Führungsinstrument und Instrument zur

Personalentwicklung, insbesondere im Rahmen bestehender

Führungsgrundsätze.

Die Initiative für ein Beratungs- und Fördergespräch geht vom

Führenden aus, kann aber auch vom Geführten eingefordert

werden. Es verlangt trotz strukturierter Vorgaben in der

Anwendung, ein hohes Maß an sozialer Kompetenz und bietet die

Chance zum partnerschaftlichen Meinungsaustausch über

realisierte Verhaltens- und Leistungserwartungen aus Sicht des

Führenden und des Geführten. Seine Inhalte lassen sich mit den

Begriffen „Bilanz ziehen“ und „Zukunft planen“ definieren. Die

vereinbarten Ziele und die besprochenen Maßnahmen,

Verhaltensweisen und Aktionen stellen für die Arbeit des

Mitarbeiters und des Vorgesetzten Leitlinien dar. Die

Gesprächsinhalte werden vom Führenden dokumentiert. Je eine

Ausfertigung dieser Dokumentation erhalten und unterzeichnen der

Vorgesetzte und der Mitarbeiter.


Koeder KW, May S (2004): Mitarbeitergespräch als Beratungs- und Fördergespräch. f&w 3: 260-264


Tipps zum Mitarbeitergespräch

• Regelmäßige und kurze Gespräche (max. 20 Min.) haben

eine bessere Wirkung als wenige lang dauernde

Gespräche.

• Für ungestörte, angenehmen Gesprächsatmosphäre

sorgen.

• Dialog statt Monolog.

• Kein „Ins-Wort-Fallen“.

• Aufmerksames Zuhören, aktives Zuhören.

• Schweigen zulassen.

• Klarheit durch Nachfrage schaffen.

• So wenig wie möglich dem Gegenüber direkt bzw. direktiv

empfehlen (z. B.: „Sie müssen dies und jenes tun...“). Es ist

wirksamer, dem Mitarbeiter Fragen zu stellen, wie z. B.

„Könnten Sie sich vorstellen, künftig dieses und jenes zu

übernehmen...?“ und der Antwort genau zuzuhören.

• Je nachdem, wie der Mitarbeiter auf „bad news“ reagiert (z.

B. traurig, wütend, schweigsam, verständnisvoll), sollte der

Vorgesetzte sein Verständnis über die Gefühle des

Mitarbeiters ausdrücken (z. B.: „Ich kann gut verstehen,

dass Sie diese Entscheidung traurig, wütend, sprachlos

etc. macht.).

• Körpersprache beachten.


Vorgesetztenbeurteilung

systematische Einschätzung des Verhaltens des direkten

Vorgesetzten durch die ihm unterstellten Mitarbeiter,

üblicherweise mittels anonym bearbeiteter Fragebogen.

Die Befragungsergebnisse z. B. zu den Problembereichen

• Konfliktlösung,

• Initiativverhalten,

• Informationsbeschaffung,

• Meinungsverhalten,

• Entscheidungsverhalten,

• konstruktive Kritik,

dienen der persönlichen Information des Vorgesetzten,

insbesondere als Orientierungshilfe für die Optimierung des

eigenen (Führungs-) Handelns und dem Dialog mit seinen

Mitarbeitern.

Die Vorgesetztenbeurteilung ist, hinreichende Anonymität

vorausgesetzt, für die Mitarbeiter oftmals die einzige Chance

dem direkten Vorgesetzten ein systematisches, offenes

Feedback ohne unmittelbare Sanktionsgefahr zu geben.


1. Mein Vorgesetzter hat klare Ziele

mit mir vereinbart

2. Ich fühle mich vom Vorgesetzten

unterstützt

3. Die Auftragserteilung ist für mich

verständlich

4. Mir werden auch anspruchsvolle

Aufgaben delegiert

5. Ich werde von meinem Vorgesetzten

offen und umfassend informiert

6. Ich erhalte Feedback u. Anerkennung

vom Vorgesetzten

7. Ich kann meine Ideen / Verbesserungs-

vorschläge einbringen und diese werden

ernst genommen

8. Mein Vorgesetzter fördert mich und hat

Interesse an meiner beruflichen Weiter-

entwicklung

9. Mein Vorgesetzter gibt mir genug Frei-

raum für meine individuelle Arbeitsge-

staltung

(In Anlehnung an das Feedbackblatt der Hirslanden AG)

Feedbackblatt für den direkten Vorgesetzten Ja Nein z.T.


