1 Qualit¨atssicherndeProzesse - bilder.buecher.de · und der damit im Zusammenhang stehenden...

1 Qualitatssichernde Prozesse

Der Begriff Qualität ist in aller Munde, er erstreckt sich auf alleBereiche des menschlichen Wirkens, jedoch versteht jeder Menschetwas anderes darunter. Dies führt uns dann zu der Frage: Wasist Qualität? Fragt man einmal verschiedene Menschen danach, sosind die folgenden Attribute des öfteren zu vernehmen:

■ Zufriedenheit (Kunden, eigene)

■ Zuverlässigkeit

■ Fähigkeit

■ Eignung

■ Lebensdauer

■ Verarbeitung

■ Ausstattung

■ Ästhetik

■ Verständlichkeit

■ Einfache Handhabung

■ Service, Dienstleistung

Qualität nach DIN EN ISO 8402 [Iso04b] ist: „die Gesamtheit derMerkmale und Merkmalswerte eines Produktes oder einer Dienst-leistung bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzteErwartungen zu erfüllen.“

Die ersten, die qualitätssichernde Prozesse in die Unternehmeneinbrachten, waren Anfang der 60er Jahre die japanischen Unter-nehmen. Im Japanischen gibt es den Begriff „Kaizen“ (Kai = Ver-änderung, Wandel; Zen = zum Besseren, im positiven Sinn), derübersetzt kontinuierliche Verbesserung bedeutet. Kaizen bedeu-tet in einem japanischen Unternehmen eine stetige, nicht enden-de Folge von kleinen Verbesserungen aller betrieblichen Elemente

1 Qualitatssichernde Prozesse ■

■

■

1

und der damit im Zusammenhang stehenden Prozesse, wie z.B.Produktionsprozesse und die zugeordneten Mitarbeiter, die die-se Produktionsprozesse am Leben erhalten. Die mathematischenund betriebswirtschaftlichen Grundlagen, auf die sich die quali-tätssichernden Prozesse beziehen, wurden durch die AmerikanerJuran, Feigenbaum, Crosby und Deming sowie die Japaner Ishi-kawa und Tagushi geschaffen, die sich konsequent mit der Theo-rie und praktischen Anwendung von qualitätssteigernden Verfah-ren beschäftigten. Das bekannteste Produkt ist der Qualitätskreisvon Deming, der eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung durcheinen Zyklus beschreibt, den er mit „Plan-Do-Check-Act“ bezeich-net hat.

Dabei beginnt Deming mit einem Planzyklus „plan“, der den ge-genwärtigenSachstand aufVerbesserungspotentialeüberprüft undeinen Plan zur Qualitätsverbesserung entwickelt. Bei der Analysevon Schwachstellen und Verbesserungspotentialen ergeben sichmeist konkrete Änderungsmaßnahmen zur Verbesserung der be-trachteten Prozesse. Diese Änderungsmaßnahmen werden dannim Umsetzungszyklus „do“ durchführt.

Abb. 1.1Andauernde

Verbesserungdurch das

Qualitatsrad

Nachdem eine Veränderung eingetreten ist, muss nun über-prüft werden, ob die Veränderungen positiv verlaufen sind in Be-zug auf die vorher definierten Ziele, ob Seiteneffekte aufgetretensind und wie diese zu bewerten sind. Im letzten Teil werden Maß-nahmen zur Korrektur der festgestellten Abweichungen, Planän-derungen oder Verbesserungen im Qualitätsmanagementsystemdurchgeführt, um das vorher definierte Ziel zu erreichen. Wirddas „Qualitätsrad“ stetig weitergedreht, so ergibt sich mit der Zeitautomatisch eine Verbesserung der vorgefundenen Produktions-oder Geschäftsprozesse. Dabei sollte man die Ergebnisse stets kri-tisch und offen betrachten und auch nicht zögern, durchgeführteÄnderungen schnell wieder zurückzunehmen, falls diese nicht dieerwünschten Ergebnisse zeigen.

■

■

■

2 1 Qualitatssichernde Prozesse

Nachfolgend wollen wir zwei exemplarische Verfahren bzw.Methoden zum Qualitätsmanagement im Allgemeinen ansehen,bevor wir uns im Speziellen den ITIL (IT Infrastructure Library)-basierten Servicemanagementprozessen widmen.

1.1Was war die alte ISO 9000:1994?

Die sehr bekannte und im Jahre 1994 verabschiedete Norm für dasQualitätsmanagement wird heute praktisch von fast allen Firmenund öffentlichen Institutionen übernommen, mit der Erlangungder entsprechenden Zertifizierung.

Abb. 1.2SchematischeDarstellung derAnderung von ISO9000:1994 zuISO 9000:2000

In Deutschland bekannt unter dem Kürzel ISO 9000 sowie eu-ropaweit unter dem Kürzel EN 29000 beinhaltet die alte Norm –

1.1 Was war die alte ISO 9000:1994? ■

■

■

3

bestehend aus fünf Teilen ISO 9000 bis ISO 9004 – alle wesentlichenTeile des Qualitätsmanagements.

