1 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006 ABWL I...

1Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006

ABWL I

Universität Ulm

Fakultät für Mathematik

und Wirtschaftswissenschaften

Prof. Dr. Dieter Beschorner

Institut für Unternehmensplanung

Montag, 16-18 Uhr, Hörsaal H 22

Dienstag, 17-19 Uhr, Hörsaal H 22


Kontakt

Prof. Dr. Dieter Beschorner

Büro: He 18, R 105

Telefon: (0731) 50-23552

Email: [email protected]

Sprechstunde: Donnerstag, 14-15 Uhr sowie nach Vereinbarung

Michael Buser

Büro: O25/504 (Institut für Quantenphysik)

Telefon: (0731) 50-22781

Email: [email protected]

Sprechstunde: Mittwoch, 13-14 Uhr


Terminplanung(Stand 12.10.06)

Plan (Änderungen vorbehalten)

Die Klausur findet am Freitag um 16 Uhr statt. Die Hörsaalbelegung wird noch bekannt gegeben

Di 17.10.2006 Vorlesung Mo 11.12.2006 Vorlesung

Mo 23.10.2006 Vorl. + Übungsorganisation Di 12.12.2006 Übungen


Mo 30.10.2006 Vorlesung Di 19.12.2006 Vorlesung


Mo 06.11.2006 Vorlesung Di 09.01.2007 Übungen


Mo 13.11.2006 Vorlesung Di 16.01.2007 Vorlesung

Di 14.11.2006 Übungen Mo 22.01.2007 Vorlesung

Mo 20.11.2006 Vorlesung Di 23.01.2007 Übungen

Di 21.11.2006 Übungen Mo 29.01.2007 Vorlesung

Mo 27.11.2006 Vorlesung Di 30.01.2007 Klausurvorbereitung

Di 28.11.2006 Übungen Fr 02.02.2007 Klausur

Mo 04.12.2006 Vorlesung Fr 09.02.2007 Alternativtermin Klausur

Di 05.12.2006 Vorlesung


Links & Literatur Vorlesungshomepage:

– http://www.mathematik.uni-ulm.de/uplan/fundl/abwl1_ws0607/abwl1.htm

Internet:– http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/index.html– http://www.destatis.de/– http://de.wikipedia.org/wiki/Hauptseite

Literatur:– D. Beschorner/V. H. Peemöller: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,

2. Auflage, 2006– Wöhe: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Auflage,

2005– Schierenbeck: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 16. Auflage, 2003– Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre (Band I & II), 5. Auflage,

2005– Wittmann: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 5. Auflage, 1993


Einordnung

ABWL I – Grundlagen (1. Semester) ABWL II – Rechnungswesen (2. Semester) ABWL III– Kostenrechnung (3. Semester) ABWL IV – Investition & Finanzierung (4. Semester)

außerdem: Finanzierung (5. Semester) Controlling (6. Semester)


GliederungÜbersicht

Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen

– Wirtschaftliche Rahmenbedingungen– Wirtschaftsrecht– Abgaben der Unternehmung

Faktoren– Führung– Personalwirtschaft– Betriebsmittel

Aufbau des Betriebes– Rechtsformen– Rechtsformwechsel– Unternehmenszusammenschlüsse– Standortwahl

Betrieblicher Leistungsprozess– Materialwirtschaft– Produktion– Marketing

Anhang


Gliederung Einführung in die Grundlagen

– Wissenschaft– Einordnung der BWL– Einteilung der BWL– Geschichte der BWL– Begriffsklärung

Rahmenbedingungen Faktoren Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Anhang


Gegenstand wissenschaftlicher Tätigkeit

Wissenschaft ist ein System von methodisch gesicherten, objektiven Sätzen über einen Gegenstandbereich. Als Gegenstandsbereich kommt jeder unmittelbar oder mit Hilfe instrumenteller Hilfsmittel erfassbare Sachverhalt in Frage.

Jede Wissenschaft entwickelt die für die Erforschung ihres Gegenstandsbereichs notwendigen Methoden oder übernimmt sie von anderen Wissenschaften.

Zu den Grundfragen der wissenschaftlichen Arbeit zählen die Fragen

– nach dem Wissenschaftsziel,

– nach den zu erforschenden Problemen,

– nach der Methodik.


Wissenschaftliche Methodik

Hermeneutik: Erfassung des Sinns von Erscheinungen Induktion: Einzelbeobachtungen werden durch einen induktiven Schluss

verallgemeinert, um Gesetzmäßigkeiten nachzuweisen. Deduktion: Die Ableitung einer Aussage mit Hilfe bestimmter Schlussregeln

aus den Annahmen. Axiomatisch-deduktive Modellanalyse: Aus grundlegenden, empirisch nicht

überprüften Annahmen werden durch logische Verfahrensstufen Schlussfolgerungen abgeleitet.

Realtheoretische Methoden der Modellanalyse: Modelle haben die Aufgabe, empirisch gehaltvolle Theorien auf betriebswirtschaftliche Probleme zu konkretisieren.

Deduktiv-nomologische Erklärungsmodelle: Aus einer erklärenden Aussagenmenge (Explanans) wird das Explanandum logisch abgeleitet und erklärt. Das Explanans enthält zwei verschiedene Aussagen, nämlich eine Hypothese als Wenn-Dann-Aussage und eine Anfangsbedingung, die feststellt, ob die in der Hypothese aufgestellten Bedingungen auch faktisch vorliegen.


BWL im System der Wissenschaften

Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 24

Wissenschaften

Formalwissenschaften Realwissenschaften

Naturwissenschaften Kulturwissenschaften

Sozialwissenschaften

Wirtschaftswissenschaften

Betriebswirt-schaftslehre

Volkswirt-schaftslehre

Hauswirt-schaftslehre

…

…


Einteilung der BWL Üblicherweise unterscheidet man zwischen

– der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre

– den speziellen Betriebswirtschaftslehren

Grundlagen WissenschaftstheorieGeschichteUmweltzusammenhänge

Faktoren FührungArbeitBetriebsmittel, Werkstoffe

Prozesse UmsatzprognosenEntscheidungsprozess

Branchen BWL des HandwerksBWL der IndustrieBWL des HandelsBWL der BankenBWL der Versicherungen

Funktionen BWL der BeschaffungBWL der FertigungBWL des AbsatzesBWL des RechnungswesensBWL der Führung

Branchen/Funktionen BWL der Führung von IndustriebetriebenBWL des Rechnungswesens von Banken



Geschichte der BWL

Frühzeit verkehrs- und rechnungstechnischer Anleitungen

F.B. Pegalotti Practica Della Mercatura (1335-1345)

Luca Pacioli Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportionalita (1494)

Ulrich Wagner „Rechenbüchlein“ (1482)

Lorenz Meder Handel Buch (1558)

Giovanni Domenico Per i Il Negotiante (1683)

Systematische

Handelswissenschaft (Ende 17. Jahrhundert)

Jaques Savary Le Parfait Negociant (1675)

Paul Jacob Marperger Kaufmannsmagazin (1710)

Carl Günther Ludovici Akademie der Kaufleute, vollständiges Kaufmannslexikon (1752-1756)

Johann Michael Leuchs System des Handels (1804)

Niedergang der Handlungswissenschaften

Die wissenschaftlichen Werke des 19. Jahrhunderts blieben ohne Einfluss

Wissenschaftliche Betriebswirtschaftslehre ab 1900

Josef Hellauer System der Welthandelslehre (1910)

Johann Friedrich Schär Allgemeine Handelsbetriebslehre (1911)

Heinrich Nicklisch Allgemeine kaufmännische Betriebslehre (1912)

Eugen Schmalenbach Grundlagen dynamischer Bilanzlehre (1920)

Fritz Schmidt Die organische Bilanz im Rahmen der Wirtschaft (1921)

Wilhelm Rieger Einführung in die Privatwirtschaftslehre (1928)



Geschichte der BWLAnsätze der BWL seit dem 2. Weltkrieg

Produktivitätsorientierter (faktororientierter) Ansatz

Erich Gutenberg Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre

… Band 1 – Die Produktion (1951)

… Band 2 – Der Absatz (1955)

… Band 3 – Die Finanzen (1969)

Analyse der Produktivitätsbeziehungen zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag

Entscheidungsorientierter Ansatz

Edmund Heinen Grundfragen der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre (1976)

Logische Analyse des menschlichen Verhaltens aufbauend auf formaler Entscheidungstheorie

Systemorientierter Ansatz Hans Ulrich Die Unternehmung als produktives soziales System (1968)

Zukunftsgestaltung von Unternehmen, die als dynamische soziale Systeme interpretiert werden müssen

Verhaltensorientierter Ansatz Werner Kirsch Unternehmensführung und Organisation (1973)

Aufgabe der Annahme des „homo oeconomicus“ (rational handelnder Mensch) in betrieblichen Entscheidungsmodellen

Neue Institutionenökonomik Zurückgehend auf Ronald Coase The nature of the firm (1937)

Lösung des Problems der Koordination ökonomischer Transaktionen zwischen Einzelpersonen durch Vereinbarungen

Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 34-37


Gegenstand der BWL

Der Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre sind die Beziehungen zwischen dem Betrieb und seinem Markt sowie zwischen den produktiven Faktoren (Mensch, Material, Betriebsmittel, Energie, Information, Finanzmittel) zum Zweck einer rationalen Betriebsführung.

Ökonomisches Prinzip

– Ein vorgegebenes Ziel mit dem geringsten Mitteleinsatz erreichen (Minimumprinzip)

Beispiel: Mit möglichst wenig Benzin eine gegebene Anzahl von Kilometern fahren.

– Mit einem vorgegebenen Mitteleinsatz eine möglichst weitgehende Zielerreichung bewirken (Maximumprinzip)

Beispiel: Mit einer gegebenen Menge an Benzin möglichst viele Kilometer fahren.

– NIEMALS: „Mit möglichst geringem Mitteleinsatz, möglichst viel erreichen.“ !!!


Was heißt „Wirtschaften“?

„Wirtschaft ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Tätigkeiten, die unter Beachtung des ökonomischen Prinzips (Rationalprinzips) mit dem Zweck erfolgen, die – an den Bedürfnissen der Menschen gemessen – bestehende Knappheit der Güter zu verringern.“

knappeRessourcen

unbegrenzteBedürfnisse

Spannungs-verhältnis

ÖkonomischesPrinzip


Aufgaben der Betriebswirtschaftslehre

vgl. Medizin: Befund – Diagnose – Therapie

Erfassungsfunktion

Betriebliches Wirtschaften in seinen realen heterogenen Ausprägungen beobachten und feststellen.

Beschreibungsfunktion

Grundformen und Variationen betrieblichen Wirtschaftens unterscheiden und darstellen.

Erklärungsfunktion

Zusammenhänge (Gesetzmäßigkeiten), insb. Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Elementen betrieblichen Wirtschaftens (Zustande, Tätigkeiten, Einflussfaktoren usw.) erkennen und Begründungen für das betriebliche Wirtschaften geben.

Gestaltungsfunktion

Geeignete Instrumente für die Realisierung vorgegebener betrieblicher Ziele entwickeln und Aussagen über den Einsatz der Instrumente zur optimalen Zielerreichung ableiten.


Klassifikationen von Betrieben

Ein Betrieb ist eine geschlossene Produktionseinheit aus der Kombination von Arbeitskräften, Betriebsmitteln und Werkstoffen.

Betriebe lassen sich z.B. nach folgenden Kriterien einteilen:

– nach Wirtschaftszweigen (u.a.):Industrie-, Handels-, Versicherungs-, Bank-, Verkehrsbetriebe

– nach der Art der erstellten Leistung:Sachleistungs-, Dienstleistungsbetriebe

– nach der Art der Leistungserstellung (u.a.):Massen-, Serien-, Einzelfertigung

– nach dem vorherrschenden Produktionsfaktor (u.a.)Arbeits-, anlagen-, materialintensive Betriebe

– nach der Betriebsgröße:Klein-, Mittel-, Großbetriebe

– nach der Rechtsform:Einzel-, Personen-, Kapitalgesellschaften


Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen

– Wirtschaftliche Rahmenbedingungen– Wirtschaftsrecht

» Handelsrecht» Gesellschaftsrecht» Wettbewerbsrecht» Arbeitsrecht

– Abgaben der Unternehmung» Einkommensteuer» Körperschaftsteuer» Gewerbesteuer» Umsatzsteuer

Faktoren Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Anhang


Bestimmungsfaktoren des Betriebs

vom Wirtschaftssystem unabhängige Faktoren

vom Wirtschaftssystem abhängige Faktoren

Produktionsfaktoren (Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe, …)

ökonomisches Prinzip

Markt-wirtschaft

Plan-wirtschaft

Einzelpläne

Gewinn-maximierung

Planerfüllung

Zentraler Volks-wirtschaftsplan

Betrieb

Quelle: In Anlehnung an Schierenbeck, 2000, S. 25


Marktwirtschaft

In der Marktwirtschaft herrscht das Prinzip der freiwilligen Kooperation, d.h. alle Wirtschaftseinheiten entscheiden dezentral über ihre eigenen Pläne. Die Probleme werden über Markt-, Preis- und Wettbewerbsprozesse zu lösen versucht.

Der Staat regelt den Markt durch die Marktgesetzgebung.

Zwei Zielrichtungen stehen im Vordergrund:

– Marktintegration

– Erhaltung des Wettbewerbs Jeder Einzelne muss seine Interessen selbst vertreten und durchsetzen

(Interessensgemeinschaften, Lobbyismus):

– Arbeitgeberverbände

– Wirtschaftsfachverbände

– Kammern

– Gewerkschaften

– Verbraucherverbände


Vollkommener MarktDefinition

Vollständige, kostenlose Information aller Marktteilnehmer über verfügbare Güter und deren Preise.

Keine Transaktionskosten und keine gesetzlichen Vorschriften. Alle Marktteilnehmer (Anbieter und Nachfrager) sind Preisnehmer und haben

den gleichen Marktzugang. Niemand besitzt persönliche Präferenzen bzgl. des Transaktionspartners. Es gelten die folgenden zwei sog. “Wohlfahrtstheoreme“:

– Jedes Marktgleichgewicht stellt pareto-effiziente Allokation dar.

– Umgekehrt ist auch jede pareto-effiziente Allokation – unter zusätzlichen Annahmen – als Marktgleichgewicht darstellbar.

(Eine Zuordnung von Gütern zu Individuen (Güterallokation) wird als pareto-effizient bezeichnet, falls die Nutzensteigerung eines Individuums durch weiteren Gütertausch mindestens bei einem anderen Individuum zu einer Nutzenminderung führt.)

Quelle: z.B. Varian, 1994, S. 426-429


Vollkommener MarktVorteile

Vorteile der Koordination über Märkte:

– führt zu pareto-effizienten Güterallokationen

– keine Beschränkung der Entscheidungsfreiheit der Menschen

– faires Zuteilungsverfahren (Verteilung der Güter unabhängig von persönlichen Merkmalen wie Geschlecht oder Hautfarbe)

– effiziente Form der Informationsvermittlung über die Knappheit von Gütern

Anmerkung:

– Der vollkommene Markt ist eine idealisierte Vorstellung, die vielfach in modelltheoretischen Überlegungen eine Grundannahme darstellt – in der Realität existiert jedoch kein vollkommener Markt.


Marktmechanismus In einem vollkommenen Markt, das heißt einem Markt mit vielen kleinen

rational handelnden Anbietern und Abnehmern, von denen keiner den Marktpreis nach eigenem Ermessen beeinflussen kann, stellt sich ein Gleichgewichtspreis ein.

In einer sozialen Marktwirtschaft sollen neben diesem freien Ausgleich von Angebot und Nachfrage soziale Faktoren berücksichtigt werden, z.B. durch staatliche Eingriffe bei Marktversagen (Umweltschutz, Infrastruktur), Wettbewerbsaufsicht oder das soziale Netz.

MarkträumendesGleichgewicht

Menge

PreisAngebot

Nachfrage


Marktformen

Nachfrage

Angebot

Einer Wenige Viele

EinerBilaterales

Monopol

Beschränktes

AngebotsmonopolAngebotsmonopol

WenigeBeschränktes

Nachfragemonopol

Zweiseitiges

OligopolAngebotsoligopol

Viele Nachfragemonopol NachfrageoligopolPolypolistische

Konkurrenz



Wirtschaftsrecht

Im Allgemeinen versteht man unter dem Begriff „Wirtschaftsrecht“ diejenigen Gesetze und Verordnungen, die in irgendeiner Form die selbstständige Erwerbstätigkeit von Unternehmen betreffen.

Wirtschaftsrecht Betrieb

Bürgerliches RechtHandelsrecht

WettbewerbsrechtArbeitsrechtEU-RechtPreisrecht

VersicherungsrechtBörsenrecht

WertpapierrechtKonkursrecht

Datenschutzrecht…



Rechtsquellen

nicht kodifiziertkodifiziert

Rechtsquellen

Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB)

Handels-recht

AO,EStG

HGB,AktG

Steuer-recht


Handelsrecht

Das Handelsrecht ist Teil des Privatrechts. Es umfasst die für Kaufleute geltenden Sondervorschriften.

Subsidiär, d.h. nachrangig gilt das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB vom 18.08.1896 mit späteren Änderungen), soweit das Handelsrecht keine speziellen Vorschriften enthält.

Maßgeblichen Einfluss auf das Handelsrecht hat das Gewohnheitsrecht der Kaufleute und der Handelsbrauch. Die wichtigste kodifizierte Rechtsquelle ist allerdings das Handelsgesetzbuch (HGB vom 10.05.1897 mit späteren Änderungen).


HandelsrechtKaufmannseigenschaft

Kaufmann ist, wer ein gewerbliches Unternehmen (Handelsgewerbe) betreibt und damit dem Handelsgesetzbuch (HGB) als Sonderrecht unterliegt.

Handelsgewerbe ist eine auf die planmäßige Wiederholung gerichtete selbstständige Tätigkeit mit Gewinnerzielungsabsicht.

Istkaufmann durch Eintrag in das Handelsregister kann Prokura (umfassende Vollmacht) erteilen, die ebenfalls ins

Handelsregister eingetragen wird

Formkaufmann jede Kapitalgesellschaft hat unabhängig vom Gegenstand der Unternehmung Kaufmannseigenschaft

Personengesellschaften nur dann, wenn sie einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb benötigen

Nichtkaufmann Kleingewerbetreibende müssen lediglich Vorschriften des BGB anwenden

Kannkaufmann durch freiwilligen Eintrag eines Nichtkaufmanns ins Handelsregister


Gesellschaftsrecht

Das Gesellschaftsrecht regelt u.a. folgende Sachverhalte:

– Gründung der Gesellschaft

– Rechtsverhältnisse der Gesellschaft zu Dritten

– Rechtsverhältnisse der Gesellschafter untereinander

– Aufbau und Organe der Gesellschaft

– Rechnungslegung, Gewinn-/Verlustverteilung, Gewinnverwendung

– Auflösung der Gesellschaft

– Änderungen des Gesellschaftsvertrages

– Kapitalerhöhung

– Verschmelzung von Unternehmen

– Umwandlung, d.h. den Wechsel der Rechtsform von Gesellschaften

– Rechnungslegung, Prüfung und Publizität von Jahresabschlüssen bei bestimmten Unternehmen

– Unternehmenszusammenschlüsse


Gesellschaftsrecht

Gesellschaftsrecht

HGB AktG GmbH-Gesetz GenG

Einzel-unternehmung

Stille Gesellschaft

Offene Handels-gesellschaft

Kommandit-gesellschaft

Kapitalgesellschaft

Aktiengesellschaft

Kommanditgesell-schaft auf Aktien

GmbH

(GmbH & Co. KG)

Genossenschaft



Deutscher Corporate Governance Kodex

In den letzten Jahren hat der Gesetzgeber verschiedene Anstrengungen unternommen, die zum Ziel hatten, das Vertrauen der Anleger in die Aktienmärkte zu verbessen sowie eine Anpassung an die Anforderungen der internationalen Kapitalmärkte zu erreichen.

Dazu gehören:

– Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG, 27.04.1998)

– Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz- und Publizität (Transparenz- und Publizitätsgesetz) (TransPuG, 19.07.2002)

– Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG, tritt zum 01.11.2005 in Kraft)

Außerdem:

– Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK) in der von der Cromme-Kommission überarbeiteten Fassung vom 02.06.2005



Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) empfiehlt Grundsätze für eine gute Unternehmensführung im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben (z.B. Aktiengesetz)

Zielsetzung ist die bessere Transparenz der Regeln zur Unternehmensleitung und -überwachung für nationale und internationale Investoren.

Der DCGK gliedert sich in sieben Teile:

1. Präambel

2. Aktionäre und Hauptversammlung

3. Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat

4. Vorstand

5. Aufsichtsrat

6. Transparenz

7. Rechnungslegung und Abschlussprüfung

Quelle: www.dcgk.de/HV-DATEN/D_CorGov_Endfassung2005.pdf



Deutschen Aktiengesellschaften ist ein duales Führungssystem gesetzlich vorgeben:

– Vorstand

» leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung; er ist dabei an das Unternehmensinteresse gebunden und der Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes verpflichtet

» Mitglieder des Vorstands tragen gemeinsam die Verantwortung für die Unternehmensleitung

» Vorstandsvorsitzende koordiniert die Arbeit der Vorstandsmitglieder

– Aufsichtsrat:

» bestellt, überwacht und berät den Vorstand

» ist in Entscheidungen, die von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen sind, unmittelbar eingebunden

» Aufsichtsratsvorsitzender koordiniert die Arbeit im Aufsichtsrat

» Mitglieder werden von der Hauptversammlung gewählt


Wettbewerbsrecht

Wettbewerbsrecht

Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG)

Gesetz gegen Wettbewerbs-beschränkungen(Kartellgesetz, GWB)


Der Kampf um den Markt kann in einer freien Marktwirtschaft dazu führen, dass sich Wettbewerbshandlungen ergeben, die die Umgehung oder die Ausschaltung des Wettbewerbs bezwecken. Jeder Wettbewerb bedarf deshalb der Überwachung und gewisser Regeln:


WettbewerbsrechtKonkrete Regelungen

UWG:

(1909, Neufassung 2004)

Lockvogelangebote Vergleichende Werbung Erwecken falscher Qualitätsvorstellungen Anreißerische Werbung usw.

GWB:

(1998, Neufassung 2005)

Kartellrecht Preisbindung der zweiten Hand Marktbeherrschende Unternehmen usw.

Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 53/54


Arbeitsrecht

Das Arbeitsrecht regelt Rechtsbeziehungen zwischen:

– dem einzelnen Arbeitnehmer und dessen Arbeitgeber (Individualarbeitsrecht).

– den Vertretern oder Zusammenschlüssen der Arbeitnehmer (Betriebsräte, Gewerkschaften) und den Arbeitgebern oder deren Zusammenschlüssen in Arbeitgeberverbänden (Kollektivarbeitsrecht).

Grundregeln des Arbeitsrechts:

– freie Wahl von Beruf, Arbeitsplatz und Ausbildungsstätte und Recht auf Bildung von Interessenvereinigungen (Grundgesetz vom 23.05.1949 mit späteren Änderungen)

– Dienstvertrag bzw. individueller Arbeitsvertrag (BGB)

– Sondervorschriften zum Recht der gewerblichen Arbeitnehmer (Gewerbeordnung)

– Handelsgehilfen und Handlungslehrlinge (HGB)

– spezielle Arbeitsgesetze (z.B. Kündigungsschutz, Mutterschutz)


Abgaben der Unternehmung

Abgaben

Steuern Gebühren Beiträge

wirtschaftliche Leistungsfähigkeit

individuelle Kostendeckung

gruppenmäßige Kostendeckung

Opfertheorie Äquivalenztheorie



Abgaben der Unternehmung Definitionen

Abgaben (Finanz-Abgaben) ist der Oberbegriff für alle kraft öffentlicher Finanzhoheit zur Erzielung von Einnahmen erhobenen Zahlungen.

Steuern sind Abgaben, die keine Gegenleistung für eine besondere Leistung eines öffentlich-rechtlichen Gemeinwesens (Bund, Länder, Gemeinden) darstellen und allen auferlegt werden, bei denen der Tatbestand des jeweiligen Steuergesetzes zutrifft.

Gebühren sind Abgaben, die für besondere Einzelleistungen der öffentlichen Hand erhoben werden, z.B. Müll- oder Parkgebühren.

Beiträge sind Abgaben, die von jedem erhoben werden, dem ein dauernder Vorteil aus einer öffentlichen Einrichtung geboten wird – unabhängig vom Ausmaß der Inanspruchnahme des Vorteils; z.B. Krankenkassen- oder IHK-Beiträge.


Steuern der UnternehmungÜbersicht

Steuern

direkte Steuern indirekte Steuern

VerbrauchsteuerVerkehrsteuer

UmsatzsteuerKraftfahrzeugsteuerGrunderwerbsteuerVersicherungsteuer…

MineralölsteuerTabaksteuerBranntweinsteuerSchaumweinsteuerAlkopopsteuerStromsteuer (Ökosteuer)…

Sachsteuer (Realsteuer)

Personensteuer

Einkommensteuer- veranlagte Einkommensteuer- Lohnsteuer- KapitalertragsteuerKörperschaftsteuerErbschaft-/SchenkungsteuerKirchensteuer

GewerbesteuerGrundsteuer

Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 68/69


Einkommensteuer

Einkommensteuerpflichtig sind die natürlichen Personen. D.h. Betriebe sind nicht einkommensteuerpflichtig, sondern deren Eigentümer. (Soweit Betriebe juristische Personen sind, zahlen sie Körperschaftsteuer.)

Spezielle Formen der Einkommensteuer sind Lohnsteuer und Kapitalertragsteuer. Diese Steuern werden durch Steuerabzug erhoben, d.h. sie werden direkt vom Arbeitgeber bzw. Kapitalschuldner abgeführt.

Zur Einkommensteuer wird ein Solidaritätszuschlag von 5,5% der festgesetzten Einkommensteuer erhoben (§3 SolZG 1995).

Der derzeit (2005) in Deutschland geltende Einkommensteuertarif ist ein progressiver Tarif: Je höher das zu versteuernde Einkommen (zvE), desto höher ist auch der Steuersatz.


EinkommensteuerSteuersätze

Der Grenzsteuersatz bezeichnet den Steuersatz, der auf die oberste Stufe der Steuerbemessungsgrundlage des jeweiligen Steuerpflichtigen zu entrichten ist.

Beispiel:

– zu versteuerndes Einkommen 8.000 Euro, Grenzsteuersatz 15,3 %

– zu versteuerndes Einkommen 80.000 Euro, Grenzsteuersatz 42 %

Der Durchschnittsteuersatz beschreibt das Verhältnis der tariflichen Einkommensteuer zum zu versteuernden Einkommen

Der Spitzensteuersatz beträgt momentan (2005) 42%.

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

0 10 20 30 40 50 60

zu versteuerndes Einkommen in 1.000 €

Ein

kom

men

steu

erb

elas

tun

g

Grenzsteuersatz

Durchschnittssteuersatz


Körperschaftsteuer

Die Körperschaftsteuer kann als Einkommensteuer der juristischen Personen (z.B. AG, GmbH) bezeichnet werden.

Körperschaftsteuer und Einkommensteuer bestehen nebeneinander. Ein von einer Kapitalgesellschaft erwirtschafteter Gewinn rechnet daher zur Bemessungsgrundlage der Körperschaftsteuer der Kapitalgesellschaft. Im Falle der Weiterausschüttung rechnet er außerdem zur Bemessungsgrundlage der Einkommensteuer (natürliche Personen) bzw. Körperschaftsteuer (juristische Personen) des Anteilseigners.

Die Körperschaftsteuer beträgt ab 2001 für einbehaltene und ausgeschüttete Gewinne einheitlich 25%. Bei einer Gewinnausschüttung wird anschließend außerdem 20% Kapitalertragsteuer erhoben.

Die körperschaftliche Vorbelastung beim Anteilseigner wird dadurch berücksichtigt, dass die Dividenden nur zur Hälfte in die Bemessungsgrundlage für die persönliche Einkommensteuer einbezogen werden (sog. Halbeinkünfteverfahren).