Management-Audit

Instrument zur Potentialbeurteilung der in einem Medizinbetrieb

beschäftigten Führungskräfte durch einen Externen. Abhängig

von der Zielsetzung des Audits stehen

• die fachliche „Passbarkeit“ zur aktuellen Position oder zu

einer künftigen neuen Aufgabe,

• die persönliche Kompetenz bzw. das

Entwicklungspotential

• das Management-know-how

der zu auditierenden Führungskraft auf dem Prüfstand.

Instrumente des Management-Audits sind das strukturierte

Interview (mit dem beauftragten Berater), ergänzt um typische

Assessment-Center-Bausteine wie Fallstudien und

Simulationsübungen, aber auch Kollegen-Einschätzungen und

die Selbsteinschätzung der betreffenden Führungskraft.

Vorab zu klären sind:

• Ziel des Management-Audits?

• Teilnehmerkreis (alle Führungskräfte, Teilbereiche)

• Welche Kompetenzen, welche Kriterien sollen erfasst

werden?

• Wie wird das Management-Audit den betroffenen

Führungskräften und der übrigen Belegschaft

kommuniziert?

• Wie soll das Feedback und die Dokumentation der

Ergebnisse erfolgen?

• Bereitschaft des Topmanagements, auch Konsequenzen

aus den Ergebnissen des Management-Audits zu ziehen.


Prinzip des „internen Kunden“

Im Medizinbetrieb ist jeder Beschäftigte sowohl Dienstleister

als auch Leistungsnehmer.

Fachliche Professionalität, Problemlösungs- und

Methodenkompetenz in Verbindung mit den ebenso für den

Führenden als relevant identifizierten Soft Skills

(A. Lüthy, I Schmiemann 2004)

• Durchsetzungsvermögen

• Entscheidungsfähigkeit

• Kooperationsfähigkeit

• Teamfähigkeit

• Kritikfähigkeit

• Kommunikationsfähigkeit

• Konfliktlösungsfähigkeit

• Organisationstalent

und das handlungsbezogene Bekenntnis zu den Werten des

jeweiligen medizinbetrieblichen Wertesystems haben einen

hohen Stellenwert.


Schlüsselqualifikationen für High Potentials im Gesundheitswesen

Sozioökonomische, das Gesundheitswesen bestimmende

Megatrends, verlangen von Führungskräften in Medizin-

betrieben Management Know-how, wie es auch in anderen

Wirtschaftszweigen mit ähnlichen Bedingungen gefordert ist:

1. Fähigkeit zur Menschenführung

2. Unternehmerische Orientierung

3. Interdisziplinäres Denken

4. Strategiekompetenz

5. Organisatorische Fähigkeiten

Quelle: G Neubauer et al. (2001): Anforderungen an die Führungskräfte im

Krankenhaus der Zukunft. München: IfG und Frankfurt: Ray & Berndtson


Beispiel: Schlüsselqualifikationen Klinik-GF

Der ideale Kandidat (Dame oder Herr) ist etwa Ende 30 bis Ende 40. Seine akademische Ausbildung oder Zusatzqualifikation ermöglicht es ihm, die Trägerinteressen aus wirtschaftlicher Sicht effektiv wahrzunehmen (Ausbildung). Er beherrscht eine Bilanzpolitik, die die Möglichkeiten zur Kapitalbeschaffung am freien Kapitalmarkt stärkt und so die Handlungsoptionen für notwendige Investitionen schafft. In seinen bisherigen Managementtätigkeiten hat er Führungserfahrungen im Dienstleistungsbereich erworben, mindestens in den Funktionsbereichen Marketing, Vertrieb, Finanz- oder Personalwesen (beruflicher Werdegang).Er entwickelt realistische Zukunftsszenarien für die Branche und das eigene Haus und kann daraus Strategien und operative Maßnahmen ableiten (Strategiekompetenz). Hierbei sucht und findet er auch unkonventionelle Lösungen und regt durch seine Ideen andere zu Innovationen an (Kreativität). Neue Entwicklungen am Markt greift er von sich aus auf und prüft ihre Umsetzbarkeit (Markt-/Kundenorientierung).Die eigene Organisation wird von ihm als System mit zahlreichen Subsystemen verstanden, wodurch ihm ermöglicht wird, die Gesamtzusammenhänge der Aufgaben zu erkennen (Vernetztes Denken). Auch schwierige Problemstellungen fasst er rasch an, zeigt mehrere Lösungsalternativen auf und denkt dabei analytisch in Abläufen und Strukturen (Problemlösungskompetenz). Seinen Entscheidungsspielraum nutzt er sinnvoll aus und schafft eine Transparenz seiner auf Fakten basierenden Ergebnisse (Entscheidungskompetenz). Hierbei entscheidet er auch ohne die allerletzte Sicherheit und ständige Absicherung (Risikobereitschaft). Zur konsequenten Verfolgung der langfristigen Unternehmensziele versteht es der ideale Kandidat, ein von ihm geplantes Zielsystem in operable Teilziele zu zerlegen (Planung/Organisation). Damit setzt er sich und anderen hohe Leistungsziele, die er konsequent verfolgt (Leistungswille). Diese delegiert er mit den dafür notwendigen Verantwortungen an die Mitarbeiter. Es gelingt ihm, andere für diese Ziele und gemeinsamen Werte zu begeistern und sie als Entwicklungschance darzustellen (Führungskompetenz). Er muss sich auf die Bedürfnisse der teils divergierenden Interessengruppen einstellen, ist redegewandt und findet den richtigen Ton (Einfühlungsvermögen). Sowohl im Kontakt mit Mitarbeitern wie auch mit Externen tritt er sicher sowie authentisch auf und verfügt über eine vertrauenerweckende, positive Ausstrahlung. Seine guten Umgangsformen und sein Verhalten stehen in Übereinstimmung mit den Werten des Unternehmens (Integrität). Dieses Auftreten stellt jedoch keinen Widerspruch zu seinen früheren Verhandlungserfolgen dar (Durchsetzungsvermögen).Ihm ist bewußt, dass der bevorstehende Change Management-Prozess auf Widerstand und Schwierigkeiten stoßen wird. Den auftretenden Konflikten geht er daher bewußt nicht aus dem Weg, sondern bewältigt diese ebenso konstruktiv (Konfliktfähigkeit) wie Enttäuschungen (Frustrationsbewältigung).

