2004-02 M&A Heft - Lehrstuhl für Wirtschafts- und ... Beitraege/04...Kulturelle Unterschiede bei...

Mannheimer Beiträgezur Wirtschafts- und Organisationspsychologie

Themenheft 2 / 2004 �Fusion und Akquisition�Juni 2004 · ISBN 1616-9395

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ISSN 1616�9395

GastherausgeberinPD Dr. Ingela JönsUniversität MannheimSchloss, Ehrenhof Ost 24868131 MannheimHerausgeberProf. Dr. Walter BungardUniversität MannheimSchloss, Ehrenhof Ost 23668131 Mannheim

! Vorwort der Herausgeberin · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 3Ingela Jöns

! Der Einfluss weicher Faktoren auf den Erfolg von Fusionen undAkquisitionen · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 5Christina Schmickl & Ingela JönsWiederabdruck aus Heft 3 / 2001

! Die Bedeutung und Gestaltung der Integrationsgeschwindigkeit beiFusionen und Akquisitionen · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 12Ute Schlünzen & Ingela JönsWiederabdruck aus Heft 1 / 2003

! Kulturveränderung als Einflussfaktor von Commitment beiFusionen und Akquisitionen · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 19Katharina Weiss & Ingela JönsWiederabdruck aus Heft 1 / 2003

! Kontrolle als Prädiktor für das Erleben von Fusionsprozessen · · · · · · 25Ingela Jöns & Dorothee SchultheisWiederabdruck aus Heft 2 / 2002

! Wie Mitarbeiter Fusionen erleben � eine kontrolltheoretischeBetrachtung · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 35Markus Hodapp & Ingela Jöns

! Kulturelle und individuelle Veränderungen nach der Fusion zweiermittelständischer Energieversorger: Eine Längsschnittstudie · · · · · · 43Dagmar Neurohr & Ingela Jöns

! Einstellungsänderung bei Fusionen � ein integratives Modell zurWirkung von Information und Kommunikation · · · · · · · · · · · · · · · · · · 53Ulrike Schott & Ingela Jöns

! Kulturelle Unterschiede bei deutsch-koreanischen Akquisitionen · · · · 60Fabian J. Froese & Ingela Jöns

! Grenzüberschreitende Fusionen und Akquisitionen � der Einfluss desManagementstils auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Beispieldeutsch-koreanischer Akquisitionen · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 66Ingela Jöns & Moritz Daerr

! Cultural Comparison Germany/Norway � the Effect of UncertaintyAvoidance in M/A · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 74Trine Hanakam & Ingela Jöns

RedaktionDipl.-Psych. Christian LiebigUniversität MannheimSchloss, Ehrenhof Ost 24668131 MannheimLehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie+49 (0) 621 � 181 2122+49 (0) 621 � 181 2119lehrst1@psychologie.uni-mannheim.dewww.psychologie.uni-mannheim.de/psycho1/

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Seit Ende 2000 werden verschiede-ne Themen zu meinem Forschungs-schwerpunkt �Kulturwandel bei Fusio-nen� am Lehrstuhl für Wirtschafts- undOrganisationspsychologie im Rahmenvon Diplomarbeiten bearbeitet. Auf die-se Weise liegen inzwischen interessanteBefunde zu einzelnen Mosaiksteinen auszehn Arbeiten vor, die wir in diesem Heftzusammenfassen. In den jährlichenMannheimer Beiträgen mit Diplomarbei-ten sind seit 2001 einzelne Zusammen-fassungen bereits erschienen, die wir hiernochmals abdrucken, um denjenigenLeserinnen und Lesern, die sich mitFusionen und Akquisitionen in For-schung oder Praxis beschäftigen, einenGesamtüberblick zu geben und die Suchein einzelnen Heften zu ersparen. Dabeikönnen alle Beiträge als eigenständigeZusammenfassungen der jeweiligen For-schungsarbeiten auch unabhängig voneinander gelesen werden.

Die Anordnung der Beiträge in die-sem Heft entspricht erstens dem Fort-schritt der Forschungsarbeiten im Laufeder Jahre und zweitens dem spezifischenFokus der einzelnen Studien. Ausgehendvon unserem allgemeinen Forschungs-konzept, in dem die Facetten des Erle-bens von Fusionen und Akquisitionenaus der Sicht von Mitarbeitern und Füh-rungskräften veranschaulicht sind (sieheAbbildung 1), möchte ich einen Über-blick über die Inhalte und Einordnungder Beiträge geben.

Bei F&A handelt es sich, ohne hierauf die rechtlichen und wirtschaftlichenDefinitionen und Unterschiede einzuge-hen, um den Zusammenschluss zweierUnternehmen, die � in Abhängigkeit vonder gewählten Integrationsstrategie bzw.dem angestrebten Integrationsgrad meistin einem vorher bestimmten Zeitrahmen� in eine neue gemeinsame Organisationüberführt werden sollen. Dabei sind dieMachtverhältnisse zu berücksichtigen, dieallgemein im Falle von Akquisitionenbeim Zusammenschluss klarer als imFalle von Fusionen definiert sind. Nebender formalen Seite sind für das Erlebender Mitarbeiter und Führungskräfte die

jeweils wahrgenommenen Machtvertei-lungen zu beachten. Als Variablen aufSeiten der Mitarbeiter sind arbeitsbezo-gene und persönliche Unterschiede in derAusgangssituation bei der Analyse ihrerBewertungen und Reaktionen zu berück-sichtigen. Das Besondere bei F&A resul-tiert aus diesem Zusammenschluss zweierUnternehmen mit ihren jeweils spezifi-schen Strategien, Strukturen und Kultu-ren als Grundlage der anschließendenVeränderungsprozesse, die zusammenmit den spezifischen Integrations-strategien zu den verschiedenen Mitarbei-terreaktionen führen und letztlich denErfolg von F&A mitbestimmen.

Nachdem lange Zeit ökonomischebzw. harte Faktoren im Mittelpunkt derDiskussion um den Erfolg von F&Astanden, finden inzwischen soziale undkulturelle bzw. sogenannte weiche Fakto-ren mehr Beachtung. Hier setzt die Arbeitvon Frau Schmickl zum �Einfluss weicherFaktoren auf den Erfolg von Fusionen und

Akquisitionen� an, die einen Überblicküber die wesentlichen Faktoren gibt.Zudem werden auf der Basis einer quali-tativen Studie die Bedeutungen der wei-chen Faktoren herausgearbeitet und einhypothetisches Modell zur erfolgsbeein-flussenden Wirkungen entwickelt. Diepraktischen Implikationen beziehen sichim Wesentlichen auf die Gestaltung des

Integrationsprozesses, wofür die zentra-len, inhaltlichen Stellhebel aufgezeigtwerden.

Bezüglich des Veränderungspro-zesses stellt sich neben der Wahl einesspezifischen Integrationsgrades die Fra-ge, wie viel Zeit man sich bei der Integra-tion der Unternehmen nehmen soll. Esliegt nahe, dass es hierauf keine einfacheAntwort geben kann, weil diese alleinschon davon abhängt, was integriert wer-den soll � z.B. technische Prozesse, per-sonalpolitische Grundsätze oder inter-personelle Beziehungen. Mit der �Bedeu-tung und Gestaltung der Integrationsgeschwin-digkeit bei Fusionen und Akquisitionen� setztsich die Arbeit von Frau Schlünzen ausein-ander. Nach der Diskussion generellerVor- und Nachteile einer hohen versusgeringen Geschwindigkeit wird der situa-tive Gestaltungsansatz zur Bestimmungeiner optimalen Geschwindigkeit vorge-stellt. Mittels qualitativer Experteninter-views wird die Frage der wahrgenomme-

nen und optimalen Integrationsge-schwindigkeit im Kontext andererErfolgsfaktoren unter Beachtung dergegenstandsspezifischen Anforderungenund der zentralen Moderatorvariablenuntersucht. Der Praktiker erhält damitwichtige Anhaltspunkte, um eine geeig-nete Geschwindigkeit zu wählen.

Bei den Mitarbeiterreaktionen im

Vorwortzum Themenheft �Kulturwandel bei Fusionen�

� Zwei Firmen mit Unterschieden in Strategie, Struktur, Kultur

� Mitarbeitermit Unterschieden nach Arbeit, Position, Dauer, etc.

� Betroffenheit/Stress

� Zufriedenheit/Zukunftsperspektiven

� Commitment

Art der F&A (Machtverteilung; Integrationsgrad, -tempo)

Prozess der F&A(Information, Partizipation)

Änderung durch F&A(Strategie, Struktur, Kultur)

Vorher NachherVeränderung

Nationale und internationale F&A (Landeskultur)

� Zwei Firmen mit Unterschieden in Strategie, Struktur, Kultur

� Mitarbeitermit Unterschieden nach Arbeit, Position, Dauer, etc.

� Betroffenheit/Stress

� Zufriedenheit/Zukunftsperspektiven

� Commitment

Art der F&A (Machtverteilung; Integrationsgrad, -tempo)

Prozess der F&A(Information, Partizipation)

Änderung durch F&A(Strategie, Struktur, Kultur)

Vorher NachherVeränderung

Nationale und internationale F&A (Landeskultur)

Abbildung 1. Allgemeines Forschungskonzept zum Erleben von Fusionen und Akquisitionen.

[4] Ingela Jöns

Zuge von organisationalen Verände-rungsprozessen werden im Forschungs-konzept drei Bereiche unterschieden:» Aufgrund der verschiedenen Integra-

tionskonzepte auch innerhalb einzel-ner Unternehmen ist in allen Analysendie jeweilige Betroffenheit der Mitar-beiter und Führungskräfte von denVeränderungen zu berücksichtigen.Hieran schließt sich die Frage nachdem erlebten positiven und negativenStress als eine zentrale Folge derhohen Belastungen und Unsicherhei-ten in F&A-Prozessen an.

» Unter Zufriedenheit wird die Bewer-tung der F&A durch die Mitarbeiterbetrachtet, und zwar bezüglich deserlebten Integrationsprozesses, deswahrgenommenen oder erwartetenErgebnisses für das Unternehmen(F&A-Gesamterfolg) sowie für dieeigene Position und Zukunft (indivi-duelle Arbeitszufriedenheit). Die sub-jektiv wahrgenommenen Zukunfts-perspektiven � im Sinne der Sicherheitdes eigenen Arbeitsplatzes und derweiteren Karrieremöglichkeiten imUnternehmen � sind aufgrund ihrerzentralen Bedeutung besonders her-vorzuheben.

» Als dritter Bereich relevanter Reaktio-nen ist das Commitment der Mitarbei-ter aufgeführt. Dabei interessiert pri-mär das organisationale Commitment� als längerfristig entwickeltes Gefühlder Verbundenheit mit dem Unter-nehmen, da durch F&A sich dasUnternehmen bzw. zahlreiche Merk-male des Unternehmens als Bezugs-objekt der Verbundenheit ändern.

Während Stress und Unzufrieden-heit durch F&A vorübergehende, durch-aus beeinflussbare und vermeidbare Fol-gen darstellen, sind Verluste im Commit-ment in manchen Fällen unvermeidbarund grundsätzlich von langer Dauer.

Im Anschluss an unseren For-schungsfokus auf den weichen Faktorengreift Frau Weiss die Frage nach der �Kul-turveränderung als Einflussfaktor von Commit-ment bei Fusionen und Akquisitionen� auf.Auf der Basis der Umfragedaten des Pro-jektes entwickelt und überprüft sie einModell zum Einfluss der Interaktionskul-tur auf das affektive Commitment, dasHinweise auf zentrale Facetten zur Ver-meidung bzw. Verringerung des Verlustsvon Commitment liefert.

In den nächsten zwei Beiträgenwird das Erleben von F&A und die Reak-tion der Mitarbeiter aus einer kontroll-theoretischen Perspektive betrachtet. In

der Arbeit von Frau Schultheis steht �dieKontrolle als Prädiktor für das Erleben vonFusionsprozessen� im Mittelpunkt. Auf derBasis der Befragungsdaten einer deutsch-amerikanischen Fusion werden unterBerücksichtigung struktureller Einflüssedie Wirkungen der kontrollstärkendenFaktoren der Arbeitssituation auf dieerlebte Arbeitsplatzsicherheit sowie aufdie Bewertung der Information und Not-wendigkeit der Fusion untersucht. Diepraktischen Implikationen liegen in Hin-weisen darauf, wie durch die kontroll-stärkende Gestaltung der Arbeitssituationin Zeiten permanenter F&A negativenMitarbeiterreaktionen im Vorfeld begeg-net werden kann.

Darüber hinaus berücksichtigt HerrHodapp unter dem Titel �Wie MitarbeiterFusionen erleben � eine kontrolltheoretischeBetrachtung� die Kontrollmöglichkeitendurch Informationen und durch Vorge-setzte im F&A-Prozess. Im Forschungs-konzept sind unter dem Integrationspro-zess die Information und Partizipation alszentrale Aspekte angeführt, da durch sieUnsicherheiten reduziert und Hand-lungsspielräume eröffnet werden können.Am Beispiel der Fusion zweier Bankenwird die direkte und moderierende Wir-kung der Kontrollformen auf die Mitar-beiterreaktionen unter Einbeziehung derKulturunterschiede analysiert. Nebendem Nachweis der zentralen Bedeutungdes Kontrollerlebens für die Bewertungder Fusion verdeutlicht die Analyse dieunterschiedliche Wirkung der einzelnenKontrollformen.

Anschließend werden �Kulturelleund individuelle Veränderungen nach der Fusionzweier mittelständischer Energieversorger� vor-gestellt. Diese Längsschnittstudie vonFrau Neurohr gibt einen Überblick überdie Facetten unseres Forschungskon-zepts. Die Befunde veranschaulichen dieunterschiedliche Wahrnehmung undBewertung von F&A in Abhängigkeitvon der Zugehörigkeit zu einem der bei-den Fusionspartner. Gleichzeitig unter-streichen sie die Bedeutung des Integra-tionsmanagements für das Erleben derMitarbeiter.

Aus dem Spektrum des Integra-tionsmanagement vertieft Frau Schott inihrer Arbeit mit dem Titel �Einstellungsän-derung bei Fusionen � ein integratives Modellzur Wirkung von Information und Kommuni-kation� die Einflüsse vom persönlichenGespräch als wichtigste Kommunika-tionsform zusammen mit Kriterien derAngemessenheit der Information auf dieverschiedene Bereiche der Zufriedenheit

und Einstellung im F&A-Kontext, dieletztlich die Veränderungen im Engage-ment der Mitarbeiter begründen. Auf derGrundlage einer Befragung von dreiBeteiligungsunternehmen wird das entwi-ckelte Modell überprüft, das wichtigeKriterien für die praktische Gestaltungeines Informationskonzeptes liefert.

In den letzten drei Beiträgen wer-den internationale F&A betrachtet. Aus-gehend von den landeskulturellen Di-mensionen nach Hofstede betrachtetHerr Froese in seiner Arbeit �KulturelleUnterschiede bei deutsch-koreanischen Akquisi-tionen� und ihre Entwicklung in Abhän-gigkeit von der Integrationsstrategie. DenDaten aus der deutschen Umfrage als lan-deskulturelle Vergleichgrundlage werdenDaten aus zwei koreanischen Firmengegenübergestellt, die von deutschenUnternehmen � eines mit dem Modellder Assimilation und eines mit demModell der Separation � übernommenwurden.

Auf der Basis des koreanischenDatensatzes führte Herr Daerr im Rah-men eines Forschungspraktikums weitereAnalysen unter dem Titel �Grenzüber-schreitende Fusionen und Akquisitionen � derEinfluss des Managementstils auf die Zufrie-denheit der Mitarbeiter am Beispiel deutsch-kore-anischer Akquisitionen� durch. Hierbei wirdder Fokus auf die Veränderung im Mana-gementstil und ihr Einfluss auf dieZufriedenheit der Mitarbeiter gelegt.

Wiederum im Vergleich zur deut-schen Umfrage untersucht Frau Hanakamin ihrer Arbeit �Cultural Comparison Ger-many / Norway � the Effect of UncertaintyAvoidance in M/A� vor allem die Bedeu-tung der Unsicherheitsvermeidungs-dimension nach Hofstede bei F&Aanhand von Umfragedaten aus Nor-wegen. Unter Berücksichtigung andererEinflussfaktoren werden das Stress-erleben und der Commitmentverlust imLandesvergleich betrachtet.

Zusammenfassend unterstreichenalle Beiträge die Notwendigkeit einerorganisationspsychologischen Forschungzu F&A. Weder reicht eine Analyse derharten Faktoren noch eine Betrachtungauf der globalen Organisationsebene. DieUnterschiede und Konsequenzen spielensich im Wesentlichen innerhalb der Orga-nisationen mit ihren spezifischen Struk-turen und Kulturen ab, die durchausmaßgeblich zum Erfolg beitragen oderaber nicht.

Mannheim, Juni 2004Ingela Jöns

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Christina Schmickl und Ingela Jöns

1 Weiche Faktoren � zen-trale Erfolgsfaktorenvon Fusionen und Akqui-sitionen?

Das massive Anwachsen weltweiterUnternehmensübernahmen und -zusam-menschlüsse wird durch aktuelle Studien(z.B. A.T.Kearney, vgl. Engeser 2000) ein-drucksvoll belegt und führte in der Mana-gementliteratur zu Wortkreationen wie�Merger-Mania� und �Fusionitis�.

Weniger spektakulär als die Zahlder Fusionen sind deren Ergebnisse:Nach Jansen und Körner (2000) konntenz.B. von 103 Zusammenschlüssen mitdeutscher Beteiligung lediglich 44% eineUmsatzsteigerung und nur 24% dernotierten Firmen eine Börsenwertsteige-rung realisieren. Trotz der hohen Misser-folgsquote wird in Wissenschaft und Pra-xis überwiegend die Meinung vertreten,dass die Strategie des externen Wachs-tums durch �Mergers & Acquisitions� fürUnternehmen vieler Branchen überle-bensnotwendig ist (vgl. Töpfer, 2000).Daher ist es unerlässlich, die Ursachen fürdie niedrige Erfolgsquote zu analysieren.

Ein Überblick über die bestehendeForschungsliteratur zeigt, dass sogenann-te weiche Faktoren, wie z.B. Kommuni-kation, Vertrauen und Unternehmenskul-tur für den Erfolg von zentraler Bedeu-tung sind (z.B. Schweiger & DeNisi,

1991; Cartwright & Cooper, 1993). Trotzihrer Erfolgsrelevanz werden sie beiFusionen und Akquisitionen jedochimmer noch vernachlässigt (vgl. Jansen &Körner, 2000). Auch Forschungsbemü-hungen beschränken sich bisher aufwenige weiche Faktoren.

Im Rahmen der Diplomarbeit,deren wichtigsten Ergebnisse im Folgen-den vorgestellt werden, interessierte, aufwelche Weise weiche Faktoren den Erfolgvon Fusionen und Akquisitionen (F&A)beeinflussen (Schmickl, 2001). Nebeneiner umfassenden Literaturanalyse wur-de eine Fallstudie in zwei fusionierendenUnternehmen durchgeführt, auf derenBefunde aus Anonymitätsgründen zwarnicht im Einzelnen eingegangen wird, dieaber eine zentrale Grundlage für das spä-ter vorgestellte, vorläufige Kausalmodelldarstellen.

2 Die Erfolgsfaktoren und-kriterien im Überblick

Eine Untersuchung der erfolgsbe-einflussenden Wirkung weicher Faktorensetzt voraus, dass geklärt wird, was unterdem Erfolg einer F&A und unter wei-chen Faktoren verstanden wird. Daherwird zunächst auf Erfolgskriterien von

F&A und auf die Definition von weichenund harten Faktoren eingegangen, bevordas Untersuchungsmodell im Überblickdargestellt wird.

2.1 Definition und Messung derErfolgskriterien von Fusionenund AkquisitionenÜber die Definition und Messung

des Erfolges von F&A besteht keine all-gemeingültige Konvention. In Anleh-nung an Gerpott (1993) können die ver-wendeten Indikatoren nach der Art derOperationalisierung des Erfolges vonF&A in drei Hinsichten systematisiertwerden.» Inhaltlich kann zwischen finanzwirt-

schaftlichen (z.B. Gesamtkapitalrenta-bilität), marktstrategischen (z.B.Marktanteil) und sozialen Erfolgsdi-mensionen (z.B. Mitarbeiterzufrieden-heit) unterschieden werden.

» Erfolgsindikatoren können außerdemin Ergebnis- und Prozesskriterien einge-teilt werden: Kriterien der Ergebni-seffizienz, des Outputs des neuenUnternehmens, stellen ökonomischeIndikatoren dar (z.B. Umsatzsteige-rungen, Kosteneinsparungen). Pro-zesskriterien bilden den Erfolg derIntegration, die Effizienz des Integra-tionsprozesses der fusionierendenUnternehmen ab (z.B. Anzahl gemein-

WiederabdruckSchmickl, C & Jöns, I. (2001). Der Einfluss weicher Faktoren auf den Erfolg von Fusionen und Akquisi-

tionen. Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, 16 (3), 3-12.

Der Einfluss weicher Faktoren auf den Erfolg vonFusionen und Akquisitionen

1 Weiche Faktoren � zentrale Erfolgsfaktoren von Fusionen und Akquisitionen? . . . . . . . .52 Die Erfolgsfaktoren und -kriterien im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2.1 Definition und Messung der Erfolgskriterien von Fusionen und Akquisitionen . . . . 52.2 Definition und Abgrenzung weicher und harter Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . .62.3 Übersichtsmodell der fusions- und akquisitionsspezifischen Erfolgsfaktoren . . . . . . .6

3 Forschungsstand zu den weichen Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63.1 Faktoren der Ausgangsituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63.2 Vermittelnde Bedingungen im Fusionsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73.3 Weiche Erfolgskriterien im Fusionsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

4 Empirische Befunde zur Wirkung weicher Faktoren auf den Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . .84.1 Zielsetzung und Vorgehensweise der eigenen Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84.2 Zusammenfassung zu einem Modell erfolgsbeeinflussender Wirkungen . . . . . . . . . .94.3 Zentrale Erfolgsfaktoren und Wirkungsweisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

5 Fazit und Implikationen für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

[6] Christina Schmickl und Ingela Jöns

samer Produktinnovationen).» Nach der Art der Erhebung

wird zwischen quantitativ-objektiven Erfolgskriterien(z.B. Umsatzrentabilität,Aktienkursveränderungen)und quantifizierten Erfolgs-wahrnehmungen, die durchdie Befragung von involvier-ten Personen (z.B. Manager,Mitarbeiter oder externeExperten) erhoben werden,unterschieden.

