2. Gesundheitstag September 2011 September 2011 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche...

2. Gesundheitstag September 2011

September 2011 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche

Gesundheitsförderung als FührungsaufgabeBeispiele aus der Praxis

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Unter Betrieblichem Gesundheitsmanagement verstehen wir die Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsfördernden Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Ziel haben.

Das National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) in den USA definiert „gesunde Organisationen“ als

eine Organisation,„deren Kultur, Klima und Prozesse Bedingungenschaffen, die die Gesundheit und Sicherheit derMitarbeiter ebenso fördern wie ihre Effizienz“.(Lowe 2003)


Krankheitshäufigkeit und Führung

„Mein Vorgesetzter ist gerecht und fair“


Krankheitshäufigkeit und Arbeitszufriedenheit

„Wenn Sie an alles denken, was mit Ihrer Arbeit zu tun hat, und gute undschlechte Seiten abwägen, wie zufrieden sind Sie dann mit Ihrer Arbeit?“


Zusammenhang zwischen Führung, Gesundheit und Arbeitsverhalten


Fallbeispiel: Führungsfeedback

In der Universität Rostock verschlechtert sich das Arbeitsklima. Ausgelöst durch eineInitiative des Personalrates beschließt die Universitätsleitung die Gründe in einerMitarbeiterbefragung zu analysieren. Die Auswertung dieser standardisierten schriftlichenBefragung zeigt auch kritische Stimmen zum Führungsverhalten. Viele Anmerkungendeuten daraufhin, dass etwas im Führungsfeld nicht stimmt. Der Rektor vereinbart daherin Abstimmung mit dem Personalrat eine Qualifizierungsoffensive für Führungskräfte.Trotz Widerstände läuft das Programm zwei Jahre und der Rektor will im Sinne einesControllings wissen, was aus dieser Investition ins „Humankapital“ geworden ist.Antworten auf die Fragen nach den Auswirkungen des Programms, dem spezifischenQualifizierungsbedarf für einzelne Führungskräfte und der Qualitätsverbesserungals permanenten Prozess erwartet die Universitätsleitung aus einem Führungsfeedbackund einer weiteren Mitarbeiterbefragung. Der Schwerpunkt des Führungsfeedbacks sollauf der subjektiven Einschätzung an konkreten Verhaltensweisen ausgerichtet sein. Esgeht um die „gefühlte Führungsqualität“ in Abhebung zu einer Bewertung derFührungsleistung. Was erwarten wir von einem derartigen Führungsfeedback und kann dadurch eine höhere Arbeitszufriedenheit erreicht werden?



4 Fragestellungen:

- Ist die UR eine gesunde oder kranke Organisation?- Haben wir überwiegend verantwortungsvolle Führungskräfte, die

„gesund“ führen?- Wie hoch ist der Stellenwert des Gesundheitsmanagements in der

UR?- Sind die psychischen Erkrankungen auch an der UR im letzten

Jahrzehnt drastisch und besorgniserregend angestiegen?



Pessimistische Variante:- Die UR ist auf dem Weg zu einer „erschöpften“ Organisation.- Die Führungskultur ist durch Wegblenden der Konflikte, durch „Co-

Bossing“ geprägt.- Das Gesundheitsmamagement ist ein letzter Rückzugsort für die

Beschäftigten und dient als Feigenblatt für „Sonntagsreden“ der Funktionsträger, als Beruhigung und Ablenkung von strukturellen Einschnitten und negativen Personalmaßnahmen.

- Die Verachtung für die eigenen Produkte und Dienstleistungen (Lehre, Forschung und Weiterbildung und Wissenschaftsmanagement) nimmt zu, und damit auch die Anzahl der psychischen Erkrankungen.



Optimistische Variante:- Die UR ist auf dem anspruchsvollen Weg zu einer „gesunden“

Organisation.- Die Entwicklung der Führungskultur wird flankiert durch zentrale

Führungsqualifizierungsmaßnahmen, die verstärkt auch von hohen Funktionsträgern und hochrangigen Wissenschaftlern nachgefragt werden.

