02 kalwait cib 2013 unternehmenssteuerung und controlling

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Rainer Kalwait Unternehmenssteuerung und Controlling: Immer noch ein Hort weitgehender Inflexibilität?

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Rainer Kalwait

Unternehmenssteuerung und Controlling:

Immer noch ein Hort weitgehender Inflexibilität?

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In der Literatur wenige, nicht sehr unterschiedliche Flexibilitäts-Definitionen

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

Flexibilität ist1. (≈ Biegsamkeit) die Eigenschaft, dass etwas sich leicht bewegen lässt2. (≈ Anpassungsfähigkeit) die Eigenschaft, dass jmd. sich leicht an verschiedene Situationen und Aufgaben anpasst bzw. von seinen Mitarbeitern große Flexibilität verlangt.

13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 2

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Erinnern wir uns an die flexible Plankostenrechnung von Kilger:

Planumsatz

Plankosten

Planbesch Istbesch

Istkosten

K

x

Was ist flexibel?Nur die

Beschäftigung!Alles andere ist

fest!

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 3

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Planwerte? Auf welcher Ebene?

Zeit

Plan-Umsatz

= UP

in Mio €

20142013

UP1: Mittelwert?

UP2: WahrscheinlichsterWert (Modus)?

UP3: Erwartungswert?

UP4: AnspruchsvollerZiel-Wert?

UP5: Median?

UP6: Konservativer Plan-Wert?

Bisheriges Ver-ständnis vonFlexibilität in der Unternehmens-steuerung

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

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Abweichung von was?

Zeit

Umsatz in Mio €

20142013

Planumsatz UP1 bis UP6

Ist-Umsatz

Istumsatz – Planumsatz = Abweichung (

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

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Abweichendes Planwertverständnis bei unterschiedlichen Personen oder

Bereichen führt zuchaotischen und damit falschen

Führungsentscheidungen!

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

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Entscheidungsproblem mit deterministischem Planwert

Beispiel Investitionsentscheidung: Anschaffungsausgabe 10 Mio €; risikogerechter Kalkulationszinsfuß 10 %;Rückzahlung nach einem Jahr: voraussichtlich 12 Mio €; Beurteilung der Vorteilhaftigkeit mit der Kapitalwertmethode

Lösung:Kapitalwert C = - Anschaffgausgabe + Planrückfluss zum Z eitpunkt t=1

(1+Kalkulationszinsfuß)

Kapitalwert C = - 10 Mio + 12 Mio = 0,91 Mio € (1+0,1)

Ergebnis:

Investition ist vorteilhaft, da Kapitalwert größer(gleich) Null!

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

Praxisbeispiel:Inflexibilität

erzeugtFehl-

entscheidungen

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Entscheidungsproblem mit Planwerten unter Einbezug des Risikos!

Beispiel Investitionsentscheidung: Anschaffungsausgabe 10 Mio €; risikogerechter Kalkulationszinsfuß 10 %;Rückzahlung nach einem Jahr: voraussichtlich 12 Mio €; Beurteilung der Vorteilhaftigkeit mit der Kapitalwertmethode

Eingehende Risikoprüfung führt zu folgender Information: Wahrscheinlichster Wert für die Rückzahlung von 12 Mio € nach einem Jahr (Eintrittswahrscheinlichkeit 60 %); bei gutem Konjunkturverlauf sogar 13 Mio (Eintrittswahrscheinlichkeit 20 %), allerdings bei schlechtem Konjunkturverlauf auch nahezu vollständiges Scheitern möglich mit nur 1 Mio Rückzahlung (Eintrittsw: 20 %)

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

Praxisbeispiel:Inflexibilität

erzeugtFehl-

entscheidungen

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Entscheidungsproblem mit Planwerten unter Einbezug des Risikos!

Lösung:Kapitalwert C = - Anschaffgausgabe + Planrückfluss zum Zeitpunkt t=1

(1+Kalkulationszinsfuß)

Kapitalwert C = - 10 Mio +12 Mio x 0,6 + 13 Mio x 0,2 + 1 Mio x 0,2 = - 0,91 Mio €(1+0,1)

Ergebnis:

Investition ist nicht vorteilhaft, da Kapitalwert kleiner Null!

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

Praxisbeispiel:Inflexibilität

erzeugtFehl-

entscheidungen

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Planumsatz lt. unternehmerischerJahresplanung (Controlling)?

Umsatz

in Mio

Wahrscheinlichkeit in Prozent

12

Wahrscheinlichster Wert

131

arithm. Mittel

gewogenes Mittel

10

Risiko, wenn es als Abweichung v. Planwert verstanden wird

?