Quelle: Neubauer G et al. (2001): Anforderungen an die Führungskräfte im Krankenhaus der Zukunft. München: IfG und Frankfurt: Ray & Berndtson.


Auswahl neuer Mitarbeiter

Ziel ist es, einen frei gewordenen oder einen neu

geschaffenen Arbeitsplatz mit einem Menschen zu besetzen,

• der aufgrund seines Qualifikationsprofils die fachlichen

Anforderungen der zu besetzenden Stelle erfüllt;• der vom Team akzeptiert wird und selbst das Team

akzeptiert (passt der MA zu uns – passen wir zum MA?);• zu dem der Vorgesetzte ein vertrauensvolles Verhältnis

aufbauen kann;• der sich langfristig in den Medizinbetrieb eingegliedert

und sich mit den Werten und Normen identifiziert;• der intrinsisch motiviert ist und auch unter

„anstrengenden“ Bedingungen gerne, gut und langfristig

arbeiten möchte.

Problem: Einstellung erfolgt häufig nur nach fachlichen, die

Trennung von einem MA wegen Defiziten bei der sozialen

Kompetenz.

Assessment, „Schnupper-Tage“ Probezeitbeurteilung Mitarbeitergespräche Mitarbeiterbeurteilung


Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder bekannter Mitarbeiter

in neue Aufgabengebiete stellt ein wesentliches

Führungsinstrument dar und ist Teil eines mitarbeiter-

orientierten Führungsstils.

Die Einarbeitung vollzieht sich in 4 Phasen

• Vorbereitung vor Arbeitsaufnahme• 1. Tag• 1. Woche• 1. Quartal

Die wesentlichen Bausteine der Einarbeitung sind

• 4 Phasenmodell• Tutorielle Betreuung durch Paten / Mentoren• Infomappe mit Basisinformationen• Checkliste zur Einarbeitung (allgemein, fachspezifisch)• Mitarbeitergespräch und Beurteilung• Evaluation.


Gespräche in der Probezeit (1)

Das erste Gespräch (1. Woche)

• Der Vorgesetzte sollte zu Beginn klarstellen, dass während

der Probezeit eine Beurteilung stattfindet. Die Kriterien

(Umgang mit Kollegen und Patienten, Qualität der

Arbeitsleistung, Tempo etc.), die das Leistungs- und

Sozialverhalten betreffen, sollten dem Mitarbeiter transparent

mitgeteilt werden.

• Der Vorgesetzte sollte darauf hinweisen, dass insgesamt

drei Beurteilungsgespräche währen der Probezeit

stattfinden. Diese frühe Klarstellung verhindert die Befürchtung,

dass Gespräche nur dann stattfinden, wenn man negativ

beurteilt werden soll.

• Im ersten Gespräch sollten Ziele und Aufgaben des

Arbeitsplatzes genau geklärt werden, damit der Mitarbeiter

weiß, was von ihm erwartet wird.

• Weiterhin sollte der Mitarbeiter insbesondere im ersten

Gespräch die Möglichkeit bekommen, all die Fragen zu

stellen, die sich bei ihm in den ersten vier Wochen

angesammelt haben.

