© TQU BUSINESS GMBH – Ein Steinbeis-Unternehmen OPERATIONAL EXCELLENCE Eine Einführung Helmut...

© TQU BUSINESS GMBH – Ein Steinbeis-Unternehmen

OPERATIONAL EXCELLENCE

Eine Einführung

Helmut BayerTQU BUSINESS GMBH

Magirus-Deutz-Straße 1889077 Ulm

Telefon 0731/[email protected]

© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen

TQUOPEXGRUNDLAGEN2

Die HerausforderungenInnovational ExcellenceWelche Innovationen können wir hervorbringen, um den Wettbewerber einen Schritt voraus zu sein und ein Angebot zu haben, das die Kunden wertschätzen?

Operational ExcellenceWie können wir die Deckungsbeiträge steigern, um den notwendigen Gewinn für die Zukunft zu erwirtschaften?

Organisational ExcellenceWie müssen wir die Organisation gestalten, um die zukünftigen Herausforderungen lösen zu können?

Business ExcellenceWie begeistern wir die Stakeholder, um die Zukunftsfähigkeit und Ergebnisse des Unternehmens zu sichern?

Organizational Excellence

Erg

ebni

sse

ZukunftFreiräume


TQUOPEX3

Operational Excellence bezieht sich auf die Prozesse der Wertschöpfungskette und deren Leistungsfähigkeit. Operational Excellence ist eine konsequente Weiterentwicklung von unterschiedlicher Systeme und versucht Grenzen zwischen diesen aufzuheben. z.B. zwischen Produktionssystemen, Qualitätsmanagementsystemen , Risikomanagementsystemen, Anlagenbetreuung, Wartung oder Logistiksystemen.

Operational Excellence analysiert und verbessert die Prozesse und deren Ergebnisse (Produkte/Dienstleistungen) aus drei Perspektiven.

Perspektive Effektivität…es geht um die Zielerreichung bzgl. der Produkte/Dienstleistung und die Reduzierung der Schwankungen an der KundenschnittstellePerspektive Effizienz…es geht um die Erhöhung der Wertschöpfung und das konsequente Vermeiden von VerschwendungPerspektive Know-how…es geht um das Verstehen von Wirkungszusammenhänge zwischen persönlichen Verhalten und Prozessergebnissen

Operational Excellence


TQUOPEX

Wir unterscheiden drei Möglichkeiten, um Operational Excellence umzusetzen.

Der einfachste Einstieg ist der, der anhand konkreter operativer Probleme erfolgt, so zu ersten Steigerungen der Leitungsfähigkeit beiträgt und die Problemlösungskompetenz auf der Mitarbeiterebenen verankert. Er wird meist bottom-up umgesetzt.

Der zweite mögliche Einstieg ist der, in dem die Kundensicht in den Vordergrund gestellt wird. Dies bedeutet die End to End Erweiterung des betrachteten Prozesses, um so kundenorientierte Verbesserungen zu erzwingen. Er wird Top-Down umgesetzt.

Mit dem dritten möglichen Einstieg, soll eine Veränderung der Verhaltensweisen erreicht werden, welche zum Kulturwandel innerhalb eines Unternehmens führen wird. Er wird strategisch und unternehmensweit umgesetzt.

Operational Excellence umsetzen


TQUOPEXOperational Excellence5

Die Einstiegsvarianten in OPEX

Operative

Problemlösung

Kundenbezogene Verbesserungen

Strategischer Kulturwandel

Verändern der Handlungs- und Entscheidungs-grundlagen

Identifizieren der Kundensicht und Potenziale

Messen der gegenwärtigen Leistung und schaffen von Transparenz

Analysieren und verbessern der Prozesse und deren Ergebnisse

Erweitern und integrieren des Vorgehens

Einstiegs-

varianten

Bausteine

1

2

3

4

5


TQUOPEX

Welcher der richtige Einstieg ist, hängt von der Situation des jeweiligen Unternehmens ab.

Zur Einschätzung der Situation werden branchenspezifische, produktbezogene, wirtschaftliche marktbezogene, und kulturelle Kriterien herangezogen. Es gilt herauszufinden in welcher Phase des Lebenszyklus sich das Unternehmen befindet. Entsprechend des Ergebnisses ist der Einstieg zu wählen daraufhin die Aufbau- und Ablauforganisation zu gestalten, um das Aufwand-Nutzen-Verhältnis geeignet zu gestalten.

Zur Umsetzung von Operational Excellence sind Kompetenzen (Fähigkeiten und Fertigkeiten) in der kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette auf Produkt-, Prozess- und Systemebene notwendig.

Operational Excellence einführen


TQUOPEXBUSINESS EXCELLENCE7

• Konsequent auf Stakeholdernutzen ausgerichtet• Innovations- und Kostendruck nehmen zu• Leistungserbringung anhand von Regelwerken• Dienst nach Vorschrift und persönlichem Nutzen• Kultur der „Siloorganisation“• Starre Systeme und starke Beharrungskräfte• Funktionsübergreifende Teams• Absicherungsmentalität• Planen der Ergebnisse

Der Platzhirsch

Der Pionier Der Dynamiker

hoch

nied

rig

hervorragend

schlecht

• Selbstdefinierte Ausrichtung• Leistungserbringung anhand individueller Ziele • Wenig koordinierte Systeme und Prozesse• Task Force Kultur• Vertrauen, Eigenverantwortung und