KörperschaftsteuerHalbeinkünfteverfahren

(Angaben in 1.000 €) Aktionär A

40% Einkommensteuersatz

Aktionär B

20% Einkommensteuersatz

Gewinn der AG vor Körperschaftsteuer

200 200

– Körperschaftsteuer, 25% – 50 – 50

= Jahresüberschuss 150 150

– Zuführung Gewinnrücklagen – 50 – 50

= (Brutto-)Dividende 100 100

– Kapitalertragsteuer, 20% – 20 – 20

= Dividendengutschrift 80 80

– Einkommensteuer(Einkommensteuersatz auf 50% der (Brutto-) Dividende)

– 20 – 10

+ Gutschrift Kapitalertragsteuer + 20 + 20

= Ertrag Aktionär nach Steuern 80 90

Steuer in % Dividende 20% 10%


Gewerbe(ertrag)steuer

Die Gewerbe(ertrag)steuer (GewSt) belastet das Objekt “Gewerbebetrieb“ und seine objektive Ertragskraft. Es spielt keine Rolle, wem der Betrieb gehört, wem die Erträge des Betriebs zufließen und wie die persönlichen Verhältnisse des Betriebsinhabers sind. Es wird also nicht die Leistungsfähigkeit einer Person berücksichtigt, sondern die Sache, nämlich der Gewerbebetrieb besteuert.

Die Gewerbesteuer ist abhängig vom:

– Gewerbeertrag (GE), d.h. der nach den geltenden Vorschriften ermittelte Gewinn unter Berücksichtigung von Hinzurechnungen und Kürzungen

– Hebesatz, der durch die Gemeinde festgelegt wird (ca. 200-500%)

– (Steuer)Messzahl, die gesetzlich geregelt wird (bei Kapitalgesellschaften einheitlich 5%, bei Personengesellschaften/Einzelunternehmen differenziert)


Gewerbe(ertrag)steuer Berechnungsschema:

Da die Gewerbesteuer als Betriebsausgabe bei der Einkommen-/Körperschaft-steuer abziehbar ist, reduziert sich die tatsächliche Belastung auf ca. 5/6 der berechneten Gewerbesteuer.

Gewinn aus Gewerbebetrieb (§§4, 5 EStG)+ Hinzurechnungen nach §8 GewStG– Kürzungen nach §9 GewStG= maßgebender Gewerbeertrag (§7 Abs. 1 GewStG)– Gewerbeverlust aus Vorjahren nach §10a GewStG= vorläufiger Gewerbeertrag (auf volle 100 € abgerundet)– Freibetrag nach §11 Abs. 1 GewStG (bei Personengesellschaften:

24.500 €; bei Kapitalgesellschaften: 0 €)= endgültiger Gewerbeertrag Steuermesszahl nach §11 Abs. 2 GewStG= Steuermessbetrag Hebesatz nach §16 GewStG= Gewerbesteuer (GewSt)

Quelle: Bornhofen, 2005, S. 535


Gewerbe(ertrag)steuer Zahlenbeispiel

Personengesellschaft: vorläufiger GE = 100.000 €, h = 360% (Stadt Ulm)endgültiger GE = vorläufiger GE – 24.500 € = 75.500 €Ermittlung des Steuermessbetrag nach folgender Tabelle (Staffeltarif):

d.h.: 75.500 € 5% – 1.200 € = 2.575 € (= Steuermessbetrag)GewSt = 2.575 € 360% = 9.270 €

Kapitalgesellschaft: vorläufiger GE = 100.000 €, h = 360%, m = 5%GewSt = 100.000 € 360% 5% = 18.000 €

endgültiger Gewerbeertrag

SteuermessbetragSteuermesszahl – Staffelersparnis

bis 12.000 € 1% des Gewerbeertrags – 0 €12.000 € bis 24.000 € 2% des Gewerbeertrags – 120 €24.000 € bis 36.000 € 3% des Gewerbeertrags – 360 €36.000 € bis 48.000 € 4% des Gewerbeertrags – 720 €mehr als 48.000 € 5% des Gewerbeertrags – 1.200 €

Quelle: Bornhofen, 2005, S. 558


Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer)

Die Umsatzsteuer (USt) belastet als indirekte Steuer folgende Umsätze eines Unternehmens:

– Lieferungen und Leistungen

– Eigenverbrauch

– Unentgeltliche Leistungen von Vereinigungen jeder Art an ihre Mitglieder

– Einfuhr

– Innergemeinschaftlicher Erwerb

Die Umsatzsteuer wird in der Regel vom Endverbraucher getragen, stellt also für den Betrieb einen durchlaufenden Posten dar, den er an das Finanzamt abführt.

Der Normalsteuersatz beträgt momentan 16%. Bestimmte Umsätze werden nur mit 7% (z.B. Bücher) belastet bzw. sind steuerfrei.


Stufe Nettopreis USt 16% Bruttopreis Zahllast

Großhandel:

Einkaufspreis 95.000 15.200 110.200

+ Wertschöpfung 15.000 2.400 17.400

= Verkaufspreis 110.000 17.600 127.600 2.400

Einzelhandel:

Einkaufspreis 110.000 17.600 127.600

+ Wertschöpfung 20.000 3.200 23.200

= Verkaufspreis 130.000 20.800 150.800 3.200


Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer)Zahlenbeispiel


Vergleich der steuerlichen Belastungen

Personengesellschaft Kapitalgesellschaft

GewSt: Abzug Managementvergütung – +

GewSt: Freibetrag + –

GewSt: Ermäßigter Eingangstarif + –

ESt: Gewerbesteueranrechung + –

ESt/KSt: Belastung einbehaltener Gewinne

ESt = 25% ○ ○

ESt > 25% – +

ESt < 25% + –

ESt/KSt: Belastung ausgeschütteter Gewinne

ESt = 40% ○ ○

ESt > 40% – +

ESt < 40% + –+ Vorteil, – Nachteil, ○ ausgeglichen


Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren

– Führung» Planung» Organisation» Kontrolle

– Personalwirtschaft» Motivationstheorien» Führungsstile» Arbeitszeit» Entlohungssysteme

– Betriebsmittel Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Anhang


Führung

Führung ist ein Grundtatbestand, der in allen organisierten Gruppen auftritt, die gemeinsame Ziele verfolgen.

Der Führung obliegt es, auf die Personen in geeigneter Weise einzuwirken, um alle Ziele durch kollektives Handeln zu erreichen.

Begriffliche Abgrenzung:

– institutionaler Ansatz

– funktionaler Ansatz


FührungInstitutionale Erklärung


FührungsmerkmaleEntscheidungsarten

Risikomerkmale

Schadensfrequenz

Tragbar

Risiken mit großer Eintrittswahrscheinlichkeit und geringer Schadenshöhe

Existenzgefährdend

Risiken mit untersch. Eintrittswahrscheinlichkeit und mittlerer Schadenshöhe

Existenzstörend

Risiken mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und großer Schadenshöhe

Operatives Vorgehen

Mittelentscheidung und Realisation,

kurzfristig

Taktisches Vorgehen

Zielerreichungsentscheidung,

mittelfristig

Strategisches Vorgehen

Zielsetzungsentscheidung,

langfristigtopmanagement

middlemanagement

lowermanagement

obersteFührung

mittlereFührung

untereFührung


FührungFunktionale Erklärung

Treffen von EntscheidungenPlanungOrganisationKontrolleEntscheidungVerantwortungRepräsentation

Führungsfunktionen

Monofunktionale Erklärung

Multifunktionale Erklärung



Planung


Ziele

Maßnahmen

RessourcenBes

chaf

fung

Produ

ktion

Absat

z

Inve

stitio

n

Finanz

en

Ergeb

nisse

strategisch

operativ

Ebenen

Inhalt

Berei

che

Planung bedeutet, zukünftiges Handeln unter Beachtung des Rationalprinzips gedanklich vorweg zu nehmen.

Hauptmerkmale der Planung sind damit Zukunftsbezogenheit und Rationalität.

Eine mögliche Differenzierung der Planung nach ihren Ebenen, ihrem Inhalt und ihren Bereichen zeigt die nebenstehende Abbildung.


PlanungAufgaben

1. Unternehmensleitbildung (Vision & Mission)

– Unterstützung bei der Formulierung der allgemeinen Unternehmensgrundsätze (Aufgaben der obersten Führungsspitze)

2. Strategische Planung

– Langfristige Planung von Strategien für bestimmt Produkt-Markt-Kombinationen

– Entwicklung von Plänen zur Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen bzw. der langfristigen Produktionsprogrammplanung

3. Operative Planung

– Entwicklung kurz- und mittelfristiger Pläne für alle betrieblichen Funktionsbereiche auf Basis der strategischen Planung

– Erarbeitung von Maßnahmenkatalogen

4. Erfolgs- und Liquiditätsplanung

– Abstimmung der obigen drei Teilkomplexe des unternehmerischen Planungssystems mit dem Finanzbereich in Form von Planerfolgsrechungen, Planbilanzen und Finanzplänen (bzgl. des Gesamtunternehmens)


Vision & MissionBeispiele

IKEA:

– Die IKEA-Geschäftsidee besteht darin, ein breites Sortiment formschöner und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu Preisen anzubieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können.

Pfizer:

– We will become the world‘s most valued company to patients, customers, investors, business partners, and the communities where we work and live.

– We dedicate ourselves to humanity‘s quest for longer, healthier, happier lives through innovation in pharmaceutical, consumer, and animal health products.

Coca-Cola:

– The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone it touches.

– The basic proposition of our business is simple, solid and timeless.When we bring refreshment, value, joy and fun to our stakeholders, then we sucessfully nurture and protect our brands, particularly Coca-Cola. That is the key to fulfilling our ultimate obligation to provide consistently attractive returns to the owners of our business.

Quelle: Unternehmenswebsites


Vision & MissionBeispiele

Mary Kay

– Mary Kay‘s mission is to enrich women‘s lives.

– We will do this in tangible ways, by offering quality products to consumers, financial opportunities to our independent sales force and fulfilling careers to our employees.We will also reach out to the heart and spirit of women, enabling personal growth and fulfillment for the women whose lives we touch.We will carry out our mission in a spirit of caring, living the positive values on wich our Company was built.

ExxonMobil

– Exxon Mobil Corporation is committed to being the world‘s premier petroleum and petrochemical company. To that end, we must continuously achieve superior financial and operating results while adhering to the highest standards of business conduct. These unwavering expectations provide the foundation for our commitments to those with whom we interact.

Quelle: Unternehmenswebsites


Betriebswirtschaftliche ZielbegriffeWirtschaftlichkeit & Produktivität

Wirtschaftlichkeit bezeichnet das monetär bewertete Verhältnis zwischen Zweckerfüllung und Mitteleinsatz:

Produktivität ist ein Maß für die mengenmäßige Ergiebigkeit der Kombination von Produktionsfaktoren:

– Beispiel:

%100Kosten

LeistunglichkeitWirtschaft

%100Input

OutputtoduktivitäPr

%100ndenArbeitsstu

MengeerzeugteduktivitätArbeitspro


Betriebswirtschaftliche ZielbegriffeRentabilität

Als Rentabilität bezeichnet man den Erfolg einer Periode bezogen auf das eingesetzte Kapital oder den Umsatz:

100%talGesamtkapi

alzinsenFremdkapitGewinnlitättalrentabiGesamtkapi

%100alEigenkapit

GewinnitätalrentabilEigenkapit

100%Umsatz

alzinsen)Fremdkapit(GewinnabilitätUmsatzrent

100%alFremdkapit

alzinsenFremdkapititätalrentabilFremdkapit


Betriebswirtschaftliche ZielbegriffeLeverage-Effekt

Der Leverage-Effekt besagt, dass die sukzessive Aufnahme von Fremdkapital (Erhöhung des Verschuldungsgrades V) Auswirkungen auf die erwartete Eigenkapitalrentabilität E(rEK) hat.

Es sei

– NG = Nettogewinn

– BG = Bruttogewinn

– EK = Eigenkapital

– FK = Fremdkapital

– i = Fremdkapitalzinssatz

– rEK = Eigenkapitalrendite

– rGK = Gesamtkapitalrendite

Verschuldungsgrad: EK

FKV


Betriebswirtschaftliche ZielbegriffeLeverage-Effekt

Somit gilt:

bzw.:

d.h.: Der Erwartungswert der Eigenkapitalrendite nimmt mit wachsendem Verschuldungsgrad V zu, falls E(rGK) > i.

Aber gleichzeitig nimmt das Risiko der Eigenkapitalrendite mit steigendem Verschuldungsgrad quadratisch zu:

Var(E(rEK)) = Var((rGK – i) V + rGK)

= Var(V rGK + rGK – i V)

= (1 + V)2 Var(rGK)

V)ir(rEK

FK)ir(r

EK

iFKGKr

EK

iFKBG

EK

NGr GKGKGKGK

GKEK

)i)r(E(V)r(E)r(E GKGKEK


Shareholder Value-Ansatz

Alternative Bezeichnungen:

– Wertorientierte Unternehmenssteuerung

– Wertsteigerungsanalyse

– Wertsteigerungsansatz

Gemeinsame Zielsetzung

– Disziplinierung des Managements

– Ausrichtung der Unternehmenspolitik an den Interessen der Aktionäre

– Maximierung des Eigenkapital-Marktwerts

Die Entwicklung von Shareholder Value-Konzepten geht vor allem zurück auf Alfred Rappaport: “Creating Shareholder Value“ (1986).


Prinzipal-Agenten-Problematik

Allgemein: Vorliegen von Informationsasymmetrien und Interessenkonflikten, wenn eine Partei (Agent) im Auftrag einer anderen Partei (Prinzipial) agiert.

Wesentliches Merkmal von Aktiengesellschaften: Besitz des Eigenkapitals von AGen ist in der Regel breit gestreut.

– Vorteil:

» Trennung der beiden Funktionen “Management“ und “Risikotragung“ wird ermöglicht.

» Beschaffung größerer Mengen Eigenkapitals wird erlaubt.

– Nachteil:

» Kleinaktionäre sind nicht in der Lage, ihre Kontrollfunktion vernünftig auszufüllen (Free Rider Problematik).

» Problem der Trennung von Eigentum und Kontrolle. Manager von AGen haben die Möglichkeit, den sich ihnen bietenden

diskretionären Handlungsspielraum für die Verfolgung eigener Interessen auszunutzen ( Shareholder Value-Konzept).


Stakeholder-Ansatz

Der Erfolg einer Unternehmung ist in entscheidender Weise von den unternehmensspezifischen Investitionen aller mit der Unternehmung verbundenen Gruppen abhängig (sog. Stakeholder); dazu gehören z.B. neben den Aktionären:

– Kunden

– Mitarbeiter

– Lieferanten

– Kreditgeber

– Staat

– Gesellschaft Die mit unternehmensspezifischen Investitionen verbundenen Quasirenten

können nicht bereits ex ante auf alle beteiligten Kooperationsparteien aufgeteilt werden, Verträge werden immer unvollständig formuliert.

Nach Erfüllung aller expliziten Vertragselemente verbleiben immer noch implizite Ansprüche der übrigen Interessensgruppen, da auch sie etwas auf dem Spiel (at stake) stehen haben.


Stakeholder- vs. Shareholder-Ansatz

Stakeholder-Ansatz Shareholder-Ansatz

HintergrundDas Unternehmen existiert, um die Ansprüche aller Interessen-gruppen umzusetzen

Das Unternehmen existiert, um das Vermögen seiner Eigentümer zu mehren

ErfolgsmaßstabMaximierung der Differenz zwischen den Anreizen und Beiträgen aller Gruppen

Maximierung der zukünftigen diskontierten Zahlungen an die Eigentümer

Beurteilung

Nicht operational, da auf interpersonellen Nutzenvergleichen aufbauend; pluralistisch

Operational, da auf Markt- und Ressourceneffizienz ausgerichtet; monistisch

UnternehmenszielMaximierung des Stakeholder Value

Maximierung des Shareholder Value



Gesamtunternehmensstrategie

Sind die Ziele festgelegt, müssen Strategien entwickelt werden.

Die Formulierung der Strategien erfolgt sowohl auf Unternehmensebene (corporate strategy) als auch auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten (business strategy).

Ferner sind für die einzelnen betrieblichen Funktionalbereiche strategische Entscheidungen zu treffen.


Gesamt-unternehmensstrategie

Festlegung des Produkt-Markt-Konzeptes

Fu

nk

tio

na

lstr

ate

gie

n F&E

Beschaffung

Produktion

Absatz

Geschäftsfeld 1GF-Strategie z.B.:Kostenführerschaft

Geschäftsfeld 2GF-Strategie z.B.:

Differenzierung

Geschäftsfeld 3GF-Strategie z.B.:Kostenführerschaft

Geschäftsfeld 4GF-Strategie z.B.:

Nischenpolitik


Strategische Planung

Bei der strategischen Planung handelt es sich um einen Prozess, in dem eine Analyse der gegenwärtigen Situation sowie der zukünftigen Chancen und Risiken stattfindet.

Es werden formuliert:

– Absichten

– Ziele

– Strategien

– Maßnahmen

Dadurch wird aufgezeigt, wie das Unternehmen seine vorhandenen Ressourcen optimal einsetzt.

Die strategische Planung fällt in den Aufgaben- und Verantwortungsbereich der Unternehmensleitung.


Strategische PlanungGrundstruktur

1. Analyse-Phase

Das Unternehmen und seine Umwelt- Umweltanalyse- Ressourcenanalyse

1. Wertsystemanalyse

2. Ziel-Phase

Langfristige Unternehmensabsichten- Qualitative Ziele- Quantitative Ziele

3. Strategien-Phase

Strategiebestimmung- Unternehmensstrategie- Geschäftsfeldstrategie

2. Funktionalstrategie

4. Bewertungsphase

- Quantitative Bewertung- Qualitative Bewertung

5. Ausführungsphase

Festlegung der Maßnahme undZiele

6. Kontroll-Phase

Überprüfung der strategischen Pläne-Prämissenkontrolle- Durchführungskontrolle

3. Strat. Überwachung



SWOT-AnalyseStärken, Schwächen, Gelegenheiten Bedrohungen

Die SWOT-Analyse ist eine der meist genutzten Analyse-Techniken, um einerseits die internen Stärken und Schwächen der Unternehmung, andererseits die externen positiven bzw. negativen Umweltbedingungen aufzudecken.

Zu beachten ist, dass die SWOT-Analyse in erster Linie „Rohdaten“ liefert mittels derer eine tiefer gehende strategische Analyse ermöglicht wird.

Opportunities/ThreatsStrengths/Weaknesses

Relativer Marktanteil

BranchenattraktivitätWettbewerbsposition

Marktwachstum

Erfolgspotenzial

Typ1:

Typ2:

Quelle: Hahn/Hungenberg, 2001, S. 1126f. (sehr ausführlich)


McKinsey-7-S-Modell

Structure(Struktur)

Strategy(Strategie)

Systems (Systeme)

Super-ordinate

Goals (Selbstver-ständnis)

Skills(Spezial-

kenntnisse)

Style(Stil)

Staff(Stamm-personal)

weicheFaktoren

harte Faktoren

Auf Basis der Stärken und Schwächen des Unternehmens muss eine optimale Anpassung des Unternehmens an seine Umwelt erfolgen. Die „Stellschrauben“ bringt das 7-S-Modell von McKinsey zum Ausdruck:

Quelle: Oechsler, 1994, S. 275


Umweltanalyse

Mit Hilfe der Umweltanalyse sollen der Unternehmensführung möglichst vollständige, sichere und genaue Informationen über das betriebliche Umfeld zur Verfügung gestellt werden.


Globale Umwelt

ÖkologieÖkonomie

Technologie

Staat

Gesellschaft

Unternehmens-spezifische Umwelt

Absatz-markt

Arbeits-markt

Kapital-markt

Beschaffungs-markt

Unternehmen


UmweltanalyseKlassifizierung von Umweltbedingungen

Verschiedene externe (d.h. nicht vom Unternehmen beeinflussbare) Umweltbedingungen können sowohl positiven (opportunity) als auch negativen (threat) Einfluss auf unternehmerische Tätigkeit und Erfolg haben.

Ökonomische Faktoren

Gesamtwirtschaftliche EntwicklungHöhe des verfügbaren EinkommensEinkommensverteilungPro-Kopf-EinkommenKonsumneigungZinsenSteuersätzeBruttoinlandsprodukt

Soziokulturelle Faktoren

Einstellungen, Meinungen und WerteLebensstilArbeitseinstellung

Politisch-rechtliche Faktoren

nationale GesetzgebungProduzentenhaftungUmweltgesetzgebungDeregulierungZulassungsbestimmungen

GlobaleFaktoren

WechselkurseGlobalisierungSupranationale GesetzgebungZölleExportbeschränkungen

DemografischeFaktoren

Bevölkerungsaufbau (Überalterung)Veränderungen in der ethnischen ZusammensetzungGeografische Verteilung der Bevölkerung

Technologische und ökologische Faktoren

ErfindungenEntwicklungen in alternativen Industriezweigenhergestellte Produkte und FolgewirkungenAbfallprodukte im Herstellungsprozess

Quelle: In Anlehnung an Beschorner/Peemöller, 2005, S. 82


Klassifizierung von UmweltbedingungenBeispiel

Faktor Industrie positiv negativ

ökonomisch

Zinssenkung Immobilien x

Versicherungswirtschaft x

soziokulturell

stärkeres Gesundheitsbewusstsein

Hersteller von Fitnessgeräten x

Fleischproduzenten x

politisch-rechtlich

Gesetz zur Einführung des Dosenpfands

Hersteller von Mehrwegverpackungen x

Dosenhersteller x

technologisch/ökologisch

Umweltverschmutzung Solaranlagen x

Mineralölindustrie x

demografisch

alternde Bevölkerung Altersheime x

Babyprodukte x

global

zunehmender weltweiter Handel

Logistikunternehmen x

(nationale) Textilindustrie x

Quelle: In Anlehnung an Dess/Lumpkin/Taylor, 2004, S. 50


Wettbewerbskräfte(Porter‘s Five Forces Model of Industry Competition)

Mittels dieser Branchenstruktur-Analyse kann die Wettbewerbssituation und das Gewinnpotential abgeschätzt werden. In der Folge wird aus diesen Erkenntnissen eine effektive Wettbewerbsstrategie abgeleitet.

Quelle: Porter, 1980/1998, S. 4

Lieferanten

Wettbewerberin der Branche

Rivalität unterden Unternehmen

Abnehmer

Potenzielle neueKonkurrenten

Ersatzprodukte

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Bedrohung durch Ersatzprodukte und-dienste

Verhandlungs-macht derLieferanten

Verhandlungs-macht derAbnehmer



Potentielle neue Konkurrenten: Das Ausmaß an Bedrohung durch neue Wettbewerber ergibt sich insbesondere aus den existierenden Markteintrittbarrieren:

– steigende Skalenerträge (economies of scale), d.h. sinkende Grenzkosten bei zunehmender Produktionsmenge

– Produktdifferenzierung, z.B. durch bekannte Markennamen und entsprechende Kundenloyalität

– hohe Anfangsinvestitionen

– „switching costs“, d.h. der Kunde muss beim Wechsel von einem Unternehmen zu einem anderen mit einmaligen Kosten rechnen

Fehlt es in einer Branche an entsprechenden Markteintrittsbarrieren, so ist die von neuen Konkurrenten ausgehende Gefahr tendenziell hoch.

Quelle: Porter, 1980/1998, S. 7ff.



Bedrohung durch Ersatzprodukte: Ersatzprodukte begründen eine Preisobergrenze für die Produkte einer Branche. Je attraktiver das Preis-Leistungs-Verhältnis der Ersatzprodukte ist, desto nachteiliger ist dies für die Profitabilität in der Branche

Verhandlungsmacht der Abnehmer: Die Käufer „bedrohen“ die Profitabilität einer Branche, indem sie Preise drücken, mehr Qualität oder Serviceleistungen fordern und Wettbewerber gegeneinander ausspielen. Die Macht der Abnehmer ist umso größer,

– je größer der Anteil eines einzelnen Käufers am Gesamtumsatz des Unternehmens ist

– je standardisierter und undifferenzierter die verkauften Produkte sind

– je niedriger die „switching costs“ sind

– je größer die Gefahr ist, dass die Käufer selbst in den Markt eindringen (backward integration)




Verhandlungsmacht der Lieferanten: Spiegelbildlich zur Macht der Abnehmer besteht die Macht der Lieferanten darin Preise zu erhöhen, sowie die Qualität ihrer Produkte zu senken bzw. Dienstleistungen einzuschränken. Dies gilt insbesondere unter folgenden Umständen:

– es existieren relativ wenige Lieferanten

– es gibt keine Alternativen zu den Produkten der Lieferanten

– die eigene Branche ist selbst kein großer Abnehmer für die Lieferanten

– die Produkte der Lieferanten ist besonders wichtig für die eigene Branche

– es existieren hohe „switching costs“

– es besteht die Gefahr, dass die Lieferanten in die eigene Branche eindringen (forward integration)




Rivalität unter den Unternehmen: Zu den typischen Wettbewerbsstrategien gehören Preissenkungen, Rabattaktionen, verstärkter Kundenservice und längere Garantiezeiten, Werbefeldzüge und die Einführung neuer Produkte. Intensiver Wettbewerb resultiert insbesondere aus folgenden Umständen:

– zahlreiche bzw. ähnlich große Unternehmen

– geringes Wachstum in der Branche

– hohe Fixkosten

– geringe Differenzierungsmöglichkeiten bzw. niedrige „switching costs“

– hohe Marktaustrittsbarrieren



RessourcenanalyseWertschöpfungskette (Porter)

Die Analyse der Wertschöpfungskette (value-chain analysis) betrachtet das Unternehmen als einen sequentiellen Prozess von wertschöpfenden Aktivitäten. Ein Unternehmen ist insoweit profitabel, wie die geschaffenen Werte die Kosten übersteigen, die bei der Produktion seiner Produkte und Dienstleistungen entstehen.

Kunden-dienst

Ausgangs-logistik

Marketing und Vertrieb

OperationenEingangs-

logistik

Gew

inn

sp

ann

e

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

un

terstü

tzen

de

Aktivitä

ten

primäreAktivitäten

Quelle: Porter, 1985/1998, S. 66; vgl. auch Gutenberg


Wertschöpfungskette (Porter)Strategische Ansatzpunkte

Kostenreduktion/-eliminierung Differenzierung

1. In einzelnen Wertschöpfungssegmenten

2. Zwischen einzelnen Wertschöpfungssegmenten der eigenen Wertkette

3. Zwischen einzelnen Wertschöpfungssegmenten der eigenen Wertkette und der Wertkette anderer Akteure

4. Über die gesamte Wertkette


Wertschöpfungskette (Porter)Konkrete Ansatzpunkte (Beispiele)

Eingangslogistik

– Lage und Verteilung der Distributionszentren zur Minimierung der Lieferzeiten

– Hervorragendes Material- und Inventar-Kontrollsystem Operationen

– Optimaler Automatisierungsgrad

– Qualitätssicherungssysteme zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserung Marketing und Vertrieb

– Motiviertes und kompetentes Vertriebspersonal

– Effiziente Preisstrategien Ausgangslogistik

– Effektives Liefersystem zur schnellen und fehlerlosen Warenauslieferung Kundendienst

– Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche, Reklamationen und Notfälle

– Kompetentes Servicepersonal durch laufendes Training


Wertschöpfungskette (Porter)Konkrete Ansatzpunkte (Beispiele)

Unternehmensinfrastruktur

– Enge Kontakte zu allen wichtigen Stakeholdern des Unternehmens

– Exzellentes Planungssystem zur Erreichung der Unternehmensziele Personalwirtschaft

– Erfolgreiches Recruiting und geeignete Fortbildungsmaßnahmen

– Effektive Anreizsysteme Technologieentwicklung

– Enge Kooperation zwischen F&E-Bereich und anderen Abteilungen

– Kreative und innovative Arbeitsatmosphäre Beschaffung

– Entwicklung von Win-Win-Beziehungen mit Lieferanten

– Fähigkeit die richtigen Make-or-Buy-Entscheidungen zu treffen


Balanced Scorecard

Vision und

Strategie

KundenWelche Leistungen sollten wir für

unsere Kunden erbringen, um die Strategie zu verwirklichen?