- Das Gesundheitsmanagement ist in der Universitätsleitung verankert und wird zukünftig noch stärker gefördert.

- Die Anzahl der psychischen Erkrankungen hat zugenommen, so dass verstärkt Personalführungsgespräche und Coaching-Maßnahmen offeriert werden.


Fallbeispiel: „Der Montagskranke“

Seit einem Jahr ist Herr S in der Fakultät Z durch eine Neuorganisation als Leiter eines Labors mit zusätzlichen Aufgaben betraut worden. Herr S ist 45 Jahre alt und seit über 15 Jahren mit hochwertigen Tätigkeiten versehen. Als Spezialist weiß er, dass seine Chancen auf eine weitere „Karriere“ deutlich beschränkt sind .Das ist für ihn aber kein Grund zum Klagen. Herr S ist in seiner Arbeit umsichtig und greift auch bei Arbeiten zu, wenn es in dem Team zu Engpässen kommt. Er ist kooperativ und ein engagierter Mitarbeiter. In einer Organisationsuntersuchung wurde ihm bescheinigt, dass sein Auslastungsgrad bei etwa 130 % liegt. Aber auch das ist für Herrn S kein Grund zum Klagen.Das ist die eine Seite von Herrn S. Auf der anderen Seite stellt die Dekanin der Fakultät fest, dass Herr S in den ersten acht Monaten dieses Jahres bereits an 9 Montagen gefehlt hat. Dazu hat er sich ordnungsgemäß und rechtzeitig morgens im Sekretariat krankgemeldet.Für die Dekanin stellt sich nun die Frage:„Gibt es in der Causa S einen Handlungsbedarf?“


Fallbeispiel: „Der Montagskranke“

- Das Führungsdilemma: a) Wie viele Führungskräfte werden aus Ihren Erfahrungen heraus das Gespräch mit dem Beschäftigten suchen? b) Wird die Dekanin das Gespräch führen?

- Motivationsgespräch versus Kritikgespräch?

- Zielanalyse

- Adressatenanalyse

- Gesprächserfolg (familienfreundliche Führung?)


Personalentwicklung

Die versteckten Funktionen der Personalentwicklung:(nach Niklas Luhmann, Organisation und Entscheidung, 2000)

• die Schaffung von «Eingewöhnungszeiten für Neuankömmlinge»

• die «Auskühlungszeiten für Versager oder für die Opfer vonStellenkürzungen»

• die Schaffung von «Ersatzbefriedigungen für Personenohne Aussicht auf ein Weiterkommen»

• oder die Schaffung von «Scheinhierarchien, die Beförderungsmöglichkeiten bieten, ohne dass dem auf der Ebeneder Kompetenzen ein Bedarf entspräche».September 2011 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche

Führungskräftequalifizierung


1. Führungsgrundsätze 1.1 Allgemein

-Transformationale statt transaktionaler Führung

-Kooperative Zusammenarbeit von Führungskräften und MitarbeiterInnen

-Führung als Dienstleistung

-Vorbildrolle der/des Vorgesetzten

-Zielvereinbarungen

-Definition eigener Bereichsziele

-Weiterentwicklung der Qualifikation aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen


1.2 Führungsgrundsätze der Universität Rostock

-Noch keine einheitlichen, schriftlich fixierten Führungsgrundsätze

(Führungsleitfaden „familienfreundliche“ Hochschule in Vorbereitung)

-Führungskräftequalifizierungskonzept (ZQS + Dezernat Personal und

Personalentwicklung)

-Qualifizierung neuberufener Professoren und Professorinnen durch Coaching, Teilnahme an Modulen und Seminaren-Führungskräftequalifizierung im Zusammenhang mit der leistungsorientierten Bezahlung


Vorstellungen vom idealen CEO der Zukunft/2008 (Quelle: Prof. Holger Rust, Universität Hannover)


Führungskräfte der Zukunft

„Anstatt der kreativen, inspirierenden, kommunikativen, ermutigenden Führungskräfte

finden wir

kennzahlenorientierte Formalisten.“

(Professor Dr. Holger Rust, Universität Hannover)


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