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Konzeption und Organisation:

Zukunftsstrategien für Sparkassen und Landesbanken

13. Handelsblatt Jahrestagung 26. und 27. Februar 2015, Steigenberger Hotel am Kanzleramt Berlin

Weitere und aktuelle Informationen unter: www.zukunftsforum-sparkassen.de

Executive Summary zur Jahrestagung – Die Highlights 2015 auf einen Blick

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INHALTSVERZEICHNIS

TAG 1:

Zusammenfassung Seite 3

Begrüßung und Einführung Seite 3

Strategische Herausforderungen für die Sparkassen-Finanzgruppe Seite 4

Die Regulierungswelle – werden Banken zu Utilities? Seite 5

Das Geschäftsmodell im Fokus der Regulierung Seite 5

Der Sparkassensektor – Herausforderungen und Chancen Seite 6

Aktuelle Regulierungsprojekte und Auswirkungen auf das Geschäfts modell von Sparkassen, Landesbanken und im Verbund Seite 7

Finanzpolitik und Sparkassen/Landesbanken – Wie sollen Sparkassen und Landesbanken ihren öffentlichen Auftrag erfüllen? Seite 10

QUERDENKER UND ZUKUNFTSFORSCHER: Der Wohlstand der Zukunft Seite 12

Strategische Unternehmenskulturentwicklung bei der Sparkasse Neuss Seite 13

Die Gedanken des Kunden lesen – Banking 3.0 Seite 13

Bankenmarkt, Sparkassen und Landesbanken der Zukunft – Strategien, Wettbewerb und Konditionen Seite 14

IDEEN-INSELN: Kurzvorstellung der Ergebnisse Seite 16

Herausforderung Digitalisierung: Welche Innovationen und Lösungen könnten zukünftig im Wettbewerb denkbar sein? Seite 16

Multikanalstrategien: Wie können alle Kanäle im Privat- und Firmenkunden- geschäft erfolgreich genutzt werden? Seite 16

Die Filiale der Zukunft: Wie könnte die Sparkassenfiliale in 2030 aussehen? Was müsste jetzt schon getan werden? Seite 16

Strategische Unternehmenskulturentwicklung und Führung: Wie kann die Sparkasse zukünftig ihr Markenversprechen einlösen? Seite 17

Erfolgsfaktor Portfolio- und Risikomanagement: Wie können Sparkassen Kosten & Risiken reduzieren, neue Geschäftsfelder er schließen und sich so einen strategischen Wettbewerbsvorteil sichern? Seite 17

Abendveranstaltung Seite 17

TAG 2:

KONJUNKTURPROGNOSE: Wie wird 2015? Worauf müssen sich Sparkassen/ Landesbanken einstellen? Wann endet die Niedrig zinsphase? Seite 18

10 Fragen, 10 Antworten Seite 19

Synergien im Verbund nutzen Seite 20

Was wollen Kunden im digitalen Zeitalter (noch) von einer Sparkasse? Seite 20

Multikanalstrategie der Sparkasse am Niederrhein – ein Erfahrungsbericht Seite 21

Die perfekte Dienstleistung – Nachhaltigkeit gegenüber dem Kunden Seite 22

Wachstum durch Innovation – Erfolgsstrategien einer genossenschaftlichen Regionalbank Seite 22

Kundenorientierung im Privat- und Firmenkundengeschäft – Was macht Sinn? Was sind zukünftige Überlegungen? Seite 23

Prozesse und Standorte zwischen Effizienz und Erfolg Seite 25


Kosten und Qualität – Spannungsfelder als zu lösende Herausforderungen für Sparkassen. Seite 26


Zukünftig im kartengestützten Zahlungsverkehr – Bedeutung von Innovation im Wettbewerb Seite 27


Gastgeber, Sponsoren, Aussteller, Unternehmenspräsenz & Medienpartner Seite 28

Videoimpressionen Seite 30

3 Inhaltsverzeichnis

ZUSAMMENFASSUNG:

Die 13. Handelsblatt Jahrestagung stand auch in diesem Jahr im Zeichen der strategischen Herausforderungen, denen Sparkassen in Zukunft begegnen müssen. Insbesondere wurden die zunehmende Regulierung, Digitalisierung so-wie die anhaltende Niedrigzinsphase thematisiert. Ein besonderer Fokus lag auf der Problematik, ein individuelles Geschäftsmodell im Rahmen der stringenter werdenden Regulierung durchzusetzen. Zudem wurden Themen wie Multikanalstrategien, effiziente Prozesse und Outsourcing, oder die zukünftige Entwicklung des Zahlungsverkehrs diskutiert.

BEGRÜSSUNG UND EINFÜHRUNG

Prof. Dr. Andreas Pfingsten, Institut für Kreditwesen, WWU MünsterOliver Stock, Mitglied der Chefredaktion, Handelsblatt Kathrin Dietrich-Pfaffenbach, EUROFORUM

Eine Reihe von Experten werden auf der diesjährigen Tagung über die ökonomische Lage, Herausforderungen durch Regulierung, Digitalisierung, die Niedrigzinsphase und viele weitere Themen sprechen. Verschiedene Akteure von allen Seiten geben Informationen und Inspirationen, wobei auch das Publikum angehalten ist, Fragen zu stellen und durch Kommentare über iPads zu interagieren. Hiermit soll zudem ein Stimmungsbild über Abstimmungen des Publi-kums erreicht werden. Die erste TED-Frage bringt das Ergebnis hervor, dass 60 % der Anwesenden „gute Ergebnisse trotz Niedrigzinsphase zu erzielen“ als das am schwierigsten zu lösende Problem für Unternehmen der Sparkassen- Finanzgruppe halten.

Oliver Stock

Kathrin Dietrich-Pfaffenbach

Prof. Dr. Andreas Pfingsten

TED-Umfrage 1. Welches Problem ist für die Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe als schwierigstes zu lösen?

15,6 % Regulatorische Anforderungen zu bewältigen.

60,0 % Gute Ergebnisse trotz Niedrigzinsphase zu erzielen.

21,1 % Die Digitalisierung in geeigneter Form umzusetzen.

3,3 % Das Auseinanderbrechen der Gruppe zu verhindern.


STRATEGISCHE HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE SPARKASSEN-FINANZGRUPPE

Georg Fahrenschon, Präsident, DSGV:

Über dieser Tagung steht aus guten Gründen das Thema Zukunftsstrategien. Die Gliederung ist lange Zeit sehr klar gewesen: es werden betriebswirtschaftliche Erfolge beschrieben und somit wird automatisch über Innovationen geredet. Der Erfolg einer Unternehmung sollte vor allem von dem eigenen unternehmerischen Geschick ab-hängen. Doch in Vorstandssitzungen der eigenen Gruppe dreht sich fast alles um Regulatorik. Es werden Arbeitsanweisungen gefertigt, anstatt eigene Marktstrategien zu entwickeln. Mit-arbeiter zerbrechen sich den Kopf, um auf regulatorische Anforderungen zu reagieren, statt selbst strategisch inno-vativ zu handeln. Kreditinstitute in Europa werden vermehrt zu Regelvollzugsapparaten. Daher ist nicht mehr unter-nehmerisches Können, sondern es sind vielmehr Vorschriften entscheidend.

Diese Vorschriften werden von großen Instituten auf klein- und mittelständische Institute, für die sie nicht gedacht waren, übertragen. Doch man kann nicht alle über den gleichen Kamm scheren. Regeln setzen den Rahmen bei vielen Belangen falsch, da sie sich nicht mehr mit der Größe und besonders dem Risikoprofil der Institute auseinandersetzen. Regulatorische Rahmenbedingungen sollten nicht im Mittelpunkt stehen.

Letztes Jahr war ein gutes Jahr für die Sparkassen-Finanzgruppe – das darf man nicht vergessen. Es darf sich zwar nicht auf den Lorbeeren ausgeruht werden, jedoch hätte man solch zum Teil positiven Entwicklungen, beispielsweise bestandene Stresstests, im letzten Jahr nicht erwartet. Es kann erwartet werden, dass die Sparkassen-Finanzgruppe auch die Niedrigzinsphase gut bewältigt.

Doch wir wissen: Je länger die Niedrigzinsphase andauert, desto geringer fallen die Renditen aus der Fristentransfor-mation aus. Es stehen mit zeitlicher Verzögerung schwierige Jahre bevor. Jedoch konnten mit starken Ergebnissen der letzten Jahre Reserven gebildet werden, um die nächsten Jahre zu meistern. Hohe Ausschüttungen wären daher ein falsches Signal. Sparanstrengungen müssen erhöht werden. Es muss noch gründlicher überlegt werden, was jeder Einzelne zu tun hat.

Die Markenstrategie der Sparkassen-Finanzgruppe zeichnet sich nach wie vor durch menschliche Nähe aus: Eine di-gitale Grundstruktur, in der sich der Mensch als Kunde jedoch noch im Mittelpunkt sieht. Die Marken- und Geschäfts-strategie wird stärker auf Kundenbindungs- und Zufriedenheitsziele ausgerichtet. Kunden kommen seltener in die Geschäftsstellen und nutzen vermehrt Online-Angebote. Die Geschäftsstelle bleibt daher nicht mehr Kundenabwick-lungsort, ist aber wichtiger denn je. „Online“ ist nicht Feind der Filiale, sondern Zugangsfeld zu den Beratern.

Das Thema Payment wurde in den letzten Jahren nicht genug priorisiert. Daher haben sich zuletzt Unternehmen in der Zahlungsverkehrsabwicklung entwickelt. Dies soll künftig nicht mehr kampflos den Wettbewerbern überlassen werden.

Parallel beschäftigt sich die Sparkassen-Finanzgruppe damit, wie der Haftungsverbund europa-rechtlich abgesichert wird. Künftig soll die Institutssicherung auf der Sparkassen-Ebene subsidiär und dezentral ausgestaltet bleiben. Der Haftungsverbund von Sparkassen und Landesbanken wird bleiben, dies ist für alle beteiligten die wirtschaftlich beste Lösung. Das System soll verfeinert werden und an die Anforderungen des Einlagensicherungsgesetzes angepasst werden.

Georg Fahrenschon


DIE REGULIERUNGSWELLE – WERDEN BANKEN ZU UTILITIES?