Zie

leK

ennz

ahle

nV

orga

ben

Maß

nahm

en GeschäftsprozesseWie müssen wir die

Geschäftsprozesse optimieren, um Gesellschafter und Kunden

zufrieden zu stellen?

Zie

leK

ennz

ahle

nV

orga

ben

Maß

nahm

en

Innovation und LernenWie können wir unsere

Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern

um unsere Strategieverwirklichungs-kompetenz zu steigern?

Zie

leK

ennz

ahle

nV

orga

ben

Maß

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en

FinanzenWelche Erwartungen haben

unsere Gesellschafter an unser finanzielles Ergebnis?

Zie

leK

ennz

ahle

nV

orga

ben

Maß

nahm

en

Quelle: Nach Kaplan/Norton, 1996, S. 9


Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) ist eine ganzheitlich orientierte, kennzahlenbasierte Managementmethode, die von Robert Kaplan und David Norton entwickelt wurde (1992).

Die Balance Scorecard setzt die (vorgegebene) Vision und Strategie eines Unternehmens in Beziehung zu relevanten internen und externen Aspekten und betrachtet deren Wechselwirkungen.

Zur Einführung der BSC ist ein effektives und effizientes Projektmanagement notwendig, da der Prozess des Aufbaus einer BSC relativ viel Management-Kapazität bindet. Die Ursache hierfür liegt in dem hohen Abstimmungsbedarf zwischen den Führungskräften, um ca. 20 ausgewogene und aussagekräftige Kennzahlen abzuleiten.

Mehr dazu in der Controlling-Vorlesung.

Quelle: Nach Kaplan/Norton, 1996, S. 9; Hahn/Hungenberg, 2001, S. 254


Generische Wettbewerbsstrategien (Porter)Grundprinzip

Kostenführerschaft(overall cost leadership)

Differenzierung(differentiation)

Konzentration auf Schwerpunkte(focus)

Strategischer VorteilEinzigartigkeit aus der Sicht des Käufers Kostenvorsprung

Str

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me

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Laut Michael E. Porter gibt es drei generische Wettbewerbsstrategien (generic strategies) durch die die fünf Wettbewerbskräfte erfolgreich überwunden werden können:

Quelle: Porter, 1980/1998, S. 39


Generische Wettbewerbsstrategien (Porter)Risiken

Kostenführerschaft

– technologische Veränderungen, Nachahmung, Vernachlässigung notwendiger Produkt- oder Marketing-Änderungen, Kostensteigerung

Differenzierung

– zu große Kostenunterschiede, sinkende Nachfrage, Nachahmung

Konzentration

– zu große Kosten- oder zu geringe Differenzierungsunterschiede, neue Anbieter auf Teilmärkten


Erfahrungskurve Die Erfahrungskurve (von Bruce D. Henderson, BCG, im Jahr 1968 entwickelt)

beschreibt den empirisch feststellbaren Zusammenhang zwischen Stückkosten und kumulierter Output-Menge. Sie besagt, dass bei jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge die Stückkosten potenziell um 10-30% sinken.

Dieses Kostensenkungspotenzial tritt jedoch nicht von allein ein, sondern muss vom Management genutzt werden.

90%-Erfahrungskurve

80%-Erfahrungskurve

70%-Erfahrungskurve


Erfahrungskurve: Ursachen

Größendegression (statisch):

– Fixkostendegression (stückzahlabhängiger Mengeneffekt)

– Economies of Scale (stückzahlabhängiger Betriebsgrößeneffekt)

Erfahrungseffekte (dynamisch):

– Technischer Fortschritt

– Rationalisierung (input- bzw. outputorientiert)

– Lernkurveneffekte (Lernen, Spezialisierung)

In engem Zusammenhang mit dem Erfahrungskurven-Konzept stehen das Total Quality Management (TQM) sowie Kaizen (schrittweise Perfektionierung, kontinuierlicher Verbesserungsprozess; von Toyota entwickelt).

Mehr dazu in der Controlling-Vorlesung.


Produktlebenszyklus

www.4managers.de/../10-Inhalte/Dateien/produktlebenszyklus_01.pdf

Break Even


Produktlebenszyklus

Einführung

– beginnender Umsatz, aber noch keine Gewinne

– hoher Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung

– Anlaufschwierigkeiten der Produktion und hohes Risiko

– Ende der Einführungsphase bei Erreichen der Gewinnschwelle

Wachstum

– überproportional steigender Umsatz

– steigende Gewinne und geringes Risiko

– abnehmender Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung

– Ende der Wachstumsphase bei maximalem Grenzumsatz bzw. maximaler Gewinnrate


Produktlebenszyklus

Reifezeit

– abnehmende Umsatzzuwachsraten – fallender Grenzumsatz

– fallende Gewinne

– steigender Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung

– zunehmendes Risiko durch aufkommende Konkurrenzprodukte

– Ende der Reifephase bei Tendenz zu stagnierendem Umsatz

Sättigung

– stagnierender Umsatz – Grenzumsatz gegen Null

– geringe Gewinne

– erhöhter Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung

– stärkeres Risiko

– Ende der Sättigungsphase, wenn der Umsatz trotz entsprechender Gegenmaßnahmen merklich zurückgeht


Produktlebenszyklus

Degeneration

– fallender Umsatz – negativer Grenzumsatz

– keine Gewinne

– Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung nutzlos

– hohes Risiko

– Ende der Degenerationsphase durch Herausnahme des Produktes aus dem Markt


PortfolioanalyseBCG-Matrix (Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio)

Der „relative Marktanteil“ ist der Marktanteil des Unternehmens im Verhältnis zum Marktanteil des größten Konkurrenten.

Die Größe der Kreise repräsentiert die Bedeutung der jeweiligen Geschäftseinheit (SGE) für das Gesamtgeschäft.

Die BCG-Matrix baut auf der Erfahrungskurven-Analyse und dem Produktlebenszyklus-Modell auf.


Mar

ktw

achs

tum

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2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

0

Stars Fragezeichen

Cash-Kühe Arme Hunde

hoch niedrig


10x 4x

0,4x2x

1,5x 1x

0,5x

0,3x

0,2x

0,1x


PortfolioanalyseBCG-Matrix (Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio)

Aus der Einteilung der strategischen Geschäftsfelder in vier Kategorien lassen sich Normstrategien ableiten:

– Fragezeichen (question marks): stark negative Cash Flows

Strategie: Entweder Tätigen von hohen Investitionen zum Ausbau des Marktanteils (Offensivstrategie) oder Aufgabe des Geschäftsfeldes (Defensivstrategie).

– Stars (stars): positive Cash Flows

Strategie: Tätigen von Investitionen zur Entwicklung einer starken Wettbewerbsposition.

– Cash-Kühe (cash cows): stark positive Cash Flows

Strategie: Tätigen von Erhaltungsinvestitionen und Abschöpfen der verbleibenden Cash Flows.

– Arme Hunde (poor dogs): geringe oder negative Cash Flows

Strategie: Abschöpfen der Cash Flows bzw. Marktaustritt.


Portfolioanalyse Cash-Situation

EinführungsphaseWachstumsphase

SättigungsphaseReifephase

hoch niedrig

Ma

rktw

ac

hs

tum

hoch

niedrig


Investitionsstrategien Offensivstrategien

Abschöpfungsstrategien Desinvestitionsstrategien

Investitionen (in EUR)

Umsatz-Cash-Flow (in EUR)


Marktattraktivitäts-/Wettbewerbspositions-Matrix (McKinsey-Portfolio)

niedrig

Expandieren:Wachstumsstrategien, Investieren

Auswählen: Gebiete der Selektion; Rationalisierung undGewinnrealisierung

Abschöpfen: Gebieteder Desinvestition;der Ertrags- und Liquiditätsmaximierung

Mar

ktat

trak

tivi

tät

hoch

mittel

hoch

niedrigmittel

Wettbewerbsposition

100% 0%

0%

100%


Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix) Von Igor Ansoff entwickelte Methode zur Fällung strategischer Entscheidungen

(ca. 1965):

Marktdurchdringung: Das Unternehmen wächst mit bestehenden Produkten in seinem aktuellen Marktsegment (Verdrängungswettbewerb).

Markterschließung: Unternehmenswachstum wird erzielt durch die Erschließung neuer Marktsegmente für die bestehenden Produkte.

Produktentwicklung: Das Unternehmen entwickelt neue Produkte für die bereits bestehenden Marktsegmente, in denen es aktiv ist.

Diversifikation: Das Unternehmen entwickelt neue Produkte für neue Märkte.

Produkt

bestehend neu

Markt

bestehendMarktdurchdringung

(market penetration)

Produktentwicklung

(product development)

neuMarktentwicklung

(market development)

Diversifikation

(diversification)


Kernkompetenzen

Kernkompetenzen sind die dauerhafte Ursache für den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.

Die von Prahalad und Hamel (1990) maßgeblich beeinflusste Definition der „Kernkompetenz“ beinhaltet folgende Kriterien:

– Eine Kernkompetenz soll dem Unternehmen den Zugang zu einer Vielzahl von Absatzmärkten verschaffen – sie muss sich folglich nach dem Prinzip der Synergie in mehreren Märkten Gewinn bringend einsetzen lassen.

– Eine Kernkompetenz muss von hohem Kundennutzen sein, indem sie direkt zu den Vorzügen eines Endprodukts beiträgt, die vom Kunden wahrgenommen werden.

– Eine Kernkompetenz darf von Konkurrenten nur schwer zu imitieren sein.

– Eine Kernkompetenz ist kein einzelnes Aktivum, sondern ein (intelligentes) Bündel von Fähigkeiten und Technologien, und sie entsteht durch die Integration mehrerer individueller Fähigkeiten.


Globale Märkte

Ein Unternehmen, das international tätig ist, sieht sich zwei entgegen gesetzten Kräften ausgesetzt:

– zum einen dem Druck zur Kostenreduktion

– zum anderen der Notwendigkeit sich den lokalen Gegebenheiten anzupassen

Aus diesem Trade-Off lassen sich drei wesentlicheinternationale Wettbewerbs-strategien ableiten:

Multi-domesti

cStrategy

Trans-national Strategy

GlobalStrategy

Ko

ste

nd

ruck

lokale Anpassungniedrig

hoch

hoch

Quelle: Nach Dess/Lumpkin/Taylor, 2004, S. 222


Globale MärkteEinstiegsformen

Unabhängigkeit & Kontrolle

Inve

stm

en

tum

fan

g &

R

isik

o

hoch

niedrig hoch

Export

Lizenzvergabe

Franchising

Strategische Allianz

Joint Venture

eigenes Tochter-unternehmen

Unternehmen haben zahlreiche Möglichkeiten, um in internationalen Märkten zu expandieren.

Üblicherweise wird dabei am Anfang auf Expansionsformen zurückgegriffen, die zwar weniger Kontrolle über das Geschäft erlauben, jedoch auch mit geringerem Aufwand und weniger Risiko verbunden sind:

Quelle: Nach Dess/Lumpkin/Taylor, 2004, S. 227


Operative Planung

Art der

AbleitungTop-down Bottom-up Gegenstromverfahren

Vorgehensweise

Formulierung der Unternehmensgesamtziele durch die Führungsspitze

Ableitung über die Hierarchiestufen

Ermittlung der Umsatzziele z.B. über Außendienstmitarbeiter anhand von Schlüsselkunden

Zusammenfassung aller daraus abgeleiteten Werte über die Hierarchiestufen bis zur Führungsspitze

Vorgabe der Gesamtziele durch die Führungsspitze

Beurteilung und Anpassung der Größen auf jeder Hierarchiestufe nach den Gegebenheiten

Vorteile

Berücksichtigung strategischer Aspekte

Widerspruchsfreie Ziele

Schnelle Ableitung

Einbindung der Kenntnisse vor Ort

Motivation der Mitarbeiter

Stärkere Marktorientierung

Dialog zwischen strategischen Aspekten und Realität

Motivierung der Mitarbeiter

Widerspruchsfreie Ziele

Nachteile

Mangelnde Realitätsnähe

Geringere Motivation und Akzeptanz

Aufwändige Rückkopplung erforderlich

Vergangenheitsorientierung

Abteilungskonflikte

geringe Anforderungshöhe

Zeitaufwendiges Verfahren der iterativen Zyklen

Verteilungskämpfe der beteiligten Einheiten

Im Konflikt dominiert die Führungsspitze



KapitalwertmethodeGrundlagen

Die Kapitalwertmethode ist ein dynamisches Verfahren der Investitionsrechnung. Durch Abzinsung (Diskontierung) auf den Zeitpunkt t = 0 (Beginn der Investition) werden Zahlungen, die zu beliebigen Zeitpunkten anfallen, vergleichbar gemacht (Barwert).

Der Kapitalwert einer Investition ist die Summe der Barwerte aller durch diese Investition verursachten Zahlungen (Ein- und Auszahlungen). Voraussetzung ist jedoch, dass zwischenzeitliche kumulierte Überschüsse sofort zum Kalkulationszinssatz angelegt werden (Wiederanlageprämisse).

Eine Investition ist absolut vorteilhaft, wenn ihr Kapitalwert nicht negativ ist.

Werden mehrere Investitionsalternativen verglichen, so ist die mit dem größten Kapitalwert die relativ vorteilhafteste.


KapitalwertmethodeBeispiel

Folgendes Investitionsprojekt soll realisiert werden:

Errechnung des Kapitalwerts bei einem Zins von 6%

Investition sollte nicht getätigt werden, weil der Kapitalwert negativ ist (-2,28€).

t=0 t=1 t=2 t=3 t=4 t=5

Auszahlung -100,00 €

Einzahlung +15,00 € +25,00 € +45,00 € +25,00 € +5,00 €

t=0 t=1 t=2 t=3 t=4 t=5

-100,00 €

14,15 € 15,00 €

22,25 € 25,00 €

37,78 € 45,00 €

19,80 € 25,00 €

3,74 € 5,00 €

-2,28 €


KapitalwertmethodeBeurteilung

Beurteilung der Kapitalwertmethode:

– Die Vorteilhaftigkeit einer Investition hängt bei diesem Investitionsrechnungsverfahren stark von dem Ansatz des Kalkulationszinssatzes ab, der für notwendig erachtet wird. Mit steigendem Kalkulationszinssatz nimmt der Kapitalwert ab.

– Die Vergleichbarkeit mehrerer Investitionsobjekte ist nur gegeben, wenn der Anfangsinvestitionsbetrag, die Nutzungsdauer und die Zahlungsüberschüsse gleich sind. Gegebenenfalls sind Differenzbeträge bzw. Restzeiträume mit dem Kalkulationszinssatz zu überbrücken oder Ergänzungsinvestitionen in die Berechnung einzubeziehen.

– Die Kapitalwertmethode enthält die Annahme, dass sich alle Ergänzungsinvestitionen zum Kalkulationszinssatz verzinsen.

Mehr dazu in Investition & Finanzierung (ABWL IV)


Organisation

Unter Organisation versteht man einerseits den Prozess der Entwicklung der Ordnung aller betrieblicher Tätigkeiten, andererseits das Resultat dieses Gestaltungsprozesses, d.h. die Gesamtheit aller Regelungen.

Unterscheidung zur Erleichterung der wissenschaftlichen Durchdringung in:– Ablauforganisation: prozessuale Betrachtung– Aufbauorganisation: statische Betrachtung

In der Praxis sind Strukturen und Abläufe untrennbar verbunden und synchron zu gestalten.


OrganisationAbgrenzung zu Improvisation und Disposition

Organisation Improvisation Disposition

Inhalt Integrative Steuerung Einzelmaßnahmen:

a) gebunden an organisatorische oder improvisatorische Regeln

b) frei

einheitliche Dauerregelungen auf längere Sicht

provisorische Ad-hoc-Regelungen auf kürzere Sicht;

Vorstufe zur Organisation

Art der Struktur stabile Struktur labile Struktur je nachdem ob a) oder b)

Regelungsart generell fallweise

Anwendung wiederholbare Vorgänge,

Arbeitseilung,

nicht zu komplex

neuartige ungewöhnliche, unerwartet auftretende Situationen

wenn eine generelle Regelung nicht möglich oder technisch, ökonomisch nicht sinnvoll ist


Aufbauorganisation

Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stellen) zu erreichen, d.h. welche Aufgaben sollen von wem ausgeführt werden.


Aufgabe

Teilaufgabe

Teilaufgabe

Teilaufgabe

Teilaufgabe

Stellen

Stellen

Stellen

Stellen

Abteilung

Abteilung

Haupt-abteilung

Aufgabenanalyse

Aufgabensynthese


Elemente der Aufgabe


Raum• geografisches Gebiet• Standort• Ausgestaltung

6

Aufgabe Zeit

• Zeitpunkt• Zeitdauer• Häufigkeiten

5

Verrichtungsvorgang• körperliche u.• geistige Tätigkeiten

1

Objekt• Personen• Sachen

2

Arbeitsmittel• Org-Mittel• Büro-Maschinen• Einrichtung etc.

4Aufgabenträger• Personen• Maschinen

3


LeitungssystemeEinliniensystem

Beim Einliniensystem untersteht eine Stelle genau einem Vorgesetzten. Einheit der Auftragserteilung (Fayol, 1916) – „one man, one boss“


Instanz

Instanz Instanz Instanz


LeitungssystemeMehrliniensystem

Das Mehrliniensystem geht auf das von Taylor 1911 entwickelte Funktionsmeistersystem zurück. Dabei werden jeder Stelle mehrere Instanzen vorgesetzt.

Diese Mehrfachunterstellung fördert die Spezialisierung von Leitungsfunktionen und verkürzt die Kommunikationswege.


Vorrichtungs-meister

Geschwindigkeits-meister

Prüfmeister

Werkstätten


LeitungssystemeStab-Linien-System

Beim Stab-Linien-System wird das Liniensystem durch besondere Stellen ergänzt, die weder Instanzen, noch ausführende Stellen sind. Sie sollen fachlich beraten und Entscheidungen vorbereiten.

Diese so genannten Stabsstellen oder Stäbe besitzen keine Entscheidungs- oder Anordnungskompetenz und sind damit Leitungshilfsstellen (Teil der Sekundärorganisation).


Instanz

Instanz Instanz

Stab

Stab Stab


LeitungssystemeVergleich

positiv negativ

Einlinien-

System

- klare und eindeutige Zuweisung von Unterstellungsverhältnissen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten

- Überschaubarkeit und Einfachheit der Beziehungsstruktur

- Schutz der Hierarchie vor Über- und Eingriffen von Dritten

- starke Beanspruchung der übergeordneten Einheiten mit Koordinationsaufgaben

- lange und umständliche Weisungs- und Informationswege

- personale Abhängigkeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

Mehrlinien-

System

- Spezialisierung durch Funktionsteilung- direkte Weisungs- und Informationswege- Betonung der Fachautorität- sachliche Konfliktträchtigkeit zur Erzeugung

produktiver Konflikte für neuartige Lösungen

- schwierige Abgrenzung von Zuständigkeiten, Weisungen und Verantwortlichkeiten für ein gesamthaft koordiniertes Handeln

- Schwierigkeit der Fehlerzurechnung- sachliche Konfliktträchtigkeit mit der Gefahr

der Ausuferung in den persönlichen Bereich

Stab-Linien-

System- fachliche Beratung durch Leitungshilfsstellen- Vorbereitung von Entscheidungen

- Macht ohne Verantwortung- Ineffizienzen durch Abwehrreaktionen der

Linie- Konflikte durch unterschiedliche Selbst- und

Fremdbilder- Motivationsmängel bei Stäben


„Leitungssysteme“ im Vergleichtraditionell feministisch Ölförderer

südamerikanisch arabisch italienisch römisch-katholisch

chinesisch

Quelle: Le Temps Stratégique


OrganisationsstrukturFunktionale Organisation

Unter der funktionalen Organisation versteht man eine Gliederung der Einheiten einer Organisation nach Verrichtungen (Prozessen) auf der zweiten Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung. Die Leitung erfolgt dabei nach dem Einliniensystem.

Beispielsweise sind viele Klein- und Mittelbetriebe in die Bereiche Forschung & Entwicklung, Produktion, Marketing & Vertrieb und Verwaltung unterteilt.

Diese Form der Primärorganisation stellt die älteste Organisationsform in der Entwicklungsgeschichte dar.


Unternehmensführung

FertigungBeschaffungForschung &Entwicklung

AbsatzFinanzierung &

Verwaltung


Funktionale OrganisationBewertung

Vorteile

– Spezialisierung

– Kostendegression

– klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche

Nachteile

– erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen/Funktionsbereichen

– Übergewicht des Spezialistentums

– fehlendes Verständnis für andere Funktionsbereiche (Bsp.: Konflikt Marketing und Produktion, Ressortdenken)

– niedrige Produkt- und Marktorientierung

– unklare Ergebnisverantwortung


Funktionale OrganisationBeispiel: Allianz Lebensversicherungs-AG

Quelle: Gemäß Vahs, 2005, S. 148

Ressortgliederung Allianz LebenVorstands-

vorsitz

Führungskräfte (ltd. Angestellte)

Rechtsabteilung

Revision

Informations-systeme

Finanzen & Privatkunden

Personal- & Sozialwesen

VertriebKonzern- &

Firmenkunden

Mathematik, Organisation, Rechnungsw.

Corporate Privacy

(Datenschutz)Ärzte Betriebsarzt Sondervertrieb

International Department Life

Arbeitssicherheit

Informations-systeme Vertrieb

Finanz-controlling

PersonalSpezial-

OrganisationKonzern- &

Firmenkunden

Controlling & Betriebs-wirtschaft

Customer Relationship Management

Hypotheken, Darlehen

Vertrieb-Leitung Steuer Interne Dienste

Informations-systeme Finanzen

Versicherungs-betrieb

Organisation

Leitungsbereich Financial Services

Mathematik & Produkt-

entwicklung

Informations-systeme

LebenNiederlassungen

Rechnungs-wesen

Software, Technologie, Architektur

Unternehmens-kommunikation


OrganisationsstrukturDivisionale Organisation (Spartenorganisation)

Quelle: In Anlehnung an Vahs, 2005, S. 150; auch Grochla, 1995, S. 138

SparteProduktgruppe

B

SparteProduktgruppe

C

SparteProduktgruppe

D

Unternehmensführung

ZentralbereichBeschaffung

ZentralbereichFinanzierung

ZentralbereichPersonal

Zentral-stab

SparteProduktgruppe

A

F&E Fertigung AbsatzBeschaffung


Divisionale OrganisationErläuterung

Die divisionale Organisation, auch als Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet, gliedert auf der zweiten Hierarchieebene Organisationseinheiten nach Objekten (Produkte, Kundengruppen, Regionen). Diese Einheiten werden Sparten Geschäftsbereiche oder Divisionen genannt, manchmal auch als Strategische Geschäftseinheiten (SGE, SBU) bezeichnet.

Diese Organisationsform ist eine Grundform der Primärorganisation und durch die Form des Einliniensystems gekennzeichnet. Der Grad der Dezentralisation in einer divisionalen Organisation kann unterschiedlich ausgeprägt sein:

– zentrale Spartenorganisation (geringer Grad an Spartenautonomie; wenige, kleine und homogene Sparten; geringe Komplexität der Steuerungsinstrumente)

– dezentrale Spartenorganisation (hoher Grad an Spartenautonomie; viele, große und diversifizierte Sparten; hohe Komplexität der Steuerungsinstrumente)


Divisionale OrganisationBewertung

Vorteile

– Entlastung der obersten Unternehmensleitung

– hohe Motivation

– erhöhte Flexibilität und Koordination

– exaktere Erfolgsbeurteilung

Nachteile

– Synergieverluste

– Spartenegoismus

– erhöhter Bedarf an Leitungsstellen

– höherer Koordinierungsbedarf


Divisionale OrganisationBeispiel: Bertelsmann AG

Quelle: www.bertelsmann.de, September 2005


OrganisationsstrukturMatrix-Organisation

funktional

div

isio

nal

Sparte A

Sparte B

Sparte C

…

Management

F&E Produktion Vertrieb …

Quelle: Traditionelle Formen der Aufbauorganisation auf www.synergie.de.vu


Matrix-OrganisationErläuterung

Die Matrixorganisation ist ein Mehrliniensystem mit gleichzeitiger Verrichtungs- und Objektgliederung.

– Die Verrichtungsgliederung, d.h. die Gliederung nach Funktionsbereichen wie beispielsweise Beschaffung, Produktion, Marketing, bildet typischerweise die vertikale Dimension (Linieninstanz).

– Die Objektgliederung – z.B. die Gliederung nach Märkten, Produkten oder Regionen – bildet dann die horizontale Dimension (Matrixinstanz).

Die Weiterentwicklung der Matrix-Organisation in ein dreidimensionales Strukturmodell wird als „Tensororganisation“ bezeichnet.


Matrix-OrganisationBewertung

Vorteile

– kürzere Kommunikationswege

– flexible Berücksichtigung von wettbewerbsrelevanten Aspekten

– Spezialisierung der Leitungsfunktion bei gleichzeitiger Entlastung der obersten Unternehmensleitung

– Problemlösungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte

– Vorrang der Sachkompetenz vor der hierarchischen Stellung Nachteile

– Gefahr von Kompetenzkonflikten, Machtkämpfen und unbefriedigenden Kompromissen

– Zurechnungsprobleme von Erfolgen und Misserfolgen

– allgemeiner Mangel an Transparenz

– aufwendige Regelungen der Kompetenzen, hohe Koordinationskosten, ein hoher Kommunikationsaufwand

– eine schwerfällige und lang andauernde Entscheidungsfindung

– ein hoher Bedarf an qualifizierten Managern


Matrix-OrganisationBeispiel 1: Diehl Gruppe

Quelle: www.cubeware.de/lng_undp/download/Diehl_Cubeware_SuccessStory.pdf, 1999


Matrix-OrganisationBeispiel 2: Electrabel AG

Quelle: finance.electrabel.com/corporate/aboutelectrabel/organisation_en.asp


Projekt-OrganisationErläuterung

Definition der Projekt-Organisation (DIN 69901):

„Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes.“

Bei der Projektorganisation müssen alle Projektbeteiligten und somit alle betroffenen Abteilungen bzw. Stellen in den Organisationsplan mit eingebunden werden. Da jedes Projekt bestimmte Besonderheiten besitzt, ist bei der Struktur der Projektorganisation darauf zu achten, dass Entscheidungs- und Kommunikationswege sinnvoll definiert sind und das Konfliktpotential niedrig gehalten wird. Darüber hinaus muss eindeutig die Stellung des Projektleiters sowie seine Kompetenzen und Weisungsbefugnisse definiert werden.


OrganisationsstrukturProjekt-Organisation

Reine Projektorganisation

Auftrags-Projektorganisation

Einfluss-Projektorganisation

Matrix-Projektorganisation

Quelle: www.stud.uni-karlsruhe.de/~uchh/project/de/projektorganisation.html

Projektleiter

Projektleiter

Projektkoordinator

Projektkoordinator


Projekt-OrganisationBewertung

Art der Projektorganisation

Vorteile Nachteile

Reine

Projektorganisation

- Projektleiter hat volle Kompetenz

- Kurze Kommunikationswege

- Gefahr des Etablierens der Projektgruppe nach Projektende

Einfluss-

Projektorganisation- Geringste Veränderung in der bestehenden Organisation

- Projektleiter hat kaum Weisungsbefugnis

- Keine personifizierte Verantwortung

Matrix-

Projektorganisation

- Schnelle Zusammenfassung von interdisziplinären Gruppen

- Förderung von Synergieeffekten

- Projektarbeiter arbeiten für zwei Vorgesetzte

- Gefahr von Konflikten

Auftrags-

Projektorganisation

- Klare Kompetenzabgrenzung- Große Flexibilität bei Multiprojekten

- Notwendigkeit einer eigenen Organisationssäule

- Konkurrenzdenken der Organisationssäule

Quelle: www.stud.uni-karlsruhe.de/~uchh/project/de/projektorganisation.html


Moderne UnternehmensstrukturenEntwicklung

Komplexität der Leistung

Un

sich

erh

eit

de

r M

ärk

te

Klassische Unternehmenshierarchie

Schlanke Profit-Center-Organisation Virtuelles Know-how-Unternehmen

Mittelständisches Know-how-Unternehmen

Flexible Kosten

statt Fixkosten

Senkung von

Fixkosten

Neue Medien/andere

Kommunikations-wege

Abbau von Hierarchien/Projekt-

organisation statt Abteilungsorg.