• Abschließend sollte der Vorgesetzte seine Hilfe anbieten

und den Mitarbeiter auffordern ihn bei Fragen jederzeit zu

konsultieren.



Das zweite Gespräch (1. Quartal)

• Der Vorgesetzte sollte ein erstes Feedback zum Leistungs-

und Sozialverhalten geben, damit der Mitarbeiter weiß, wie

er beurteilt wird.

• Positive Leistungen sollten gelobt und anerkannt werden,

bei weniger guten Leistungen sollte gemeinsam mit dem

Mitarbeiter überlegt werden, wie konkrete Verbesserungen

aussehen können.

• Falls bereits nach 3 Monaten Probleme erkannt werden,

sollten diese vom Vorgesetzten deutlich angesprochen

werden.

• Es bietet sich an, nach 3 Monaten bereits gemeinsam mit

dem Mitarbeiter Ziele zu definieren, die bis in drei Monaten

(das Ende der Probezeit) erreicht werden sollen.



Das dritte und letzte Gespräch (nach 6 Monaten)

• Der Vorgesetzte sollte vor dem Gespräch feststellen, ob

der neue Mitarbeiter in der Lage ist, seine Aufgaben nun

völlig selbstständig zu erledigen.

• Der Vorgesetzte sollte vor dem Gespräch feststellen, ob er

den Mitarbeiter über die Probezeit hinaus beschäftigen

möchte oder nicht.

• Mit dem Mitarbeiter sollte dann während des Gespräches

geklärt werden, ob die vereinbarten Ziele von vor 3

Monaten erreicht worden sind und in welchen Bereichen es

weiterhin Verbesserungspotenzial gibt.

• Wenn der Mitarbeiter übernommen wird, drückt der

Vorgesetzte darüber seine Freude aus.

• Falls das Arbeitsverhältnis aufgelöst werden soll, ist es

sinnvoll, die Gründe dafür dem Mitarbeiter transparent

darzulegen.

Quelle: A Lüthy et al (2004) Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus. Kohlhammer: Stuttgart.


II. Personalhonorierung

1. Vergütung und Anreiz

2. Vergütung und Zielvereinbarung

3. Vergütungssysteme

3.1. Verteilungsgerechtigkeit

3.2. Vergütungskomponenten

3.3. Personalpolitische Ziele

4. Arbeitsbewertung

4.1. Arbeitsplatzbewertung

4.2. Leistungsbewertung

5. Tarifverträge

5.1. Entgelttabellen

5.2. Regelungstatbestände

5.3. Tarifverhandlungen

5.4. Überleitungstarifverträge


Personalhonorierung

Die betriebliche Entgelt- und Anreizgestaltung umfasst alle monetären

und nicht-monetären Leistungen eines Unternehmens im Gegenzug für

die Arbeitsleistung der Mitarbeiter.

Die Personalhonorierung ist mithin eine Kompensationsleistung.


Fixe und variable Vergütung

Leistung für Bezahlung

(Performance for Pay)

Leistung für Bezahlung

(Performance for Pay)Bezahlung für Leistung

(Pay for Performance)

Bezahlung für Leistung

(Pay for Performance)

Anreiz für zukünftige Leistungen

Belohnung für erbrachte Leistungen

Motivations-faktor

Hygiene-faktor

Zuverlässigkeit:

Berechenbarkeit des Zieleinkommens bei individueller

Zielerreichung

Variabilität:

Anpassung an Unternehmenserfolg und

individuellen Leistungsbeitrag


Basismodell zur Motivation

Anreize

Intentionsbildung, Handlungsvorbereitung

Bewertung der Handlungsergebnisse

Aktivierung unbefriedigter Bedürfnisse(Motive)

Handlung (Leistungstransformation)

Befriedigung der aktivierten Bedürfnisse

Intrinsische / extrinsische Motivation (Leistungsbereitschaft)


Intrinsische und extrinsische Motivation

Grundsätzlich kann der Führende unbefriedigte Bedürfnisse des

Geführten aktivieren oder intrinsische Motivation über gezielte, mit

Verhaltens-/Leistungserwartungen verknüpfte Anreize verstärken.

Dabei unterscheidet man die intrinsisch und die extrinsisch

motivierte Leistungsbereitschaft.

Intrinsisch motivierte Leistungsbereitschaft geht zurück auf in der

Person des Geführten liegende Gründe etwa Leistung aufgrund

von Vorlieben und Neigungen, die Freude an der Leistung.

Extrinsisch motivierte Leistungsbereitschaft gründet sich auf von

außen wirkende Beweggründe, wie eine für die Leistung in

Aussicht gestellte Kompensationsleistung (Entlohnung, Status

usw.).

