© Siemens AG, 2001 A.Völker, CT SE SWI Seite 1 Siemens Software-Initiative 16....

© Siemens AG, 2001A.Völker, CT SE SWI

Seite 1Siemens Software-Initiative16. STEV-Österreich-Fachtagung, Wien, 5/01

Software Initiative

Best Practices der Siemens Software-Initiative –

die Methoden und ihr Nutzen

Best Practices der Siemens Software-Initiative –

die Methoden und ihr Nutzen

Axel Völker

Siemens AG, CT SE SWI Tel. ++49(89)636-48824Fax ++49(89)636-43778E-mail [email protected]

Prozessinnovation und Architekturevolution als wichtigste Treiber für die Erfolge in den Software-Initiativen der Bereiche



Software Initiative

Software in den Bereichen (Deutschland)

Digitales Vermittlungssystem

Intelligente Netze

Mobile Netze

Private Kommunikationssysteme,Mobiltelefone

Kommunikation

Information

Industrie

Ver-kehr

Medizin

Energie

Automobiltechnik

Siemens-interne Software-Anwendungen

Forschung

Software-Entwicklung derSiemens Rechenzentren

Verkehr, Bahn,U-Bahn, etc.

Medizintechnik, Bildgebung, Röntgen, Hörhilfen

Energieübertragungund -verteilung Kraft-

werke

Automatisierungs- & Antriebstechnik (z.B. Simatic)

Industrie- und Gebäudesysteme,Verkehrsleitsysteme

Informationssysteme

InterneSoftware-Anwend-

ungen Mehr als 50 % unserer

firmenweiten Umsatzes erwirtschaften wir mit

auf Software basierendenProdukten, Systemen

und Anlagen

30.000 Softwareentwicklerweltweit



Software Initiative

Die Bedeutung der Software wird bestimmend für unser Geschäft.Die Bedeutung der Software wird bestimmend für unser Geschäft.

50 % des Umsatzes erwirtschaften wir mit Produkten / Systemen / Anlagen, für die wir die Software selbst entwickeln

50 % des Umsatzes erwirtschaften wir mit Produkten / Systemen / Anlagen, für die wir die Software selbst entwickeln

42 % unserer Geschäfts-bereiche vermarkten Produkte / Systeme / Anlagen, die Software enthalten

42 % unserer Geschäfts-bereiche vermarkten Produkte / Systeme / Anlagen, die Software enthalten

30.000 Mitarbeitersind weltweit mit Software-entwicklung beschäftigt

30.000 Mitarbeitersind weltweit mit Software-entwicklung beschäftigt

Software & Siemens



Software Initiative

Industrie-Software muss die unterschiedlichsten Qualitätsanforderungen erfüllen

IT-SicherheitSchutz vor vorsätzlichem oder fahrlässigem Missbrauch durch Mensch oder UmweltBehörden (z.B. Sicherheit)Verwaltungen (z.B. geringe Umweltbelastung)

Sicherheit

Vermeidung katastrophaler Konsequenzen für Mensch und UmweltAutos (z.B. ABS)Bahn (z.B. Interlocking)

ZuverlässigkeitHohe Verfügbarkeit, ständige Nutzungs-bereitschaftt, Einsatz über viele Jahre, Vermeidung von RückrufaktionenTelekommunikationsvermittlungssysteme (z.B. Änderungen am laufenden System, äußerst hohe Uptime-Anforderungen)Produktionsautomatisierung (z.B. Anlagensteuerung)

KraftwerkeMedizintechnik

BankenVersicherungen

Verkehrsleitsysteme (z.B. Stellwerke)

Flexibilität

für: AnwendungErweiterbarkeitPortierbarkeitModularität

Effizienz

für: Anwendung / FunktionBedienung/ Bedienbarkeit

(z.B. Telefone) leichte Erlernbarkeit



Software Initiative

Siemens Software-Initiative

Softwarekompetenz bei Siemens

auf Weltspitzenniveau halten

HerausforderungGeschäftserfolg durch Weltklasse-Software-

und -Engineeringkompetenz

ZieleGeschäftsorientierte Verbesserung mit messbaren

Ergebnissen durch Software-Initiativen in den Bereichen und regionalen Organisationen

Benchmarking & Strategien für software-relevantes Geschäft (Software, System- Anlagenentwicklung)

Experience Sharing & Best Practice Networking, Just-in-time Training

Unternehmensweite (de facto) Standards z.B.: Siemens Assessments, Siemens „topSix“ Balanced Score Cards

Seit 1998 Gewicht explizit auf „Qualität“NutzenAusrichtung auf KundennutzenBeherrschung von Prozess- und ProduktqualitätErreichen der GeschäftszieleFrühzeitige Erkennung, Evaluierung und effiziente

Umsetzung wichtiger Trends Kooperative ProduktstrategienSiemens Software Community, lernende Organisation

HerausforderungGeschäftserfolg durch Weltklasse-Software-

und -Engineeringkompetenz

ZieleGeschäftsorientierte Verbesserung mit messbaren

Ergebnissen durch Software-Initiativen in den Bereichen und regionalen Organisationen

Benchmarking & Strategien für software-relevantes Geschäft (Software, System- Anlagenentwicklung)

Experience Sharing & Best Practice Networking, Just-in-time Training

Unternehmensweite (de facto) Standards z.B.: Siemens Assessments, Siemens „topSix“ Balanced Score Cards

Seit 1998 Gewicht explizit auf „Qualität“NutzenAusrichtung auf KundennutzenBeherrschung von Prozess- und ProduktqualitätErreichen der GeschäftszieleFrühzeitige Erkennung, Evaluierung und effiziente

Umsetzung wichtiger Trends Kooperative ProduktstrategienSiemens Software Community, lernende Organisation

Kick off 12/95Kick off 12/95Software Initiative



Software Initiative

Software-Initiative – Ausgangslage & Ist-Situation(12/95) (03/01)

Ausgangslage (12/95): Prozesse lückenhaft & starr,

Verantwortungen vage

Lokale werkzeugorientierte Verbesserung

Einführung des Siemens-OPAL-Assessments

Prozessreifegrad 1 & 2(Skala von 1 bis 5)

Nutzen von Verbesserungen nicht messbar

Plattformvielfalt verhindert zunehmend Produktinnovation

Skepsis gegenüber Erfahrungen anderer Bereichen

Ist-Situation (03/01): Spezifisch ausgerichtete SW-Initiativen in

Bereichen und Regionalen Organisationen Regelmäßige Siemens-OPAL-Assessments

in den relevanten GGen Höchster Prozessreifegrad mit 4,25 erzielt

(Skala von 1 bis 5) Systematische, stufenweise und auf die

jeweiligen Geschäftsziele fokussierte Verbesserungsprojekte in GGen

Essentieller, nachweisbarer geschäftsrelevanter Nutzen wurde erzielt – Aufwand, Kosten, Qualität, Time to Market, Offene Systeme, etc.