Quelle: In Anlehnung an Reichwald/Hesch, 1998, S. 88


OrganisationsstrukturOrganigramm – Beispiel 1: Universität Ulm


OrganisationsstrukturOrganigramm – Beispiel 2: Siemens AG

Quelle: www.siemens.de


Ablauforganisation

personale Synthese

räumliche (lokale) Synthese

zeitliche (temporale) Synthese

Ablauf-organisation

Arbeitselemente

ArbeitssyntheseArbeitsanalyse

Die Ablauforganisation lässt sich als produkt- oder dienstleistungsbezogene Koordination der durch die Aufbauorganisation spezialisierten Erfüllungseinheiten verstehen. Sie bewirkt die zeitliche, räumliche und inhaltliche Ordnung von Arbeitsprozessen.

– Wer macht was, wo, wann und wie? Durch die statische, in spezialisierte Stellen gegliederte Struktur verlaufen

dynamisch die einzelnen Herstellungsprozesse.


Kontrolle Die letzte Phase des Management-Prozesses bildet die Kontrolle. Sie soll die

erreichten Ergebnisse registrieren und mit den Plandaten vergleichen. Bei gravierenden Abweichungen

– Korrekturmaßnahmen oder

– Änderung der Pläne Terminologisch sind zu trennen:

– ergebnisorientierte Kontrollen

– verfahrensorientierte Kontrollen Strategische Kontrolle:

– Soll-Ist Vergleich

– Beurteilung, ob Planung und Vollzug übereinstimmen Operative Kontrolle:

– periodische Durchführung

– Identifizierung von Abweichungen bei der Realisierung der operativen Pläne

Ausführlich in der Controlling-Vorlesung.


PersonalwirtschaftZiele


Sachziel der Personalwirtschaft

Bereitstellung der erforderlichen personellen Kapazität zur Erreichung des Organisationszieles

a) in quantitativer Hinsicht

b) in qualitativer Hinsicht (nach Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft) zur rechten Zeit und am rechten Ort

unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeit und Rentabilität als Beurteilungskriterium für die Effizienz personal politischer Maßnahmen

unter Berücksichtigung der menschlichen Erwartungen (wie Sicherheit, Zufriedenheit usw.) als Voraussetzungen für den sozialen Bestand des Unternehmens

ökonomisch sozial

Formalziele der Personalwirtschaft


MotivationBedürfnispyramide nach Maslow

Quelle: Nach Maslow, 2002, S. 62-75

Selbstverwirklichungs-bedürfnisse

Geltungsbedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Physiologische BedürfnissePrimäreMotive

SekundäreMotive

Wachstums-motive

Defizit-motive

Bedürfnis nach Entfaltungder Persönlichkeit.

Bedürfnis nach Status, AnerkennungSelbsteinschätzung: Bedürfnis nach

Können, Selbstständigkeit, UnabhängigkeitFreiheit und Selbstvertrauen.

Bedürfnis nach klaren, geordneten und vorhersehbarenVerhältnissen und nach persönlicher Sicherheit.

Schutz vor Krankheit und Schmerz; Versicherungen für das Alter und gegen Arbeitslosigkeit.

Bedürfnisse nach Gesellschaft, Kontakt, Liebe,Freundschaft und Kameradschaft.

Wunsch nach Erhaltung des eigenen Organismus und der ArtVorherrschaft vor allen anderen Bedürfniskategorien.

Bedürfnis nach Nahrung, Sex, Ruhe, Bewegung, Schutz, Obdach.


Motivation Zweifaktoren-Theorie von Herzberg

Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S.147

Unzufriedenheit Zufriedenheit

Hyg

ien

e-F

ak

toren

Mo

tiva

toren

30 25 20 15 10 5 0 5 10 15 20 25 30 40

30 25 20 15 10 5 0 5 10 15 20 25 30 40

Prozentuale Häufigkeit der Nennung von Arbeitsfaktoren in„schlechten“ und „guten“ Situationen

Leistung

Anerkennung

Arbeitsinhalt

Verantwortung

Aufstieg: Vorankommen

Firmenpolitik u. Verwaltung

Gehalt: Bezahlung

Technische Anleitung;Führung

Beziehung zu Kollegen

Beziehung zu Vorgesetzten

Arbeits-bedingungen

Status

Faktoren des persön-lichen Lebens

Beziehungen zuMitarbeiter

Arbeitsplatz-sicherheit

Zuwachs an Erfahrung;Entfaltung

Unzufriedenheit Zufriedenheit

Mo

tiv

ato

ren

Mo

tiv

ato

ren


Die Zweifaktoren-Theorie von Frederick Herzberg (1959) ist eine Theorie der Arbeitszufriedenheit, welche die Humanisierung des Arbeitslebens maßgeblich beeinflusst hat.

Folgende zwei Faktoren sollten zur Arbeitszufriedenheit vorliegen:

– Motivationsfaktoren

– Hygienefaktoren

Motivation im Arbeitsbereich soll erreicht werden durch:

– attraktivere Gestaltung des Arbeitsinhalts

– Schaffung von Verantwortungsbereichen

– Herausforderungen durch komplexe Aufgaben

– Möglichkeit, mit der Aufgabe zu wachsen

Motivation Zweifaktoren-Theorie von Herzberg


MotivationWeitere Prozesstheorien

Anreiz- Beitrags-Theorie

– Ein Mitarbeiter vergleicht die durch seine Arbeit geleisteten Beiträge mit den dafür erhaltenen Anreizen (Chester Barnard, 1938).

Theorie der Leistungsmotivation

– Das Verhalten einer Person wird von der Person selbst und von der Situation bestimmt (John Atkinson, 1957).

– Streben nach Erfolg und sich über erbrachte Leistungen freuen.

Erwartungs-Wert-Theorie

– Ein Weg (z.B. Fortbildungsmaßnahme) wird vom Mitarbeiter nur dann gewählt, wenn er damit ein gewünschtes Ziel (z.B. bessere Bezahlung) erreichen kann (Victor Vroom, 1964).


Führungsstile

Autoritärer Führungsstil:

– Der Vorgesetzte trifft sämtliche Entscheidungen. Die Meinung des Mitarbeiters ist nicht gefragt, Widerspruch wird nicht geduldet.

Patriarchialischer Führungsstil:

– Der Vorgesetzte als Patriarch (Patriarchat: Vaterschaft) trifft allein alle Entscheidungen für seine Mitarbeiter. Er sieht sich jedoch zugleich auch in einer besonderen Fürsorgerolle für die Mitarbeiter. Deren Meinung ist allerdings nicht gefragt, Widerspruch wird nicht geduldet.

Konservativer Führungsstil:

– Der Vorgesetzte erhebt zwar die Meinung der Mitarbeiter, entscheidet aber letztlich nach eigenem Gutdünken.


Führungsstile

Partizipativer Führungsstil:

– Der Vorgesetzte erhebt die Meinung seiner Mitarbeiter und berücksichtigt deren Meinungen bei seiner Entscheidung.

Kooperativer (partnerschaftlicher) Führungsstil:

– Den Mitarbeitern werden weitgehende Mitwirkungsmöglichkeiten bei Entscheidungen eingeräumt. Oft steckt der Vorgesetzte nur den Entscheidungsrahmen ab, innerhalb dessen die Mitarbeiter Entscheidungsfreiheit haben.

Laissez-faire Führungsstil:

– Der Vorgesetzte „lässt alles laufen“ (Laissez-faire). Er setzt keine Grenzen. Führung findet damit nicht mehr statt


“Management-by-Konzepte“

Management by Exception

– Die Führung erfolgt, indem den Mitarbeitern Handlungsspielraum für Routineentscheidungen gewährt wird. Die Führungskräfte greifen nur bei Abweichungen von angestrebten Zielen und in Ausnahmefällen ein.

Management by Delegation

– Die Führung erfolgt, indem den Mitarbeitern Aufgaben und die damit zusammenhängenden Kompetenzen und Verantwortungen übertragen werden.

Management by Objectives

– Die Führung erfolgt, indem die von den Mitarbeitern zu erreichenden Ziele zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern vereinbart werden. Die Führungskräfte beurteilen die Mitarbeiter anhand des Erreichens der vereinbarten Ziele.


“Management-by-Konzepte“

Weitere Führungsgrundsätze:

– Management by Results

– Management by Decision Rules

– Management by Systems


“Management-by-Konzepte“… inoffiziell

Management by Champi(gn)ons

– Die Mitarbeiter im dunkeln lassen und mit Mist zudecken. Wenn sie die Köpfe rausstrecken, abschneiden.

Management by Helicopter

– Über allem schweben, von Zeit zu Zeit auf den Boden kommen, viel Staub aufwirbeln und dann wieder ab nach oben.

Management by Jeans

– An den wichtigsten Stellen sitzen die größten Nieten.

Management by Surprise

– Erst handeln, dann von den Folgen überraschen lassen.


Arbeitsgestaltung

Inhalte der Arbeitsgestaltung:

– Arbeitsprozesse: Es geht dabei um die zweckmäßige Organisation des Arbeitsablaufs, um die Fragen des zeitlichen und örtlichen Hinter- und Nebeneinander von Arbeitsvorgängen.

– Arbeitsinhalt: Es handelt sich um den Teil des Arbeitsablaufs, der von einer Arbeitskraft oder einer Gruppe zusammenhängend ausgeführt wird.

– Arbeitsplatz: Ziel der Arbeitsplatzgestaltung ist die Erzielung optimaler Leistungen durch den Stelleninhaber.

– Arbeitszeit: Durch die Arbeitszeitregelung soll der arbeitende Mensch einmal vor Überlastung und Gesundheitsschäden bewahrt werden.


Arbeitszeit

Die Arbeitszeit ist in der Arbeitszeitordnung und in den Tarifverträgen geregelt. Die Anreizwirkung der Arbeitszeit ergibt sich:

– durch Pausenregelungen

– durch variable Arbeitszeitregelungen

– durch Formen der Teilzeitbeschäftigung

» traditionelle Teilzeitarbeit (Halbtagsarbeit)

» Teilzeitschichten

» Blockteilzeitarbeit (Vollzeitarbeit an einigen Tagen der Woche)

» variable Arbeitszeit (Soll-Arbeitszeit für einen längeren Zeitraum)

» Partner-Teilzeitarbeit (Job-Sharing)

In 2004 betrug die durchschnittliche tatsächliche Arbeitszeit eines Vollzeitbeschäftigten 1.666 Stunden, die tatsächliche Arbeitszeit für den Durchschnitt aller Arbeitnehmer betrug 1.362 Stunden.

Quelle: IAB Kurzbericht, 2004, S. 9


Arbeitszeitmodelle Das wesentliche Ziel von flexiblen Arbeitszeitmodellen ist, einen effizienten

Einsatz der Arbeitszeit zu gewährleisten. Dazu stehen prinzipiell vier Stellschrauben der Arbeitszeit zur Verfügung:

– Volumen: Umfang der geschuldeten Arbeitszeit des einzelnen Mitarbeiters, z.B. Anzahl der zu leistenden Stunden pro Woche, Monat oder Jahr

– Verteilung: Aufteilung des Gesamtstundenvolumens auf die einzelnen Tage der Woche oder die einzelnen Monate des Jahres

– Länge: Anzahl der Stunden pro Tag

– Lage: Beginn und Ende eines Arbeitstages

Quelle: In Anlehnung an Beschorner/Peemöller, 2005, S. 156

Arbeitszeitmodelle

Tag Woche Monat/Jahr Leben

Teilzeit

Schichtarbeit

Gleitzeit

Jobsharing

individuelle Arbeitszeit

KAPOVAZ

40-Stunden-Woche

35-Stunden-Woche

Compressed work week

Brückentage

Sabbatical

Bildungsurlaub

Jahresarbeitsvertrag

Flexible Altersgrenze

Frührente

Altersteilzeit

Lebensarbeitszeitkonten

Auflösung der starren Dreiteilung Ausbildung – Berufsleben – Ruhestand


Arbeitsbewertung

Die wesentlichen Ziele der Arbeitsbewertung sind:

– anforderungsabhängige Lohndifferenzierung

– genauere Zuordnung der Mitarbeiter auf die Arbeitsplätze

– Verbesserung der Arbeitsplätze

– fundierte Arbeitsgestaltung

Summarisches Verfahren

– Arbeitsplatz wird als Ganzes betrachtet

Analytisches Verfahren

– getrennte Bewertung der einzelnen Anforderungsarten (geistige Anforderungen, körperliche Anforderungen, Verantwortung, Arbeitsbedingungen) eines Arbeitsplatzes


Entlohnungssysteme

Jedes Entlohnungssystem sollte das Gerechtigkeitspostulat der Gleichheit von Leistung und Gegenleistung erfüllen.

Zeitlohn: Ein bestimmter Lohnsatz wird für eine feste Zeiteinheit festgelegt.

Leistungslohn: Ein fester Lohnbetrag wird für eine bestimmte Leistung gewährt – wichtigste Ausprägung ist der Akkordlohn.

Akkordlohn– Zeitakkord: Richtwert der Leistung durch Vorgabezeit gesteckt– Geldakkord: Verdienst aus Menge und Geldsatz je Mengeneinheit

Prämienlohn: Zusatzprämie zum Grundlohn


Entlohnungssysteme Beurteilung der Lohnformen

Ökonomische Effizienz Soziale Effizienz

Vorteile Nachteile Vorteile Nachteile

Zeitlohn

- Keine Beeinträchtigung der Leistungsqualität zugunsten von Mengenleistung (Voraussetzung hinreichend intrinsisch motivierende Tätigkeit)

- Kein Anreiz zur Mehrleistung

- Risiko der Minderleistung wird kurzfristig ausschließlich von der Organisation getragen.

- Gewährung von Sicherheit

- Unzufriedenheit bei leistungsstarken Mitarbeitern aufgrund nicht entgoltener relativer Mehrleistung

Akkord-lohn

- Anreiz zu hoher Mehrleistung- Anreiz zur rationellen

Gestaltung von Arbeitsabläufen

- Beeinträchtigung der Leistungsqualität

- Erhöhung der variablen Einsatzfaktorkosten (z.B. erhöhter Verbrauch von betriebs- und Hilfsstoffen).

- Förderung der (Tausch-) Zufriedenheit

- Langfristige Gesundheits-gefährdung wegen Überlastung

- Eingeschränkte Kommunikation

Prämien-lohn

- Flexibel einsetzbares Leistungsanreizinstrument, das die Möglichkeit der Nutzung der Vorteile von Zeit- und Akkordlohn unter weitgehender Vermeidung ihrer Nachteile bietet.

- Gegebenenfalls schwierige Ermittlung

- Gegenüber Akkordlohn geringere emotionale Belastung




* gemessen an der Funktion und der Dauer der Betriebszugehörigkeit

LeistungLeistung und

Betriebs--zugehörigkeit

Unternehmens-erfolg

LangfristigeLeistung*

Erfolgsbeteilig-ung und Ver-

mögensbildung

Alters-versorgung

Zusatz-leistungen

Lohn und Gehalt

Ruhestands-einkommenJahreseinkommen

Lebenseinkommen

Entlohnungspolitik Komponenten


BetriebsmittelGrundlagen

Betriebsmittel umfassen die gesamte technische Apparatur, deren sich der Betrieb zur Durchführung des Betriebsprozesses bedient:

– Maschinen

– Werkzeuge

– Grundstücke und Gebäude

– Verkehrsmittel

– Büroeinrichtungen

– EDV-Anlagen etc. Technische Nutzungsdauer

– Zeitspanne, in der eine Anlage technisch einwandfreie Nutzungen abgeben kann.

Wirtschaftliche Nutzungsdauer

– Zeitspanne, in der es wirtschaftlich sinnvoll ist, eine Anlage zu nutzen.


BetriebsmittelAbschreibungen

Problem: Korrekte Ermittlung der Wertminderung der Betriebsmittel in jeder Periode Abschreibungen

– Gebrauchswert von Betriebsmitteln sinkt in den ersten Jahren der Nutzung i.d.R. nur langsam, erst gegen Ende der Nutzungszeit stärker.

– Zeitwert (= beim Verkauf erzielbarer Preis von Betriebsmitteln) sinkt hingegen sofort nach Inbetriebnahme stark ab.

Wertminderung von Betriebsmitteln durch

– Nutzung (Bsp.: PKW)

– technischen Fortschritt (Bsp.: EDV-Anlagen)

– sonstige Einflüsse wie Witterungseinflüsse (Bsp. Straßenbaumaschinen)


BetriebsmittelAbschreibungen

Handelsrechtlich zulässige Abschreibungsmethoden

– Lineare Abschreibung

» Jährliche Abschreibungsbeträge sind über Nutzungsdauer gleich hoch.

» grundsätzlich im Steuerrecht anzuwendende Abschreibungsmethode

– Geometrisch-degressive Abschreibung

» Gleichbleibender Abschreibungsprozentsatz auf jeweiligen Restbuchwert, gegen Nutzungsende Übergang zu linearer Abschreibung.

» Mit Einschränkungen nach §7 Abs. 2 EStG verwendbar.

– Arithmetisch-degressive Abschreibung

» Abschreibungsbeträge fallen in jeder Periode jeweils um gleichen Betrag.

– Leistungsabhängige Abschreibung

» Abschreibung in Abhängigkeit von erbrachter Jahresleistung.


BetriebsmittelKapazität

Kapazität bezeichnet das Leistungsvermögen einer Anlage.

Technische (Maximal-)Kapazität ist i.d.R. höher als ihr wirtschaftliche Kapazität (= wirtschaftlich optimale Ausbringungsmenge der Anlage).

Problem:

Aus der Vielzahl möglicher Anlagen die in quantitativer und qualitativer Hinsicht optimale Anlage auszuwählen.

100Kapazität technische

Produktion-IstsgradausnutzungKapazitäts


Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren Aufbau des Betriebes

– Rechtsformen– Rechtsformwechsel– Unternehmenszusammenschlüsse– Standortwahl

Betrieblicher Leistungsprozess Anhang


Rechtsformen

Rechtsform:

– Typen der Rechtsordnung, die als bewährte Organisationsmuster wichtige Konflikte zwischen den Beteiligten durch Einräumung spezifischer Rechte vorab regeln.

Rechtsformwahl als Entscheidungsproblem

– Der Einfluss unterschiedlicher entscheidungsrelevanter Umweltbedingungen auf die Ziele der Unternehmung ist zu berücksichtigen.

Entscheidungssituation

– Unternehmensneugründung, Umwandlung, Gründung von rechtlich selbstständigen Unternehmensteilbereichen

Umweltbedingungen Rechtsform Ziele


Rechtssubjekte Rechtssubjekte sind Träger von

– Rechten (z.B. Eigentum, Zahlungsanspruch) und

– Pflichten (z.B. Schadenersatz, Zahlungspflicht)

und können natürliche oder juristische Personen sein. Natürliche Personen:

– alle Menschen

– Einzelunternehmen

– Personengesellschaften (z.B. OHG, KG) Juristische Personen

– Kapitalgesellschaften (GmbH, AG)

– Genossenschaften

– Vereine, Stiftungen

– Körperschaften

(z.B. Bund, Länder, Gemeinden, IHK, AOK)

– Anstalten (z.B. Sparkassen)

– Stiftungen

juristische Personendes Privatrechts

juristische Personendes öffentlichen Rechts

Rechtssubjekte

Natürliche Personen

Juristische Personen


Kriterien für die Wahl der Rechtsform

Die Wahl der Rechtsform ist eine langfristig wirksame Entscheidung, die nur schwer revidierbar ist bzw. bei nachträglichen Änderungen meist mit erheblichen Kosten verbunden ist.

Darüber hinaus hat die Wahl einer bestimmten Rechtsform zahlreiche rechtliche und praktische Auswirkungen, weshalb eine gründliche Analyse der verschiedenen Kriterien unerlässlich ist:

Quelle: nach Beschorner/Peemöller, 2005, S. 213

Rechtsformen(Alternativen)

Entscheidung

HaftungMöglichkeiten der Finanzierung

LeitungsbefugnisPrüfung und Publizität

Gewinn- und VerlustverteilungSteuerliche Belastung

Aufwendungen für die RechtsformVertragliche Freiheit

Übertragbarkeit der GesellschaftsanteileNachfolgeregelungRechtsformzwang

…


Rechtsformen des Privatrechts


Rechtsformen des Privatrechts

Erwerbswirtschaftliche Unternehmen

GemeinwirtschaftlicheUnternehmen

Personen-gesellschaften

Misch- undSonderformen

Kapital-gesellschaften

Einzelunter-nehmung

Offene Handels-

gesellschaft

Kommandit-gesellschaft

Stille Gesellschaft

Gesellschaft des

bürgerlichen Rechts

Kommandit-gesellschaft auf Aktien

GmbH & Co. KG

Doppel-gesellschaft

Gesellschaft mit

beschränkter Haftung

Aktien-gesellschaft

Genossen-schaft

Societas Europea

Limited


Rechtsformen des öffentlichen Rechts


Öffentliche Betriebe

ohne eigene Rechtspersönlichkeit

mit eigener Rechtspersönlichkeit

Administrativ und wirtschaftlich

unselbstständige Betriebe

Administrativ und wirtschaftlich

selbstständige Betriebe

Regiebetriebe (Verwaltungsbetriebe, z.B. Krankenhäuser)

Sondervermögen nach§26 BHO

z.B. Bundesdruckerei

Autonome Wirtschafts-körperschaften

z.B. Bahn bis 1994

KommunaleEigenbetriebe

z.B. Verkehrsbetriebe,Museum

Betriebe in öffentlich-rechtlicher Gestaltung

Betriebe in privatrechtlicher

Gestaltung

Rein öffentlicher Betrieb

z.B. AG, GmbH

GemischtwirtschaftlicherBetrieb

z.B. AG, GmbH

Öffentlich rechtlicheKörperschaft

z.B. Ortskrankenkasse

Öffentlich rechtlicheStiftung

z.B. Stiftung Preußischer Kulturbesitz

Öffentlich rechtlicheAnstalt

z.B. Sparkasse


Unterschiede zwischen Personen- und Kapitalgesellschaft

Kapitalgesellschaft Personengesellschaft

- eigene Rechtspersönlichkeit (juristische Person), die klagen und verklagt werden kann, selbst Gewinnsteuern zahlt (Körperschaftsteuer) sowie Eigentum (z.B. Grundstücke) erwerben darf

- keine vollhaftenden Gesellschafter (außer KGaA)

- Geschäftsführer brauchen keine Kapitalbeteiligung haben (Ausnahme KGaA)

- Abstimmungen in der Gesellschafterversammlung erfolgen nach Kapitalanteilen

- Mindestkapital, Aufsichtsgremium, Statuten

- eingeschränkte Rechtsfähigkeit, jeder vollhaftende Gesellschafter steht gesamtschuldnerisch für die Gesellschaft ein, keine Gewinnsteuerpflicht

- mindestens ein Gesellschafter, der mit seinem Privatvermögen haftet (Ausnahme GmbH & Co. KG)

- nur vollhaftende Gesellschafter sind zur Geschäftsführung befugt

- Abstimmung in der Versammlung der vollhaftenden Gesellschafter erfolgt nach Köpfen

- kein Mindestkapital, kein Überwachungsorgan, formloser Gesellschaftervertrag


Personengesellschaften

Einzelunternehmung

Offene Handelsgesellschaft (OHG)

Kommanditgesellschaft (KG)

Stille Gesellschaft

Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR)


Einzelunternehmen

Führung eines Gewerbebetriebs durch eine Person (Kaufmann)

Gesetzliche Grundlage: Allgemeine Vorschriften des HGB, soweit nicht ausdrücklich auf Personengesellschaften beschränkt

Bedeutung

– über 70% aller Unternehmen sind Einzelunternehmen

– vor allem kleine und mittlere Unternehmen

– Schwerpunkte: Landwirtschaft, Einzelhandel, Handwerk

– 40% aller Arbeitnehmer sind in Einzelunternehmen beschäftigt

Gründung

– Eintrag ins Handelsregister

– bestimmte Kapitalausstattung nicht erforderlich

– keine besonderen Formvorschriften


Einzelunternehmen

Rechte

– Der Einzelunternehmer kann alleine entscheiden.

– Dem Einzelunternehmer steht der Gewinn und der Liquidationserlös alleine zu.

Pflichten

– Der Einzelunternehmer trägt das unternehmerische Risiko.

– Er muss die erforderlichen Mittel bereitstellen.

– Er haftet mit seinem Privat- und Geschäftsvermögen.

– Er muss den Verlust alleine tragen.


Offene Handelsgesellschaft(OHG)

Gesetzliche Grundlage: §105-160 HGB

Bedeutung

– zweitbedeutendste Rechtsform von Unternehmen in Deutschland

– ebenfalls vor allem für kleine und mittlere Unternehmen (Familienunternehmen)

Gründung


– formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag


Offene Handelsgesellschaft(OHG)

Rechte

– Jeder Gesellschafter ist alleine zur Geschäftsführung berechtigt, falls nichts anderes vereinbart wurde.

– Jeder Gesellschafter hat jederzeit ein Recht auf Informationen zur Geschäftslage.

– Gewinn wird unter den Gesellschaftern aufgeteilt (zunächst 4%-Verzinsung auf das Kapital je Gesellschafter; Rest nach Köpfen, wenn kein Vertrag besteht).

– Jeder Gesellschafter hat einen Anspruch auf den Liquidationserlös entsprechend seines Kapitalanteils.

Pflichten

– Jeder Gesellschafter ist an den Verlusten beteiligt.

– Jeder Gesellschafter haftet mit seinem Privat- und Geschäftsvermögen.

– Verlust wird nach Köpfen aufgeteilt.

– Publizitätspflicht besteht nur, wenn das Unternehmen aufgrund seiner Größe publizitätspflichtig ist (vgl. PublG).


Kommanditgesellschaft(KG)

Betrieb eines Handelsgewerbes unter gemeinschaftlicher Firma, durch zwei oder mehr Personen, wobei mindestens ein Gesellschafter unbeschränkt (Komplementär) und mindestens ein Gesellschafter beschränkt (Kommanditist) haftet.

Gesetzliche Grundlage: §161-177a HGB

Bedeutung

– ebenfalls vor allem für kleine und mittlere Unternehmen (Familienunternehmen)

Gründung





Rechte

– bei Komplementären:

» wie bei OHG

– bei Kommanditisten:

» kein Recht auf Geschäftsführung

» jedoch Widerspruchsrecht bei außergewöhnlichen Geschäftshandlungen

» Einsicht in die Geschäftsunterlagen am Jahresende möglich

» Gewinnanteil: zunächst 4%-Verzinsung auf das Kapital je Gesellschafter; Rest nach festgelegtem Schlüssel

» keine Privatentnahmen möglich



Pflichten

– bei Komplementären:

» wie bei OHG

– bei Kommanditisten:

» muss die vereinbarte Kapitaleinlage leisten

» haftet nur bis zur Höhe seiner Einlagen, jedoch nicht mit seinem Privatvermögen

» ist an Verlusten entsprechend der Höhe seines Kapitalanteils beteiligt

– generell:

» Publizitätspflicht besteht nur, wenn das Unternehmen aufgrund seiner Größe publizitätspflichtig ist.