Besteht keine ausreichend intrinsisch aktivierte

Leistungsbereitschaft kann der Führende mittels

korrespondierender Anreize Leistungsbereitschaft intrinsisch

verstärken oder extrinsisch aktivieren.

Ob es dann tatsächlich zu einer Handlung (Leistungs-

transformation) kommt, hängt nach der von VH Vroom (1964)

entwickelten Erwartungstheorie von der Erwartung an das

Ergebnis und der Aktivität des Ergebnisses ab.


Anreizsysteme

Die Entwicklung von Anreizsystemen geht zurück auf

Erkenntnisse der behavioristischen Lernforschung, d. h. der

Führende möchte durch den gezielten Einsatz von Anreizen,

deren Bereitstellung an die Erfüllung von Verhaltens-

erwartungen gebunden ist, erwünschte Motive des Geführten

aktivieren. Üblich geworden ist die Einteilung von Anreizen

nach Anreizarten und Anreizquellen:

• Mit der Bereitstellung von Anreizen werden gewünschte

(bereits vorhandene) Mitarbeitermotive aktiviert.

• Anreize sind an die Erfüllung organisationaler Ziele

gebunden und steuern so individuelles Verhalten.

• Anreize geben den Mitarbeitern Informationen, welche

Verhaltensweisen im Einklang mit der Organisationskultur

stehen (positiv sanktioniert werden).

Anreize

Anreizarten Anreizquellen

immateriellmateriell intrinsisch(in der Tätigkeit selbst liegend)

extrinsisch(von außen gesetzt)


Elemente eines Anreizsystems

Da die Motivstruktur personen- oder situationsabhängig ist,

müssen medizinbetriebliche Anreizsysteme für eine

bestmögliche Wirksamkeit differenziert ausgestaltet sein:

INTRINSISCHE MOTIVATOREN

Direkte finanzielle Anreize

Indirekte finanzielle Anreize

Soziale Anreize Organisatorische AnreizeDer Anreiz ergibt sich aus der Arbeit

Entlohnung (fix)Leistungslohn (variabel) - Erfolgsabhängige Vergütung - Erfolgsprämie - Pay for Performance Programme - Erfolgsbeteiligung

Lohnzusatzleistungen - berufliche Vorsorge - zusätzliche Versicherungen - Firmenwagen - Baudarlehen - Büroausstattung n. Wunsch - Reserv. Parkplatz

Führungsstil Gruppenmitgliedschaft Information / Feedback Soziale Beziehungen Anerkennung

Arbeitsorganisation Arbeitszeitorganisation Personaleinsatz Personalentwicklung Arbeitsplatzsicherheit

Aufgabenorientierung - Ganzheitlichkeit - Anforderungsvielfalt - Soziale Interaktionsmöglichkeit - Autonomie - Lernmöglichkeit

Beziehungsorientierung - Beteiligung an der Aufgabendef. - Zuweisung v. Verantwortlichkeit - Einräumung von Autonomie

EXTRINSISCHE MOTIVATOREN

Materielle Anreize Immaterielle Anreize

Abhängig von veränderten sozialen Erwartungen und

Forderungen, gesetzlichen Bestimmungen, wirtschaftlichen und

technischen Veränderungen können sich die Elemente eines

medizinbetrieblichen Anreizsystems auch verändern.


Welche Anreizsysteme werden im Spital verwendet ?

Anzahl der Nennungen

In % der Nennungen

In % der Befragten

Zulagen/Prämien/Sonderzahlungen 30 20,4% 37,5%

Fort- und Weiterbildung* 16 10,9% 20,0%

keine 13 8,8% 16,3%

Zielvereinbarungen mit und ohne monetärem Anreiz 11 7,5% 13,8%

Gestaltung der Vergütung 11 7,5% 13,8%

gesellige Ereignisse 10 6,8% 12,5%

Betriebliches Vorschlagswesen/Ideenmanagement 9 6,1% 11,3%

flexible/individuelle Arbeitszeitsysteme 6 4,1% 7,5%

Lob und Anerkennung 5 3,4% 6,3%

Freistellung/Sonderurlaub 5 3,4% 6,3%

Übertragung von Verantwortung 5 3,4% 6,3%

Transparenz/Informationspolitik 4 2,7% 5,0%

Mitarbeitergespräche/MA-Beurteilung 4 2,7% 5,0%

Gesundheitsförderung 3 2,0% 3,8%

Arbeitsklima 3 2,0% 3,8%

Qualitätsmanagement 3 2,0% 3,8%

Altersversorgung 2 1,4% 2,5%

Sachmittel 1 0,7% 1,3%

Nebenabsprachen 1 0,7% 1,3%

Top Qualität der medizinischen Leistung 1 0,7% 1,3%

Balanced Scorecard 1 0,7% 1,3%

Einbindung in Projekte 1 0,7% 1,3%

Bewährungsaufstieg 1 0,7% 1,3%

Option Firmenwagen gegen Entgelt 1 0,7% 1,3%

Summe 147 100% 183,8%

n=80

*(Der Begriff systematische Personalentwicklung wurde nur einmal verwendet


Zwei-Faktorentheorie (F Herzberg 1966)