Treiber sind Prozessinnovation und Systemarchitekturen

Gelebte Software & Engineering Community mit funktionierendem Best Practice Exchange

Softwarekompetenz bei Siemens

auf Weltspitzenniveau halten



Software Initiative

Das „große“ Bild

... sind die Hauptfaktoren, die Softwarekosten, Entwicklungszeit und Qualität bestimmen

... sind die Hauptfaktoren, die Softwarekosten, Entwicklungszeit und Qualität bestimmen

MenschMensch

ProzessProzess TechnologieTechnologie

„Software“



Software Initiative

+ Gewicht auf „Qualität“ für alle Aspekte

+ Gewicht auf „Qualität“ für alle Aspekte

OrganisationOrganisation

GeschäftsprozessGeschäftsprozess ArchitekturenTechn. Mgmt.

ArchitekturenTechn. Mgmt.

MenschMensch

ProzessProzess Tech-nologie

Tech-nologie

Siemens Process Assessments / Improvements

Siemens Process Assessments / Improvements

Siemens Software-Initiative(n)Siemens Software-Initiative(n)Faktor Mensch inVerbesserungsprojekten

Faktor Mensch inVerbesserungsprojekten

Siemens Technologie-Assessments

Siemens Technologie-Assessments

SiemensArchitektur-Assessments

SiemensArchitektur-Assessments

„Software & Engineering“

Siemens’ topSix

Steuerungskriterien(Balanced Scorecards)

Siemens’ topSix

Steuerungskriterien(Balanced Scorecards)

Siemens Interim ProfilerSiemens Interim Profiler

Intranet-Forum, Best Practice Networking, Workshops, Konferenzen

Summer School, Software Community, Culture Change, Verbesserungs-programme (inkl. Inspektionen und Reviews)

EFQM, BenchmarkingKunden & Mitarbeiter- Zufriedenheitsanalysen

Das „größere“ Bild – Die Sicht von Siemens

Lieferantenbewertung,Risiko-Analyse

Framework, SW-Factory, Product Line Architecture



Software Initiative

Mehrfachdimensionen für „Buy In“ – Setzen Sie auf alle!

Unserer Erfahrung nach wird dies am besten durch Berücksichtigung mehrerer Dimensionen erreicht:

Organisation Kommunikation Phasen der Produkterstellung Rollen

Nicht vergessen: Sich in die Perspektive des anderen versetzen, z.B. „Was ist deren Motivation, Sie zu unterstützen?“

Nicht vergessen: Sich in die Perspektive des anderen versetzen, z.B. „Was ist deren Motivation, Sie zu unterstützen?“

Daher ist es wichtig, langfristig Engagement und Unterstützung für Änderungen zu erreichen und zu bewahren

Es ist wohlbekannt, dass Prozessverbesserungen ein Langzeitvorhaben sind, d.h. ihr Nutzen ist zwar real, tritt aber erst Monate / Jahre nach Beginn der Verbesserung ein.



Software Initiative

„Buy In“ – Dimension Kommunikation

Top-Management Summit: Charakteristik: exklusiv, nur mit Einladung, Treffen Gleichrangiger auf Spitzenebene

Workshop:Charakteristik: Prozessbeteiligte, „Best Practices“-Austausch zu einem bestimmten Thema Beispiel: vierteljährliche Erfahrungsausstausch-Workshops

Konferenz:Charakteristik: Präsentation ausgerichtet für größeres Publikum (25-300), bewährte „Best Practices“ einem weiteren Kreis bekannt machen („roll out“) Beispiel: „Quality Days“-Konferenz, Agility Days

Printmedien, z.B. MagazinCharakteristik: eine weitere Methode für einen noch breiteren Transfer von „Best Practices“, kann auch zu Marketingzwecken verwendet werden Beispiele: Software@Siemens (intern/extern), SWI-Newsletter (nur intern)

Intranet:Charakteristik: weitere Methode zur insbesondere elektronischen Verbreitung von „Best Practices“, Information Repository / Kontaktfokus für verschiedene Themen / Interessentengruppen Beispiel: Software-Initiative „Best Practice Networking“ im Intranet



Software Initiative

Kosten / Nutzenanalyse, besonders für an kürzerer Time-to-Market (Marktfragen)oder Fehlerreduktion oder genaueren Einschätzung der Auslieferzeit (Kundenfragen) Interessierte

Marketing / Benchmarking: „Unsere Konkurrenten schnappen uns Kunden weg, weil sie über gute Prozesse verfügen“

verweise auf kurzfristige finanzielle Ergebnisse (Börse, wirtschaftlicher Wert des Geschäfts), d.h. Stufenmodell, um den Ball ins Rollen zu bringen

Verwendung der Management-Terminologie, d.h. den “Geschäftsfall” erörtern und dem Manager ausreichende Informationen und Zahlen zur Entscheidungsfindung liefern

Ausrichtung der Prozessverbesserung an den strategischen Geschäftszielen

„Buy In“ – Dimension Organisation

Aufzeigen, wie positive Ergebnisse auch kurzfristig erreicht werden können (geringerer Aufwand, genauere und pünktlichere Auslieferung),aber sicherstellen, dass die Prozessverbesserung nicht zu einer kurzfristigen Maßnahme wird

Verbesserung der Fähigkeit zur “Steuerung über Zahlen”

Aufzeigen, dass Verbesserungsprozesse für Entwickler von Nutzen sein können (z.B. weniger Stress aufgrund klarerer, von allen befolgter Richtlinien, weniger Überstunden, mehr Zeit / Ressourcen für innovative Lösungen, steigende Mitarbeiterzufriedenheit)



Software Initiative

Lebende Community – Software-Initiative als Plattform für den Erfahrungsaustausch anerkannt und bewährt

Foren / Beiträge / Ergebnisse s. http://intranet.ct.siemens.de/swi

Aufbereitung von Themen mit Handlungsbedarf z.B. Klausuren:

Product Definition & Requirements Engineering

Software Procurement Software-Patentierung jeweils 20 - 30 Teilnehmer

Aufbereitung von Themen mit Handlungsbedarf z.B. Klausuren:

Product Definition & Requirements Engineering

Software Procurement Software-Patentierung jeweils 20 - 30 Teilnehmer

Best Practice roll out z.B. Workshops:

Management / Prozesse: SW-Projekte erfolgreich managen Software OutsourcingArchitekturen / Plattformen: Microsoft@Siemens Java / OMG-Day@Siemensjeweils 80 - 300 Teilnehmer