Stille Gesellschaft

Vertraglicher Zusammenschluss eines Unternehmens mit einem Kapitalgeber (stiller Gesellschafter)

Gesetzliche Grundlage: §230-237 HGB Gründung

– kein Eintrag ins Handelsregister


Rechte

– Stiller Gesellschafter hat keinen Einfluss auf die Geschäftsführung.

– Er hat lediglich eingeschränkte Kontrollrechte (z.B. Bilanzkontrolle).

– Dem stillen Gesellschafter steht ein angemessener Gewinnanteil zu.

– Der stille Gesellschafter hat keine Entnahmerechte. Pflichten

– Der stille Gesellschafter ist am Verlust beteiligt.

– Der stille Gesellschafter haftet nur in Höhe seiner Einlage.


Gesellschaft des bürgerlichen Rechts(GbR)

Vertragliche Vereinbarung zwischen mindestens zwei Personen, die sich verpflichten, vereinbarte Beiträge zu leisten, um irgendein gemeinsames Ziel zu erreichen (z.B. Gemeinschaftspraxen).

Gesetzliche Grundlage: §705-740 BGB Gründung

– kein Eintrag ins Handelsregister


Rechte

– gemeinschaftliche Geschäftsführung (häufig wird die Geschäftsführung jedoch einem Gesellschafter übertragen)

– gleicher Gewinnanteil für alle Gesellschafter (soweit nichts anderes vereinbart)

Pflichten

– Jeder Gesellschafter haftet auch mit seinem Privatvermögen.


Kapitalgesellschaften

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Aktiengesellschaft (AG)

Societas Europea (SE)

Limited (Ltd.)


Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person), deren Gesellschafter mit Anteilen am Stammkapital (gezeichnetes Kapital) beteiligt sind.

Gesetzliche Grundlage:

– GmbH-Gesetz vom 20.04.1892 mit späteren Änderungen Bedeutung

– häufig vorzufindende Rechtsform bei (Familien-)Unternehmen mittlerer Größe

– häufig auch bei Tochterfirmen großer Konzerne Gründung


– Stammkapital muss mindestens 25.000 € betragen

(zukünftige Senkung auf 10.000 € vorerst gestoppt)

– relativ komplizierte Gründung und hohe Kosten (z.B. Notar, Rechtsanwalt) im Vergleich zu Personengesellschaften


Gesellschaft mit beschränkter Haftung(GmbH)

Rechte

– Jeder Gesellschafter kann in der Gesellschafterversammlung nach dem Verhältnis seiner Gesellschaftsanteile mitbestimmen.

– Jeder Gesellschafter hat Anspruch auf den Gewinn, der ihm aufgrund seiner relativen Anteile am Stammkapital zusteht.

– Jeder Gesellschafter hat Anspruch auf Einsicht in die Bücher und unverzügliche Auskunft des Geschäftsführers zum Geschäftsablauf.

– Jeder Gesellschafter hat einen Anspruch auf den Liquidationserlös entsprechend seines Kapitalanteils.

Pflichten

– Jeder Gesellschafter haftet nur in Höhe seiner Einlage.

– Jeder Gesellschafter muss seine Stammeinlage fristgerecht einzahlen.

– Es besteht Publizitätspflicht.


Gesellschaft mit beschränkter Haftung(GmbH)

Organe

– Geschäftsführer

» leitet die Gesellschaft

» muss nicht Gesellschafter sein

– Aufsichtsrat

» bei mehr als 2.000 Mitarbeitern

» überwacht die Geschäftsführung

– Gesellschafterversammlung

» Feststellung der Jahresbilanz

» Verteilung des Gewinns

» Bestellung und Abberufung des Geschäftsführers

» Erteilung von Weisungen an den Geschäftsführer usw.


Aktiengesellschaft(AG)

Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person), deren Gesellschafter mit Einlagen in Form von Aktien am Grundkapital beteiligt sind.

Gesetzliche Regelung:

– Aktiengesetz (AktG vom 06.09.1965 mit späteren Änderungen)

Bedeutung

– bedeutendste Rechtsform der Kapitalgesellschaften

– vor allem für große Gesellschaften und Konzerne

Gründung


– Grundkapital muss mindestens 50.000 € betragen

– notariell zu beurkundender Gesellschaftsvertrag

– Kosten der Gründung sind hoch



Rechte

– Jeder Gesellschafter kann an der Hauptversammlung teilnehmen und hat dort

» ein Stimmrecht entsprechend seiner Aktienanteile

» ein Recht auf Auskunft über die Angelegenheiten der Gesellschaft.

– Jeder Gesellschafter hat Anspruch auf den Gewinnanteil (Dividende), der ihm aufgrund seiner Aktienanteile am Grundkapital zusteht.

– Jeder Gesellschafter hat in der Regel ein Anrecht auf neue Aktien bei einer Kapitalerhöhung.

– Jeder Gesellschafter hat einen Anspruch auf den Liquidationserlös entsprechend seines Aktienanteils.

Pflichten

– Jeder Gesellschafter haftet nur in Höhe seiner Einlage.

– Es besteht Publizitätspflicht.



Organe

– Vorstand

» leitet die Gesellschaft

» besteht aus einer oder mehreren Personen

» wird vom Aufsichtsrat für höchstens fünf Jahre bestellt

– Aufsichtsrat

» bestellt und überwacht den Vorstand

» ist berechtigt, die Bücher und Unterlagen der Gesellschaft einzusehen

– Hauptversammlung

» Bestellung der Mitglieder des Aufsichtsrats

» Verwendung des Gewinns usw.


Societas Europea(SE)

Die Rechtsform einer Societas Europea (Europa AG) wurde im Dezember 2000 vom EU Ministerrat in Nizza beschlossen. Damit wurde nach einer mehr als 40-jährigen Diskussion die Einführung einer europäischen Aktiengesellschaft Wirklichkeit.

– Z.B. plant aktuell (2005) die Allianz AG die Umwandlung in eine SE. Gesetzliche Regelung: Gesetz zur Einführung der Europäischen Gesellschaft

(SEEG vom 22.12.2004) Gründung:

– durch Verschmelzung von mindestens zwei Aktiengesellschaften aus mindestens zwei verschiedenen Mitgliedsstaaten der EU

– durch Bildung einer SE-Holdingsgesellschaft, an der AGen oder GmbHs aus mind. zwei verschiedenen EU-Mitgliedsstaaten beteiligt sind

– durch Gründung einer SE-Tochtergesellschaft aus mind. zwei verschiedenen EU-Mitgliedsstaaten

– durch Umwandlung einer AG, die seit mindestens zwei Jahren eine Tochtergesellschaft in einem anderen Mitgliedsstaat hat, in eine SE

Quelle: Financial Times Deutschland, 7. Oktober 2005


Societas Europea(SE)

Sitz:

– Die Satzung der SE muss als Sitz den Ort innerhalb der EU bestimmen, an dem sich die Hauptversammlung befindet.

Leitung:

– entweder dualistisches System

» weitgehend wie bei einer AG mit Vorstand und Aufsichtsrat

– oder monistisches System

» Die SE wählt in ihrer Satzung ein Verwaltungsorgan, das sowohl für Leitung und Kontrolle zuständig ist.

» Man unterscheidet zwischen geschäftsführenden und nicht geschäftsführenden Mitgliedern des Verwaltungsrats.

» Geschäftsführung wird von Direktoren, die wiederum vom Verwaltungsrat bestellt werden, wahrgenommen.

» Direktoren sind weisungsabhängig vom Verwaltungsrat und sind deshalb weniger selbstständig als Vorstände einer AG.

ansonsten weitgehend wie eine AG


Limited (Ltd.)

In verschiedenen Urteilen (insbesondere Centros, Überseering, Inspire Art) hat der Europäische Gerichtshof entschieden, dass es gegen die Niederlassungsfreiheit verstößt, wenn Unternehmen, die in einem EU-Staat registriert sind, nicht in allen anderen EU-Staaten Geschäfte tätigen dürfen.

Dadurch besteht die Möglichkeit, dass Deutsche in Großbritannien eine Limited gründen, die ausschließlich in Deutschland tätig ist.

Eine (Private) Limited Company (Ltd.) ist der GmbH in Deutschland vergleichbar.

Gründung:

– Notwendig sind ein Shareholder (Gesellschafter), Director (Geschäftsführer) und ein Secretary (Sekretär); allerdings reichen zwei Personen aus, da der Director entweder Shareholder oder Secretary gleichzeitig sein darf.

– Das Mindestkapital beträgt 1 £, wobei 1.000 £ üblich sind.

– Eine Limited kann als Vollhafter einer Ltd. & Co. KG eingesetzt werden. Bekanntes Beispiel: Müller Ltd. & Co. KG


Misch- und Sonderformen

Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA)

GmbH & Co. KG

Doppelgesellschaft


Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA)

KG mit mindestens einem Komplementär sowie weiteren Kommanditisten, die Aktien am Unternehmen halten

Verbindung von Personen- und Kapitalgesellschaft Gesetzliche Regelung: §278-290 AktG; ansonsten siehe AG und KG Leitung

– Geschäftsführung

– Aufsichtsrat

– Hauptversammlung Vorteil

– Da die Geschäftsführung in den Händen von persönlich haftenden Gesellschaftern liegt, handeln diese gewissenhaft.

Nachteil

– geringe Einflussmöglichkeiten der Kommandit-Aktionäre

– Zielkonflikt bei Festsetzung der Dividende


GmbH & Co. KG

KG, bei der der Komplementär eine GmbH ist. Die Gesellschafter der GmbH sind zugleich Kommanditisten der KG.

Gesetzliche Regelung: im Handelsrecht nicht geregelt; es gelten die Vorschriften zu GmbH und KG

Leitung

– Geschäftsführung und Vertretung der GmbH und Co. KG obliegt der GmbH.

– Da die GmbH als juristische Person nicht die Leitung wahrnehmen kann, bestellen die Gesellschafter für sie einen Geschäftsführer.

– Im Gegensatz zur KG ist damit die Trennung von Unternehmensleitung und Gesellschafterstellung möglich.

Vorteile

– steuerliche Behandlung wie eine KG

– Gewinnverlagerung möglich

– haftungsrechtliche Vorteile, da – obwohl Personengesellschaft – keine natürliche Person unbeschränkt haftet


Doppelgesellschaft

Entstehung durch Aufspaltung eines bisher einheitlichen Unternehmens in zwei juristisch selbstständige Bestandteile, wobei der eine Teil in der Rechtsform einer Personengesellschaft und der andere Teil in der Rechtsform einer Kapitalgesellschaft weitergeführt wird.

Gesetzliche Regelung: im Gesetz nicht geregelt

Übliche Formen der Betriebsaufspaltung

– Besitzgesellschaft (Personengesellschaft) und Vertriebsgesellschaft (Kapitalgesellschaft)

– Produktionsgesellschaft (Personengesellschaft) und Vertriebsgesellschaft (Kapitalgesellschaft)

Vorteile

– haftungs- und steuerrechtlicher Natur

– familiäre Besitzverhältnisse


Genossenschaft(eG)

Genossenschaften sind Gesellschaften (Vereine) mit nicht geschlossener Mitgliederzahl (aber mind. 7), welche die Förderung des Erwerbs und der Wirtschaft ihrer Mitglieder unter gemeinschaftlicher Firma zum Inhalt haben.

Gesetzliche Grundlage:

– Genossenschaftsgesetz (GenG vom 01.05.1889 mit späteren Änderungen) keine eigene Gewinnerzielungsabsicht Genossenschaften sind juristische Personen, aber weder Personen- noch

Kapitalgesellschaften Kapital setzt sich aus Einlagen der Mitglieder zusammen Genossenschaften sind Handelsgesellschaften gleichgestellt Haftung: Für die Verbindlichkeiten der Genossenschaft haftet das Vermögen der

Genossenschaft, nicht jedoch der einzelne Genosse Leitung:

– Vorstand

– Generalversammlung

– Aufsichtsrat


Wichtigste Merkmale der verschiedenen Rechtsformen

Mind.zahl Gründer

Eigenkapital Haftung Leitung KontrolleVertragliche

Grundlage

Einzel-

unternehmung1 Einlage Unbeschränkt Geschäftsinhaber - -

OHG 2 EinlagenUnbeschränkt

Gesellschafter -Gesellschafts-vertrag

KG 2 EinlagenKomplementär: unbeschränkt

Kommanditist: auf Einlage beschränkt

Komplementäre KommanditistenGesellschafts-vertrag

Stille Gesellschaft

2 EinlagenStiller Gesellschafter haftet nur mit Einlage, wenn Verlustbeteiligung vereinbart

GeschäftsinhaberStiller Gesellschafter

Gesellschafts-vertrag

GbR 2Gesellschafts-

vermögenUnbeschränkt

Gesellschafter (Einstimmigkeits-prinzip)

-Gesellschafts-vertrag

GmbH 1Stammkapital

(mind. 25.000 €)Beschränkt auf Gesellschaftsvermögen

GeschäftsführerAufsichtsrat und Gesellschafter-

Versammlung

Gesellschafts-vertrag

AG 5Grundkapital

( mind. 50.000 €)Beschränkt auf Gesellschaftsvermögen

VorstandAufsichtsrat und Hauptversammlung

Satzung

Genossenschaft 7 GeschäftsanteileBeschränkt auf Gesellschaftsvermögen; ggf. Nachschusspflicht

VorstandAufsichtsrat und General-versammlung

Statut



Wechsel der Rechtsform

Gründe– Unternehmenswachstum– Wirtschaftliche Entwicklung, Strukturverschiebungen– Änderung gesetzlicher Rahmenbedingungen– Änderungen der persönlichen und familiären Verhältnisse

Der Wechsel der Rechtsform wird als Umwandlung bezeichnet. Man unterscheidet:– Umgründung: formelle Liquidation der alten Rechtsform; die

Vermögensgegenstände und Schulden werden einzeln auf die neue Rechtsform übertragen

– Umwandlung» Umwandlung ohne formelle Liquidation» übertragende Umwandlung


Wechsel der Rechtsform


Umwandlung i.w.S.

Umgründung (mit Liquidation)

Einzelunternehmung in Personengesellschaft

Umwandlung i.e.S.(ohne Liquidation)

formwechselnde Umwandlung

übertragende Umwandlung

Personengesellschaft in andere

Personengesellschaft

verschmelzende Umwandlung

errichtende Umwandlung

Kapitalgesellschaft in Personengesellschaft

Personengesellschaft in Kapitalgesellschaft


Mögliche Umwandlungsfälle

Umwandlung

in

von

Einzel-

unternehmen

Personen-

gesellschaftGmbH

AG oder

KGaA

Einzel-

unternehmen– Umgründung

Übertragende Umwandlung (§§56 a-f UmwG) oder Umgründung

Übertragende Umwandlung(§§50-56 UmwG) oderUmgründung

Personen-

gesellschaftÜbertragende Umwandlung

Formwechselnde Umwandlung (§§139 I, 162 III HGB)

Übertragende Umwandlung (§§46-49 UmwG) oder Umgründung

Übertragende Umwandlung (§§40-45 UmwG) oder Umgründung

GmbH

Übertragende Umwandlung (§§24,15 UmwG) oder Umgründung

Übertragende Umwandlung (§24, 3-14, 16-20 UmwG) oder Umgründung

–

Formwechselnde Umwandlung (§§376 bzw. 389 AktG) oder übertragende Umwandlung auf die Allein-/Hauptgesellschafterin (§§24, 15 UmwG)

AG oder

KGaA

Übertragende Umwandlung (§15 UmwG) oder Umgründung

Übertragende Umwandlung (§3-14, 16-20 UmwG) oder Umgründung

Formwechselnde Umwandlung (§§369 AktG) oder übertragende Umwandlung (§15 UmwG)

Formwechselnde Umwandlung (§§362 bzw. 366 AktG) oder übertragende Umwandlung (§15 UmwG)



Erlangung von Beschaffungsvorteilen

– Sicherung der Beschaffungsquellen

– Verbesserung der Stellung gegenüber Lieferanten durch gemeinsame Beschaffung

Erlangung von Produktionsvorteilen

– Erfahrungsaustausch

– Normung/Standardisierung mit dem Ziel der Kostensenkung durch Großserien

– verbesserte Auslastung der Fertigungskapazität

– optimale Beschäftigung durch vertikalen Zusammenschluss

– verfahrenstechnische Vorteile durch Zusammenfassung von Produktionseinheiten (horizontaler Zusammenschluss)

– Kostenvorteile durch gemeinsame Forschung und Entwicklung

– Produktionstechnischer Ausgleich von Bedarfsschwankungen

– Rationalisierung

UnternehmenszusammenschlüsseZiele


Erlangung von Absatzvorteilen

– Schaffung einer gemeinsamen Vertriebsorganisation (horizontaler Zusammenschluss)

– Reduzierung und Ausschaltung des Wettbewerbs

– Ausgleich saisonaler Schwankungen

– Risikoverteilung durch Diversifizierung

– regionale Vorteile durch flächendeckende Vertriebsorganisation Erlangung von finanzwirtschaftlichen Vorteilen

– Ausnutzung steuerlicher Vorteile

– Risikoverteilung zur Absicherung von Liquidität und Unternehmensertrag

– verbesserte Finanzierungsmöglichkeiten am Kapitalmarkt durch breitere Kapitalbasis

Erlangung von wirtschaftspolitischen Vorteilen

– politische Einflussnahme durch Verbände auf Gesetzgeber

– Wahrung der Arbeitgeberinteressen gegenüber Gewerkschaften

UnternehmenszusammenschlüsseZiele


UnternehmenszusammenschlüsseFormen


Unternehmens-zusammenschlüsse

Leitungswirtschaftliche Verbindung

Dauer der Verbindung

vorübergehend dauerhaft

Erscheinungsform des Zusammenschlusses

horizontal diagonal vertikal(backward,

forward)

KonsortiumInteressen-

gemeinschaftKartell Konzern Trust

Zunehmende Intensität der Verbindung


Konsortium & Interessengemeinschaft Konsortium

– Als Konsortium bezeichnet man den vertraglichen Zusammenschluss von mehreren Unternehmen zur Erreichung eines bestimmten abgegrenzten Zieles.

– Es ist eine Gelegenheitsgesellschaft, welche nur für eine gewisse Zeit gegründet wird (bis zur Erreichung des Gründungszweckes).

– Gewinn wird unter den Mitgliedern (Konsorten) aufgeteilt

– meist in der Rechtsform der GbR geführt

Interessengemeinschaft

– Eine Interessengemeinschaft ist der meist dauerhafte Zusammenschluss von rechtlich und wirtschaftlich selbstständig bleibenden Unternehmen zur Wahrung und Förderung gemeinsamer Interessen.

– Auf diesen Gebieten wird die wirtschaftliche Entscheidungsfreiheit daher vertraglich eingeschränkt.

– meist in der Rechtsform der BGB-Gesellschaft geführt (reine Innengesellschaft)


Kartelle

Ein Kartell ist der relativ enge und dauerhafte vertragliche Zusammenschluss rechtlich selbstständig bleibender Unternehmen zur Regelung bestimmter Wettbewerbsverhältnisse.

Die wirtschaftliche Selbstständigkeit wird z.T. eingeschränkt. Ziel der Kartellbildung ist der Versuch, dem Wettbewerb auszuweichen oder den

Wettbewerb auszuschalten. Die rechtliche Form von Kartellen umfasst deshalb relativ lose Bindungen in

Form von Absprachen (“Frühstückskartelle“) über die BGB-Gesellschaft bis hin zur institutionalisierten, selbstständigen Dachorganisation mit eigener Rechtspersönlichkeit (GmbH oder AG), bei der dann die dem Kartell angeschlossenen Mitglieder nach außen nicht mehr in Erscheinung treten.

Werden bestimmte Unternehmensfunktionen im Kartell zusammengefasst, z.B. Beschaffung, spricht man von Syndikaten.


Kartellegesetzliche Regelung

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), auch Kartellgesetz genannt

– Wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen zwischen Unternehmen sind nichtig (§1 GWB Kartellverbot).

– Verboten sind auch abgestimmte Verhaltensweisen, die wie verbotene Kartellverträge wirken.

– viele Ausnahmen existieren (§§2-8 und §§99-105 GWB)

EU-Vertrag

– Wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen und Beschlüsse sind untersagt.

– Missbrauch einer marktbeherrschenden Stellung von Unternehmen ist verboten.


Kartelle Kartellbehörden

Kartellbehörden sind (§44 GWB)

– das Bundeskartellamt für genehmigungspflichtige Kartelle

– die nach Landesrecht zuständigen obersten Landesbehörden für anmeldepflichtige Kartelle

– der Bundesminister für Wirtschaft für Sonderkartelle

Die Prüfung, Beurteilung und Überwachung von Kartellen durch die Kartellbehörden bereitet Schwierigkeiten, da ein Nachweis von wettbewerbsbeschränkenden Absprachen oder Maßnahmen häufig nicht möglich ist.


KartelleVerbotene Kartellarten

Preiskartelle

– Preisabsprachen über Mindestpreis oder Einheitspreis von verschiedenen Anbietern

Submissionskartelle

– Preisabsprachen von Anbietern bei Ausschreibungen

Syndikate

– Beschaffung oder Absatz der angeschlossenen Mitglieder erfolgt durch zentrale Einrichtung

Kontingentierungskartelle

– Absprachen zur Erzielung einer künstlichen Verknappung des Angebots


KartelleAusnahmen von Kartellverboten

Bereichsausnahmen (z.B. Verträge der Deutschen Bahn) Anmeldepflichtige Kartelle

– werden wirksam, wenn sie bei der zuständigen Kartellbehörde angemeldet werden

– z.B. Normen-, Typenkartelle Widerspruchskartelle

– werden erst wirksam, wenn die Kartellbehörden nicht innerhalb von 3 Monaten nach der Anmeldung widerspricht

– z.B. Konditionen-, Rabattkartelle Genehmigungspflichtige Kartelle

– müssen zu ihrer Wirksamkeit von der Kartellbehörde genehmigt werden

– z.B. Rationalisierungs-, Strukturkrisenkartelle Konjunkturkrisenkartelle (Sonderkartelle)

– können vom Bundeswirtschaftsminister in besonders schwerwiegenden Einzelfällen auf Antrag genehmigt werden


Konzern

Dauerhafter Zusammenschluss rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher wirtschaftlicher Leitung.

Der Zusammenschluss kann folgender Art sein:

– Horizontaler Konzern: Unternehmen gehören derselben Produktions-/Handelsstufe an; z.B. Volkswagen AG

– Vertikaler Konzern: Unternehmen gehören aufeinanderfolgenden Produktions-/Handelsstufen an; z.B. Royal Dutch Shell

– Diagonaler bzw. anorganischer Konzern: Unterschiedlichste Branchen und Produktionsstufen sind hier vereinigt; z.B. Daewoo Group, Oetker-Gruppe

Als Konzernrecht bezeichnet man das im AktG geregelte Recht der verbundenen Unternehmen (§§291-337 AktG) sowie die Vorschriften zum Konzernabschluss und zum Konzernlagebericht.


Konzern

Aufbau der Konzernleitung

– Die Leitung liegt in den Händen des herrschenden Konzernmitglieds.

– Der Konzern wird über eine Dach- oder Holdinggesellschaft geleitet.

– Der Konzern wird von einer Person/Personengruppe geleitet, welche die Mehrheit des Kapitals der angeschlossenen Unternehmen hält.

Da Konzerne wirtschaftliche Einheiten bilden, sind sie verpflichtet, die Jahresabschlüsse der beteiligten Unternehmen zu einem Konzernjahresabschluss zusammenzufassen (§290 HGB).


Trust

Der Trust ist ein Zusammenschluss von Unternehmen, bei dem die wirtschaftliche Selbstständigkeit der im Trust zusammengeschlossenen Unternehmen verloren geht.

Der Trust strebt eine marktbeherrschende Stellung an, d.h. er hat monopolistische Ziele.

Bildung eines Trust:

– Durch Gründung einer Dach-/Holdinggesellschaft, welche die Aktienmehrheit übernimmt.

– Durch Fusion (Verschmelzung durch Neubildung oder durch Aufnahme). Dabei geht auch die rechtliche Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen verloren.


UnternehmenszusammenschlüsseErscheinungsformen

Wirtschaftliche Selbstständigkeit der

beteiligten Unternehmen

Rechtliche Selbstständigkeit der

beteiligten Unternehmen

Beispiele

Konsortium bleibt erhalten bleibt erhaltenEmission von

Wertpapieren durch Banken

Interessen-

gemeinschaftbleibt erhalten bleibt erhalten

Gewinn-gemeinschaften

Kartell eingeschränkt bleibt erhaltenSpezialisierungs-

kartelle von Elektronikunternehmen

Konzern stark eingeschränkt bleibt erhaltenSiemens, Oetker,

Daimler

Trust aufgegeben eingeschränktFrühere Vereinigte

Stahlwerke AG



UnternehmenszusammenschlüsseMöglichkeiten eine drohende (feindliche) Übernahme zu verhindern

Mögliche Abwehrmaßnahmen:

– Pac-Man Defense (Gegenangebot der Zielgesellschaft an die Aktionäre der Bietergesellschaft)

– Crown Jewel Defense (Verkauf besonders wichtiger Vermögensgegenstände an einen Dritten)

– White Knight (Zielgesellschaft findet eine geeignetere Bietergesellschaft)

– Poison Pill (Aufnahme von mehr Schulden)

– Self Tender (Rückkauf eigener Aktien)

– frühzeitige Veröffentlichung des bevorstehenden Übernahmeangebots (um dadurch den Aktienpreis zu steigern)

Aber: Nach dem deutschen Aktienrecht ist der Vorstand zur Neutralität verpflichtet, die mit einigen der genannten Abwehrmaßnahmen nicht vereinbar ist (§33 Abs. 1 Satz 1 WpÜG).


Holding

Der Begriff Holding umschreibt keine eigenständige Rechtsform, sondern eine in der Praxis etablierte Organisationsform der Dachgesellschaft eines Konzerns und ist gesetzlich nicht definiert, weshalb der Begriff Holding auch in der Literatur nicht einheitlich verwendet wird.

Die Holding-Organisation besteht aus zwei Ebenen: Einer Konzernzentrale oder Dachgesellschaft und mehreren rechtlich und organisatorisch selbstständigen Tochterunternehmen, an denen die Holding-Gesellschaft eine Kapitalbeteiligung hält (vom englischen “to hold“).

Viele Holding-Gesellschaften versuchen, Synergieeffekte zwischen den Tochterunternehmen zu nutzen. Aus dieser Absicht entstehen Zentralbereiche mit entsprechender funktionaler Anordnungsbefugnis gegenüber den Tochterunternehmen, die nach regionalen oder produkt-orientierten Gesichtspunkten geschaffen werden.


Holding

Die Holding-Organisation ist ein Instrument zur Ausnutzung von Steuervorteilen, zur Umgehung von Kapitalbeteiligungsgrenzen und zur Verwirklichung von Größen- und Spezialisierungsvorteilen im Rahmen der Kapitalanlage.

Formen der Holding-Organisation:

– Operative Holding: Muttergesellschaft ist direkt am Markt tätig, Tochtergesellschaften dienen zur Ergänzung bzw. Unterstützung.

– Managementholding: Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, die strategische Steuerung, die Besetzung von Führungspositionen und die Steuerung des Kapitalflusses innerhalb der Gruppe.

– Finanzholding: Vorrangig vermögensverwaltende Tätigkeit. Die Finanzholding übt weder die operative noch die strategische Leitung aus.


HoldingBeteiligungsverhältnisse

Es existieren verschiedene Abstufungen der Beteiligung, die mit unterschiedlichen Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmenstätigkeit einhergehen:

– 100%-ige Beteiligung

– Eingliederungsbeteiligung (≥ 95%)

In diesem Fall hat der Hauptaktionär die Möglichkeit, die restlichen Aktionäre durch eine angemessene Entschädigung aus dem Unternehmen zu drängen (§§327 a-f AktG, Squeeze-Out).

– Dreiviertelmehrheit (≥ 75%)

– Mehrheitsbeteiligung (> 50%)

– Sperrminorität (> 25%)

In der Satzung können jedoch in vielen Fällen von diesen aktienrechtlich fixierten Grenzen abweichende Regelungen getroffen werden.