Die Teile ISO 9000 und ISO 9004 enthielten Definitionen, Wech-selwirkungen und Leitfäden um eine Qualitätssicherung zu betrei-ben.

Tabelle 1.1Uberblick uber

die alte ISO 9000

Norm Beschreibung

ISO 9000 Definitionen und Leitfäden zu den Teilen 9001 bis 9004.ISO 9001 Qualitätssicherung für Unternehmen, die Produkte entwer-

fen, produzieren. Enthalten sind Aspekte bezüglich Design,Entwicklung, Produktion, Montage, Kundendienst und War-tung von Produkten.

ISO 9002 Qualitätssicherung für Unternehmen, die Produkte nichtselbst entwickeln, sondern nur produzieren.

ISO 9003 Qualitätssicherung für Unternehmen, die Produkte nur ver-treiben.

ISO 9004 Enthält weitere Anregungen für ein Qualitätsmanagement.

Die Teile ISO 9001, 9002, 9003 enthielten Vorschläge und An-forderungen über eine Qualitätssicherung für Design, Entwick-lung, Produktion, Montage, Wartung und Kundendienst, wenneine ISO 9000-Zertifizierung erreicht werden sollte. Ein Unterneh-men konnte entweder nach ISO 9001, 9002 oder 9003 zertifiziertwerden, abhängig davon, ob eigene Produkte entwickelt oder nurgefertigt bzw. vertrieben wurden und ob z.B. ein eigener Kunden-service fehlte. Grundsätzlich war die ISO 9001 die umfangsreichsteNorm.

1.2ISO 9000:2000

Die DIN EN ISO 9000:2000 vereinfacht die ISO 9000:1994. Die ISO9000:2000 folgt dem allgemeinen Trend zum prozessorientiertenAnsatz und stärkt mehr die Kundenorientierung. Die Aufschlüsse-lung in unterschiedliche Firmentypen wie z.B. Produktion, Handelusw. entfällt, es gibt somit nur noch die Zertifizierung nach ISO9001:2000 und keine ISO 9002 und ISO 9003 mehr.

Firmen, die nach der alten DIN 9000:1994 zertifiziert wahrenund es auch bleiben wollen, mussten ihre Serviceleistungen nunvom funktionsorientierten oder produktorientiertem Ansatz zueinem prozessorientierten umstellen. Eine Übergangszeitfrist biszum Dezember 2003 wurde gewährt. Der Hauptvorteil der Norm,

■

■

■


angewandt für eine Firma, liegt in der Optimierung ihrer Ge-schäftsprozesse und der daraus ableit- und vergleichbaren Pro-zesskennzahlen. In der ISO 9000:2000 sind die ersten vier Kapitelder Norm enthalten.

Abb. 1.3ISO 9001:2000im Uberblick

Der Dreh-und Angelpunkt der alten wie der neuen ISO 9000 istdie ISO 9001:2000, für uns Grund genug, den Inhalt der Kapitel 4bis 8 einmal anzusehen.

Kapitel Thema Kurzbeschreibung des Inhalts

4 Qualitätsmana-gementsystem

Hauptkapitel

4.1 Allgemeine For-derungen

Erkennen der notwendigen Prozesse einesQM-Systems, Ressourcen und Information fürdie Überwachung der erkannten Prozesse be-reitstellen, Analyse der Prozesse, Maßnahmenergreifen, um eine Verbesserung der Prozessezu erreichen.

Tabelle 1.2Uberblick uber die ISO9000:2000

1.2 ISO 9000: 2000 ■

■

■

5


4.2 Dokumentations-anforderung

Forderung eines QM-Handbuches, Beschrei-bung der Qualitätsziele, Dokument über dievon der Norm geforderten Verfahren. An-forderungen an Beschreibung der wichtigstenAbläufe (Prozessabläufe) innerhalb einer Fir-ma, damit diese reproduzierbar werden; z.B.Beschreibung der Prozesselemente Lenkungvon Dokumenten (Dokument noch aktuell?)im Normal- und im Fehlerfall, Qualitätsauf-zeichnungen, Verfahren eines internen Audits,Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen.

5 Verantwortungder Leitung

Hauptkapitel

5.1 Verpflichtungder Leitung

Richtet sich an die Geschäftsführung bzw. dashöhere Management, die nachweisen müssen,dass sie die Entwicklung und Verbesserungdes QM-Systems vorantreiben. So wird z.B. dieBereitstellung entsprechender Ressourcen fürdieses Ziel erwartet.

5.2 Kunden-orientierung

Feststellung der Bedürfnisse des Kunden

5.3 Qualitätspolitik Festlegung der Qualitätspolitik und der Unter-nehmenspolitik eines Unternehmens.

5.4 Planung Fixierung der Qualitätsziele mit zeitlichem Ho-rizont bis zu dessen Erreichen. Planung derProzessabläufe und der dafür erforderlichenRessourcen.