Engagement• Hohe Veränderungsgeschwindigkeit• Wenig gemeinsame Standards als

Handlungsbasis• Konzentration auf schnell erreichbare

Ergebnisse

• Preisabsprachen mit Wettbewerbern• Schaffen von Industriestandards• Diversifikation durch Zukäufe• Großer Overhead• Hohe Bürokratie• Absicherungsmentalität• Planen der Gewinne • Schmieden von „Kartellen“

Der Verteidiger

• Konsequent auf Stakeholdernutzen ausgerichtet• Leistungserbringung entlang von Wertströmen • Aufeinander abgestimmte Systeme und Prozesse• Integrierte Teams• Vertrauen, Eigenverantwortung und Engagement• Hohe Veränderungsgeschwindigkeit• Gemeinsame Standards als Handlungsbasis• Wert liegt auf Erreichen nachhaltiger Ergebnisse

Flexibilität

Wirkung

Situation des Unternehmens im Rahmen der OPEX Einführung


TQUOPEXOPEX8

Kompetenzentwicklung im Rahmen der OPEX Einführung

Projektlandkarte ist erstellt

Verantwortlich-keiten sind festgelegt

Beteiligte sind auswählt

Voraussetzungen vor dem Start

Training

=> Fähigkeiten

Methodenexperte

Reale Projekte

=> Ergebnisse PL aus der Linie

Umsetzungs-begleitung

=>Fertigkeiten

TQU BUINESS

Prüfungen mit Hochschulzertifikat

Kompetenz-entwicklung

Kompetenz-sicherung

Herausforderungen, Ziele und Erwartungen sind definiert


TQUOPEX

Zeit

Nutzen

AUFWAND UND NUTZEN9

OPEX Aufwand und Nutzen über die Zeit

Stabilisieren

der Prozesse durch

Workshops

Bottum-up Projekte

Verbessern der

Leistungsfähigkeit durch Kunden

Top-down Projekte

Verändern der

Verhaltensweise durch

strategische

unternehmensweite

Programme

Nutzen zu Durchdringungs-grad

Nutzen zu Aufwand

ca. 5 bis 7 Jahre


TQUOPEX


Stimmen zum Thema





TQUOPEX11

„Machen Sie das Prinzip der ständigen Verbesserung aller Leistungen zum Unternehmensziel“

Erkenntnisse:•Schaffen Sie moderne Methoden des Trainings und des Wiederholtrainings direkt am Arbeitsplatz und für die Arbeitsaufgabe•Reißen Sie die Barrieren zwischen den Abteilungen ein•Erfahrung ohne Theorie lehrt das Management kein bisschen darüber was zu tun ist, um die Qualität und die Wettbewerbsstellung zu verbessern.

W. Edwards Deming

Stimmen zum Thema OPEX


TQUOPEX12

„Alles was wir tun ist, auf die Durchlaufzeit zu achten, und zwar von dem Moment an, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten, bis zu dem Moment, da wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verkürzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert generieren.“

Aussagen

•Produzieren Sie nur das, was der Kundegekauft hat

•Sorgen Sie für funktionale Flexibilität, geringste Durchlaufzeit und höchste Qualität

Taiichi Ohno



TQUOPEX13

„An der Kundenschnittstelle haben Schwankungen nichts verloren“

Erkenntnisse:

• Starten Sie Veränderungen nur mit herausragenden Zielsetzungen

• Sind Sie konsequent im Handeln aufgrund eines gemeinsamen Leitbildes und gemeinsamer Werte

• Führen Sie mit einer gemeinsamen Handlungsbasis, dem sogenannten „Betriebssystem“

• Betrachten Sie die Performance differenziert

Jack Welch



TQUOPEX

The Japanese industrial engineer Shigeo Shingo who distinguished himself as one of the world’s leading experts in improving manufacturing processes. Dr. Shingo has been described as an “engineering genius” who helped create and write about many aspects of the revolutionary manufacturing practices which comprise the renowned Toyota Production System.

The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant Improvement; Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement; and The Shingo Production Management System: Improving Process Functions. He was a genius at understanding exactly why products are manufactured the way they are, and then transforming that understanding into a workable system for low-cost, high-quality production.

Shigeo Shingo

Quelle: http://www.shingoprize.org/



TQUOPEX

„Was ist das Geheimnis von Toyotas Erfolg? Die unglaubliche Konsistenz in der Leistung ist ein unmittelbares Ergebnis operativer Exzellenz, die Toyota zu einer strategischen Waffe geschmiedet hat. Diese operative Exzellenz basiert zum Teil auf Instrumenten und Methoden der Qualitätsverbesserung, die durch Toyota in der ganzen Automobilwelt zu Berühmtheit gelangt sind, so wie Just-in-Time, kaizen, One-Piece-Flow, jidoka und heijunka. Diese Techniken haben die Revolution der schlanken Produktion ausgelöst.

Instrumente und Techniken sind jedoch keine Geheimwaffe für die Transformation eines Geschäfts. Toyotas anhaltender Erfolg bei der Umsetzung dieser Instrumente geht auf eine tiefere Geschäftsphilosophie zurück, die auf dem Verständnis für Menschen und ihre Motivation gründet.

Toyotas Erfolg basiert letztlich auf seiner Fähigkeit, ein überzeugendes Führungsverständnis und echte Teams zu bilden sowie eine Unternehmenskultur zu pflegen, Strategien zu entwickeln, Zulieferbeziehungen aufzubauen und eine lernende Organisation aufrecht zu erhalten.“

Jeffrey Liker



TQUOPEX


Jürgen P. Bläsing

Operational Excellence ist die konsequente Realisierung eines Managementsystems. Die Konzentration auf die operativen wertschöpfenden Vorgänge im Unternehmen ist ein geeigneter Weg zu effizienteren Strukturen. Das Angebot an die Mitarbeiter, sich an Verbesserungs- und Veränderungsprozessen aktiv und qualifiziert zu beteiligen, ist eine angemessene Form des Fördern und Forderns.