HoldingBeispiel: Hornbach Holding AG

Quelle: www.hornbach-holding.de, Februar 2005


Verbände

Allgemein betrachtet sind Verbände jede Art menschlicher Zusammenschlüsse mit einheitlicher Organisation zur Verfolgung gemeinsamer Ziele.

Zielsetzungen:

– Sie sollen der gemeinsamen Wahrnehmung der Interessen der angeschlossenen Mitglieder gegenüber anderen Verbänden in Politik, Wirtschaft und Öffentlichkeit dienen.

– Verbände üben eine beratende Funktion gegenüber angeschlossenen Mitgliedern aus.

Wichtigste Verbände im Bereich der Industrie:

– Fachverbände (Verfolgung gemeinsamer wirtschaftspolitischer Interessen)

– Arbeitgeberverbände (Verfolgung gemeinsamer sozialpolitischer Interessen)

– Kammern (Verfolgung gemeinsamer regionaler berufsständischer Interessen)


Kammern

Die Industrie- und Handelskammern (IHK) sind öffentlich-rechtliche Institutionen.

Sie fungieren als Selbstverwaltungsorgane der gewerblichen Wirtschaft und nehmen deren Interessen wahr.

Es sind regional abgegrenzte Zwangsverbände, denen die gewerblichen Unternehmen des jeweiligen Bereiches als Mitglieder angehören.

Aufgaben der IHKs (gemäß §1 IHKG)

– Wahrnehmung des Gesamtinteresses der ihnen angeschlossenen Gewerbetreibenden

– Förderung der gewerblichen Wirtschaft

– Unterstützung und Beratung der Behörden durch Vorschläge, Gutachten und Berichte

– Wahrung von Sitte und Anstand

– Maßnahmen zur Förderung und Durchführung der Berufsbildung

– Ausstellung von Ursprungszeugnissen und anderen Bescheinigungen


Standortwahl

Materialorientierung

– Transportkosten Arbeitsorientierung

– Lohnkosten Steuern und Subventionen

– Steuergefälle Energieorientierung

– Verfügbarkeit von Strom, Öl, Gas, Kohle etc. Verkehrsorientierung

– Verkehrsanbindung, Infrastruktur Absatzorientierung

– Umfang des Absatzgebietes, z.B. für Handel und Produktion von Bedeutung Umweltorientierung


StandortwahlFaktoren

Standortfaktoren

Input-bezogene Standortfaktoren

Throughput-bezogeneStandortfaktoren

Output-bezogene Standortfaktoren

Grund und Boden, Raum

Betriebseinrichtungen, Anlagen

Arbeitsmarktbedingungen

Materialien (insbes. Rohstoffe)

Energieversorgung

(Regional-) Kredite

Fremddienste, Zulieferer

Verkehrsverbindungen

Staatsleistungen

Nachrichtenverbindungen

Beschaffungskontakte

Absatzmarktnähe

Absatzkontakte

Konkurrenz: Agglomeration, Deglomeration

staatliche Absatzhilfen

Verkehrsverbindungen

Rückstandsbeseitigung

klimatische (Umwelt-) Bedingungen

soziale, politische Bedingungen

geologische Bedingungen

technologische Bedingungen

technische Agglomeration

Umweltfaktoren


StandortwahlStufenschema

1. StufeInternationaleStandortwahl

Inland oder Ausland

2. StufeInterlokale

StandortwahlAn welcher Stelle innerhalb der ausgewählten Volkswirtschaft?

3. StufeLokale

StandortwahlAn welcher Stelle innerhalb der ausgewählten Ansiedlung?

3. StufeLokale

Standortwahl

Welche Anordnung der einzelnen Betriebsabteilungen innerhalb des Betriebes?


StandortwahlUmweltorientierte Standortfaktoren

UmweltorientierteStandortfaktoren

Natürliche Standortfaktoren

SozialökonomischeStandortfaktoren

TechnischeStandortfaktoren

KulturelleStandortfaktoren

GerätschaftlicheStandortfaktoren

SozialeStandortfaktoren

Geophysikalische Standortfaktoren

Biologische Standortfaktoren

Bauliche Standortfaktoren

ÖkonomischeStandortfaktoren

PsychischeStandortfaktoren

InstitutionelleStandortfaktoren

KlimaWasserGrund und BodenBodenschätze/Rohstoffe

FloraFaunaBelebte Landschaft/Landschaftsstruktur

Maschinen/Werkzeuge i.e.S.GebrauchsgegenständeVerkehrsmittel

Verkehrsanlagentechnische Versorgungseinrichtungsoziale Versorgungseinrichtung

WohnstättenArbeitsstätten

Siedlungsstruktur/Siedlungsbild

soziale Kontakte und BeziehungenArbeitsklimaMobilität

BevölkerungsstrukturFamilie/Primärgruppen

politische Qualität

Öffentliche Verwaltungpolitische InstitutionenBildungs- und Kulturinstitutionen

Verhaltensnormen/VerhaltensmusterGesetze/Programme/Pläne

Wirtschafts- und Sozialordnung

WahrnehmungsverhaltenEinstellungen/Haltungenindividuell psychischer Nutzen

regionale Produktivitätbetriebliche ProduktivitätEinkommenPreis- und Geldwertstabilität



Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess

– Materialwirtschaft» Materialbeschaffung» Materialbedarfsplanung» Materialverwaltung

– Produktion» Produktgestaltung» Produktionsprogrammplanung» Produktionsablaufplanung» Produktions- & Kostentheorie

– Marketing» Produktpolitik» Sortimentspolitik» Preispolitik» Konditionenpolitik» Distributionspolitik» Kommunikationspolitik

Anhang


Gutenberg‘sches Funktionalmodellmit Ergänzungen

Beschaffungs-markt

(Faktoren)

Absatz-markt

BeschaffungFaktor-Kombina-

tions-Prozess(Produktion)

Absatz(Marketing)

Metaprozesse(Organisation, Führung, Rechnungswesen, Controlling,

Geschäftsleitung)

Basisprozesse

finanzwirtschaftlicher Prozess

güterwirtschaftlicher Prozess


Gutenberg‘sches Funktionalmodell Nach Gutenberg gibt es sechs verschiedene Produktionsfaktoren:

Kritikpunkte an diesem faktortheoretischen Ansatz:– zu starke Orientierung an der Produktion (Marketing relativ unbedeutend)– Unterstellung des homo oeconomicus (idealtypische Situation)

Weiterentwicklung der Faktoren durch Heinen:– Potential-Faktoren: Gebrauchsgüter– Repetier-Faktoren: Verbrauchsgüter

Derivative Faktoren

Originäre Faktoren

Arbeitsleistung

Betriebsmittel

Werkstoffe

Geschäfts- &Betriebsleitung

Planung

Organisation

Elementar-faktoren

DispositiveFaktoren






Anhang


Materialwirtschaft

Die Aufgaben des Funktionsbereichs Materialwirtschaft sind

– die Beschaffung,

– Planung,

– Verwaltung sowie

– Verteilung

der benötigten Sachmittel.

Ziel ist es, die Materialien

– zu einem günstigen Preis,

– zum richtigen Zeitpunkt,

– am richtigen Ort,

– in der erforderlichen Menge und

– Qualität

bereitzustellen.


MaterialwirtschaftWas der Begriff „Material“ umfasst

Rohstoffe– Materialien, die einen wesentlichen Bestandteil des

fertigen Produktes bilden (z.B. Spanplatten, Stahlbleche).

Hilfsstoffe– Materialien, die Bestandteile des fertigen Produktes

sind, aber wertmäßig nur eine untergeordnete Rolle spielen (z.B. Leime, Farben).

Betriebsstoffe– Materialien, die nicht in das fertige Produkt eingehen,

sondern bei der Produktion verbraucht werden (z.B. Kühlwasser, Energie).

Unfertige Erzeugnisse (Halbfertig-Fabrikate, HF)– Produkte, die zu ihrer Fertigstellung noch weiter

bearbeitet werden müssen.

Werkstoffe(R-H-B-Stoffe)


MaterialwirtschaftWas der Begriff „Material“ umfasst

Fertigfabrikate (FF)

– Fertige Produkte, die an Kunden ausgeliefert werden können. Handelswaren

– Produkte, die ohne Bearbeitung am Absatzmarkt weiterveräußert werden. Dabei kann es sich um Zubehör (z.B. Autoradio) oder um ein komplettes Produkt handeln, das der Abrundung der Produktpalette dient (z.B. CD-Player zur HiFi-Anlage).

Ausschuss

– Fehlproduktion, z.B. wegen mangelnder Qualität

– erfordern Nachbearbeitung oder werden zur Abfällen Abfälle

– Materialien, die im Laufe der Fertigung anfallen, aber nicht als Fertigprodukt verkauft werden können.

– ordnungsmäßige Entsorgung oder Recycling


MaterialwirtschaftAufbauorganisation


Materialwirtschaft

Beschaffung Verwaltung Verteilung

Material-disposition

Beschaffungs-marketing

EinkaufRegional-

lagerBestell-

abwicklungexterne

TransporteLagerung

Bestands-verwaltung

Innen-transport

MaterialannahmeWareneingangs-

kontrolle

Material 1 Material 2 …


MaterialwirtschaftAufbauorganisation

In Großunternehmen mit verschiedenen Fertigungsstätten und regionalen Vertriebseinrichtungen kann organisatorisch auch unterschieden werden in

– Zentralisation

» kostengünstige Materialbeschaffung und -verwaltung

» straffe Organisation

– Dezentralisation

» kurze Laufzeiten

» geringer Transportaufwand

» geringer Koordinierungsaufwand

In den meisten Unternehmen hat sich eine Kombination von Zentralisation und Dezentralisation durchgesetzt.


Materialbeschaffung

Ziele

– Wirtschaftlichkeit

– Sicherheit der Materialversorgung

Organisation

– Materialdisposition

» Ausgleich des Materialbedarfs und der erforderlichen wirtschaftlichen Materialbeschaffung

– Beschaffungsmarketing

» Analyse und Überwachung des Beschaffungsmarktes

– Einkauf

» Einholung und Prüfung von Angeboten, Verhandlungen mit Lieferanten

» Lieferantenauswahl und Bestellung

– Materialannahme/Wareneingangskontrolle


MaterialbeschaffungStrategische Überlegungen zur Lieferantenauswahl

Just-in-Time

– Durch bedarfsgenaue oder -synchrone Belieferung können die Kosten der Kapitalbindung gesenkt werden.

– Lagerbestände werden verringert

– Optimierung des Materialzuflusses Global Sourcing

– Suche nach dem weltweit günstigsten Lieferanten, um Wettbewerbsvorteile nutzen zu können.

Single Sourcing

– Die Beschaffungsquelle konzentriert sich auf nur einen Lieferanten, der eine enge Partnerschaft zum Bezugsunternehmen aufweist.

Outsourcing

– Es findet eine Fokussierung auf Kernkompetenzen statt.

– Eigenfertigung bzw. bisher selbst erstellte Dienstleistungen werden teilweise auf unabhängige Dritte übertragen, d.h. Ausgliederung von kostenintensiven Geschäftsprozessen.


Supply Chain Management (SCM)

– Die integrative Planung, Steuerung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens mit all seinen Güter- und Informationsflüssen wird betrachtet.

Total Quality Management (TQM)

– Diese Strategie zielt auf eine permanente Gewährleistung der Qualität in allen Prozessen und auf allen Ebenen eines Unternehmens ab.

Electronic Procurement

– Möglichst viele Prozesse im Bereich Beschaffung werden automatisiert (z.B. Katalogsysteme).

– Implementierung von EDV Systemen

MaterialbeschaffungStrategische Überlegungen zur Lieferantenauswahl


MaterialbeschaffungStrategisch bedeutsame Einsatzmaterialien

Strategische Beschaffungsartikel unter umweltorientierter Betrachtungsweise

Beurteilungskriterium zum Ergebnisfluss:Materialkosten im Verhältnis zu den GesamtkostenWertschöpfungsprofilBedeutung für die Qualität des Endprodukts

Beurteilungskriterium für das Beschaffungsrisiko:Bedeutung für die ProduktionLagerfähigkeitgenerelle Substitutionsmöglichkeiten

Erfolgs -beitrag

Beschaf -fungsrisiko

Normalartikel Schlüsselartikel

Engpassartikel StrategischeArtikel

niedrig

niedrig hoch

hochdavon

besondersumweltschädlich

davon besonders

umweltschädlich

davon besonders

umweltschädlich

davon besonders

umweltschädlich

12 1

2



BewertungsmethodenFiFo & LiFo

Nach zeitlicher Reihenfolge des Eingangs

– FiFo (first in – first out)

» Im Endbestand sind die letzten Lieferungen enthalten.

» Der Verbrauch besteht aus Anfangsbestand und ggf. ersten Lieferungen (vergleichbar einem Stausee).

– LiFo (last in – first out)

» Im Endbestand sind der Anfangsbestand und ggf. erste Lieferungen enthalten.

» Der Verbrauch besteht aus den letzten Lieferungen (vergleichbar einem Stapel).


Bewertungsmethoden HiFo & LoFo

Nach Höhe der Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten

– HiFo (highest in – first out)

» Im Endbestand sind die billigsten Lieferungen (inkl. ggf. Anfangsbestand) enthalten.

» Der Verbrauch besteht aus den teuersten Lieferungen (inkl. ggf. Anfangsbestand).

» hoher Wareneinsatz, geringer Endbestand

– LoFo (lowest in – first out)

» Im Endbestand sind die teuersten Lieferungen (inkl. ggf. Anfangsbestand) enthalten.

» Der Verbrauch besteht aus den billigsten Lieferungen (inkl. ggf. Anfangsbestand).

» niedriger Wareneinsatz, hoher Endbestand

LoFo ist handelsrechtlich nicht zulässig, da es nicht dem Vorsichtsprinzip entspricht. HiFo ist handelsrechtlich erlaubt, allerdings steuerrechtlich nicht anerkannt, da es als reines Mittel der Gewinnpolitik angesehen wird.


Bewertungsmethoden

gewogene Durchschnittsmethode

– Aus den mengenmäßigen Zugängen und den zugehörigen Preisen (d.h. Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten) wird ein gewogener Durchschnittspreis ermittelt.

– Anwendung dieser Methode ist problematisch, wenn sich Lagerzu- und abgänge im zeitlichen Verlauf abwechseln.

gleitende Durchschnittsmethode (permanente Durchschnittsmethode)

– Nach jedem Zugang wird der neue Durchschnittspreis ermittelt.

– Die Abgänge werden jeweils mit den zuletzt berechneten Durchschnittspreisen bewertet.


MaterialbedarfsplanungMaterialbedarfsarten


Tertiärbedarf(Hilfs- und

Betriebsstoffe, Dienstleistungen)

Beschaffung Produktion Absatz

Sekundärbedarf(Rohstoffe)

Primärbedarf(Produkte, Ersatzteile)

Lieferanten-markt

Kunden-markt

zeitlicher Vorlauf


Primärbedarf

– Bedarf des Marktes an Erzeugnissen (Fertigfabrikate) sowie an Ersatzteilen für die Erzeugnisse

Sekundärbedarf

– Bedarf an Rohstoffen (Werkstoffe, Einzelteile) und an Baugruppen für die Fertigung der Erzeugnisse sowie der Ersatzteile zur Deckung des Primärbedarfs

Tertiärbedarf

– Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen, die in der Fertigung zur Erzeugung der Fertigprodukte und Ersatzteile benötigt werden.

– Zum Tertiärbedarf werden auch alle anderen Materialarten und Dienstleistungen gerechnet, die zur Sicherung der Produktion erforderlich sind.

MaterialbedarfsplanungMaterialbedarfsarten


BestellplanungOptimale Bestellmenge

Die Bestellplanung ist Teil der Materialdisposition, deren Aufgabe es ist:

– die optimale Bestellmenge zu ermitteln sowie

– mit Hilfe des erwarteten Bedarfs und der Wiederbeschaffungszeit den Bestellzeitpunkt zu berechnen.

Die optimale Bestellmenge ist die Menge, bei der die mit der Beschaffung und Lagerung verbundenen Kosten je beschaffter Mengeneinheit ein Minimum annehmen. Sie lässt sich mit Hilfe der ANDLERschen Formel bestimmen, wobei folgende Überlegungen zugrunde gelegt werden:

– Jeder Beschaffungsvorgang, d.h. jede Bestellung löst eine Reihe von kostenwirksamen Vorgängen aus, die von der Bestellmenge unabhängig sind (bestellfixe Kosten), z.B. die Bestandsprüfung.

– Die Lagerung des Materials verursacht Kosten. Diese wachsen mit dem Lagervolumen und dem Lagerwert, z.B. Raumkosten, Zinsen auf das gebundene Kapital.


BestellplanungANDLERsche Formel

Die ANDLERsche Formel gilt nur unter bestimmten Voraussetzungen:

– Stückpreis ist unabhängig von der Bestellmenge

– Stückpreis ist konstant

– Bedarf ist konstant und bekannt

– das Lager kann die ermittelte optimale Bestellmenge aufnehmen

– Material kann jederzeit bezogen werden

– optimale Bestellmenge liegt über Mindestbestellmenge

– Fehlmengenkosten sind nicht zulässig

Geht man nun für eine Materialart von den Voraussetzungen

– Lagerhaltung,

– kontinuierlicher Lagerabgang,

– Beschaffung in zeitlich sich wiederholenden Abständen und

– schnelle Lagerauffüllung

aus, dann lässt sich für eine Materialart die optimale Bestellmenge wie auf den folgenden Folien dargestellt ermitteln.


BestellplanungANDLERsche Formel – Beispiel

Es sei

– B = Beschaffungskosten je Bestellung (bestellfixe Kosten)

– m = Jahresbedarf

– p = Preis je Einheit

– l = Lagerkostensatz (in % des Lagerwertes)

– x = Bestellmenge

– ½ x = durchschnittlicher Lagerbestand

(d.h. man geht von einem sog. Sägezahnmodell, mit sofortiger Lagerauffüllung und gleichmäßigem Lagerabgang, aus.)


BestellplanungANDLERsche Formel – Beispiel

Damit gilt:

pmKstenMaterialkox

mBKgskostenBeschaffun

100

lp

2

xK nLagerkoste

M

B

L

!Minimierenpmx

mB

100

lp

2

xKKKK MLBGesamt

pl

mB200x0

dx

dKopt.

!Gesamt

Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 407-409


BestellplanungANDLERsche Formel – Kostenverlauf

Graphisch stellt sich dieser Zusammenhang folgendermaßen dar:

Kosten

Bestellmenge x

KB

KL

KGesamt

Toleranz-bereich

xopt



MaterialverwaltungVorratsplanung

Soweit Materialien gelagert werden, muss geklärt sein, wann und unter welchen Voraussetzungen eine Vorratsergänzung durchgeführt wird.

– Bestellpunktverfahren

» Nach jeder Lagerentnahme wird der Lagerbestand überprüft. Bei Unterschreiten einer kritischen Menge erfolgt eine Bedarfsmeldung und es wird eine feste Menge an Materialien bestellt.

» laufende Bestandsüberwachung

– Bestellrhythmusverfahren

» Der Lagerbestand wird in konstanten Zeitintervallen überprüft und dann eine Menge an Materialien bestellt, mit der ein theoretischer Lagerhöchstbestand erreicht wird.

» meist Ergänzung durch Einführung einer kritischen Meldemenge


MaterialverwaltungABC-Analyse

Mit der ABC-Analyse kann der Planungsgrad für die verschiedenen Materialarten festgelegt werden.

Die ABC-Analyse kann sowohl auf der Basis des Materialbestandes zu einem bestimmten Zeitpunkt als auch des Lagerabgangs (Verbrauchs) in einer bestimmten Periode durchgeführt werden.

Vorgehen:

– Erfassung aller Materialarten nach Menge und Wert

– Errechnung des Gesamtverbrauchs je Materialart

– Ausweis des Verbrauchsanteils jeder Materialart am Gesamtverbrauch

– Sortierung der Materialarten nach fallenden Verbrauchsanteilen

– Bildung von kumulierten Verbrauchswerten

– Rechnerausdruck/graphische Darstellung des Ergebnisses (sog. Lorenzkurve)


MaterialverwaltungABC-Analyse

Als Ergebnis der ABC-Analyse liegt eine Liste aller Materialarten nach absteigenden Verbrauchsanteilen vor, aus der die Bedeutung der einzelnen Materialarten am Gesamtverbrauch ersichtlich wird.

Beispiel:

A-Güter: 20% der Lagerpositionen tragen 80% des Verbrauchs

B-Güter: 30% der Lagerpositionen tragen 10% des Verbrauchs

C-Güter: 50% der Lagerpositionen tragen 10% des Verbrauchs


01020304050

60708090

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

C-Güter

% der Lagergüterarten (Materialarten)

% d

er L

ager

we

rte

s

B-Güter

A-Güter


MaterialverwaltungABC-Analyse – Klassifizierung

Die Einteilung der Grenzwerte für die Klassen A, B und C basiert auf Erfahrungswerten und kann daher fallweise variieren:

Klasse A – hohe Bedeutung

– Mit einer relativ geringen Anzahl von Elementen, die einen hohen Anteil am Gesamtergebnis einnehmen; z.B. 5-10%Mengenanteil mit 70-80% Wertanteil.

– Damit ist für A-Güter gerechtfertigt ein höherer Planungsaufwand (z.B. verfeinerte Losgrößenrechnung, Disposition genau nach Bedarfsprognosen, straffe Durchlaufterminierung).

Klasse B – durchschnittliche Bedeutung

– Diese Gruppe von Materialien trägt etwa proportional zum betrachteten Ergebnis bei. Beispielsweise erzielen 15-25% der Materialien einen Anteil am Gesamtwert von ca. 15-25%.

Klasse C – geringe Bedeutung

– Eine relativ große Zahl von Elementen hat nur einen geringen Anteil am Gesamtergebnis; z.B. 70% der Materialien haben einen Wertanteil von 10%.


MaterialverwaltungABC-Analyse & XYZ-Analyse

Die ABC-Analyse findet auch in vielen anderen Unternehmensbereichen Anwendung, z.B.:

– Lagerplanung: Einteilung von Zonen nach der Zugriffshäufigkeit

– Marketing: Segmentierung von Kundengruppen oder Absatzgebieten

– Qualitätssicherung: Ermittlung der häufigsten Ausschussursachen

Kombinationsmöglichkeit mit der XYZ-Analyse, die die Vorhersagegenauigkeit des Verbrauchs von Materialien ermittelt:

Wertigkeit

A B C

Vo

rhe

rsa

ge

ge

na

uig

ke

it

Xhoher Wertanteilkonstanter Bedarfhohe Vorhersagegenauigkeit

mittlerer Wertanteilkonstanter BedarfVorhersagegenauigkeit

niedriger Wertanteilkonstanter BedarfVorhersagegenauigkeit

Yhoher Wertanteilschwankender Bedarfmittlere Vorhersagegenauigkeit

mittlerer Wertanteilschwankender Bedarfmittlere Vorhersagegenauigkeit

niedriger Wertanteilschwankender Bedarfmittlere Vorhersagegenauigkeit

Zhoher Wertanteilunregelmäßiger Bedarfniedrige Vorhersagegenauigkeit

mittlerer Wertanteilunregelmäßiger Bedarfniedrige Vorhersagegenauigkeit

niedriger Wertanteilunregelmäßiger Bedarfniedrige Vorhersagegenauigkeit


Materialwirtschaftliche Kennzahlen

durchschnittlicher Lagerbestandswert (Bewertung zu Herstellkosten oder Einstandspreisen):

Vorratsintensität:

Ausschussquote (in %):

sten)Herstellko(zuUmsatz

sten)Herstellko(zuLBWVI

12

swertEndbestand0,5teestandswerMonatsendb11tandwertAnfangsbes0,5LBW

rbrauchMaterialve

100aterialAusschussmAQ


Vom Logistik Management zum Supply Chain Management (SCM)

Die Logistik hat sich vom Kostensenkungsansatz im Transport hin zu einer Basisstrategie der Wettbewerbsvorteile entwickelt.

Dabei ist festzustellen, dass die Bewegung von einzelnen Unternehmen zu einer zwischen den Unternehmen wird.

Supply Chain Management erweitert die Betrachtung über die Systemgruppen eines Unternehmens hinaus.

Eine Supply Chain setzt sich aus rechtlich selbstständigen Unternehmen zusammen, die durch Kooperation einen integrierten Produktfluss entlang der Wertschöpfungskette gestalten müssen.

Voraussetzungen:

– organisatorische Voraussetzungen der Integration

– Entwicklung von Einstellungen und Denkmustern (mentale soziale Integration)

– informationstechnische Integration der Prozesse






Anhang


Produktion

Im weitesten Sinn wird unter Produktion jede Kombination von Produktionsfaktoren (materielle und immaterielle Güter) verstanden.

In einer engeren Fassung beschränkt sich der Begriff “Produktion“ nur auf die betriebliche Leistungserstellung:

– Gewinnung von Rohstoffen in Gewinnungsbetrieben

– Herstellung von Erzeugnissen in Fertigungsbetrieben

– Bearbeitung von Rohstoffen und Fabrikaten in Veredelungsbetrieben

– Ausführung von Dienstleistungen durch Dienstleistungsbetriebe (Handel, Banken, Versicherungen, Verkehrsbetriebe etc.)


Produktion

Abhängig vom Wirtschaftszweig sind die Aufgaben bei der Erstellung der betrieblichen Leistung sehr unterschiedlich.

Im verarbeitenden Gewerbe stehen dabei folgende betriebswirtschaftlichen Problemkreise im Vordergrund:


Produktions-wirtschaft

Planung Realisierung Kontrolle

Produkt-planung/

-gestaltung

Produktions-programm-

planung

Produktions-gestaltung

Produktions-kontrolle

Produktions-steuerung


ProduktionTransformationsprozess

Den Produktionsprozess bezeichnet man auch als Transformationsprozess.

Der Produktionsprozess sollte nicht allein unter dem Aspekt möglichst geringer anfallender Kosten betrachtet werden, sondern auch

– sparsamen Ressourceneinsatz

– Vermeidung oder weitgehende Einschränkung von Umweltbelastung

– und die weitere Verwendung von Abfällen und freiwerdender Energie

berücksichtigen.Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 438

Faktorkombination

Input OutputBetriebsmittel

Arbeitsleistung

RHB-Stoffe

Produkt

Abgase, AbwärmeAbfall, Abwasser (sog. Abprodukte)

Faktorkombination


ProduktgestaltungStandardisierung & Normung

Unter Normung versteht man die Vereinheitlichung von Einzelteilen durch Standardisierung von Abmessungen (Formen und Maße) und Materialeigenschaften (Stoff-Güte-Normung).

– Grundnormen, die für alle Fach- und Wissensgebiete von grundlegender Bedeutung sind

– Fachnormen, die nur für ein bestimmtes Fachgebiet gelten

– Werks-/Herstellungsnormen (z.B. Fabrikationsvorschriften)

– Abnehmernormen (z.B. von öffentlichen Auftraggebern)

– Verbandsnormen (z.B. der Verbände der elektrotechnischen Industrie, ZVEI und VDE)

– Nationale Normen (Deutsches Institut für Normung, DIN)

– Europa-Norm (EN)

– Internationale Normen (ISO, IEC) Reduzierung der Typenvielfalt auf wirtschaftlich vertretbare Mengen einheitliche Verständigung


Unter Typung versteht man die Vereinheitlichung des Produktganzen durch Standardisierung einer Kombination von Eigenschaften.

Ziel

– Verkleinerung des Sortiments durch Vereinheitlichung der angebotenen Produktvarianten.

Vorteile

– Übersichtlichere und vereinheitlichte Produktpalette, bei der Rationalisierungsmöglichkeiten ausgeschöpft werden können.

– Eine einfachere Lagerhaltung bei der Sicherheitsbestände, Bestellmengen und -preise reduziert werden können.

ProduktgestaltungStandardisierung


Produktgestaltung“Six Sigma“

“Six Sigma“ (6) ist eine Methode des Qualitätsmanagements, um einen möglichst fehlerfreien Prozess zu erreichen.