Neben der direkten Erhe-bung kann der Erfolg auch indi-rekt gemessen werden, indemquantifizierte Mitarbeiterreaktio-nen oder -wahrnehmungen alssoziale Indikatoren erfasst wer-den (z.B. Mitarbeiterzufrieden-heit oder Fluktuationsquote).Dies setzt allerdings den Nach-weis der Validität der sozialenIndikatoren � der Korrelationmit objektiven Erfolgskriterien �voraus, der bisher nur für wenige sozialeIndikatoren erbracht wurde.

2.2 Definition und Abgrenzungweicher und harter Erfolgsfak-torenWeiche Faktoren werden in den

Veröffentlichungen häufig für die niedri-ge Erfolgsquote von F&A verantwortlichgemacht, ohne dass allgemein bekannt ist,was sich hinter diesem Begriff verbirgt �und eine Begriffsdefinition und -erläute-rung ist selten zu finden. Dies hat zurFolge, dass mit der Zahl der Veröffentli-chungen über die erfolgskritische Wir-kung weicher Faktoren auch die Zahl derInterpretationen darüber steigt, welcheFaktoren hierunter fallen.

Auf der Basis einer Literaturanaly-se, in der nach der Ermittlung aller wei-chen Faktoren ihre Gemeinsamkeitenund Unterschiede herausgearbeitet wur-den, ist folgende Definition für weicheFaktoren im Unterschied zum Begriff�harter Faktor� abgeleitet worden.» Weiche Faktoren: Phänomene, die inner-

halb einer Person und zwischen Per-sonen wirksam werden und aus emo-tionalen, kognitiven und konativenKomponenten bestehen. Sie werdensubjektiv sowie kollektiv von allen ineiner Situation anwesenden Personenerlebt und wahrgenommen und sindmit Hilfe von Verfahren der psycholo-gischen Diagnostik sowie über Indika-toren mess- und quantifizierbar.

» Harte Faktoren: Objektive, direkt er-

fassbare und/oder quantifizierbareZustände bzw. Vorgänge.

Nach dieser Definition ist z.B. diegemeinsame Entwicklung von neuemKnow-how ein weicher Faktor, der aufkognitiver Basis abläuft und die Interak-tion von Mitarbeitern beider Unterneh-men erfordert. Die gemeinsamen Ent-wicklungen werden subjektiv von jedemBeteiligten erlebt und kollektiv von denAnwesenden wahrgenommen. Know-how Generierung ist anhand von Mitar-beiterbefragungen (als Verfahren derpsychologischen Diagnostik) sowie überden Indikator �Zahl der Produkt- undProzessinnovationen� messbar.

Ebenso können die erläutertenErfolgskriterien anhand dieser Definitio-nen in harte und weiche Faktoren einge-teilt werden: Finanzwirtschaftliche undmarktstrategische Erfolgskriterien gehö-ren zu den harten Faktoren und die sozi-alen Erfolgsdimensionen (mit Ausnahmeder Fluktuations- und Absentismusrate)überwiegend zu den weichen Faktoren.

2.3 Übersichtsmodell der fusions-und akquisitionsspezifischenErfolgsfaktorenDas Übersichtsmodell in Abbil-

dung 1 fasst die fusions- und akquisi-tionsspezifischen weichen Erfolgsfakto-ren und harten Erfolgskriterien, wie sie inder Literatur diskutiert werden, systema-tisiert zusammen und bildet die Grund-lage für die empirische Untersuchung.

Die einzelnen Faktoren werden in

unterschiedlichen Phasen des Fusions-prozesses wichtig, weshalb sie in �Aus-gangsbedingungen�, �Vermittelnde Be-dingungen� und �weiche/harte Erfolgs-kriterien� eingeteilt wurden. Um als vali-de Erfolgskriterien gelten zu können,müssen die weichen Kriterien einen nach-weisbaren Einfluss auf die hartenErfolgskriterien haben. Hierfür steht derPfeil zwischen den weichen und hartenKriterien. Die weiteren Pfeile zwischenden Bedingungen und Erfolgskriterienstehen für potenzielle Wirkungsbezie-hungen zwischen einzelnen weichen Fak-toren.

3 Forschungsstand zu denweichen Erfolgsfaktoren

Bevor auf die empirische Untersu-chung zu diesem Übersichtsmodell ein-gegangen wird, werden in diesemAbschnitt die einzelnen Faktoren kurzerläutert. Sofern einschlägige empirischeStudien vorliegen, werden ihre Befundezur Wirkung bei F&A kurz angeführt.

3.1 Faktoren der Ausgangs-situation

3.1.1 UnternehmenskulturDie Kultur eines Unternehmens ist

die Gesamtheit aller unternehmensspezi-fischen Werte, Normen und Einstellun-gen sowie Wissen und Fähigkeiten, die

WEICHE FAKTOREN HARTE FAKTOREN

Vermittelnde BedingungenVermittelnde BedingungenAusgangsbedingungenAusgangsbedingungen

Unternehmens-kultur

Qualifikationsniveau der

Beschäftigten

Know how-Transfer

Know how-Generierung

Mitarbeiterreaktionen

Unsicherheit & Stress

Aktiver & passiver Widerstand

Commitment

Arbeitszufriedenheit

Arbeitsmotivation

Vertrauen

Einstellung ggü.Kollegen

Unproduktives VerhaltenKosten

Umsatz & Gewinn

Börsenwert

Produktinnovationen

Fluktuation

Absentismus

Wahrgenommener Handlungsspielraum

Mikropolitik aufFührungsebene

InterorganisationalesVertrauen

SchnittstellenübergreifendeKommunikation

Information

Precombination-Phase Negotiation- & Postcombination-Phase Postcombination-Phase

ErfolgskriterienErfolgskriterien

WEICHE FAKTOREN HARTE FAKTOREN

Vermittelnde BedingungenVermittelnde BedingungenAusgangsbedingungenAusgangsbedingungen

Unternehmens-kultur

Qualifikationsniveau der

Beschäftigten

Know how-Transfer

Know how-Generierung

Mitarbeiterreaktionen

Unsicherheit & Stress

Aktiver & passiver Widerstand

Commitment

Arbeitszufriedenheit

Arbeitsmotivation

Vertrauen

Einstellung ggü.Kollegen

Unproduktives VerhaltenKosten

Umsatz & Gewinn

Börsenwert

Produktinnovationen

Fluktuation

Absentismus

Wahrgenommener Handlungsspielraum

Mikropolitik aufFührungsebene


SchnittstellenübergreifendeKommunikation

Information


ErfolgskriterienErfolgskriterien

Abbildung 1. Übersichtsmodell der fusions- und akquisitionsspezifischen weichen Einflussfaktoren und har-ten Erfolgskriterien.

[7]Der Einfluss weicher Faktoren auf den Erfolg von Fusionen und Akquisitionen

von der Gruppe der Organisationsmit-glieder erlernt, akzeptiert und verinner-licht wurden. Sie beeinflusst und steuertdas Verhalten der Mitglieder des Unter-nehmens (Rohloff, 1994).

Der Mangel an �cultural fit� wirdhäufig für das Scheitern von F&A verant-wortlich gemacht. Es besteht jedoch kei-ne Einigkeit darüber, was cultural fit kon-kret bedeutet:

Viele Autoren vertreten die Auf-fassung, dass die Kulturen der fusionie-renden Unternehmen möglichst ähnlichsein müssen, um eine erfolgreiche Inte-gration zu ermöglichen. Untermauertwird dies durch empirische Befunde, diebeispielsweise zeigen, dass der Wider-stand der Mitarbeiter umso höher ist, jeunterschiedlicher die Kulturen der betei-ligten Unternehmen sind. Je höher derWiderstand der Mitarbeiter ist, destogeringer ist jedoch die Synergierealisie-rung im Rahmen der Fusion (Larsson &Finkelstein, 1999).

Cartwright und Cooper (1993)belegen in ihrer Studie die These, dassUnternehmenskulturen vor allem kompa-tibel, aber nicht unbedingt ähnlich seinmüssen, um erfolgreich integriert zu wer-den. Kompatibel sind die Kulturen dann,wenn beide Kulturen attraktive Elementeenthalten, welche von den Mitgliederndes jeweils anderen Unternehmens gerneübernommen werden. Durch denZusammenschluss entsteht eine neueKultur, welche die jeweils attraktivstenMerkmale der Herkunftsunternehmenvereint.

Empirische Befunde außerhalb vonF&A deuten darauf hin, dass sich kultu-relle Heterogenität vorteilhaft auf dieEntwicklung von neuem Know-how aus-wirkt (z.B. Katz & Allen, 1982; Watson etal, 1993) und so den Erfolg des neuenUnternehmens vergrößert.

3.1.2 Qualifikationsniveau derBeschäftigtenDas Qualifikationsniveau von Mit-

arbeitern und Führungskräften umfasstzum einen funktionsbezogene Fähigkeiten fürbestimmte Aufgabenbereiche (z.B. F&Eund Vertrieb) (vgl. hierzu Gerpott, 1993;Haspeslagh & Jemison, 1992). Insbeson-dere komplexere systemische Fähigkeiten(z.B. Technologiewissen verzahnt mitspezifischen Branchen- oder Kunden-kenntnissen) sind nur schwer auf demPersonalmarkt zu beschaffen und stellendaher eine wichtige Wertschöpfungs-quelle bei F&A dar. Zum anderenumfasst das Qualifikationsniveau allgemei-

ne Managementfähigkeiten, d.h. das bei denoberen Führungkräften eines Unterneh-mens vorhandene funktionsübergreifen-de Wissen.

Das Qualifikationsniveau derBeschäftigten beider Unternehmen vordem Zusammenschluss stellt eine wichti-ge Voraussetzung für den Transfer unddie Generierung von neuem Know-hownach dem Zusammenschluss dar. So zeig-te Gerpott (1993), dass Käufer-Unter-nehmen, die dem Qualifikationsniveaudes Personals im erworbenen Unterneh-men eine höhere Wichtigkeit bei derKaufentscheidung einräumten, höhereWerte in verschiedenen Dimensionen desIntegrations- sowie des ökonomischenErfolges verzeichneten.

3.2 Vermittelnde Bedingungen imFusionsprozess

3.2.1 Wahrgenommener Handlungs-spielraumUnter dem Handlungsspielraum

einer Person wird zum einen die Autono-mie verstanden, die der einzelne Mitar-beiter bezüglich der Organisation dereigenen Tätigkeit besitzt. Zum anderenwird darunter das Aufgabenspektrumgefasst, das den Tätigkeitsbereich einesMitarbeiters ausmacht (Herzberg et al.,1959).

Bei F&A kommt es häufig zur Ver-änderung des Handlungsspielraumes derbeteiligten Personen. Insbesondere imerworbenen Unternehmen wird derHandlungsspielraum der Mitarbeiter undFührungskräfte oft eingeschränkt (vgl.z.B. Newman & Krzystofiak, 1993;Weber, Shenkar & Raveh, 1996). Diesführt zu negativen Reaktionen der Betei-ligten und beeinträchtigt u.U. den Akqui-sitionserfolg. Die Ergebnisse der Längss-schnittstudie von Hayes & Hoag (1974)deuten diese Wirkungsrichtung an: DieVerbleibensquote von oberen Führungs-kräften des erworbenen Unternehmenswar nach einer Akquisition umso niedri-ger, je geringer die operative Handlungs-freiheit der Führungskräfte im neuenUnternehmen war.

3.2.2 InformationDie Wichtigkeit der Befriedigung

des Informationsbedürfnisses der Mitar-beiter für erfolgreiche F&A ist empirischgut belegt. Eine ungenügende Informa-tion führt zu negativen Mitarbeiterreak-tionen wie z.B. Stress und Unsicherheit.Unproduktives Verhalten entsteht, wennMitarbeiter aufgrund mangelnder Infor-

mationen versuchen, über verschiedeneKanäle Informationen zu beschaffen undso die eigentliche Arbeitstätigkeit ver-nachlässigen (Gut-Villa, 1997). Hinzukommt, dass Informationen, die überinformelle Wege zwischen den Mitarbei-tern ausgetauscht werden, häufig starkverzerrt sind und Unwahrheiten enthal-ten. Die spätere Richtigstellung diesermeist negativen Gerüchte scheitert oftdaran, dass sie inzwischen durch häufigeWiederholung stark im Gedächtnis derMitarbeiter verhaftet sind (Rosnow, 1980;zitiert nach Schweiger, 1991).

Wichtig ist nicht nur, dass Organi-sationsmitglieder informiert werden, son-dern auch, dass sie relevante Inhalte zumrichtigen Zeitpunkt erhalten. RelevanteInformationen beziehen sich auf Verän-derungen auf der Ebene des Unterneh-mens, der Organisationseinheiten, dereinzelnen Teams und der Individuen(Schweiger, Csiszar & Napier, 1994). WieSchweiger und DeNisi (1991) zeigten,sollte ehrlich und realistisch informiertwerden: Informationen über positive undnegative Aspekte der F&A sowie offeneInformationen über �den Stand der Din-ge� verminderten in ihrer Untersuchungnegative Mitarbeiterreaktionen.

Ursache-Wirkungszusammenhängezwischen Informationsmaßnahmen undIndikatoren des Integrations- und öko-nomischen Erfolges wies u.a. Gerpott(1993) nach. Ungeklärt ist noch, auf wel-che Weise mangelnde Information dieharten Erfolgskriterien beeinflusst.

3.2.3 Schnittstellenübergreifende Kommu-nikationSchnittstellenübergreifende Kom-

munikation ermöglicht die Vernetzungvon interdependenten Bereichen. BeiF&A existiert nach der formalen Be-kanntgabe in der Postcombination-Phasenach außen ein einheitliches Unterneh-men, während in Teilen die beiden�alten� Unternehmen weiter arbeiten(Penzel & Ratzke, 2000). In dieser Situa-tion entstehen fusions- und akquisitions-spezifische Schnittstellen vor allem zwi-schen gleichen funktionalen Bereichender Herkunftsunternehmen (z.B. der bei-den F&E-Abteilungen). Um Synergienrealisieren zu können, ist die Über-brückung dieser Schnittstellen notwendig.Weitere Schnittstellen entstehen zwischenden einzelnen Projektteams, die unter-schiedliche integrationsrelevante Themenbearbeiten. Diese einzelnen Themenmüssen koordiniert werden, um Redun-danzen und Auslassungen zu vermeiden.


Empirische Untersuchungen bele-gen den Zusammenhang zwischenschnittstellenübergreifender Kommuni-kation und objektiven Erfolgsindikatoren(z.B. Chakrabarti, 1990): Je besser dieQualität und Quantität der schnittstellen-übergreifenden Kommunikation bewer-tet wurde, desto höher war das Gewinn-wachstum nach der Transaktion. Es kannvermutet werden, dass die erfolgsbeein-flussende Wirkung über den Transfer unddie Generierung von Know-how vermit-telt wird: Je höher die Kommunikationzwischen Schnittstellen, desto mehrKnow-how kann ausgetauscht und destomehr neues Know-how kann entwickeltwerden.

3.2.4 Interorganisationales VertrauenInterorganisationales Vertrauen

steht für das Vertrauen zwischen Organi-sationen oder Organisationseinheiten.Dieses kollektive Vertrauen entwickeltsich nach Zaheer et al. (1998) aus einzel-nen Vertrauensverhältnissen. Bestehenzwischen zwei Organisationen viele ein-zelne Vertrauensverhältnisse, etablierensich Normen des Vertrauens in die Part-ner-Organisation.

Bei F&A spielt interorganisationa-les Vertrauen zunächst in der Negotia-tion-Phase eine wesentliche Rolle: Somacht der Personalvorstand der Dresd-ner-Bank das in der Verhandlungsphaseverlorengegangene Vertrauen für dasScheitern der Fusion mit der DeutschenBank und der Commerzbank verantwort-lich (Beise, 2000b). In der Postcombina-tion-Phase ist dann die vertrauensvolleKooperation von Mitarbeitern gefordert,die sich zuvor meist jahrelang als Kon-kurrenten gegenüberstanden. Zu diesemerlernten, kurzfristig nicht veränderbarenKonkurrenzdenken kommt hinzu, dassz.B. Einzelinteressen oder auch Doppel-besetzungen zu Konkurrenzverhältnissenführen, die vertrauensvollem Handelnentgegenstehen.

Empirische Untersuchungen außer-halb von F&A stützen die Annahmenpositiver Wirkungen von Vertrauen z.B.aufgrund stärkerer Kooperation bei derErforschung von neuem Wissen (vgl.Zaheer et al., 1998) und aufgrund inten-siveren Ressourcenaustausches und ent-sprechender Effekte auf die Produkt-innovationsraten (vgl. Tsai & Goshal,1998).

3.2.5 Mikropolitik auf FührungsebeneMikropolitik meint alle alltäglichen

Einflussversuche einzelner Akteure,

durch die sie ihren eigenen Handlungs-spielraum erweitern und fremder Kon-trolle entziehen wollen. Handeln zieltdabei darauf ab, Machtpotenziale aufzu-bauen und einzusetzen, um eigene Inter-essen durchzusetzen (Neuberger, 1995).

Mikropolitik findet bereits in derVerhandlungsphase statt und führt u.U.zum Scheitern (Beise, 2000a). In derPostcombination-Phase treffen unter-schiedliche Interessen sowohl auf organi-sationaler Ebene (i.S. unterschiedlicherStrategien der Unternehmen) als auch aufindividueller Ebene (i.S. des Interessesnach Sicherung der eigenen Position) auf-einander. Dies hat nach Neuberger denEinsatz mikropolitischer Taktiken, wiez.B. die Zurückhaltung von Informatio-nen, zur Folge. Diese Techniken stehender Entwicklung eines Vertrauensverhält-nisses entgegen. Es kann außerdem ver-mutet werden, dass Positionsgerangel aufFührungsebene darüber hinaus zu Ver-unsicherungen der Mitarbeiter führt.

3.3 Weiche Erfolgskriterien imFusionsprozess

3.3.1 Know-how-Transfer und-GenerierungUnter Know-how Transfer versteht

man die Übertragung von vorhandenenFähigkeiten. Die Know-how Generie-rung steht für die Entwicklung von neu-em Know-how aus den vorhandenenWissenskomponenten. Beide stellenwichtige Unterziele von F&A dar und tra-gen so zur Wertsteigerung des neuenUnternehmens bei (Gerpott, 1993). Siekönnen in der Postcombination-Phasezur Messung des Fusionserfolges heran-gezogen werden.

Der Transfer von Know-how kann ein-seitig von einem Unternehmen zumanderen stattfinden � z.B. um Fehlent-wicklungen im übernommenen Unter-nehmen auszumerzen. Im Zentrum desInteresses steht jedoch zumeist die Reali-sierung von Synergien, die nur dann rea-lisiert werden können, wenn durch dieÜbertragung von Wissen über Arbeits-weisen und Strukturen beider Unterneh-men deren Stärken und Schwächen iden-tifiziert werden. Aus den jeweiligen bestpractices werden verbesserte Gesamtlö-sungen entwickelt, die zu einer Wertstei-gerung beitragen sollen. Der Austauschvon vorhandenem Know-how ist außer-dem eine Grundvoraussetzung für dieGenerierung von neuem Know-how.

Die Generierung von Know-how setztunterschiedliches Know-how der Unter-

nehmen voraus, da nur durch dessenKombination neues Know-how entste-hen kann (Haspeslagh & Jemison, 1992).Die erfolgsbeeinflussende Wirkung kanndadurch erklärt werden, dass das neueUnternehmen durch dieses firmenspezi-fische Know-how Alleinstellungsmerk-male entwickeln kann (Amit & Schoema-ker, 1993). Diese Merkmale sind insbe-sondere in jungen Märkten, wie z.B.Konvergenzmärkten, erfolgsentschei-dend (Boer et al, 1999).

Empirische Belege liegen für denEinfluss des Know-how Transfers aufobjektive Erfolgsindikatoren vor: Jansen& Körner (2000) zeigten beispielsweise,dass die Entwicklung von Instrumentenfür den Wissenstransfer einen signifikantpositiven Einfluss auf die relativeUmsatzsteigerung hatte.

3.3.2 MitarbeiterreaktionenF&A haben positive und negative

Auswirkungen auf die Mitarbeiter derbeteiligten Unternehmen (Gut-Villa,1997). Diese mitarbeiterbezogenen Aus-wirkungen werden in dieser Arbeit unterdem Oberbegriff �Mitarbeiterreaktio-nen� zusammengefasst. Mitarbeiterreak-tionen werden häufig als soziale Erfolgs-indikatoren von F&A herangezogen.

Belege für den Zusammenhangzwischen Mitarbeiterreaktionen undobjektiven Erfolgskriterien sind aller-dings selten, insbesondere im Kontextvon F&A. Für den Widerstand der Mitar-beiter zeigten Larsson und Finkelstein(1999), dass mit zunehmendem Wider-stand die Synergierealisierung abnimmt.Auf einzelne Aspekte wird hier nichtnäher eingegangen.

4 Empirische Befunde zurWirkung weicher Fakto-ren auf den Erfolg

Angesichts des skizzierten For-schungsstands diente die eigene Untersu-chung der weiteren Exploration derZusammenhänge zwischen den obenbeschriebenen Erfolgsfaktoren. Diesesollten in ein erstes Kausalmodell derEinzelfaktoren und ihrer Wirkungswei-sen mit Blick auf die harten Erfolgskrite-rien integriert werden.

4.1 Zielsetzung und Vorgehens-weise der eigenen Untersu-chungFür die Mehrzahl der diskutierten

Faktoren liegen Belege für deren Einfluss


auf objektive Erfolgskriterien vor. Eskann also festgehalten werden, dass wei-che Faktoren den Erfolg von F&A beein-flussen. Demgegenüber ist die Frage nachdem �wie�, auf welche Weise weiche Fakto-ren Einfluss auf harte Erfolgskriterienhaben, noch weitgehend ungeklärt.

Das Anliegen der eigenen Untersu-chung war daher einen Beitrag zur Auf-klärung der Art und Weise der erfolgsbe-einflussenden Wirkung weicher Faktorenzu leisten. Zu diesem Zweck wurdenSchlüsselpersonen zweier fusionierterUnternehmen zu den weichen Faktorenund deren Ursachen und Auswirkungeninterviewt. Das Interview bestand proweichem Faktor aus teilstrukturierten,offenen Fragen sowie einer quantitativenBewertung. Das qualitative Datenmateri-al wurde quantifiziert (relative Nen-nungshäufigkeiten), um auf diese Weisedie Validität der Daten zu erhöhen bzw.die Interpretation des qualitativen Daten-materials zu unterstützen.

