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orangecosmos ERKENNEN – AUSSCHÖPFEN – VERBLÜFFEN Wachstum & Technologie ERKENNEN – AUSSCHÖPFEN – VERBLÜFFEN ERKENNEN – AUSSCHÖPFEN – VERBLÜFFEN ERKENNEN – Mag. Harald Schützinger 0664/241 39 80 Mag. Andreas Gumpetsberger, MBA 0664/422 86 55

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orangecosmosERKENNEN – AUSSCHÖPFEN – VERBLÜFFEN

Wachstum & Technologie

ERKENNEN – AUSSCHÖPFEN – VERBLÜFFEN – ERKENNEN – AUSSCHÖPFEN – VERBLÜFFEN – ERKENNEN –

Mag. Harald Schützinger 0664/241 39 80

Mag. Andreas Gumpetsberger, MBA 0664/422 86 55

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PROGRAMM16:30 Strategieentwicklung &

WachstumschancenMag. Gumpetsberger

17:10 Wachstum & Innovation

Mag. Schützinger

17:30 Instrumente zur Umsetzung

Mag. Schützinger

18:00 Technologie & Technologietrends

Dr. Ahrer / Profactor

19:30 Praxisbeispiel Technologie -entwicklung

Fr. Mag. Mitteramskogler / Thermoholz Austria

Dazwischen gegen 18:15 Pause

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Unternehmensstrategie - Entwicklung & -umsetzung

PRO-JEKT-TEAM

festgelegt

UMWELTMarkt,

Mitbewerb & Umwelt

BETRIEBProdukte &

Bereiche

Stärken/ Schwächen & Chancen/

Risiken

Programm-festlegung

Eig

en

tüm

er/G

esc

ftsle

itun

gs

- Zie

le

VISION & STRATEGIE

formuliert

ERKENNEN AUSSCHÖPFEN VERBLÜFFEN

Störungs-analyse

Priorisierung

Projekt-Management

5 Säulen

Lösungs-bogen

Kern-kompetenz

Schlüsselfaktor: MODERATION

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5 Säulen

Fundament

DIE 5 SÄULEN – Strategieentwicklung ganzheitlich

OperativOperativ

Management & Unternehmensführung

StrategischStrategisch

Faktisch Instrumentell

Mar

kt &

K

un

den

Pro

du

kt /

S

pez

ialw

isse

n

Org

anis

atio

nWerkzeuge/Tools

Mit

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eite

r

Res

sou

rcen

Geschäfts-führung

Sozialver-halten

Wirtschaftliche Prozesse

Fach Know-How

Schulung & Seminare

ProzessProzess

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Ziele – im Detail

Wer, wann, was, wie, warum, welche Auswirkung, etc.

Aufgabe des Teams

Hauptziel des Projektes

Spielregeln

Teamleiter

B

Team-

mitglied

A

Team-

mitglied

D

Team-

mitglied

C

Team-

mitglied

B

Prozess/Projekt/ArbeitsteamZiele – im Detail

Wer, wann, was, wie, warum, welche Auswirkung, etc.

Aufgabe des Teams

Hauptziel des Projektes

Spielregeln

Teamleiter

A

Team-

mitglied

E

Team-

mitglied

B

Team-

mitglied

C

Team-

mitglied

F

Prozess/Projekt/Arbeitsteam

Ziele – im Detail

Wer, wann, was, wie, warum, welche Auswirkung, etc.

Aufgabe des Teams

Hauptziel des Projektes

Spielregeln

Teamleiter

Y

Team-

mitglied

Z

Team-

mitglied

X

S t e u e r u n g s t e a m

STRUKTUR – bildlich dargestellt

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UNTERNEHMENSSTRATEGIE WEGEN WACHSTUM

Kunden besser erreichen

Neue Kunden erreichen

Nutzen erhöhen

Neue Nutzen kreieren

Unternehmensstrategie - Entwicklung & -umsetzung

PRO-JEKT-TEAM

festgelegt

UMWELTMarkt,

Mitbewerb & Umwelt

BETRIEBProdukte &

Bereiche

Stärken/ Schwächen & Chancen/

Risiken

Maßnahmen-festlegung

Eig

entü

mer/G

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äftsleitun

gs - Z

iele

VISION & STRATEGIE

formuliert

ERKENNEN AUSSCHÖPFEN VERBLÜFFEN

Störungs-analyse

Priorisierung

Projekt-Management

5 Säulen

Lösungs-bogenKern-

kompetenz

Schlüsselfaktor: MODERATION

UNTERNEHMENSSTRATEGIE

WACHSTUM s

IMMER ZUM ZWECKE DES

und die 4 Wachstums-Chancen sind:

Anmerkung:

Unter Wachstum wird das organische und evolutorische Wachstum verstanden

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Verkaufen sich Ihre Produkte und Leistungen

auch wie die „warmen Semmeln“ ?

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orangecosmosERKENNEN – AUSSCHÖPFEN – VERBLÜFFEN

Einzigartige Menschen

Einzigartige

Unternehmen

Schaffen einzigartige Innovationen

Sie sind einzigartig !

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UNTERNEHMENSSTRATEGIE WEGEN WACHSTUM

Kunden besser erreichen

Neue Kunden erreichen

Nutzen erhöhen

Neue Nutzen kreieren

Unternehmensstrategie - Entwicklung & -umsetzung

PRO-JEKT-TEAM

festgelegt

UMWELTMarkt,

Mitbewerb & Umwelt

BETRIEBProdukte &

Bereiche

Stärken/ Schwächen & Chancen/

Risiken

Maßnahmen-festlegung

Eig

entü

mer/G

esch

äftsleitun

gs - Z

iele

VISION & STRATEGIE

formuliert

ERKENNEN AUSSCHÖPFEN VERBLÜFFEN

Störungs-analyse

Priorisierung

Projekt-Management

5 Säulen

Lösungs-bogenKern-

kompetenz

Schlüsselfaktor: MODERATION

UNTERNEHMENSSTRATEGIE

WACHSTUM s

IMMER ZUM ZWECKE DES

und die 4 Wachstums-Chancen sind:

Anmerkung:

Unter Wachstum wird das organische und evolutorische Wachstum verstanden

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Die 4 Wachstums-Chancen jedes Unternehmens:

KUNDEN BESSER ERREICHEN(durch Penetration, Ausnützung von neuen Verkaufskanälen (z.B. Web-Marketing), Marketing, Preispolitik, etc.)

NUTZEN ERHÖHEN(durch Spezialisierung, Kooperation, Produktvariation, Innovation der Prozesse (d.h. Produktivitätsvorteile, schnellere Ideenumsetzung, ...), Kostenmanagement (z.B. Kostenführer), etc.)

NEUE KUNDEN ERREICHEN(durch Globalisierung, Produktvariation, Unternehmenskauf, Netzwerkaufbau)

NEUE NUTZEN KREIEREN(durch Innovation der Produkte, Diversifikation, Netzwerke)

Strategie ?F ü

h r u

n g

?Führen, Folgen, Nachahmen

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Die 4 Wachstums-Chancen jedes Unternehmens

Wo ist Innovation angesiedelt?

KUNDEN BESSER ERREICHEN(durch Penetration, Ausnützung von neuen Verkaufskanälen (z.B. Web-Marketing), Marketing, Preispolitik, etc.)

NUTZEN ERHÖHEN(durch Spezialisierung, Kooperation, Produktvariation, Innovation der Prozesse (d.h. Produktivitätsvorteile, schnellere Ideenumsetzung, ...), Kostenmanagement (z.B. Kostenführer), etc.)

NEUE KUNDEN ERREICHEN(durch Globalisierung, Produktvariation, Unternehmenskauf, Netzwerkaufbau)

NEUE NUTZEN KREIEREN(durch Innovation der Produkte, Diversifikation, Netzwerke)

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Klare Entscheidung für Innovationsstrategie oder Traditionsstrategie

in der Unternehmensstrategie

KUNDEN BESSER ERREICHEN

NUTZEN ERHÖHEN

NEUE KUNDEN ERREICHEN

NEUE NUTZEN KREIEREN

Innovationsstrategie oder

Tra

ditio

nsstra

teg

ieAnmerkung:

Klare Entscheidung für Innovations-strategie = Neues in diesen Feldern zu generieren und erfolgreich auf den Markt bringen.