6 setzt insbesondere auf eine Analyse der Ist-Prozesse, um die für den Prozess wichtigen Parameter, Fehlermöglichkeiten und Prozesskennzahlen zu erkennen und einer objektiven statistischen Analyse zugänglich zu machen.

6 basiert auf dem statistischen Maß der Standardabweichung

– Gaußsche Glockenkurve; auf der Y-Achse z.B. die Stückzahlen, auf der X-Achse die Anzahl der dabei auftretenden Fehler.

– Ziel ist, dass die Glocke enger wird, d.h. Kosten werden reduziert und Kunden zufriedener gemacht.

6 Qualität bedeutet 3,4 Fehler bei einer Million Fehlermöglichkeiten (bzw. 3,4 DPMO – defects per million opportunities), d.h. einer Trefferquote von 99,99966%.


Produktgestaltung“Six Sigma“

Standardnormalverteilung:

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6σ σ σ σ σ σ σ σ σ σ σ σ σ

68,26%

95,46%

99,73%

99,99966%

_X


Produktgestaltung“Six Sigma“ bei General Electric (GE)

Berühmt wurde 6 durch Jack Welch, den ehemaligen CEO von General Electric (GE), der damit geschätzte Einsparungen von 7 bis 10 Mrd. Dollar realisierte.

Welch startete seine „Mission“ 1995 und wendete das „Six Sigma“- Verfahren zunächst intern an. Später ließ er seine Kunden die Qualität bewerten, die am Ende der alleinige Maßstab wurde.

Bei GE gilt 6 als eine Art Heilslehre: So lernen Mitarbeiter in der “6 Academy“ und die Absolventen tragen grüne oder schwarze Gürtel, je nachdem wie weit sie im Qualitätsprogramm fortgeschritten sind. Ohne schwarzen Gürtel ist kein Aufstieg möglich.

Drei Jahre nach seiner Einführung war 6 bei GE in allen Bereichen implementiert. Dabei stand z.B. 1999 der Investition von 550 Mio. Dollar ein Ertrag von 2 Mrd. Dollar gegenüber.

Quelle: McK Wissen 05, Operations


Produktionsprogrammplanung

Die Produktionsprogrammplanung (PPP) umfasst die art- und mengenmäßige Festlegung der vom Unternehmen in den einzelnen Planperioden zu erbringenden Leistung.

– Programmbreite: Anzahl der verschiedenen Produktarten, die hergestellt werden sollen. Die Programmbreite ist ein Maß für die Diversifizierung.

– Programmtiefe: Sie gibt an, in wie viel verschiedenen Ausführungen ein Produkt hergestellt wird. Die Produktdifferenzierung ist dabei ein Mittel zur Marktsegmentierung (z.B. Modellreihen in der Kfz-Industrie).

Für die mengenmäßige Zusammensetzung des Produktionsprogrammplans sind entscheidend:

– prognostizierte Aufnahmefähigkeit des Marktes

– Produktionskapazität

– Beschaffungssituation, d.h. die Möglichkeit zur Beschaffung der für die Produktion benötigten Güter und Dienstleistungen


ProduktionsprogrammplanungÜberblick


langfristige PPP(Produktionsstrategie)

mittelfristige PPP

kurzfristige PPPwas? wie viel? wann?

Unternehmensziele

Entscheidung überProduktfeld(er) undDiversifizierung

Produktionsreife/ProduktideenProgrammbreite im ProgrammfeldProgrammtiefeProduktionsapparat

Produktionsplan

Produktion

UnternehmenszieleAbsatzmarkt

ProduktionsapparatInvestitionsmöglichkeiten

Umwelteinflüsse:• Märkte• Technologie, F&E• Kapitalbedarf• Tradition

Eigenfertigungoder

Fremdbezug


ProduktionsprogrammplanungDiversifizierung

Maßgeblich für die Diversifizierung ist das Produktfeld, auf dem sich ein Unternehmen betätigt. Ein Produktfeld ist dabei eine gedankliche Einheit von Produkten, die für ein verwandtes Anwendungsgebiet bestimmt sind und/oder ähnliche Technologie aufweisen:


Diversifizierung

Horizontale LateraleVertikale

Produkte stehen in sachlichem

Zusammenhang

(Fotoapparate & Filme)

kein sachlicher Zusammenhang

zwischen den Produkten

(Flugzeugteile & Sportgeräte)

vor- oder nachgeschaltete

Produkte

(Zementwerk, Fertigbeton,

Betonfertigteile)


ProduktionsablaufplanungFertigungssysteme

Werkbankfertigung

– Bei der Werkbankfertigung sind die Produktionsmittel (Werkzeuge und kleinere Maschinen) um die Arbeitskraft herum angeordnet.

– vorherrschendes Organisationsprinzip in Handwerksbetrieben

Baustellenfertigung

– Bei der Baustellenfertigung werden Arbeitskräfte, Material, Werkzeuge, Maschinen und Transportmittel an das zu bauende Objekt herangebracht.

– insbesondere im Hoch- und Tiefbau zu finden

Produktionsmittelorientierte Fertigung

– Die produktionsmittelorientierte Fertigung ist dadurch gekennzeichnet, dass Menschen, Material, Werkzeuge und Maschinen auf ein zentrales, spezifisches und unbewegliches Produktionsmittel hin orientiert werden.

– bei Land- und Forstwirtschaft, Weinbau und anderen Pflanzenkulturen anzutreffen


ProduktionsablaufplanungFertigungssysteme

Werkstättenfertigung

– Bei der Werkstättenfertigung werden einzelne Arbeitsplätze mit gleichartiger Verrichtung örtlich zusammengefasst (z.B. Bohren, Drehen, Fräsen, Lackieren).

– Die Werkstücke müssen zur vollständigen Bearbeitung von Fertigungseinheit zu Fertigungseinheit transportiert werden.

– Vorteile aufgrund der Anpassungsfähigkeit bei Einzel- und Kleinserienfertigung

– Problem: Wartezeiten, Zwischenlager

Fließfertigung

– Fließfertigung liegt vor, wenn die einzelnen Arbeitsplätze oder Fertigungsschritte nach dem Fertigungsablauf ausgerichtet sind.

– Arbeitsgänge sind zeitlich aufeinander abgestimmt und folgen lückenlos aufeinander.

– Vorteile: geringe Lagerkosten, geringe Durchlaufzeiten

– Nachteile: hohe Investitionskosten, geringe Flexibilität


Produktionsablaufplanung Leistungstypen der Fertigung

Die Leistungstypen der Fertigung (Fertigungstypen) führen zu einer Systematisierung der Leistungserstellung nach der Wiederholbarkeit



Einzelfertigung

– bei der Einzelfertigung wird ein bestimmtes Erzeugnis nur einmal oder in sich unregelmäßig wiederholenden Abständen hergestellt

– hohe Ansprüche an die Qualifikation der einzelnen Arbeitskraft

– der Vorteil der Einzelproduktion liegt in der Möglichkeit, auf individuelle Kundenwünsche einzugehen

– Nachteile sind hohe Kosten, beschränktes Produktionsvolumen, geringes Kostendegressionspotential sowie große Qualitätsschwankungen

– z.B. Brücken- oder Gebäudebau, Großanlagen

Serienfertigung

– die Serienfertigung findet sich in Betrieben, die mehrere Produkte hintereinander oder parallel in bestimmten Stückzahlen fertigen

– Herstellungsverfahren unterscheiden sich nur geringfügig voneinander

– z.B. verschiedene Kfz-Typen auf unterschiedlichen Fertigungsstraßen, Erzeugung von Textilien




Sortenfertigung

– die Sortenfertigung ist eine Variante der Massenfertigung.

– bei ihr werden große Mengen von eng verwandten Produkten aus gleichen Ausgangsmaterialien hergestellt

– gleiche Prozessfolge in der Herstellung

– die Unterschiede der einzelnen Produkte liegen im Herstellungsverfahren

– z.B. Herstellung von Blechen, Getränken, Zigaretten, Zement

Massenfertigung

– bei der Massenfertigung erfolgt der Produktionsprozess in der Regel ohne Unterbrechung

– es werden große Stückzahlen eines bestimmten Produktes für den anonymen Markt gefertigt, oft automatisiert

– z.B. Glühlampen, Schrauben, Draht


ProduktionsablaufplanungLean Production

Unter Lean Production versteht man eine Produktionsmethode, die seit den 50er Jahren von japanischen Automobilherstellern (v.a. Toyota) entwickelt wird.

Lean Production hat den Anspruch, die Vorteile von Einzel- und Massenproduktion miteinander zu verbinden.

Arbeiten in Teams verringert Koordinationsaufwand auf höherer Ebene. Keine Trennung von ausführender und planender Arbeit, d.h. Motivation und

Kreativität der Mitarbeiter wird angeregt. Der Schwerpunkt liegt bei der Arbeitsorganisation. Vorteile:

– niedrigere Kosten durch hohe Arbeitsproduktivität

– geringe Lagerbestände

– Senkung der Gemeinkosten durch eine flache Organisationsstruktur

– hohe Flexibilität im Mengen- und Produktionsprogramm

– kurze Entwicklungszeiten Kanban („Zettel“)

– Holprinzip für nachfolgende Fertigungsstufe

– Material wird JIT von der vorhergehenden Stufe angefordert


Überblick über das System der Fertigung

Einen Überblick über die bestehenden Zusammenhänge im System der Fertigung gibt die nebenstehende Abbildung:


ProduktionsplanungBetriebsmittel-

planungArbeitskräfte-

planung

Ausstattung des Betriebes

(Fabrikplanung)

Gestaltung des Fertigungs-prozesses

Fertigungssysteme

Organisationstypen PlanungstypenLeistungstypen

(Fertigungstypen)nach der räumlichen

Anordnung der Arbeitsplätze

nach der Veranlassung

nach der Wiederhol-barkeit der

Leistungserfüllung

Baustellenfertigung

Werkstattfertigung

Gruppenfertigung

Fließfertigung

Einzelfertigung

Klein-Mittel- Serienfertigung

Groß-

Sortenfertigung

Massenfertigung

Lean Production

Lagerfertigung

kundenauftrags-bezogene Fertigung


Computerintegrierte Fertigung (CIM)


Computerintegrierte Fertigung (CIM)

Computer Aided Design (CAD) EDV-unterstützte Entwicklung/ Konstruktion mit grafikfähigen Computersystemen

Computer Aided Planning (CAP) EDV-unterstützte Arbeitsplanung

Computer Aided Manufacturing (CAM) EDV-unterstützte technische Steuerung und Überwachung der Betriebsmittel

Computer Aided Quality Assurance (CAQ) EDV-unterstützte Planung und Durchführung der Qualitätssicherung

Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Einsatz rechnergestützter Systeme zur organisatorischen Planung, Steuerung und Überwachung der Produktionsabläufe

Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing (CAD/CAM)

EDV-technische Verkettung von CAD, CAP, CAM und CAQ


Informationssysteme im Produktionsbereich

Quelle: Scheer, 1990, S. 2

Eine zusammenfassende Darstellung der Informationssysteme im Produktionsbereich erfolgt in der nebenstehenden Abbildung:


ProduktionTheoretische Grundlagen

Die theoretischen Grundlagen für die Produktion sind:

– Produktionstheorie: Darstellung und Analyse des quantitativen Zusammenhangs zwischen Input und Output – z.B. in Form von Produktionsfunktionen.

– Kostentheorie: Bestimmung der kostenminimierenden Faktoreinsatzkombination mittels quantitativer Bewertung des Inputs.


Produktionsfunktion

Produktionsfunktion: Funktionale Beschreibung des Zusammenhangs zwischen dem Einsatz an Produktionsfaktoren und dem Produktionsoutput:

– X gibt den quantitativen, physischen Ertrag (Output) an

– ri die zur Erzielung dieses Ertrags notwendigen Einsatzmengen (Input) der verschiedenen Produktionsfaktoren an

– X = f(r1, r2, r3, …, rn) = f(r)

Bestimmt wird der Verlauf der Produktionsfunktion durch die betriebliche Produktionstechnologie.

Empirisch sind zumeist nur einige Realisierungen der Produktionsfunktion bekannt, sodass eine Vervollständigung der Funktion mittels Regression notwendig ist.


Produktionsfunktion

Durchschnittsprodukt(ertrag) bzw. durchschnittliche Produktivität von Faktor ri =

Dies gibt an, wie viel Outputeinheiten durchschnittlich mit einer Einheit von Faktor ri produziert werden.

Produktionskoeffizient von Faktor ri =

Dies gibt an, wie viel Einheiten von Faktor ri im Durchschnitt benötigt werden, um eine Outputeinheit herzustellen.

Grenzproduktivität von Faktor ri =

Die Grenzproduktivität gibt ungefähr an, um wie viel Einheiten der Output sich verändert, wenn der Einsatz von Faktor ri um eine Einheit verändert wird.

ir

f(r)

f(r)

ri

(r)fdr

df(r)ir

i


Produktionselastizität

Produktionselastizität des Faktors ri =

Die Produktionselastizität des Faktors ri gibt ungefähr an, um wie viel Prozent sich der Output ändert, wenn der Einsatz des Faktors ri um 1% erhöht.

– 0 < η < 1: Eine Preisänderung verursacht nur kleine Änderungen der Nachfrage.

– η = 1: Eine Preisänderung von x % verursacht eine gleich starke Veränderung der Nachfrage.

– η > 1: Schon eine kleine Preisänderung verursacht eine starke Änderung der Nachfrage.

f(r)

r(r)fη i

rf(r),r ii


Limitationale Produktionsfunktion

Limitationale Produktionsfunktion: Die Produktionsfaktoren können nur in einem bestimmten Verhältnis effizient kombiniert werden.

Die Prozessgerade stellt die geometrische Verbindung aller effizienten Faktoreinsatzkombinationen dar.

X1

X2

X0

r2

r10

Prozessgerade


Limitationale Produktionsfunktion Beispiel

Herstellung von Tischen (X) aus jeweils 1 Tischplatte (r1),

4 Tischbeinen (r2) und 2 Arbeitseinheiten (r3)

Produktionsfunktion:

X = f(ri) = f(r1, r2, r3) = min{r1, r2/4, r3/2},

wobei X = Anzahl der hergestellten Tische und ri = eingesetzte Menge von Input i.


Substitutionale Produktionsfunktion

Produktionsverläufe, bei denen es möglich ist, Faktoren gegeneinander auszutauschen (substitutionale Faktorvariation), werden durch substitutionale Produktionsfunktionen dargestellt. Dabei bedeutet Substituierbarkeit, dass eine Einheit des Produktionsfaktors r1 durch eine Einheit des Produktionsfaktors r2 ersetzt werden kann, wobei der Ertrag (X) unverändert bleibt.

Die durchgezogenen Linien repräsentieren alle möglichen Inputkombinationen für das jeweilige Outputniveau und heißen Isoquanten.

X1

X2

X0

r2

r10



Ertragsgebirge

Ertragsgebirge nach der Funktionsvorschrift: Die blaue Ebene repräsentiert alle Punkte mit konstantem Ertrag Die Schnittlinie aus beiden Graphen ergibt eine Isoquante


Substitutionale Produktionsfunktion Beispiel

Herstellung von Studentenfutter (X) aus Haselnüssen (r1), Mandeln (r2), Walnüssen (r3) und Sultaninen (r4), bei der es nicht auf die gewichtsmäßige Zusammensetzung, sondern nur auf das Gewicht der Mischung ankommt.

Produktionsfunktion:

X = f(ri) = f (r1, r2, r3, r4) = r1 + r2 + r3 + r4,

wobei X = Gewicht der Mischung und ri = Gewicht von Input i.


Cobb-Douglas-Produktionsfunktion

Beispiel für eine substitutionale Produktionsfunktion

allgemeine Form:

Eine Produktionsfunktion heißt homogen vom Grad k, wenn

f(λx) = λk f(x) für alle λ > 0 Ist die Funktion homogen vom Grad k = 1, so ist die Funktion linear-homogen.

Die Cobb-Douglas-Funktion ist linear-homogen, wenn

n1,...,i1α0mitr...rcf(r) iαn

α1

n1

1αi

i


Grenzrate der Substitution

Die Grenzrate der (technischen) Substitution (marginal rate of substitution, MRS) zwischen Faktor r1 und Faktor r2 gibt an, wie der Produktionsfaktors r1 durch den Produktionsfaktors r2 ersetzt werden kann, ohne dabei den Output hinsichtlich Quantität und Qualität zu verändern.

Die Substituierbarkeit der Faktoren bedeutet, dass eine Reihe von Einsatzverhältnissen zwischen den Produktionsfaktoren realisiert werden kann.

Damit stellt sich die Frage, ob es eine Kombination von Produktionsverhältnissen gibt, die mit den geringsten Kosten verbunden ist (Minimalkostenkombination).

(r)f

(r)f

r

f(r):

r

f(r)

dr

dr0dr

r

f(r)dr

r

f(r)df(r)

2

1

r

r

211

2!

22

11


Minimalkostenkombination

Minimalkostenkombination:

Für alle Punkte der Expansionslinie gilt, dass die Steigung der Isokostenlinie der Steigung der Ertragsisoquante entspricht.

Die Minimalkostenkombination ist erreicht, wenn die Grenzrate der Substitution gleich dem Verhältnis der Preise der Produktionsfaktoren ist.

K0 K2K1 K3

0 r1

r2

Ertragsisoquante

MinimalkostenlinieExpansionslinie

Isokostenlinie

Quelle: Nach Beschorner/Peemöller, 2005, S. 197


Abnehmende Grenzerträge

Gesetz des von Anfang an abnehmenden Grenzertrags:

– Die Erhöhung eines Inputfaktors um eine Einheit – während alle anderen Inputfaktoren konstant gehalten werden (ceteris paribus) – führt ab ri = 0 zu einem Rückgang bei den Veränderungseinheiten des Ertrags.

Gesetz des schließlich abnehmenden Grenzertrags:

– fällt als Funktion (nur) ab einer Stelle ri* (> 0) streng monoton.

(r)fir

0

f(r)

ri

0

f(r)

riri*


Ertragsfunktion für einen Produktionsfaktor

Die optimale Faktorenkombination liegt dort, wo der Durchschnittsertrag je Faktoreinheit am höchsten ist.

In diesem Punkt sind Durchschnittsertrag (der hier sein Maximum hat) und Grenzertrag gleich.

Das Optimum kann auch über den Fahrstrahl an die Ertragskurve gefunden werden.


1

21

dr

)r,df(rGP

1

21

r

)r,f(rX

X

r1

GesamtertragX = f (r1,r2°)

Durchschnittsertrag

WP

I II III

Max

Opt

IV

r2° = konstant


KostenDefinitionen

Fixkosten (fK, Kfix): Output setzt die Herstellung der Betriebsbereitschaft voraus, die wiederum Kosten verursacht, z.B. Mieten für Produktionshallen, Geschäftsführergehälter, etc. Fixkosten entstehen unabhängig von der Menge des produzierten Outputs.

Variable Kosten (vK, Kvar) sind “ausbringungsmengenabhängig“, z.B. Werkstoffkosten, Akkordlöhne.

Gesamtkosten (K, Kges): Summe aller Fixkosten und variabler Kosten; die Gesamtkostenkurve beginnt mit dem “Fixkostensockel“.

Stückkosten (dK, k) entsprechen den durch die Produktionsmenge geteilten Gesamtkosten.

Durchschnittskosten (kØ): Die Fixkosten, die gesamten variablen Kosten oder die Gesamtkosten dividiert durch die Anzahl des produzierten Outputs.

Grenzkosten (marginale Kosten, mK, Kmarg, Kgrenz): Veränderung der Gesamtkosten bei Veränderung des Outputs


KostenFormeln

Mit der Outputmenge q gilt:

– K(q) = vK(q) + fK

–

–

Beispiel:

– gegeben:

K(q) = 0,5 × q3 – 4 × q2 + 200 × q + 2.500

– daraus folgt:

dK = 0,5 × q2 – 4 × q + 200 + (2.500 / q)

mK = 1,5 × q2 – 8 × q + 200

q

K(q)dK

q

vK(q)

q

K(q)mK


KostenBeispiel

Output Fixkosten variable Kosten

Gesamt-kosten

Ø Fix-kosten

Ø variable Kosten

Ø Gesamt-kosten

Grenz-kosten

0 2.500 0 2.5001 2.500 197 2.697 2.500 197 2.6972 2.500 388 2.888 1.250 194 1.444 1923 2.500 578 3.078 833 193 1.026 1904 2.500 768 3.268 625 192 817 1915 2.500 963 3.463 500 193 693 1956 2.500 1.164 3.664 417 194 611 2027 2.500 1.376 3.876 357 197 554 2128 2.500 1.600 4.100 313 200 513 2259 2.500 1.841 4.341 278 205 482 241

10 2.500 2.100 4.600 250 210 460 26011 2.500 2.382 4.882 227 217 444 28212 2.500 2.688 5.188 208 224 432 30713 2.500 3.023 5.523 192 233 425 33514 2.500 3.388 5.888 179 242 421 366

(gerundete Werte)


Gesamtheit der Kostenkurven nach dem Ertragsgesetz

Die folgende Abbildung zeigt die Gesamtheit der Kostenkurven.


(Grafik basiert NICHT auf dem vorherigen Beispiel)


Gesamtheit der Kostenkurven nach dem Ertragsgesetz

Phaseneinteilung:

Phase Gesamtkosten

K

variable Stückkosten

dvK

Stückkosten

dK

Grenzkosten

mK

Endpunkte

I positiv steigend

positiv fallend positiv fallend positiv fallend bis Minimum

WendepunktK‘‘ = 0

II positiv steigend

positiv fallend bis Minimum

positiv fallend positiv steigendmK < dvKmK < dK

Minimum der variablen Kosten

III positiv steigend

positiv steigend

positiv fallend bis Minimum

positiv steigendmK < dvKmK > dK

Minimum der Stückkosten

IV positiv steigend

positiv steigend

positiv steigend

positiv steigendmK > dvKmK > dK


Gesamtkostenkurve nach dem Ertragsgesetz

Die S-förmige monetäre Gesamtertragskurve nach dem Ertragsgesetz lautet: E = f(K).

Die Gesamtkostenkurve K = f(E) ist die Umkehrung der Funktion E = f(K)

Die Gesamtkostenkurve steigt zunächst steil an, allerdings mit abnehmendem Steigungsmaß.

Vom Wendepunkt an steigen dann die Gesamtkosten prozentual schneller als die Erträge.


ErtragKosten

Kosten Ertrag

Symmetrieachse

fK

E = f(K)

K = f(E)


Möglichliche Kurvenverläufe proportional: z.B. Fertigungsmaterial

progressiv: z.B. Werkstoff-verbräuche bei Überbeanspruchung

degressiv: Mengenrabatte beim Einkauf von Produktionsfaktoren

regressiv: z.B. Heizkosten in einem Kino

0

K

q

proportional

0

K

q

regressiv

0

K

q

progressiv

0

K

q

degressiv

Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 208 f.






Anhang


Marketing

Die Aufgabe des Absatzes der Güter und Leistungen im Markt kommt dem Marketing zu.

Es stellt damit die letzte aber wichtigste Aufgabe des betrieblichen Umsatzprozesses dar.

Marketing umfasst die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten mit dem Ziel der Verwirklichung der Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse:

– bewusste Absatz- und Kundenorientierung aller Unternehmensbereiche

– Festlegung von Marketingzielen und -strategien

– Interpretation aller marktgerichteten Unternehmensaktivitäten


MarketingBegriffsabgrenzung

Marketing ist von folgenden Begriffen abzugrenzen:

– Absatz: Dieser stellt das Ergebnis der Vertriebstätigkeit dar, wobei der Umsatz den wertmäßigen Ausdruck für den Absatz beinhaltet und das Ergebnis aus Preis×Menge ist

– Vertrieb: Der Vertrieb wird meist als Synonym für Absatz verwendet, ist jedoch häufig auf Verkauf bzw. physische Distribution eingeengt.

– Verkauf: Dies ist die interaktive Absatztätigkeit mit dem Ziel, einen Vertragsabschluss über die angebotene Leistung mit dem Abnehmer und damit den rechtlichen und wirtschaftlichen Übergang dieser Leistung herbeizuführen.


MarketingFormen

Form Begriffsbestimmung

Konsumgüter-marketing

“Klassisches Massenmarketing“, d.h. Ausrichtung an der Endstufe des Wirtschaftsprozesses, also an privaten Verwendern bzw. Konsumenten

Investitionsgüter-marketing

Investitionsgütermarketing befasst sich im weitesten Sinne mit der Vermarktung von Wiedereinsatzfaktoren, die in Industriebetrieben bzw. Organisationen zum Einsatz gelangen

Dienstleistungs-marketing

Dienstleistungsmarketing umfasst zahlreiche Ansätze der Vermarktung des breiten heterogenen Spektrums immaterieller Leistungen

Beschaffungs-marketing

Beschaffungsmarketing ist ein Konzept zur effizienten Lösung unternehmerischer Beschaffungsaufgaben unter Orientierung an marktlichen Handlungsmöglichkeiten bzw. -restriktionen

Personal-marketing

Personalmarketing beinhaltet alle Aktivitäten, die auf Planung, Kontrolle und Gestaltung der Attraktivität eines Unternehmens auf dem internen und externen Arbeitsmarkt abzielen

GlobalmarketingGlobales Marketing erfasst eine Unternehmensphilosophie, die sämtliche Entscheidungen und Aktivitäten eines Unternehmens konsequent an den Erfordernissen, Bedürfnissen und Chancen des Weltmarktes ausrichtet

Social MarketingSocial Marketing bezweckt die Durchsetzung von Ideen bzw. das Erreichen von sozialen Veränderungen und ist nicht an bestimmte Institutionen gebunden, sondern wird für Anliegen zum Nutzen der Allgemeinheit eingesetzt

Nonprofit-Marketing

Nonprofit-Marketing wird von nicht-kommerziellen Einrichtungen, d.h. von öffentlichen Unternehmen, Parteien und Bildungseinrichtungen betrieben, um auf eigene Leistungen hinzuweisen, diese den Belangen der Adressaten anzupassen und sie dafür positiv einzustellen



MarketingKomponenten & Ziele

Bezugsgrößen Marketing-

instrumente

Märkte/Produkte Marktteilnehmer

Komponenten

- Programm- Verkauf- Service- Information

- derzeitige Produkte- neue Produkte- bisherige Märkte- neue Märkte

- Konkurrenten- Händler- Kunden

Ziele- Absatzerzielung- Absatzsicherung

- Marktdurchdringung- Marktentwicklung- Produktentwicklung- Diversifikation

- Konkurrenz ausweichen- Konkurrenz begegnen- Händlerkontakt herstellen- Händlerkontakt pflegen- Kundengewinnung- Kundenbindung



MarketingInstrumente

4-Ps of Marketing bzw. 7-Ps of Marketing:

7-Ps of Marketing

4-Ps of Marketing

Product(Produkt)

Price(Preis)

Promotion(Kommunikation)

Place(Distribution)

People(Leute)

Process(Prozess)

Physical Evidence(Umgebung)


MarketingInstrumente – Überblick

Product/Produkt: Wie müssen die Produkte/Leistungen des Unternehmens aussehen (Qualität, Stil, Markenname, Verpackung, Größe, Service oder Garantien), um den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden?

Price/Preis: Wie muss der Preis des Produkts (sowie Rabatte, Mengenzuschläge, Zahlungs- und Kreditbedingungen) bzw. der Leistung bestimmt sein, damit er vom Kunden akzeptiert wird?

Place/Distribution: Wie kommt das Produkt durch eine optimale Wahl der Absatzkanäle, Absatzmittler, Standorte, Lagerhaltung und Transportmöglichkeiten möglichst einfach, schnell und kostengünstig zum Kunden?

Promotion/Kommunikation: Wie kann das Unternehmen mittels Werbung, persönlichem Verkauf, Verkaufsförderung und Public Relation die Kunden auf das Produkt aufmerksam machen bzw. vom Kauf überzeugen?