Dr. Gunter Dunkel, Vorsitzender des Vorstandes, NORD/LB und Präsident, VÖB:

Man könnte sagen, dass die Regulierung der Banken eigentlich vollendet ist. Heute existiert ein deutlich sichereres Finanzsystem als vor der Krise. Doch jetzt geht die Regulierung in die entscheidende Phase, denn der Teufel liegt im Detail. Die zunehmende Regulierung stellt eine Gefahr für Geschäftsmodelle dar. Durch Regulierung werden Geschäftsmodelle immer ähnlicher. Werden Banken schließlich zu Utilities? Findet eine Verstaatlichung der Bankwirtschaft statt?

Vergleicht man die Situation mit der Schifffahrtindustrie, zeigt sich, dass früher ein Kapi-tän viel zu sagen hatte. Heute wird er hingegen durch GPS fremdgesteuert. Es stellt sich

die Frage, wer die Verantwortung trägt, wenn so ein Schiff auf Grund läuft. Wir sind gerade dabei, die Bankenwelt ähnlich zu automatisieren. Risikomodelle werden zukünftig vorgegeben. Die Geschäftsmodelle werden vermehrt auf die Anforderungen angepasst werden müssen. Geschäftsmodelle müssen jedoch Sache des Eigentü-mers und des Managements sein. Doch wenn die Aufsicht im Grunde die Strategie und Geschäftsmodelle vorgibt, dann fragt sich, wer neben dem Management die Verantwortung trägt, sollte ein solches durch die EZB „geprüftes“ Geschäftsmodell scheitern.

Eine andere Facette ist, dass möglicherweise ein Klumpenrisiko generiert wird, indem die Geschäftsmodelle alle in eine Richtung gesteuert werden. Geschäftsmodelle dürfen nicht als Monokulturen gezüchtet werden. Denn wir wis-sen, was passiert, wenn ein Fremdling in eine Monokultur eindringt.

Landesbanken haben nach wie vor massive Hausaufgaben bezüglich ihrer Geschäftsmodelle zu machen. Die Frage, ob Banken zu Utilities werden, ist für Optimisten mit Nein zu beantworten. Doch sie werden Utilities ähnlicher. Gegen diese Entwicklung muss gearbeitet werden.

DAS GESCHÄFTSMODELL IM FOKUS DER REGULIERUNG

Dr. Peter Lutz, Leiter der Grundsatzabteilung, BaFin:

Als größte Herausforderung ist die derzeitige Zinsentwicklung zu sehen. Diese wird von der Aufsicht genauso kritisch bewertet. Der Zinsüberschuss macht den Großteil des ope-rativen Geschäfts aus. Es müssen daher neue Ertragsquellen ausgemacht werden. Hier-bei steht die Nachhaltigkeit von Geschäftsmodellen im Mittelpunkt. Geschäftsstrategien, die auf Nachhaltigkeit gerichtet sind, sind nun auch verpflichtend. Die Geschäftsmodelle müssen von der Aufsicht nachvollzogen werden, um negative externe Effekte zu begrenzen. Die Aufsicht muss sicherstellen – um Dr. Dunkels Beispiel aufzugreifen – dass der Kapitän weiß, wie das GPS zu bedienen ist.

Wie wirkt sich die Europäisierung der Regulierung auf die Geschäftsmodelle der Sparkassen und Landesbanken aus? SSM wird verschiedene nationale Aufsichtspraktiken vereinheitlichen. Es soll damit einen einheitlichen Aufsichtsstan-dard geben, nicht einheitliche Geschäftsmodelle. Die Vereinheitlichung von Aufsicht soll nicht ausarten und nur sinn-voll umgesetzt sein. Nur Gleiches soll auch gleich reguliert werden.

Dr. Gunter Dunkel

Dr. Peter Lutz

Inhaltsverzeichnis6

Die EZB ist relativ schablonenhaft an die Vereinheitlichung herangegangen, da die Datengrundlage für ein detaillierteres Vorgehen fehlte. Die nationalen Besonderheiten – in Deutschland das Drei-Säulen-Modell – sollen erhalten bleiben. Pro-portionalität war zuletzt nicht mehr so leicht durchzuhalten, denn das Drei-Säulen-System war oft schwer zu kommu-nizieren. Doch zukünftig wird es im Rahmen des SSM klarer werden, wenn die Banken im Einzelnen betrachtet werden.

Regulierung soll die gewünschte Wirkung haben und angemessen sein. Das heißt, es soll auch keine unerwünschten Nebenwirkungen geben. Eine Ausweichung auf den Schattenbanken-Sektor ist in diesem Zusammenhang denkbar. Daher soll der Schattenbank-Sektor stärker in die Regulierung einbezogen werden. Nun geht es zuerst um die kriti-sche Implementierung der Regelungen und dann darum zu hinterfragen, ob die Regulierung gelungen ist.

KEYNOTE: DER SPARKASSENSEKTOR – HERAUSFORDERUNGEN UND CHANCEN

Dr. Andreas Dombret, Mitglied des Vorstandes, Deutsche Bundesbank:

Um die wichtigsten Herausforderungen zu verdeutlichen, soll die Parabel „Swimmy“ des Malers und Schriftstellers Leo Lionni dienen. Es geht um einen roten Schwarm von Fischen, die gemeinsam durch das Meer schwimmen. Es ist immer sicherer im Schwarm zu schwimmen. Es zeigen sich einige Parallelen zur Sparkassen-Finanzgruppe. Fische können nur im Schwarm die Herausforderungen meistern, doch jeder Fisch hat auch eine eigene Rolle im Schwarm. So ist die Sparkassen-Finanzgruppe sicher durch die Finanzkrise gekommen. Die Kleinteiligkeit hat dem Verbund dabei geholfen.

Rund sieben Jahre nach Lehmann gibt es neue Herausforderungen. Das Gewässer, in dem der Sparkassen-Schwarm schwimmt – die deutsche Wirtschaft – ist derzeit eher ruhig. Der Konsum stützt die deutsche Wirtschaft. Die niedrige Inflation bedingt, dass die Reallöhne weiter steigen. Der niedrige Ölpreis wirkt wie ein kleines Konjunkturprogramm. Der Sparkassen-Schwarm schwimmt in einem sehr ruhigen, dennoch flachen Gewässer. Denn die Politik schafft Be-dingungen, die den Zustand der Wirtschaft beeinflussen. Insbesondere in Bezug auf die Geldpolitik, wird die Bundes-bank darauf drängen, Zinsen zu erhöhen und aus dieser Geldpolitik auszusteigen, sobald Preisstabilität erreicht ist.

Dr. Andreas Dombret

TED-Umfrage 2. Konsequenzen aus der Europäisierung der Aufsicht werden in der typischen deutschen Sparkasse ...

40,9 % schnell zu einer erheblichen

Mehrbelastung führen.

10,6 % kaum zu spüren sein.

48,5 % längerfristig zu einem veränderten

Geschäftsmodell führen.

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %


Doch derzeit muss sich gefragt werden, wie die Phase der niedrigen Zinsen gemeistert werden kann. Der Zinsüber-schuss wird weiter sinken. Einige von ihnen haben allerdings das Geschäftsmodell darauf ausgerichtet, dass Zinsen wieder steigen – eventuell schneller als gedacht. Es kann jedoch keine Strategie sein, aus ihrer Substanz zu leben, wie in diesen Zeiten. Sparkassen verfügen zumindest mittelfristig über genügend Substanz. Doch wir müssen uns darauf einstellen, dass niedrige Zinsen den Ertrag weiter schmälern.

Doch nicht nur die Zinsen sind von Interesse. Auch die Struktur der Sparkassen-Finanzgruppe muss sich verändern, im Hinblick auf den Anlegerschutz zum Beispiel. Nun ist eine Anpassung notwendig, um die gesetzlichen Anforderun-gen zu erfüllen. Die dezentrale Organisation des Sparkassen-Sektors macht dies zu einer größeren Herausforderung als bei den Genossenschaftsbanken. Die Richtlinien des Einlagensicherungsgesetzes laufen auf Zentralität hinaus. Dies steht im Konflikt mit der dezentralen Organisation der Sparkassen-Finanzgruppe. Glaubwürdigkeit ist in diesem Kontext das wichtigste, um einen Bank Run zu vermeiden. Um Glaubwürdigkeit zu erreichen, müssen die richtigen Anreize gesetzt werden. Haftung und Kontrolle müssen in einem ausgewogenen Gleichgewicht sein. Ein Sicherungs-system als Ganzes muss fähig sein, Risiken zu steuern.

Die Sparkassen-Gruppe ist und bleibt die Stärke des Sektors, doch es sind zentrale Anpassungen nötig. Mit der richti-gen Struktur wird die Sparkassen-Finanzgruppe auch weiterhin sicher durch unruhige Gewässer schwimmen können.

POWER TALK: AKTUELLE REGULIERUNGSPROJEKTE UND AUSWIRKUNGEN AUF DAS GESCHÄFTS-MODELL VON SPARKASSEN, LANDESBANKEN UND IM VERBUND

Mit: Renate Braun, Dr. Andreas Dombret, Dr. Gunter Dunkel, Georg Fahrenschon, Dr. Peter Lutz

Oliver Stock: Sind Banken heute vielmehr Dienst boten der BaFin?

Renate Braun: Sparkassen sind zunehmend Zulieferer für die BaFin. Es gibt jedoch noch unternehmerische Freihei-ten. Letztendlich entscheidet der Kunde, ob ein Geschäftsmodell funktioniert. Daher sollten wir Kunden zunehmend in den Mittelpunkt stellen. Sparkassen-Mitarbeiter beschäftigen sich vielfach zu sehr mit Regulierungsvorschriften als mit Geschäftsmodellen.


Dr. Peter Lutz:Die Kritik an der Menge an Regulierungsvorschriften ist verständlich. Jedoch ist dies auch die Folge der Finanzkrise, um dem schlechten Image entgegenzuwirken.

Publikumsfrage:Ist eine zunehmende Informationssammlung (Big Data) sinnvoll?

Dr. Peter Lutz:Die „Big Data“-Idee wurde von der EZB umgesetzt. Die BaFin schaut eher auf qualitative Aspekte und möchte dem Ansatz der EZB entgegenwirken. Eine solche Menge an Zahlen nützt irgendwann nichts mehr.

Dr. Andreas Dombret:Dies ändert nichts daran, dass wir zu einem neuen Aufsichtssystem übergehen, das deutlich quantitativer ist als frü-her. Dies hat die Politik beschlossen: Stichwort Europäisierung.

Oliver Stock:Schaffen wir durch die Aufsicht eine Monokultur?