5.5 Verantwortung,Befugnis undKommunikation

Ernennung eines Qualitätsmanagement-Beauftragten, der das QM-System plant unddie Umsetzung überwacht. Dieser hat weiter-hin die Aufgabe die Geschäftsleitung über denFortgang zu unterrichten. Festlegen der inter-nen Kommunikationsprozesse.

5.6 Management-bewertung

Die Managementbewertung kann z.B. durchinterne Audits geschehen, in denen Kenndatenerfasst werden, wie z.B. Kundenzufriedenheit(Bewertung von Reklamationen und Kunden-zuschriften) bzw. Kennzahlen wie Verfügbar-keiten, Fehlerhäufigkeiten und Wartungs- undReparaturkosten.

■

■

■



6 Managementder Ressourcen

Hauptkapitel

6.1 Bereitstellungder Mittel undRessourcen

Hier ist die Bereitstellung der Mittel und Res-sourcen gemeint um eine Aufrechterhaltungund Verbesserung des Qualitätsmanagement-systems einer Firma oder öffentlichen Institu-tion zu erreichen.

6.2 PersonelleRessourcen

Ein QM-System kann nur aufrechterhaltenund verbessert werden, wenn entsprechendausgebildete personelle Ressourcen zur Ver-fügung stehen. Ist qualifiziertes Personal zurUmsetzung des QM-Systems in einer Fir-ma nicht vorhanden, so müssen entspre-chende Weiterbildungsmaßnahmen angesto-ßen werden. Eventuell ist ein entsprechenderSchulungsplan aufzustellen.

6.3 Infrastruktur Ziel dieses Kapitels ist es, die benötigte In-frastruktur (technisch, organisationsmäßig)bereitzustellen, die gebraucht wird, um dasjeweilige Produkt oder die Dienstleistungmöglichst qualitativ hochwertig zu erstellenbzw. anzubieten. Dazu kann es notwendigsein, weitere Arbeitsräume, Produktionsanla-gen, DV-Systeme oder Dienstleistungen denArbeitsprozessen zur Verfügung zu stellen.

6.4 Arbeitsumge-bung

Um eine möglichst hohe Qualität innerhalbeiner Firma zu erreichen, ist eine geeig-nete Arbeitsumgebung bereitzustellen. DieseArbeitsumgebung kann darin bestehen, die Er-gonomie (zielt auf eine Verbesserung der Leis-tungsfähigkeit von Arbeitssystemen und eineMinderung der auf den arbeitenden Menscheneinwirkenden Belastungen ab) der Arbeitsplät-ze zu verbessern oder aber das Potenzial ei-nes Mitarbeiters optimal zu nutzen. Oft istauch ein jährliches Mitarbeitergespräch geeig-net, um den Kommunikationsfluss und die so-ziale Interaktion zu verbessern.

1.2 ISO 9000: 2000 ■

■

■

7


7 Produktreali-sierung

Hauptkapitel

7.1 Planung derProduktreali-sierung

Zielt auf den Prozess der Produktrealisie-rung ab, wobei die Eingangs- und Aus-gangsgrößen sowie Metriken des Prozessesermittelt werden müssen. Auch die notwen-digen Überwachungs- und Verifizierungsme-chanismen und Einflussgrößen zum Erreicheneiner höchstmöglichen Qualität sind zu ermit-teln.

7.2 Kundenbe-zogene Prozesse

Regelt das Verhalten und die Regelungenan der Schnittstelle der Firma zum Kunden.Prozesse dort sind z.B. Auftragsabwicklung,Reklamationen und Änderungswünsche alswesentliche Bestandteile eines Kundendiens-tes einer Firma. Wichtig dabei ist auch die Er-mittlung der Kundenwünsche zu einem Pro-dukt oder einer Dienstleistung, um die Qualitätund Akzeptanz eines Produktes zu steigern.

7.3 Entwicklung Die Entwicklung eines neuen Produktes istdie anspruchsvollste Aufgabe, die eine Firmahat. Entsprechend ist hier das Hauptaugen-merk auf gute Qualität zu legen, die auch dar-über entscheiden kann, ob die Entwicklung ge-lingt und ob das Produkt Chancen hat sich amMarkt zu behaupten. Die Entwicklungsprozes-se der Planung, Anforderungsermittlung, Er-gebnisdokumentation, Verifizierung, Validie-rung sowie der Lenkung von Entwicklungsän-derungen sind eine Herausforderung an dasEnwicklerteam einer Firma und müssen mitentsprechenden qualitätssichernden Verfah-ren unterlegt werden.

