02 bullwhip effect

Bullwhip-Effect© IFL, 2004

Supply Chain ManagementSupply Chain Management

Bullwhip Effect

Gründe und Gegenmaßnahmen


Markt

Hersteller Vertrieb Groß-handel

Einzel-handel

Beergame - Die VertriebsketteBeergame - Die Vertriebskette

Materialfluss

Informationsfluss

Ihre Aufgabe:

– Lagerbestände verwalten

– Kundenbestellungen erfüllen

– Kosten gering halten

Ihre Position:

– Leiter einer Unternehmung

– Lieferant und Kunde gleichzeitig


Kontakt zu Kunden und Lieferanten

– Nur über die Bestellzettel

– Keine Unterhaltungen und Absprachen

Periode (Bucket) = 1 Tag

Ziel:

• Maximale Lieferfähigkeit bei minimalen Kosten

• Bestand: 1 Stk/Periode = 1 GE

• Rückstand: 1 Stk/Periode = 2 GE

Beergame - SpielregelnBeergame - Spielregeln


Stufe der Supply Chain: Gruppe:Per. Periodenanf.

Zugang

Periodenanf.

Bestand

Periodenanf.

Backlog

Periodenanf.

Kundennachfrage

Auslieferung and Kunden

Periodenende

Bestand

Periodenende

(eig.) Bestellung

Start 0 8 0 0 0 8 0

1 0 8 0

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13


Die Lagerbilanzgleichung berücksichtigt Die Lagerbilanzgleichung berücksichtigt Bestand, Backlog und BestellungenBestand, Backlog und Bestellungen

Bestand

> 0

3

4

2

Bestand (Backlog)Morgen

Bestand, Backlog, Abend

BestellungEing. Lieferung

3

Aus-lieferung

3

2

Bestand(Backlog),Beginn

Aus-lieferung

6

BestellungBestand (Backlog), Ende

6

-3

5

Eing. Lieferung

Bestand

< 0

Eing. Lieferung

3

4

Bestand (Backlog)

Morgen

Tag 1: Tag 2:


Per. Periodenanf.

Zugang

Periodenanf.

Bestand

Periodenanf.

Backlog

Periodenanf.

Kunden-nachfrage

Auslieferung an Kunden

Periodenende

Bestand

Periodenende

(eig.) Bestellung

Start 0 5 0 0 0 5 (0)

1 = 0 = 0 + 5 =0 + 0 - 0 von aussen gegeben

X = 5 - X Y

2

3

4

5

6

7

8

Muster

X und Y müssen vom Spieler für jede Periode bestimmt werden. X muss dabei kleiner oder gleich der Summe aus Endbestand der Vorperiode und Wareneingang der aktuellen Periode sein! Ziel ist die Minimierung des Backlog!


Diskussion:

• Welche Effekte sind aufgetreten?

• Wie gut war jede Stufe informiert?

• Wie hoch war die Marktnachfrage?

• Mögliche Gründe und Erklärungen für die Effekte?

• Was kann verbessert werden?


Wer hat den Bullwhip-Effekt entdeckt? Procter & GambleWer hat den Bullwhip-Effekt entdeckt? Procter & Gamble

• Nachfrage der Babies ist konstant

• Schwankungen werden größer, je weiter man sich vom Verbraucher entfernt (upstream)

• Nachfrage korreliert ab 1.tier nicht mehr mit Verbrauch;Planbarkeit ist nicht gegeben

RETAILDISTRP&G

ICON GmbH, Germany

1 3 5 7 9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

400

300

200

100

0

ICON GmbH, Germany

1 3 5 7 9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

700

600

500

400

300

200

100

0

ICON GmbH, Germany

1 3 5 7 9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

1,600

1,400

1,200

1,000

800

600

400

200

0

?


Fluctuation of demand increases upstream – the bullwhip effect –

CustomerOEMSupplier

Material flow

Information flow

t1 t2time

Fluct.