Best Practice roll out z.B. Workshops:

Management / Prozesse: SW-Projekte erfolgreich managen Software OutsourcingArchitekturen / Plattformen: Microsoft@Siemens Java / OMG-Day@Siemensjeweils 80 - 300 Teilnehmer

Community Awareness z.B. Tagungen / Konferenzen:Breites Themenspektrum: Software & Engineering Conference Quality – Right from the Start Quality Days Agility Days jeweils 250 - 800 Teilnehmer

Community Awareness z.B. Tagungen / Konferenzen:Breites Themenspektrum: Software & Engineering Conference Quality – Right from the Start Quality Days Agility Days jeweils 250 - 800 Teilnehmer

Aufgreifens von Trends, z.B.: Usage Centered Design, UML, XML, ... Plug & Play, . . . Usability E-Business & Software jeweils 30 - 40 Teilnehmer

Aufgreifens von Trends, z.B.: Usage Centered Design, UML, XML, ... Plug & Play, . . . Usability E-Business & Software jeweils 30 - 40 Teilnehmer

Identifizierung von Best Practice z.B. regelmäßiger Erfahrungsaustausch:

Projektleiter der SW-Initiativen der Bereiche und der Regionalen Org.

Q-Bündnis „SW & Systeme“ z.B. Risk-, Claim-Management, Multiproject / Multisite-Projektmgmt.,Reviewstrategien / Usability

SW-Metriken / topSix-Geschäftssteuerkriterien

Embedded Architecturesjeweils 25 - 35 Teilnehmer

Identifizierung von Best Practice z.B. regelmäßiger Erfahrungsaustausch:

Projektleiter der SW-Initiativen der Bereiche und der Regionalen Org.

Q-Bündnis „SW & Systeme“ z.B. Risk-, Claim-Management, Multiproject / Multisite-Projektmgmt.,Reviewstrategien / Usability

SW-Metriken / topSix-Geschäftssteuerkriterien

Embedded Architecturesjeweils 25 - 35 Teilnehmer

Infodrehscheibe im Intranet:

Foren / Beiträgen / Ergebnisse

Best Practice Networking

über personifizierte Champions

1.300 Zugriffe / Monat

Infodrehscheibe im Intranet:

Foren / Beiträgen / Ergebnisse

Best Practice Networking

über personifizierte Champions

1.300 Zugriffe / Monat

Synergien durch Zusammenarbeit mit: Patentinitiative zu SW-Patentierung Einkaufsinitiative zu SW-Procurement

Synergien durch Zusammenarbeit mit: Patentinitiative zu SW-Patentierung Einkaufsinitiative zu SW-Procurement

Bereichsspezifischer roll out z.B.: A&D Summer Schools Workshopreihen

z.B. bei A&D, ICN, PTD, PSE, TS Infodrehscheiben im Intranet,

z.B. A&D, ICM, PSE, S.-Schweiz, TS

Bereichsspezifischer roll out z.B.: A&D Summer Schools Workshopreihen

z.B. bei A&D, ICN, PTD, PSE, TS Infodrehscheiben im Intranet,

z.B. A&D, ICM, PSE, S.-Schweiz, TS



Software Initiative

Best Practice Networking / Best Practice ForumThemenstruktur und Beispiel

Beispiel: Best Practice Secctors zu "System- and Softwarearchitektur"

Architektur-Analyse / Assessment Architekturen für IT-Systeme Datenbanklösungen Verteilte Systeme Auf CORBAbasierende Systeme Client / Server-Systeme Architekturen für Embedded-Systeme Architekturen für Real-time-Systeme Mobile Systeme Patterns Frameworks Wiederverwendung Komponentenbasierte Systeme

Best Practice Areas: Managen von Software-relevantem Geschäft Produktmanagement

(inkl. Systementwicklung) System- and Softwarearchitektur Prozessmanagement Projektmanagement Konventionelle Softwareentwicklungsmethoden Objektorientierte Softwareentwicklung Fortgeschrittene Themen in der (Software)

Entwicklung Spezielle Domänen in der (Software) Entwicklung Andere entwicklungsrelevante Themen

Best Practice Networking mit Champions aus den Bereichen und Regionalen Organisationen.Status: Eine hierarchische Struktur von Best Practices ist im Intranet verfügbar.

Sie wird von Champions geplegt und erweitert.



Software Initiative

Management von Entwicklungs- und Produkttechnologie Technologie-Assessment

Technologische Trends

KundenAnforderungen

Technologie -relevantes Assessment des Geschäftsfelds

Maße und Metriken

Technologie-Management Profil

Programm für die Verbesserung der technologischen Position des Geschäftsfeldes

Programm für die Verbesserung der technologischen Position des Geschäftsfeldes

Angewandte Entwicklungs

- und Produkt-

technologien

Angewandte Entwicklungs

- und Produkt-

technologien

Technologie-Management

Assessment

Technologie-Assessment

Technologie- Profil

Überprü-fung der Ergebniss

e

Überprü-fung der Ergebniss

e

Markt

Produkte und

Architekturen

Entwicklungsprozess

VerfügbareTechnologienDom

ain

Analys

e



Software Initiative

Architektur-Assessment

Ziel Bewertung der wichtigsten technischen Architekturkonzepte Verbesserungsvorschläge (Evolution) für die Architektur

Interessante Punkte, z.B.: Eignung der Architektur für die Implementierung der

aktuellen Anforderungen und zukünftigen Erweiterungen Struktur der Software und Schnittstellenkonzepte Testbarkeit der Software Wiederverwendbarkeit der Softwareelemente Verringerung der Abhängigkeit von

(verschiedenen) Plattformen Gemeinsame Basis für Produktfamilien

und Produktvarianten Flexibilität für zukünftige Erweiterungen /

Kooperation mit anderen Produkten

Gesamtaufwand reduzierenFlexibilität erreichen Innovationen beschleunigen

Gesamtaufwand reduzierenFlexibilität erreichen Innovationen beschleunigen



Software Initiative

Framework und Product Line Architekturen

Eine stabile und dennoch flexible Software- und Systemarchitektur ist der Schlüssel zum Bau von skalierbaren und konfigurierbaren Systemen.

Architektonisch gut gestaltete Systeme erleichtern die Integration sowohl untereinander als auch mit Systemen von Fremdherstellern.

Viele unserer Bereiche konnten durch den Einsatz von „Design Patterns“, „Application Frameworks“ und „Product Line Architekturen“ signifikanten Return on Investment demonstrieren.