7.4 Beschaffung Grundlage eines Produktes oder Erzeugnis-ses sind qualitativ hochwertige Ausgangs-materialien oder Zwischenerzeugnisse, wel-che von leistungsfähigen Zulieferungsfirmengeliefert werden müssen. Diese Leistungsfä-higkeit muss kontinuierlich überprüft wer-den. Deswegen sind entsprechende quali-tätssteigernde Überprüfungen während desBeschaffungsprozesses in einer Firma vorzu-sehen. Grundlage der Überprüfung sind verifi-zierbare Beschaffungsangaben der Ausgangs-materialien oder Zwischenerzeugnisse.

■

■

■



7.5 Produktion undDienstleistungs-erbringung

Betrifft die Bereiche Arbeitsvorbereitung so-wie Fertigung eines Produktes. Die Qualitäts-sicherung muss hier sicherstellen, dass jeder,der in der Produktion oder Dienstleistungser-bringung involviert ist, weiß, was er wann undwie zu tun hat. Auch müssen alle benötigtenProzesse zur Produktion oder Dienstleistungs-erbringung validiert und rückverfolgt werdenkönnen.

7.6 Lenkung vonÜberwachungs-und Messmitteln

Um die Produktkonformität sicherzustel-len, müssen entsprechende Überwachungs-und Messmittel eingesetzt werden. DieseÜberwachungs- und Messmittel sind in Zeitab-ständen neu zu justieren und zu kalibrie-ren. Diese Vorgänge sind zu dokumentieren.Ein erfolgreiches Qualitätsmanagement machtdies möglich.

8 Messung, Ana-lyse und Verbes-serung

Hauptkapitel

8.1 Allgemeines Beschreibt, wie ein Unternehmen mitÜberwachungs-, Mess-, Analyse- und Ver-besserungsprozessen sicherstellen kann, dasserzeugte Produkte den Wünschen des Kundenauch entsprechen.

8.2 Überwachungund Messung

Die Kundenzufriedenheit ist Dreh- undAngelpunkt eines jeden Qualitätsma-nagementsystems, das für ein qualita-tiv hochwertiges Produkt sorgt, das denWünschen des Kunden entspricht. Um dieseKundenzufriedenheit bzw. seine Wünscheund weitere Anforderungen an ein Produkt zuermitteln, gibt es vielfältige Möglichkeiten, dievon einer einfachen Befragung des Kundenbis zum Auswerten von Reklamationen überein Produkt reichen. Auch ein objektiver Ver-gleich mit den Produkten eines Mitbewerbersist ein Instrument der Überwachung bzw.Messung der Kundenzufriedenheit. Stichpro-ben innerhalb eines Produktionsprozesseserlauben sich von der gleich bleibendenQualität seines Produktes zu überzeugen.

1.2 ISO 9000: 2000 ■

■

■

9


8.3 Lenkung vonfehlerhaftenProdukten

Da nichts peinlicher ist als die Auslie-ferung eines fehlerhaften Produktes, musseine Endkontrolle die fehlerhaften Produk-te erfassen und so kennzeichnen, dass die-se nicht unbeabsichtigt ausgeliefert werden.Die fehlerhaften Produkte können dann jenach Gegebenheiten instand gesetzt odernachgearbeitet werden. Ein entsprechenderQualitätsmanagement-Prozess hat dies zugewährleisten. Aufzeichnungen über Fehlerlassen weitere Schlüsse über Qualitätsverbes-serung in der gesamten Prozesskette einer Fir-ma zu.

8.4 Datenanalyse Eine ständige Datenanalyse über alle wesent-lichen Kennparameter der Überwachung undMessung ergeben ein Gesamtbild des Produk-tionsprozesses und lassen rechtzeitiges Einlei-ten qualitätssteigernder Maßnahmen zu.

8.5 Verbesserung Eine Firma muss daran interessiert sein, be-stehende Fehler in Arbeitsprozessen zu elimi-nieren, deren Ursache zu ergründen und so-weit wie möglich vorbeugend gegenzusteuern.Grundlage für diesen Qualitätsmanagement-Prozess ist eine lückenlose Dokumentation derGeschäftsprozesse einer Firma.

Die Norm empfiehlt grundsätzlich für jeden grundlegendenProzess die Managementaufgaben

■ Verantwortungen und Zuständigkeiten festlegen

■ QM-Beauftragten ernennen

■ Qualitätspolitik erstellen, Qualitätsziele ableiten

Die anderen Kapitel werden wie früher in der ISO 9004:1994behandelt.

1.3ITIL und ISO 9000:2000

ITIL ist grundsätzlich ausgerichtet, ein Rahmenkonzept für opti-mal bewertbare Prozesse einem „best practice“-IT-Service-Mana-gement einer Firma oder öffentlichen Institution zur Verfügung

■

■

■


zu stellen. Sie gibt Tipps, wie die Qualität des IT-Service verbessertwerden kann. Die ISO 9000:2000 ist eher allgemein gehalten, dasie unterschiedliche Bereiche und Produktlinien innerhalb eineroder verschiedener Firmen mit unterschiedlicher Spezialisierungabdecken muss.