Cu

sto

me

r

OE

M

t1 t2time

OE

M

Su

pp

lier

t1‘ t2‘

Fluct.

t1 t2time

Su

pp

lier

...

t1‘‘ t2‘‘

Fluct.

Reasons: Local planning Shortage gaming

High Cost (Inventory, Add. Capacities, ...) due to increased uncertainty

Order batching Price fluctuations/promotions


Lokale Informationsverarbeitung bedingt längere Lokale Informationsverarbeitung bedingt längere ReaktionszeitenReaktionszeiten

Informationsfluß

Materialfluß

Woche 20(Systeml.)

Woche 20(Produzent)

Woche 20(Händler)

Woche 20(Kunde)

Woche 19(Produzent)

Woche 19(Händler)

Woche 19(Kunde)

Woche 18(Händler)

Woche 18(Kunde)

Woche 17(Kunde) Produktionsplanung von Woche 21

• n. tier plant mit Daten der Kunden, die n Wochen alt sind

• Lokale Planung: Kein Bezug zu der Kundennachfrage

System-lieferant

ProduzentZulieferer KundeHandel


Lokale Planung, Verzögerung und Verfremdung von DatenLokale Planung, Verzögerung und Verfremdung von Daten

Grundlagen zum Verständnis schaffen:

• Inventory Control/Lagerhaltung

• Lokale Planung, MRP, MRPII

Inv. Control

MRP, Lok. Plan.


Wie verhalten bei Mengendegression?Wie verhalten bei Mengendegression?

Diskussion:

• Wer kauft Sonderangebote? Effekt auf den Bedarf?Auswirkungen von Sonderangeboten auf das Netzwerk?Was geschieht, wenn die Supply Chain nicht lieferfähig ist?

• Mengendegression: Preis(0 <x<100) = 100 GE

Preis(101<x<500) = 90 GE .... • Wieviel bestellen, wenn der Bedarf d = 60 beträgt?• Auswirkungen auf das Netzwerk?


Grund für Bullwhip Effect: PreisschwankungenGrund für Bullwhip Effect: Preisschwankungen

• Discounts führen zu überhöhten Bestellungen:– Promotions/Sonderaktionen (Supermarkt)– Mengenrabatte– Zahlungsziele für Großhändler abhängig von bestellten Mengen– Chrysler: Warten bis neues Modell reduziert wird

• Bestellmenge korreliert nicht mit realem Bedarf


Grund für Bullwhip Effect: Periodisches Bestellen (I)Grund für Bullwhip Effect: Periodisches Bestellen (I)

• Periodische Bestellungen (1 x pro Woche/Monat) bei MRP

• Mengendegressionseffekte - Bündelung von Bestellungen

• Absatzorientierte Kennzahlen führen zu Überhöhung Bestellung am Ende des Quartals/Jahres

• Überlappende Bestellungen mehrerer Kunden (gleicher Tag)

• Variabilität steigt mit Bestellintervall/Lieferzeit

• Keine Koordination von Bestellungen

• Bestellmenge korreliert nicht mit Bedarf

0

50

100

150

200

250

300

350

täglich 2-täglich wöchentlich 2-wöchentlich

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

Mittelwert Standardabweichung v(D)


111

2131

41

0

200

400

600

800

1000

1200

täglich 2-täglich wöchentlich 2-wöchentlich

Grund für Bullwhip Effect: Periodisches Bestellen (II)Grund für Bullwhip Effect: Periodisches Bestellen (II)


Grund für Bullwhip Effect: Anwendung EOQ-ModellGrund für Bullwhip Effect: Anwendung EOQ-Modell

• EOQ-Modells führt in Richtung upstream zu– Steigerung der Bestellmenge, damit des Bestellintervalls– Erhöhung des Sicherheitsbestandes

Supp1 Prod1 DC1

Lagerhaltung hProdhSupp hDC< <Bestellmenge QProdQSupp QDC> >Bestellzyklus TProdTSupp TDC> >

h

KdQ

2

Sicherheitsbest. SSProdSSSupp SSDC> >


SpielSpiel

• 4 Gruppen (Zulieferer und 3 Kunden)

Bestellzettel, Bestandsführung


Nachricht des Branchen-NewslettersNachricht des Branchen-Newsletters

Aus gut unterrichteten Kreisen wurde bekannt, dass das Unternehmen Fast & Reliable AG Probleme mit der Produktionskapazität hat, derzeit ist nur die Produktion von Xmax = 400 Stk möglich.