Georg Fahrenschon:Das Problem ist evident, wir haben es erkannt. Es geht nicht gegen Europa. Es muss dar-auf hingewiesen werden, dass es eine gewisse generelle Grundstruktur gibt. EZB hat eine übergeordnete Rolle. Dann gibt es eine nationale Rolle, die für regionale Banken zuständig sind.

Dr. Gunter Dunkel:Wir haben kein Erkenntnisproblem, wir haben auch kein Problem des guten Willens. Sondern das Problem ist ein institutionelles Führungsproblem. Denn das, was oben entschieden wird, kommt unten nicht an. Natürlich will die BaFin keine einheitlichen Geschäftsmodelle, aber wenn sie in der Praxis unten arbeiten, kommt das nicht an. Institute sollen hin zum Durchschnitt.

Renate Braun:Bei kleineren Instituten empfinden wir, dass Regulierung uns stranguliert. Niemand hat einen Widerstand gegen sinn-volle Regulierung. Doch in den „Katakomben“, dort wo es umgesetzt wird, kommt es nicht an.

Georg Fahrenschon

TED-Umfrage 3. Wer sollte hauptsächlich über das Geschäftsmodell von Sparkassen entscheiden?

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

34,9 % Die Kunden.

8,4 % Der Verwaltungsrat.

56,6 % Der Vorstand.

0,0 % Die Regulierer.


Publikumsfrage:Die quantitative Bewertung durch SREP – wie verträgt sie sich mit der Individualität der Geschäftsmodelle?

Georg Fahrenschon:Nicht! Denn SREP in einer kleinen Sparkasse in Bad Sachsa umzusetzen, ergibt keinen Sinn. Dies wird vielmehr dazu führen, dass es kleinere Institute wie in Bad Sachsa bald nicht mehr geben wird.

Dr. Peter Lutz:SREP läuft nicht auf generelle Gleichbehandlung, sondern Gleichbehandlung von Gleichem heraus.

Oliver Stock:Die Abhängigkeit von Zinsen macht Ihnen Sorgen, Herr Dr. Dombret. Doch eine Risikoerhöhung ist ebenso nicht ge-wollt. Sparkassen und Landesbanken, sollen diese schrumpfen, kleiner werden?

Dr. Andreas Dombret:Wir sind auf Kostenseite viel wettbewerbsfähiger als auf der Ertragsseite. Dies gilt ganz besonders für Sparkassen. Trotzdem werden es Sparkassen bei einer längeren Periode niedriger Zinsen schwer haben. Aus der Substanz zu le-ben macht langfristig keinen Sinn. Das Filialnetz zum Beispiel hat hohe Kosten.

Georg Fahrenschon:Sparkassen sind derzeit diejenigen, die das stärkste und dichteste Filialnetz anbieten. Sparkas-sen wollen auch zukünftig flächendeckend anbieten.

Renate Braun:(Zu Dr. Dombret) Hier bin ich Ihrer Meinung. Wir müssen uns auf langanhaltend niedrige Zinsen einstellen. Kunden entscheiden mit ihren Füßen, wo wir Filialen behalten sollen.

Andreas Pfingsten:Wie wird sich die Sparkassen-Finanzgruppe gegenüber FinTech-Unternehmen positionieren?

Georg Fahrenschon:Wie sich die Sparkassen-Gruppe „positioniert“, bedeutet, als Sparkasse allen zur Verfügung zu stehen. Daran wird sich auch nichts ändern. Bei FinTech-Unternehmen muss man sich im Klaren sein, dass absichtlich Unternehmen, die keine Bank sind, Teile der Wertschöpfungskette herausbrechen, ohne reguliert zu sein.

Oliver Stock:Herr Dr. Dunkel, es wird aktuell über den Haftungsverbund diskutiert.

Dr. Gunter Dunkel:Wir müssen einen Kompromiss schließen und dieser wird gerade mit EBA gefunden. Es ist noch keine gesetzlich-recht-liche Grundlage geschaffen – noch ist EBA nicht fertig.

Renate Braun


DIE FINANZPOLITISCHE RUNDE: FINANZPOLITIK UND SPARKASSEN/ LANDESBANKEN – WIE SOLLEN SPAR-KASSEN UND LANDESBANKEN IHREN ÖFFENTLICHEN AUFTRAG ERFÜLLEN?

Mit: Dr. Gerhard Schick, Dr. Axel Troost, Lothar Binding, Antje Tillmann

Andreas Pfingsten:Frau Tillmann, Sie haben gesagt: Ja, Sparkassen fühlen sich unterstützt.

Antje Tillmann:Ich weiß genau, wie wir auf europäischer Ebene für das Drei-Säulen-System und dafür, dass Sparkassen nicht belastet werden, gekämpft haben.

Dr. Axel Troost:Nach wie vor ist nicht einzusehen, dass Sparkassen und Genossenschaftsbanken Bank-abgaben zahlen, von denen sie nie etwas haben werden.

Lothar Binding:Man muss auch das Umfeld sehen, in dem wir arbeiten. Das Drei-Säu-len-System ist unter Druck auf europäischer Ebene. Die Stärke, die sie hat, kommt volkswirt-schaftlich auf europäischer Ebene noch nicht an.

Dr. Gerhard Schick:Wir haben gesehen, dass es durch die Politik zu vermehrter Regulatorik gekommen ist. Die Differenzierung nach Größe ist in der Regulierung noch nicht ausreichend. Man sieht, dass die Proportionalität nicht mehr passt.

Publikumsfrage:Wie sehen Sie staatliche Sparformen mit staatlich geförderter Sparförderung?

Antje Tillmann:Wir stehen derzeit so schlimm auf Sparerseite gar nicht da. Wenn Geld ausgegeben werden soll, dann sollte es in Altersvorsorge gesteckt werden.

Lothar Binding:Das ist in dieser Phase keine kluge Idee. Selbst wenn wir dies nicht fördern, wird noch sehr viel gespart.

Dr. Axel Troost:Wir sind gegen Riester. Die gesetzliche Rente sollte wieder gestärkt werden.

Andreas Pfingsten:Welche Bedeutung haben für Sie Sparkassen, um zum Beispiel die Investitionstätigkeit der Privaten und die Altersvorsorge voran zu bringen?

TED-Umfrage 4. Wie fühlen sich die Sparkassen von der Finanzpolitik unterstützt, um ihren öffentlichen Auftrag zu erfüllen?

15,7 % Gut.

50,6 % Gar nicht, sondern allein- gelassen.

33,7 % Gar nicht, sogar behindert.

Antje Tillmann

Lothar Binding

Dr. Axel Troost


Dr. Gerhard Schick:Sparkassen stellen primär in der Fläche sicher, dass alle Zugang haben. Im europäischen Kontext muss deutlicher werden, wodurch sich Sparkassen von privaten Banken abheben. Die Gemeinwohlorientierung muss stärker herausgestellt werden.

Publikumsfrage:Wie qualifizieren Sie den öffentlichen Auftrag?

Antje Tillmann:Das ist gesetzlich vorgegeben. Das muss ich nicht mehr definieren. Und das machen Sparkassen auch sehr gut, zum Beispiel Jugendliche an den Spar-Sinn heranführen.

Lothar Binding:Kaum ein anderes Institut hat so viel Kontakt zu Kunden. Sparkassen haben regionalpolitisch eine wirklich große Auf-gabe. Ein besonders wichtiges Stichwort ist Vertrauen. Der öffentliche Bezug zum Finanzplatz ist bei niemandem so groß wie bei Sparkassen.

Dr. Gerhard Schick:Wir müssen da etwas konkreter werden. Das Gesetz ist zu Recht ein bisschen oberflächlich und muss vor Ort definiert werden.

Publikumsfrage:Wo ist der wirkliche Unterschied zwischen Sparkassen und Genossenschaftsbanken?

Dr. Gerhard Schick:Genossenschaftsbanken haben das Ziel, die Mitglieder zu fördern. Aber dies muss doch nicht zwingend das Gemein-wohl sein. Neben dem Genossenschaftssektor muss es meiner Meinung nach auch immer einen öffentlichen Sektor geben.

Antje Tillmann:Es ist nicht der richtige Zeitpunkt, die beiden Säulen auseinander zu dividieren, sondern es müssen Gemeinsamkeiten aufgezeigt werden.

Andreas Pfingsten:Müssen Sparkassen noch mehr in Europa tun?

Antje Tillmann:Sie helfen ungemein, wenn Sie im europäischen Ausland Sparkassen gründen. Dann werden die europäischen Kolle-gen das System besser verstehen können.

Dr. Axel Troost:Es ist wichtig, den Sparkassen-Gedanken weiter zu tragen. Man kann aus deutscher Sicht nicht mehr gewinnen. Bei der Diskussion um die Bankenabgabe hat sich eher Frankreich durchgesetzt.

Dr. Gerhard Schick:Die Strategie über eine Subsidiaritätsklage ist nicht sinnvoll. Man wird dies nur über Verständnis und Argumentation hinbekommen. Wenn kleinere Sparkassen und Genossenschaftsbanken der gleichen Regulierung unterworfen wer-den wie die Deutsche Bank, dann weiß ich, wer dabei immer wieder untergehen wird. Richtiger wäre ein eigenständi-ges Regulierungsregime für kleinere Banken.

Dr. Gerhard Schick


QUERDENKER UND ZUKUNFTSFORSCHER: DER WOHLSTAND DER ZUKUNFT

Matthias Horx, Mitglied des Vorstandes, Zukunftsinstitut Horx GmbH:

Der Wohlstand ist bedroht – das glauben heute eine Reihe von Menschen. Es besteht eine Schleife von Ängsten, dass der Wohlstand sinkt. Es gibt dabei über die Zeit hinweg Zyklen und manchmal ein „Tal der gefährlichen Störungslosigkeit”. In 2008/2009 hat das Finanzsystem das ganze Geld eingeatmet. Doch wenn es keine Krisen gibt, dann funktioniert das System nicht. Finanzkrisen bringen Fortschritt.

Das war schon in Zeiten der Semper Augustus Tulpe gegenwärtig. Jeder, der ein wenig Geld hatte, spekulierte auf diese Tulpe bis der Tulpenmarkt zusammenbrach. Auch danach gab es weitere Blasen basierend auf Innovationsideen. Jede Innovation hat immer irgendeine

Art von Krise hervorgerufen: „Die Bubble Logik”. Krisen helfen uns auch gesellschaftlich. Die Griechen-landkrise als Beispiel. Krise heißt Entscheidung; das wird Europa neu konstituieren. Die Bankenkrise wird ein neues Bankensystem erzeugen. Das ist der Sinn von Krisen: Sie ordnen Dinge und zwingen uns, Entscheidungen zu treffen.

