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Wie kann modernes Personal-

Recruiting werteorientiert und

nachhaltig sein?

Kurz-Vortrag von Günter Kugler

am 19. Mai 2010, Nürnberger Social-Bar


Begrifflichkeit und These

Nachhaltigkeit beschreibt die Nutzung eines regenerierbaren Systems

in der Weise, dass dieses System in seinen wesentlichen

Eigenschaften erhalten bleibt und sein Bestand auf natürliche

Weise nachwachsen kann

These: Nachhaltigkeit in der gesamten Personalarbeit ist

gegeben, wenn zwei `Qualitäten´ gelebt werden.

Selbst-Kongruenz der einzelnen Personen

Übereinstimmung von Fühlen, Denken und Handeln

Commitment zwischen den beteiligten Personen

affektive Ebene: Emotionale Verbindung zu einer Organisation

normative Ebene: Akzeptanz der Organisationswerte


Werte-Kommunikation

Voraussetzung für werteorientiertes und

nachhaltiges Personal-Recruiting ist:

1. Bewusstsein über vorhandene Werte im

Unternehmen und innerhalb einzelner

Personen

2. Klare Kommunikation zu dem Thema:

Welche Werte leben wir?


Welche Wirkungsfelder zum Thema `Werte´ gibt es im Unternehmen?

Quelle: Schaubild 17.4 (S. 610 o), (Robbins 2001, S. 610).

Organisations-/Unternehmens-

kultur

Philosophie des Gründers

Kriterien der Personalauswahl

+ Einarbeitung

(eigene Anmerkung)

Sozialisation

Top-Management

Werte-Kommunikation


1. Vorab-Auswahl

Qualifizierung der Bewerbungsunterlagen

Telefonische Interviews

2. Hauptverfahren

Strukturierte Interviews

Persönlichkeitstests

Intelligenztests

Assessment Center

Arbeitsproben

Medizinische Gutachten

Referenzen von ehem. Arbeitgebern

Auswahlverfahren


Eingegangene Bewerbungsmappen qualifizieren.

Sind alle Unterlagen vollständig?

Sind Form und Umfang der Bewerbung angemessen?

Sind die beruflichen Anforderungen gegeben?

Wie ist die Entfernung vom Wohn- und Arbeitsplatz ?

Stimmt die Gehaltsvorstellung m. d. betriebl. überein?

Telefonische Interviews.

Mit schriftlichem Leitfaden (Vergleichbarkeit!)

Mit schriftlicher Dokumentation (Nachvollziehbarkeit!)

Vorab-Auswahl


Was bedeutet Validität?• Validität bedeutet in diesem Fall:

`Trefferwahrscheinlichkeit´.

• Die Kriteriumsvalidität ist das entscheidende

Gütemaß.

• Die Validität liegt zwischen -1 und +1.

• 0 bedeutet kein Zusammenhang

• Hohe Validität => geringe Zahl von

Fehlentscheidungen

• Hohe Validität führt zu stärkerer Mitarbeiterbindung

(weniger Fluktuation)

• Hohe Validität führt zu weniger Fehlentscheidungen,

wenn die Basisrate hoch und die Selektionsquote

gering ist.

Hauptverfahren und Validität


Verfahren Validität

Konventionelle Einstellungsgespräche 0,1

Schulnoten 0,14

Berufserfolg 0,4

Arbeitsproben 0,54

Assessment Center 0,45

Strukturierte Interviews 0,51

Referenzen 0,26

Grafologie 0,01

Alter 0,02Die Kombination der Auswahlverfahren kann die Validität verbessern –

die Koeffizienten dürfen aber nicht addiert werden!!!!!(Quelle: Prof. Dr. Klaus Moser, 2009)

Hauptverfahren u. Validität


Allgemeine Hinweise• Mindestens 2/3 der Redezeit hat der Bewerber, 1/3

für den Betriebsleiter

• Bewerber hat immer eine Stress-Situation

–> Angenehme Atmosphäre schaffen

• Offene Fragen zum Gehalt, den Rahmenbedingungen

und den Arbeitsanforderungen sollten ohne Scheu

besprochen werden

• Ziele und Vorstellungen des Bewerbers bezüglich

seiner neuen Arbeitsstelle abfragen (Bsp: Bezahlung:

Unwichtig weil `sozial unerwünscht´?)

• Kritische Reflexion nach dem `Falsifikationsprinzip´

nach Popper

• Offene Fragen als Kernstück des

Einstellungsgespräches

Einstellungsgespräche


Strukturierte Interviews erleichtern die Vergleichbarkeit

Inhalt solcher Interviews sind Fragen nach den

bereits gemachten Erfahrungen im Bereich der

Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten

Sie sind biographiebezogen

Fragen nach konkreten Verhaltensweisen, wodurch

konkrete Kompetenzen erkennbar sind

Strukturierte Interviews sind aufforderungsbezogen.