MarketingInstrumente – Überblick

People/Leute: Was sind die Kapazitäts- und Qualifizierungsbedürfnisse für das Personal (bzgl. Quantität, Qualität, Schulungsbedürfnisse, Incentiveprogramme etc.)?

Process/Prozess(management): Welche sind die relevanten Prozesse und wie sind die Prozesse gestaltet?

Physical Evicende/Umgebung: Welche physikalische Ausstattung (Art des Gebäudes, Kundenlounge, Rezeption etc.) sollte vorhanden sein?


Produktpolitik

Von zentraler Bedeutung für die Stellung des Unternehmens im Wettbewerb ist die Produktpolitik, denn ihr obliegt die zweckmäßige attraktive Gestaltung des Absatzprogramms:

– Entwicklung neuer Erzeugnisse

– Verbesserung, Entwicklung und Eliminierung vorhandener Produkte

Davon ausgehend sind verschiedene Entscheidungstatbestände zu betrachten:

– Produktinnovation (Entwicklung von Neuprodukten)

– Produktdifferenzierung (mehrere, verschiedene Produkte einer Produktgattung im zeitlichen Nebeneinander)

» stofflich-technische Produktdifferenzierung

» emotional-psychologische Produktdifferenzierung

– Produktvariation (Veränderung eines bereits eingeführten Produkts im Zeitablauf; “Produktpflege“ bzw. “Facelifting“)


Produktpolitik– Produkteliminierung: Entfernung einer Produkts aus dem

Angebotsprogramm im Rahmen der Programmerneuerung oder Beseitigung ertragsschwacher Produkte, z.B. mittels der ABC-Analyse.

– Produktgestaltung: Ein interdisziplinärer Realisationsprozess, bei dem es darauf ankommt, Marketing-Überlegungen einzubringen, um die Entstehung des bestmöglichen Produkts zu gewährleisten.

– Markenpolitik: Aufbau und Pflege von Produktangeboten als Markenartikel bzw. alle Maßnahmen zur Markierung von Produkten.

– Servicepolitik: Durch Austauschbarkeit und Komplexität von Produkten erlangt die Servicepolitik eine besondere Bedeutung als Angebotsbestandteil zur Differenzierung im Rahmen der Marketingstrategie.

– Kundendienstleistungen sind dabei ein Spezialfall der produktbegleitenden Dienstleistungen (Servicepolitik)


ProduktpolitikProzessablauf einer Produktinnovation

EntwicklungProduktidee

Selektion & Bewertung

Wirtschaftlich-keitsanalyse

Produkt-entwicklung

i.e.S.

Markttest & Einführung

- orientiert an den Wünschen und Bedürfnissen der Nachfrager, nicht notwendigerweise technische Machbarkeit

- Information: Außendienst, Handel, Marktforschung- durch eigene F&E, Brainstorming, Analyse, Wettbewerb

- Kriterien: Zielmarkt, Wettbewerbssituation, Preisklasse, Entwicklungskosten, potenzieller Kapitalwert

- Nutzung von Testpersonen/Präferenztests- Entwurf einer Vermarktungsstrategie

- Prüfung der Strategie durch Marktforschung- Absicherung auf Basis externer Daten- Kapitalwert

- Prototyp, Muster- Konkretisierung der Preiserwartungen- Verpackung, Vertriebsform, Werbebudget

- Definition des Testmarkts- Launch-Konzept- Markteinführung- Erfolgskontrolle und Optimierung


ProduktpolitikProduktdimensionen

Technische Eigenschaften Garantien Marke

– Einzelmarke: z.B. Ferrero mit Nutella, Hanuta, Mon Chéri, Duplo, TicTac, …

– Familienmarke (Produktgruppen-Konzept): z.B. Tesa der Firma Beiersdorf, Milka von Jacobs-Suchard

– Dachmarke (Company-Marken-Konzept): z.B. Allianz, Lindt, Siemens Service Verpackung Sortimentszusammenhang


30 Best Global Brands by ValueWertvollste Marken

1 Coca-Cola USA 16 BMW Deutschland2 Microsoft USA 17 Cisco USA3 IBM USA 18 Louis Vuitton Frankreich4 GE USA 19 Honda Japan5 Intel USA 20 Samsung Südkorea6 Nokia Finnland 21 Dell USA7 Disney USA 22 Ford USA8 McDonald‘s USA 23 Pepsi USA9 Toyota Japan 24 Nescafé Schweiz

10 Marlboro USA 25 Merrill Lynch USA11 Mercedes-Benz Deutschland 26 Budweiser USA12 Citi USA 27 Oracle USA13 Hewlett-Packard USA 28 Sony Japan14 American Express USA 29 HSBC Großbritannien15 Gillette USA 30 Nike USA

Basis dieser Reihenfolge ist der finanzielle Wert der Marke.

Quelle: Business Week, 01.08.2005


Sortimentspolitik

Im engeren Sinne bezieht sich die Sortimentspolitik auf alle Entscheidungen eines Handelsbetriebes im Zusammenhang mit der Dimensionierung, Strukturierung und Anpassung des Sortiments.

Bei der übergreifenden Betrachtung der Sortimentspolitik umfasst das Sortiment alle von einem Betrieb auf dem Markt angebotenen Güter und Dienstleistungen.

Arbeitsgebiete der Sortimentgestaltung

– Entwicklung einer Marketing-Konzeption für die Produkte des bestehenden Sortiments

– Entwicklung von Kriterien oder Verfahren zur Überwachung des bestehenden Sortiments

– Erarbeitung von Kriterien oder Verfahren zur Suche, Entwicklung und Einführung neuer Produkte, durch die das Umsatzvolumen gesteigert werden kann.

Im „4-Ps of Marketing“ ist die Sortimentspolitik Teil der Produktpolitik.


Preispolitik

Unter dem Preis versteht man die monetäre Gegenleistung eines Käufers für eine bestimmte Menge eines Wirtschaftsgutes bestimmter Qualität.

Unter Preispolitik ist damit die optimale Gestaltung des Absatzpreises vor dem Hintergrund der vorliegenden Marktverhältnisse zu verstehen.

Genaue Daten des Marktes und des eigenen Unternehmens sind für die Preispolitik erforderlich.

Außerdem müssen bekannt sein:

– Kostenfunktion des Anbieters für eine Reihe von Beschäftigungsgraden

– Kapazität

– Liquidität usw. Preisfindung: Kostenorientierte und marktbezogene Verfahren sowie

marginalanalytische Optimierungsmodelle werden unterschieden.


Preispolitik

Preisdifferenzierung: Verschiedene Kunden bezahlen für das gleiche Produkt aufgrund verschiedener Kriterien unterschiedliche Preise.

– Ziele:

» Kostensenkung

» Umsatzsteigerung

» Beeinflussung der Vertriebswege

» Gewinnsteigerung

Preisvariation: Der gültige Angebotspreis wird durch den Hersteller innerhalb einer Planperiode für den gleichen Kundenkreis variiert

– durch Gewährung von Rabatten oder

– Sonderpreisaktionen.

Preislinienpolitik als Teilbereich des preispolitischen Instrumentariums beinhaltet die Gestaltung und Abstimmung der Preise innerhalb einer Produktlinie.


Konditionenpolitik

Neben dem Preis kann auch ein System an Bedingungen bestehen, welches zwischen Anbieter und Abnehmer vereinbarte, an besondere Umstände gekoppelte, abnehmerspezifische Modifikationen des als Ausgangs- und Orientierungsgröße dienenden Basispreises beinhaltet (Scheuch 1993, S.390).

Ein solches Konditionensystem kann bestehen aus:

– Rabatten

– Liefer- und Zahlungsbedingungen

– Kredit- und Finanzierungskonditionen

Insofern zeigt sich der Unterschied zur Preispolitik, denn Rabatte sind zwar auch ein Instrument zur Preisdifferenzierung und -variation, aber bilden eben nur einen Teilbereich der konditionenpolitischen Möglichkeiten.

Im „4-Ps of Marketing“ zählt die Konditionenpolitik zur Preispolitik.


Distributionspolitik

Unter der Distributionspolitik versteht man die Festlegung der Distributionsziele, die Auswahl der Distributionsstrategie sowie die Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen zur zielkonformen, strategie-geleiteten Gestaltung des Distributionsprozesses.

Entscheidungsbereiche und Instrumentarien

– direkter Vertrieb, d.h. der Hersteller übernimmt selbst alle Vertriebsfunktionen

– indirekter Vertrieb, d.h. Vertrieb durch Absatzmittler

– Verkaufsmanagement – Planung, Steuerung und Kontrolle des persönlichen Verkaufs

– Marketing-Logistik: Alle betrieblichen Aktivitäten, die darauf gerichtet sind, den räumlichen, zeitlichen und mengenmäßigen Transfer der Produkte des Unternehmens zum Abnehmer zu gewährleisten.


DistributionspolitikBeispiel: Factory Outlet Center

Besondere Form des direkten Vertriebs, bei der Markenhersteller unter Umgehung des Zwischenhandels ihre Waren anbieten.

Vorwiegend auf der grünen Wiese – abseits von städtischen Zentren. Vorteile:

bekanntestes Beispiel: Metzingen mit Hugo Boss-Werksverkauf und anderen Marktenartikelherstellern

für Nachfrager für Anbieter

- Schnäppchenjagd mit Rabatt- Erlebniseinkauf

- Händlermarge entfällt- direkter Kundenkontakt- Verkauf von Restposten/1b-Ware- Absatzverbund mit anderen

Markenherstellern


Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik beinhaltet die planmäßige Gestaltung und Übermittlung der auf den Markt gerichteten Informationen eines Unternehmens, mit dem Zweck, die Meinungen, Einstellungen und Verhaltensweisen im Sinne der eigenen Zielsetzung zu beeinflussen.

Erreichung der Ziele z.B. durch

– Werbung: Einsatz von Werbemedien (Anzeigen, Werbefilme, Plakate, Radiowerbung), um Nachfrager zu informieren bzw. zum Kauf anzuregen:

AIDA: Attention – Interest – Desire – Action

– Verkaufsförderung: gezielte Maßnahmen am Ort des Verkaufs (Point of Sale, PoS)

– Public Relations: positive Beeinflussung der Öffentlichkeit

– Sponsoring: Zuwendung von Finanz-, Sach-, und/oder Dienstleistungen an einen Begünstigten (z.B. AOL-Arena)


MarketingPush- und Pull-Strategie

Als Push- und Pull-Strategie bezeichnet man die beiden Alternativen, wie Konsumgüter abgesetzt werden.

Bei der Push-Strategie muss der Abnehmer überzeugt werden, während bei der Pull-Strategie ein Nachfragebedürfnis beim Verbraucher entsteht.

In der Werbung kann man z.B. das Fernsehen oder Postwurfsendungen als Push-Strategien bezeichnen, das Internet oder die Zusendung eines Katalogs auf Anfrage sind dagegen Pull-Strategien.

Verkaufsförderung=

Push

Werbung=

Pull

VerkaufDrückt Warean point ofpurchase

WerbungZieht Käuferan die Ware

Zielgruppe

- Verkäufer- Händler

Zielgruppe

- Käufer-Verwender

ZielWare

einkaufen

WarePoint of purchase


Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Anhang


WirtschaftssektorenEntwicklung der Erwerbstätigen nach Wirtschaftsbereichen

Jahr

Wirtschaftssektor

1960 1970 1980 1990 2000 2005*

Landwirtschaftssektor = Primärsektor

Land- und Forstwirtschaft, Tierhaltung, Fischerei

13,5% 9,1% 5,3% 3,6% 2,7% 2,3%

Industriesektor = Sekundärsektor

Energiewirtschaft, Wasserversorgung, Bergbau,

Verarbeitendes Gewerbe, Baugewerbe

48,6% 49,3% 45,3% 40,6% 33,1% 25,8%

Dienstleistungssektor = Tertiärsektor

Handel, Verkehr und Nachrichtenübermittlung,

Kreditinstitute, Versicherungsgewerbe...

37,9% 41,6% 49,4% 55,8% 64,2% 71,9%

Summe aller Arbeitsplätze 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Quelle: www.destatis.de/indicators/d/lrerw05ad.htm* 2. Quartal 2005


Deutschlands größte Industrieunternehmen(nach Umsatz)

2004 2003 Unternehmen Branche Umsatz(in Mio. €)

Jahresüber-schuss

(in Mio. €)

Beschäftigte (in 1.000)

1 1 DaimlerChrysler AG Auto 142.059 2.466 384,7

2 2 Volkswagen Auto 88.963 716 342,5

3 3 Siemens Elektrotechnik 75.167 3.571 419,2

4 4 E.ON AG Energie 44.745 505 69,7

5 6 BMW Group Auto 44.335 4.339 106,0

6 5 RWE AG Energie 40.996 2.222 97,8

7 7 Robert Bosch GmbH Elektrotechnik 40.007 2.414 242,3

8 8 ThyssenKrupp AG Stahl 39.342 1.675 187,7

9 9 BASF-Gruppe Chemie 37.537 904 82,0

10 10 Bayer Chemie 29.758 2.014 113,0

Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005


Deutschlands größte Handelsunternehmen(nach Umsatz)

*Jahresüberschuss teilweise unbekannt, da viele Handelsunternehmen nicht zur Publizität verpflichtet sind.

**Inzwischen hat die Edeka Gruppe noch die Spar Handels-AG sowie Netto-Süd übernommen.

2004 2003 Unternehmen (bekannte Namen, z.B.) Umsatz(in Mio. €)

Jahresüber-schuss*

(in Mio. €)


1 1 Metro AG Metro, Real, Extra, Media Markt, Saturn, Praktiker, Galeria Kaufhof

56.409 933 261,4

2 2 Rewe-Gruppe Rewe, Toom, Minimal, Penny, Handelshof, ProMarkt

40.800 196,2

3 5 Schwarz-Gruppe Kaufland, Handelshof, Lidl 36.000 166

4 3 Edeka Gruppe** Edeka, Marktkauf, E-Center 31.570 219,9

5 4 Aldi-Gruppe Aldi Nord, Aldi Süd 29.465 200,0

6 6 Tengelmann (Welt) Tengelmann, Plus, OBI 26.680 184,0

7 7 Franz Haniel & Cie GmbH Celesio 24.317 562 53,2

8 8 Phoenix Pharmahandel AG & Co. KG

17.862 20,0

9 10 Otto Group OTTO, Cofidis, Zara Deutschland, Bonprix, Selgros

14.424 286 54,4

10 9 KarstadtQuelle-Konzern Karstadt, KaDeWe, Wertheim 13.447 -1.621 92,5

Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005; Metro-Handelslexikon 2004/2005


Deutschlands größte Kreditinstitute(nach Bilanzsumme)

2004 2003 Unternehmen Bilanzsumme(in Mio. €)

Jahresüberschuss (in Mio. €)


1 1 Deutsche Bank AG 840.068 2.472 65,4

2 3 Dresdner Bank AG 523.990 85 38,5

3 2 HVB Group 467.408 -1.992 57,8

4 4 Commerzbank AG 424.879 475 32,8

5 5 DZ Bank AG 356.200 468 23,3

6 6 Landesbank Baden-Württemberg 339.808 732 12,2

7 8 Bayerische Landesbank 333.102 340 8,9

8 7 KFW-Bankengruppe 328.596 368 3,7

9 9 WestLB AG 253.793 -1.159 7,2

10 10 Eurohypo AG 226.928 431 2,7



Deutschlands größte Dienstleistungsunternehmen(nach Umsatz)

2004 2003 Unternehmen Branche Umsatz(in Mio. €)

Jahresüber-schuss

(in Mio. €)


1 1 Deutsche Telekom AG Telekommunikation 57.880 4.933 247,6

2 2 Deutsche Post AG Transport & Logistik 43.168 1.725 379,8

3 3 Deutsche Bahn AG Transport & Logistik 23.962 180 225,5

4 4 TUI AG Tourismus 18.046 532 57,7

5 5 Bertelsmann AG Medien 17.016 1.217 76,3

6 6 Deutsche Lufthansa Transport & Logistik 16.965 408 90,7

7 7 DaimlerChrysler AG (Auto) 13.939 11,0

8 8 ThyssenKrupp (Stahl) 11.887 33,5

9 10 Vodafone D2 GmbH Telekommunikation 8.400 1.200 10,8

10 12 SAP AG Software 7.514 515 32,2



Deutschlands größte Versicherungsunternehmen(nach Beitragseinnahmen)

2004

2003

Unternehmen (bekannte Namen, u.a.) Beitrags-einnahmen

(in Mio. €)

Jahresüber-schuss

(in Mio. €)


1 1 Allianz Group Allianz …, Deutsche Lebens-versicherungs-AG, Dresdner Bank AG, Frankfurter Versicherungs-AG

96.892 3.456 162,2

2 2 Münchener-Rück-Gruppe

Victoria, Hamburg-Mannheimer, DKV, D.A.S., KarstadtQuelle Versicherungen, Vorsorge Lebensversicherung

38.071 1.833 40,9

3 3 Talanx AG neue leben, ASPECTA, HDI, Hannover Rückversicherung AG

14.161 640 9,3

4 4 AMB Generali Holding AG

AachenMünchener, Volksfürsorge, CosmosDirekt, Advocard Rechtsschutzversicherung, Dialog

10.937 222 19,5

5 5 R+V Konzern R+V … 8.057 95 10,4

6 7 Axa Konzern AG AXA …, Deutsche Ärzteversicherung AG 6.306 -68 8,2

7 8 Debeka Versicherungen

Debeka … 6.274 127 13,8

8 6 Zürich Gruppe Deutschland

Zürich, DA Direkt, Deutscher Herold 6.109 199 6,1

9 9 Versicherungskammer Bayern

Union Krankenversicherung, Saarland Lebensversicherung AG

5.263 75 6,4

10 10 Signal Iduna Gruppe Signal, Iduna, Hansainvest 4.559 69 8,0



Japans größte Unternehmen(nach Marktwert)

2004 Unternehmen Branche Marktwert (in Mrd. €)

Umsatz(in Mrd. €)

Betriebs-gewinn

(in Mrd. €)

Netto-gewinn(in Mrd. €)

1 Toyota Motor Auto 109,7 142,3 12,86 9,01

2 NTT Docomo Telekommunikation

63,6 37,2 6,03 5,74

3 Nippon Telegraf & Telefon Telekommunikation

56,6 83,1 9,30 5,46

4 Mizuho Finanzgruppe Bank 55,5 23,4 5,05 4,82

5 Mitsbushi Tokyo Finanzgruppe Bank 48,1 20,2 4,56 2,60

6 Sumitomo Mitsui Finanzgruppe

Bank 45,2 27,5 -0,23 -1,80

7 Canon Elektronik 40,0 26,7 4,17 2,64

8 Honda Motor Auto 39,2 66,5 4,85 3,74

9 Nissan Motor Auto 38,5 66,0 6,62 3,94

10 Takeda Pharmaceutical Pharma 36,7 8,6 2,96 2,13



Die umsatzstärksten Industrieunternehmen der Welt

2004

2003

Unternehmen Branche Land Umsatz (in Mio. $)

Gewinn nach Steuern

(in Mio. $)

Nettoumsatz-rendite

(in %)

1 2 Royal Dutch Shell Group

Mineralöl NL 337.522 18.183 5,39

2 1 Exxon Mobil Corp. Mineralöl USA 293.074 25.330 8,64

3 3 BP PLC Mineralöl GB 285.059 15.731 5,52

4 4 General Motors Corp. Auto USA 193.517 2.805 1,45

5 5 DaimlerChrysler AG Auto D 192.727 3.346 1,74

6 6 Ford Motor Co. Auto USA 171.652 3.487 2,03

7 7 Toyota Motor Corp. Auto J 168.883 11.348 6,72

8 9 TOTAL SA Mineralöl F 166.463 13.040 7,83

9 10 ChevronTexaco Corp. Mineralöl USA 152.718 13.328 8,73

10 8 General Electric Co. Elektrotechnik USA 152.363 16.593 10,89

11 12 ConocoPhillips Mineralöl USA 135.381 8.129 6,00

12 11 Volkswagen AG Auto D 126.745 918 0,72

13 13 Siemens AG Computer (Elektrotechnik) D 101.765 4.619 4,54

14 14 IBM Corp. Computer USA 96.293 8.430 8,75

15 15 Altria Group Inc. Tabak USA 89.610 9.416 10,51

…

27 27 E.ON AG Mischkonzern (v.a. Energie)

D 69.734 5.887 8,44

31 33 BMW AG Auto D 60.773 3.015 4,96

32 29 RWE AG Energie D 60.358 2.899 4,80

36 38 ThyssenKrupp AG Stahl D 53.873 1.226 2,28

40 43 BASF AG Chemie D 50.925 2.555 5,02Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005


Die größten Unternehmen der Welt nach der Börsenkapitalisierung

2004 2003 Unternehmen Branche Land Börsenwert (in Mrd. $)

1 3 Exxon Mobil Mineralöl USA 387

2 1 General Electric Elektrotechnik USA 385

3 2 Microsoft Computer USA 271

4 5 Citigroup Bank USA 247

5 7 BP Mineralöl GB 228

6 4 Pfizer Pharma USA 214

7 6 Wal Mart Handel USA 204

8 11 Johnson & Johnson Pharma USA 198

9 10 Bank of America Bank USA 188

10 12 HSBC Holdings Bank GB 180

11 9 Intel Computer USA 166

12 15 Vodafone Telekommunikation GB 158

13 18 Total Mineralöl F 150

14 8 AIG Versicherung USA 144

15 20 GlaxoSmithKline Pharma GB 143

…

46 43 Deutsche Telekom Telekommunikation D 76

60 56 Siemens Computer (Elektrotechnik) D 67

68 82 E.ON Mischkonzern (v.a. Energie) D 61

82 78 SAP Computer D 53

114 111 Allianz Versicherung D 45Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005


Unternehmenskennzahlen

Die größten Arbeitgeber (deutsche Großunternehmen in 2004)

Unternehmen Branche Beschäftigte (in 1.000)

Veränderung (in %)

1 Siemens Elektrotechnik 419,2 0,5

2 DaimlerChrysler AG Auto 384,7 6,2

3 Deutsche Post AG Transport & Logistik 379,8 -0,9

4 Volkswagen Auto 342,5 1,7

5 Metro AG Handel 261,4 3,7

6 Deutsche Telekom AG Telekommunikation 247,6 -1,5

7 Robert Bosch GmbH Elektrotechnik 242,3 4,6

8 Deutsche Bahn AG Transport & Logistik 225,5 -7,1

9 Edeka Gruppe Handel 219,9 -1,3

10 Aldi-Gruppe Handel 200,0 0,0




Die höchsten Jahresüberschüsse (deutsche Großunternehmen in 2004)

Unternehmen Branche Jahresüberschuss (in Mio. €)

1 Deutsche Telekom AG Telekommunikation 4.933

2 E.ON AG Energie 4.339

3 Siemens Elektrotechnik 3.571

4 Allianz Group Versicherung 3.456

5 Deutsche Bank AG Bank 2.472

6 DaimlerChrysler AG Auto 2.466

7 RWE AG Energie 2.414

8 BMW Group Auto 2.222

9 BASF-Group Chemie 2.014

10 Münchener-Rück-Gruppe Versicherung 1.833




Die höchsten Umsatzrenditen (deutsche Großunternehmen in 2004)

Unternehmen Branche Nettorendite(in %)

1 Vodafone D2 GmbH Telekommunikation 14,3

2 Altana AG Pharma 13,2

3 Merck KGaA Pharma 11,5

4 Boehringer Ingelheim GmbH Pharma 11,1

5 Schering AG Pharma 10,3

6 E.ON AG Energie 9,7

7 Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG Auto 9,6

8 Roche Deutschland Holding GmbH Pharma 9,4

9 Deutsche Telekom AG Telekommunikation 8,5

10 Tchibo Holding AG Handel 8,4




Die höchsten Umsatzzuwächse (deutsche Großunternehmen in 2004)

Unternehmen Branche Umsatz (in Mio. €)

Veränderung (in %)

1 Remondis AG & Co. KG Wasser- & Kreislaufwirtschaft 2.200 174,0

2 Tchibo Holding AG Handel 8.330 151,4

3 EWE Aktiengesellschaft Energie 5.955 102,9

4 Cronimet Ferrolegierungen Stahl 1.703 79,1

5 Panasonic Marketing Europe Elektrotechnik 1.991 71,8

6 Motorola GmbH Kommunikation 4.235 69,8

7 OMV Deutschland GmbH Mineralöl 3.506 67,4

8 SV Sparkassen-Vers. AG Versicherung 2.783 55,4

9 RAG AG Energie & Chemie 18.697 52,9

10 Stadtwerke München GmbH Energie & Wasserwirtschaft 2.949 50,4



Rating-Agenturen

Standard & Poor‘s

Moody‘s Bonitätseinstufung/Beurteilung des Ausfallrisikos Klassifikation

AAA Aaa Sehr gut: höchste Bonität; geringstes Ausfallrisiko

Investive Anlage

AA+AAAA-

Aa1Aa2Aa3

Sehr gut bis gut: hohe Bonität; geringes Ausfallrisiko

A+AA-

A1A2A3

Gut bis befriedigend: überdurchschnittliche Bonität; geringe Risiken bei einer Veränderung der wirtschaftlichen Lage

BBB+BBBBBB-

Baa1Baa2Baa3

Befriedigend: mittlere Bonität; größere Risiken bei einer negativen Wirtschaftsentwicklung; angemessene Deckung von Zins und Tilgung

BB+BBBB-

B1B2B3

Ausreichend: spekulative Anlage mit nur mäßiger Deckung von Zins und Tilgung auch in einem guten wirtschaftlichen Umfeld

Spekulative AnlageB+BB-

Caaa Mangelhaft: sehr spekulative Anlage mit geringer Sicherheit von Zins und Tilgung

CCCCC

Ca Ungenügend: niedrigste Bonität mit geringstem Anlegerschutz; akute Gefahr des Zahlungsverzugs

SD/D C Zahlungsunfähig: ungenügende Bonität; Insolvenz

Quelle: Presber/Stengert, 2002, S. 7


Literaturquellen

Beschorner/Peemöller, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Auflage, 2005 Bornhofen, Steuerlehre 2 Rechtslage 2004/2005, 25. Auflage, 2005 Business Week, 01.08.2005 Dess/Lumpkin/Taylor, Strategic Management, 2004 Frankfurter Allgemeine Zeitung, 05.07.2005 Grochla, Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, 1995 Hahn/Hungenberg, PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Auflage, 2001 IAB Kurzbericht, Heft 17, 12.11.2004 Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997 Maslow, Motivation und Persönlichkeit, 2002 McK Wissen 05, Operations, 2005 Oechsler, Einführung in die Personalwirtschaft, 5. Auflage, 1994 Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance,

1985/1998


Literaturquellen

Porter, Competitive Strategy, 1980/1998 Presber/Stengert, Kreditrating – Eine Chance für mittelständische Unternehmen,

2002 Rappaport, Creating Shareholder Value, 1986 Reichwald/Hesch, Mitarbeiter und Manager in neuen Organisationsformen, in:

Adam (Hrsg.), Komplexitätsmanagement, 1998, S.87-96 Scheer, CIM – Der computergesteuerte Industriebetrieb, 4. Auflage, 1990 Vahs, Organisation, 5. Auflage, 2005 Varian, Mikroökonomie, 3. Auflage, 1994


Internetquellen

finance.electrabel.com/corporate/aboutelectrabel/organisation_en.asp www.4managers.de/../10-Inhalte/Dateien/produktlebenszyklus_01.pdf www.cubeware.de/lng_undp/download/Diehl_Cubeware_SuccessStory.pdf www.dcgk.de/HV-DATEN/D_CorGov_Endfassung2005.pdf www.destatis.de/indicators/d/lrerw05ad.htm www.stud.uni-karlsruhe.de/~uchh/project/de/projektorganisation.html www.synergie.de.vu www.verwaltung.uni-ulm.de/zuv/zuv/info-uni/dez3-3/organigramm.pdf

diverse Unternehmenswebsites

1 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006 ABWL I...

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