Wir unterscheiden nur nach „Störung” und „Nichtstörung”. Wenn der Wohlstand nach oben geht, wird mit einer ge-ringeren Schwelle alles zum Notstand erklärt. „Knapper werdende Übel werden negativ kostbarer” (Odo Marquard).Die Weltökonomie 2035 wird sich hin zum höheren globalen Wohlstand entwickeln, entgegen der Aussagen von Öko-nomen über das Ende des Wachstums. Das GDP per capita in Ländern mit den meisten Krisen, das heißt den größten Sprüngen, kommt auf lange Sicht am schnellsten voran.

Weltweit sind Frauen oft höher gebildet, doch die Männer sind meist noch Familienernährer. 72 % der Investitions-entscheidungen im Haushalt werden von Frauen getroffen. Der Bildungsvorteil der Frauen muss in die Ökonomie getragen werden (Womanomics).

Auch Alterung ist sehr negativ besetzt in der öffentlichen Wahrnehmung. Aber es gibt den Effekt des sog. „Down-Aging”. Bisher hat es einen Verjüngungseffekt von sechs bis sieben Jahren gegeben.

Wir müssen auch das Internet neu beschreiben (die digitale Revision). Zu viel Nutzung von sozialen Netz-werken macht unglücklich. In Bezug auf Sparkassen lässt sich sagen, dass das Internet nicht die Vertrau-ensbeziehung erobert. Das Analoge wird massiv zu-rückkehren.

Im Bankenmarkt gibt es eine neue Kategorie: Living Money, das heißt Geld für gute Zwecke, um sich selber zu verwirklichen. Sparkassen sind hierfür der optimale Träger.

Matthias Horx


STRATEGISCHE UNTERNEHMENSKULTURENTWICKLUNG BEI DER SPARKASSE NEUSS

Michael Schmuck, Vorsitzender des Vorstandes, Sparkasse Neuss:

Nach zwei Jahren lassen sich Zwischenergebnisse bezüglich der strategischen Unterneh-menskulturentwicklung bei der Sparkasse Neuss präsentieren. Der Prozess setzt bei den Mitarbeitern an. Es wird kommuniziert: „Wir sind einzigartig. Wir haben einen Plan. Wir machen Menschen erfolgreich. Wir sind veränderungsbereit”. Hierfür müssen Sie sowohl ein Fundament, die unternehmerische Orientierung, als auch einen Ringanker, die Kultur, definieren.

Welchen Wirkungsmechanismus hat die Unternehmenskultur? Die Haltung der Mitarbeiter ist zentral für die Kundenzufriedenheit und damit letztlich für den Sparkassen-Erfolg. Wie erreichen wir ein höheres Identifikations-, Motivations- und Leistungsniveau? Sie müssen die Mitarbeiter immer wieder einbinden. Unsere Mitarbeiter wurden im Rahmen mehrerer Kulturbefragungen angesprochen. Als Zwischenfazit lässt sich eine Teilnehmerquote von fast 90% nach zwei Jahren festhalten. Seit 2010 werden die Kulturdimensionen immer besser bewertet.

Was sind die nächsten Schritte? Es wurde eine interne Führungsakademie errichtet. Nun sind die Mitarbeiter an der Reihe. Um sich persönlich weiterzuentwickeln, gibt es eine kompetenzorientierte Mitarbeiterakademie. Das Zukunfts-haus der Sparkasse Neuss hat sich positiv entwickelt. Mit vier starken Säulen und dem Ziel, in 2020 das Unternehmen des Jahres zu sein.

DIE GEDANKEN DES KUNDEN LESEN – BANKING 3.0

Dieter Jurgeit, Vorsitzender des Vorstandes, PSD Bank Nord:

Die PSD hat bereits einen Multikanalvertrieb und ist hier professionell aufgestellt. Die PSD ist schlank aufgestellt: Sieben Produkte, mehr brauchen die Kunden nicht. Dies ist ein sehr gutes Geschäftsmodell, aber plötzlich sind FinTech als Konkurrenz auf dem Markt. Zudem ändert sich das Kundenverhalten; Kunden kommen nicht mehr in die Fili-ale. Es stellt sich die Frage, wie wir auf diese Welt reagieren.

Als neue Strategie muss sich auf Stärken konzentriert, Ertragstreiber identifiziert und die Rahmenbedingungen geklärt werden. Der Einfluss auf die Rechenzentren muss erhöht werden. Das Kundenver-halten hat sich völlig geändert. Der Kunde schaut zuerst ins Internet und guckt sich die Konditionen an. Nun muss man auf Vergleichsportalen präsent sein. Genauso im Mobile Banking. Hier sind kontaktloses Bezahlen oder die Fernlegiti-mation per Personalausweis bedeutend.

Die Erfolgsformel wurde aus der Industrie abgeschaut: End-to-End-Prozess, das heißt alles voll automatisiert. Es wurden 689 Bankprozesse mindestens einmal optimiert. Das hat die PSD einen riesen Schritt weitergebracht. Die gute alte Filiale ist nicht tot, sondern muss nur neu erfunden werden. Zum Beispiel die Errichtung von Baufinanzie-rungs-Kompetenzzentren. Hier wird nur Baufinanzierung gemacht. Wir können die Gedanken unserer Kunden lesen: Big Data. Der Vertrieb wird nach Kaufwahrscheinlichkeiten ausgerichtet. Die wichtigste Voraussetzung, dass alles erfolgreich umgesetzt wird, sind unsere Mitarbeiter. Es gibt Trainingstools für die Mitarbeiter, damit diese bei digitalen Kanälen auch selbst fit sind.

Michael Schmuck

Dieter Jurgeit


POWER TALK: BANKENMARKT, SPARKASSEN UND LANDESBANKEN DER ZUKUNFT – STRATEGIEN, WETTBEWERB UND KON-DITIONEN

Mit: Ralf Fleischer, Matthias Horx, Dieter Jurgeit, Jan-Peter Kind, Dr. Edgar Zoller

Oliver Stock:Stimmt das?

Matthias Horx:Man muss wis-sen, dass in Deutschland eine Gruppe von 20 % nicht im Internet aktiv ist und nicht mit Konditionen irgendwo hingeht. Die Frage ist: Wenn es nicht nur Konditi-onen sind, was ist dann der Unique Selling Point der Sparkassen?

Ralf Fleischer:Ich bin seit 30 Jahren in der Sparkasse und klar, es hat sich viel verändert. Aber al-les auf Digitalisierung zu setzen, ist nicht der richtige Weg. Wir werden ein Stück

weit auch eine Rückkehr zu alten Werten erleben. Am Ende des Tages sind Konditionen ein wichtiger Punkt, doch eine qualitativ hochwertige Beratung hat einen hohen Wert.

Oliver Stock:Was denken Sie von der Neun-Minuten-Baufinanzierung der PSD?

Dr. Edgar Zoller:Jede Gruppe hat eine eigene DNA. Die Sparkasse hat eine eigene Qualität. Aber es ist kein Entweder-oder. In die Digi-talisierung muss investiert werden. Es muss ein Sowohl-als-auch sein. Konditionen sind auch eine Folge von Qualität.

Andreas Pfingsten:Welche Rolle spielt hierbei Bonität?

Ralf Fleischer:Ich glaube, dass das jetzige System, das wir haben, gut ist und uns weiter gebracht hat bzgl. Ausfallwahrscheinlichkeiten. Jedoch ist es ein Kampf um gute Bonitäten mit Margen, die nicht mehr nachvollziehbar sind. Es wird dazu führen, dass man sich über Margen und Konditionen ganz neue Gedanken machen muss.

Oliver Stock:Herr Kind, Sie haben eine neue direkte Anlagebank aufgebaut. Was sind Erfahrungen, die Sie weitergeben können?

Jan-Peter Kind:Wir sind in einer Nische. Das funktioniert für die VTB Direktbank gut, weil wir so schnell ein Konto eröffnen können. Service ist ein wichtiges Thema und Fairness in den Konditionen.

TED-Umfrage 5. Die Konditionen werden im zukünftigen Wettbewerb für Sparkassen …

10,9 % der entscheidende Parameter sein.

80,4 % wichtig sein, entscheidend sind aber Qualität und Kundenvertrauen.

8,7 % weniger wichtig sein. Sparkassen bieten den Kunden echte Mehrwerte.

Ralf Fleischer

Jan-Peter Kind

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Oliver Stock:Als Kunde denke ich mir: Ein gemeinsames Zahlungssystem aller Banken, warum nicht?

Ralf Fleischer:Richtig! Zuletzt haben wir unsere Wettbewerber eher innerhalb der drei Säulen gesehen. Es hat eine Annäherung gegeben, säulenübergreifend ein Zahlungssystem zu errichten.

Oliver Stock:Es gibt Versuche, Geld zu emotionalisieren. Was halten Sie von diesen Versuchen?

Ralf Fleischer:Ich glaube, das ist ein ganz schwieriges Thema. Einerseits muss Geld emotionalisiert werden, damit Kunden zu uns kommen. Andererseits erwarten Kunden von Banken ein extrem klassisches Bankgeschäft.

Matthias Horx:Bei Banken ist das ganz schwierig. Bei elitären Privatbanken wäre das etwas anderes.

Dr. Edgar Zoller:So, wie ich das Sparkassen-Geschäft erlebt habe, ist es sehr emotional. Das Thema als sol-ches halte ich für essenziell.

Publikumsfrage:Besteht nicht die Gefahr, dass beratungsintensive Geschäfte bei Sparkassen gekauft und Quick & Easy Geschäfte woanders wahrgenommen werden?

Ralf Fleischer:Nein, wir müssen uns nur darauf einstellen. Das beratungsintensive Geschäft wird auch weiterhin eine große Bedeutung haben.

Oliver Stock:Gibt es denn eine Nachfolge des klassischen Sparbuchs?

Matthias Horx:Das muss man neu erfinden. Zum Beispiel spielen Kinder ja gerne Videospiele. Das ist auch eine Möglichkeit.

Oliver Stock:Was kommt auf die Sparkassen in Zeiten niedriger Zinsen zu?

Dr. Edgar Zoller:Uns trifft die Niedrigzinsphase auch nicht stärker als andere Branchen. Es benötigt einen guten strukturierten Top-Down-Ansatz.