Leistung

Erfolg

Verantwortung

Die Arbeit selbst (Leidenschaft)

Entwicklungsmöglichkeiten

Anerkennung der eigenen Leistung

Interpersonale Beziehungen

Arbeitsbedingungen

Führungsstil

Firmenimage

Entlohnung

Status

„dis-satisfiers“

(Hygiene-Faktoren)

„satisfiers“

(Motivatoren)

Zufriedenheit lässt sich nur durch intrinsische Motivation (die

Gegenwart von Motivatoren) schaffen, nicht durch die

Befriedigung der Hygiene-Faktoren. Diese bewirken lediglich eine

positive Grundhaltung und werden von den Geführten als

selbstverständlich angenommen.

Nur durch die Kombination beider Faktoren kann die Motivation

der Geführten positiv beeinflusst werden.

Unzufriedenheit Nicht-Unzufriedenheit

ZufriedenheitNicht-Zufriedenheit

+

+

-

-


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Motivatoren Hygienefaktoren


„Management-by-Techniken“

Management by Känguru

mit leerem Beutel große Sprünge machen.

Management by Helikopter

ab und zu aus den Wolken auftauchen, Staub aufwirbeln,

und wieder ab in den Himmel.

Management by Pingpong

jeden Vorgang solange zurück- oder weitergeben, bis er

sich erledigt hat.

Management by Nilpferd

auftauchen, Maul aufreißen, untertauchen.

Management by Jeans

An den wichtigsten Stellen sitzen die größten Nieten.

Management by Champignon

Die Mitarbeiter im Dunkeln lassen, mit Mist bestreuen; wenn

sich Köpfe zeigen, sofort absäbeln.

Management by Robinson

Alle warten auf Freitag.


Management by Objektives (MbO)

sind ein wichtiges Steuerungsinstrument sind der stärkste Motivator für die Mitarbeiter und für die

Führungskräfte.

Ein Mitarbeiter will Ziele erreichen, wenn ...

die Zielereichung wichtige Bedürfnisse befriedigt, das Erreichen des Ziels von der eigenen Leistung abhängt, die geforderte Leistung durch eigene Anstrengung auch

wirklich erreicht werden kann.

Im Unterschied zur zielorientierten Führung verlangt MbO

delegationswillige Vorgesetzte und delegationsfähige

Mitarbeiter.

Nach MbO wirksam führen heißt, mit konkreten Zielen

Resultate zu erzielen.

Zielvorgaben und Zielvereinbarungen

Grundsätzlich können zwei Varianten der Führung durch

Zielorientierung unterschieden werden: Die Führung durch

Zielvorgabe (autoritäre Variante) und die Führung durch

Zielvereinbarung (kooperative Variante).


Partizipatives MbO

Beim partizipativen MbO oder der Führung durch

Zielvereinbarung werden die jeweils zu erreichenden, mit dem

medizinbetrieblichen Zielsystem verbundenen (bottom up-

Ansatz) oder daraus abgeleiteten (top down-Ansatz)

Organisationsziele nicht vom Führenden vorgegeben, sondern

gemeinsam mit dem Mitarbeiter vereinbart, d. h. an dessen

individuellen Fähigkeiten ausgerichtet, um ein hohes

motivationales Potential zu aktivieren. Partzipatives MbO vereint

damit in idealer Weise Ziel- und Mitarbeiterorientierung.

MbO-Ziele

Individuelle Zieleder Mitarbeiter

MedizinbetrieblicheOrganisationsziele


Ablauf der Zielvereinbarung

MbO ist ein systematischer Prozess der Zielfindung,

-vereinbarung, -realisierung und -überprüfung der sich in der Zeit

entfaltet und in Zyklen wiederholt.

Zielrahmenbesprechung Vorgesetzter

Ziele und Massnahmen erarbeiten,

horizontal und vertikal abstimmen

Mitarbeiter

Ziele vereinbarenVorgesetzter und

Mitarbeiter

laufende Standortbestimmung

Vorgesetzter und Mitarbeiter

Der Führende hat für Ziele zu sorgen, zu organisieren, zu

entscheiden, zu kontrollieren und zu beurteilen zu fördern und zu

entwickeln.


Anforderungen an Ziele

Das Ziel muss ein Resultat (keine Tätigkeiten) beschreiben.