Viele unserer Mitarbeiter arbeiten „im System“. Sie erleben Strukturen und Abläufe, die von den wenigen Menschen entwickelt und durchgesetzt werden, die „am System“ arbeiten. Operational Excellence umzusetzen ist Arbeit „am System“.

Das TQU mit seinem Wissen und vielfältigen Erfahrungen kombiniert die besten Methoden und Strukturen aus Total Quality Management, Six Sigma und Lean Management zu OPEX. Der beste Weg in eine erfolgreiche Zukunft unserer Unternehmen.


TQUOPEX


Das TQU Konzept





TQUOPEX

TQU OPEX

Total Quality ManagementSysteme und Methoden der

Standardisierung und kontinuierlichen Verbesserung

Six Sigma Methoden und Vorgehen

der analytischen Prozessentwicklung

Lean ManagementMethoden und Vorgehen

der praktischenProzessentwicklung

Produktions-system

Kompetenz-system

Lean Sigma Projekte


TQUOPEX

TQU OPEX

Quality

Sigma Lean

TQU OPEX:Die besten Strukturen und Methoden aus

+ Lean Management+ Six Sigma+ Total Quality Management

= TQU Operational Excellence

TQU OPEX = Lean Sigma Quality


TQUOPEX

TQU OPEX

Produktion

Kompetenz

Projekt

Lean Sigma

Quality

TQU Lean Sigma Quality:Ergebnis der besten Kombinationen aus

+ Produktionssystem+ Kompetenzsystem+ Projektarbeit

= Lean Sigma Quality

TQU OPEX = produktive Projektkompetenz


TQUOPEXOPEX21


OPEX: Operational Excellence

Prozess-Know-how

Pro

zess

-E

ffek

tivitä

t Prozess-

Effizienz

Six Sigma Lean

Kaizen

OPEX


TQUOPEXOPEX22

Der Fokus

Fokus Six Sigma Projekte:

Steigerung Prozesseffektivität

Ursache-Wirkungs-Verkettung

Quantifizierbare Effekte(Cp und Cpk)

• Einhaltung Liefertermine• Einhaltung zugesagter Mengen• Einhaltung der zugesagten

Qualität

> DMAIC/DMADV

Fokus Lean Projekte:

Steigerung Prozesseffizienz

Unterscheidung zwischen Wertschöpfung und Verschwendung

Quantifizierbare Effekte• Reduzierung Durchlaufzeit• Reduzierung Umlaufbestand• Reduzierung der Stillstände

> DMAIC/DMADV

Fokus Kaizen Aktivitäten: Verständnis schaffenIdeen gewinnenVerschwendung vermeidenOrdnung und Sauberkeit haltenStandardisierungDisziplin > DMAIC/DMADV


TQUOPEXOPEX23

Die Wirkungsfelder

Wirkungsfelder Six Sigma:

•Qualität Prozesse

•Leitgröße:- Cp- und Cpk-Werte

•Prozesszusammenhänge

•Prozessüberwachung

•Prozesse

Wirkungsfelder Lean:

•Produktivitätssteigerung

•Leitgröße:- Value-Added zu Non- Value-Added

•Rüsten

•Materialbereitstellung

•Wertströme

Wirkungsfelder Kaizen:

•Menschliche Fehler

•Arbeitsplatzorganisation

•Arbeitsmittel/Hilfsmittel

•Ergonomie


TQUOPEXWeg zu Operational Excellence24

Den Fortschritt für OPEX mit dem Shingo Modell beurteilen

Identifizieren der OpEx Konzepte

Punktzahl

1

23

4

Entscheidung über Schwerpunkte für die weitere Umsetzung definieren

Assessment und Bewertung durchführen und den Reifegrad des Unternehmens bestimmen

Veränderungen in der Organisation und den Prozessen umsetzen, begleiten und Controllen TQU

OPEX


TQUOPEXWeg zu Operational Excellence25

Die Umsetzungsschritte

Ziele und Erwartungen festlegen Scope und Vorgehen definieren Projektplanung und -controlling festlegen

Vorbereiten

Identifizieren und Anpassen

Assessment durchführen

Auswertung und Entscheidung

Lean Konzept identifizierenAnpassen der Bewertungsunterlagen Assessmentmethode auswählen

Assessment durchführen Stärken, Potenziale, Reifegrad ermitteln Maßnahmen identifizieren

Konsolidieren der Stärken und PotenzialKonsens bzgl. der Ergebnisse herbeiführen und notwendige Veränderungen erarbeiten Entscheidung über die Maßnahmen und Umsetzungherbeiführen

Umsetzen und Controlling

Zielvereinbarungen Führungskräfte anpassen Installieren von OpEx Teams falls notwendig Begleiten der der Führungskräfte und OpEx Teams durch

Coaches Review des Fortschrittes und der Ergebnisse Management


TQUOPEXAnhang26

Beispiele zu Lean-Konzepten: Levels of Transformation

Lean-Konzept

Level Werkzeuge

Level Systeme Level Prinzipien

Kaizen

• Kaizen für ausgewählte Abläufe des Prozesses, vom Management geplant, nicht an die strategische Richtung gebunden

• Systematische und permanente Erkennung und Vernichtung aller Formen von Verschwendung, Abweichung und Überlastung gebunden an das Wertstromdesign und die Unternehmensstrategie, vom Management und der Technik gesteuert