Dr. Edgar Zoller

Oliver Stock


IDEEN-INSELN: KURZVORSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Herausforderung Digitalisierung: Welche Innovationen und Lösungen könnten zukünftig im Wettbewerb denkbar sein? Moderation: Thomas Weyand, Vertriebsleiter Deutschland, Hearsay Social UK Ltd.

Welche Innovationen und Lösungen könnten zukünftig denkbar sein? Es lässt sich eine Unterteilung in zwei Themengebiete vornehmen. Im Kontext des Kunden fragt man sich, welche Prozesse komplett neu entwickelt werden müssen. Was müssen Mitarbeiter können, um Kunden zu bedienen? Im Kontext der Organisation Sparkas-se stellt sich die Frage, ob die Organisationsstruktur gegebenenfalls veraltet ist. Man bräuchte hier möglicherweise nur einen geeigneten Top-Down-Ansatz.

Eine kontroverse Diskussion hat sich in Bezug auf die Datensicherheit ergeben. Sparkassen wird in Deutschland genü-gend Vertrauen entgegengebracht. Doch es ergibt sich ein Zielkonflikt: Wann ist dem Kunden die Datensicherheit so viel Wert, dass er Abstriche in der Convenience macht?

Multikanalstrategien: Wie können alle Kanäle im Privat- und Firmenkundengeschäft erfolgreich genutzt

werden?

Moderation: Matthias Breitschaft, Managing Director Strategy, Hirschen Group GmbH

Es stehen drei Aspekte im Fokus: Der Mensch, die Maschine und die Marke. Der Mensch als Ausgangspunkt hat die Wahl, welchen Kanal er wählen möchte, um in Kontakt zu treten. Es können möglicherweise neue Kanäle entwickelt werden. Der

Mensch ist aber auch auf Bankseite derjenige, der alles zusammenhält und den Kun-den durch den Kanal hilft. In Bezug auf die Maschine wurde der Leitsatz „vorne indivi-

duell – hinten industrialisiert“ herausgearbeitet. Gemäß diesem Motto könnte im Hinter-grund eine smarte Maschinerie evaluieren, welche Kanäle wie stark gebraucht werden,

welche Neuerungen es gibt und ob sich diese wirtschaftlich rechnen. Vor dem Hintergrund der Marke ist von Interesse zu wissen, was die Bank eigentlich leisten will. Die Filiale soll es weiterhin geben; auch als Zeichen, dass Sparkassen für Kunden immer erreichbar sind.

Die Filiale der Zukunft: Wie könnte die Sparkassenfiliale in 2030 aussehen? Was müsste jetzt schon getan werden?

Moderation: Renate Braun, Vorsitzende des Vorstandes, Sparkasse Passau

Die Sparkassenfiliale blickt auf eine 175-jährige Geschichte zurück. Auch in 15 Jahren wird es, da sind sich alle Diskussionsteilnehmer einig, noch Filialen geben. Vermutlich sinkt aber deren Anzahl deutlich. Außerdem geht man von einer zunehmenden Differenzierung der Geschäftsstellen aus. Die Filiale wird weniger zur Geldgenerierung dienen, sondern viel-mehr dazu, die Sparkasse und die Marke sichtbar zu machen. So sind beispielsweise be-stimmte Filialtypen nach Zielgruppen, Kernaufgaben oder Lage denkbar. Weitere Ideen reichen

vom mobilen Berater, der seine Kunden überall betreuen kann, bis hin zu Flagshipstores, mit denen die Marke Sparkasse und die dazugehörigen Werte erlebbar gemacht werden. Zukünftig werden sich Berater und Kunden ebenso im virtuel-len Raum treffen. Alle waren der Meinung, dass wir 2030 noch Bargeld haben und es analog auch eine Rückbesinnung zum Thema geben wird.

Strategische Unternehmenskulturentwicklung und Führung: Wie kann die Sparkasse zukünftig ihr Markenversprechen einlösen?

Moderation: René Michael Weber, Dozent, Hochschule für Wirtschaft Zürich und Hochschule Luzern sowie Managing Partner, RMW consult AG

Eine Selbsteinschätzung über das Leben des Markenversprechens durch die Sparkassen zeigt, inwieweit sich die strategisch definierten Sparkassenwerte mit der tatsächlichen Wahrnehmung der Marke Sparkasse decken. Die Bewer-tung der Teilnehmer ist, dass es den Sparkassen deutlich leichter fällt ‚Sicher-heit zu geben’ als ‚Zukunft zu denken’. Optimierungsbedarf sehen die Teilneh-mer, insbesondere in den Bereichen Innovationskultur, Kundenorientierungs- und Vertriebskultur sowie Veränderungskultur. Es wurden zahlreiche Ansätze skizziert, die den Sparkassen helfen, Ihr Markenversprechen ins Leben zu bringen.

Erfolgsfaktor Portfolio- und Risikomanagement: Wie können Sparkassen Kosten & Risiken reduzieren, neue Geschäftsfelder

er schließen und sich so einen strategischen Wettbewerbsvorteil sichern?

Moderation: Thorsten Biallas, Gründer und Geschäftsführer, biallas communication & consulting gmbh

Die stetig zunehmende Regulation stellt Sparkassen heute vor wachsende Heraus-forderungen. Das Gleichgewicht von Portfolio- und Risikomanagement hat sich be-reits zu Gunsten der Risikominimierung verschoben und muss wiederhergestellt wer-

den. Um die Ertragskraft nachhaltig zu sichern, dürfen nicht nur Kosten reduziert werden. Auch eine mögliche Internationalisierung, ein optimiertes Zielgruppenmanage-

ment, Emotionalisierung, individualisierte Angebote, Produkt- und Serviceinnovationen sowie vor allem zielgerichtete Modifikation bestehender Leistungen können dazu beitragen.

Ein weiteres HIGHLIGHT war die gemeinsame Abendveranstaltung im Palmenhof- Silbersaal am Potsdamer Platz, im Herzen von Berlin. Im originalgetreu restaurierten Saal des einstigen Grand Hotel Esplanade wurden alle Gäste der Tagung mit einer inspirierenden

Dinner rede von Univ.-Prof. Mag. Dr. Markus Hengstschläger köstlich unterhalten: „Talente fördern, ein Team bilden und die Zukunft meistern“.

Inhaltsverzeichnis17

Univ.-Prof. Mag. Dr. Markus Hengstschläger


KONJUNKTURPROGNOSE: Wie wird 2015? Worauf müssen sich Sparkassen/Landesbanken einstellen? Wann endet die Niedrigzinsphase?

Prof. Dr. Michael Heise, Chefvolkswirt, Allianz SE:

Konjunkturprognose des Jahres 2015 – wie sieht es kurzfristig aus? Zuletzt hatten wir es mit einer ganzen Reihe von Risiken zu tun. Doch die deutsche Wirtschaft hat sie ohne Einbruch verkraftet. Trotz dessen hat dies die Wirtschaft gebremst. In 2015 sieht es nach einer Beschleu-nigung der deutschen Wirtschaft aus. Auch für die künftige Entwicklung im Euroraum gibt es Zuversicht. Hierfür spielen primär zwei Konjunkturmotoren eine Rolle: der niedrige Ölpreis sowie der Euro-Dollar-Kurs. Besonders wichtig für Deutschland ist das Wachstum des Realeinkommens, da es keine Entwertung durch Inflation gibt. Der Einzelhandel kann sich auf einen Aufschwung freuen. Für Griechenland wurde aufgrund des schlechten Starts der Regierung die Prognose heruntergesetzt.

Bei mittelfristiger Sicht lässt sich für die EU 15 eine drastische Abnahme der Wachstumsraten feststellen. Dies liegt in der Verlangsamung der Produktivitätsrate begründet. Nun hat sich zudem eine große Produktionslücke gebildet – auch in den USA. Die Empfehlung, die hierfür oft ausgesprochen wird, ist eine Herabsetzung der Realzinsen. Wir sehen zuletzt

sehr niedrige Zinsen. Doch die herabge-setzten Zinsen haben bisher kaum Effekte gebracht. Die Investitionen sind zwar nied-rig, doch dies ist einer hohen Unsicherheit geschuldet. Bei noch niedrigeren Zinsen würde die Unsicherheit nur weiter steigen. Unsere Prognose sieht eine gerade Linie bei leichter Steigung der Zinsen, abweichend von der Marktmeinung. Die Geldpolitik wird veranlasst werden, dem Markt Signale zu geben und mittel- bis langfristig die Zinsen zu erhöhen.

Der Markt wird zukünftig sehr eng werden, denn wer wird langfristig Staatsanleihen verkaufen? Es wird kaum eine Verkaufs-bereitschaft geben. Aktienmärkte werden von dieser Situation kurzfristig profitieren. Die Nullzinsen sind in Bezug auf die Ver-mögensbildung eher ein Teil des Problems als die Rettung. Dies wird bspw. zu Finan-zierungslücken in der betrieblichen Alters-vorsorge führen und eine Fehlallokation von Kapital durch die „Jagd auf Rendite“ bewirken.

Prof. Dr. Michael Heise

TED-Umfrage 6. Welche der folgenden Aussagen trifft angesichts der Konjunktur-entwicklungen und der Niedrigzinsphase die Situation der Sparkassen am besten?

14,3 % Sie werden die Phase mit

einigen Anpassungen ganz gut überstehen.

0,0 % Sie sind bestens

aufgestellt.

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

85,7 % Sie müssen massiv

gegensteuern – in den Bereichen Kosten,

Prozesse und im Vertrieb.


10 FRAGEN, 10 ANTWORTEN

Wo ist unser Geld in Griechenland geblieben?Ein Teil des Geldes ist in die Bankenrettung geflossen. Das fiel für das griechische Volk sehr positiv aus. Langfristig muss die Summe zurückgezahlt werden.

Wenn Sie Mario Draghi wären, was würden Sie tun?Die Märkte erwarten von ihm, dass er diese Politik betreibt. Ich würde schon in diesem Jahr einen kleinen Schwenk vollziehen und allmählich beginnen zu kommunizieren, dass Zinsen nicht mehr bei null bleiben.

Ist Deflationsangst Panikmache?Es ist kein Anlass für finanzpolitischen Aktionismus. Diese Deflation ist eine gute, aber es gibt natürlich auch gefährliche Deflation.

2 % Inflationsziel, ist das heilig?Ich plädiere dafür, von diesem Ziel abzuweichen. Auch ein Ziel von 0 % bedeutet Preisstabilität. Es gibt kein Wunder-mittel, die Inflation auf 2% zu bringen. Etwas Flexibilität im Inflationsziel wäre sinnvoll.