Man kann in einem Bereich einer Innovations-strategie und in anderen Feldern einer Traditions-strategie folgen.

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Zusammenhang Strategie-Wachstum-Innovation:

INNOVATIONSSTRATEGIEIn jeglichem Bereich, wo Erneuerung das

Wachstum sicherstellt.

Somit ist die Innovationsstrategie ein Muss für Wachstum z.B. aufgrund der Lebenszyklen

Die UNTERNEHMENSSTRATEGIE

Soll das gesunde

WACHSTUM

des Unternehmens sicherstellen

TRADITIONSSTRATEGIE

Dort wo momentan keine Erneuerung gebraucht wird.

Dies ist möglich in den 4 Wachstumsfeldern

(neue Kunden - Kunden besser erreichen - neuer Nutzen - Nutzen verbessern) durch

Führen Folgen Nachahmen

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Innovationstypen

DURCHBRUCHSINNOVATION

VERBLÜFFEN DURCH EINMALIGE ENTWICKLUNG

SOLL < 20 %

INNOVATIONSBEREICHE

• Produkt – Innovation

• Dienstleistungs - Innovation

• Prozess – Innovation

• Sozial - Innovation

PERMANENTE INNOVATION

AUSSCHÖPFEN DURCH PERMANENTE

NUTZENANPASSUNG

SOLL > 80 %

I N N O V A T I O N S P F A D E

Anmerkung:

Warum 80:20 ?!

Da das Risiko für Durchbruchs-innovationen hoch ist: Statistisch werden aus 57 Ideen 11 die bewertet werden, wobei hievon ca. 50 % = 5 bis 6 in die Entwicklung gehen. Davon wird in der Regel 1 Produkt erfolgreich.

Entwicklung zu erfolgreichem Produkt liegt bei 1:5

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WEGE ZUR INNOVATION

INNOVATION

t 0 t n

INNOVATIONSKAROTTE

REALITÄT

Hohes Risiko; großer Durch-bruch möglich

REALITÄT

F e e d b a c k s c h l e i f e n

Geringes Risiko; Durch-brüche =?

INNOVATION durch permanente Nutzenanpassung

1) Durchbruchs-innovation (volle Energie auf das Ziel)

2) Innovation durch permanente Nutzenanpassung

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DIALOG - RUNDE

Beachten Sie hierbei die 4 Wachstumsfelder

- neue Kunden

- Kunden besser erreichen

- Nutzen verbessern

- Neuen Nutzen schaffen

Darüberhinaus:

- Folgen, Führen, Nachahmen

- Innovations- versus Traditionsstrategie

• Welche Punkte sind für Unternehmens – Wachstum noch relevant ?

• Welche Bedeutung hat Innovation auf das Wachstum Ihres Unternehmens ?

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INSTRUMENTE

• Wachstumsradar & Trend-Monitor• Portfolio- und Scoring-Techniken • Kybernetische Bewertung• Lösungszirkel (z.B. 2-4-8-16 Methode, Syntegration,

Lösungsbogen)

• Kundenbefragung (z.B. Marktstudie, Befragung,

Lead User Workshop)

• Kernkompetenzanalyse• Etc.

• Fraktale Projektmanagement• Prioritätenregeln• Steuerungsregeln• Etc.

Erkennen

und

Aus-schöpfen

Ver-blüffen

Siehe zu allen Punkten die vorgestellten Instrumente (Excel + Individual-SW)

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Beispiel: HEBELPROZESSE – Wie erkennt man die wichtigen Projekte?

z.B. mittels „fraktal kybernetischer Bewertung“Hebelprozesse

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Prozess versus Instrument

„Es geht aber nicht nur um das geeignete Instrument, sondern auch um die geeigneten Prozesse ! Instrumente sollen den Prozess unterstützen.“

Prozesstechniken =

* Moderation unter Einhaltung des WAS-WIE-Modells oder der Hinzuformulierung

* Kreativitätstechniken (Brainstorm, Brainwrite, 6-3-5, Semantische Intuition, Chunking, Morphologischer Kasten, etc.etc.)