Das Ziel muss anspruchsvoll und herausfordernd sein.

Das Ziel muss messbar und / oder beobachtbar sein.

Das Ziel muss verständlich und eindeutig sein.

Das Ziel muss vom Mitarbeiter erreichbar sein.

Das Ziel muss vom Mitarbeiter akzeptiert werden.

Das Ziel muss widerspruchsfrei sein.

Das Ziel muss positiv formuliert sein (personifiziert, in

Perfektform).

Das Ziel muss terminiert sein.

Beim MbO sollte man sich auf ca. 5 Ziele je Mitarbeiter

beschränken („big five“).


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Zielvereinbarungs-Varianten

- Isolierter Zielvereinbarungsprozess

zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter

- Integrierter Zielvereinbarungsprozess

• Einrichtung als unternehmensweites Führungsmodell

• Prozess nimmt seinen Ausgangspunkt im

medizinbetrieblichen Business Plan

• Mitarbeiter aller Hierarchieebenen werden auf Ziele

verpflichtet


Integrierter Zielvereinbarungsprozess

Vision

Leitbild

Unternehmensverfassung

Geschäftsmodell

Business Plan

Zielrahmen der Unternehmensleitung

MbO-Ziel 1.1

MbO-Ziel 2.1

MbO-Ziel 3.1

MbO-Ziel 1.2

MbO-Ziel 2.2

MbO-Ziel 1.3

MbO-Ziel 2.3

MbO-Ziel 3.3

MbO-Ziel 3.2

horizontale Abstimmung

vertikale Abstimmung


Bewertung des Führungsmodells MbO

Verzahnt Unternehmensführung und Personalführung! Alle

ziehen am gleichen Strang in die gleiche Richtung.

Berücksichtigt die zentrale Rolle von Zielen für die

medizinbetriebliche Steuerung

Verlangt Partizipation (Teamdenken), fördert Motivation

Objektivere Leistungsbeurteilung der MitarbeiterInnen

Verknüpft persönliche und medizinbetriebliche Ziele. Jeder

Mitarbeiter kann nach seinen Fähigkeiten eingesetzt

werden. Erreichte Ziele motivieren!

Lässt sich mit Anreizsystemen (leistungsbezogene

Entlohnung) verknüpfen.

Am weitesten entwickeltes Führungsmodell

Verlangt Ausbildung der Mitarbeiter

Vorgesetzter muss delegieren

(Entscheidungsdezentralisation)

Verlangt motivierte und zum selbständigen Handeln

befähigte Mitarbeiter.

Mangelnde empirische Überprüfung der

Wirkungsmechanismen.


Zielerreichungsgrad systematisch bestimmen

Berechnung Gesamt-Zielerreichungsgrad

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Vorgehensweise

+ Ziele, Kriterien und Gewichtungen in vorjährigem Zielvereinbarungsgespräch vereinbart

Beurteilung Einzelziele durch Einordnung in Stufenskala anhand definierter Kriterien

Ableitung des prozentualen Zielerreichungsgrades pro Einzelziel

Bestimmung des gewichteten Zielerreichungsgrades durch Multiplikation der jeweiligen Gewichtung mit Erreichungsgrad pro Einzelziel

Ermittlung Gesamt-Zielerreichungsgrad als Summe aller gewichteter Zielerreichungsgrade


Dreieck der Verteilungsgerechtigkeit

Interne Verteilungsgerechtigkeit

Anforderungs- und Kompetenzgerechtigkeit

Leistungsgerechtigkeit

Sozialgerechtigkeit

(1)

(3)(2)

Personalmarktpreisgerechtigkeit Team- und

Unternehmenserfolgsgerechtigkeit

Das Ziel besteht darin, dass jeder Mitarbeitende das Gefühl hat,

intern (d.h. anforderungs-,kompetenz-, leistungs- und sozial -), extern

sowie team- und unternehmenserfolgsgerecht honoriert zu werden.

Quelle: M Hilb (2006) Integriertes Personal-Management


Personalpolitisches

Ziel

Vergütungselemente

Personal-gewinnung

Personal- erhaltung

Personal- motivation

Festgehalt und –gratifikation Hoch Niedrig Niedrig

Spontan-Honorierung

außerordentliche Leistungen

(Anerkennungsprämie)

Niedrig Mittel Hoch

Kurzfristig variable Vergütung

(Bonus)

Hoch Mittel Hoch

Langfristig variable Vergütung Niedrig Hoch Mittel

Versorgungsleistungen Mittel Hoch Niedrig

Nebenleistungen Hoch Mittel Niedrig

Personalpolitische Ziele


Entgelttabelle

- können berufsgruppenübergreifend oder berufsgruppenbezogen

entwickelt werden.