Wo endet der DAX 2015?13.500 – meine Meinung.

Ist Sparen eine Tugend?In der jetzigen Situation sehe ich das so. Denn um den Lebensstandard zu halten, muss gespart werden.

Ist die Dividende der neue Zins?Ja, meine Prognose ist, dass der Zins erst mal auf null bleibt. Bei Aktien hingegen haben Sie schon fast zugesagte Dividendenzahlungen.

Brauchen deutsche Banken die Möglichkeit von Negativzinsen auf Sparen?Ich würde davon abraten. Das ist dem Kunden schwer zu kommunizieren.

Wie sehr belastet Europa der Konflikt mit Russland?Es gibt wirtschaftliche Belastungen, jedoch im Rahmen. Exporte nach Russland waren schon vorher geringer gewor-den. Politisch spielt es allerdings eine große Rolle.

Wenn ich Sparkassen-Direktor wäre, würde ich als erstes...?Dann würde ich mich freuen!


SYNERGIEN IM VERBUND NUTZEN

Axel Boehe, stellvertretendes Vorstandsmitglied, Kreissparkasse Ludwigsburg,Kai Eberhard, Geschäftsführer, DAL Deutsche Anlagen-Leasing GmbH & Co. KG:

Da die Sparkasse Ludwigsburg sich aufgrund der Größe nicht jede Investition leisten kann und will, kommt der Verbundarbeit eine große Bedeutung zu. Die DAL Deutsche Leasing Gruppe wird nicht als Konkurrenz, sondern als Partner gesehen. Denn die Sparkasse Ludwigsburg kann sich hierzu keine eigene Expertise leisten. Auch Kunden haben Anforderungen wie bspw. Kostensicherheit, rechtliche Sicherheit und einen vollumfänglichen Ansprechpartner.

Es ist sehr wichtig, die Anforderungen der Kunden zu kennen, die sich deutlich verändern und auch immer schnelllebiger sind. Die Nachfrage nach Finanzierung ist deutlich rückläufig. Auf der anderen Seite gibt es ein konstantes Angebot. Dies ist das Spannungsfeld, in dem wir uns bewegen. Die DAL möchte relevante Wettbewerbsfaktoren, wie die Strukturierungs- und Dienstleistungskompetenz, zur Verfügung stellen. Die DAL unterstützt die Sparkasse zum Beispiel bei dem Arrangieren und der Dokumentation mit fundierter Projekterfahrung – regional und branchenübergreifend.

Die Kooperation mit der DAL lässt sich anhand verschiedener Praxisbeispiele illustrieren. So ist bspw. bei einem mittelständischen Unternehmen, welches als Distributor von Spezialitätenchemie agiert, eine Vielzahl an Genehmigungen notwendig. Für dieses Unternehmen sollte mehr als ein klassischer Bankkredit angeboten werden. Die DAL bietet auch Unterstützung beim Baumanagement etc. an, um

die Kundenanforderungen zu bedienen. Die Dienstleistung der DAL für eine Sparkasse besteht demzufolge im Transfer von Know-how (Projektfinanzierung), der Übernahme einer eigenen Finanzierungstranche über die DAL und ggf. auch dem Konsor-tialmanagement.

WAS WOLLEN KUNDEN IM DIGITALEN ZEITALTER (NOCH) VON EINER SPARKASSE?

Karsten John, Head of Financial Market Research, GfK SE:

Leben wir bald in einer schönen neuen digitalen Welt? Erleben wir das Ende der klassischen Sparkasse? Werden Geschäfte nur noch über Google über Amazon getätigt? Heute muss man sehr viel mehr tun, um dort zu bleiben, wo man ist. Die klassischen kurzfristigen Marketing-Tools sind heute nicht mehr genug. Kundenloyalität nimmt ab, sodass zunehmend Kundenpflege für eine langfristige Markentreue erforderlich ist. In der digitalen Welt wird die Kundenloyalität weiter sinken, denn digitale Touchpoints sind klassische Dissatisfier. Auch im Finanzmarkt las-sen sich zwei Entwicklungen beobachten. „Online“ gewinnt als Abschlusskanal an Bedeutung und wird als Informations- und Suchmedium zunehmend wichtiger.

Es lassen sich diesbezüglich verschiedene Thesen über die zukünftige Entwicklung festhalten. So wird es eine Trennung von offline- und online-Welt in 2020 nicht mehr geben. Der Markenauftritt sollte über alle Kon-taktpunkte einheitlich sein. Filialen und Geschäftsstellen werden vielmehr zu Räumen für soziale Kontakte und Markener-lebnisse. So, wie im Finanzbereich der Future Flagship Store der Commerzbank. Doch es fragt sich, was der Kunde denn in diesem neuen Flagship Store erleben soll?

Anhand von Passanten-Interviews wird klar, dass sich die meisten Kunden, die sich von einer Sparkasse abwenden, dies nicht unbedingt aus Unzufriedenheit tun, sondern weil sie nicht mehr wirklich wissen, warum sie Kunde sein sollten. Be-

Karsten John

Axel Boehe

Kai Eberhard


stehende Lösungen werden nicht mehr genutzt, wenn es bessere gibt. Bedürfnisse und Nutzen ändern sich. Das heutige Problem liegt darin, dass on- und offline-Welt meist unverknüpft nebeneinander stehen. Auch junge Menschen suchen das Gespräch. Online-Touchpoints sind und bleiben immer noch nur ein Teil der gesamten Suche nach einem Produkt.

Sparkassen brauchen mehr von dem, was die Kunden wieder begeistert. Wir alle sollten Digitalisierung als Chance begrei-fen. Man wird über ein Multi-Access-Angebot als „Strategisches Ziel“ nachdenken müssen. Produkte und Konditionen des Multi-Kanal-Angebots sind anzupassen und um Loyalität aufzubauen, muss eine Interaktion mit dem Kunden stattfinden.

MULTIKANALSTRATEGIE DER SPARKASSE AM NIEDERRHEIN – EIN ERFAHRUNGSBERICHT

Giovanni Malaponti, Vorsitzender des Vorstandes, Sparkasse am Niederrhein:

Multikanal-Kunden werden zukünftig zunehmen. Multikanal findet allgemein 24 Stunden, 7 Tage die Woche statt. Aber der Haupt-Traffic ist unter der Woche während der Öffnungszeiten. Die Öffnungszeiten der Sparkassen spielen also keine größere Rolle. Die Multikanalstrategie der Sparkasse am Niederrhein stellt den Kundenwunsch in den Mittelpunkt. Online und auch offline gibt es die gleichen Produkte, die gleichen Preise und die gleiche Qualität. Es gibt eine Verzah-

nung des stationären mit dem digitalen Vertrieb.

Ein wesentlicher Baustein der Multikanal-Strategie ist die Videoberatung mit unbegrenzten Möglichkeiten. Die Online-Be-ratung wurde weiterentwickelt, sodass es per Chat oder per Video immer die gleichen „Online-Berater“ gibt. Die Chat-Be-ratung wird von Kunden massiv genutzt. Videochats erfolgen noch über Skype; dies wird sogar von älteren Kunden ge-nutzt. Es wurde auch die Videolegitimation umgesetzt, um das stationäre Geschäft mit dem digitalen Kanal zu verzahnen.

In der Internetfiliale, die wie eine Ge-schäftsstelle aufgebaut sein wird, soll ein hoher Service angeboten werden. Die Kunden sollen selbst entscheiden, ob sie in der Internetfiliale oder vor Ort beraten werden. Wir versuchen, so viele Produkte wie möglich online-abschluss-fähig zu machen. Der Vorteil besteht da-rin, dass die Produkte ganz anders be-worben werden können, wenn sie online vorzufinden sind.

Giovanni Malaponti

TED-Umfrage 7. Wie wird sich Bedeutung zwischen Internet und Filialgeschäft in den nächsten 5 Jahren verschieben?

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

16,7 % Massiv

zugunsten des Internets.

75,9 % Es wird zu einer

neuen Verbindung aus Filiale und Internet

kommen.

7,4 % Leicht

zugunsten des Internets.

0,0 % Leicht

zugunsten der Filiale.


DIE PERFEKTE DIENSTLEISTUNG – NACHHALTIGKEIT GEGENÜBER DEM KUNDEN

Puneet Chhatwal, Sprecher des Vorstandes, Steigenberger Hotels AG:

Für Dienstleistungen gilt: „The first impression is the last impression“. Es stellt sich die Frage, was denn eigentlich (Service-)Qualität ist? Es ist der Balance-Akt zwischen „Sollen“, „Wol-len“ und „Können“. In unserem Metier stimmt der Ausspruch: „Qualität kommt von Qual“. Es gehört viel harte Arbeit dazu. Der Kunde entscheidet letztlich, ob die Anforderungen erfüllt sind. Es geht dabei auch darum, die Erwartungen zu übertreffen. Die Investition in Kunden-loyalität zahlt sich grundsätzlich aus.

Wird die Hotellerie- mit der Bankenbranche verglichen, lässt sich als wichtigster Unter-schied feststellen, dass der Kunde im Hotel ein Gast ist und Angestellte die Gastgeber.

Es gibt viele wichtige Dienstleistungskriterien: Dazu gehören beispielsweise Kompetenz und Glaubwürdigkeit. Ein The-ma gewinnt zunehmend an Bedeutung: Die Nachhaltigkeit gegenüber dem Kunden. Als Fazit lässt sich festhalten, dass es immer eine Balance zwischen Optimierung und persönlichem Kontakt geben sollte.

WACHSTUM DURCH INNOVATION – ERFOLGSSTRATEGIEN EINER GENOSSENSCHAFTLICHEN REGIONALBANK

Dr. Ulrich Bittihn, Vorsitzender des Vorstandes, Volksbank Paderborn-Höxter-Detmold:

Die Themen, die Sparkassen und Genossenschaftsbanken beschäftigen, sind sehr ähnlich. Wenn wir es schaffen, uns im regionalen Markt klar zu positionieren, können wir Marktanteile gewinnen. Die Volksbank Paderborn-Höxter-Detmold steht als Wachstumsbank für eine starke Region. Innovation ist ein kontinuierlicher Prozess. Wachstum findet vor Ort statt. De-zentralität ist einer der wesentlichen Wettbewerbsfaktoren. Eine wichtige Säule der dezent-ralen Organisation ist unser Kunden-Service-Center. Dies ist definitiv kein Call-Center; es ist mit allen Bereichen eng verzahnt.