4.2 Zusammenfassung zu einemModell erfolgsbeeinflussenderWirkungenAuf dieser Datenbasis wurden

Hypothesen über Ursache-Wirkungsbe-ziehungen zwischen den einzelnen Fak-toren ermittelt und in einem Modell inte-griert.

In Abbildung 2 sind die Wirkungs-beziehungen zwischen den wichtigstenFaktoren zu sehen. Ergebnisse der Unter-suchung, die frühere empirische Befundebestätigen, werden in der Abbildung mit�B� gekennzeichnet, hypothetischeZusammenhänge, die über bisherigeempirische Befunde hinausgehen, werdenmit �H� bezeichnet. Ein positiverZusammenhang (�je mehr desto mehr�)wird durch ein Plus-, ein negativerZusammenhang (�je mehr desto weni-ger�) durch ein Minus-Zeichen verdeut-licht.

4.3 Zentrale Erfolgsfaktoren undWirkungsweisen

Im Folgenden werden die Wir-kungsweisen derjenigen weichen Fakto-ren dargestellt, die als besonders relevantfür den Erfolg von F&A zu bezeichnensind, da sie in mehrfacher Weise über ver-schiedene weiche Faktoren auf harteErfolgskriterien einwirken.

4.3.1 UnternehmenskulturDie Heterogenität der Unternehmens-

kulturen wirkt sich direkt negativ auf denErfolg einer F&A aus. Erstens vermin-dert sie die Integrationsprozesseffizienz(H1): Heterogene Unternehmenskultu-ren bringen unterschiedliche Prozesse

und Arbeitsweisen mit sich. Jeverschiedener diese Vorge-hensweisen jedoch sind, umsohöher ist der zur Integrationerforderliche Ressourcen-einsatz. Zweitens wirkt sie indi-rekt erfolgshemmend, indemsie negative Mitarbeiter-reaktionen hervorruft (B1), diewiederum eine steigende Fluk-tuation zur Folge haben (H15).

Heterogene Kulturen ha-ben allerdings auch eine er-folgssteigernde Wirkung: Wiedie oben erwähnten Untersu-chungen außerhalb des Fu-sionskontextes nahe legen,scheinen sie die Generierungvon neuem Know-how positivzu beeinflussen (H2) und aufdiesem Wege die Integrations-prozesseffizienz (H12) sowiedie Ergebniseffizienz (H13) zuerhöhen.

Homogene Unternehmens-kulturen sind indirekt erfolgs-steigernd, indem sie zum einendie Qualität der schnittstellen-

übergreifenden Kommunikation erhöhen(H3), die wiederum u.a. die Integrations-prozesseffizienz (H6) sowie die Ergebni-seffizienz (B7) positiv beeinflusst. Zumanderen erhöhen ähnliche Unterneh-menskulturen das interorganisationaleVertrauen (H4), das vor allem über eineErhöhung des Know-how Transfers(H20) sowie der positiven Mitarbeiterre-aktionen (H21) den Erfolg einesZusammenschlusses steigert.

Die Homogenität der Kulturenäußerte sich als Ähnlichkeit der amFusionsprozess beteiligten Mitarbeiterund Führungskräfte: Je größer diese Ähn-lichkeit, desto höher war die Kommuni-kationsqualität sowie das Vertrauen zwi-schen den betroffenen Einheiten.

4.3.2 InformationAuch in dieser Untersuchung kon-

nte bestätigt werden, dass ein Informa-tionsdefizit der Belegschaft direkt denErfolg einer F&A mindert, indem es dieIntegrationsprozesseffizienz (B2) und dieErgebniseffizienz (B3) des neuen Unter-nehmens beeinträchtigt. Weiterhin wurdebestätigt, dass mangelnde Informationnegative Mitarbeiterreaktionen zur Folgehat (B4).

Je schlechter die Beschäftigteninformiert sind, desto weniger kannaußerdem über Schnittstellen hinweg

HARTE FAKTORENWEICHE FAKTOREN


AusgangsbedingungenAusgangsbedingungen Vermittelnde BedingungenVermittelnde Bedingungen ErfolgskriterienErfolgskriterien

Heterogenität der Unternehmenskulturen

Homogenität der Unternehmenskulturen

Know-how Transfer

Know-how Generierung

Positive Mitarbeiter-reaktionen

Negative Mitarbeiter-reaktionen

Integrations-prozesseffizienz

Ergebniseffizienz

Fluktuation


Qualitätschnittstellen-übergreifende

Kommunikation

Quantitätschnittstellen-übergreifende

Kommunikation

Information

B1 +

H1 -

H2 +

H12 +

H13+

H4 +H3 +

B2 +B3 +

B4 -

H5 +

H6 +

B7 +

H7 +H8+

H9 -

H10 +

H11 +

B8+

H15+

B9 +H14 +

H16 -

H17 -

H18+ H19+

H21 +H20 +

B6 +

B5 +

HARTE FAKTORENWEICHE FAKTOREN


AusgangsbedingungenAusgangsbedingungen Vermittelnde BedingungenVermittelnde Bedingungen ErfolgskriterienErfolgskriterien

Heterogenität der Unternehmenskulturen

Homogenität der Unternehmenskulturen

Know-how Transfer

Know-how Generierung

Positive Mitarbeiter-reaktionen

Negative Mitarbeiter-reaktionen

Integrations-prozesseffizienz

Ergebniseffizienz

Fluktuation


Qualitätschnittstellen-übergreifende

Kommunikation

Quantitätschnittstellen-übergreifende

Kommunikation

Information

B1 +

H1 -

H2 +

H12 +

H13+

H4 +H3 +

B2 +B3 +

B4 -

H5 +

H6 +

B7 +

H7 +H8+

H9 -

H10 +

H11 +

B8+

H15+H15+

B9 +H14 +

H16 -

H17 -

H18+ H19+

H21 +H20 +

B6 +

B5 +

Abbildung 2. Modell der erfolgsbeeinflussenden Wirkungen weicher Faktoren bei Fusionen und Akquisitio-nen.


kommuniziert werden (H5): MangelndeInformationen über Personen, Prozesseund Strukturen des Partner-Unterneh-mens wirken als organisationale Kom-munikationsbarriere, da unklar ist, welcheBereiche bzw. Personen kontaktiert wer-den sollen. Eine Verminderung derQuantität der übergreifenden Kommuni-kation beeinflusst die Prozess- (B5) undErgebniseffizienz (B6) des neuen Unter-nehmens wiederum negativ.

4.3.3 Quantität und Qualität der schnitt-stellenübergreifenden Kommunika-tionSowohl das Ausmaß als auch die

Qualität der Kommunikation zwischenSchnittstellen beider Unternehmenbeeinflussen direkt die Integrationspro-zess- (B5 und H6) und Ergebniseffizienz(B6 und B7). Indirekt wirken die beidenFacetten der Kommunikation jedoch aufunterschiedlichen Wegen erfolgsbeein-flussend:

Die Quantität der Kommunikationerhöht den Know-how Transfer (H7) unddie Know-how Generierung (H8) undvermindert negative Mitarbeiterreaktio-nen (insbesondere Vorbehalte gegenüberdem anderen Unternehmen) (H9). Diesführt zu einer Steigerung der Prozess- (B8und H12) und Ergebniseffizienz (B9 undH13) sowie zu einer verminderten Fluk-tuation (H15).

Die Qualität der Kommunikation hin-gegen erhöht das interorganisationaleVertrauen (H10): Offene und persönlicheKommunikation fördert die Annahme,dass man sich auf den Partner verlassenkann. Hinzu kommen die positiven Mit-arbeiterreaktionen (H11). Die positiveEffizienzwirkung der Kommunikations-qualität beruht insbesondere auf derErhöhung des Know-how Transfers(H20) und der Verminderung der Fluktu-ation (H16).

4.3.4 Know-how-Transfer und-GenerierungWie schon frühere Untersuchun-

gen zeigten, beeinflusst der Transfer vonKnow-how die Integrationsprozess- (B8)und Ergebniseffizienz (B9) positiv.Zusätzlich wurden Hinweise ermittelt,dass die Generierung von neuem Know-how erfolgssteigernd wirkt (H12 undH13).

Die Übertragung von Know-howzwischen den Unternehmen wirkt sichaußerdem indirekt über eine Erhöhungder Know-how Generierung erfolgsstei-gernd aus (H14).

4.3.5 Positive und negative Mitarbeiter-reaktionenNegative Mitarbeiterreaktionen

(wie z.B. Unsicherheit) erhöhen die Fluk-tuation der Beschäftigten (H15), positiveMitarbeiterreaktionen (wie z.B. Commit-ment gegenüber dem neuen Unterneh-men) vermindern die Fluktuation (H16).Je höher die Fluktuation ist, desto gerin-ger ist die Ergebniseffizienz (H17) desgemeinsamen Unternehmens.

Die Zustimmung der Mitarbeiterzur F&A beeinflusst zudem die Qualitätder Kommunikation positiv (H18). DieMitarbeiter sind in diesem Fall an einerkonstruktiven Zusammenarbeit interes-siert. Die Motivation der Mitarbeiter zurKooperation steigert das Vertrauen(H19). Es kann vermutet werden, dassdiese Motivation als Interesse an einer fai-ren und verlässlichen Zusammenarbeitwahrgenommen wird und zu einer ver-trauensvollen Haltung bei den Kollegenbeiträgt. Die Erhöhung der übergreifen-den Kommunikationsqualität sowie desinterorganisationalen Vertrauens wirkt,wie oben gezeigt wurde, erfolgssteigernd.

5 Fazit und Implikationenfür die Praxis

Im Zentrum der Arbeit stand dieExploration der Wirkungen von weichenFaktoren auf harte Erfolgskriterien beiF&A, um sie in einem vorläufigen Kau-salmodell zu integrieren. Das vorgestellteModell bedarf nicht nur zur Übertragungauf andere F&A bzw. zur Generalisie-rung für F&A weiterer Studien, sondernmöchte gerade eine systematischeGrundlage und Anregungen für weitereempirische Überprüfungen liefern.

Zusammenfassend zeigen dieBefunde, dass jeder einzelne �soft factor�auf multiple Weise die objektivenErfolgskriterien beeinflusst. Dies unter-mauert die in letzter Zeit häufig geäußer-te Vermutung, dass die Vernachlässigungweicher Faktoren eine potenzielle Ur-sache für die hohe Misserfolgsquote vonF&A darstellt. Gleichzeitig weisen insbe-sondere die differenzierten Befunde zurUnternehmenskultur auf, dass einemonokausale Forschung und vereinfach-te Diskussion über die Wirkung des �cul-tural fit� nicht ausreicht.

Welche Konsequenzen lassen sichaus diesen � vorläufigen � Befunden fürdie Praxis und für das Management vonF&A ableiten?

Die Übertragung und Entwicklungvon Know-how sowie die Reaktionen derMitarbeiter stellen zentrale Bindegliederzwischen weichen Faktoren und hartenErfolgskriterien dar. Instrumente undMaßnahmen sollten daher gerade beidenjenigen Faktoren ansetzen, die einenursächlichen Einfluss auf diese Größenausüben. Dies sind vor allem die �Unter-nehmenskultur�, �Schnittstellenübergrei-fende Kommunikation� sowie �Informa-tion�.

Eine differenzierte Rolle spielt dieUnternehmenskultur: Während die Un-terschiedlichkeit der Kulturen sich lang-fristig positiv auf den Erfolg des neuenUnternehmens auswirkt, verursacht siekurz- bis mittelfristig Integrationsproble-me und somit Effizienzeinbußen. In derPraxis geht es daher nicht darum, Unter-schiede bei F&A zu vermeiden. Vielmehrgilt es, sich die Kulturunterschiede be-wusst zu machen, diese für die Know-how Entwicklung z.B. in �multikulturel-len� Teams aktiv zu nutzen und gleich-zeitig kulturelle Probleme im Integra-tionsprozess möglichst frühzeitig zuerkennen und aufzugreifen.

Weitere Schlüsselgrößen im Inte-grationsprozess stellen die allgemeineInformation sowie insbesondere dieschnittstellenübergreifende Kommunika-tion dar. Sie dient der Vertrauensbildungzwischen den Unternehmen sowie demAustausch und der Entwicklung von neu-em Know-how. Die Netzwerkbildungzwischen Einheiten kann durch verschie-dene Maßnahmen (z.B. Abbau von Barr-rieren durch klare Strukturen undAnsprechpartner; Schaffung übergreifen-der Informationsforen, Come-togetherMeetings usw.) gefördert werden.

In der Praxis fallen die einzelnenFaktoren häufig in die Aufgabengebieteverschiedener Abteilungen. So ist dasThema Information oft der AbteilungUnternehmenskommunikation zugeord-net, während für die Mitarbeiterreaktio-nen die Organisations- und Personalent-wicklung zuständig sind. Diese Arbeits-teilung trägt zu einer isolierten Förderungbei. Die Ergebnisse dieser Arbeit zeigenjedoch, dass die gegenseitige Einfluss-nahme der einzelnen weichen Faktoreneinen ganzheitlichen Ansatz innerhalbdes Unternehmens erforderlich macht.Dies verlangt, dass die einzelnen funktio-nalen Bereiche durch ein bereichsüber-greifendes Integrationsmanagement auf-einander abgestimmt werden. Auf dieseWeise können Maßnahmen zur Beein-flussung der einzelnen weichen Faktoren


entwickelt werden, die aneinanderanknüpfen und somit besser geeignetsind, den komplexen Wirkungsbeziehun-gen und vielfältigen positiven Erfolgswir-kungen Rechnung zu tragen. !

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[12]

Ute Schlünzen und Ingela Jöns

1. Geschwindigkeit � Kern-variable bei Fusionenund Akquisitionen?

Zeit und Geschwindigkeit geltenseit den 90er Jahren als Kernvariablen deswirtschaftlichen Erfolgs, da sie nebenKosten und Qualität einen Wettbewerbs-faktor darstellen, über den sich Unter-nehmen wirkungsvoll von anderen diffe-renzieren können (Noss, 1997). Bei derGestaltung organisationaler Verände-rungsprozesse, wie sie im Rahmen vonFusionen und Akquisitionen (F&A) statt-finden, kann die Betrachtung vonGeschwindigkeit maßgeblich zum Erfolgbeitragen (Veil, 1999).

Das massive Anwachsen vonUnternehmensfusionen und -akquisitio-nen seit Beginn der 90er Jahre steht einerMisserfolgsrate von 50% gegenüber (Jae-ger, 2001). Da viele Unternehmen trotz-dem nicht auf diese externe Wachstums-strategie verzichten möchten, muss analy-siert werden, welche Maßnahmen denErfolg von F&A kritisch beeinflussen.Immer häufiger wird in diesem Zusam-menhang die Geschwindigkeit, mit derIntegrationsmaßnahmen umgesetzt wer-den, als kritischer Erfolgsfaktor wahrge-nommen (Bragado, 1992). Leider bein-halten viele Beiträge jedoch nur eineGegenüberstellung der grundsätzlichen

Geschwindigkeitsstrategien. Eine einge-hende empirische Untersuchung der Inte-grationsgeschwindigkeit (IG) fehlt bis-lang. Im Rahmen der Diplomarbeit,deren Ergebnisse im folgenden vorge-stellt werden, wurden Führungskräfte zurBedeutung und Gestaltung der IG imRahmen ihrer Fusion oder Akquisitionbefragt (Schlünzen, 2002).

2. Theoretische Grundla-gen

2.1 Abgrenzung des BegriffsIntegrationsgeschwindigkeit

Im Zuge von F&A werden nebenTiming und Reihenfolge vor allem Dauerund Geschwindigkeit für die zeitlicheBeschreibung von Integrationsmaßnah-men angeführt (Gerpott, 1993). Die Dau-er einer Integration wird als der Zeitraumdefiniert, der für die Durchführung einerbestimmten Maßnahmenmenge zur Inte-grationsgestaltung benötigt wird. DieGeschwindigkeit lässt sich dagegen als Quo-tient aus Integrationsumfang und -dauerbeschreiben (Zeyer, 1995). Anwendungs-orientierte Betrachtungen der IG sindproblematisch, da erstens klare Orientie-

rungspunkte gesetzt werden müssen, andenen ein Beobachter erkennen kann,wann eine Integrationsmaßnahme abge-schlossen ist. Zweitens muss bei einemVergleich der Geschwindigkeiten bewer-tet werden, inwieweit sich die zurückge-legte Integrationsstrecke bezüglich ihrerQualität unterscheidet (Gerpott, 1993).Das Tempo von Ereignissen ist so zwarmessbar, aber durch Wahrnehmung undAuffassung letztlich variabel und nichtgänzlich beobachterunabhängig zu ver-stehen (Noss, 1997).

2.2 Bedeutung der Integrations-geschwindigkeit für den Erfolgvon F&AIn den Berichten der Praktiker variiert

die Bedeutung des Faktors IG von einerbeiläufigen Ansprache (Marks, 1991) biszur Hochstilisierung als einen der allesentscheidenden Bestandteile des Post-Merger-Prozesses (Mitchell, 1989). Zeyer(1995) kritisiert, dass der Einfluss desFaktors Zeit auf die Implementierung zuUnrecht so wenig diskutiert wurde, daanzunehmen ist, dass von ihm eine aus-geprägte Wirkung auf die Implementie-rungseffizienz ausgeht: Eine verfrühteImplementierung von unausgereiftenKonzepten führt zum Fehlschlag, aber

Die Bedeutung und Gestaltung der Integrations-geschwindigkeit bei Fusionen und Akquisitionen

WiederabdruckSchlünzen U. & Jöns, I. (2003). Die Bedeutung und Gestaltung der Integrationsgeschwindigkeit bei Fusio-

nen und Akquisitionen. Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, 18(1), 3-9.

1. Geschwindigkeit � Kernvariable bei Fusionen und Akquisitionen? . . . . . . . . . . . . . . . . 122. Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.1 Abgrenzung des Begriffs Integrationsgeschwindigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.2 Bedeutung der Integrationsgeschwindigkeit für den Erfolg von F&A . . . . . . . . . . 122.3 Vor- und Nachteile der extremen Geschwindigkeitsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . 132.4 Der situative Gestaltungsansatz und die Moderatorvariablen . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3. Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143.1 Zielsetzung und Methodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143.2 Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143.3 Diskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4. Implikationen für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

[13]Die Bedeutung und Gestaltung der Integrationsgeschwindigkeit bei Fusionen und Akquisitionen

eine verspätete Implementierung kannmit einem Verlust von Wettbewerbsposi-tionen einher gehen. Auch in den kriti-schen Erörterungen wird das ThemaSchnelligkeit der zusammenführendenMaßnahmen zum Teil als wichtig erach-tet. Gelingt es nicht, die IGrichtig einzuschätzen, so wer-den die Zeitstrukturen derHandlungspläne kaum denAnforderungen des Hand-lungskontextes genügen undHandlungsziele somit syste-matisch verfehlt (Schulte,1996). Andere Ausführungenrelativieren die Bedeutung derIG, indem sie diese Variablezumeist im Zusammenhangmit weiteren Einflussfaktorenaufführen (Scheiter, 1989).Die Studien, in denen dieBedeutung der IG erfasstwurde, gehen insgesamt voneinem kritischen, aber nichtalles entscheidenden Einflussder IG aus, den sie vor allemim Zusammenhang mit anderen Variab-len ausübt. Laut A.T. Kearney besteht inder Langwierigkeit des Integrationszei-traumes einer der Gründe für Profitabili-tätseinbußen durchschnittlich von zehnProzent (O.V., 1998). Im Vergleich mit 25weiteren Schlüsselfaktoren nahm dieWahl einer angemessenen IG in einerweiteren A.T. Kearney-Studie den viertenPlatz ein, und 60% der befragten Mana-ger gaben an, entweder zu schnell oder zulangsam integriert zu haben (Bragado,1992). Insgesamt ordnen die kritischenBeiträge und die vorgestellten Studien derIG eine gemäßigtere Bedeutung zu als diemeisten Praktiker.

2.3 Vor- und Nachteile derextremen Geschwindigkeits-strategien Die IG kann als Gestaltungsgröße

im Integrationsprozess aufgefasst werden(Veil, 1999), die bewusst und planvollbeeinflusst werden sollte. Uneinigkeitherrscht jedoch darüber, welche Inten-sität der Maßnahmen zielführend ist(Scheiter, 1989). In der Literatur werdengenerell zwei extreme zeitliche Strategienunterschieden: Eine hohe IG wird zumeistmit radikalen und direktiven Vorgehens-weisen verbunden. Vorher festgelegteZiele und Visionen werden gleich nachVollzug der rechtlichen Transaktionschnell und entschieden umgesetzt,wobei kleine Fehler einer Paralyse vorge-

zogen werden (Mitchell, 1989). Eine nie-drige IG wird dagegen im Einklang mitpartizipativen Methoden gesehen (Staeh-le, 1999). Der Schwerpunkt liegt auf derzeitaufwendigen Einbindung von Exper-ten und Mitarbeitern sowie dem Aufbau

gemeinsamer Teams, so dass die Indivi-duen der beteiligten Unternehmen gra-duell lernen, miteinander zu arbeiten undzur Sicherung des Integrationserfolgs zukooperieren (Haspeslagh & Jemison,1991). Die in Tabelle 1 angeführten Vor-und Nachteile beider IG-Strategienbedingen sich gegenseitig, so dass keineoperationalen Hinweise existieren, wiefür den konkreten Fall ein optimalesUmsetzungstempo gewählt werden kann(Gerpott & Schreiber, 1994).

2.4 Der situative Gestaltungs-ansatz und die Moderator-variablen Da sich jede Integration hinsicht-

lich der zu vereinenden Unternehmenund deren strukturellen Voraussetzungenunterscheidet, erscheinen pauschaleEmpfehlungen wenig sinnvoll (Scheiter,1989). Gerpott & Schreiber (1994) schla-gen eine situationsadäquate Optimierungder IG vor, bei der die IG je nach Aus-prägung von Moderatorvariablen ausdem Kontinuum zwischen schnell undlangsam bestimmt werden soll:1. Alle Integrationsthemen sollen entlang

der Wertschöpfungsebenen identifiziertund nach ihrem Beitrag zum Erfolgder F&A und den zu erwartendenSchwierigkeiten bei ihrer Kombina-tion in eine Bearbeitungsreihenfolgegebracht werden.

2. Daraufhin erfolgt für jedes Themaeine Situationsanalyse im Hinblick auf

die erfolgsfördernde IG: Die Modera-torvariablen werden mit Blick aufderen Bedeutung für die spezifischeIntegrationssituation gewichtet, wo-raufhin dann ihre Ausprägung mittelsRating bestimmt wird.