?

Risiko, wenn es als negative Abweichung v. Planwert verstanden wird pos. Abw v. Planwert

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

Praxisbeispiel:Inflexibilität

erzeugtFehl-

entscheidungen

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Fazit: Planung mit festen Werten ohne Berücksichtigung des

Risikos führt zu falschen Führungsentscheidugnen!

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

Praxisbeispiel:Inflexibilität

erzeugtFehl-

entscheidungen

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VerbessertePlanungdurch

Risikomgmt

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

Praxisbeispiel:Inflexibilität

erzeugtFehl-

entscheidungen

Ist in der Planungspyramide in einem Unter-Element ein Risiko vorhanden, so pflanzt sich das Risiko bis in die oberste Ebene fort!

Jede Planzahl ist untrennbar mit einem

Eintrittsrisiko gekoppelt!Je höher die Plan- oder

Kennzahl in der Planhierarchie, desto komplexer die Risiken

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VerbessertePlanungdurch

Risikomgmt

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

Praxisbeispiel:Inflexibilität

erzeugtFehl-

entscheidungen

Risikomanagementprozess

In der Art und Weise der Erhebung liegt ein

Hauptunterschied zurVorgehensweise im

Controlling! Warum?

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Page 14: 02 kalwait cib 2013 unternehmenssteuerung und controlling

Einfaches Risikomanagement z.B. für den Mittelstand

1.Systematische Erhebung aller Risiken2.Addition der Risiken3.usw.

Die Risiken treten aber nicht alle gleichzeitig ein!Folge: Klassische Controlling-Instrumente unbrauchbar!

Risikoaddition dient zum Erschrecken von Vorstand und

Geschäftsführung und als Kaufargument für Software,

aber nicht zur seriösenbetriebswirtschaftlichen

Entscheidungsvorbereitung!

VerbessertePlanungdurch

Risikomgmt

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

Praxisbeispiel:Inflexibilität

erzeugtFehl-

entscheidungen

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Professionelles Risikomanagement

Vollständige Risikoinventur; RisikobewertungIntegration der Risiken in den vollständigen

Planungsprozess

Jedes Risiko ist durch eine spezifische Verteilung gekennzeichnet!

VerbessertePlanungdurch

Risikomgmt

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

Praxisbeispiel:Inflexibilität

erzeugtFehl-

entscheidungen

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Plan G&V 2013

Umsatz 1000

- Materialkosten 400

= Deckungsbeitrag 600

- Personalaufwand 300

- Sonstige Kosten 150(davon Risikokosten) (5)

- AfA 50

= Betriebsergebnis 100

- Zinsaufwand 44

- a.o. Ergebnis 0

= Gewinn vor Steuern 56

Plan G&V 2014

Umsatz 1000

- Materialkosten 400

= Deckungsbeitrag 600

- Personalaufwand 300

- Sonstige Kosten 150(davon Risikokosten) (5)

- AfA 50

= Betriebsergebnis 100

- Zinsaufwand 44

- a.o. Ergebnis 0

= Gewinn vor Steuern 56

Professionelle Methode:Integration von Risiken in den vollst. Planungsprozess

mit Simulation: Beispiel Gewinnplanung

Plan G&V 2015

Umsatz 1000

- Materialkosten 400

= Deckungsbeitrag 600

- Personalaufwand 300

- Sonstige Kosten 150

- AfA 50

= Betriebsergebnis 100

- Zinsaufwand 44

- a.o. Ergebnis 0

= Gewinn vor Steuern 56

R1: A

bsatz

men

ge

R2: W

ettb

ewer

ber

R3: M

ater

ialp

reis

e

R4: P

erso

nalko

sten

R5: Z

insä

nderung

+/- 5%+/- 5% - 100- 100

+/- 10%+/- 10%

+/- 2%+/- 2%

+/- 2%+/- 2%

200200

S1 S2 S3 S4 Sn

950 1000 1050 1000 …

-380 -400 -400 -400 …

570 600 650 600 …

-300 -300 -300 -306 …

-150 -150 -150 -150 ……

-50 -50 -50 -50 …

70 100 150 94 …

-44 -50 -50 -50 …

0 200 0 0 …

26 -150 100 44 …

R6: M

asch

-sch

aden

R9: Zins

R8: Währung

R7:Ölpreis

Se

ns

itivitä

t 0,5

Se

ns

itivitä

t 0,5

Se

ns

itivitä

t - 0,1

Se

ns

itivitä

t - 0,1Se

ns

itivitä

t 0,8

Se

ns

itivitä

t 0,8

Die Risikosimulation auf der Basis der ermittelten Risiken R1-R9 zeigt mögliche Planabweichungen auf - ebenso wie den Eigenkapitalbedarf zur Abdeckung

möglicher Verluste!Wichtig: Anders als bei analytischen Verfahren sind beliebige

Verteilungen möglich!