Ein wichtiges Kriterium im Wettbewerb ist die Schnelligkeit. Es geht an jeder Stelle darum, die Schnelligkeit der Prozesse zu verbessern. In der Volksbank Paderborn-Höxter-Detmold wurden Kompetenzzentren zur Profilbildung verschiedener Bereiche, wie zu Zahlungssystemen oder erneuerbaren Energien, entwickelt.

Bei dem Projekt Bankverein Werther als Zweigniederlassung der Volksbank Paderborn-Höxter-Detmold wurde sich be-wusst so positioniert, dass gehobene Privat- und Firmenkunden angesprochen werden. Mit dieser Zweitmarke kann un-abhängig in den Markt ausgestrahlt werden, wobei sich beide Marken gegenseitig stützen. Werther ist heute mit circa 25% ein wesentlicher Treiber des Wachstums. Die Zweitmarke wurde erweitert mit Werther und Ernst als Vermögensver-walter und steigt damit in das Geschäftsmodell der honorarbasierten Beratung ein. Es handelt sich mittlerweile um einen der größten Vermögensverwalter in der Region.

Sparkassen und Genossenschaftsbanken werden mit ihrem enormen Vertrauensvorsprung zukünftig noch dazugewin-nen. Jedes einzelne Haus muss sich mit seinen jeweiligen Stärken auseinandersetzen und sich ein eigenes Standing in der Region schaffen.

Puneet Chhatwal

Dr. Ulrich Bittihn


POWER TALK: KUNDENORIENTIERUNG IM PRIVAT- UND FIRMENKUNDENGESCHÄFT – WAS MACHT SINN? WAS SIND ZUKÜNFTIGE ÜBERLEGUNGEN?

Mit: Dr. Ulrich Bittihn, Puneet Chhatwal, Karsten John, Giovanni Malaponti

Oliver Stock:Zum Thema Bewertungsportale: Wie wichtig ist das für Sie?

Puneet Chhatawal:Da gibt es keinen Weg dran vorbei. Und so gut wie möglich proaktiv zu antworten hilft, die Messlatte nach oben zu verschieben.

Oliver Stock:Gibt es diese Bewertungsportale auch für Finanzprodukte?

Giovanni Malaponti:Sie spielen noch keine große Rolle, aber es ist wichtig, das zu beobachten.

Karsten John:Es ist beachtlich, dass es bei Finanzprodukten in Bewertungsportalen nur um Preise geht. Es wäre wichtiger, hier über Qualität zu gehen.

Oliver Stock:Was kann man denn hier fragen?

Karsten John:Das könnte man schon abfragen. Zum Beispiel, wie sie die Beratung wahrgenommen haben.

Andreas Pfingsten:Es können drei unterschiedliche Arten von Gütern un-terschieden werden. Sachgüter, Erfahrungsgüter und Vertrauensgüter. In Bezug auf eine Bank ist es schwie-rig zu beurteilen, ob der Kredit die bestmögliche Lö-sung war.

Ulrich Bittihn:Ich halte von Beratungsportalen gar nichts, denn je-der hat ganz spezifische, individuelle Anforderungen. Beratungsportale helfen da nicht.

Karsten John:Die Skepsis gegenüber dem, was man im Internet liest, nimmt zu.

TED-Umfrage 8. Was kann getan werden, damit sich Sparkassen stärker vom Wettbewerb unterscheiden?

7,0 % Nichts: Finanzprodukte sind nicht sexy.

3,5 % Etwas: Filialen müssen zu Finanz-Lounges und -Cafés werden

89,5 % Viel: Sparkassen müssen ihre Marke schärfen und den Kunden noch stärker in den Mittelpunkt stellen.


Oliver Stock:Wo wird der Kunde im Banking empfindlich und wechselt die Bank?

Giovanni Malaponti:Wenn die Grundbedürfnisse des Kunden nicht mehr angeboten werden. Es müssen die Erwartungen erfüllt oder sogar überer-füllt werden.

Ulrich Bittihn:Immer dann, wenn der Kunde nicht persönlich abgeholt wird, fühlt er sich nicht wohl. Der Kunde wünscht sich eine qualifizierte Beratung.

Andreas Pfingsten:Welche Entfernung zu einer Bank akzeptieren Kunden?

Karsten John:Schwer zu sagen. Es geht heute weniger darum, wie weit der Weg, sondern wie gut die Erreichbarkeit ist.

Andreas Pfingsten:Herr Malaponti, wie sind die Nutzungszahlen von Video- und Online-Beratung in Ihrer Sparkasse?

Giovanni Malaponti:Es gibt nahezu jeden Tag Traffic über den Chat, während die Videokommunikation über Skype noch sehr verhalten ist. Der per-sonelle Einsatz umfasst derzeit zehn Mitarbeiter.

Oliver Stock:Muss man heute für Kontoführung Geld nehmen?

Ulrich Bittihn:Es laufen keine Kunden wegen Kontoführungsgebühren weg. Aber wir brauchen Transparenz. Wir haben heute aufgeklärte Kunden, die für Leistungen auch bezahlen.

Oliver Stock:Wir reden über Kundenorientierung, was ist nun neu?

Karsten John:Kundenbedürfnisse und -erwartungen ändern sich und auch das Niveau des Misstrauens. Kunden kommen infolge des Internets mit einer halb vorgefertigten Meinung zum Berater, sodass Kundenanforderungen deutlich steigen.


PROZESSE UND STANDORTE ZWISCHEN EFFIZIENZ UND ERFOLG

Bertram Theilacker, Mitglied des Vorstandes, Nassauische Sparkasse (Naspa):

Die Naspa ist seit 175 Jahren Finanzdienstleister in der Region. Um eine Optimierung zu errei-chen, wurden die Tätigkeiten in den Standorten identifiziert und dann konzentriert. Hierdurch wird ein Standard bestimmt, nach dem gearbeitet wird. Diese Standardisierung und Speziali-sierung erlaubt, dass Administration kostengünstig und Beratung mit hoher Qualität und Schnelligkeit erfolgt. Eine gewisse Industrialisierung von Bankprozessen reduziert die Kom-plexität und insbesondere die Durchlaufzeiten.

Ist „Standard“ denn so schlecht? Durch die Modulbauweise werden aus standardisierten Komponenten individuelle Produkte. Dies lässt sich besonders anhand des Beispiels von Kfz-Herstellern verdeutlichen. Im Banking strukturiert die Modulbauweise den Kreditprozess. Infolgedessen können zwei Drittel aller F/GK-Anträge vom Berater im Markt eigenständig umgesetzt werden. Hierfür sind klare Absprachen, Übergabepunkte und Definitionen nötig. Denn mit klaren Übergabepunkten lassen sich lange Durchlaufzeiten verringern. Nicht bearbeitungsreife Anträge etwa kosten Zeit. Die Strategie ist schließlich, Aufgaben zu bündeln.


Was können Sparkassen von Kfz-Herstellern lernen?Die Analyse und klare Strukturierung uns Massen- von Einzel-vorgängen zu trennen.

Wie erfolgt das Monitoring der Durchlaufzeiten?Der Eingang wird dokumentiert, doch bisher ist dies noch nicht vollautomatisiert.

Stimmt das: Sparkassen sind erfolgreich, aber nicht effizient?Wir arbeiten daran!

Zwingt Sie der öffentliche Auftrag, in abgelegene Orte zu gehen?Nein!

Wie beurteilen Sie das weitere Outsourcing-Potenzial?Als sehr hoch. Im Bereich Problemkredite zum Beispiel, aber auch in der Compliance.

Bertram Theilacker


KOSTEN UND QUALITÄT – SPANNUNGSFELDER ALS ZU LÖSENDE HERAUSFORDERUNGEN FÜR SPARKASSEN.

Norbert Baumgärtner, Sprecher der Geschäftsführung, DSGF:

Die Zukunftsprognose bis 2020 kann zwei unterschiedliche Facetten haben. Die Negativprog-nose beinhaltet, dass Überkapazitäten und Qualitätsmängel das Ergebnis der Sparkassen belas-ten. Die Positivprognose hingegen beinhaltet, dass die Sparkassenkrise durch konsequente Per-sonal- und Outsourcing-Strategien überwunden wurde.

Derzeit befinden sich Sparkassen im Spannungsfeld. Auf Sparkassen wird Druck aus unter-schiedlichen Richtungen ausgeübt; insbesondere Qualitätsdruck, Kostendruck und Regularien. Dieser Druck kann durch effiziente Prozesse, verknüpft mit einer intelligenten Personalstrategie, abgebaut werden. Der Dienstleister bzw. der strategische Partner löst dabei die Back-Office Auf-gaben. Benötigt wird eine Outsourcing-Strategie, während Sparkassen sich auf den intelligenten Vertrieb konzentrieren. Der Dienstleister soll hierbei als Komplement, nicht als Substitut dienen.

Der zentrale Mehrwert ist, dass die Eigenfertigung gesichert ist und gleichzeitig Kosten gespart werden können.

Natürlich ist dies mit Standardisierung verbunden. Doch es hat auch Vorteile – in Schnelligkeit sowie Qualität. Der Mut zur Veränderung muss da sein. Als Fazit lässt sich festhalten, dass eine sinnvolle Eigenproduktion und intelligentes Outsour-cing benötigt wird. Hierfür kann DSGF geeignete Prozesse anbieten.


Die Verständigung zwischen technischem Dienstleister und Auf-traggeber. Wie funktioniert es, dass eine Sprache gesprochen wird?In der Tat ist dies recht schwierig. Jedoch muss der Sparkassen-Angestell-te nicht mit dem Techniker sprechen. Es sind meist noch Ansprechpartner dazwischen geschaltet.

Sparkassen werden abhängig von Digitalisierung. Ist Outsourcing vor dem Hintergrund noch sinnvoll?Ja, ein Vorteil liegt darin, dass Digitalisierung Transparenz erreicht. Zum Beispiel haben wir ein eigenes Datenbanksystem, auch in Bezug auf die Rechenzentren.

Wie reportet DSGF nach § 25a?Wir haben ein eigenes Kundenportal, wo alle Berichte abgefragt werden können.

Wie einheitlich treten Sparkassen Ihnen gegenüber auf?Sehr unterschiedlich. Die Ansprüche sind zum Teil auch sehr unterschiedlich.