Die Gesprächsführung ist (teil-)strukturiert

(Skalenfragen, Verhaltensbeispiele)

Beschränkung auf notwendige Aspekte

(Wesentliches)

Strukturierte Interviews


Biographiebezogene Fragen

Beispiel: Zu erfragende Kompetenz: Kollegialität

• In welchem Fall haben Sie eine Kollegin oder einen

Kollegen unterstützt, ein Problem zu lösen?

• Wie haben Sie erkannt, dass er/sie Hilfe braucht?

• Wie sind Sie vorgegangen und wie hat er/sie darauf

reagiert?Antwortwertung `schwach´: Kein Beispiel oder ein belangloses Beispiel

Antwortwertung `mittel´: Beispiel für Unterstützung, die auf Ersuchen

des Kollegen erfolgte oder Hilfe, die nicht zur Selbsthilfe führte

Antwortbewertung `sehr gut´: Beispiel für Unterstützung, das über den

alltäglichen Rahmen hinausgeht. Interesse am Wohlergehen und Erfolg

Anderer, aktive Hilfsbereitschaft, Hilfe zur Selbsthilfe


• Emotionale Stabilität

• Extraversion

• Verträglichkeit

• Offenheit für Erfahrungen

• Gewissenhaftigkeit

Persönlichkeit: `Big five´


• Umfang: In der Regel ein bis zwei Tage

• Bezahlung: Bei hohem Routineanteil häufig `Ja´,

sonst auch ohne Bezahlung möglich, wenn es

vorab vereinbart ist.

• Bei mehreren Bewerbern sollte die

Aufgabenstellung möglichst vergleichbar sein um

eine objektive Vergleichsmöglichkeit zu

bekommen (Alternativ: `Bauchgefühl´)

• Wichtig: Nachbesprechung mit Dokumentation

am Ende der Arbeitsprobe.

• Möglich: Sachbezogene Mitarbeiterbefragung im

Anschluss

• Vertragsangebot sollte vorliegen

Arbeitsproben


Fragen, die sich der Betriebsleiter nach den

Probearbeitstagen stellen kann sind z. B.:

Wie verhält sich der Bewerber generell: Ist er

zögerlich, ungeduldig, spontan, interessiert,

gelangweilt, aufmerksam

Wie geht er mit der Ware/Technik um?

Wie verhält er sich im Team?

Wie reagiert er auf Hinweise vom Chef?

Wie verhält er sich, wenn er einen Fehler

gemacht hat?

In welchen Verhaltensweisen spiegeln sich (für

mich) welche Werte wieder?

Reflexion der Arbeitsprobe


Die Fragen hierzu können sein:

Wie haben Sie den Tag erlebt?

Was hat ihnen gefallen?

Was fiel ihnen leicht?

Was fiel ihnen schwer?

In welchen Bereichen brauchen Sie zusätzliche

Kompetenzen und Fähigkeiten?

Was würden Sie am Betriebsablauf verändern?

Haben Sie Fragen zum Tag?

Interview nach der Arbeitsprobe


Wenn sich beide Seiten sicher sind, kommt es zur

beiderseitigen Zustimmung und zur

Vertragsunterzeichnung.

Herzlichen Glückwunsch!

Nun gilt es, die sensible Zeit der Einarbeitung zu

gestalten.

Abschluss der Personalauswahl


Einarbeitung gehört zum Recruitment

Die Phasen der Einarbeitung

(1) Die Vor-Eintrittsphase

(2) Die Vorbereitungs- und Entscheidungsphase

(3) Die Konfrontationsphase

(4) Die Einarbeitungs- und (parallel) die

Integrationsphase


Ist-Situation:

`Implacement´ ist ein wichtiges – aber derzeit

stark unterschätztes Instrument des

`Recruitments´

40% der geschlossenen (unbefristeten)

Arbeitsverträge werden im ersten Jahr

wieder beendet (Dirk Ströker, Einarbeitung neuer Mitarbeiter,

2007)

60% der Neueinstellungen (im NK-Bereich)

beklagen negative Erfahrungen am ersten

Arbeitstag (Günter Kugler, MA, 2009)



Hilfreiche Verhaltensmuster in dieser Phase:

(1) Die Vor-Eintrittsphase

Stellenbeschreibung, werteorientiertes

Anforderungsprofil (Bsp: Graves-Modell)

(2) Die Vorbereitungs- und Entscheidungsphase

Persönlicher Kontakt zu `Entscheidern´, valide

Verfahren, Probetage, Werte-Transparenz

(3) Die Konfrontationsphase

vorher: Firmeninfos für neue Mitarbeiter und

Infos für die `alten Mitarbeiter´

Am 1. Tag: Begleiter durch´s `Nadelöhr´

(4) Die Einarbeitungsphase

Einarbeitungspläne, Feed-Back-Gespräche..