• Spontane kontinuierliche Verbesserung über Projekte, Events oder just-do-it Ansätze, gefördert durch das Management, Technik, Arbeitsteam oder Arbeiter

• Kaizen ist Teil der täglichen Arbeit


TQUOPEX

5S, Arbeitsplatz Visualisierung, Visual Management

• 5S ist eine unregelmäßige eventbasiert Aktivität. Schwerpunkt auf Abfallentsorgung und sauber halten

• Fragen müssen gestellt werden um normales vom Anormalen zu unterscheiden

• Visual Displays/ Produktions-kontrollkarten existieren entweder nicht oder sind nur oberflächlich funktional

• Visual Displays und Produktionskontrollkarten erfassen ein beachtliches Niveau von Angaben und Rückmeldung

• Operativ Beschäftigte zeigen Verständnis und nutzen visuelles Vokabular genauso wie die Prinzipien der Arbeitsplatz-Visualisierung

• Visualisierung wird systematisch angewendet als Aufgabe innerhalb der Verbesserungsaktivitäten. Es ist verstanden, dass eine Lösung visuell verankert sein muss, sonst ist sie nicht abgeschlossen

• Messungen sind gesammelt und sind am Schwarzen Brett visualisiert, lenken wissenschaftliches Denken und Veränderungen in der Verantwortlichkeit der Echt-Zeit-Daten

• Funktionalität wird durch visuelle Anordnungen und Systeme erreicht

• Es ist klar zwischen normalen und anormalen Zuständen und Ergebnissen unterschieden

• Einen visuellen Arbeitsplatz zu gestalten ist das Ziel der Geschäftsführung

• Visualisierung ist ein konstantes, dynamisches und erwünschtes Element der Unternehmensverbesserung, der Lean-Konversation und des TPM

• Das Niveau der Visualisierung zeigt ein Arbeitsumfeld, das selbstordernd, selbsterklärend und selbstverbessernd ist


Anhang


TQUOPEXAnhang28


Lean-Konzept Werkzeuge Systeme Prinzipien

Übergang vieler Teile zu One-Piece /kontinuierlicher Fluss

• Kanban ist in begrenzten Produktions- und Lieferprozessen genutzt, mit Aufmerksamkeit auf den disziplinierten Gebrauch

• Reduzieren der Produktionslosgrößen durch schnelles Rüsten (SMED)

• Anhaltendes reduzieren von Kanbanelementen sobald Prozessinstabilitäten erreicht sind

• Wo machbar sind Kanbanelemente auf ein oder null Teile reduziert – die Idee des kontinuierlichen Fluss

• Prozessverbesserungs-aktivitäten sind initiiert wenn der Kanban-Abbau stockt

Level Loading

• Einstellen des Produktionsvolumens in großen Einheiten, angewendet in wenigen Unterprozessen im Wertstrom

• Einstellen des Produktionsvolumens in kleineren Einheiten, angewendet im gesamten Wertstrom einschließlich Lieferanten

• Einteilen des Produktionsvolumens in möglichst kleine Einheiten - Integration vom Kunden bis zum Lieferanten

Produktfamilie/ Kundenfamilie (Fokus auf den Wertstrom)

• Wenige Wertstromdesigns mit begrenztem Gebrauch um Veränderung und Verbesserung zu erreichen

• Schlüsselproduktions-ressourcen und unterstützende Funktionen durch Wertstrom umorganisiert und wieder ausgelegt

• Viele Wertstromdesigns, die bis zum Schlüssellieferanten reichen, beeinflussen die entsprechenden Kaizen-Verbesserungen und bilden Prioritäten

• Systematisches Finden und Lösen von Problemstellen

• Hoher Grad an internen Ressourcen durch den Wertstrom reorganisiert

• Economies of flow unterstützt das Denken mehr als economies of scale

• Das Management erkennt Vorteile des Flusses

• Unternehmensweite Vorgaben zu Kurzem Rüsten

• Wertstrom-Management ist im operativen Geschäft der Führung verankert

• Fokus des Wertstroms auf Kunden und Lieferanten


TQUOPEXAnhang29


Lean-Konzept

Werkzeuge Systeme Prinzipien

TPM

• Das System sichert eine reguläre vorsorgende Instandhaltung aller Systeme, hauptsächlich durch das Instandhaltungsteam

• Ziel ist die minimale MTTF (mean time to failure) und MTTR (mean time to recover) – verringerte Unterbrechungen

• Das System sichert produktive Instandhaltung in allen Systemen, Kooperation von Maschinenführer und Instandhaltung

• Ziel ist die Auszeit auf null zu stellen = 100 % Verfügbarkeit

• Maschinenführer besitzen Hauptverantwortung gegenüber der Anlage, mit Unterstützung durch die Produktionsinstandhaltungsexperten

• Beinhaltet Konstruktionssysteme für Funktionssicherheit und Instandhaltbarkeit

• Vorhersehbare Instandhaltungsprogramme wo nötig

• Ziel des OEE• Maschinenführer erwerben

technisches Know-how und Verantwortlichkeit für ihre Ausstattung

Zellen

•Einige Zellen und cross-trained Zellenteams – in der Fertigung, in der Produktion und im Support Service

• Lieferzelle verbunden mit der Nutzerzelle – über Kanban oder direkt

• Cross-trained Zellenmitglieder rotieren häufig auf Grund ihrer Instandhaltungsfähigkeiten

• Zellenintegration, anfangen den Ablauf zu beenden wenn möglich

• Verständnis zur Stärke von Teams, von Nähe, von Angestellteneinbeziehung und von Verantwortungsübertragung