Abb. 1.4Schnittmengevon ITIL undISO 9000

Die ISO 9000:2000 stellt ein Qualitätssicherungsverfahren vor,das auf schon existierende Arbeitsprozesse angewandt werdenkann. Grundsätzlich gilt, dass die ITIL-Zertifizierung einer Firmadas Erhalten einer ISO 9000:2000-Zertifizierung erleichtert, da derIT-Service schon prozessorientiert ist.

1.3 ITIL und ISO 9000: 2000 ■

■

■

11

1.4Six Sigma (6� )

Six Sigma ist eine Methodologie, die Daten sowie statistische Ana-lysen über Geschäftsprozesse nutzt, um Leistung oder Wertent-wicklung durch Identifizieren der Schwachpunkte oder Fehler inProduktionund serviceorientierten Geschäftsprozessen zu messenund zu verbessern. Six Sigma ist abgeleitet von der Definition derNormalverteilung von Carl Friedrich Gauß (1777–1885). Die Stan-dardabweichung (� ) zeigt dabei die Abweichung (Fehlerquote) umden statistischen Mittelwert an. Nimmt man die einfache Stand-dardabweichung von 1� , so liegt der Wert bei 68,27% vom sta-tistischen Mittelwert. Bei einer Standardabweichung von 3� liegtder Wert bei 99,73% und bei 6� liegt der Wert bei 99,99985%, wasgleichzusetzen ist mit 1,5 defekten Teilen bei einer gesamten Pro-duktion von 1 Million Teilen. Für die meisten Fabrikationsprozessereicht eine 5� -Abweichung oder Fabrikations-Fehlerqoute aus.

Abb. 1.5Normalverteilung

und 6 Sigma (� )

Eine 6� -Abweichung zu erhalten, würde mehr Kosten verur-sachen als die fehlerhaften Teile des Produktionsprozesses bei 5�kosten. In den Jahren um 1920 wurde durch Walter A. Shewhart(1891-1967), der bei den Bell Laboratories verschiedene Abhand-lungen dazu veröffentlichte, die These aufgestellt, dass ein Pro-zess, der eine Standardabweichung von 3� aufweist, grundsätz-lich einer Korrektur bedarf, da dies auf zufällige oder chroni-sche Ursachen (Common Causes) zurückzuführen ist, die korri-giert werden können. Die amerikanischen Firmen Motorola, Ge-neral Electric oder Allied Signal ritten mittels Six Sigma auf einerWoge des Erfolges und prägten den Begriff „Six Sigma“ als all-

■

■

■


gemeingültiges Gütesiegel. Ein Unterschied von Six Sigma zu an-deren qualitätssichernden Maßnahmen liegt darin, dass die ein-gebrachten potentiellen Verbesserungen eines Geschäftsprozes-ses mittels Verbindung zum Rechnungswesen einer Firma aufihre finanzielle Wirksamkeit überprüft werden, um zu erken-nen, ob die potentielle Verbesserung wirklich eine finanzielleVerbesserung mit sich bringt. Intuition hat keinen Platz inner-halb der Six Sigma-Vorgehensweise. Nur harte Fakten zählen.Möglich ist es ja, dass potentielle Einsparungen mit kostentrei-benden Punkten an anderer Stelle Hand in Hand gehen. Diesbirgt eventuell aber die Gefahr, dass kurzfristige finanzielle Er-folge überbetont werden und langfristige finanzielle Auswirkun-gen nicht mehr konkret den Änderungen an den Geschäftspro-zessen zugeordnet werden können. Wohl aber können damitim Vorhinein verschiedene Änderungen der Geschäftsprozessemiteinander verglichen und eine Rangfolge der Durchführungaufgrund der höchsten finanziellen Auswirkung aufgestellt wer-den.

Abb. 1.6QualitatssichernderKreislauf(plan, do, check, act)

Ein weiterer Vorteil dieses Vorgehens ist, dass im Vorfeld alleBeteiligten z.B. des Finanzwesens, des technischen Managementsund der Produktion in diesen Änderungsprozess eingebunden sindund miteinander kommunizieren müssen. Innerhalb von Six Sig-ma gibt es verschiedene Methoden, die, je nach Anwendungs-bereich, den maximalen Erfolg versprechen, um fehlerbehafteteProduktions- oder Geschäftsprozesse zu verbessern. Die MethodenDMAIC und DMADV bestehen beide aus einzelnen Phasen, die dieProduktivitätssteigerung der Geschäftsprozesse mit sich bringensollen. Sie werden in Bereichen eingesetzt, in denen Produkte er-

1.4 Six Sigma (6� ) ■

■

■

13

zeugt, verpackt, versandt und in Rechnung gestellt werden, alsobei Fertigungs- und Produktionsprozessen. Die DMAIC-Methode,welche für Define, Measure, Analyse, Improve und Control steht,wird genutzt, wenn es einen existierenden Geschäftsprozess gibt,der aber die Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden nichtgenau trifft. Ein Überblick über die einzelnen Phasen der DMAIC-Methode gibt Tabelle 1.3 wieder.