3. Zusammen mit Angaben über denqualitativen wie auch quantitativenUmfang der Maßnahmen sollte dieAusgestaltung der IG in einem detail-lierten Plan festgehalten werden, dersowohl als Kommunikationsgrundlagean die betroffenen Mitarbeiter dienenkann als auch zur Kontrolle der Maß-nahmenumsetzung und der Fehlerana-lyse.

In Übereinstimmung mit verschie-denen Autoren nennen Gerpott &Schreiber (1994) folgende Moderatorva-riablen:» Die Art des Ressourcentransfers. Werden

vor allem materielle Ressourcen wiez.B. Maschinen transferiert, ist einehohe IG erfolgsfördernd. Der Trans-fer von Fachwissen und allgemeinenManagementfähigkeiten erfordert so-ziale Lehr- und Lernprozesse, die umso mehr Zeit kosten, je komplexer daszu übertragende Wissen ist.

» Die Breite und Tiefe der Integrationsplanung.Eine prägnante und umfassende Pla-nung ermöglicht eine relativ hoheUmsetzungsgeschwindigkeit, da dieAbschätzung von Risiken und einegezieltere Implementierung möglichist.

» Das Ausmaß an verfügbaren Integrations-ressourcen. Quantitative und qualitativePersonalkapazitäten sowie Finanzmit-tel sind für die Integrationsgestaltungnotwendig, um erhoffte Synergieeffek-te zeitnah erschließen zu können so-

Vorteile einer hohen IG/ Nachteile einer niedrigen IG

Vorteile einer niedrigen IG/ Nachteile einer hohen IG

Mitarbeiter Orientierung gegeben Schnelle Konzentration auf das Tagesgeschäft

Hohe Akzeptanz und Motivation Lerneffekte durch Erfahrung

Führung/ Organisation

Klare Führungsverhältnisse Zügige Ausrichtung auf Unternehmensvision Kostenvorteile durch schnelleren ROI Geringe/schnell beseitigbare Widerstände

Hohe Entscheidungssicherheit Vorbereitung auf Aufgabe als Integrationsmanager Fundiertere und differenziertere Strategien

Unternehmenskultur Nutzung der Veränderungsdynamik Entwicklung kultureller Toleranz Nahtloser Übergang in neue Kultur möglich

Tabelle 1. Gegenüberstellung der extremen Geschwindigkeitsstrategien

[14] Ute Schlünzen und Ingela Jöns

wie unvorhergesehene Ereignisse undpolitische Probleme abzupuffern.

» Die F&A-Erfahrung der beteiligten Unter-nehmen. Erfahrene F&A-Manager wer-den in der Regel eine höhere IG anset-zen können, da sie Schlüsselproblemefrühzeitig erkennen und ihnen adäquatbegegnen können. Unerfahrene Füh-rungskräfte dagegen brauchen Zeit,um die Funktionalität verschiedenerIntegrationsmaßnahmen abzuwägen.

» Die wirtschaftliche Erfolgsposition der betei-ligten Unternehmen. Befindet sich einesder an der F&A beteiligten Unterneh-men in einer wirtschaftlichen Krise, isteine sofortige direkte Einflussnahmenötig, um das Überleben der Firma zusichern. Erfolgreiche Unternehmenkönnen sich in der Anfangsphase derF&A mehr Zeit lassen.

Empirische Untersuchungen zu derzeitlichen Gestaltung von Integrations-maßnahmen ergeben, dass die erfasstenFirmenzusammenschlüsse zu gleichenTeilen sowohl zügig als auch langsamintegrieren (Ansoff, 1971), wobei einehohe IG mehrheitlich mit einer höherenErfolgsrate assoziiert wird als ein gerin-ges Tempo (A.T. Kearney, 1999; Möller,1983). Dennoch gibt es Hinweise darauf,dass eine situative Strategie erfolgverspre-chender ist: Der Art des Ressourcen-transfers, der Breite und Tiefe der Inte-grationsplanung sowie der wirtschaft-lichen Erfolgsposition der beteiligtenUnternehmen wird Bedeutung beige-messen (Gerpott, 1993; Scheiter, 1989).Bragado (1992) gewann zudem aus mehrals 100 Interviews mit europäischen Top-Managern ein Rahmenmodell, nach demunterschiedliche Unternehmensbereichedas Tempo ihrer Reorganisation nach derAusprägung und Gewichtung der Mode-ratorvariablen ausrichten sollten.

3. Studie

3.1 Zielsetzung und Methodik

Ziel dieser Studie war die Untersu-chung der Bedeutung und Gestaltung derIG bei F&A. Die Bedeutung des Integra-tionstempos sollte im Kontext von ande-ren kritischen Erfolgsfaktoren beurteiltwerden. Die gewählte und wahrgenom-mene IG wurden miteinander verglichenund der Einfluss der Moderatorvariablenanalysiert. Zu beiden Themen finden sichin der Literatur wenige und z.T. wider-sprüchliche Ergebnisse, so dass ein quali-

tativer Forschungsansatz sinnvollerscheint. Da jedoch in Bezug auf dieBedeutung der IG eine Rangordnung mitanderen Erfolgsfaktoren angestrebt wirdund hinsichtlich der Gestaltung richtung-weisende inhaltliche Hypothesen in Formvon Gerpotts und Schreibers (1994) Sys-tematik zur Bestimmung einer optimalenIG vorliegen, wird die Erfahrungsrealitätder F&A-Experten sowohl in verbalisier-ter als auch in Zahlen gebundener Formabgefragt.

In der vorliegenden Studie wurdenInterviews durchgeführt, um von zentra-len Personen Sach- und Kontextinforma-tionen zu sammeln, die bisher kaumerforscht sind (Bungard, Holling &Schultz-Gambard, 1996). Als Interview-form wurde das problemzentrierte Inter-view eingesetzt, weil die Problematik dererfolgreichen Gestaltung von F&A struk-turiert abgefragt werden kann, ohne dieInterviewpartner auf vorgegebene Ant-wortmöglichkeiten zu beschränken (May-ring, 1993). Da für die Erforschung vonkritischen Erfolgsfaktoren bei F&A keinefertigen Erhebungsinstrumente vorlie-gen, wurde ein Interviewleitfaden kon-struiert. Geschlossene Fragen sowieUrteile in Form von Rangordnungen undRatingsskalen wurden eingefügt. DieAusprägung und Gewichtung der Mode-ratorvariablen wurde durch den von Ger-pott & Schreiber (1994) konzipierten Fra-gebogen erhoben. Wie in Abbildung 1beispielhaft anhand der Moderatorvaria-ble �Art des Ressourcentransfers� darge-stellt, sollen die Befragten auf einer 5-stu-figen Ratingsskala einschätzen, welcheAusprägung und Bedeutung die Modera-torvariablen in ihrem Zusammenschlussbesaßen.

Für die Aufzeichnung des Inter-viewmaterials wurden mit dem Einver-ständnis der Interviewten Tonbänderbenutzt, deren Inhalte für die Auswer-tung Wort für Wort niedergeschrieben

wurden. Die offenen Fragen wurdennach dem Verfahren der qualitativenInhaltsanalyse von Mayring (2000) kate-gorisiert. Die realisierten IG wurden qua-litativ-interpretativ bestimmt, wobei dieInterviewerin als Expertin für die unter-suchten Einzelfälle das Verhältnis vonUmfang und Dauer der Integrationsmaß-nahmen beurteilte. Mögliche Mittelwert-unterschiede zwischen den vorhergesag-ten und realisierten IG sowie zwischenden Integrationserfolgsbewertungen derkongruenten und inkongruenten IG wur-den anhand von t-Tests inferenzstatis-tisch überprüft.

Für die vorliegende Studie wurden20 Führungskräfte interviewt, die auseigener Erfahrung Auskunft über kriti-sche Erfolgsfaktoren bei F&A gebenkonnten. Sie galten als Experten für dieErforschung der Bedeutung und Gestal-tung der IG, da sie über ein hohes Infor-mationsniveau hinsichtlich des Zusam-menschlusses verfügten und an derGestaltung der Integrationsprozessemaßgeblich mitgewirkt haben (vgl. Ger-pott, 1993). Der Anteil der Fusionen anden untersuchten Zusammenschlüssenbetrug 75%, wobei sich im Regelfall zweiUnternehmen zusammenschlossen. DieUnternehmen stammten zu drei Viertelaus dem Dienstleistungssektor und vari-ierten stark hinsichtlich der Anzahl derMitarbeiter und des jährlichen Umsatzes.Betrachtet man die Größe der an einerF&A beteiligten Unternehmen zueinan-der, so schlossen sich in 25% der Fälleannähernd gleich große Unternehmenzusammen. Zeitlich sind die meisten deruntersuchten F&A zwischen Herbst 1998und Sommer 2001 einzuordnen.

3.2 Ergebnisse

Zu den zentralen Fragestellungender Studie werden im Folgenden dieBefunde dargestellt und anschließend

Haben Sie bei der Integration von eher materielle Ressourcen (wie z.B. Maschinen) oder eher immaterielle Fähigkeiten (wie z.B. Fachwissen) transferiert? materielle 1 ................ 2 ................ 3 ................ 4 ................ 5 immaterielle Ressourcen Fähigkeiten Wie stark hat die Art des Ressourcentransfers die Gestaltung der Integrationsgeschwindigkeit beeinflusst? kaum 1 ................ 2 ................ 3 ................ 4 ................ 5 sehr stark beeinflusst beeinflusst

Abbildung 1. Fragebogenauszug zur Bestimmung einer optimalen IG.


zusammenfassend diskutiert.Von welcher Bedeutung ist die IG für denErfolg einer Fusion oder Akquisition?

95% der Interviewpartner bejah-ten die direkte Frage, ob sie die IG alsErfolgsfaktor in ihrer F&A wahrge-nommen haben. Bei der vorherigenGelegenheit, Erfolgsfaktoren ohneAntwortvorgaben zu nennen, führten40% der Befragten den Faktor IG an.In weiteren 40% der Fälle wurdezudem indirekt auf die IG verwiesen,indem Faktoren Adjektive wie �rasch�oder �stringent� enthielten, oderindem Zeitpläne oder Fusionsfahrplä-ne als Erfolgsfaktoren aufgezählt wur-den.

Als Gründe für die Einstufungder IG als kritischen Erfolgsfaktorwurden genannt:» Die Integration als kritische Zeitspanne.

75% der Befragten empfanden spä-tere Änderungen als schwierig, dadie Gefahr bestehe, dass die Moti-vation sinke und Zweifler die Ober-hand gewännen. Die Euphorie desAugenblicks müsse genutzt werden,auch wenn eine hohe IG manchmalproblematisch für den Prozess wer-de.

» Optimale Gestaltung der IG ist aus-schlaggebend für den Erfolg bzw. Miss-erfolg der F&A. Ein Viertel der Füh-rungskräfte stellten eine zügigeIntegration als für das Ergebniseiner F&A positiv heraus. Bei einemlangsameren Vorgehen ginge dieMeinungsführerschaft des Manage-ments verloren und der Erfolg desZusammenschlusses wäre durchUnproduktivität und Abgang vonMitarbeitern gefährdet. ZweiBefragte berichteten dagegen vonweniger Betriebsstörungen durchzeitliche Freiräume bzw. von Beein-trächtigungen des Arbeitsprozesses,wenn zu viele Entscheidungen übersKnie gebrochen werden.

» Durch hohe IG Klarheit schaffen. 30% derInterviewpartner empfanden einerasche Zielfindung sowie eine straffeProjektorganisation als notwendig, umFührung und Strukturen nach innenund außen zu klären und einen organi-satorischen Übergang zu bewältigen.

» Die emotionale Sicherheit der Mitarbeiterund Kunden. 30% der Interviewpartnerwaren der Ansicht, dass man ein Signalgeben müsse, welche Konsequenzender Zusammenschluss für Kundenund Mitarbeiter habe, damit manUnsicherheiten und Ängsten begeg-

nen könne.» Hohe IG beschleunigt Zusammenwachsen.

15% der Befragten befürworteteneinen raschen Kontakt zwischen denMitarbeitern der beteiligten Unterneh-men, weil so ein reales Begreifen derF&A ermöglicht werde und eineschnellere Identifikation mit dem neu-en Unternehmen stattfinden könne.

In der Rangordnung der freigenannten Prozess- und Ergebnisfakto-ren belegte die IG meistens den letztenPlatz, außer in zwei Fällen: Einmal beleg-te die IG Platz 5 von 7, ein anderes MalPlatz 2 von 5. Beim Rating der Wichtig-keit der optimalen Gestaltung des Inte-grationstempos für den Erfolg der F&A

ergab sich ein Mittelwert von 4,15 aufeiner 5-stufigen Skala von 1 (unwichtig)bis 5 (sehr wichtig).Welche IG sind bei den untersuchten Maßnah-men erreicht worden?

Bei den Fragen zur IG wurden dieInterviewpartner gebeten, sich auf einenIntegrationsbereich zu beziehen, bei demsie über eine größtmögliche eigene Erfah-rung verfügten. 75% der Interviewpart-ner nahmen Bezug auf die Verschmel-zung von Abteilungen, während 25%abteilungsübergreifende Integrationspro-jekte ansprachen. Mehrfach wurden dieIntegration der EDV- oder IT-Systeme,der Personalabteilungen und der Stab-stellen genannt. Die dazu genannte Inte-

Inter-view #

Integration der/des

Anzahl der Mitarbeiter gesamt

Integrations- dauer [Monate]

Qualitative Be-wertung der In-tegrationsdauer a

Integrations-geschwindig-keitsrating b

5 IT-Systeme + SAP-Einführung

325 12 Angemessen, sehr schnell

1

4 EDV 46000 12 Angemessen 2 14 EDV 600 9 Angemessen 3 19 Technische

Fusion (EDV) 900 10 Angemessen 3

8 EDV 7250 15 Angemessen 4 20 Personal 2500 2 Angemessen 1 18 Personal-

abteilung 1000 6 Angemessen,

schnell 2

17 Personalarbeit 570 16 Angemessen 4 15 Stabs-

abteilungen 500 6 Angemessen 3

13 Stabsstellen 120 12 Angemessen 4 16 Material-

wirtschaft 550 9 Zu lang 4

9 Vertriebs-struktur

2300 6 Angemessen 3

6 Kreditgeschäft 930 12 Angemessen 4 11 Forschung und

Entwicklung 160 16 Zu lang 5

2 Produktion der Pulverprodukte

800 60 Zu lang 5

12 In den Unter-nehmens-verbund

920 3 Angemessen, vielleicht etwas zu schnell

1

1 Komplemen-tären Zukunftsmärkte

21000 8 Angemessen 3

7 Change Management

2800 18 Zu lang 3

10 Arbeits-techniken

38 18 Angemessen 3

3 Beteiligten Unternehmen

13700 27 Zu lang 4

Tabelle 2. Zusammenfassung der Geschwindigkeitsratings sowie der dafür benötigten Informationen (a� durch die Interviewpartner, b � durch die Interviewerin als Expertin für die betrachteten Einzel-fälle).


grationsdauer rangierte jeweils zwischen2 und 60 Monaten mit einem Mittelwertvon 13,85 und einer Standardabweichungvon 12,36. Die Zeiträume sind zwischen2 und 18 Monaten relativ gleichmäßigverteilt, während zwei Fälle mit Integra-tionsdauern von 27 und 60 Monaten her-ausstechen.

Gefragt nach der Beurteilung derIG bezeichneten drei Viertel der Exper-ten den zur Integration verwendetenZeitraum als angemessen, wobei 3 dieserInterviewpartner ebenfalls aussagten,dass sie die IG als schnell, sehr schnellbzw. als etwas zu schnell empfanden.25% der Befragten gaben an, dass sie ihreIntegrationsdauer als zu lang ansahen.Der Erfolg der betrachteten Integrations-maßnahmen wurde mit einem Mittelwertvon 4,1 als relativ hoch bewertet, wobeidie Standardabweichung von 0,91 aufden großen Range von Ratingwerten zwi-schen 2 und 5 hindeutet.

In Tabelle 2 sind Ergebnisse derqualitativ-interpretativen Analyse inForm von Geschwindigkeitsratings dar-gestellt. Die Expertenratings basieren aufden qualitativen Differenzen des Integra-tionsumfangs im Verhältnis zur Integra-tionsdauer der betrachteten Fälle. Ähnli-che Integrationsbereiche wurden mitein-ander verglichen. Der Mittelwert der rea-lisierten IG, die durch die Expertin ein-geschätzt worden sind, lag bei 3,10 undzeigte somit durchschnittlich eine mittle-re realisierte IG an. Die Standardabwei-chung der realisierten IG-Werte von 1,21verwies darauf, dass der volle Range derGeschwindigkeitswerte ausgeschöpftwurde, folglich in der vorliegenden Stich-probe alle Tempi von sehr schnell bis sehrlangsam vorkamen.Welche IG wurden aufgrund der Ausprägungund Gewichtung der Moderatorvariablen em-pfohlen?

Die Mittelwerte und Standardab-weichungen der Ausprägung undGewichtung der Moderatorvariablen sindin Tabelle 3 zusammengefasst. Diedurchschnittlichen Ausprägungen derModeratorvariablen 1, 4 und 5 nahmeneinen eher hohen Wert an, während dieMittelwerte der Situationsfaktoren 2 und3 um den Median der Skalen streuten.Auffällig waren jedoch die großen Stan-dardabweichungen der Ratings, die aufdie Nutzung zumeist des vollen Rangesder Werte hinweist. Ähnlich große Streu-ungen wiesen die Gewichtungen derModeratorvariablen auf. Die Moderato-ren 1, 2 und 3 wurden dabei als einfluss-reichere Situationsfaktoren wahrge-nommen als die Variablen 4 und 5.

Die aus den Moderatorvariablenvorhergesagten IG besaßen einen durch-schnittlichen Wert von 2,25, der ein eherhohes Tempo indizierte. Der Streuungs-wert von 0, 57 deutete die geringe Varia-tion der vorhergesagten IG-Werte an.In welcher Beziehung steht die realisierte IG zuder durch die Moderatorvariablen vorhergesagtenIG?

Während in 35% der Fälle die Vor-hersage zutraf, war in 50% das realisierteTempo niedriger als das empfohlene. Nurin 3 Fällen wurde schneller integriert, alses die vorhergesagten IG-Werte indizier-ten. Da der F-Test zur Überprüfung derVarianzhomogenität signifikant wurde,wurde der t-Test zum Vergleich der Mit-elwertsunterschiede zwischen den reali-sierten und den vorhergesagten IG-Wer-ten für heterogene Varianzen berechnet(Diehl & Kohr, 1985). Das Ergebnis: Dierealisierte IG wich signifikant von demempfohlenen Tempo ab (p = 0,001).Weisen die Situationsfaktoren die postulierteerfolgsfördernde Moderatorwirkung auf?

Wenn man die Mittelwerte undStandardabweichungen der Erfolgsra-

tings mit Blick darauf untersuchte, ob dieErfolgsraten der übereinstimmenden IGhöher als die der inkongruenten Einzel-fälle ausfielen, ergab sich folgendes des-kriptives Bild: Der Mittelwert der �kon-gruenten� Erfolgsratings fiel mit 3,86niedriger aus als der durchschnittlicheErfolgswert der nicht übereinstimmen-den IG mit 4,23. Die Standardabwei-chungen der beiden Stichproben miteinem Wert von 0,90 bei den �überein-stimmenden� Erfolgswerten und von0,93 bei den �inkongruenten� Erfolgsra-tings glichen einander. Da der F-Testnicht signifikant wurde, wurde der t-Testzum Vergleich der Erfolgsratings fürhomogene Varianzen berechnet. Bei derinferenzstatistischen Überprüfung derErfolgsratings ergab sich eine Wahr-scheinlichkeit von 0,20, dass die Mittel-werte der untersuchten Stichproben den-selben Wert aufwiesen. Das bedeutete,dass sich die Erfolgsraten der überein-stimmenden IG nicht signifikant von denErfolgswerten der Fälle unterschied, indenen die realisierten IG von den vorher-gesagten abwich. Somit konnte dieerfolgsfördernde Moderatorwirkung derSituationsfaktoren nicht unterstützt wer-den.Welche zusätzlichen situativen Variablen hatteneinen Einfluss auf die realisierte IG?

60% der Interviewpartner nanntenzusätzliche Faktoren, die die Geschwin-digkeit ihrer Integrationsmaßnahmebeeinflusst haben. Angeführt wurden: dieAbhängigkeit von internen und externenRessourcen sowie die Abstimmung desIntegrationsmanagements mit Vorgesetz-ten und Mitarbeitern von jeweils 20% derFührungskräfte, konsequentere Entschei-dungen, die Mobilität der Mitarbeitersowie die Konkurrenz bzw. gute Zu-sammenarbeit von jeweils 10 % der Be-fragten und die Bekanntschaft sowie

Moderatorvariablen Mittelwert a Mittelwert b

Streuung a Streuung b

Qualitative Beschreibung des Mittelwertes a

1 Art des angestrebten Ressourcentransfers

4,15 3,90

0,88 0,97

Transfer von eher immateriellen Ressourcen

2 Breite und Tiefe der Integrationsplanung

3,15 3,40

1,27 1,14

Gemäßigt umfassende Integrationsplanung

3 Ausmaß der verfügbaren Integrationsressourcen

3,15 3,55

1,14 1,28

Mittelmaß an Integrationsressourcen verfügbar

4 F&A-Erfahrung 3,95 2,50

1,15 1,24

Eher umfassende F&A-Erfahrung

5 Wirtschaftliche Erfolgsposition des F&A-Partners

3,65 2,45

1,27 1,28

Eher gute wirtschaftliche Lage des F&A-Partners

Tabelle 3. Darstellung der Ausprägung und Gewichtung der Moderatorvariablen (a � der Ausprägung der Moderatorvariable, b � der Gewichtungder Moderatorvariable).


räumliche Distanz von jeweils einemInterviewpartner.

3.3 Diskussion

Zusammenfassend lassen sich diediskrepanten Ergebnisse der direkten undindirekten Nennungen zur IG dahinge-hend interpretieren, dass die zeitlichenAspekte des Integrationsmanagementsnicht immer als eigenständiger Erfolgs-faktor bei F&A, sondern als wichtigerTeilbereich des Integrationsmanagementsgewertet werden. So lässt sich vielleichtauch erklären, warum das Integrations-tempo als eigenständiger Erfolgsfaktorauf den hinteren Plätzen rangierte. DieGründe für die Bezeichnung der IG alskritischen Erfolgsfaktor spiegelten die inder F&A-Literatur beschriebenen Argu-mente wider, dass eine Fusion oder Ak-quisition ein aktivierendes Ereignis dar-stellt, dessen Veränderungsmöglichkeitenbei bewusster Gestaltung ausschlag-gebend für den Erfolg bzw. Misserfolgder F&A sind.