Die Geschäftsleitung kommentierte, alle Kunden sind gleich wichtig, daher werde die verfügbare Menge entsprechend der bestellten Menge aufgeteilt (dynamische Kontingentierung).

Aus gut unterrichteten Kreisen wurde bekannt, dass das Unternehmen Fast & Reliable AG Probleme mit der Produktionskapazität hat, derzeit ist nur die Produktion von Xmax = 400 Stk möglich.

Die Geschäftsleitung kommentierte, alle Kunden sind gleich wichtig, daher werde die verfügbare Menge entsprechend der bestellten Menge aufgeteilt (dynamische Kontingentierung).


Kontingentierungs-SpielKontingentierungs-Spiel

4 Gruppen (Zulieferer und 3 Kunden)

Auswertung und Diskussion:

• Wurden die Bestellungen erfüllt?

• Wie wurde auf die Unterlieferungen reagiert?

• Was hat sich geändert, als der Engpass bekannt wurde?


Grund für Bullwhip Effect: Kontingentierung (I)Grund für Bullwhip Effect: Kontingentierung (I)

• Die Nachfrage übersteigt das Angebot (z.B. aufgrund einer Promotion, die sehr gut angenommen wird Nachbestellung nötig):

– dges = 1400, x = 700, Aufteilung?

• Kontingentierung:– Priorisierung: Wichtige Kunden zuerst

x1 = 500, x2 = 200, x3 = 0– Statisch: Jeder Kunde erhält gleichen Anteil

x1 = x2 = x3 = 700/3– Dynamisch: Entsprechend Auftragseingang

x1 = x*d1/dges = 700*500/1400 = 250

x2 = x*d2/dges = 700*300/1400 = 150

x3 = x*d3/dges = 700*600/1400 = 300

• Kann zu Engpaßpoker führen

Kunde1 Kunde2 Kunde3

Zulieferer

d1 = 500d2 = 300

d3 = 600

Maximale Menge:x = 700

x1 = ?

x2 = ? x3 = ?


Kunde antizipiertKontigentierung bei

Hersteller

Überhöhung der Bestellung auf

d = 400

d = 200

Hersteller wendetKontingentierung an

x = 180Hoher Bestelleingang,Aufbau von Kapazität

x = 350

Kunde storniert Teil

der Bestellung d = 200

Hersteller hat

Überbestände

Bullwhip - Effekt

Grund für Bullwhip Effect: Kontingentierung (II)Grund für Bullwhip Effect: Kontingentierung (II)


Zusammenfassen der Gründe für den Bullwhip-Effect:

• Lokale Planung, Prognose + Lagerhaltung,

• Verzögerte Informationsweitergabe,

• Batching: Losbildung (Produktion/Transport), Preise (Mengendegression, Promotions)

• Mengenkontingentierung (Shortage Gaming)

Diskussion:

• Gegenmassnahmen?


Zweite Runde BeergameZweite Runde Beergame

• Gleiche Struktur wie vorher

• Abstimmung in der gesamten Kette ist erlaubt.

Gleiches Ziel:

• Maximiere Servicelevel

• Minimiere Backlog

• Minimiere Lagerbestand


Ergebnisse zweite Runde BeergameErgebnisse zweite Runde Beergame

Diskussion:

• Was hat sich verändert?

• Was lief besser/schlechter?

• Wer ist der wichtigste Kunde der Supply Chain?

• Wo sollte Bestand gehalten werden? Wieviel?