Zentrale Frage:

Wie können `Werte´ über Job-Portale

kommuniziert werden?

Fazit aus unseren Erfahrungen:

Hilfreich sind `werteorientierte´ Portale.

In unserem Fall z.B.

- Greenjobs

- Naturkost.de

- Soel.de

- Eigene Homepage: kugler-rosenberger.de

Bedeutung für Job-Portale


Vielen Dank !


Bestandteile und Leistungen:

Aktuelles Leitbild des Unternehmens (visualisiert

und attraktiv)

Geplante Weiter- & Fortbildungsmöglichkeiten,

sowie individuelle

Personalentwicklungsmaßnahmen

gerechte Vergütung

Leistungsanreize (Boni, Erfolgsbeteiligung)

soziale Leistungen des Unternehmens

(Altersfürsorge)

Moderne Lern- und Entwicklungsformen:

Job Rotation / Job Enrichment / Praktika / Messen

Internes Personalmarketing


Bestandteile und Leistungen:

Begleitung von Praktika, Diplom-/Bachelorarbeiten

Bekanntheits- und Imageaufbau des Betriebes

Anbieten interessanter

Ausbildungen/Traineeprogramme

Präsenz auf Messen

Hochschulrecruitment

Artikel / Annoncen in Fachzeitschriften

Jobangebote

Marktübliche Vergütung + X (Incentives, Boni,

Zusatzleistungen)

Bewerbermanagement, Talent-Management

Veranstaltung für Schul-/Hochschulabgänger

Externes Personalmarketing


1. Individuelle Gründe (Siehe Bewerbermarketing)

2. Ursachen in der kleinbetrieblichen Struktur der

Branche

Geringe Bekanntheit

Manchmal: Hohe Spezialisierung der MA nötig

Geringere Bezahlung im Vergleich zu anderen

Branchen

Eingeschränkte Karrieremöglichkeiten

Wenig attraktiver Standort (`in der Region´)

Geringere Arbeitsplatzsicherheit (Saison!)

Eingeschränkte Professionalität in der

Personalarbeit

Bewerbermangel – Warum?


1. Organisierte Suche durch Verbände / Netzwerke

2. Bildung regionaler Gruppen von Unternehmen

3. Begleitete Suche durch Spezialisten

4. Permanente Kommunikation durch EINEN

Ansprechpartner

5. Berufsbilder modernisieren -> höhere Attraktivität

6. Kooperationen mit Bildungsträgern

Lösungsansätze für die Branche


Ausgangslage:

• Bis zu einem Drittel der Mitarbeiter verlassen

das Unternehmen in den ersten Wochen

(branchenabhängig)

• 40% aller Stellenwechsel in Deutschland finden

in den ersten 12 Monaten statt.

• Fehler in dieser Phase haben nachhaltige

Wirkung (schwache Sozialisation)

• Im Jahr 2009 führten wir

(Kugler&Rosenberger) eine Befragung bei 30

Unternehmen mit `Neuen Mitarbeitern´ durch.

Darauf beziehen sich die folgenden Ergebnisse

2. Einarbeitung neuer Mitarbeiter


1. Die Vor-Eintrittsphase (Personalstrategie,

Personalmarketing, hat mit der Einarbeitung

operativ nichts zu tun)

2. Die Vorbereitungs- und Entscheidungsphase

(Detaillierte Stellenbeschreibung, valide

Verfahren zur Auswahl der geeigneten Person)

3. Die Konfrontationsphase (Der erste Tag im

Unternehmen)

4. Die Einarbeitungs- und – parallel dazu –

Die Integrationsphase (Qualifikation und

Sozialisation)



Der erste Arbeitstag:

Bei der Frage nach Positivem bzw. Negativem am ersten Arbeitstag hatten nur zwei Befragte keine Erinnerungen daran.

60% der Befragten benannten negative Erlebnisse am ersten Tag.

•Schlechter Umgang

•Hierarchien unklar

•Hoher Erwartungsdruck

waren die häufigsten Nennungen



Einarbeitung - Fazit

• In der Qualität der Einarbeitung liegt großes

Entwicklungspotential

• 58% der Befragten gaben an, keinen

Einarbeitungsplan zu haben.