Durch die Wiederverwendung eines gemeinsamen Kerns wurden Entwicklungs- und Wartungskosten drastisch gesenkt und ein hervorragendes Time-to-Market erzielt – dies wäre anders nicht vorstellbar gewesen. Durch die vielfache Wiederverwendung des gemeinsamen Kerns rentieren sich Investitionen, z.B. bei Performance-Optimierung; Ermöglichung von zusätzlichem OEM-Geschäft.



Software Initiative

„Software Factories“ – Die Verbindung vonOrganisation, Architektur, Prozess, Mensch

Die „Software Factory“: fügt Komponenten zusammen / entwickelt Kernteile von Produkten

zur Verwendung in verschiedenen Geschäftsgebieten einer Domäne verbindet Organisation, Architektur, Prozess und Mensch Kritisch: Die Geschäftsleitung vom Nutzen des Buy-in zu überzeugen

(z.B. durch Berechnung der erwarteten Senkung der Entwicklungs- und Fehlleistungskosten)

Stabile Entwicklung beibehalten (z.B. stabile Anforderungen, fixer Plan) aber auch Flexibilität ermöglichen (z.B. durch kurze Zyklen - 2 Lieferungen pro

Jahr)

Vorteile: Sinken der gesamten Entwicklungskosten durch moderne Architektur basierend auf de-facto Standards werden Komponenten zur

bereichsübergreifenden Verwendung erreicht (”Component-based Software-Composition")

in einem eingespielten Team es ist leichter, höhere Reifegrade schneller zu erreichen (starke Gruppe motivierter Experten, ausgebildete und software-erfahrene Manager), anstatt verstreute Einzelkämpfer zu schulen und auszubilden

geschäftsübergreifende Prozesse und Geschäftsvorteile werden über “Architektur” und “Software-Fabriken” erzielt



Software Initiative

Siemens Process AssessmentsEinbezogene Modelle und Technologien

DIN ISO 9001DIN ISO 9001

US-Consult.

US-Consult.

Siemens OPAL Assessment:• Erweiterungen und Anpassungen für

Siemens• Erweiterungen für

Systems Engineering• Ausbildung von

Assessoren

Siemens OPAL Assessment:• Erweiterungen und Anpassungen für

Siemens• Erweiterungen für

Systems Engineering• Ausbildung von

Assessoren

SEI-Assessment&

Capability Maturity Model

(CMM)

SEI-Assessment&

Capability Maturity Model

(CMM)

Europa:

USA:

AT&TAss.

AT&TAss.

HPAss.HP

Ass.Bell Canada

TrilliumBell Canada

Trillium

MotorolaQSR

MotorolaQSR

Vorteile: • internationale Kompatibilität• zielorientierte Maßnahmen• schrittweise

Verbesserung Vorteile: • Erfahrung anderer Unternehmen

und Berater

SPICESPICE2

1

3

4

5

Initial

Repeatable

Defined

Managed

Optimizing

SPIN'sSPIN's

BOOTSTRAPAssessment

BOOTSTRAPAssessment

Entspricht heute etwa dem CMMI & SCAMPI des SEI

Entspricht heute etwa dem CMMI & SCAMPI des SEI



Software Initiative

Inspektionen und Reviews

Qualitätsmanagement ist in unseren Siemens-Bereichen gut etabliert

Formale Reviews (nicht nur des Codes, sondern auch für Design- und Analyse-Dokumente) haben sich als guter Return-on-Investment erwiesen

Moderne Test-Methoden wie Komponententest, Integrationstest, Smoke-Test, Systemtest etc., eingebettet in gut definierte Gesamtteststrategie

Konfigurationsmanagement ist gut etabliert und akzeptiert, besonders für Produktfamilien und evolvierende Systeme.

Die Verwendung von formalen Reviews wird als einer der Hauptfaktoren für das Erreichen wesentlich verbesserter Vorhersagbarkeit angesehen (z.B. Einhalten einer Lieferfrist)

Wah

rsch

ein

lich

keit Analyse

zu Code: 5,5 : 1

Design zu Code: 4 : 1

Prozentsatz der gesparten Kosten

Kosteneffektivität von Analyse/Design/Code-Reviews



Software Initiative

topSix - Charts zeigen den aktuellen Stand und den Fortschritt

Beispiele !

0

2

4

6

8

Bidding / Pre-EngineeringTechnology

Engineering-Technology

Post Engineering / ServiceTechnology

Integral Technology

Process Models

Project ManagementTechnology

previous

current

goal

Diagramm 1:Kunden-zufriedenheitZiel: ...

Diagramm 2:Qualität(Prozess,Produkt)Ziel: ...

Diagramm 3:Cycle TimeZiel: ...

Diagramm 4:ProduktivitätZiel: ...

Gesamtprozessreife:Level = 2.25Diagramm 5:Prozess-reifeZiel: ...

Diagramm 6:Technologie- reifeZiel: ...

OrganizationHuman Factors

ProcessImprovement

Process / ProjectManagement

Life Cycle Functions

sehr gut

mittel

schwach

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00Current Maturity Level Goal Previous Maturity Level

60

80

100

120

140

160

180

200

1995 1996 1997

Pro

du

cti

vit

y I

nd

ex

Productivity = Engineering Outcome /Man Months; Basis 1995

Productivity Goal

Current Survey Goal Previous Survey

Funktionalität Service Time-to-RepairVerfügbark.Upgradefähigk. Handling 0

5

10

15

20

25

30

1995 1996 1997

Engineering Quality: EQ =defects / 100 standardfunctions System Quality: SQ = fielddefects / 100 standardfunctionsEQ Goal

SQ Goal

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

1995 1996 1997

Cy

cle

Tim

e-I

nd

ex

(M

on

ths);

No

rma

lize

d I

ns

tall

ati

on

Siz

e

Cycle Time Engineering-Process

Engineering Process Goal

Cycle Time Bidding Process

Bidding Process Goal



Software Initiative

Metriken: Ein konsistenter Satz von Metriken ist erforderlich, um sowohl Projekt, Prozess und Geschäft wirksam zu steuern

toptopSixSix

Prozess

Detailstufe / Genauigkeit der Bewertung

Balanced Balanced ScorecardsScorecards

Prozess / Prozess / Projekt-Projekt-

Metriken Metriken

Abdeckung der Bewertung

Qualitäts-Qualitäts-MetrikenMetriken

Ku

mu

lier

un

g d

er E

rgeb

nis

se

MenschMensch

EFQM EFQM AssessmenAssessmentt

CMM-CMM-AssessmentAssessment

ISO 9001-ISO 9001-AuditAudit

Projektrisiko- Projektrisiko-

AuditAudit

Urs

ach

enan

alys

e

Projekt

Geschäft



Software Initiative

EFQM, topSix und Process Assessment: Ein starkes Team zur Steuerung der Verbesserungen