• Unter welchen Voraussetzungen funktioniert das Konzept?


Auswertung und Impressionen Auswertung und Impressionen aus vergangenen Spielen aus vergangenen Spielen


Kommentare aus vergangenen SpielenKommentare aus vergangenen Spielen

Nicht abgestimmt, lokale Entscheidung:• „Ich bestell jetzt einfach mal 10.“

Kurzfristiges, nicht kostenbewußtes Handeln - Aktionismus• „Du (Brauerei) bestellst jetzt mal brutal viel, dann haben wir nie

Backlog.“

Aktionismus, ohne die Konsequenzen zu beachten• „... dann schauen wir mal was passiert.“

Handeln, Dominanzeffekte• „Ich bestell bei Dir in der nächsten Periode 5“

„Ich habe aber nichts auf Lager, du brauchst also nichts bestellen.“„Ich brauch aber was.“

Fehlende Kenntniss der Supply Chain:• „Der Lieferant ist ignorant“


Bestellverläufe aus vergangenen SpielenBestellverläufe aus vergangenen Spielen

1. Runde 2. Runde

• Überhöhung der Bestellmengen

• Keine Abstimmung

• Bis 80 Stk bei Nachfrage von 6

• Deutliche Verbesserung durch abgestimmtes Handeln


Real-time Information und moderne prozessorientierte Real-time Information und moderne prozessorientierte Planung helfen den Bullwhip-Effekt zu reduzierenPlanung helfen den Bullwhip-Effekt zu reduzieren

• Angepasste Supply Chain• Bereitstellung von Daten:

Multi-tier collaboration• Partnerschaftliche Konzepte:

Vendor Managed Inventory• Koordination von Prozessen, Synchronisaton• Moderne Planungsverfahren• Prozessorientierte, ganzheitliche Organisation

Steigerung der Reaktionsfähigkeit Flexibilität Planbarkeit

Geringere Kosten beihöherem Servicelevel

HandelProduzent1.tier

ICON GmbH, Germany

1 3 5 7 9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

400

300

200

100

0

ICON GmbH, Germany

1 3 5 7 9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

400

300

200

100

0

ICON GmbH, Germany

1 3 5 7 9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

400

300

200

100

0

InformationsflußMaterialfluß


SC-Simulation shows the EffectSC-Simulation shows the Effect

Lagerbestand

Pipelinebestand

Backlog

Lagerzugänge

LagerabgängeNachbestellungen

AuslieferungenNachfrage

Nachfrageüberschuss

Backlogabbau

Bestellpunkt

Lieferzeit

Sicherheitsfaktor

Lagerbestand 1

Pipelinebestand 1

Backlog 1

Lagerzugänge 1

Lagerabgänge 1Nachbestellungen

1

Auslieferungen 1Nachfrage 1

Nachfrageüberschuss1

Backlogabbau 1

Bestellpunkt 1

Lieferzeit 1

Sicherheitsfaktor 1

Lagerbestand 2

Pipelinebestand 2

Backlog 2

Lagerzugänge 2


2



Backlogabbau 2

Bestellpunkt 2

Lieferzeit 2

Sicherheitsfaktor 2

Lagerbestand 3

Pipelinebestand 3

Backlog 3

Lagerzugänge 3


3



Backlogabbau 3

Bestellpunkt 3

Lieferzeit 3

Sicherheitsfaktor 3

Marktnachfrage

Marktnachfrage

600

450

300

150

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)