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Simulation erlaubt, das Gesamtrisiko als Streuung des Gewinns darzustellen und so Eigenkapitalbedarf (RAC), Rating und Planungssicherheit zu beurteilen.

,000

,009

,017

,026

,034

0

42,5

85

127,5

170

-200,00 -100,00 56,00100,00 250,00

Stichprobe 5.000 177 Ausreißer

0 200,00

RAC

DVaR1%

Zielniveau (hier 1%) ist rating-abhängig.

Eigenkapitaldeckung

Risiko-Rendite-Kennzahlen, z.B.

EKBedarf

GewinnRORAC

EKBedarf

alEigenkapitEKD

Eigenkapitalbedarf (EK-Bedarf) als Risikomaß: Umfang möglicher Verluste

Betriebsbedingter (Risiko-)

Eigenkapitalbedarf basierend auf einem

definierten Sicherheitsniveau

RORAC: Return on Risk Adjusted Capital: Risikoadjustierte Eigenkapitalrendite. Es handelt sich bei RoRaC, ebenso wie bei RaRoC, um eine Weiterentwicklung des

Return on Equity (RoE). Im Gegensatz zum RaRoC-Konzept werden nicht die Erträge

um Standardrisikokosten bereinigt, sondern diese Standardrisikokosten finden im

Nenner beim zugrunde gelegten eingesetzten Kapital Berücksichtigung.

Der Abweichungs-Value-at-Risk (DVaR, Deviation-Value-at-Risk) ergibt sich, wenn man statt der risikobehafteten Größe die Differenz von risikobehafteter Größe und Erwartungswert betrachtet und von der so gebildeten Zufallsgröße den Value-at-Risk

betrachtet. Problematisch am VAR ist, dass der VaR einer aus zwei Einzelpositionen kombinierten Finanzposition höher sein

kann als die Summe der VaR der Einzelpositionen. Dies widerspricht einer vom Diversifikationsgedanken geprägten

Intuition.

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Der Job des Risikomanagers besteht u.a. darin, durch Risikosteuerung die Verteilung zu beeinflussen!

VerbessertePlanungdurch

Risikomgmt

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

Praxisbeispiel:Inflexibilität

erzeugtFehl-

entscheidungen

13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 18

z.B.Umsatz

EVAEBIT

CashFlowROI, ROCERONA usw.

Wahr-schein-lichkeit

Wahr-schein-lichkeit z.B.

UmsatzEVAEBIT

CashFlowROI, ROCERONA usw.

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Planungund

Annahmen

Ziel

erreichterWert

Information

Transparenz

Risikomanager können mehr Risiko-mgmt-Aufgaben übernehmen, als ledigl. Planannahmen u Planungen aufdecken

Jede fundierte Planung muss Trans-parenz über die zugrunde liegenden Annahmen u Überlegungen schaffen.

Viele Planannahmen (etwa über die Konjunktur oder die Wechselkurse) sind vorab nicht sicher und stellen risikobehaftete Annahmen dar.

Risiko als mögliche Abweichung

tatsächlicheAbweichung

Immer wenn im Controlling- oder Risiko-Planungsprozess eine risikobehaftete Planannahme auftaucht, ist ein Risiko identifiziert worden.

Abweichungsanalyse: Jede Planabweichung, deren Ursache voher nicht bekannt war, ist ein neues entdecktes Risiko!

VerbessertePlanungdurch

Risikomgmt

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

Praxisbeispiel:Inflexibilität

erzeugtFehl-

entscheidungen

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Immer wenn in der Abw-Analyse eine Abeichung auftaucht, die nicht in der Risikoinvenur geplant worden war, ist ein neuesRisiko identifiziert worden.