Tabelle 1.3Phasen der

DMAIC-Methode

Phasen Vorgehen

Define Definiere die Projektziele mit dem Kunden (intern und extern).Als Ergebnisse werden durchzuführende Arbeiten, lieferbare Er-gebnisse, fertige Ergebnisse definiert, die umgesetzt werden.

Measure Miss/Überprüfe den Prozess, um den gegenwärtige Stand (Er-gebnisse, Leistung bzw. Wertentwicklung) zu bestimmen

Analyse Analysiere und bestimme die Hauptgründe von fehlerhaften Tei-len oder Ergebnissen

Improve Verbessere den Geschäftsprozess, indem Fehler verhindertwerden

Control Kontrolliere den veränderten Geschäftsprozess

Die DMADV-Methode, die für Define, Measure, Analyse,Design und Verify steht, wird genutzt, wenn es noch keinen Ge-schäftsprozess gibt, der die Bedürfnisse und Anforderungen einesKunden trifft, z.B. bei einem neuen Kunden. Oder aber, wenn beieinem existierenden Geschäftsprozess, bei dem es zu Problemenkam, weil die Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden nichtgenau getroffen wurden, die angewandte DMAIC-Methode nichtden gewünschten Erfolg erzielte. Einen Überblick über die einzel-nen Phasen der DMADV-Methode zeigt Tabelle 1.4.

Die grundsätzliche Frage bei Six Sigma lautet: „Was können wirtun, damit unsere Geschäftsprozesse, Organisation, Firma wirksa-mer arbeitet (Deming- oder Shewhart-Zyklus)?“

Mittels eines systematischen methodischen Problemlösungs-prozesses mit den einzelnen Plan, Do, Check, Act (PDCA)-Phasensollen Produktivitätssteigerungen in verschiedenartigen Bereicheneiner Firma erreicht werden.

Dabei ist es notwendig, alle wesentlichen Informationen zu er-fassen. Ausgangspunkt der ersten Phase „Plan“ des Problemlö-sungsprozesses ist es, sich auf die Schwächen eines Prozesses, Pro-duktes oder einer Dienstleistung zu konzentrieren.

■

■

■


Hierzu sollte man sich schwächenorientiert auf vorliegendeSchwierigkeiten, Störungen, Defekte, Verzögerungen, Fehler, Un-fälle sowie anfallende Abfallprodukte eines Geschäftsprozesseskonzentrieren, welche messbar und deren Verbesserungen somitbewertbar sind. Wichtig dabei ist es auch, sich auf solche Dingezu konzentrieren, die auch in einer absehbaren Zeit (3–4 Mona-te) einen Erfolg vermuten lassen – nicht dass man 300% Kostenerzeugt um 100% Nutzen zu erhalten. Notwendig ist es auch, sichselbst vor Ort einen Überblick sowie eine Verifizierung des Sach-verhaltes und statistischer Daten zu verschaffen. Dabei ist es hilf-reich, immer dieselben Fragen zu stellen: Wer, Was, Wann undWie.

Phasen Vorgehen

Define Definiere die Projektziele mit dem Kunden (intern und extern).Als Ergebnisse werden durchzuführende Arbeiten, lieferbare Er-gebnisse, fertige Ergebnisse definiert, die umgesetzt werden.

Measure Überprüfe und bestimme die Kunden-Bedürfnisse und-Anforderungen.

Analyse Analysiere die Möglichkeiten, die der Geschäftsprozess bie-tet, um den Kunden-Bedürfnissen und -Anforderungen zuentsprechen.

Design Entwickle einen detaillierten Geschäftsprozess, in demdie Kunden-Bedürfnisse und -Anforderungen getrof-fen/enthalten/abgebildet sind.

Verify Überprüfe das Geschäftsprozessdesign auf Ergebnisse bzw.Wertentwicklung und die Fähigkeit, den Kunden-Bedürfnissen,-Anforderungen zu entsprechen.

Tabelle 1.4Phasen derDMADV-Methode

Auch ist es hilfreich, entsprechende Fehlerberichte auszuwer-ten und daraus für die verschiedensten Bereiche Datenanalysenmit Pareto-Diagrammen (Abb. 1.7) zu erzeugen. Mittels dieser Dia-gramme kann herausgefunden werden, welche Bereiche man sichgenauer ansehen und wo man Veränderungen vornehmen sollte.Wichtig ist es, dem Hauptgrund eines Fehlers oder einer Störungauf den Grund zu gehen.