Marktnachfrage : Current

Lagerbestand

Pipelinebestand

Backlog

Lagerzugänge

LagerabgängeNachbestellungen

AuslieferungenNachfrage

Nachfrageüberschuss

Backlogabbau

Bestellpunkt

Lieferzeit

Sicherheitsfaktor

Lagerbestand 1

Pipelinebestand 1

Backlog 1

Lagerzugänge 1


1



Backlogabbau 1

Bestellpunkt 1

Lieferzeit 1

Sicherheitsfaktor 1

Lagerbestand 2

Pipelinebestand 2

Backlog 2

Lagerzugänge 2


2



Backlogabbau 2

Bestellpunkt 2

Lieferzeit 2

Sicherheitsfaktor 2

Lagerbestand 3

Pipelinebestand 3

Backlog 3

Lagerzugänge 3


3



Backlogabbau 3

Bestellpunkt 3

Lieferzeit 3

Sicherheitsfaktor 3

Marktnachfrage

Company applying local rules

Lagerbestand 3

6,000

4,500

3,000

1,500

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)

Lagerbestand 3 : Current

Lokale InformationLagerbestand

6,000

4,500

3,000

1,500

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)

Lagerbestand : Current

Lagerbestand

6,000

4,500

3,000

1,500

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)


Lagerbestand

6,000

4,500

3,000

1,500

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)


1

2

Local SC-InformationLagerbestand 3

2,000

1,500

1,000

500

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)


Lagerbestand 2

2,000

1,500

1,000

500

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)


Lagerbestand 1

2,000

1,500

1,000

500

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)


Lagerbestand

2,000

1,500

1,000

500

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)


Globale Information

Global SC-Information


Results: Use of local SC-InformationResults: Use of local SC-Information

Lagerbestand 3

6,000

4,500

3,000

1,500

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)


Lokale InformationLagerbestand

6,000

4,500

3,000

1,500

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)


Lagerbestand

6,000

4,500

3,000

1,500

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)


Lagerbestand

6,000

4,500

3,000

1,500

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)


1

2

1500

2800


Results: Use of global SC-Inf. (Dem, Inv)Results: Use of global SC-Inf. (Dem, Inv)

Lagerbestand 3

2,000

1,500

1,000

500

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)


Lagerbestand 2

2,000

1,500

1,000

500

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)


Lagerbestand 1

2,000

1,500

1,000

500

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)


Lagerbestand

2,000

1,500

1,000

500

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000Time (Month)


Globale Information

Scale changed from 6000 to 2000

900(2800)

68 % Red.

800(1500)

46 % Red.


Information reduces the Bullwhip EffectInformation reduces the Bullwhip Effect

• Estimate the value of correct– Demand Information (of OEM, customer)– Capacity Information (of supplier, network)– Inventory Information (customer, supplier, network)– Engineering Changes (customer, network)– Special Actions (customer, supplier)

• But: Network Effects are hard to estimate even in case of perfect SC-Information

OEM1sttier2ndtier

ICON GmbH, Germany

1 3 5 7 9 11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

400

300

200

100

0

ICON GmbH, Germany

1 3 5 7 9 11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

400

300

200

100

0

ICON GmbH, Germany

1 3 5 7 9 11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

400

300

200

100

0

OEM1sttier2ndtier

ICON GmbH, Germany

1 3 5 7 9 11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

400

300

200

100

0

ICON GmbH, Germany

1 3 5 7 9 11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

400

300

200

100

0

ICON GmbH, Germany

1 3 5 7 9 11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

400

300

200

100

0


Visibility Hub: From simple to complexVisibility Hub: From simple to complex

Basis: Logistical network

• Provide Demand Information of OEM

• Use BOMs and SC‘s to propagate Demand in real-time

• Consider Inventory for intelligent alerting

• Enable Collaboration with Vendor Managed Inventory

• Enable Capacity Collaboration in the network

• Metrics: Measure to improve processes and flows


„„Inventory is replaced by Information“Inventory is replaced by Information“

OEM1.Tier2.Tier3.Tier4.Tier5.Tier

Divergierend Konvergierend

The visibility hub ensures • Maximal visibility along the logistical network

(upstream and downstream) • Enables maximal output @ OEM

OEMs

• Build (structure of) network recursively

• Measure & Control Points: Interact with sites

• Integrate results (Control Point) in operational systems

• KISS – principle: Keep it simple, but smart

Web-GUI, Interoperability, Intelligent alerting www.odette.org


Es gibt Gegenmaßnahmen: NachfrageprognosenEs gibt Gegenmaßnahmen: Nachfrageprognosen