TQUOPEXAnhang30


Lean-Konzept

Werkzeuge Systeme Prinzipien

PDCA/DMAIC

• Hauptsächlich projektbezogene Nutzung des wissenschaftlichen Denkens und damit verbundene Problemlösung

• Werkzeug Denken – „Was ist die Lösung?“

• Systematischer Gebrauch des wissenschaftlichen Denkprozesses im gesamten Unternehmen

• Ursachenanalyse und Korrekturprozesse

• Geschlossener Regelkreis führt zu Verbesserungsmethoden wo das Ziel die Lösung ist

• System Denken – „Wo ist das Grundproblem?“

• An Gegenmaßnahmen denken nicht an Lösungen

• Reflektion ist vor der Problemlösung die wichtigste Lernaktivität im Prozess

• Wissenschaftliches Denken durchdringt die Kultur und verbreitet eine gemeinsame Sprache und führt zu unternehmerischen Lernen und kontinuierlicher Verbesserung

• Prinzipien Denken – „Was ist der Nutzen?“


TQUOPEXOPEX31


OPEX: Operational Excellence

Prozess-Know-how

Pro

zess

-E

ffek

tivitä

t Prozess-

Effizienz

Six Sigma Lean

Kaizen

OPEX


TQUOPEXOPEX32

Der Fokus

Fokus Six Sigma Projekte:

Steigerung Prozesseffektivität

Ursache-Wirkungs-Verkettung

Quantifizierbare Effekte(Cp und Cpk)

• Einhaltung Liefertermine• Einhaltung zugesagter Mengen• Einhaltung der zugesagten

Qualität

> DMAIC/DMADV

Fokus Lean Projekte:

Steigerung Prozesseffizienz

Unterscheidung zwischen Wertschöpfung und Verschwendung

Quantifizierbare Effekte• Reduzierung Durchlaufzeit• Reduzierung Umlaufbestand• Reduzierung der Stillstände

> DMAIC/DMADV

Fokus Kaizen Aktivitäten: Verständnis schaffenIdeen gewinnenVerschwendung vermeidenOrdnung und Sauberkeit haltenStandardisierungDisziplin > DMAIC/DMADV


TQUOPEXOPEX33

Die Wirkungsfelder

Wirkungsfelder Six Sigma:

•Qualität Prozesse

•Leitgröße:- Cp- und Cpk-Werte

•Prozesszusammenhänge

•Prozessüberwachung

•Prozesse

Wirkungsfelder Lean:

•Produktivitätssteigerung

•Leitgröße:- Value-Added zu Non- Value-Added

•Rüsten

•Materialbereitstellung

•Wertströme

Wirkungsfelder Kaizen:

•Menschliche Fehler

•Arbeitsplatzorganisation

•Arbeitsmittel/Hilfsmittel

•Ergonomie


TQUOPEXOPEX34

Zusammenfassung

Modelle Grundlage Fokussiert aufAusgewählte Kenngrößen

KAIZEN Beruht auf der Annahme, dass jede Tätigkeitständig verbesserbar ist

• die allgemeine Verbesserung• Die bereichsübergreifende

Zusammenarbeit• das Erreichen von Qualität,

Liefertermin und Prozesskosten

• Fehlerraten • Lead Time• Prozesskosten

Lean Management

Ist ein Weg der das Schaffen von Werten ohne Verschwendung in den Vordergrund des Handelns stellt

• die Reduzierung der Verschwendung

• Herstellung entsprechend der Kundennachfrage

• VA /NVA Ratio • DTD (Dock to

Dock)• FTT (First Time

Through Quality)• BTS (Build To

Schedule)• OEE

Six Sigma Ist ein Weg, um systematische Zusammenhänge zwischen Ursachen und Wirkungen zu ermitteln, statistisch nachzuweisen und die Streuung zu minimieren

• das Reduzieren der Abweichungen von Dienstleistungen und Produkten an der Kundenschnittstelle

• Identifizieren und regeln der Einflussparameter und deren Einfluss auf das Prozessergebnis

• Six Sigma Level• Cp (proces

capability)• Cpk (critical

process capability)


TQUOPEXOPEX

Die Wirkungen

35

Erwartungen BSC Handlungen

Kompetente Mitarbeiter & Systematische Innovation

Effektive und effiziente Prozess führen zu hervorragende Leistungen

Zufriedene Kunden

Gute Erträge

Lernen & Entwickeln

Prozesse

Kunden

Finanzen

Projekte & Workshops

Produkte & Patente

Qualifikation & Qualifizierung

Auslastung

Fehleranteil

Durchlaufzeit & Termintreue

TrefferquoteEinziger Liefertermin

Marktanteil

Umsatz

Kosten

Gewinn

• Fähigkeiten und Fertigkeiten entwickeln

• Methoden anwenden lernen

• Verschwendung erkennen und eliminieren

• Ergebniswirksamkeit erreichen

• Erwartungen bestätigen• Ergebnisse nachweisen• Kunden begeistern

• Erwartungen bestätigen• Ergebnisse nachweisen• Eigentümer begeistern

© TQU BUSINESS GMBH – Ein Steinbeis-Unternehmen

AUSGEWÄHLTE WERKZEUGE ZU OPERATIONAL EXCELLENCE


TQUOPEXWERKZEUGE

Werkzeuge

Werkzeuge ANWENDUNG

S-I-P-O-CAbgrenzung eines Prozesses, eines Verbesserungsprojekts; was ist innerhalb, was außerhalb des Fokus

S

Process-Mapping

Überblick gewinnen, "versteckten Fabrik“ aufdecken; Definition der kritischen Output- und Inputvariablen; Identifizierung ggf. nicht spezifizierter Inputgrößen; Klassifizierung der Inputs als Steuer- und Störgrößen