Oft ist dieser nicht direkt zu identifizieren. Deswegen solltemehrere Male überprüft werden, ob die ermittelte Fehlerursacheauch wirklich für den Fehler verantwortlich ist und ob sie durchHandlungen kontrollierbar erscheint. In der zweiten Phase „Do“des Problemlösungsprozesses werden Lösungsansätze erarbeitet,

1.4 Six Sigma (6� ) ■

■

■

15

Abb. 1.7Pareto-Diagramme

helfen beimPDCA-Problem-losungsprozess

um die Hauptursachen eines Fehlers oder einer Störung – wennmöglich vollständig – zu beseitigen. Gleichzeitig sollte der Zeit-plan festgelegt werden, innerhalb dessen die einzelnen Aktivitätenzur Fehler- oder Störungsbeseitigung abgeschlossen sind. Die Mit-arbeiter, die über Änderungen zu benachrichtigen sind, müssenermittelt und bevorstehende Aktionen abgestimmt werden. Mess-methoden und Experimente sollen den Erfolg einer Maßnahmebestätigen. An die ,,Do‘ ‘ -Phase schließt sich die ,,Check‘ ‘ -Phasedes Problemlösungsprozesses an, bei dem die statistischen Datender Fehlerbeseitigungsmaßnahmen mit denen ohne diese Maßnah-men verglichen werden. Nach dem Umsetzen der Maßnahmen er-möglicht eine Analyse der Kosten bzw. weiterer spezifischer Datendes Geschäftsprozesses die Identifikation von nicht vorhersehba-ren Seiteneffekten, sowohl positiven wie negativen. In der letztenPhase ,,Act‘ ‘ des Problemlösungsprozesses wird die Frage behan-delt, wie der Geschäftsprozess weiter verbessert werden kann undwie die gewonnenen Erkenntnisse bei anderen Geschäftsprozessenangewandt werden können. Danach werden die durchgeführtenVeränderungen an den Geschäftsprozessen dokumentiert, eventu-elle Schulungen durchgeführt oder gezielte Informationen weiter-gegeben, um alle Beteiligten auf die Sach- und Prozessänderun-

■

■

■


gen aufmerksam zu machen. Gefundene Erkenntnisse innerhalbdes Problemlösungsprozesses ermöglichen eventuell Vorschlägefür qualitätssteigernde Maßnahmen innerhalb weiterer Plan, Do,Check, Act (PDCA)-Problemlösungsprozesse.

Abb. 1.8Six SigmaQualitats-management

1.4.1Fachbegriffe unter Six Sigma

Wie nicht anders zu erwarten, gibt es unter Six Sigma spezifischeBezeichnungen und Terminologien, welche wir im Nachfolgendengenauer betrachten wollen. Die beschriebenen Begriffe sind nureine kleine Auswahl, die eine weitere Beschäftigung mit Six Sigmaerleichtern.

1.4.1.1Process Failure Modes Effects Analysis (PFMEA)

Dies ist eine systematische Ansammlung von Aktivitäten, die einenpotentiellen Fehler eines Produktes oder Geschäftsprozesses be-trachten, auswerten und seine Effekte einschätzen sollen. Weiter-hin ermöglichen diese Aktivitäten, vorbeugende oder auf die Feh-lerauswirkung reduzierend wirkende Maßnahmen zu ermitteln.Alle wesentlichen Fakten werden dokumentiert und Änderungen

1.4 Six Sigma (6� ) ■

■

■

17

festgehalten. Es ist dabei eher Ziel, potentielle Fehler auszumerzenals Kontrollmechanismen zu implementieren, die helfen sollen,diese Fehler zu identifiziern.

Abb. 1.9Herausfinden von

maximalenFertigungstoleranzen

in Bezug zumerwarteten Verlust

1.4.1.2Critical to Quality (CTQ)

Unter einem CTQ versteht man die messbaren Schlüsselcharakte-ristika eines Produktes oder eines Geschäftsprozesses, dessen Qua-litätslimits oder Spezifikationen eingehalten werden müssen, umdie Anforderungen, die ein Kunde stellt, erfüllen zu können. CT-Qs repräsentieren die Produkt- oder Service-Anfoderungen einesinternen oder externen Kunden einer Firma.

1.4.1.3Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)

Um jeden möglichen Fehler und dessen Auswirkung sowie Seiten-effekte eines Geschäftsprozesses oder Produktes zu bestimmen,muss eine FMEA-Methode oder ein FMEA-Hilfsmittel eingesetztwerden, welche dies ermöglichen. Es muss damit die Fehlerhäu-figkeit und der durch den Fehler entstehende Schaden abgeschätztwerden können. Diese FMEA-Methoden oder -Hilfsmittel werdenauch dazu genutzt, um die Auswirkungen und mögliche Gründe zupriorisieren und einzuordnen sowie präventive Aktionen zu entwi-ckeln und zu implementieren, um diese Fehler beheben zu können.