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Umfassende und systematische Erhebung von Risiken im Unternehmen mit Risikoatlas, Risikoinventur, Risikobewertung und Risikobericht und Zusammenführung mit Unternehmensplanung und –Steuerung

Partielle Verknüpfung von Controlling und Risikomanagementdurch passende Schnittstellen

Voraussetzung:Controlling und Risikomanagement müssenqualitative Mindestvoraussetzungen erfüllen

VerbessertePlanungdurch

Risikomgmt

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

Praxisbeispiel:Inflexibilität

erzeugtFehl-

entscheidungen

Kopplung vonRisikomgmt

& Controlling

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Page 21: 02 kalwait cib 2013 unternehmenssteuerung und controlling

Hypothese und Annahme

Reifegrad Controlling:•Qualitativ•Quantitativ

Reifegrad Risikomanagement:•Qualitativ•Quantitativ

Reifegrad der Integration:•Qualitativ

•Quantitativ

Integrationsmodell

Handlungsalternativen (Leitfaden geplant)

Exkurs: Beurteilung der Mindestvoraussetzungen durch Reifegradbestimmung von RM & Ctrlg

Roadmap des Arbeitskreises Risikomanagement und Controlling

VerbessertePlanungdurch

Risikomgmt

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

Praxisbeispiel:Inflexibilität

erzeugtFehl-

entscheidungen

Kopplung von

Risikomgmt& Controlling

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Page 22: 02 kalwait cib 2013 unternehmenssteuerung und controlling

Erhebung der einzelnen Reifegrade von RM und CO und des Reifegrades der Integration

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Reifegrad Controlling:Qualitativ

Quantitativ

Reifegrad Risikomanagement:Qualitativ

Quantitativ

Reifegrad der Integration:Qualitativ

Quantitativz.B. KPMG/Uni St.Gallen v. 2011

mit fünf Stufenz.B. Kolarik/Wien, Deloitte 1999 und Rautenstrauch/Hunziker jeweils mit fünf Stufen

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Page 23: 02 kalwait cib 2013 unternehmenssteuerung und controlling

Erhebung der einzelnen Reifegrade von RM und CO und des Reifegrades der Integration

13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 23

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Aufbau-Organisation vonRisikomanagement und Controlling,Planung und Reporting ist sekundär.

Wichtig sind Schnittstellen und Verknüpfungder Prozesse!

Erforderlich sind IT-Tools mit Schnittstellen zur

jeweils anderen Seite!!!

Page 25: 02 kalwait cib 2013 unternehmenssteuerung und controlling

Zusammenfassung:

Eine Unternehmenssteuerung ist dann flexibel und gut, wenn Planung und

Risikomanagement und deren Vernetzung gut sind

und wenn die obersten Unternehmensziele eine Aussage über

die Risikobereitschaft(Risikoappetit) machen!..

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VerbessertePlanungdurch

Risikomgmt

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

Praxisbeispiel:Inflexibilität

erzeugtFehl-

entscheidungen

Kopplung vonRisikomgmt

& Controlling

Exkurs:Überzeugungreicht nicht

aus!

Soweit sind wir jetzt hoffentlichgekommen!!!

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Wenn der Planwert eine Verteilung ist, dann stellt der Istwert eineZufallsziehung aus einer gegebenen Verteilung dar!

Wie kann eine vernünftige Bonifizierung/Malifizierungbei erfolgsabhängiger Vergütung und Planwerten in Form von

Wahrscheinlichkeitsverteilungen aussehen?

z.B.Umsatz

EVAEBIT

CashFlowROI, ROCERONA usw.

Wahr-schein-lichkeit

Vernachlässigt eine erfolgsbezogene Vergütung in der obersten Führungsebene diese Zusammenhänge, werden falsche Anreize

für die Unternehmensführung gesetzt!

Dann stellt die Abweichungsanalyse fest, ob die Abweichung auf bekannte Risiken zurückzuführen ist! Falls nicht, wurde ein neues Risiko erkannt! Falls doch, hat die Planung gestimmt!

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Page 28: 02 kalwait cib 2013 unternehmenssteuerung und controlling

Zahlreiche Risikomaße sind vorhanden!

Value at Risk

Bench-marking

Historische Simulation

Monte-Carlo- Simulation

Varianz-Kovarianz-

Meth.

Stress-Testing

RAROC

RORACROEC

RORAA

Sharpe Ratio

RAPM

Hinsichtlich der Entwicklung als risikobezogene

Erfolgsparameterbesteht hoher

Entwicklungsbedarf!!!