Die realisierte IG wich signifikantvon dem durch die Moderatorvariablenempfohlenen Tempo ab. Im Durch-schnitt wurde ein relativ hohes Tempovorhergesagt, aber ein mittleres realisiert.Viele Integrationen wurden dabei durchverschiedenste situative Einflüsse behin-dert, was als Bestätigung des situativenGestaltungsansatzes gewertet werdenkann. Die Art des angestrebten Ressour-centransfers, das Ausmaß der verfügba-ren Integrationsressourcen und die Brei-te und Tiefe der Integrationsplanungwurden als eher einflussreiche Moderato-ren wahrgenommen, wodurch die vonGerpott (1993) zitierte Ressourcen-theorie an Unterstützung gewinnt. Inter-essanterweise stellten die höher gewichte-ten Moderatorvariablen gestaltbare Situa-tionsfaktoren dar, so dass sich die Frage

stellt, ob die höhere Bedeutung der Vari-ablen für die IG mit der Beeinflussbarkeitder Variablen zusammenhängt. Die pos-tulierte Moderatorwirkung der Situa-tionsfaktoren konnte anhand dieserStichprobe und der verwendeten Mess-und Erhebungsverfahren nicht in dergewünschten Richtung bestätigt werden.Im Gegenteil: Die mittleren Integrations-erfolgswerte der kongruenten IG warenniedriger als die bei voneinander abwei-chenden IG. Die augenscheinliche Vali-dität der Situationsfaktoren bestätigtesich also empirisch nicht anhand der ver-wendeten Erhebungs- und Messverfah-ren. Von einer Verwendung der Modera-toren zur Vorhersage der IG einzelnerTeilbereiche muss jedoch nicht abgeratenwerden, da sie zu einer potenziell frucht-baren Auseinandersetzung mit der F&A-Situationbeiträgt und deren Erfolgsbe-dingungen anregt.

Bei diesen Schlussfolgerungen soll-te jedoch die relativ hohe Varianz fastaller quantitativen Messwerte beachtetwerden, die die Interpretation der Mittel-werte einschränkt und auf eine Betrach-tung der Einzelfälle verweist. Ferner wirdbei der Interpretation von den ungeprüf-ten Annahmen ausgegangen, dass einefehlerfreie Zuordnung der realisiertenGeschwindigkeiten stattgefunden hat unddie Moderatorvariablen eine erfolgsför-dernde IG vorhersagen. Somit sind dieobigen Schlussfolgerungen mit Vorsichtzu betrachten. Für eine weitere Erfor-schung der IG bietet die Studie zahlreicheAnregungen. Um die Vergleichbarkeitkünftiger Ergebnisse zur Gestaltung derIG zu gewährleisten, sollten die Stichpro-ben auf bestimmte Branchen und Inte-grationsmaßnahmen beschränkt und dieIntegrationsumfänge genauer erfasst wer-den. Eine weitere Sammlung und Kate-gorisierung von Moderatorvariablen istanzustreben.

4. Implikationen für diePraxis

Der situative Ansatz, wie Gerpottund Schreiber (1994) ihn beschreiben,scheint einen validen Orientierungspunktfür das Integrationsmanagement beiF&A zu bieten. Für die Praxis lassen sichfolgende Empfehlungen ableiten:» Der Faktor IG sollte aufgrund seiner

Bedeutung bei der Gestaltung vonIntegrationen nicht vernachlässigtwerden.

» Durch den von Gerpott und Schreiber(1994) konzipierten Fragebogen kön-nen Geschwindigkeitstendenzen füreinzelne Integrationsbereiche ermitteltwerden, die jedoch bei veränderterSituation überprüft und wenn nötigrevidiert werden müssen.

» Eine eingehende Beschäftigung mitden Bedingungen der F&A lässt eineerfolgreiche Bewältigung des Zusam-menschlusses wahrscheinlicher er-scheinen.

Die Frage, wie genau eine zeitlichePlanung des Integrationsprozesses an-hand von Moderatorvariablen sein kann,bleibt jedoch offen. Es werden Richtwer-te vorgegeben, deren Überschreitungnicht unbedingt zum Scheitern der Maß-nahmen führen muss. So zitiert Veil(1999, S. 192) eine Umfrage, die zu demErgebnis kam, dass erfolgreiche Reorga-nisationsprojekte ihr Zeitbudget um 20Prozent überschritten. Insofern bietet dieErforschung der IG zwar kein Allheil-mittel gegen den Misserfolg von F&A,aber eine wertvolle Orientierungshilfe,um grobe Fehler bei der Gestaltung vonIntegrationen zu vermeiden. Die Berück-sichtigung von Moderatorvariablen zurEinschätzung der Geschwindigkeitsrich-tung kann unrealistische Erwartungenkorrigieren und für die Gestaltung desIntegrationsmanagements sensibilisieren.


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Literatur

[19]

Katharina Weiss und Ingela Jöns

1 Einleitung

In der Literatur besteht weitgehendEinigkeit darüber, dass die weichen Fak-toren entscheidenden Einfluss auf denErfolg von Unternehmenszusammen-schlüssen haben (Cartwright & Cooper,2000). Dennoch berichtet Maasen (1999),dass im Verlauf von F&A die Berück-sichtigung von unternehmenskulturellenund psychologischen Faktoren häufigvernachlässigt wird. OrganisationalesCommitment als �strukturell bedingteund/oder empfundene Bindung an eineOrganisation� (Moser, 1996, S. VII) stelltin diesem Zusammenhang ein Konstruktdar, welches das Verständnis der Entste-hung und der Möglichkeiten der Be-einflussung zahlreicher unerwünschterMitarbeiterreaktionen im Zuge von F&Averbessern könnte. Dies gilt insbesonde-re für die affektive Komponente desorganisationalen Commitments nachAllen und Meyer (1990), welche als emo-tionale Verbundenheit des Mitarbeitersmit dem Unternehmen beschrieben wird.

Ausgehend von diesen Überlegun-gen wurden in der Diplomarbeit, derenwichtigste Ergebnisse in diesem Beitragvorgestellt werden, die Einflussfaktorenund Konsequenzen des affektivenCommitments von Mitarbeitern im Zuge

von F&A analysiert. Mit Hilfe vonStrukturgleichungsmodellen wurde imRahmen einer Sekundäranalyse die Be-ziehung zwischen Unternehmenskulturund affektivem Commitment von Mit-arbeitern bei F&A modelliert und aufihre Gültigkeit überprüft.

2 Komponenten und Kon-sequenzen von organisa-tionalem Commitment

Die Untersuchung der Antezeden-ten und Konsequenzen von Commit-ment bei F&A setzt eine umfassendeAnalyse des Konstrukts der organisatio-nalen Verbundenheit voraus. Als in derLiteratur weitgehend anerkanntes undauch empirisch bestätigtes Konzept giltdas Drei-Komponenten-Modell vonAllen und Meyer (1990), welches die Ko-existenz einer affektiven, fortsetzungs-bezogenen und normativen Komponen-te der Bindung an ein Unternehmen pos-tuliert.

Zentral für die Charakterisierungvon affektivem Commitment sind dieMerkmale Bindung, Identifikation, Invol-vement und der freie Wunsch, im Unter-nehmen bleiben zu wollen. Fortsetzungs-bezogenes Commitment wird demgegen-

über gekennzeichnet durch die Wahrneh-mung der Kosten, die bei einem Verlas-sen der Organisation entstehen würden,wie beispielsweise mangelnde Alternati-ven auf dem Arbeitsmarkt oder der Ver-lust von Ansprüchen gegenüber demUnternehmen. Hieraus entsteht eineNotwendigkeit des Verbleibens, imGegensatz zum freien Wunsch der Orga-nisationszugehörigkeit bei affektivemCommitment. Zentrales Merkmal dernormativen Komponente ist das Gefühlder Verpflichtung, das Arbeitsverhältnisaufrechtzuerhalten. Die dritte Facettewird begriffen als Gesamtheit aller inter-nalisierten normativen Regeln oderMoralvorstellungen, sich als Mitarbeiterim Sinne der Ziele und Interessen derOrganisation zu verhalten.

Hinsichtlich der Konsequenzen derdrei Komponenten von Commitment isteine differenzierte Betrachtung notwen-dig. Grundsätzlich stellt sich affektivesCommitment als ein durchaus wün-schenswerter Ausdruck der Bindung andas Unternehmen dar. Die Mitarbeitererbringen mehr Leistung (Bycio, Hackett& Allen, 1995), fehlen und kündigen sel-tener (Mathieu & Zajac, 1990) und zeigenzusätzlich weniger Anzeichen für Belas-tung (Begley & Czajka, 1993). Darüberhinaus korreliert affektives Commitment

WiederabdruckWeiss, K. & Jöns, I. (2003). Kulturveränderung als Einflussfaktor von Commitment bei Fusionen und

Akquisitionen. Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, 18 (1), 10-15.

Kulturveränderung als Einflussfaktor von Commit-ment bei Fusionen und Akquisitionen

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .192 Komponenten und Konsequenzen von organisationalem Commitment . . . . . . . . . . . . . .193 Zielsetzung, Hintergrund und Methode der Sekundäranalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

3.1 Datenmaterial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203.2 Analysestrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

4 Entwicklung und Operationalisierung der Arbeitsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204.1 Modellvorstellung und Operationalisierung von affektivem Commitment . . . . . . . .204.2 Modellvorstellung und Operationalisierung von Interaktionskultur . . . . . . . . . . . . .214.3 Gesamtmodell zum Einfluss von Interaktionskultur auf affektives Commitment . .22

5 Ergebnisse der empirische Überprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225.1 Diskriminatorische Überprüfung der Ausgangsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225.2 Verbessertes Modell von affektivem Commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225.3 Verbessertes Modell von Interaktionskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235.4 Verbessertes Gesamtmodell zum Einfluss von Interaktionskultur auf affektives

Commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

6 Zusammenfassende Diskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

[20] Katharina Weiss und Ingela Jöns

positiv mit Arbeitszufriedenheit, Motiva-tion und Job Involvement (Mathieu &Zajac, 1990). Demnach scheinen sowohldas Unternehmen als auch der Arbeit-nehmer von einer emotionalen Bindungan die Organisation zu profitieren. ImGegensatz dazu können hohe Ausprä-gungen von fortsetzungsbezogenem Commit-ment nicht im Sinne eines Unternehmenssein, da diese Mitarbeiter nicht nur keineExtra-Rollenaktivitäten zeigen, sondernauch bezüglich der rollenbezogenen Leis-tung schlechtere Resultate erzielen alsihre Kollegen mit niedrigen Ausprägun-gen (Hackett, Bycio & Hausdorf, 1994).Für die normative Komponente lassen sichnur schwer eindeutige Aussagen ableiten.Die meisten Untersuchungen replizierentendenziell die Ergebnisse zu den Konse-quenzen von affektivem Commitment,jedoch nicht durchgängig für alle Berei-che und auch nicht mit ähnlich großenEffektstärken (Meyer & Allen, 1997).

3 Zielsetzung, Hinter-grund und Methodeder Sekundäranalyse

Angesichts der positiven Konse-quenzen von affektivem Commitmentwird davon ausgegangen, dass zahlreichenegative Mitarbeiterreaktionen im Zugevon F&A durch eine rechtzeitige undkonsequente Förderung der Verbunden-heit mit dem neuen Unternehmen aufge-fangen werden könnten. Im Rahmen derDiplomarbeit sollte deshalb überprüftwerden, wie affektives Commitment beiF&A modelliert werden kann und welcheFaktoren die emotionale Bindung beein-flussen. Die Untersuchung erfolgte alsSekundäranalyse der Daten einerdeutschlandweiten Umfrage. Es wurdenverschiedene Arbeitsmodelle entwickelt,von denen die Hauptmodelle vorgestelltwerden. In dem für die Arbeit zentralenModell wurde die Beziehung zwischenUnternehmenskultur und affektivemCommitment bei F&A untersucht.

3.1 Datenmaterial

Das Datenmaterial für die Über-prüfung der vermuteten Modellzusam-menhänge wurde der Umfrage �Fusionenund Akquisitionen aus der Sicht von Mit-arbeitern und Führungskräften� ent-nommen, die im Rahmen des Projekts�Kulturwandel bei Fusionen und Akqui-sitionen� an der Universität Mannheim

2001/2002 durchgeführt wurde* (vgl.auch Jöns, 2002). Aufgrund der spezifi-schen Durchführung der Umfrage mitUnterstützung und über Kontaktperso-nen der Union Leitender Angestellter(ULA) können keine Angaben zur Rück-laufquote gemacht werden.

In die Sekundäranalyse wurden dieDaten von insgesamt 524 Fragebögenvon Mitarbeitern und Führungskräftenverschiedener Hierarchieebenen einbe-zogen, die überwiegend der Chemie-branche angehören. Der eingesetzteFragebogen besteht aus sieben inhalt-lichen Blöcken. Für die Sekundäranalysewurden vornehmlich Variablen aus denzwei Blöcken zur kulturellen Verände-rung und zur persönlichen Situation derMitarbeiter verwendet.

Die Modellentwicklung erfolgte vordem Hintergrund theoretischer Konzep-te zu affektivem Commitment. Zur Über-prüfung der Modellstrukturen wurde aufdie vorliegenden Daten zurückgegriffen,so dass bei der Operationalisierung nurdie vorhandenen Items berücksichtigtwerden konnten. Dies wird im Einzelnenin Kapitel 4 erläutert.

3.2 Analysestrategien

Die formulierten kausalen Modell-zusammenhänge wurden mit Hilfe vonStrukturgleichungsmodellen überprüft,welche Aufschluss darüber geben sollten,inwieweit die postulierten Strukturen mitdem Datenmaterial der empirischenUntersuchung übereinstimmen. Die Güteder Modelle wird in der vorliegendenArbeit im wesentlichen durch zwei Fit-Indizes wiedergegeben, welche die amhäufigsten genutzten Prüfstatistiken beiEQS darstellen (vgl. hierzu Bentler, 1995;Browne & Cudeck, 1993): den Compari-tive Fit Index (CFI) und den Root MeanSquare Error of Approximation(RMSEA). Darüber hinaus wird zusätz-lich der Robus Comparitive Fit Index(RCFI) angeführt, der eine Beurteilungder Modellgüte auch bei Verletzung dermultivariaten Normalverteilungs-annahme ermöglicht.

Zunächst wurden die Modell-zusammenhänge diskriminatorisch aufihre Richtigkeit hin überprüft. Sodannwurden für die jeweiligen Modelle aus-gewählte, auf statistischen Berechnungenberuhende Verbesserungsvorschläge auf-genommen und einer explorativen Analy-

se unterzogen, um Hinweise auf dieIdentifikation zentraler Einflussvariablenzu erhalten. In der zusammenfassendenErgebnisdarstellung werden die Fit-Indi-zes der diskriminatorischen und explora-tiven Analyse angeführt. Die ausführlichegrafische Wiedergabe erfolgt für diejeweiligen Modelle mit den Verbesse-rungsvorschlägen, die letztlich als Grund-lage weiterer Forschungen dienen sollten.

Im Hinblick auf die Möglichkeitder Validierung der Ergebnisse dieserexplorativen Vorgehensweise wurde dieStichprobe in zwei Hälften, bestehendaus jeweils 262 Datenpunkten, geteilt.Alle Modellberechnungen wurdenzunächst ausschließlich mit der erstenHälfte der Daten durchgeführt. Anschlie-ßend wurden diese Ergebnisse mit derzweiten Hälfte der Daten auf ihre Gül-tigkeit hin überprüft. Da die Kreuz-validierung im Wesentlichen die Ergeb-nisse bestätigte, werden in Kapitel 5 nurdie Ergebnisse des ersten Rechen-durchgangs berichtet.

4 Entwicklung undOperationalisierung derArbeitsmodelle

Der Modellentwicklung liegt dieAnnahme zugrunde, dass kulturelle Ver-änderungen während F&A als Einfluss-faktoren, verschiedene Mitarbeiterreak-tionen hingegen als Konsequenzen vonaffektivem Commitment aufgefasst wer-den können. Vor dem Hintergrund einersekundäranalytischen Arbeit bestandnicht die Möglichkeit der Zuhilfenahmevorgefertigter Skalen und Messinstru-mente zur Erfassung von Commitment,so dass der Rückgriff auf Definitionenund Ergebnisse bisheriger empirischerStudien für die Modellentwicklung uner-lässlich wurde.

4.1 Modellvorstellung und Opera-tionalisierung von affektivemCommitmentFür die Operationalisierung von

affektivem Commitment erwies sich dieBegriffsbestimmung von Meyer undAllen (1991) zwar als vielversprechendhinsichtlich der Klärung der Natur deremotionalen Verbundenheit, weitausergiebiger hinsichtlich der Möglichkeiteneiner Operationalisierung des Konstruktserschien jedoch die ausführlichere De-

* siehe zum Projekt und zur Umfrage auch http://www.psychologie.uni-mannheim.de/psycho1/projekte/kulturwandel/start.htm

[21]Kulturveränderung als Einflussfaktor von Commitment bei Fusionen und Akquisitionen

finition von Porter, Steers und Mowday(1974). Diese hatte ursprünglich die Kon-kretisierung von organisationalem Com-mitment zum Gegenstand, beschreibtjedoch Allen und Meyer (1990) zufolgedie affektive Bindung besonders treffend.In dieser frühen Charakterisierung wirdCommitment durch ein starkes Ausmaßan Identifikation mit und Involvement ineinem Unternehmen determiniert unddarüber hinaus noch durch folgende Fak-toren gekennzeichnet:

(1)einen starken Glauben an die Zieleund Werte der Organisation sowie dieAkzeptanz derselben,

(2)den Willen zur Einsatzbereitschaft fürdas Unternehmen und

(3)den eindeutigen Wunsch, als Mitarbei-ter im Unternehmen verbleiben zuwollen.

In der Literatur besteht keineEinigkeit darüber, ob die Einsatzbereit-schaft und der Wunsch, im Unternehmenbleiben zu wollen, als Kernkomponenten

des Konstrukts oder vielmehr als Konse-quenzen desselben aufgefasst werdensollten (vgl. O�Reilly & Chatman, 1986).Für die vorliegende Arbeit wurde dieseFrage dergestalt gelöst, dass eine Kon-zeptualisierung von affektivem Commit-ment auf zwei Abstraktionsebenengewählt wurde, welche in Abbildung 1vorgestellt wird. Die drei von Porter et al.(1974) beschriebenen Faktoren werdenals Komponenten der emotionalen Ver-bundenheit als einem Faktor zweiterOrdnung aufgefasst (Abbildung 1). DieBuchstaben vor den Items kennzeichnenden Abschnitt des Fragebogens, dem sieentnommen wurden, während die Zahlder Position des Items in der Reihenfolgedes jeweiligen Blocks entspricht.

Den grafischen Konventionen desStrukturgleichungsprogramms EQS ent-sprechend repräsentieren die Kreise Fak-toren und die Rechtecke Mess- bzw. Indi-katorvariablen. Ziel der vorliegendenKonzeption ist es, die affektive Bindungauf einer ersten Ebene durch Indikatorenfür die drei Faktoren Zufriedenheit mit Zie-len und Werten der Organisation, Einsatzbe-reitschaft für die Organisation sowie denWunsch, Mitarbeiter des Unternehmens zu blei-ben, zu erfassen.

4.2 Modellvorstellung und Opera-tionalisierung von Inter-aktionskulturBezüglich der Determinanten von

affektivem Commitment entstand ange-sichts der zahlreichen in der Literaturbeschriebenen Antezedenten die Not-wendigkeit einer Auswahl von zu unter-suchenden Einflussvariablen. Es stelltesich die Frage, welche Determinanten imKontext von F&A besonderen Einflussgeltend machen könnten. Die Wahl fielauf Merkmale der Unternehmenskulturbzw. Interaktionskultur, da diese im Zugevon F&A oftmals einen Wandel erfahren,welcher wiederum die emotionale Bin-dung positiv oder negativ beeinflussenkönnte. Die Darstellung der ausgewähl-ten Antezedenten und der korrespondie-renden Indikatorvariablen erfolgt inAbbildung 2.

Analog zur Modellvorstellung vonaffektivem Commitment wird hier davonausgegangen, dass die Interaktionskulturals Faktor zweiter Ordnung die Ge-meinsamkeiten der Veränderungen desFührungsstils, der Gruppenkohäsionsowie des Stellenwerts der Mitarbeiter imUnternehmen widerspiegelt. Diese dreiFaktoren umfassen Merkmale der Unter-nehmenskultur, welche von Rohloff

Einsatzbereit-schaft

(Veränderung)

Affektives Commitment

(Veränderung)

Zufriedenheit mit Zielen und

Werten

Mitarbeiter bleiben wollen(Veränderung)

E.7 Ich bin zufrieden/unzufrieden mitmeinem Arbeitsplatz.

C.11 Zufriedenheit mit arbeitsorganisatorischen Veränderungen.

D.19 Zufriedenheit mit kulturellen Veränderungen.

F.2 Zufriedenheit mit dem Ergebnis der F/A.

D.10 Das Unternehmen hat eine hohe/geringeLeistungsorientierung.

D.11 Das Unternehmen hat eine hohe/geringeQualitätsorientierung.

D.17 Die Mitarbeiter zeigen eine hohe/geringeEinsatzbereitschaft für das Unternehmen.

E.8 Ich sehe für mich große/geringe Karriere-möglichkeiten im Unternehmen.

E.12 Ich bin stolz/nicht stolz, Mitarbeiter dieses Unternehmens zu sein.

D.12 Das Unternehmen hat eine hohe/geringeKundenorientierung.

Einsatzbereit-schaft

(Veränderung)


(Veränderung)

Zufriedenheit mit Zielen und

Werten

Mitarbeiter bleiben wollen(Veränderung)

E.7 Ich bin zufrieden/unzufrieden mitmeinem Arbeitsplatz.

C.11 Zufriedenheit mit arbeitsorganisatorischen Veränderungen.

D.19 Zufriedenheit mit kulturellen Veränderungen.

F.2 Zufriedenheit mit dem Ergebnis der F/A.

D.10 Das Unternehmen hat eine hohe/geringeLeistungsorientierung.

D.11 Das Unternehmen hat eine hohe/geringeQualitätsorientierung.

D.17 Die Mitarbeiter zeigen eine hohe/geringeEinsatzbereitschaft für das Unternehmen.

E.8 Ich sehe für mich große/geringe Karriere-möglichkeiten im Unternehmen.