Trägt Ihre Arbeit dazu bei, dass Kunden nicht mehr in die Filiale kommen?Nein, wir als Dienstleister müssen die Sparkassenfilialen stärken. Sparkassen haben in den Filialen große Stärken und die DSGF fördert, dass Kunden weiterhin in diese Filialen gehen.

Norbert Baumgärtner


ZUKÜNFTIG IM KARTENGESTÜTZTEN ZAHLUNGSVERKEHR – BEDEUTUNG VON INNOVATION IM WETTBEWERB

Achim Wagner, Verantwortlicher für die Sparkassen-Finanzgruppe, MasterCard:

In Zukunft wird es die Plastikkarte im Zahlungsverkehr auch weiterhin geben. Dennoch dür-fen wir uns den neuen Entwicklungen nicht verschließen. Hier spielen im Wesentlichen drei Aspekte eine Rolle. Im Rahmen des technischen Wandels werden offline- und online-Welt zum Teil konvergent. Zudem gibt es Veränderungen im Kaufverhalten aufgrund sinkender Kundenloyalität. Doch auch die regulatorischen Anforderungen sind bedeutend. Nun werden die In-terchange Einnahmen anhand einer Verordnung festgesetzt. Damit geht eine deutliche Herabsenkung der Erträge ein-her; doch dafür werden Kreditkarten beim Händler vermehrt akzeptiert.

Seit 2004 ist die Anzahl internetfähiger Endgeräte stark gestiegen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es sowohl neue Endgeräte als auch neue Bezahlverfahren gibt. Der neue Schwerpunkt im Rahmen der Digitalisie-rung liegt auf dem NFC-Verfahren. Der Kartenzahlungs-verkehr hat sich in den letzten Jahren kaum verändert. In Zukunft sieht das ganz anders aus. Es wird verschiedene Endgeräte, eine Cloud-Lösung und neue Schnittstellen zu der Händlerinfrastruktur geben.

Zukünftig wird auch ein neuer Sicherheitslevel ge-braucht. Hierzu wird die sog. „Tokenisierung“ entwickelt. Für jede Transaktion wird ein eigener Token vergeben, um das Datenrisiko und das des Missbrauchs zu mini-mieren. Der MDES wird als ein „Single Point of Entry“

dienen, jedoch für verschiedene Destinationen. Insgesamt werden mobile Zahlungen zunehmend an Bedeutung gewinnen.


Wann gibt es ein deutsches PayPal?Es gibt innerhalb der deutschen Kreditwirtschaft Ansätze ein Wallet analog zu PayPal zu bauen. Wir haben in den letzten Jahren intensiv mit den Banken zusammenge-arbeitet und werden einen Pilot starten.

Wie beurteilen Sie das TED-Ergebnis?Das Ergebnis ist schlecht. Ich weiß nur, dass der Zahlungsverkehr für Sparkassen eine große Rolle spielt, wie auch das Girokonto.

Müssen Sparkassen im Zahlungsverkehr Angst vor FinTech haben?Sparkassen sind im Vergleich zu Wettbewerbern hier gut aufgestellt. Sparkassen sind schlaue Strategien gefahren, so-dass Kontokarten nicht umsonst angeboten wurden.

Warum lieben die Deutschen das Bargeld denn so?Die Kreditkarte hat immer den Beigeschmack gehabt, in eine Überziehungsfalle geraten zu können. Zudem haben Händ-ler das Bargeld präferiert und Kunden nicht dazu motiviert, mit Karte zu zahlen.

Achim Wagner

TED-Umfrage 9. Der Zahlungsverkehr wird in der Zukunft für Sparkassen …

46,0 % ein notwendiges Zuschussgeschäft (wegen Paypal und anderer Wett-bewerber).

15,0 % weitgehend überflüssig.

39,0 % wegen dem „Konto für alle“ die entscheidende Begründung für den öffentlichen Auftrag.


WIR DANKEN DEN FOLGENDEN UNTERNEHMEN FÜR IHRE MITWIRKUNG:

Als ein Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe und strategischer Partner der Finanz Informatik ist die DSGF der Back-Office-Dienstleister für Spar-kassen und bietet intelligentes Outsourcing in den Bereichen Markt folge Ak-tiv und Marktfolge Passiv, Dokumentendigitalisierung, €-Zahlungs verkehr, Auslandsgeschäft, Beauftragtenwesen und Marktfolge Wert papiere. Der DSGF-Verbund zählt nach weiteren Verschmelzungen mehr als 300 Institute in 11 Verbandsgebieten zu seinen Mandanten und ist mit Standorten in Dresden, Grafenau, Hamburg, Köln, Leipzig, München, Nürnberg, Pirna und Dortmund und einer Vielzahl an Kooperationen bundesweit tätig und regional für jeden Mandanten präsent.

DSGF Deutsche Service-gesellschaft für Finanz-dienstleister mbHAdolf-Grimme-Allee 150829 Kölnwww.dsgf.de

Die RMW® consult AG ist eine zertifizierte und ausgezeichnete Beratungs-boutique für Banken und Sparkassen. Unser gesamtes Engagement gilt dem „I“ der „Cost-Income-Ratio“ unserer Kunden. Als Experten für unternehmens-kulturelle, strategische und vertriebsorientierte Fragestellungen begleiten wir führende Retail- und Privatbanken auf ihrem Weg zu mehr Kundenorien-tierung und höheren Erträgen. Wir machen Banken besser.

RMW consult AGGemeindestrasse 258032 ZürichSchweizwww.rmwconsult.ch

SPONSOREN

Die Hypothekenausfallversicherung von Genworth Financial Mortgage In-surance ist ein Instrument zur Risikominderung, das sowohl Darlehensgeber als auch Investoren vor Ausfällen infolge eintretender Zahlungsunfähigkeit des Darlehensnehmers schützt, soweit die Erlöse aus dem Verkauf oder der Zwangsversteigerung den Ausfall nicht vollständig decken.

Genworth Financial Mortgage Insurance Ltd.Martin-Behaim-Straße. 2263263 Neu-Isenburgwww.genworth.com

GASTGEBER DES BUSINESS LUNCH AM 1. KONFERENZTAG

Hearsay Social ermöglicht es modernen Finanzprofis, Social Media zu nut-zen um Ihre Kundenbeziehungen zu pflegen und auszubauen – effektiv und compliant. Die Software-Lösung hilft den Beratern dabei einfach und schnell Ihre Stärken in Beziehungsaufbau und Pflege mittels Social Media zu erwei-tern. D. h. im Netz gefunden zu werden, neue Beziehungen aufzubauen und bestehende zu vertiefen.

Hearsay Social, Inc320 City RoadLondon EC1V 2NZ, UKhttp://hearsaysocial.com/

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Langfristig. Transaktionssicher. Assetbasiert. Als Asset-Finance-Partner bringt die DAL Projekte in den Bereichen Immobili-en, Transport, Energie mit der Finanzierungskraft der Sparkassen-Finanzgrup-pe zusammen. Für Planungssicherheit und krisenfeste Finanzierungsstruk-turen. In Assets under Management von 12 Mrd. € stecken enormes Knowhow im Umgang mit großen Transaktionen und die Marktkenntnis aus über 2000 umgesetzten Engagements.

DAL Deutsche Anlagen- Leasing GmbH & Co. KGEleonorenstraße 6455252 Mainz-Kastelwww.dal.de

UNTERNEHMENSPRÄSENZ

Die Sparkassen sind für die BayernLB als bedeutende Kunden und Vertrieb-spartner eine tragende Säule des Geschäftsmodells. Der Konzern BayernLB nimmt für die Sparkassen zentrale Aufgaben wahr und stellt ihnen maßge-schneiderte Produkte und Dienstleistungen für das Eigen- und Endkundenge-schäft zur Verfügung (z. B. im Zahlungsverkehr, in der Unterstützung bei Wert-papier-, Anlage- und Auslandsgeschäften, mit Konsortial- und Förderkrediten sowie im Sorten- und Edelmetallgeschäft).

BayernLBBrienner Straße 1880333 Münchenwww.bayernlb.de

Die Tembit Software GmbH gehört zu den führenden Anbietern von Lösungen für den internationalen Zahlungsverkehr und das Cash Management. Zahl-reiche Sparkassen bieten ihren anspruchsvollen Firmenkunden das mit Tembit entwickelte Ebics Firmenkundenportal der Finanz Informatik an. Eine weitere Lösung, die von zahlreichen Kunden der Landesbanken und Sparkassen ge-nutzt wird, ist temcard – die VEU App für iOS und Android.

Tembit Software GmbH Am Borsigturm 4213507 Berlinwww.tembit.de

AUSSTELLER

Die CREALOGIX Gruppe ist ein unabhängiges, börsennotiertes Schweizer Softwarehaus und einer der Marktführer für Digital Banking. CREALOGIX ist globaler Anbieter einer innovativen und umfassenden Produkt-Palette für die digitale Bank von morgen. Im Fokus stehen dabei Lösungen in den Bereichen Omnikanal Banking, Personal Finance Management, Digital Advisory und Digi-tal Banking Experience.

CREALOGIX (Deutschland) AGBreitscheidstraße 1070174 Stuttgartwww.crealogix.com

MEDIENPARTNER

SPARKASSENZEITUNG SPARKASSE MANAGERMAGAZIN BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE BLÄTTER VORSTAND DIREKT


VIDEOIMPRESSIONEN – ZUKUNFTSSTRATEGIEN FÜR SPARKASSEN UND LANDESBANKEN

Vor welchen Herausforderungen stehen die Sparkassen und Landes-banken? Dieses Video von Markus Plettendorff bringt die Highlights, Themen und Stimmung auf der 13. Handelsblatt Jahrestagung “Zukunftsstrategien für Sparkassen und Landesbanken” auf den Punkt.

www.zukunftsforum-sparkassen.de/news/video-zukunfts-strategien-sparkassen-landesbanken/

SAVE THE DATE:

14. Handelsblatt JahrestagungZUKUNFTSSTRATEGIEN FÜR SPARKASSEN UND LANDESBANKEN25. und 26. Februar 2016, Berlin

Impressum:Handelsblatt Veranstaltungen,c/o EUROFORUM,Prinzenallee 3, 40549 DüsseldorfV.i.S.d.P. Kathrin Dietrich-Pfaffenbach Redaktionelle Mitarbeit: Corinna Woyand

http://www.zukunftsforum-sparkassen.de/news/video-zukunftsstrategien-sparkassen-landesbanken/

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15 auf einen Blick Zukunftsstrategien€¦ · Konzeption und Organisation: Zukunftsstrategien für...

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