EFQM-Assessment• Geschäftsebene• Bewertung mit großer Breite, aber wenig Tiefe• Gewicht auf Erreichtem vs. noch Mangelndem

0

2

4

6

8

Ausschreibungs-/Angebots-Technologie

Engineering-Technologie

IBS- / Service-Technologie

Q uerschnittstechnologie

Abwicklungsprozeß-M odelle

Projekt-M anagement-Technologie

vorher

aktuell

Ziel

Prozeßreifegrad gesamt: Level = 2,25

OrganisationHuman Factors

Prozeß-Improvement

Prozeß- / Projekt-Management

Life Cycle-Funktionen

sehr gut

durch-schni ttlich

gering

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00aktueller Prozeßreifegrad Ziel vorheriger Prozeßreifegrad

60

80

10 0

12 0

14 0

16 0

18 0

20 0

19 94 19 95 19 96

Pro

du

kti

vit

äts

ind

ex

Pr od u ktiv ität = En g in eer in g le istu n g /Mann m o n ate in %; Basis 1994

Pr od u ktiv itätsziel

aktueller Zustand Ziel vorheriger Zustand

Funktionalität Service Time-to-RepairVerfügbar-keit

Erweiter-barkeit

Bedienung

0

5

1 0

1 5

2 0

2 5

3 0

1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6

E n g in e e r in g q u a li tä t : F P F =F e h l e r p r o 1 0 0 p r o j e k t i e r teF u n k tio n e n b is A b n a h m eA n la g e n q u a l itä t: K F F =K u n d e n fe h le r p r o 1 0 0p r o je k ti e r te F u n k ti o n e nF P F -Z i e l

K F F -Z i e l

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

1994 1995 1996

Cy

cle

Tim

e-I

nd

ex

(M

on

ate

;

no

rmie

rte

An

lag

en

grö

ße

)

C ycle Tim e En gin eerin g-Pro ze ß

Zielw ert Eng ine ering -Pro zeß

C ycle Tim e A ng ebo ts pro zeß

Ziel A ng ebo ts pro zeß

Kunden-zufriedenheit

Cycle Time

Prozess-reife

Technologie-reife

Qualität

Produktivität

CMM-basiertes Process Assessment• Tiefenanalyse des Entwicklungsreifegrades• Gibt klare Richtlinien für Prozessverbesserung vor• CMM ist der Branchenstandard

Siemens topSix

• Analyse der strategisch wichtigsten Faktoren und Ziele• Kontinuierliche und objektive Bewertung mittels Messung• Die Resultate basieren auf Daten bis auf Projektebene

Legende: Beispiele für Beziehungen

Framework für Bewertungder Produktivität

Messungen, die mittels CMM-basiertemAssessment erfasst wurden, verbessern die

Prozess- und Technologiebeherrschung

Die Auswirkung der Prozessverbesserung auf die Mitarbeiterzufriedenheit wird

quantifiziert

1“Initial”

2“Repeatable”

3“Defined”

4“Managed”

5“Optimizing”

• Process change management • Defect prevention process• Technology change management

Risiko

Qualität

Merkmale NutzenGrad

• Quantitative goals for product and process• Tracking of goals by metrics ans statistical analysis

• Standard process owned by the organization• Project specific tayloring of the standard process

• Process owned by Project Manager• Disciplined project management• Process varies from project to project

• Process undefined; Ad-Hoc-Working Method• Success depends on few specialists• Schedule, Quality and Cost unforeseeable

Mitarbeiter-führung

Führung

Mitarbeiter-zufriedenht.

Geschäfts-ergebnisse

Kunden-zufriedenht.

Politik & Strategie

Ressourcen Wirkung aufGesellschaft

Prozesse

Legende: Die Themen, die von einem CMM-basierten Process Assessment genauer abgedeckt werden, sind gelb markiert



Software Initiative

Modell zur Geschäftsprozessverbesserung

Beginn mit individueller persönlicher VerbesserungPassende Standards auswählen,

um Projekte zur Qualitätsausrichtung hinzuführenGewicht auf Prozess-Verbesserung

durch ein Modell wie das CMMAnnahme eines Geschäfts-Qualitätsmodells wie das EFQM,

um jede Aktivität auf die Geschäftsziele zu fokussieren Integration von technischen und Management-Praktiken und

Hinarbeiten auf eine immer stärkere quantitative Steuerung – kontinuierliche Verbesserung der Organisation

Die weiteren Folien zeigen konkrete Beispiele des Geschäftsnutzens dieser Methoden bei Siemens



Software Initiative

Im Rahmen der Software-Initiative erzielte GeschäftsergebnisseÜberblick ausgewählter Ergebnisse

1) Einsparung / Vermeidung Entwicklungsaufwand bzw. Produktivitätssteigerung in der Entwicklung2) Einsparung Aufwand für länderspezifische Anpassungen bzw. Zunahme Effizienz der Erstellung von Kundenprojekten

Time to Market

Reduzierung Entwicklungs- / Durchlaufzeit

- 28 bis- 66%

InkrementelleEntwicklung

Produktivität

Vermeidung Entwicklungsaufwand 1)

- 16%,- 25%,- 40%

GG-übergreifende System-architektur für alle Applikationen

Plattformunab-hängigkeit durch gemeinsame Systemkerne

Produktivität

Effizienzsteigerung für länderspezifische Anpassungen / Kundenprojekte 2)

Faktor 2 bis 8

Projekt-mgmt

Design for Customizing

Qualität

Reduzierung Fehler

- 33 bis- 62%

Reviewstrategie

Teststrategie



Software Initiative

Gemeinsame Software-Architektur reduziert Kosten und Zeit der Entwicklung

Ergebnis: Entwicklungskosten für Software trotz steigender Funktionalität konstant

(früher ca. 30% Steigerung pro Jahr)

In ähnlicher Form wird diese Methode auch in vielen anderen Bereichen erfolgreich angewandt

Bereich B

Bereich C

SW-Core

Bereich A

Common Open SW-Core

Bereich A

Bereich B

Bereich C Bereich D



Software Initiative

Fokus auf Prozess, Architektur und Mensch „rechnet sich“ durch stabile Kosten trotz erhöhter Funktionalität und pünktlicher Freigabe

SWCommon SW

Gesamte SW-Kosten

des Bereiches[Mio DM]

0

50

100

150

200

250

300

93/94 94/95 95/96 96/97 97/98 98/99

Ca. 30 % Steigerung/Jahr

Ca. 30 % Steigerung/Jahr

Die Verbesserungen beginnen zu greifen

Trotz erhöhter Funktionalität

und pünktlicher Freigabe

Trotz erhöhter Funktionalität

und pünktlicher Freigabe

Stabile KostenStabile Kosten



Software Initiative

Auf die Geschäftsziele abgestimmt Verbesserungsmaßnahmensind die wesentliche Komponente der Siemens-Assessments