E.12 Ich bin stolz/nicht stolz, Mitarbeiter dieses Unternehmens zu sein.

D.12 Das Unternehmen hat eine hohe/geringeKundenorientierung.

Abbildung 1. Modellvorstellung zur Messung von affektivem Commitment bei F&A und Indika-torvariablen.

Gruppen-kohäsion

(Veränderung)

Interaktions-kultur

(Veränderung)

Führungsstil(Veränderung)

Stellenwert des

Mitarbeiters(Veränderung)

D.7 Mitarbeiterinformation hat einen hohen/geringen Stellenwert.

D.1 Das Unternehmen ist wenig/stark hierarchisch.

D.2 Das Unternehmen hat einen unbürokratischen/bürokratischen Stil.

D.4 Das Unternehmen ist kooperativ/autoritär.

D.14 Das Unternehmen zeichnet sich durch Teamorientierung/Einzelkämpfertum aus.

D.15 Das Verhältnis zwischen den Mitarbeitern ist geprägt durch Kooperation/Konkurrenz.

D.8 Die Führungskräfte setzen großes/geringes �Vertrauen in die Führungskräfte.

D.9 Die Mitarbeiter werden an Entscheidungen beteiligt/nicht beteiligt.

E.10 Ich komme mit meinen Kollegen gut/nicht gut zurecht.

Gruppen-kohäsion

(Veränderung)

Interaktions-kultur

(Veränderung)

Führungsstil(Veränderung)

Stellenwert des

Mitarbeiters(Veränderung)

D.7 Mitarbeiterinformation hat einen hohen/geringen Stellenwert.

D.1 Das Unternehmen ist wenig/stark hierarchisch.

D.2 Das Unternehmen hat einen unbürokratischen/bürokratischen Stil.

D.4 Das Unternehmen ist kooperativ/autoritär.

D.14 Das Unternehmen zeichnet sich durch Teamorientierung/Einzelkämpfertum aus.

D.15 Das Verhältnis zwischen den Mitarbeitern ist geprägt durch Kooperation/Konkurrenz.

D.8 Die Führungskräfte setzen großes/geringes �Vertrauen in die Führungskräfte.

D.9 Die Mitarbeiter werden an Entscheidungen beteiligt/nicht beteiligt.

E.10 Ich komme mit meinen Kollegen gut/nicht gut zurecht.

Abbildung 2. Modellvorstellung zur Messung der Interaktionskultur bei F&A und Indikatorvari-ablen.


(1994) definiert wird als ein unter-nehmensspezifisches System von Werten,Normen, Einstellungen und Über-zeugungen sowie Fähigkeiten und Wis-sen, welches von einem Kollektiv erlernt,akzeptiert und internalisiert worden istund infolgedessen das Verhalten derUnternehmensmitglieder beeinflusst undsteuert. Die Unternehmenskultur mani-festiert sich demnach auch in offenenVerhaltensstilen einer Organisation, wiebeispielsweise Führungsstil oder Team-geist (vgl. Zimmer, 2001).

Die drei Faktoren Führungsstil,Teamgeist und Mitarbeiterorientierung sinddarüber hinaus kennzeichnend für einebesonders bedeutsame Funktion derUnternehmenskultur. Sie prägen dasunmittelbare Arbeitsumfeld und de-terminieren aus Mitarbeitersicht dieMerkmale der Unternehmenskultur, dieunabhängig von abstrakten Leitlinien undPhilosophien mit dafür verantwortlichsind, ob Arbeitserfahrungen positiv odernegativ bewertet werden. Dementspre-chend beschreibt der Faktor zweiter Ord-nung den Teil der Unternehmenskultur,der in der täglichen Interaktion amArbeitsplatz seinen Ausdruck findet. Erwird daher durch den Begriff der Interak-tionskultur gekennzeichnet.

4.3 Gesamtmodell zum Einflussvon Interaktionskultur aufaffektives CommitmentDie Ableitung der Forschungs-

fragen erfolgte entsprechend den modell-theoretischen Überlegungen. Es wurdenfolgende Hypothesen formuliert:(1)Affektives Commitment im Zuge von

F&A ist messbar als Faktor zweiterOrdnung, welcher die drei FaktorenZufriedenheit mit Zielen und Werten, Ein-

satzbereitschaft und Mitarbeiter bleibenwollen als Folgen der emotionalen Bin-dung beeinflusst (vgl. Abbildung 1).

(2)Affektives Commitment im Zuge vonF&A wird beeinflusst durch Verände-rungen der Interaktionskultur, welchecharakterisiert wird durch die Ver-änderung der drei Faktoren Führungs-stil, Teamgeist und Stellenwert des Mit-arbeiters (vgl. Abbildung 3).

Bei den zugrundegelegten Varia-blen handelte es sich größtenteils um Fra-gen, die jeweils auf die Situation vor undnach der F&A Bezug nehmen. Für dieModellberechnungen wurden die jeweili-gen Veränderungswerte genutzt, die sichdurch die Subtraktion der Werte vor undnach der F&A ergaben. Die Begründungfür die Auswahl der Items stützt sich aufdas Argument, dass sie als inhaltlicheUmschreibungen der dahinterstehendenFaktoren gelten können. Weiterhin wur-den die Indikatorvariablen der jeweiligenFaktoren zu Skalen zusammengefasstund Reliabilitätskennzahlen berechnet,welche für Cronbachs Alpha zwischen.66 und .78 und damit im zufriedenstel-lenden Bereich lagen.

5 Ergebnisse der empiri-schen Überprüfung

Zunächst werden die Ergebnissefür die diskriminatorische Modellüber-prüfung zusammengefasst. Anschließendwerden die Resultate der explorativenWeiterentwicklung der Modellannahmenausführlich berichtet. Für alle Modellewurden lediglich Vorschläge für die Auf-nahme neuer Pfade vorgebracht, die aufdie kumulativen Ergebnisse des Lagrange

Multiplier Test zurückgehen. Dabei wur-den nicht alle von EQS vorgeschlagenenzusätzlichen Pfade realisiert, da diese aufstatistischen Überlegungen aufbauen unddeshalb nicht zwangsläufig auch inhalt-lich sinnvoll sind. Erst die überlegte undzur Theorie passende Aufnahme neuerPfade konnte zu einer nachhaltigen Ver-besserung der Modellstrukturen führen.Der Wald Test, welcher die Möglichkeitender Elimination von zuvor spezifiziertenPfaden überprüft, führte bei jedemModell zu der Empfehlung, alle Pfadebeizubehalten.

5.1 Diskriminatorische Überprü-fung der Ausgangsmodelle

Die Überprüfung der Modellstruk-turen von affektivem Commitment, derInteraktionskultur sowie des Gesamtmo-dells mit Interaktionskultur als Determi-nante von affektivem Commitment lie-ferten für die Fit-Indizes ausschließlichErgebnisse im guten bis sehr gutenBereich (CFI und RCFI >.96, RMSEA<.08). Die Pfadkoeffizienten zeigten ins-gesamt hohe Ladungen(.59 bis .96), undauch die aufgeklärten Varianzen der Fak-toren lagen im zufriedenstellendenBereich (.62 bis .92). Diese Resultatesprechen insgesamt für einen sehr gutenFit zwischen den postulierten Modell-strukturen und dem Datenmaterial derUmfrage.

5.2 Verbessertes Modell vonaffektivem Commitment

Bei der explorativen Prüfung einerVerbesserung der Modellzusammenhän-ge wurden insgesamt nur zwei zusätzlichePfade aufgenommen, welche beide direk-


Zufrieden-heit mit Zielen und Werten

Einsatz-bereitschaft

Mitarbeiterbleiben wollen

Führungsstil

Interaktions-kultur

Gruppen-kohäsion

Stellenwert des

Mitarbeiters


Zufrieden-heit mit Zielen und Werten

Einsatz-bereitschaft

Mitarbeiterbleiben wollen

Führungsstil

Interaktions-kultur

Gruppen-kohäsion

Stellenwert des

Mitarbeiters


(Veränderung)

Einsatz-bereitschaft für die Organisation

(Veränderung)R2=.68

C.11Zufriedenheit mit Zielen und Werten der Organisation

R2=.69

Wunsch, Mitarbeiter des Unternehmens

zu bleiben(Veränderung)R2=.76

D.19

F.2

D.10

D.11

D.12

D.17

E.7

E.8

E.12

.83*

.82*

.87*

.66*

.75*.79*

.72*

.66*

.72*

-.05

.79*

.65*.20

.77*

.60*

CFI = 1.00

RCFI = 1.00

RMSEA = .02


(Veränderung)

Einsatz-bereitschaft für die Organisation


C.11Zufriedenheit mit Zielen und Werten der Organisation

R2=.69

Wunsch, Mitarbeiter des Unternehmens

zu bleiben(Veränderung)R2=.76

D.19

F.2

D.10

D.11

D.12

D.17

E.7

E.8

E.12

.83*

.82*

.87*

.66*

.75*.79*

.72*

.66*

.72*

-.05

.79*

.65*.20

.77*

.60*

CFI = 1.00

RCFI = 1.00

RMSEA = .02

Abbildung 3. Gesamtmodell zum Einfluss von Interaktionskultur aufaffektives Commitment bei F&A.

Abbildung 4. Analyse des verbesserten Modells von affektivem Com-mitment.

[23]Kulturveränderung als Einflussfaktor von Commitment bei Fusionen und Akquisitionen

te Einflüsse vom abstrakten Commit-mentfaktor auf die Indikatorvariablender Faktoren erster Ordnung darstellen(s. Abbildung 4).

Ein Pfad beinhaltet eine Verbin-dung vom Commitmentfaktor zur Varia-ble E.12 (stolz, Mitarbeiter zu sein). Einweiterer direkter Pfad führt vom Faktorzweiter Ordnung zur Messvariable D.17(Engagement der Mitarbeiter). Der Fitdieses neuen Modells ist mit Werten von1.00 für den CFI und den RCFI sowie .02für den RMSEA sehr zufriedenstellend.Aufgrund dieser Ergebnisse kann ange-nommen werden, dass die beiden Varia-blen, für die ein direkter Einfluss durchdie emotionale Bindung nachträglichmodelliert wurde, von besonderer Bedeu-tung für die Messung von affektivemCommitment sind. Dies entspricht denursprünglichen Überlegungen bei derFragebogenkonstruktion, da diese beidenItems explizit als Indikatorvariablen fürindividuelles und kollektives Commit-ment aufgenommen wurden.

5.3 Verbessertes Modell vonInteraktionskultur

In Abbildung 5 werden die Ver-besserungsmöglichkeiten für die Struktu-ren der Interaktionskultur vorgestellt. Eswurden wieder nur zwei zusätzliche Pfa-de aufgenommen, die zu einer nachhalti-gen Verbesserung der Güte des Modellsführten. Es handelt sich hierbei um direk-te Pfade vom Faktor Interaktionskultur aufdie Indikatorvariablen D.4 (autoritärer/kooperativer Führungsstil) und D.14(Teamorientierung/Einzelkämpfertum).

Die Güte des Modells kann ausge-hend von den Werten für CFI, RCFI undRMSEA als gut bis sehr gut bezeichnetwerden. Auf einer konzeptionellen Ebe-ne kann angenommen werden, dass dieIndikatorvariablen D.4 (kooperativer/au-toritärer Führungsstil) und D.14 (Team-orientierung/Einzelkämpfertum) im Ver-gleich zu den anderen Items besondersbedeutsame Merkmale der Interaktions-kultur darstellen. Als eine weitere Be-gründung ist anzuführen, dass sie sehrumfassende Aspekte der jeweiligen Kul-turdimension abbilden.

5.3 Verbessertes Gesamtmodellzum Einfluss von Interaktions-kultur auf affektives Commit-mentAuch beim Gesamtmodell (Abbil-

dung 6) wurden nur zusätzliche Pfadenach dem Lagrange Multiplier Test auf-

genommen. Diebereits vorgestelltenZusatzpfade der Mo-delle der affektivenBindung sowie derInteraktionskulturfinden auch im ver-besserten Gesamtmo-dell Berücksichtigung.Darüber hinaus wirdein weiterer Pfad zu-gelassen, welcher vonder IndikatorvariableE.10 (Verhältnis zuKollegen) des FaktorsGruppenkohäsion aufden Faktor Mitarbeiterbleiben wollen führt.Dieser Befund unter-streicht die zentraleBedeutung des kollegialen Verhältnissesfür die Bleibeabsicht von Mitarbeitern.Die durch die Kollegen erfahrbare sozia-le Unterstüzung zeigt ihre Bedeutungauch in schwierigen Zeiten von Unter-nehmenskäufen und -verkäufen.

Die Werte von .96 und .97 für CFIund RCFI sowie von .05 für den RMSEAlegen eine sehr gute Passung zwischenden Modell- und Datenstrukturen nahe.Auch die Kennzahlen R2 für die aufge-klärte Varianz der Faktoren nehmen gro-ße Werte an, was wiederum für dieModellkonzeptualisierung insgesamtspricht.

Der Pfad vom Faktor affektivesCommitment auf die IndikatorvariableE.12 (stolz/nicht stolz, Mitarbeiter desUnternehmens zu sein) ist zwar nicht sig-nifikant, wird aber dennoch in Abbildung

6 dargestellt. Dies soll veranschaulichen,dass die Verbesserungsvorschläge bzw.zusätzlichen Pfade, die für die Teilmodel-le Gültigkeit haben, im Gesamtmodellnicht zwangsläufig die gleiche Bedeutungzeigen. Die Pfade vom Faktor Interak-tionskultur auf die Indikatorvariablen D.4(autoritärer/kooperativer Führungsstil)und D.14 (Teamorientierung/Einzel-kämpfertum) sowie vom Faktor affektivesCommitment auf D.17 (hohe/geringe Ein-satzbereitschaft) üben demgegenüberauch im Gesamtmodell einen signifikan-ten Einfluss aus.

Diese Art der Modellverbesserungsollte in erster Linie der Identifikationvon besonders einflussreichen Indikator-variablen dienen, so dass weiterhin vonder Gültigkeit der ursprünglich formu-lierten Zusammenhangs- und Struktur-

Führungsstil(Veränderung)R2=.70

Interaktions-kultur

(Veränderung)

Gruppen-kohäsion


Stellenwert des

Mitarbeiters (Veränderung)R2=.91

D.1

D.2

D.4

D.14

D.15

E.10

D.7

D.8

D.9

.84*

.83*

.95*

.83*

.86*.38*

.48*

.86*

.62*

.59*

.87*.89*

CFI = .98

RCFI = .98

RMSEA = .06

.51*.40*


Interaktions-kultur

(Veränderung)

Gruppen-kohäsion


Stellenwert des

Mitarbeiters (Veränderung)R2=.91

D.1

D.2

D.4

D.14

D.15

E.10

D.7

D.8

D.9

.84*

.83*

.95*

.83*

.86*.38*

.48*

.86*

.62*

.59*

.87*.89*

CFI = .98

RCFI = .98

RMSEA = .06

.51*.40*

Abbildung 5. Analyse des verbesserten Modells von Interaktionskultur.

Zufriedenheit mit Zielen

und Werten R2=.68

D.1

Interaktions-kultur

.83*.86*

.44*

.43*

.86*

.62*

.58*.88*

.89*

.83*

.94*

.68*.76*

.78*

.72*

.65*.73*

.-12

.75*.66*

.49*

.82*

.84*.93*

.80*

D.2

D.4

D.14

D.15

E.10

D.7

D.8

D.9

C.11

D.19

F.2

D.10

D.11

D.12

D.17

E.7

E.8

E.12

.44*.44*

.18*

.31

.84*

CFI = .96

RCFI = .97

RMSEA = .05

Stellenwert des

Mitarbeiters(Veränderung)R2=.89

Gruppen-kohäsion



Affektives Commitment(Veränderung)R2=.86

Einsatz-Bereitschaft


Mitarbeiterbleiben wollen(Veränderung)R2=.81

.87*

Zufriedenheit mit Zielen

und Werten R2=.68

D.1

Interaktions-kultur

.83*.86*

.44*

.43*

.86*

.62*

.58*.88*

.89*

.83*

.94*

.68*.76*

.78*

.72*

.65*.73*

.-12

.75*.66*

.49*

.82*

.84*.93*

.80*

D.2

D.4

D.14

D.15

E.10

D.7

D.8

D.9

C.11

D.19

F.2

D.10

D.11

D.12

D.17

E.7

E.8

E.12

.44*.44*

.18*

.31

.84*

CFI = .96

RCFI = .97

RMSEA = .05

Stellenwert des

Mitarbeiters(Veränderung)R2=.89

Gruppen-kohäsion



Affektives Commitment(Veränderung)R2=.86

Einsatz-Bereitschaft


Mitarbeiterbleiben wollen(Veränderung)R2=.81

.87*

Abbildung 6. Analyse des verbesserten Gesamtmodells.


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Literatur

modelle, die jeweils gute bis sehr gute Fit-Indizes lieferten, auszugehen ist.

6 ZusammenfassendeDiskussion

In der Einleitung wurde bereits aufdie kritische Rolle von Mitarbeiter-reaktionen für den Erfolg von F&A hin-gewiesen. Durch die Modellierung vonaffektivem Commitment nach der Defi-nition von Porter et al. konnte gezeigtwerden, dass die Veränderung der emo-tionalen Bindung bei F&A einen Einflussauf negative Mitarbeiterreaktionennimmt. Den Ergebnissen dieser Arbeitzufolge sind von einer Veränderung desaffektiven Commitments der Mitarbeiterfolgende Bereiche betroffen: die Zufrie-denheit mit den Zielen und Werten derOrganisation, die Veränderung der Ein-satzbereitschaft sowie die Veränderungdes Wunsches, Mitarbeiter des Unterneh-mens bleiben zu wollen.

Die Veränderung der Interaktions-kultur kann demnach als Einflussfaktorauf die Veränderung des affektivenCommitments betrachtet werden. Diedrei Faktoren erster Ordnung, die auffall-lend hoch auf diesem Faktor laden, sindder Führungsstil, die Gruppenkohäsionsowie der Stellenwert der Mitarbeiter imUnternehmen. Es handelt sich hierbeioffensichtlich um Merkmale, die kenn-zeichnend sind für die täglich am Ar-beitsplatz erfahrbare Interaktionskultureiner Organisation. Eine generelle Emp-fehlung an das Integrationsmanagementbei F&A besteht darin, diese Merkmaleder Interaktionskultur zunächst als Pro-blemfelder zu beachten. Ob auf denjeweiligen Gebieten tatsächlich Han-dlungsbedarf besteht, wird vom Ausmaßder Integration und der Unterschiedlich-keit der Interaktionskulturen abhängigsein.

Zur Qualität der Befunde ist ein-schränkend anzumerken, dass in derUmfrage zahlreiche Aspekte nicht kon-trolliert werden konnten. Die Stichprobe

besteht größtenteils aus Mitarbeiternder Chemiebranche, so dass die Ergeb-nisse nicht ohne weiteres auf Mitarbei-ter anderer Branchen zu generalisierensind. Darüber hinaus beruhen dieModellberechnungen auf einer sekun-däranalytischen Auswertung. Fürzukünftige Arbeiten wäre es gewiss auf-schlussreich, ausgehend von denermittelten Befunden neue Instrumen-te für die Überprüfung der hier formu-lierten Zusammenhänge zu entwickelnund bei einer repräsentativen Stichpro-be einzusetzen.

Weiterhin sollten in nachfolgen-den Untersuchungen nicht nur dieaffektive, sondern alle drei Komponen-ten von Commitment nach Allen undMeyer (1990) Berücksichtigung finden.So scheint die normative Bindung vordem Hintergrund unterschiedlicherLandeskulturen starke Variationen zuzeigen (vgl. Taormina, 2000) und könn-te im Kontext der Untersuchung vonCommitment nach internationalenF&A besondere Beachtung erfahren. !

[25]

Ingela Jöns und Dorothee Schultheis

1 Einleitung

Bei der Suche nach Gründen fürdie hohen Misserfolgsquoten von Fusio-nen werden neben wirtschaftlichen Fak-toren zunehmend soziale Aspekte, d.h. inden Reaktionen der Mitarbeiter begrün-dete Faktoren, in Betracht gezogen. Inden einschlägigen Publikationen werdenzumeist unterschiedliche Ansatzpunkteaufgezeigt, die sich im wesentlichenjedoch zu zwei Faktoren �Unsicherheit�und �Kontrollmöglichkeiten� zusamm-menfassen lassen. Beispielsweise führenDavy et al. (1988, S. 57) an, dass �the onlycertain thing about organizational acqui-sition is that nothing is certain�. Cart-wright und Cooper (1992) argumentieren,dass Mitarbeiter durch Fusionen einenKontrollverlust im Arbeitsalltag erleidenkönnen, der sich negativ auf deren psy-chische und physische Verfassung undsomit auf den wirtschaftlichen Erfolgeines Unternehmens auswirkt.

Anknüpfend an diese Überlegun-gen setzt sich die Diplomarbeit, derenwichtigsten Ergebnisse vorgestellt wer-den, mit dem Erleben von Fusionen ausder Sicht von Mitarbeitern auseinander(Schultheis, 2002). Ausgangspunkt ist dieBeobachtung, dass Fusionen ein hohesMaß an Unsicherheit auf Seiten der Mit-

arbeiter auslösen, was aber nicht bei allenMitarbeitern gleichermaßen dazu führt,die gesamte Fusion als belastend undbedrohlich zu erleben. Auf der Grundla-ge der psychologischen Kontrolltheoriewird der Frage nachgegangen, inwieweitdieses unterschiedliche Erleben einerFusion von dem Maß an Kontrolle desMitarbeiters in der alltäglichen Arbeits-situation abhängig ist.

2 Erleben von Fusionenaus Sicht der Mitarbei-ter

Bevor auf das Erleben und dieReaktion von Mitarbeitern eingegangenwird, werden Merkmale von Fusionen fürdie spätere Charakterisierung des Fallbei-spiels erläutert.

2.1 Definitionen und Grundlagenzu Fusionen

Da keine differenzierte Betrach-tung unterschiedlicher Formen vonFusionen und Akquisitionen erfolgt, solldie allgemeine Definition genügen: Durcheinen Unternehmenszusammenschluss(im folgenden kurz Fusion) werden zweioder mehrere zuvor rechtlich und wirt-

schaftlich unabhängige Unternehmen zueiner dauerhaften Einheit verbunden(Paprottka, 1996).

Die verschiedenen Fusionstypen lassensich anhand von drei Dimensionen kenn-zeichnen (vgl. Buono & Bowditch, 1989;Cartwright & Cooper, 1992):» Art der strategischen Ausrichtung bzw.