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z.B. der Prozess hinsichtlich der „permanenten Nutzenanpassung“

1. Innovationskarotte (z.B. Ergebnis einer Trendanalyse, Vision, Kundenproblembefragung, etc.)

2. Zielgruppensegmentierung (d.h. so tief wie möglich und nach den verschiedensten Kriterien die Zielgruppe zerteilen)

3. Kundenproblembefragung (d.h. das am brennendsten erscheinende Problem der ZG hinterfragen (mittels Befragung oder Workshop))

4. Relevanzprüfung (d.h. z.B. durch Frage: „Würde bei Problemlösung mein Markt gesicherter und mehr Umsatz generiert?“)

Relevant ! Nicht relevant

5. Problemlösung (d.h. sofern möglich werden die relevanten Probleme gelöst)

Überprüfung der Innova-tionskarotte

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Prozessprodukt-Messgrößen --> d.h. Was sind die Zielerreichungsmeßgrößen?

Themen mit Priorität:

Abgleich mit den strategischen Zielen

Dokumente und Aufzeichnungen

Einrichtung von Dokumentationsordner von ... In ...

z.B. welche strategischen Ziele werden durch diesen Prozess unterstützt bzw. erreicht

z.B. Wie erfolgt die Dokumentation und was sind die vorliegenden Dokumentationsgrundlagen

z.B. welche Themen werden von der Projektgruppe vorrangig behandelt; dies ist ein erster Ansatz

Grunddefinition Projektteam: Musterprojekt

Bearbeitungsstand: 02.09.2003 Zugeordnete Funktionen und Aufgaben der Projekt-teammitglieder

Projektname: NN Steuergruppe: NameAufgabe im Team

Stell-vertretungen Erläu-terungen

Projektnummer: 0010 Coach des TeamleiterTeamleiter: NN 2 Teams:Teammitglieder:

Vom Prozess betroffene Mitarbeiter:

Nummern der Ziele und Maßnahmen:

Hauptzweck des Prozesses: Planstart: Plan Ende:

Auswirkung der Arbeit auf andere Teams / Prozesse

Nebenaufgaben des Prozesses:

Genaue Prozessbeschreibung im Detail:

Auswirkungen anderer Teams und der Umwelt

Prozessdetails: Erläuterung: Beteiligte: Entschei-dungen:Ergebnis / Output:

extern intern

Entscheidungs-regeln u. Feedback:

extern intern

Wo werden Verbesserungs-potenziale geortet? --> d.h. welche Verbesserungs-rahmenziele gibt es

Beschreibungen der geplanten Zusammenarbeit

z.B. welche Auswirkungen ergeben sich wahrscheinlich auf andere Teams / Prozesse; wie läuft der Informationsaustausch zu anderen Teams (mit welchem Ziel und Zweck)

z.B. welche Auswirkungen haben wahrscheinlich andere Teams / Prozesse auf das vorliegende/n Team/Prozesse; wie erfolgen die Verbindungen zu anderen Gruppen wie Kunden, Lieferanten, Banken, etc.

NN1, NN2, NN3, NN4

NN1, NN2, NN3, NN4, NN5, NN6, NN7, NN8, NN9 Z-NN01, M-NN02, NN03

z.B. welche Entscheidungen muss der GF freigeben, welche können selbst getroffen werden; wer wird über Ergebnisse informiert (wann, wie, etc.), ...

z.B. Häufigkeit der Treffen, Art der Entscheidungsfindung im Team, Ort der Treffen, Kommunikationsplattformen und Spielregeln für die Zusammenarbeit

Kunden bzw. Interessenten am Output:

Lieferanten = Schnittstellenpartner für den

Projektblatt

Etc.

Instrumente zur Projektumsetzung / Phase Verblüffen z.B.

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Was ist das FRAKTALE am „fraktalen Prozessmanagement“ ?

Es ist ein Regelungsprinzip – wobei über alle Dimensionen hinweg die Strukturen selbstähnlich sind

Einrichtung von Prozessmanagement (samt kybernetischer Bewertung)

das Schaffen von Reparaturprozessen,

das Zulassen von sich befruchtenden Redundanzen,

das Schaffen konstruktiver Kommunikation,

das Schaffen permanenter Verbesserung,

das Schaffen von Steuerungs- und Coachingstrukturen

das Schaffen von steuernden (nicht beschreibenden) Regeln (Metapher-Kopfstand),

...