Produktfehler verringern Effizienz der Qualitätssicherung erhöhen

Ziele:

Maßnahmen:

Methoden:

Prozess zur Fehlerreduktion einführen

Fehlervermeidung Fehlervermeidung durch syste-matische Analyse der Fehlerursachen und zielgerichtete Maßnahmen über modifizierte Prozesse

Fehlervermeidung Fehlervermeidung durch syste-matische Analyse der Fehlerursachen und zielgerichtete Maßnahmen über modifizierte Prozesse

8-10%ige Senkung der Entwicklungskosten

8-10%ige Senkung der Entwicklungskosten

Fehlervermeidungs-prozess

Fehlervermeidungs-prozess

Durch Fehler verursachte Kosten Durch Fehler verursachte Kosten reduzieren reduzieren durch frühzeitiges Erkennen und Beheben der Fehler

Durch Fehler verursachte Kosten Durch Fehler verursachte Kosten reduzieren reduzieren durch frühzeitiges Erkennen und Beheben der Fehler

13%ige Senkung der Entwicklungskosten

13%ige Senkung der Entwicklungskosten

Mess-TechnikTechnische

ReviewsTestsysteme

Technische Reviews

Testsysteme

Beispiele / Erfahrung:

Ergebnisse aus Einführung in Telekom- Geschäftsgebieten



Software Initiative

Prozessverbesserung führt zur Senkung von Entwicklungs-kosten, Testaufwand und durch Fehler verursachte Kosten

Fokus auf: Projektmanagement , genauere Projektplanung und

-steuerung Qualitätssicherung, effizienteres Fehlerfinden Metriken, konsistente Erfahrungsdatenbank Risiko Managementführt zu (Beispiel):

Direkter geschäftlicher Nutzen: Entwicklungskosten

um 16% reduziert Aufwand für Systemtest

um 38 % reduziert

Direkter geschäftlicher Nutzen: Entwicklungskosten

um 16% reduziert Aufwand für Systemtest

um 38 % reduziert

0

100

200

300

400

500

600

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000

Aufwand in Mannstunden

Feh

ler

Produkt X

Produkt Y

Aufwand -38 %

Fehler -33 %

Resultierender Wettbewerbsvorteil: Bessere Qualität Bessere Vorhersagbarkeit

(Zeit, Aufwand) Geringere Entwicklungskosten

Resultierender Wettbewerbsvorteil: Bessere Qualität Bessere Vorhersagbarkeit

(Zeit, Aufwand) Geringere Entwicklungskosten



Software Initiative

Prozessverbesserung führt zu erheblicher Qualitätssteigerung

SW-Initiative im Telekom-BereichFokus auf: Projektmanagement Risikomanagement Prozessmanagement

führt zu:

Fehleranzahl

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 %

V3.1

V3.2

V3.3/

V3.3+

V3.4

EV1.0

EV2.0

EV3.0

EV3.1

Ziel

Fe

hle

ran

dza

hl

im

ers

ten

Ja

hr

im F

eld

ein

sa

tz

IST Plan [Plan = individueller Planwert; Ziel = generelles Ziel]

Fe

hle

r u

m 4

0%

red

uzi

ert

Direkter Nutzen Anzahl der Softwarefehler im Feld im

ersten Jahr um 40% reduziert Gesteigerte Produktivität Mehr Funktionalität bei konstanten

Entwicklungskosten

Direkter Nutzen Anzahl der Softwarefehler im Feld im

ersten Jahr um 40% reduziert Gesteigerte Produktivität Mehr Funktionalität bei konstanten

Entwicklungskosten

Resultierender Wettbewerbsvorteil: Höhere Qualität Größere Funktionalität Frühere Verfügbarkeit /

schnellerer Upgrade Schnellere Reaktion auf Kundenwünsche

Resultierender Wettbewerbsvorteil: Höhere Qualität Größere Funktionalität Frühere Verfügbarkeit /

schnellerer Upgrade Schnellere Reaktion auf Kundenwünsche

Prozessreifegrad

4,25



Software Initiative

Prozessinnovation verkürzt Time-to-Market (Telekommunikationsbereich)

+ Design-, Code-, Test-Reviews + Optimierung der Integrations- und Testphasen

+ Inkrementelle Entwicklung

Projektmanagement

Entwicklungszyklus 3

Entwicklungszyklus 2

Wiederholter Zyklus vonDesign / Codieren / Funktionstest

Zyklus 1

Wochen

Beispiel:Cycle Time für Baseline Version

Planungsintervalle

Von 40 auf 15 Wochen reduziert

Prozessreifegrad

3,50



Software Initiative

Nutzen der ProzessverbesserungKürzere Cycle Time und verbesserte Time-to-Market

Gewicht aufProjektmanagement inkl. RisikomanagementKonfigurationsmanagementUmfassendes TestkonzeptSchulungskonzept legt Gewicht auf Strategie und

TechnologiemanagementVerwendung von Best Practices (sowohl die im

örtlichen Team etablierten als auch internationale Best Practices der Prozessverbesserung)

Spezifisch für verschiedene Projekttypen angepasste Prozesse

Gewicht aufProjektmanagement inkl. RisikomanagementKonfigurationsmanagementUmfassendes TestkonzeptSchulungskonzept legt Gewicht auf Strategie und

TechnologiemanagementVerwendung von Best Practices (sowohl die im

örtlichen Team etablierten als auch internationale Best Practices der Prozessverbesserung)

Spezifisch für verschiedene Projekttypen angepasste Prozesse

Direkter Nutzen Reduktion der

Release Cycle Time von 6-12 Monaten auf 1-7 Monate

Schnellere Reaktion auf neue Herausforderungen (z.B. Internet und e-Commerce)

Direkter Nutzen Reduktion der

Release Cycle Time von 6-12 Monaten auf 1-7 Monate

Schnellere Reaktion auf neue Herausforderungen (z.B. Internet und e-Commerce)

Rel. 2.0

Rel. 2.2

Rel. 2.3

Rel. 3.0

M1-M3: 11 Monate

M1-M3: 8 Monate

M1-M3: 5 Monate

M1-M3: 10 Monate

@LAN V1.1 M1-M3: 12 Monate

02/9906/00

03/9903/00

07/99

M3

M2

S3S2

S1

ProzesseM1

Parallelisierung und Zügekonzept

Prozessreifegrad

4,25



Software Initiative

2

2,25

2,5

2,75

3

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

CM

M-L

evel

Kundenzufriedenheit => hoch

Unsere Daten zeigen eine starke Korrelation zwischen Kundenzufriedenheit und Prozessbeherrschung (CMM-Level)

Geschäftsgebiete mit höherer Kundenzufriedenheit sind genau jene, die auch einen hohen Prozessreifegrad aufweisen.