Grad der Überschneidung der Tätig-keitsfelder der Unternehmen (hori-zontale vs. vertikale Fusionen; kon-zentrischer vs. konglomerater Typ)

» Grad der Freundlichkeit oder Feindselig-keit eines Zusammenschlusses (Orga-nizational Rescue, Collaborations,Contested Situations, Raids; vgl. auchPritchett, 1985)

» Grad der Integration in Abhängigkeit vonder angestrebten Verschmelzung (nie-drig: primär finanziell; mittel: auchstrategisch; hoch: zudem operativ)

Um eine internationale Fusion handeltes sich bei �Verschmelzung und Neu-strukturierung von Unternehmungen [...],deren Mutterhäuser und somit auchderen Identität und Ursprung aus durchStaatsgrenzen getrennten, unterschied-lichen regionalen Gebieten stammen�(Bergmann, 1991, S. 16).

Zum Vergleich nationaler und interna-tionaler Fusionen kann im Anschluss anBergmann (1991) festgehalten werden,

Kontrolle als Prädiktor für das Erleben vonFusionsprozessen

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Erleben von Fusionen aus Sicht der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.1 Definitionen und Grundlagen zu Fusionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.2 Erleben von Unsicherheit und Stress bei Fusionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.3 Involvement und weitere Einflussfaktoren auf das Erleben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3 Kontrolle im Rahmen von Fusionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273.1 Kontrolltheoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273.2 Kontrolle in der Arbeits- und Fusionssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283.3 Kontrollstärkende Faktoren und Fusionserleben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4 Empirische Befunde zum Kontroll- und Fusionserleben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294.1 Fallbeispiel, Fragestellungen und Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294.2 Vergleiche zum Kontroll- und Fusionserleben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314.3 Zentrale Einflussfaktoren auf das Fusionserleben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

5 Fazit und Implikationen für die weitere Forschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

WiederabdruckJöns, I. & Schultheis, D. (2002). Kontrolle als Prädiktor für das Erleben von Fusionsprozessen. Mannheimer

Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, 17 (2), 31-41.

[26] Ingela Jöns und Dorothee Schultheis

dass die grundlegenden Prozesse, Zieleund Probleme identisch sind. Allerdingskommt es aufgrund von unterschied-lichen Marktstrukturen, rechtlichenBedingungen, Kulturen und Verhaltens-mustern sowie schließlich durch unter-schiedliche Sprachen zu einem höherenMaß an Komplexität. Dabei spielt daskulturelle Umfeld als Einflussfaktor einebesondere Rolle, da bei internationalenFusionen eine Doppelte Akkulturationerforderlich ist (Malekzadeh & Nahavan-di, 1998). Die Mitarbeiter müssen sichnicht nur an die jeweils andere Unterneh-menskultur anpassen, sondern sind darü-ber hinaus mit einer fremden Landeskul-tur konfrontiert.

Die allgemeinen Folgen von Fusionen,sofern auch nur ein Mindestmaß an Inte-gration angestrebt wird, lassen sich mitRestrukturierung und Kulturwandel über-schreiben. Das Ausmaß der strukturellenund kulturellen Veränderungen wirdinnerhalb der Unternehmen für die ein-zelnen Bereiche und Mitarbeiter objektivund subjektiv unterschiedlich ausfallen.

2.2 Erleben von Unsicherheit undStress bei Fusionen

Einleitend ist bereits die Unsicherheitals ein zentrales Merkmal für das Erlebenvon Fusionsprozessen angeführt worden.Die Hypothese, �that, following theannouncement of a merger, perceiveduncertainty and dysfunctional outcomeswill increase (S. 122)� konnten Schweigerund DeNisi (1991) in einer experimentell-len Feldstudie bestätigen. Dabei steht dieerlebte Unsicherheit in engem Zusam-menhang mit dem Konzept der Mehr-deutigkeit bzw. Ungenauigkeit. �Uncer-tainty exists to the extent that knowledgeabout an event or condition that requiresaction or resolution is experienced asinadequate� (Jackson, 1989, S. 42).

Die möglichen Mehrdeutigkeiten imRahmen von Fusionsprozessen lassensich im Anschluss an Buono und Bow-ditch (1989), nach denen sich mehrdeuti-ge Situationen durch das Vorhandenseinvon vielen verschiedenen und teilweisesogar widersprüchlichen Erklärungen fürdie betrachteten Ereignisse auszeichnen,in vier verschiedene Formen einteilen.» Umweltbezogene. Aufgrund eines neuen

Umfeldes fällt die angemessene Reak-tion auf von außen einwirkende Reize(z.B. neue Infrastrukturen bei Werks-verlegung) schwer.

» Strukturelle. Nach einer Fusionherrscht Unklarheit über die neue

Organisationsstruktur, über die for-mellen Kommunikationswege undüber die alltäglichen Arbeitsabläufe.

» Kulturelle. Aus den Unterschieden undVeränderungen der Organisationskul-tur resultieren Mehrdeutigkeiten, diesich insbesondere auf die informelleInteraktion in der neuen Organisationbeziehen.

» Rollenbezogene. Sie beziehen sich auf dieganz spezifische Rolle und Laufbahneines Mitarbeiters, die durch unklareStrukturen und Regelungen entstehenkönnen.

Die Summe von möglichen Verän-derungen und den daraus resultierendenMehrdeutigkeiten, die im Rahmen vonFusionsprozessen auf die Mitarbeiterzukommen, tragen dazu bei, dass sich beiden Mitarbeitern Unsicherheit ausbreitet.Allerdings müssen sich die Mitarbeiterdurch diese ausgelösten Unsicherheitennicht per se negativ beeinträchtigt fühlen.Fusionen stellen vielmehr ein kritischesLebensereignis für die Mitarbeiter dar (Cart-wright & Cooper, 1992), das umfangrei-che Anpassungen erfordert. Dabei istweniger die Richtung der Veränderung �im Sinne einer Chance oder Bedrohung � inbesonderer Weise belastend, sondernvielmehr deren Dauer und Ausmaß(Filipp, 1990). Bezogen auf Fusionenlässt sich für die meisten Mitarbeiter,wenn sie im Unternehmen bleiben konn-ten, festhalten, dass die Veränderungenweder ausschließlich Vorteile noch aus-schließlich Nachteile darstellen (Marks &Mirvis, 1985), so wie auch das kurzfristi-ge Erleben von Mehrdeutigkeiten undUnsicherheiten zunächst als neutral anzu-sehen ist. Ob eine Fusionssituation letzt-lich positiv, irrelevant oder negativ undmit welcher Intensität erlebt wird, hängtvon weiteren Faktoren ab. Allgemeinkann folgendes festgehalten werden(Gut-Villa, 1997; Cartwright & Cooper,1993):» Fusionen werden dann positiv beurteilt,

wenn sich hierdurch die beruflicheSituation und Perspektive verbessert,z.B. weil sich die wirtschaftlicheZukunft des Unternehmens und damitdie Sicherheit des Arbeitsplatzes ver-bessert, oder weil starre Hierarchienaufgelöst werden und dadurch neueKarrierewege entstehen, oder weil dieVeränderungen dem Bedürfnis nachneuen Herausforderungen entspre-chen.

» Für einzelne Mitarbeiter mag dieFusion auch irrelevant sein, weil sie baldplanmäßig pensioniert werden oder sie

bereits vorher einen Arbeit-geberwechsel angestrebt hatten.

» In der Mehrheit der Fälle werden aller-dings die Fusion bzw. die ausgelöstenVeränderungen und Unsicherheitenals negativ bzw. bedrohlich erlebt, da dieMitarbeiter eher eine Verschlechte-rung der persönlichen Situation undZukunft im Unternehmen erwarten.

Entsprechend liegt der Fokus dereinschlägigen Literatur auf Fragen desnegativen Erlebens bzw. dem erlebten Stressinfolge der Fusion. Als ein wesentlicherStressor erweist sich dabei Angst, die sichbezüglich aller mehrdeutigen und unge-wissen Situationsaspekte entwickelnkann: Angst vor Arbeitsplatzverlust, voreinem Arbeitsortswechsel, vor Lohn-einbußen, vor verringerten Sozialleistun-gen oder vor veränderten Karriereplänen(Fischer et al., 2000). Schweiger, Ivance-vich und Power (1987) fügen noch dieSorge um Identitätsverlust und Informa-tionsmangel, das dauerhafte Streben nachÜberlebensmöglichkeiten sowie dieBeeinträchtigung der gesamten Familiezur Liste der Stressoren im Fusionspro-zess hinzu.

Negatives Erleben bzw. Stressinfolge von Fusionen kann langfristiggesehen hohe individuelle und organisa-tionale Kosten verursachen, die sogar dasScheitern einer vielversprechendenFusion nach sich ziehen könnten (Bouno& Bowditch, 1989). Die empirische For-schung zur Stressthematik bei Fusionenist allerdings bislang noch spärlich, sodass die Aussagen oft auf unsystemati-schen Beobachtungen oder Anekdotenberuhen (Hogan & Overmyer-Day,1994). Marks und Mirvis (1986) fassenunter dem Merger-Syndrom verschiedeneSymptome zusammen, die bei Fusionengemeinsam auftreten und sich inbestimmten Gefühlen und Verhaltens-weisen der Mitarbeiter äußern können.Auf der Basis vorliegender Studien lassensich die psychischen Reaktionen und Folgen vonStress bei Fusionen stichwortartig wie folgtzusammenfassen:» Im Anschluss an Fusionen berichten

Mitarbeiter von Gefühlen wie extremenSchock, Unglaube oder großen Sorgen(Cartwright & Cooper, 1992) sowievon ausgeprägter Hoffnungslosigkeit (Cart-wright & Cooper, 1993).

» Mitarbeiter entwickeln in dieser Zeithäufig Worst-Case-Szenarien, die ihreganze Aufmerksamkeit erfordern undsomit ihre Arbeitsenergie binden (Marks& Mirvis, 1985).

» Weiterhin sind Konsequenzen der Ver-

[27]Kontrolle als Prädiktor für das Erleben von Fusionsprozessen

lust des Vertrauens in das Unternehmenund dessen Management. Mitarbeiterfühlen sich alleine gelassen undkümmern sich folglich um sich selbst,beginnen für sich selbst zu kämpfenund primär eigene Ziele zu verfolgen.Das Commitment mit dem Unterneh-men und das Engagement für dasUnternehmen nehmen in der Folge ab(Buono & Bowditch, 1989).

» Weitere psychische Stressreaktionen beiFusionen sind Frustration, Ärger,Erschöpfung, Depression, Arbeits-unzufriedenheit, sinkende Arbeitsmo-ral sowie die innere Kündigung (Gut-Villa, 1997).

Auf der Verhaltensebene werdenals Folge des Stresserlebens an ersterStelle die freiwillige Kündigung bzw. allge-mein eine deutlich erhöhte Fluktuationsquo-te gefolgt von einer ebenso erhöhten Absen-tismusquote berichtet (Hogan & Over-myer-Day, 1994;Gut-Villa, 1997). DirekteAuswirkungen auf die Produktivität hat diegenannte Konsequenz, dass Mitarbeitereinen hohen Anteil ihrer Arbeitszeit aufdie gedankliche Auseinandersetzung undauf den informellen Austausch über dieEreignisse und Folgen der Fusion ver-wenden sowie durch mikropolitischeStrategien primär individuelle Interessenverfolgen.

2.3 Involvement und weitereEinflussfaktoren auf das Erle-benInwieweit die Mitarbeiter bei Fusio-

nen Unsicherheit und Stress erleben,hängt primär von ihrem Involvement in dasFusionsgeschehen ab. Dabei sind nichtalle Mitarbeiter eines Unternehmens vonfusionsbedingten Veränderungen � sei espositiver oder sei es negativer Art �gleichermaßen betroffen. Das Ausmaßdes Involvements hängt zunächst von derArt und Ausprägung des Zusammen-schlusses ab:» Strategische Ausrichtung. Eine stärkere

Überschneidung in den Tätigkeitsfel-dern führt zu größeren Veränderun-gen � damit zu höherem Involvement(Cartwright & Cooper, 1992).

» Integrationsgrad. Je höher der Grad, umso stärker ist das Involvement(Paprottka, 1996).

» Machtverhältnisse und Freundlichkeit. DieVeränderungen sind bei Fusionen rela-tiv gleich, bei Übernahmen entspre-chend der Macht verteilt.

Diese Argumente auf Unterneh-mensebene verdeutlichen das unter-schiedliche Ausmaß von fusionsbeding-

ten Veränderungen, die sich ebenso aufverschiedene Funktionsbereiche oder aufdie Abteilungsebene anwenden lassen. Sokönnen sich z.B. auf der Abteilungsebenedie Machtverhältnisse durchaus anders alsauf der formalen Ebene verteilen.

Neben den Funktionsbereichenoder Abteilungsgrößen ist als strukturel-ler Einflussfaktor für das Erleben dieHierarchieebene anzuführen. Grundsätzlichkann angenommen werden, dass Füh-rungskräfte durch ihre exponierte Stell-lung stärker in Fusionen involviert sind.Im Hinblick auf das potenzielle Stress-erleben werden zwei Faktoren in derStressforschung hervorgehoben: sozialeUnterstützung und Kontrolle. Durch sozi-ale Unterstützung können Belastungen,denen eine Person im (Arbeits-) Alltagausgesetzt ist, besser bewältigt werden(Frese & Semmer, 1991). Kollegen undVorgesetzte können als Quelle der Unter-stützung im Arbeitskontext angesehenwerden. Allerdings gilt bei Fusionen, dassdiese Personen meist selbst in hohemMaße in die Fusion involviert sind bzw.auch nur über begrenzte Kontrollmög-lichkeiten verfügen.

In den Mittelpunkt der vorliegen-den Untersuchung wurde daher der zwei-te Faktor der Kontrolle gestellt, der direkterdas Stresserleben beeinflusst und damitder Leistung sozialer Unterstützung vor-gelagert ist. Dabei interessiert die Frage,inwieweit das Ausmaß, in dem ein Mitar-beiter im Arbeitsalltag und in der aktuel-len Fusionssituation über Kontrollmög-lichkeiten verfügt, maßgeblich dazu bei-trägt, wie er die Fusion insgesamt erlebt.Wirkt sich Kontrolle unsicherheits-redzierend aus, dann kann dies zu einempositiven Gesamterleben führen � undumgekehrt.

3 Kontrolle im Rahmenvon Fusionen

Aufgrund der Komplexität undDynamik einer Fusion ist es unmöglich,die Mitarbeiter gänzlich vor Unsicherheit,Angst und Stress zu schützen. Kontroll-möglichkeiten könnten aber die Bewälti-gung der induzierten Belastungen erleich-tern. Auf das Konstrukt der Kontrolleund dessen Bedeutung bei Fusionen wirdim folgenden ausführlicher eingegangen.

3.1 Kontrolltheoretische Grund-lagen

Zunächst ist zum Kontrollbegriff

festzuhalten, dass Kontrolle hier nicht imSinne des Kontrolliert-Werdens verstan-den wird, sondern als Gelegenheit, überSituationen Kontrolle-zu-Haben (Sem-mer, 1990). Dabei wird Kontrollegenutzt, um zwischen den Anforderun-gen der Umwelt eines Individuums unddessen persönlichen Fähigkeiten, Bedürf-nissen oder Ressourcen eine Balance zuschaffen (Aronsson,1989).

Nach dem tatsächlichen Vorhan-densein werden folgende Formen der Kon-trolle unterschieden (z.B. Ganster & Fusi-lier, 1989; Sauter, Hurrell & Cooper,1989):» Objektive oder manifeste Kontrolle. Sie

ist als aktive Beeinflussungsmöglich-keit tatsächlich vorhanden und ebensofür außenstehende Personen wahr-nehmbar.

» Subjektive, wahrgenommene oder kognitiveKontrolle. Sie umfasst die subjektiveWahrheit bzw. Überzeugung, poten-ziell gegenwärtig oder zukünftig überBeeinflussungsmöglichkeiten zu ver-fügen, die einer Person ein hohesKontrollerleben erlaubt, ohne dassdiese ausgeübt und von anderen wahr-genommen werden muss.

» Illusionäre Kontrolle. Von ihr sprichtman dann, wenn das Erleben subjekti-ver Kontrolle das Ausmaß an tatsäch-lichen Einflussmöglichkeiten, anobjektiver Kontrolle, übersteigt.

Da die subjektive Kontrolle inbesonderem Maße handlungsrelevant (Mil-ler & Birnbaum, 1989) ist, wird sie denAnalysen dieser Arbeit zugrunde gelegt.Nach den über Kontrolle verfügendenPersonen werden wiederum drei Formenunterschieden (z.B. Aronsson, 1989; Fre-se, 1989):» Individuelle Kontrolle. Die Person

selbst verfügt über Kontrollmöglich-keiten.

» Kollektive Kontrolle. Eine Gruppekann die Umwelt entsprechend ihrergemeinsamen Ziele beeinflussen,wodurch die einzelnen MitgliederKontrolle erleben können.

» Stellvertretende Kontrolle. In diesem Fallerlebt man Kontrolle dadurch, dassandere Personen (z.B. Experten, Vor-gesetzte), denen man vertraut, Kon-trolle ausüben können.

Neben dem Erleben von Kontrollemachen Personen aber auch die Erfah-rung, dass Situationen nicht kontrolliertwerden können. Sie erleben einen Kon-trollverlust. Allerdings sind die beidenKonstrukte Kontrollerleben und -verlustnicht als Entweder-Oder-Option son-


dern als Extrempunkte einer Dimensionanzusehen. Unter partieller Kontrollewird nun verstanden, nur in einigenAspekten einer Situation Kontrolle ausü-ben zu können und dennoch zu einempositiven Kontrollerleben zu gelangen(Semmer, 1990).

Ausgangspunkt kontrolltheoretischerAnsätze bildete über lange Jahre dieAnnahme eines grundlegenden Kontroll-bedürfnisses, wonach jeder Mensch bestrebtist, �sich als Verursacher von Ereignissenund Veränderungen zu erleben� (White,1959; zitiert nach Schultz-Gambard &Bungard, 1992, S.56). Diese Annahmewurde dahingehend erweitert bzw. relati-viert, dass das Erleben von Kontrolle zurSteigerung des Selbstwertgefühls beiträgtund somit das Streben nach Kontrolle imwesentlichen intrinsisch motiviert ist (vgl.Rodin, Rennert & Solomon,1980), wasu.a. durch empirische Befunde zum Kon-trollverzicht gestützt wird. In manchenSituationen wird Kontrolle nicht benötigtoder sogar abgelehnt. Wenn eine Personz.B. glaubt, dass die Situation ohne eige-nes Zutun zu einem guten Ende führenwird oder ein Eingreifen mit hohen per-sönlichen Kosten bzw. Risiken verbun-den ist.

Schließlich ist noch anzuführen,dass die direkte Beeinflussung derUmwelt zwar die eindeutigste Art derKontrolle darstellt, aber oft nicht möglichist und man trotzdem keinen Kontroll-verlust erlebt, weil man sich z.B. auf dieSituation einstellen kann oder ihr entge-hen kann. Die Grade oder Dimensionen derKontrolle reichen von der Vorhersage überdie Erklärung bis zur direkten Beeinflus-sung.

3.2 Kontrolle in der Arbeits- undFusionssituation

Wenn man die Forschung zur Kon-trolle in der Arbeitssituation betrachtet, dannliegt ein Problem darin, dass das Kon-zept mit unterschiedlichen Inhalten undBegriffen verbunden wird. Kontrolle amArbeitsplatz wird z.B. mit dem Autono-miebegriff (Hackman & Oldham, 1974)oder mit dem Handlungs- und Entschei-dungsspielraum (Karasek, 1989) gleich-gesetzt.

Im Anschluss an die Grundlagenzum psychologischen Kontrollkonzeptwird deutlich, dass beide Konzepte zukurz greifen, so dass wir bei unserenÜberlegungen von dem grundlegendenVerständnis von (subjektiver) Kontrolle� bezogen auf Menschen in der Arbeits-

situation � ausgehen. Ebenso lassen sichalle zuvor dargelegten Konzepte leichtauf die Arbeitswelt übertragen, wobei inarbeitsteiligen Organisationen Konzep-ten einer kollektiven und stellvertreten-den Kontrolle eine wichtige Bedeutungzukommt und für die einzelnen Mitarbei-ter von einer partiellen Kontrolle inner-halb und zwischen verschiedenen arbeits-platzbezogenen Gestaltungsbereichen(z.B. Arbeitszeit, Arbeitsinhalt, Kollegenund Vorgesetzte) auszugehen ist (Sem-mer, 1990).

Für die Analyse von Kontroll- undFusionserleben interessiert der Zusammen-hang von Kontrolle und Stress (sieheAbbildung 1), wie er in den verschiede-nen Ansätzen in der Arbeitspsychologiekonzipiert wird (Ganster, 1988).» Der Annahme des Kontrollbedürf-

nisses folgend kann eine direkte Wir-kung der (fehlenden) Kontrolle einerPerson auf ihren Stress angenommenwerden (Pfad A).

» Häufiger wird allerdings von einer indi-rekten Wirkung ausgegangen. Durch(objektive) Kontrolle wirkt die Persondirekt auf die Situationsanforderun-gen � die Stressoren reduzierend � ein(Pfad B), so dass der Stress entspre-chend geringer ausfällt (Pfad C).

» Die moderierende Wirkung von (subjekti-ver) Kontrolle besteht darin, dass sieden Einfluss der Stressoren durcheine bessere Anpassung der Person andie Situation auf das Stresserlebenreduziert (Pfad D).

Dieser Ansatz einer moderierendenWirkung eröffnet neue Perspektiven füreine kontrollstärkende und stressreduzie-rende Arbeitsgestaltung. Bislang hat mansich in der Forschung auf Stressorenkonzentriert, um sie auszuschalten.Durch die Erhöhung der Kontrolle kannindirekt und moderierend auf das Stress-serleben reduzierend eingewirkt werden,was immer dann besonders wichtig ist,

wenn sich die Stressoren, z.B. die Unsi-cherheiten bei Fusionen, nicht vermeidenlassen. Daran schließt sich unmittelbardie Frage an, durch welche Aspekte einerArbeitssituation sowie durch welcheInterventionsansätze bei Fusionen dassubjektive Kontrollerleben gefördert wer-den kann.

3.3 Kontrollstärkende Faktorenund Fusionserleben

Die kontrollstärkenden Faktorenlassen sich danach unterscheiden, ob siesich direkt auf den Fusionsprozess bezie-hen oder aus der konkrete Arbeitssitua-tion der Mitarbeiter resultieren, die sichdann auf die Verarbeitung der fusionsbe-dingten Veränderung positiv auswirkenkönnen. Da letztere im Mittelpunkt derempirischen Untersuchung stehen, sollzunächst nur kurz auf die Interventionenbei Fusionen eingegangen werden.