L/S

AuditÜberblick über den Prozess gewinnen, so wie er wirklich abläuft, aufdecken der "versteckten Fabrik“

K

Ishikawa-Fishbone-DiagrammMind Map

strukturiertes Brainstorming zur Identifizierung möglicher Problemursachen in Untergruppen (5M od. andere Kategorien)

L/S

C&E-Matrix, UrsachenbewertungPortfolio

Priorisierung „verdächtiger“ Inputgrößen und damit des weiteren Vorgehens

S

Prozessfähigkeit (cp/cpk, Sigma-Level, DPU)

Bestimmung der Prozessfähigkeit der Outputs (meist schon in D) und der Inputs bzw. bestimmen der Variation der Inputs, wo nicht näher spezifiziert; Nachweis der Prozessverbesserung

S

37


TQUOPEXWERKZEUGE38

Werkzeuge

Werkzeuge ANWENDUNG

RegelkarteSPC

• Bestimmung des IST-Zustandes (beherrscht / stabil unbeherrscht / instabil) von Outputs (D) und Inputs (M) bzw.

• Überwachung von Prozessen (i.d.R. Inputs) nach der Umsetzung von Verbesserungen

S

GR&R Bestimmung der Eignung und Fähigkeit des Messsystems S

FMEA

• wird eingesetzt, wenn Fehlerauftreten nicht beobachtet werden kann (z.B. weil Fehler zu selten auftritt); vertiefte Ursachenanalyse mit weiterer Priorisierung über RPZ (A)

• vor der Umsetzung von Prozessänderungen, um diese präventiv auf mögliche Risiken zu untersuchen (I)

S/K

KorrelationsanalyseUntersuchung von (linearen) Zusammenhängen zwischen Inputfaktoren und Output

S

Multi-VariDenkansatz zur systematischen Beobachtung des Fehlerauftretens; graphische Auswertung (Multi-Vari-Bild / Pivot); Identifizierung von Problemursachen bzw. Ausschluss bisher verdächtiger Inputfaktoren

S

Komponententausch,

paarweiser VergleichIdentifizierung von Problemursachen bzw. Ausschluss bisher verdächtiger Inputfaktoren

S


TQUOPEXWERKZEUGE39

Werkzeuge

Werkzeuge ANWENDUNG

Variablenvergleich,

Einfaktorieller Versuch

Trennung wichtiger von unwichtigen Inputvariablen im Versuch S

DoE – teil- und voll- faktoriell RSD

Optimierung der wichtigen Inputvariablen/finden der optimalen Parametereinstellung im Versuch

S

Value Stream Mapping

Darstellung des gesamten Wertstroms auf Produkte und Produktfamilien bezogen zur Analyse und Verbesserung der Durchlauf- und Wertschöpfungszeiten inklusive Lagerbestände und Liegezeiten

L

Poka Yoke Methode zur konsequenten Reduzierung von Fehlermöglichkeiten L

VisualisierenVerschwendung und Ergebnisse für Arbeitsbereichen und die betroffenen Mitarbeiter verständlich darstellen, so, dass sie ihre Einflussmöglichkeiten erkennen und wahrnehmen können

K

TPMMethode zur Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungsprozesse bezogen auf die Wertschöpfung und Zuverlässigkeit

L


TQUOPEXWERKZEUGE40

Werkzeuge

Werkzeuge ANWENDUNG

Autonomation Jidohka

Trennen von manueller und austomatisierter Arbeit L

EinfacheIT-Systeme

Reduzierung der Komplexität, Fehlermöglichkeiten und Prozesszeiten L

Standardisierung Stabilisierung und Verbreitung von sicheren Prozessstandards. K

Produktvolumen-matrix

Produktion glätten, in dem man das Produktionsmuster anhand von Kriterien wie Rüstzeit. Kundennachfrage festlegt, um den optimalen Mix zwischen Kundennachfrage und Wirtschaftlichkeit zu finden

L

Projektsteckbrief, Projektcharter

Strukturierte Vorgehensweise um Projekt zu definieren L/S

UmfeldanalyseAufgrund der unterschiedlichen Zielsetzungen der Betroffenen ist die Untersuchung des Programm- bzw. Projektumfeldes unerlässlich. Sich eröffnende Chancen und Risiken früher und genauer erkennen zu

L/S

5SMethode zur Gestaltung von Arbeitsplätzen mit dem Ziel der Reduzierung von Fehlermöglichkeiten und Prozesszeiten

K


TQUOPEXWERKZEUGE41

Werkzeuge

Werkzeuge ANWENDUNG

SMEDMethode zur Optimierung der Rüstvorgänge mit dem Ziel der Optimierung der Wertschöpfung und Erhöhung der Flexibilität

L

Lean Layout L

One Piece Flow

Prinzip zur Erstellung einer Leistung von Auftrag bis zum Kunden ohne Zwischenlagerung während der Prozesse zur Steigerung der Flexibilität, Produktivität und Reduzierung der Herstellungskosten

L

Kanban

Umsetzung einer nachfragegesteuerte Fertigung von Produkten und Dienstleistungen. Abbau der Sicherheitsbestände soweit es möglich ist. Im besten Fall auf Null (reiner One-Piece-Flow). Bedarfsorientierte Belieferung der Kunden

L

Just in TimeBelieferung mit der geforderten Menge am richtigen ort zum genau geforderten Termin zur Reduzierung der Lagerbestände

L

Heijunka Production-Leveling

Austaktung der Prozesse auf die Bedürfnisse des Kunden mit dem Ziel jede Leistung an jedem beliebigen Tag gem. des Kundenwunsches erbringen zu können