Geschäftsgebiete mit höherer Kundenzufriedenheit sind genau jene, die auch einen hohen Prozessreifegrad aufweisen.

Beispiel: GGe eines Bereichs

Kundenzufriedenheit - Bereich im Vergleich mit dem Mitbewerb

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Allgemeines Image

Qualität der Ergebnisse

Entwicklungs-prozess

Kunden-kontakt

Beu

rtei

lun

g m

it s

ehr

gu

t +

gu

t in

%

PSEMitbewerb

Bereich Mitbewerb

Prozessreifegrad

inzwischen bis 3,50

gestiegen



Software Initiative

Prozessverbesserung führt zu einer gleichzeitigenVerbesserung von Zeit, Kosten und Qualität

Erzielt durch: Systemarchitektur Projektplanung und

-management Schätzmethoden-

Workshops Konfigurations-

management Sequentieller und

inkrementeller Entwicklungsprozess

Systemintegration und Systemtest

Risikomanagement Training Best Practice-Sharing

Erzielt durch: Systemarchitektur Projektplanung und

-management Schätzmethoden-

Workshops Konfigurations-

management Sequentieller und

inkrementeller Entwicklungsprozess

Systemintegration und Systemtest

Risikomanagement Training Best Practice-Sharing

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

CMM Level 1 CMM Level 2 CMM Level 3

[%]

Entwicklungszeit-Index

Entwicklungskosten-Index

Testfehler-Index

Feldfehler-Index

Geschäftlicher Nutzen: Mehrkosten nach Ablieferung

um 10‘ Euro reduziert Gewinn durch Planeinhaltung bei Termin

und Kosten: ca. 1‘2 Euro Gewinn durch Wiederverwendung ca. 2‘ Euro

Geschäftlicher Nutzen: Mehrkosten nach Ablieferung

um 10‘ Euro reduziert Gewinn durch Planeinhaltung bei Termin

und Kosten: ca. 1‘2 Euro Gewinn durch Wiederverwendung ca. 2‘ Euro

Prozessreifegrad

3,00



Software Initiative

Innovative Prozesse sichern die Erreichung vonTime-to-Market und erhöhter Kundenzufriedenheit

Prozessdefinition / -optimierung / -organisation Risiko-Management Produktausphasungsprozess Qualität planen und sichern

(einschließlich einer detaillierten Analyse von Fehlerquellen) Einsetzen von Kompetenzzentren Inkrementelle Entwicklung (und Weekly Build) V-Modell, Design-to-Customize, Function-Point Methode

Prozessdefinition / -optimierung / -organisation Risiko-Management Produktausphasungsprozess Qualität planen und sichern

(einschließlich einer detaillierten Analyse von Fehlerquellen) Einsetzen von Kompetenzzentren Inkrementelle Entwicklung (und Weekly Build) V-Modell, Design-to-Customize, Function-Point Methode

Geschäftlicher NutzenPlan/Ist-Abweichung:

kleiner 6% bei Terminen, kleiner 15% bei Kosten Reduzierung der durchschnittlichen Entwicklungszeit um

38% bei Basisversionen und um 66% bei Kundenprojekten Zunahme der Effektivität bei Kundenprojekten um den Faktor 8,

Grafik 1Halbierung des Bereitstellungszeitraumes eines Releases,

Grafik 2Zunahme der freigegebenen Projekte in den ersten 12 Monaten

von 65% auf 96%, Grafik 2

Geschäftlicher NutzenPlan/Ist-Abweichung:

kleiner 6% bei Terminen, kleiner 15% bei Kosten Reduzierung der durchschnittlichen Entwicklungszeit um

38% bei Basisversionen und um 66% bei Kundenprojekten Zunahme der Effektivität bei Kundenprojekten um den Faktor 8,

Grafik 1Halbierung des Bereitstellungszeitraumes eines Releases,

Grafik 2Zunahme der freigegebenen Projekte in den ersten 12 Monaten

von 65% auf 96%, Grafik 2

0,62

0,84

0,80

0,19

0,090,10

0,72

0,43

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Zeit

Entitlement #1: 0,67


Baseline: 0,19

Vision: 1,00


Indikator

SSS Effectivenessnumber of released projects per effortfactor 8 increasing during 6 years

Grafik 1: Effektivität bei Kundenprojekten

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

SR5.0

SR4.0

SR6.0

SR9.0

SR8.0

SR7.0

Indikator

Grafik 2: Implementierungszeitraum SW-Releases

Zeit

Prozessreifegrad

3,50



Software Initiative

Umfassende Verbesserung schafft Freiraum für Innovationen (Beispiel Telekommunikationssektor)

Erreichung hoher Prozessreife bewirkt: weniger Aufwand für aktuelle Produkte und Wartung mehr Freiraum für Innovationen, neue Produkte und Märkte.

Erreichung hoher Prozessreife bewirkt: weniger Aufwand für aktuelle Produkte und Wartung mehr Freiraum für Innovationen, neue Produkte und Märkte.

Prozessreifegrad 4,25

Brutto FuE-Aufwände absolut in Mio. Euro *

10 10 10

30 24,5 16,5

27 3037

010

203040

5060

7080

98/99 99/00 00/01

Betreuung Produktverbesserungen Innovationen

67 64,5 63,5

*vor Verrechnung an den Service, HGB

Neue Ideen / Innovation

Frei werdende Budgets und Ressourcen werden für Innovationen eingesetzt.

In anderen Bereichen werden Einsparungen in ähnlicher Weise für Innovationen genutzt.



Software Initiative

Weitere Trends / Herausforderungen

Umsetzen von Paradigmenwechseln:Weiteres Eindringen von IT-Technik & -Standards

in Embedded Systeme – auch in kleine und mobile Flexible Kopplung von (Sub-) Systemen, z.B. per XML, Plug &

Play, Web-Service-Technologie (.NET), vert./horiz. Integration Automatisierung Evolution von Produkt- / Servicefamilien, z.B. Synergienutzung,

Interoperabilität, Skalierbarkeit, Usability, zielgruppenspezifische Variabilität Evolutionäre Erstellungsprozesse & Teamorientierung,

z.B. RUP, eXtreme programming, Raum für Kreativität & Innovation, Attraktivität für potente Mitarbeiter und Bewerber

Zunehmend Standards für Teilprozesse, Methoden und Werkzeuge, z.B. Rational

Quantitativ verstandene Teilprozesse & Practices, z.B. zur effizienten Adaption für den individuellen Anwendungsfall, für die optimierende Prozesssteuerung

Zwei IT-Trends dominieren: Vernetzung, d.h. Kommunikation zwischen (Teil-)Systemen der

Produkte, Internet, Mobile, ... Offenheit, d.h. offene Schnittstellen und Standards, offene Systeme,

Flexibilität für Skalierbarkeit und Weiterentwicklung, Erweiterbarkeit durch Kunden, ...