Nachfrageprognosen:– Nutzen der gleichen Daten für die Prognose (Point-of-Sale)– Datenübertragung elektronisch (EDI, WWW) um aktuelle

Verfügbarkeit sicherzustellen (keine Faxe, Briefe)– Ansatz: Zulieferer übernimmt Bestandsverwaltung (Vendor Managed

Inventory) eine Lagerhaltungsstufe (Prognose) entfällt:• vorher: WA-Lager Zulieferer + WE-Lager Produzent• jetzt (VMI): WE-Lager Produzent

– Planen des Systembestandes: Multi-Echelon-Ansätze– Direct Shipment: Daten sind korrekt, Stufen entfallen– Reduzieren Lieferzeiten / Erhöhen Frequenz von Produkt

(funktional/innovativ) abhängig

Frage: Unterschied zwischen PoS Daten und realer Nachfrage?


Periodisches Bestellen, Order Batching:– Ziel: Kleinere Aufträge häufiger bestellen kontinuierlicher Fluß– Internet/EDI reduziert Bestellkosten und Bestellaufwand,

Anpassen der Bestell-Prozesse notwendig– Transportkosten: Anpassen auf Produkt (innovativ/funktional),

Verwenden von Mischpaletten, Nutzen von Logistikdienstleistern, Transport-Flotte ändern (Beispiel Frisch- und Kühlware zusammen)Anpassen Kommissionier-, Pack-Prozesse, Touren, etc. nötig

– Koordination der Bestellzyklen mit Kunden/Zulieferern - Nivellierung der Mengen

– Beispiel Deere & Company: Aufteilung Auslieferung/Anlieferung nach Regionen (Wochentag) und Dienstleister (Stunde)

– Reduzieren Lieferzeiten / Erhöhen Frequenz

Es gibt Gegenmaßnahmen: Order BatchingEs gibt Gegenmaßnahmen: Order Batching


0

20

40

60

80

100

120

Mo Di Mi Do Fr Mo Di Mi Do Fr

LieferungDienstag

Bestellung Montag

nicht synchronisiert

0

20

40

60

80

100

120

Mo Di Mi Do Fr Mo Di Mi Do Fr

Lieferung Montag

Bestellung Dienstag

synchronisiert

System-lieferant

ProduzentZulieferer KundeHändler

Informationsfluß

Materialfluß

Die Synchronisation von Prozessen als Maßnahme Die Synchronisation von Prozessen als Maßnahme gegen den Bullwhip Effectgegen den Bullwhip Effect


Ziel: Sicherstellen eines kontinuierlichen Ziel: Sicherstellen eines kontinuierlichen Flusses durch das NetzwerkFlusses durch das Netzwerk

• Tritt ein Engpass auf, kann das Problem durch Sonderaktionen (Fliegen, zusätzlicher Transport) gelöst werden.

Entleert die Pipeline (Sondertransport ist deutlich schneller als normaler Transport)

Zurück zur Normalität bedeutet Überproduktion


Beispiel: Kapazitätsengpass (Materialengpass)Beispiel: Kapazitätsengpass (Materialengpass)

Zeit

Inventory Orders Sales

Verf. Produktions-ressourcen

11,5

shortnormalAnpassung (Sicherheits-bestand!)

normal

Zeit

Beginn Abbau Backlog

Lagerbestand aufgebraucht

Bestandsziel erreicht

Überpro-duktion

(Backlog aufholen!)

Backlog

Engpass behoben: Trotzdem ist Pipeline leer- Überproduktion- evtl. weiter Sondertransporte


Frage: Ändert sich das Einkaufsverhalten wenn es keine Promotions mehr gibt?

Diskussion:

• Auswirkungen für den Kunden?

• Auswirkungen für den Lieferanten?

• Auswirkungen für das Netzwerk?