• 60% der Befragten beklagten negative Erlebnisse

am ersten Arbeitstag

• Einarbeitung ist ein PE- und OE-Thema (Stichwort:

Lernförderliche Arbeitsplatzgestaltung)

• Die Betriebe brauchen Strukturhilfen (Stichwort:

Einarbeitungs-Coach)


Mitarbeiterbindung wird häufig mit dem Begriff `Comitment´

umschrieben.

Voraussetzung dafür ist, dass Unternehmensziele, -Werte und –

Strategien mit den Zielen, Werten und Neigungen der Mitarbeiter

abgeglichen werden. Dadurch entsteht Identifikation und

Engagement.

Motivation und Antrieb sind Energiefelder, die nicht vom

Unternehmen gebildet werden können. Sie können aber durch

Anreize und Beziehungsmanagement geweckt und gefördert

werden.

Die Aufgabe der Führungskraft/ des Inhabers besteht demnach

darin, diese durch Führung NICHT zu belasten oder gar zu

zerstören.

3.Mitarbeiter an den Betrieb binden


Befragt wurden 1895 Arbeitnehmer nach ihrer

Motivation im Job befragt.

Es konnten drei Typen von Arbeitnehmern

zusammengefasst werden:

• MA mit einer hohen emotionalen Bindung

an den Betrieb.

• MA mit einer geringen emotionalen

Bindung an den Betrieb.

• MA ohne emotionale Bindung an den

Betrieb

Gallup-Studie 2008


• 13% waren engagiert und motiviert (hohe

emotionale Bindung an den Betrieb)

• 67% machen Dienst nach Vorschrift (geringe

emotionale Bindung an den Betrieb)

• 20% haben innerlich gekündigt (ohne

emotionale Bindung an den Betrieb). Bei den

MA ohne emotionale Bindung an den Betrieb

stellte sich heraus, dass:

• 41% aufgrund ihrer Führungskraft innerlich

gekündigt hatten

• 38 % würden ihren Chef entlassen wollen

Gallup-Studie 2008


Die Ebenen der Mitarbeiterbindung:

• Beziehungsebene

• Zielebene

• Sachebene

Instrumente der Mitarbeiterbindung



Beziehungsebene• intaktes Verhältnis, Kongruenz im Umgang

• Gute Teamstruktur

• Gute, regelmäßige Kommunikation

• Mitarbeiter hat gute Gründe, auf den Betrieb stolz zu

sein

• Transparenz über gemeinsames Kultur- und

Werteverständnis

• Intaktes Konflikt-Management




Zielebene• Klarheit und Einvernehmen über Ziele des Betriebes u.

des Mitarbeiters

• Abstimmung der Ziele und Vorgaben auf die

Kompetenzen des Mitarbeiters

• Gegebenenfalls: Begleitung und Unterstützung bei der

Vermittlung von Kompetenzen

• Gegenseitige Unterstützung in der Umsetzung der

Ziele (Bsp: Qualifikation unterstützt Mitarbeiter, flexible

Arbeitszeit unterstützt Betrieb)

• Fazit: Der Betrieb ist erfolgreich! – Und damit auch der

Mitarbeiter.




Sachebene• Klare Aufgaben- und Kompetenzverteilung

• Hohe Prozess-Sicherheit und gute Qualitäts-Standards

• Abläufe

• Produktionsverfahren

• Kommunikations- und Führungsinstrumente (Bsp:

Regelmäßige ZVGs)

• Geringe Fehlerquellen und klare Ablaufstrukturen

• Transparenz über Abläufe (auch beim Chef..)

• Einsatz moderner Hilfsmittel (Technisch, ökonomisch,

kommunikativ)



Durch folgende Maßnahmen wird Motivation gestört und

Mitarbeiterbindung an den Betrieb geschwächt:

• Fehlende Einschätzung der Leistung und Anerkennung

• Fehlender Gestaltungsraum

• Keine oder nicht realisierbare Zielsetzungen

• Eingriffe und Übergriffe in das eigene Aufgabengebiet

• Verweigerung von Kompetenzen

• Keine oder unvollständige/unregelmäßige Informationen

• Fehlende Transparenz bei Entscheidungen

• Erfolge werden nicht/zu wenig kommuniziert und gefeiert

• Verletzende Urteile und Kritik

Störfaktoren und Demotivation


Welche Aktivitäten leisten Sie derzeit, um:

1. Mitarbeiter an Ihren Betrieb zu

binden?

2. Die Attraktivität Ihres Betriebs

gegenüber Mitarbeitern und

potentiellen Bewerbern zu vermitteln

und zu erhalten/steigern?

Diskutieren Sie die Fragen in der Kleingruppe und stellen Sie

im Anschluss Ihre Ergebnisse der großen Runde vor.

Gruppenarbeit:

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