■

■

■


Abb. 1.10Das Bermuda-dreieck (Qualitat,Kosten, Termine)

1.4.1.4Voice of the Customer (VOC)

Der VOC ist ein Prozess, der darauf abzielt, die erforderlichen Rah-menparameter und Bedürfnisse des Kunden zu ermitteln sowie dieerforderlichen Rückmeldungen zu bestehenden Unklarheiten zuerhalten. Dies soll sicherstellen, dass der Kunde (extern oder in-tern) das bestmögliche Produkt erhält, das die Firma herstellenkann. Der VOC-Prozess ist proaktiv, so dass Änderungen der Rah-menparameter, die sich mit der Zeit ergeben, erfasst werden. DerVOC-Prozess ermittelt die vom Kunden genannten Anforderungenund Bedürfnisse sowie die, die sich durch den umgesetzten Pro-duktionsprozess ergeben und von der Firma in Laufe der Zeit er-mittelt wurden. Um die benötigten Informationen vom Kunden zubekommen, werden die verschiedensten Instrumente zur Datener-hebung eingesetzt – angefangen bei direkten Gesprächen, Auswer-tung entsprechender Anforderungspapiere, Beobachtungen, überVergleiche mit anderen Prozessen bis hin zu Störungsmeldungenund eingehenden Kundenbeschwerden.

1.4.1.5Quality Assurance Schedule (QAS)

Der Quality Assurance Schedule ist der Zeitplan für die qualitäts-steigernden Maßnahmen und Aktionen. Dieser nennt die verant-wortliche Abteilung, zugeordnete und verantwortliche Mitarbeitersowie den voraussichtlichen Anfang und das Ende der qualitäts-steigernden Maßnahmen.

1.4 Six Sigma (6� ) ■

■

■

19

1.4.2Rollen und Verantwortlichkeitenunter Six Sigma

Innerhalb von Six Sigma gibt es verschiedene Rollen, die wahrge-nommen werden sollten, um die gestellten Qualitätsanforderungendurchzusetzen bzw. zu implementieren und zu verbessern. Diesesollen nachfolgend vorgestellt werden.

Abb. 1.11Rollen unter

Six Sigma

1.4.2.1Qualitätsverantwortlicher Manager (QM)

Die Aufgabe des Qualitätsverantwortlichen einer Firma liegt darin,den Standpunkt der Kunden einzunehmen sowie die Bedürfnis-se dieser Kunden gegenüber seiner Firma zu vertreten. Weiterhinist er verantwortlich für die betriebliche Effektivität seiner Firmasowie der zugrunde liegenden Geschäftsprozesse. Der Qualitäts-verantwortliche einer Firma ist keiner Abteilung direkt unterstellt,um seine Unabhängigkeit zu gewährleisten. Er berichtet dem Ge-schäftsführer (CEO, Chief Executive Officer) und ist diesem direktunterstellt.

1.4.2.2Master Black Belt (MBB)

Ein MBB ist einer Abteilung zugewiesen, z.B. der Personal-, Rechts-oder Finanzabteilung. Der MBB arbeitet mit den verschiedenen

■

■

■


„Process Ownern“ eng zusammen und stellt sicher, dass die Qua-litätsanforderungen und Qualitätsziele für einen bestimmten Ge-schäftsprozess definiert sind. Er kontrolliert, ob Pläne zur Qua-litätssteigerung bestehen und ob diese fortlaufend gemessen unddokumentiert werden.

1.4.2.3Process Owner (PO)

Ein Process Owner ist verantwortlich für einen Geschäftsprozess,sei esnun innerhalb der Produktions-,Marketing- oder der Finanz-abteilung. Bei kleineren Firmen kann das auch der Abteilungsleitersein.

1.4.2.4Black Belt (BB)

Black-Belt-Mitarbeiter sind verantwortlich für ein einzelnes qua-litätssteigerndes Projekt und arbeiten an diesem, bis es den ge-wünschten Erfolg zeigt. Sie sind der Dreh- und Angelpunkt derSix Sigma-Methodologie einer Firma. Ein Black-Belt-Mitarbeiterkann im Durchschnitt 3 bis 5 Projekte im Jahr durchführen. Außer-dem sind Black-Belt-Mitarbeiter einer Firma dafür verantwortlich,Green-Belt-Mitarbeiter zu schulen.

1.4.2.5Green Belt (GB)

Green-Belt-Mitarbeiter sind Mitarbeiter einer Abteilung, die ne-ben ihren normalen Tätigkeiten in der Six Sigma-Methodologiegeschult wurden und an einem mit ihrer normalen Arbeit ver-bundenen Six Sigma-Projekt arbeiten. Ziel ist es, die Six Sigma-Methodologie in den normalen täglichen Arbeitsablauf und Ge-schäftsprozess des entsprechenden Mitarbeiters zu integrieren.

1.4 Six Sigma (6� ) ■

■

■

21

1 Qualit¨atssicherndeProzesse - bilder.buecher.de · und der damit im Zusammenhang stehenden...

Documents

Transcript of 1 Qualit¨atssicherndeProzesse - bilder.buecher.de · und der damit im Zusammenhang stehenden...