Beispiel: Promotionaktion für ein ProduktBeispiel: Promotionaktion für ein Produkt

Aufträge/Absatz Produktpromotion

ZeitDauer Promotionaktion

bei erhöhter Kapazität/Menge

Bestand


Preisschwankungen:– Everyday-low-prices: Keine Promotions, keine Mengenrabatte,

keine Sonderaktionen, etc.– Beispiel dm-drogeriemarkt: Reduktion aller Preise um 10-15%– Beispiel Wal-Mart: Roll-back Preise– Erhöhung Planungssicherheit– Balancieren der Flüsse der Supply Chain (Vergleich Autobahn)

– Gleiches Konzept für Zulieferer mit Everyday low cost– Anwendung Prozesskostenrechnung, um Auswirkungen von

Promotions aufzuzeigen (Transport, Lagerung, Bestellen, Ausgleichslieferungen, etc.)

Es gibt Gegenmaßnahmen: PreisschwankungenEs gibt Gegenmaßnahmen: Preisschwankungen


• Mengenkontingentierung und Engpaßpoker:– Kontigentierung abhängig von historischen Bestellungen – Incentives für „realistisches“ Bestellen (d.h. keine Änderungen, etc.)– Information-Sharing, Kunde erhält Einblick in Kapazitäts- und

Bestandssituation (schwierig umsetzbar)– Zusätzlich: Höhere Preise ab 100%iger Auslastung mehr

produzieren ist möglich, für einen höheren Preis– Definition von Mengenkanälen - obere Schranke für Bestellungen,

Dekomposition Problem - Erhöhen Planungssicherheit– Bereitstellen von planbaren Kapazitäten - Produkte werden nicht

bestellt, sondern die Kapazität des Zulieferers wird im Planungs-system des Abnehmers aufgesetzt

Es gibt Gegenmaßnahmen: KontingentierungEs gibt Gegenmaßnahmen: Kontingentierung


UCL

LCL

Material flow

Information flow

Distant effect: Communication in the network – Alerts considering the pipeline inventory down the whole supply chain

Near effect: Communicate with direct neighbors in graph – Alerts, if demand could not be fulfilled directly

Mehrstufige Kontingentierung?Mehrstufige Kontingentierung?


Was kann eingespart werden?Was kann eingespart werden?

• Gegenmaßnahmen erhöhen die Planbarkeit auf jeder Stufe

• Somit kann der mittlere Bestand reduziert werden

ltzdltI d

Reduktion ReaktionszeitErhöhen Planungsfrequenz

Reduktion Bedarfsschwankung


• Informationen weitergeben (PoS, Aktionen, etc.)

• Integration Zulieferer und Kunden,

• Rahmenverträge zur Reduktion Komplexität,

• Reduktion der Reaktionszeiten

• Everyday low prices: Keine Promotions etc.

• Vendor Managed Inventory: Zulieferer sorgt für Bestände

• Erhöhen Transparenz und Flexibilität des Netzwerkes– Visibilität der Bestände– Erhöhen Anlieferfrequenz, Reduzieren Bestell-/Produktionsmengen

• Anpassen auf funktionale/innovative Produkte

Zusammenfassung der GegenmaßnahmenZusammenfassung der Gegenmaßnahmen


Logistiknetzwerke sind rückgekoppelte SystemeLogistiknetzwerke sind rückgekoppelte Systeme

Diskussion:

• Ist verzögerte Informationsweitergabe immer schlecht? Beispiel: Reduktion Stochastik in zweiter Beergame Runde

• Können Zulieferer mit der neuen Informationsflut umgehen?

• Welche Daten sollten rückgekoppelt sein?

• „Weiches“ Einschwingen/Reagieren auf Peaks


Viel Spass bei der Online-Version des BeergamesViel Spass bei der Online-Version des Beergames

Beergame online: http://www.beergame.lim.ethz.ch/

02 bullwhip effect

Documents

Transcript of 02 bullwhip effect