- sind Bestandteil von Tarifverträgen

- sollten nicht – diskriminierend angelegt sein, d.h. z.B. unabhängig von Geschlecht, Familienstand.

- berücksichtigt Qualifikation und Erfahrung:

Jahressprünge

Berufsjahre

Qualifikation

zzgl. Zulagen für hervorgehobene (zusätzliche) Tätigkeiten/

Verantwortungen

- einfach, flexibel und verständlich

Lohngruppe


Arbeitsbewertung

= Mittel, der u.a. die Ausrichtung eines anforderungsgerechten und

leistungsgerechten Lohnes ermöglichen soll.

Arbeitsbewertung besteht aus

Arbeitsplatzbewertung

Arbeitsplatz

Anforderung an den Stelleninhaber

(Stellenbereich)

wie schwierig ist die Arbeit?

Unterschiede in der hierarchischen

Stellung

Leistungsbewertung

Mensch

Erbrachte Leistung

Wie gut erfüllt der Stellen-

Inhaber die Stellen-

anforderungen?


Stellenbeschreibung

- Stellenbezeichnung- Eingruppierung- Übergeordnete Stelle- Untergeordnete Stelle (n)- Der Stelleninhaber wird vertreten durch ...- Der Stelleninhaber vertritt selbst ...- Zielsetzung der Stelle- Verantwortungsbereiche- Aufgaben im Einzelnen- Kompetenzen und Befugnisse- Geforderte Qualifikation- Geforderte Berufserfahrung

Stellenbeschreibungen haben folgende Vorteile:

- Aus ihnen lassen sich Ausschreibungstexte für Stellen-

anzeigen leicht formulieren.- Sie bieten die Möglichkeit, die Qualifikation, die

Eingruppierung und die zu bewältigende Aufgaben

transparent darzulegen.- Sie lassen sich leicht aktualisieren und schaffen

Zufriedenheit bei den Mitarbeitern, da sie darüber informiert

sind, was in ihren Aufgabenbereich fällt.- Sie dienen im Rahmen von Qualitätsentwicklungssystemen

als wichtiges Dokumentationsinstrument der Personal-

abteilung.


Arbeitsplatz-Bewertungsmethoden

a) Rangfolgeverfahren:

Mit Hilfe von Stellen-

beschreibungen

werden alle

Arbeitsplätze als

ganzes Miteinander

Verglichen und in

eine Rangreihe

nach dem

Schwierigkeits-

grad gebracht.

b) Lohngruppen-

verfahren

durch Bildung

mehrerer Lohn-

Gruppen (= Lohn-

Klassen) mit

einheitlichem

(inhaltlich um-

schriebenen)

Anforderungsgrad

sollen die einzelnen

Stellen beurteilt

und einer

entsprechenden

Lohnklasse zu-

gewiesen werden.

c) Rangreihen-

verfahren

Festlegung und

Gewichtung einzelner

zu beurteilender

Anforderungsarten.

Für jede Anforderungs-

art werden die Stellen

bewertet und in eine

Rangreihe gebracht.

eine Addition der

einzelnen

gewichteten Rang-

Plätze ergibt den

Gesamtrang.

d) Punktbewertungs-

Verfahren

• Auswahl einzelner

Anforderungsmerkmale

(diverse Merkmals-

Kataloge)

• Gewichtung dieser

Merkmale nach ihrer

Bedeutung

• Punktezuweisung

an die einzelnen

Bewertungsstufen der

Anforderungen

• Ermittlung der Gesamt-

arbeitswert – Punktzahl

durch Addition der

gewichteten Merkmals-

punktewerte

• Festlegung der

Lohnhöhe in Abhängig-

keit von der Gesamt –

Punktezahl.

Summarische Methoden

(globale Beurteilung)

Analytische Methoden

(Bewertung einzelner Merkmale)


Regelungstatbestände in Tarifverträgen

• Geltungsbereich

• Arbeitsvertrag, Probezeit

• Befristung des Arbeitsvertrages

• Allgemeine Arbeitsbedingungen

- Beschäftigungszeit

- Direktionsrecht

- Nebentätigkeiten

- Personalakten

- Zeugnis

- ärztliche Untersuchung

- Haftung der Beschäftigten

- Schweigepflicht

- Annahme von Vergünstigungen

- Teilzeitbeschäftigung

• Qualifizierung

• Entgelt (-tabelle)

• Sozialbezüge

• Eingruppierung

• Arbeitszeit

• Urlaub, Arbeitsbefreiung

• Beendigung des Arbeitsverhältnisses

• Weitergeltende Tarifverträge

• Inkrafttreten

© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Medizinmanagement FHS St.Gallen, Hochschule für Angewandte...

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