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Page 29: 02 kalwait cib 2013 unternehmenssteuerung und controlling

25.09.2009: FSB Principles for Sound Compensation Practices

Explizite Berücksichtigung von Risiken in der Vergütungspolitik

30.04.2009: Empfehlung der EU- Kommission zur Vergütungspolitik im Finanzdienstleistungssektor

Empfehlung zur Einführung einer risikoorientierten Vergütungsstrategie in Finanzinstituten

02.04.2009: FSL Principles for Sound Compensation Practices

Explizite Berücksichtigung von Risiken in der Vergütungspolitik

30.4.2009: Empfehlung der EU- Kommission zur Vergütung von Mitgliedern der Unternehmensleitung börsennotierter Gesellschaften

Empfehlung zu leistungsorientierter Vergütung und variablen Gehaltsbestandteilen

Offenlegungspflicht der individuellen Vergütung

Weltweit: Ausrichtung von Entgeltsystemen bei börsennotierten Unternehmen

auf Risikobezug (hier Beispiel Deutschland)

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14.1.2004: Empfehlung der EU- Kommission zur Einführung einer angemessenen Regelung für die Vergüung v. Mitgliedern der Unternehmensführung börsennotierter Gesellschaften

Page 30: 02 kalwait cib 2013 unternehmenssteuerung und controlling

Weltweit: Ausrichtung von Entgeltsystemen bei börsennotierten Unternehmen

auf Risikobezug (hier Beispiel Deutschland)

30.07.2009: Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung

Pflicht zur Entlohnung des Vorstands börsennotierter Gesellschaften bezüglich nachhaltiger Unternehmensentwicklung

21.07.2010: Gesetz über die aufsichts-rechtlichen Anforderungen an die Vergütungssysteme von Instituten u Versicherungsuntern. (VergAnfG)

Ermächtigung des Finanzministeriums zur Ausgestaltung v. Vergütungssystemen i. Versicherungsunternehmen

6.10.2010: Verordnung über die aufsichtsrechtlichen Anford. an Vergütungssysteme von Instituten (Instituts-Vergütungsverordnung - InstitutsVergV)

Ausgestaltung von Vergütungssystemen, die das Eingehen von unverhältnismäßigen Risiken verhindern

6.10.210: Verordnung ü aufsichtsrechtlichen Anforderungen an Vergütungssystemeim Versicherungsbereich (Versicherungs-Vergütungsverordnung - VersVergV)

Vergütungssysteme müssen Risiken und Zeithorizont berücksichtigen

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Page 31: 02 kalwait cib 2013 unternehmenssteuerung und controlling

Verpflichtung der Banken zu soliden Vergütungspraktiken

5.04.2011: Grünbuch Europäischer Corporate Governance-Rahmen

Verbindliche Regelung von Vergütungspolitik börsennotierter Unternehmen und Relation zwischenfixen und variabler Vergütung

27.06.2013: Gesetz zur Verbesserung der Kontrolle der Vorstandsvergütung (VorstKoG)

Bei börsennot. Gesellschaften entscheidet HV verbindlich über Vergütungssystem der Vorstände

14.12.2010: Richtlinie 2010/76/EU des Europäischen Parlaments

Weltweit: Ausrichtung von Entgeltsystemen bei börsennotierten Unternehmen

auf Risikobezug (hier Beispiel Deutschland)

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Page 32: 02 kalwait cib 2013 unternehmenssteuerung und controlling

Die regulatorische Ausrichtung von Entgeltsystemen auf Risikobezug und seine Beschränkung

auf börsennotierte Finanzdienstleistungsunternehmenkann nur ein Anfang sein!

VerbessertePlanungdurch

Risikomgmt

Bisheriges Ver-ständnis von

Flexibilität in der Unternehmens-

steuerung

Praxisbeispiel:Inflexibilität

erzeugtFehl-

entscheidungen

Kopplung vonRisikomgmt

& Controlling

Exkurs:Überzeugung

reicht nicht aus!

Schlusswort

Alle mathematischen und statistischen Raffinessen nützen nichts, wenn bei der Inventur der Mengen- und Wertgerüste

geschlampt wird!Daher liegt am Anfang der Hund begraben!

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Controller und Risikomanager müssen aus Selbsterhaltungsgründen dafür sorgen, dass

Risikoziele bzw. Risikoappetit indie obersten Unternehmensziele gehören!

Controller-Magazin!!!Controller-Magazin!!!

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Kontakt:

Prof. Dr. Rainer KalwaitLeiter des Fach(arbeits)kreises Controlling und Riskio-

management von ICV und RMA

Mitglied des Vorstands RiskManagement Association e. V.

Englmannstrasse 2D-81673 München

E-Mail: [email protected]; Web: www.rma-ev.org

Korrespondenzanschrift: Breiter Rain 15 96479 Weitramsdorf

Tel.: +49(0)9561-33644; Mobil: 0171-1251318

Vereinsregister: Amtsgericht München VR18924; Sitz des Vereins: München. SteuerNr: 143/844/32742 (FA München)

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