L


TQUOPEXWERKZEUGE

Werkzeuge

Werkzeuge ANWENDUNG

Lean Prinzipien und Konzepte

Prinzipielles Verständnis für Philosophie, Vorgehen, Methoden und Werkzeuge, Ergebnisse und Konsequenzen schaffen

L

ViedeoanalyseErkennen von Potenzialen in meist technischen aber auch manuellen Abläufen zu erkennen

L

Versorungs-behälterbestimmung

Materialbereitstellung auf Bedarf anpassen L

Montagedreieck Ergonomische Arbeitsweisen erkennen und realisieren L

24 StundenanalyseErkennen von Potenzialen anhand von zeitlichen Aufzeichnungen und kategorisieren der Tätigkeiten n technischen und manuellen Abläufen zu erkennen

L/S

SpaghettidiagrammErmittelten von Wegen anhand von Beobachtungen und daraus folgenden Aufzeichnungen

L

VerlustswasserfallKategorisieren und quantifizieren von Tätigkeiten in wertschöpfenden und nicht wertschöpfende

L/S

Hypothesenbaum Ermitteln der Arbeitshypothesen L/S

alle Arten der Verschwendung

Sehen lernen, um zwischen Wertschöpfung und Verschwendung zu unterscheiden

L

42


TQUOPEXWERKZEUGE43

Grafische Werkzeuge für alle Methoden

GRAF. Werkzeuge ANWENDUNG

Histogramm

Boxplot

Dotplot

für variable Grössen:•Untersuchung der Verteilung von Outputs / Inputs•Identifizierung von Ausreissern

Option: Aufteilung nach attributiven Kategorien (Region, Schicht)

Probability PlotUntersuchung einer variablen Grösse (Output oder Input) auf Normalverteilung (ggf. differenziert nach attributiven Kategorien)

Time Series Plot Regel-karten

Identifizierung von Trends/Unregelmässigkeiten über die Zeit; zur Untersuchung, ob der Prozess stabil verläuft (natürliche Streuung mit allg. Ursachen/unnatürliche Streuung mit speziellen Ursachen)

Scatter Plot

Matrix PlotDarstellung des Zusammenhangs zwischen variablen Inputs und variablen Outputs (vgl. Korrelation)

Main Effect PlotDarstellung von Mittelwerten in Abhängigkeit der Einstellung eines attributiven Inputs (oder von variablen Inputs, die nur auf bestimmten Stufen vorkommen)

Interactions Plot,

Pivot

Darstellung von Mittelwerten in Abhängigkeit der Einstellungen von zwei oder mehreren attributiven Inputs (oder von variablen Inputs, die nur auf bestimmten Stufen vorkommen)

Pie Chart, Pareto-Chart

Darstellung von Häufigkeiten nach attributiven Kategorien (z.B. Fehlerkategorien)


TQUOPEX

Der Shingo Prize und dessen OPEX Anwendung



Tel: 0731/14660200


TQUOPEXEinleitung45

Der Preis ist nach dem japanischen Industrieingenieur Shigeo Shingo benannt, der als einer, der weltweit führenden Experten für die Verbesserung von Produktionsprozessen bezeichnet wird. Dr. Shingo wird als “engineering genius” beschrieben, der viele Aspekte der revolutionären Produktionspraxis aufgestellt und beschrieben hat, die das Toyota Produktionssystem beinhalten.

1988 wurde der Shingo Prize als weltklasse Produktionsmodell entwickelt, das die Prinzipien von Dr. Shingo und anderen Quellen enthält. Es ist kein bloßes Produktionsmodell, es berücksichtigt alle operativen Bereiche und Prozesse eines Unternehmens. Das Modell wurde entwickelt, um Lean zu fördern, weltklasse Leistungen der Unternehmen zu erreichen und die Fähigkeit der Unternehmen im globalen Wettbewerb zu bestehen, zu steigern.

Der Shingo Prize wird jährlich von der Jon M. Huntsman School of Business, Utah State University, an Unternehmen aus den USA, aus Kanada und Mexiko verliehen, die weltweit beste Leistungen in den Bereichen Qualität, Kosten und Vertrieb durch das Umsetzen von Lean-Prinzipien und Methoden in den Geschäfts- und Produktionsprozessen erreicht haben. Zunehmend wird der Shingo Prize auch an Unternehmen weltweit verliehen.

Historie


TQUOPEXAblauf46

Das Shingo Prize Modell soll den Unternehmen zeigen welche Bereiche und welche Prozesse bei der Umsetzung zu Lean betroffen sind. Die Manager können anhand des Modells erkennen wo sich ihr Unternehmen befindet und ihren Stand der Lean-Transformation erkennen.

Das Modell besteht aus vier Dimensionen: Kulturelle Befähiger Kontinuierliche Prozessverbesserung Konsequente Lean-Unternehmenskultur Geschäftsergebnisse

Die vier Dimensionen überlagern fünf Geschäftsprozesse: Management Kundenbeziehungen Produkt- und Serviceentwicklung Herstellung Lieferkette