... entsteht eine lernende Organisation, die sich automatisch und antizipativ an den Markt anpasst !

Der Fokus liegt auf Verringerung der Komplexität durch :

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Was ist denn eine „steuernde Regel“ ?

Denn es stehen ja im Projektplan nur die beschreibenden ToDo´s z.B. „Suche eines Vertriebspartners in CZ; Verantwortlicher;

wer macht was, wann, ...“

Ziele und Operationalisierung (= zu erarbeiten)

Identifikation mit den Zielen (= zu hinterfragen)

Projektmanagement (= von Gantt-Diagrammen bis Netzplantechnik)

Controlling des Zeitmanagements (z.B. Kalenderübertrag)

Spielregeln (z.B. „Termine sind einzuhalten !“; „Pufferzeiten 40 %“)

Beachtung von Hebelwirkungen (bewusst zu hinterfragen sind Mechanismen wie z.B. Trittbrettfahren, Hebelpunkt + -wirkung, Kettenreaktion, Transistor-Effekt (alles mit einem Streich), Einfachheit, Übersetzungsgetriebe wie z.B. Ideenschmieden durch corporate venturing von Nokia, Cisco)

... und gehen Sie den Weg der „einfachen Regeln“!

Steuerung entsteht durch:

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Strategien der einfachen Regeln

Typ Zweck Beispiel

How-To-Regeln Grundsätzliche Vorgaben, wie der Prozess ausgeführt werden soll.

Akami´s Regeln für den Kundenservice: Die Mitarbeiter müssen technisch versiert sein, jede Frage muss beim ersten Anruf / Mail beantwortet werden, F&E Mitarbeiter müssen rollierend im Kundenservice arbeiten.

Grenz-Regeln Vorgaben, welche Möglichkeiten verfolgt werden können und welche außerhalb der Interessen des Unternehmens liegen

Cisco´s frührere Akquisistionsregel:Akquisitionsziele dürfen nicht mehr als 75 Mitarbeiter haben, von denen 75 % Ingenieure sein müssen.

Prioritäten-Regeln Helfen, identifizierte Chancen zu ranken.

Intel s Prioritäts-Regel ordnet Fertigungskapazität für die Produkte auf Basis ihrer Gewinnmarge zu.

Zeit-Regeln Synchronisation verschiedener Aktivitäten des Unternehmens.

Nortel s Regel für die Produktentwicklung:Die Entwicklungsteams müssen wissen, bis wann der Kunde das Produkt benötigt und Entwicklungszeiten dürfen nicht länger als 18 Monate dauern.

Ausstiegs-Regeln Vorgaben, wann weniger erfolgsversprechende Möglichkeiten nicht mehr verfolgt werden.

Oticon´s Regel zum Abbruch von Produktentwicklungen:Wenn ein wichtiges Teammitglied das Projektteam verlässt, um an einem anderen Projekt innerhalb des Unternehmens mitzuarbeiten.

Quelle: Kathleen M . Eisenhardt, Donald N. Sull "Strategy as simple rules"

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Erfolgsfaktoren: Strategie zur Innovation

4. Priorisierungs- und Steuerungsregeln (z.B. „nicht mehr Projekte als Führungskräfte; Erkennen der Hebelprojekte; ...“)

3. 20:80 Regel – Durchbruchsinnovation versus permanente Nutzenanpassung

2. Fokus auf Wachstumschance Nutzenerhöhung(z.B. Spezialisierung, ...)

1. Innovation Follows Strategy (Traditionsstrategien vs. Innovationsstrategien; Positionierung; Bewusste Festlegung von Führen, Folgen, Nachahmen in den 4 Wachstumsbereichen)

5. Bewusste Nutzung des Innovationsraums (Beachtung der gesamten Wertschöpfungskette von jedem Beteiligten; z.B. Einbindung des direkten Kunden und Endkunden durch „Lösungszirkel“)

6. Umsetzung durch Projektteamorganisation (z.B. „Strukturierung mit selbststeuernden fraktalen Teams, ...“)

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Fazit:

"Strategie ohne Kreativität ist der langsamste Weg zum Sieg;

Kreativität ohne Strategie ist der Lärm vor der Niederlage."

 Yum Woon Sen