Zwei Management-Trends gilt es für das Produkt-, System- und Servicegeschäft zu beherrschen:

Agilität – rasche & zielgerichtete Reaktion auf neue Technologien & veränderte Marktbedingungen, z.B. bzgl. IP-Technologien, open source, e-commerce, mobiliy, services, fun-culture

Sicherheit (Security, Safety, Reliability) & Stabilität (Tragfähigkeit, Performanz, langfristige & flexible Basis), z.B. bzgl. Interoperabilität von Produkten & Systemen, Plug&Play, Sicherheit bei e-/m-business, produktnahen Services

Alle Trends betreffen: (Erstellungs-) Prozesse, z.B. statt proprietärer Entwicklung zunehmend

Fokus auf Integration verfügbarer Komponenten und Subsysteme (intern, vom Markt, Make-or-Buy, Outsourcing, evolutionäre Entwicklung, ...)

Architekturen, z.B. Systemplattformen, Frameworks, Componentware, Design Patterns, ...

Managementprozesse, z.B. Geschäfts-, Produkt- und Servicefamilien-entwicklung, Partnering, Technologie-, Kompetenz-, Patent- und Skillsmanagement, ...

Prod

uktiv

ität

Zeit

1980 1990 2000 2005

Komponentenbasierte

Objekt-Orientierte

Netz-orientierte

Strukturierte

Stand der Entwicklungstechnik

Software als der Enabler

für zukünftige Geschäfte



Software Initiative

Software-Initiative – Weitere Hebel bzgl. F&E-Geschehen

„Agility“ – Rasche & bedarfsgerichtete Reaktion auf den sich verändernden Markt

Beherrschung des zunehmend turbulenteren Umfelds (Technik / Markt)

Beherrschung des zunehmend turbulenteren Umfelds (Technik / Markt)

Wachsender Einfluss von Standards (Technik / Plattformen / Prozesse)Wachsender Einfluss von Standards (Technik / Plattformen / Prozesse)

„Innovation & Quality happens through People“

„Innovation & Quality happens through People“

Product Line ManagementProduct Line Management Synergienutzung, gemeinsame Systemkerne Interoperabilität, e-/m-business-Integration

(interne / externe Produkte / Systeme) Make-or-buy (Technologie, SW-Kauf, -Outsourcing)

Produkt- / Service-Definition & Requirements EngineeringProdukt- / Service-Definition & Requirements Engineering

Treffsichere Produkte / Services Evolutionäre Produktdefinition Requirements in gemeinsamer Verantwortung

von Marketing - Entwicklung - Service Usability, Skalierbarkeit, Variabilität Usage Centered Design (UML)

Software PatenteSoftware Patente Gap bei SW- / Vorgehens-Patenten schließen Produkte & Technologien sichern Eindringen in neue Geschäfte / Märkte forcieren

(USA / Asien)

Skills- / Technologie- / Innovations-Management Skills- / Technologie- / Innovations-Management

Gap bei IT-MA schließen Kompetenzträger gewinnen & halten Transparente Fach- / Karrierewege Reward Program Integrierte schnelle Entscheidungsprozesse

für Innovations- und Technologie-Evaluation und -adaption

TechnologieTechnologie IT-Standards frühzeitig für die „Embedded Welt“

adaptieren (XML, Plug&Play, .NET, Java, ...)

Software Procurement 1)Software Procurement 1)

Breiteres Sourcing durch Standards/Components Systematisches, abgesichertes Outsourcing

(nicht Kernkompetenz, Partnerwahl) Synergienutzung durch strat. Partnering/Allianzen

ProzessinnovationProzessinnovation Inkrementelle, evolutionäre, teamorientierte

Prozesse (RUP, eXtreme, ...) und Standard-Entwicklungsumgebungen (Rational, ...) Raum für Kreativität & Innovation

SystemarchitekturSystemarchitektur Offene Systemplattformen (MS, Java, Linux, ...) Nutzung Open Source-Entwicklungen Componentware (intern / vom Markt)



Software Initiative

1x im Jahr

1x im Quartal

projektbestimmt

Bereich: Strategische Patentfunktion (SPF)

GG-Patent-Team (GG-PT)Patente geschäftsstrategisch einsetzen

Produkte und Märkte durch Patente strategisch sichern

Entwicklung

(SW-)Erfindungs-meldungen steigern

Synergien und Potentiale nutzen

PatentportfolioRoadmap-ScreeningPatent-ClearingProzesseinbettung

Patent-ReviewsPV-ScreeningSchulung für ProjektleiterExterne Patentingenieure

Projekt B Projekt D

Projekt CProjekt A

Projekte

GF/GGIB

DSMC

SH GT

PA

SE

AS

PT

... ...

BereichBV

Strategieteam

Stärkung der Patentportfolios (3P-Initiative)Beispiele frühzeitigen Aufgreifens von Herausforderungen

Patent-Arbeit zu „Software“ auf 3 Ebenen sichert Innovationen:

18 1820

16

60

40

31

6264,0

33

0

10

20

30

40

50

60

70

GJ 93/94 GJ 94/95 GJ 95/96 GJ 96/97 GJ 97/98 GJ 98/99 GJ 99/00

Ziel Anzahl

Signifikante Erhöhung der Erfindungsmeldungen durch Einbindung der Patentarbeit in den Entwicklungsprozess und zunehmende Fokussierung auf Innovationsthemen.

Signifikante Erhöhung der Erfindungsmeldungen durch Einbindung der Patentarbeit in den Entwicklungsprozess und zunehmende Fokussierung auf Innovationsthemen.



Software Initiative

April 5th 2001 12:45 Making Complex IT Projects Agile

through an Iterative Approach, Peter Domeyer

13:10 Paradigm Shift for Agility throughWeb Services, Michael Stal

13:30 Competing on Internet-Time: Microsoft vs. Netscape, Prof. Michael Cusumano. MIT

14:30 Coffee Break15:00 Fast and Flexible Product

Development, Michael CusumanoDiscussion, End at 17:00

Agility Day: Competing on Internet-Time

© Siemens AG, 2001 A.Völker, CT SE SWI Seite 1 Siemens Software-Initiative 16....

Documents

Transcript of © Siemens AG, 2001 A.Völker, CT SE SWI Seite 1 Siemens Software-Initiative 16....