Modell


TQUOPEX

Quelle: http://www.shingoprize.org/


TQUOPEXModell48

Shingo Prize Modell

Management

Kunden-beziehungen

Produkt- und Service-entwicklung

Tagesgeschäft

Einkauf

1. Kulturelle Befähiger

Respekt vor dem Einzelnen

Menschlichkeit

1.1 Unternehmens-führung und -ethik

1.2 Personal-entwicklung:

1.2.1 Ausbildung und Training

1.2.2 Übertragen von Verantwortung und Einbeziehung

1.2.3 Umwelt- und Sicherheits-systeme

2. Kontinuierliche Prozess-verbesserung

Fluss/Zug

Prozessschwerpunkt

Wissenschaftliches Denken

Verbesserungen in die Arbeit integriert

Perfektion anstreben

2.1 Lean-Ideen

2.2 Wertströme und unterstützende Prozesse

3. Konsequente Lean-Unternehmens-kultur

Systematisches Denken

Konstante Zielsetzung

3.1 Unternehmerisches Denken

3.2 Policy Deployment

4. Geschäfts-ergebnisse

Wert erzeugen

4.1 Personal-entwicklung

4.2 Qualität

4.3 Belieferung

4.4 Kosten

4.5 Finanzielle Auswirkungen

4.6 Wettbewerbs-ergebnisse

Geschäftsprozesse

Kriterien


TQUOPEX

Prinzipien: Die Lean-Prinzipien sind in die Kultur eingebettet

Systeme: Die Lean-Werkzeuge sind in einem System verankert

Werkzeuge: gezielte Methoden werden verwendet, um punktuelle Lösungen zu finden

Levels of Transformation

Shingo Prize Modell

Modell


TQUOPEXBewertungssystem50

Bewertungssystem für die Dimensionen 1 bis 3Unternehmen, die die Kriterien vollständig erfüllen, werden an die Spitze des indizierten Bereichs gesetzt

100%

80%

• Klares, tief verwurzeltes Verständnis und Anwendung der LEAN-Prinzipien übergreifend vom Führungsteam, dem Wertstrom und den unterstützenden Prozessen

• Weitestgehende Einbeziehung und Verantwortungsübertragung, Breite und Tiefe der strategischen Ausrichtung mit Kennzahlen

• Beharrlicher Strategiefokus auf hohe Wertschöpfungsprozess und -inhalte• Vollständige Abfallvorbeugungsmethoden, die als „Best-Practice“-Beispiele genommen

werden können

79%

60%

• Viele gute LEAN-Systeme, die Arbeit und Optimierung vernetzen• Erkennen von Strategieprioritäten, die LEAN-Systementwicklung an

Strategieanforderungen binden• Regelmäßiger Einsatz geeigneter personeller und technischer Ressourcen um über die

konventionellen Lösungen hinauszukommen, aber gelegentliche Probleme in der durchgängigen Umsetzung

59%

40%

• Einige Strategieideen, die aber nur gering systematisch angewendet werden• Wenige geeignete Anwendungen von LEAN-Werkzeugen und –Techniken, mehr sind

aber geplant wenn es in den Zeitplan passt• Viel Einsatz von personellen und technischen Ressourcen über das Konventionelle

hinaus, aber Schwierigkeiten in der Erstellung einer ganzheitlichen Zusammenarbeit

39%

20%

• Keine Anzeichen eines strategischen Focus, nur auf Tag-zu-Tag-Belange reagiert• mangelhafter Einsatz von LEAN-Werkzeugen• Keine Anzeichen von personellem und technischem Ressourceneinsatzes bei

Problemlösungen

Prinzipien

Systeme

Werkzeuge


TQUOPEXBewertungssystem51

Bewertungssystem für die Geschäftsergebnisse

Unternehmen, die die Kriterien vollständig erfüllen, werden an die Spitze des indizierten Bereichs gesetzt

100%

80%

• Exzellente Verbesserungstrends in Schlüsselstrategiebereichen und innerhalb von Ausschussverminderungsprojekten

• Hoher und berechenbarer Level in der Ausführung mit Programmen, die auf der Zielsetzung basieren

• Kreative fokussierte Wahl geeigneter Indikatoren mit bewiesener Gültigkeit• Anzeichen von funktionierendem Feedback auf die Verantwortlichen der

Optimierung

79%

60%

• Generell gute Optimierungstrends in Schlüsselstrategiebereichen und in Optimierungsprojekten

• Guter Anwendungsgrad in den meisten Bereichen und Projekten; mehr Aufmerksamkeit auf die Zielsetzung

• Geeignete Methoden mit erprobter Gültigkeit genutzt• Gute Anzeichen auf Ergebnisfeedback auf die Beteiligten der Optimierung

59%

40%

• Mäßige Optimierung in einigen Kennzahlenbereichen und Anwendungen• Annehmbare bis gute Ausführung in einigen Bereichen und Anwendungen• Angemessene Auswahl der genutzten Methoden, aber wenig erprobte Gültigkeit• Wenige Anzeichen auf eine routinierte Ergebnisfeedback

39%

20%

• Keine offensichtlichen Optimierungstrends in Kennzahlen und Anwendungen• Der Grad der Umsetzung ist entweder gering oder nicht berechenbar• Schlechte Wahl der Methoden und ungenügender Gebrauch• Keine Anzeichen eines systematischen Ergebnisfeedbacks


TQUOPEX

Das Modell des Shingo Prize eignet sich, um Unternehmen auf dem Weg zu Operational Excellence zu begleiten. Es bietet einen Rahmen, anhand dessen Unternehmen eine Bewertung durchführen und so ihren „Reifegrad“ bezüglich der Umsetzung ermitteln können. Dabei soll nicht der formale Rahmen sondern der Inhalt im Vordergrund stehen.

Das Modell kann auch für das Benchmarking eingesetzt werden.

Nutzen des Shingo Prize auf dem Weg zu Operational Excellence (OPEX)


TQUOPEX

Akzente setzen

© TQU BUSINESS GMBH – Ein Steinbeis-Unternehmen OPERATIONAL EXCELLENCE Eine Einführung Helmut...

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