Die Förderung der Kontrollmöglich-keiten im Fusionsprozess knüpfen erstens anden Informationsstrategien an, welchedie Vorhersage und die Erklärung derEreignisse einer Fusion von Beginn anbetreffen. Durch ein partizipativesFusionsmanagement werden zweitensdirekte bzw. stellvertretende Kontroll-möglichkeiten geschaffen. Schließlich istdrittens z.B. noch die Beschränkung aufRahmenplanungen und die Übertragungder jeweiligen Ausgestaltung der neuenArbeitsformen auf die dezentralen Ein-heiten bzw. die einzelnen Mitarbeiteranzuführen, wodurch die kollektive bzw.individuelle Kontrolle ermöglicht wird.Einschränkend ist zu den Möglichkeiteneines Post-Merger-Managements anzu-führen, dass sie oft zu spät einsetzen, d.h.es herrscht bereits große Unsicherheit, sodass sie nur noch korrektiv auf dasStresserleben wirken können. Wichtigerwären daher präventive Interventionenzur Kontrollsteigerung im Vorfeld von

Fusionen (vgl. Gut-Vil-la, 1997).

Die Förderungvon Kontrolle in derArbeitssituation kann sichin zweierlei Hinsichtstressreduzierend beiFusionen auswirken.Erstens werden Mitar-beiter mit einem höhe-ren Kontrollspielraumin der Ausgangssitua-tion eher die Erwartungund Möglichkeit haben,fusionsbedingte Verän-

Personal ControlKontrolle

Job DemandAnforderungen aufgrund d. Fusion (Stressoren)

StrainFusionsbedingter Stress

A

B

C

D

Personal ControlKontrolle

Job DemandAnforderungen aufgrund d. Fusion (Stressoren)

StrainFusionsbedingter Stress

A

B

C

D

Abbildung 1. Die Wirkung von Kontrolle auf Stress in Anlehnungan Ganster (1988, S.91).


derungen der eigenen, konkretenArbeitssituation später selbst beeinflus-sen zu können, als Mitarbeiter mit gerin-gen Kontrollmöglichkeiten. Zweitenswird hierdurch � dem partiellen Kontroll-ansatz folgend � positives Kontrollerle-ben während des Fusionsprozesses überdie Kontrolle der alltäglichen Arbeitssitu-ation ermöglicht, so dass die �Stressbi-lanz� zumindest positiver ausfällt � alswenn auch diesbezüglich ein Kontrollver-lust erlebt würde.

Die verschiedenen kontrollstärkendenFaktoren in der Arbeitssituation sind mitihrer Wirkung auf das Erleben vonFusionen in der Abbildung 2 zusam-mengefasst, wie sie Gegenstand derempirischen Untersuchung bilden. Dabeiwerden zwei Ansätze unterschieden.Unter dem zweidimensionalen Ansatzsind die Partizipation und Autonomie alsdie zwei zentralen Dimensionen für dasAusmaß der Kontrolle am Arbeitsplatz(Sauter, Hurrell & Cooper, 1989) zu-sammengefasst, deren Wirkung sich aberletztlich auf die konkrete Arbeitstätigkei-ten und -bedingungen im Alltagbeschränken. Im Hinblick auf Verände-rung der Arbeitssituation, wie sie nichtnur im Zusammenhang mit Fusionenauftreten, greift diese Perspektive zu kurz.Insbesondere gilt es die individuelle Ent-wicklung von Kontrollmöglichkeitendurch Information und Qualifikationsowie die kollektiven und stellvertreten-den Kontrollmöglichkeiten durch Kolle-gen und Führungskräfte sowie insgesamtdurch das Management zu berücksichti-gen (vgl. auch Frese, 1989; Ganster, 1989;Johnson, 1989).

Die Bedeutung dieser kontrollstär-kenden Faktoren der Arbeitssituation aufdas Erleben einer Fusion steht im Mittel-punkt der empirischen Analyse, die imFolgenden berichtet wird.

4 Empirische Befunde zumKontroll- und Fusions-erleben

Vor der Darstellung der ausgewähl-ten Befunde wird kurz das Fallbeispiel,das Unternehmen und die Fusion, sowiedas methodische Vorgehen erläutert.

4.1 Fallbeispiel, Fragestellungenund Vorgehensweise

Die Untersuchung der postuliertenZusammenhänge zwischen Kontroll-und Fusionserleben erfolgte am Beispiel

des Zusammenschlusses von einem deutschenund einem amerikanischen Unternehmen.Dabei hatte das deutsche Unternehmen,das selbst Teil eines großen internationa-len Konzerns ist, über eine amerikanischeMuttergesellschaft das amerikanischeUnternehmen erworben.

Nach den Merkmalen von Fusio-nen handelt es sich um eine freundlicheAkquisition mit einer horizontalen Ausrich-tung und mittleren Integrationsgrad, der aufder untersten Hierarchieebene aufgrundder räumlichen Trennung als gering ein-gestuft werden kann. Im Wesentlichenverfügten beide über die gleichen Funk-tionsbereiche, wobei sie sich in der Bedie-nung der jeweiligen Märkte (insb. Europabzw. USA) unterschieden. Ein wesent-licher Unterschied bestand darin, dass derdeutsche Teil aufgrund einer Unter-nehmensstrategie als Anbieter von Kom-plettlösungen eine deutlich höhere Pro-duktionstiefe besaß, während der ameri-kanische Teil nicht zuletzt aufgrund derrechtlichen Rahmenbedingungen alsKomponentenanbieter auf dem Marktagierte. Dies ist insofern für die Interpre-tation der Daten wichtig, als für die deut-schen Mitarbeiter unter dem Aspekt eines

möglichen fusionsbedingten Arbeits-platzabbaus eine wesentlich höhere Unsi-cherheit bestand � und später in eine fak-tisch höhere Betroffenheit von Abbau-maßnahmen resultierte.

In dem Unternehmen werdenregelmäßig Mitarbeiterbefragungendurchgeführt. Für die Sekundäranalysewerden die Daten der Erhebung knappein Jahr nach dem Zusammenschluss her-angezogen, die auf einem Rücklauf von67% in Deutschland und 63% in Ameri-ka basieren. Nach der Datenbereinigungergaben sich 5.032 deutsche und 3.265amerikanische Fälle für die Analyse. ZurCharakterisierung der Stichprobe können diedrei manifesten Variablen, die dummy-codiert in die Analyse eingehen, betrach-tet werden:» Kultur. Diese Variable differenziert

zwischen dem deutschen und ameri-kanischen Teil.

» Hierarchie. Diese Variable steht für dieUnterscheidung zwischen Führungs-kräften und Mitarbeitern, die sich inder deutschen und amerikanischenStichprobe (21,2% und 23,3% Füh-rungskräfte) etwa gleich verteilen.

» Involvement. Zur Operationalisierung

ZweidimensionalerAnsatz

Partizipation(IK)

Autonomie(IK)

MultidimensionalerAnsatz

Höhere individuelle Beteiligung an wesentlichen Entscheidungen

Höhere individuelle Kontrolle durch eigenständiges Gestalten der direkten Arbeitsbedingungen

Lernen & Ent-wicklung (IK)

Information(IK)

Zusammenarbeit(KK)

Führung(SK)

Management(SK)

Höhere individuelle Kontrolle durch bessere Fähigkeiten

Höhere individuelle Kontrolle durch besseres Wissen und Verstehen

Höhere kollektive Kontrolle durch gemeinsames Bewältigen des Arbeitsalltags

Höhere stellvertretende Kontrolle durch das Vertrauen zur direkten Führungskraft und oberem Management

Erl

eben

der

Fus

ion

ZweidimensionalerAnsatz

Partizipation(IK)

Autonomie(IK)

MultidimensionalerAnsatz

Höhere individuelle Beteiligung an wesentlichen Entscheidungen

Höhere individuelle Kontrolle durch eigenständiges Gestalten der direkten Arbeitsbedingungen

Lernen & Ent-wicklung (IK)

Information(IK)

Zusammenarbeit(KK)

Führung(SK)

Management(SK)

Höhere individuelle Kontrolle durch bessere Fähigkeiten

Höhere individuelle Kontrolle durch besseres Wissen und Verstehen

Höhere kollektive Kontrolle durch gemeinsames Bewältigen des Arbeitsalltags

Höhere stellvertretende Kontrolle durch das Vertrauen zur direkten Führungskraft und oberem Management

Erl

eben

der

Fus

ion

Abbildung 2. Kontrollstärkende Faktoren der Arbeitssituation und ihre Bedeutung für das Erlebender Fusion.


dieses Konstrukts wurde als Hilfsindi-kator aufgrund der grenzüberschrei-tenden Fusion die Frage nach derinternationalen Zusammenarbeit inder alltäglichen Arbeit herangezogen.Keine großen Verteilungsunterschiedezeigen sich zwischen der deutschenund amerikanischen Stichprobe beiden hoch Involvierten (26,3% und18,7%). Bei den gering Involviertenergibt sich ein höherer Anteil bei derdeutschen gegenüber der amerikani-schen Stichprobe (44,2% gegenüber60,8%). Die mittlere Gruppe wirdnicht näher betrachtet. Weiterhin sind41% aller Führungskräfte und nur18% aller Mitarbeiter hoch involviert.

Diese Verteilung der Involviertheitentspricht erstens den angeführtenUnterschiede der Strategien der beidenUnternehmensteile und zweitens dergenerellen größeren Rolle und Betroffen-heit von Führungskräften.

Der in deutscher und englischerFassung eingesetzte Fragebogen MODI(Mannheimer OrganisationsdiagnoseInstrument) wurde im Rahmen derArbeit von Müller (2001) auf seine Kon-sistenz überprüft. Danach ist dieser Fra-gebogen für beide Gruppen gleicherma-ßen valide und erhebt somit in beidenNationen die gleichen Sachverhalte. DerFragebogen umfasst die typischen The-menbereiche von Arbeitsbedingungenüber Führung und Information bis hin zuManagement, die jeweils mehrerebeschreibende Fragen und eine zusamm-menfassende Zufriedenheitsfrage miteiner fünfstufigen Likert-Skala von 1(�ja� bzw. �sehr zufrieden�) bis 5 (�nein�bzw. �sehr unzufrieden�) umfassen.

Diese Fragen wurden zur Operatio-nalisierung der Prädiktoren, wie sie in derAbbildung 2 dargestellt sind, herangezo-gen. Anzumerken ist: Für die Prädiktorendes zweidimensionalen Ansatzes, wobeizwischen Partizipation im weiteren �durch das Management ermöglicht � undim engeren Sinne � im eigenen Arbeits-bereich durch den Vorgesetzten ermög-licht � unterschieden wird, konntenjeweils nur ein oder zwei Items herange-zogen werden. Bei den Prädiktoren desmultidimensionalen Ansatzes konntenzwei bzw. vier Items herangezogen wer-den. Die hierfür ermittelten Reliabilitätenkönnen als gut (Cronbachs Alpha über.80) eingestuft werden. Einzige Ausnah-me bildet die Zusammenarbeit (Cron-bachs Alpha = .47), die abteilungsinterneund -übergreifende zusammenfasst.

Ergänzend wurden zu dem

betrachteten Erhebungszeitpunkt Fragenzu der ein Jahr zuvor erfolgten Fusionaufgenommen, die zur Operationalisie-rung des Erlebens der Fusion herangezo-gen werden:» Arbeitsplatzsicherheit (Für wie sicher hal-

ten Sie derzeitig Ihre beruflicheZukunft in diesem Unternehmen?):Diese Variable bildet die Angst umden eigenen Arbeitsplatz bzw. dieberufliche Zukunft ab, die als eineHauptursache für Stresserleben imZuge von Fusionen angesehen werdenkann.

» Fusions-Information (Fühlen Sie sichüber die Entscheidungen des Vorstan-des zur Fusion angemessen infor-miert?): Diese Variable spiegelt dieInformation als kontrollstärkendeIntervention im Fusionsprozess wider.Umgekehrt steht sie bei fehlenderInformation für höhere Mehrdeutig-keit und Unsicherheit.

» Fusions-Notwendigkeit (Glauben Sie,dass die Fusion notwendig ist?): DieseVariable bildet die generelle Einstel-lung zur Fusion ab und steht gleich-zeitig für die Zuversicht in den Erfolgder Fusion.

Leider lagen keine direkten Indika-toren für das theoretisch in den Mittel-punkt gestellte Kriterium des Stresserle-

bens vor, doch können insbesondere dieArbeitsplatzsicherheit und die Informa-tion als Indikatoren eines Stresserlebensherangezogen werden. Da die drei Vari-ablen unterschiedliche Erlebensaspekteabbilden, werden sie getrennt analysiert.

Die Zielsetzung der Sekundäranaly-se bestand in der Überprüfung undExploration des Einflusses der kontroll-stärkenden Faktoren auf das Stresserle-ben bei Fusionen, wie sie im theoreti-schen Teil erläutert und in der Abbildung2 dargestellt sind. Im Einzelnen wurdendrei Hypothesen und eine explorativeFragestellung mittels folgender Metho-den untersucht:» Hypothese 1. Das Fusionserleben unter-

scheidet sich je nach Ausprägung derdrei manifesten Variablen. (Varianz-analysen)

» Hypothese 2. Alle kontrollstärkendenFaktoren der Arbeitssituation stehenin einem positiven Zusammenhangmit dem Fusionserleben. (Korrelatio-nen)

» Hypothese 3. Die Faktoren des multidi-mensionalen Ansatzes weisen eineüber die Faktoren des zweidimensio-nalen Ansatzes hinausgehende Rele-vanz hinsichtlich des Fusionserlebensauf. (Regression nach der Einschluss-Methode)

MW SD Kultur Hierarchie Involvement PRÄDIKTOREN Partizipation i.w.S. 3,68 1,20 .15

BRD>USA 19

MA>FK .08

INVniedrig > INVhoch

Partizipation i.e.S. 2,62 0,84 .09 USA>BRD

.12 MA>FK

.03 INVniedrig > INVhoch

Autonomie 2,22 1,00 .03 USA>BRD

.08 MA>FK


Lernen & Entwicklung 2,91 1,01 .10 USA>BRD

.09 MA>FK


Information 2,88 1,09 n.s. .14 MA>FK


Zusammenarbeit 2,49 0,70 .03 USA>BRD

.03 MA>FK


Führung 2,49 1,04 .07 BRD>USA

.11 MA>FK


Management 3,38 0,99 .37 BRD>USA

.05 MA>FK


KRITERIEN

Arbeitsplatzsicherheit 3,37 1,19 .43 BRD>USA

.09 MA>FK


Fusions-Information 3,12 1,25 .14 BRD>USA

.07 MA>FK


Fusions-Notwendigkeit 2,61 1,18 .17 BRD>USA

.12 MA>FK


Anmerkung:

Nach den Mittelwerten (MW) und Standardabweichungen (SD) sind die auf der Basis dreifaktorieller Varianzanalysen ermittelten Haupteffekte, und zwar die Effektgrößen f sowie die dazugehörige Richtung der Mittelwertdifferenz dargestellt. Soweit signifikante Interaktionseffekte ermittelt wurden, erwiesen sie sich nach ihrer Stärke als nicht bedeutsam.

Effekte: klein ( > .10), mittel ( > .25), groß ( > .40); n.s. = nicht signifikant

Tabelle 1. Strukturelle Einflüsse (manifeste Variablen) auf die kontrollstärkenden Faktoren derArbeitssituation (Prädiktoren) sowie auf die Aspekte des Fusionserlebens (Kriterien).


� Exploration. Welcher der kontrollstär-kenden Faktoren bzw. der manifestenVariablen weist die größte Relevanzhinsichtlich des Fusionserlebens auf?(Regression nach der schrittweisenMethode)

Die Befunde zur ersten Hypothesewerden zusammen mit den deskriptivenAnalysen zum Kontrollerleben imArbeitsalltag im nächsten Abschnitt dar-gestellt. Die ermittelten Zusammenhängezu den weiteren Fragestellungen werdenanschließend zusammengefasst.

4.2 Vergleiche zum Kontroll- undFusionserleben

Die deskriptiven und vergleichen-den Ergebnisse zum Kontroll- undFusionserleben sind in der Tabelle 1zusammengefasst.

Bei den kontrollstärkenden Faktorender Arbeitssituation werden diejenigen Fak-toren, die als arbeitsplatzbezogen oder -nah charakterisiert werden können, ver-gleichsweise positiv beurteilt: Autonomie,Zusammenarbeit, Führung durch den Vorge-setzten sowie die Partizipation i.e.S. Dem-gegenüber werden Management und Parti-zipation i.w.S. deutlich schlechter beurteilt.Information und Lernen und Entwicklung lie-gen im mittleren Bereich.

Nach der Kultur ergibt sich ein mitt-lerer Effekt beim Management, gefolgt vondem damit zusammenhängenden kleinenEffekt bei der Partizipation i.w.S. (durchdas Management ermöglicht). Dabeierfolgt eine kritischere Beurteilung durchdie deutschen Mitarbeiter. Bei Lernen undEntwicklung liegt dem kleinen Effekt eine

kritischere Beurteilung durch die ameri-kanischen Mitarbeiter zugrunde. Diesedrei bedeutsamen Effekte entsprechenden theoretischen Argumenten undempirischen Befunden von Müller(2001): Aufgrund ihrer von Unsicher-heitsvermeidung geprägten Kulturbewerten Deutsche den Faktor Manage-ment kritischer als Amerikaner. Im Gegen-zug erfährt der Faktor Lernen und Entwick-lung bei Amerikanern eine negativereBewertung, was durch ihre Neigung zumIndividualismus erklärt werden kann. Diekleinen Effekte nach der Hierarchie ent-sprechen alle der �höheren Position� vonFührungskräften, wodurch sie mehrinformiert und beteiligt werden. Auf-grund der Involviertheit in die Fusionbzw. der internationalen Zusammenarbeitlassen sich keine bedeutsamen Unter-schiede feststellen.

Von den drei Aspekten des Fusionserle-bens wird die Notwendigkeit noch ver-gleichsweise positiv eingestuft, währenddie Arbeitsplatzsicherheit und die Information� die beiden Stressindikatoren � kritischbeurteilt werden.

Hinsichtlich der Arbeitsplatzsicherheitwird der einzige große Effekt für die Kul-tur ermittelt, der sich bei den anderenAspekten noch als kleiner Effekt zeigt.Zur Interpretation ist weniger der kultu-relle Unterschied als vielmehr die Zuge-hörigkeit zum deutschen oder amerikani-schen Unternehmensteil zu berück-sichtigen, da deutsche Mitarbeiter von derFusion faktisch stärker betroffen waren.Bei der Hierarchie ist auffallend, dass dieEinsicht in die Notwendigkeit zwar nocheinen kleinen Effekt aufweist, aber sich

kaum Unterschiede in den Stressindika-toren, dem Informationsmangel und derUnsicherheit über die eigene Zukunft.Während sich bei den Faktoren derArbeitssituation keine bedeutsamen Ef-fekte nach der Involviertheit in die Fusionergeben, werden kleine Effekte bei derArbeitsplatzsicherheit und der Notwendigkeitermittelt. Die stärkere Einbindung in dieinternationale Zusammenarbeit trägtdazu bei, dass eine höhere Einsicht in denNutzen der grenzüberschreitenden Fu-sion gewonnen wird und die eigeneZukunft nicht ganz so skeptisch gesehenwird � und wahrscheinlich auch faktischbesser ist.

Die Befunde stützen insgesamt dieerste Hypothese bezüglich des signifikan-ten Effektes der drei manifesten Varia-blen auf das Fusionserleben, wobei dersehr deutliche Effekt nach der Kultur beider Arbeitsplatzbedrohung der faktischenKonstellation entspricht.

4.3 Zentrale Einflussfaktoren aufdas Fusionserleben

Zur Bedeutung der kontrollstärkendenFaktoren der Arbeitssituation weisen die inTabelle 2 angeführten Korrelations-koeffizienten bereits auf den zentralenEinfluss der Beurteilung des Managementshin. Deutliche Zusammenhänge zeigenzudem die mit dem Management verbun-dene Partizipation i.w.S. sowie die Informa-tion. Die alltägliche Informationspolitikspiegelt sich in einer entsprechend erleb-ten Fusions-Information wider.

Die Befunde bestätigen die zweiteHypothese über den positiven Zusam-

menhang aller kontroll-stärkenden Faktorenmit dem Fusionserle-ben. Die Stärke derZusammenhänge vari-iert allerdings sehrdeutlich und dabeidominieren nicht diedrei Faktoren des zwei-dimensionalen Ansat-zes. Entsprechend wirddie dritte Hypothesenicht bestätigt. Viel-mehr werden durchden multidimensiona-len Ansatz deutlichhöhere Varianzanteileaufgeklärt. In getrenn-ten Analysen für diedeutsche und amerika-nische Stichprobe erge-ben sich � mit einer

Korrelationen (r) Arbeitsplatz-sicherheit

Fusions-Information

Fusions- Notwendigkeit

Partizipation i.w.S. .38 .33 .27 Partizipation i.e.S. .20 .21 .15

Autonomie .18 .16 .11 Lernen & Entwicklung .28 .29 .20

Information .36 .45 .28 Zusammenarbeit .20 .23 .13

Führung .29 .23 .19 Management .63 .48 .44

Regressionen (Radj2 in %) Zweidimensionaler Ansatz 14,9% 11,8% 7,4% Multidimensionaler Ansatz 42,2% 30,1% 21,0%

Anmerkung: Alle bivariaten Korrelationen und korrigierten Aufklärungsbeiträge sind auf dem 1%-Niveau signifikant. Die Regressionsanalysen erfolgten nach der Einschlussmethode.

Tabelle 2. Zusammenhänge der kontrollstärkenden Faktoren der Arbeitssituation (Prädiktoren) mit den Aspekten desFusionserlebens (Kriterien).


Ausnahme � kaum Unterschiede. Bei derArbeitsplatzsicherheit wird durch denmultidimensionalen Ansatz bei der deut-schen Stichprobe ein wesentlich höhererZugewinn an Varianzaufklärung erzieltals bei der amerikanischen Stichprobe(BRD: von 14,5% auf 41,0% gegenüberUSA: von 14,8% auf 28,2%), was wiede-rum für den kulturellen Unterschied inder Bedeutung des Managements für dasErleben im Alltag und von Fusionenspricht.

Vor diesem Hintergrund interessie-ren die Befunde der schrittweisenRegressionsanalysen zur explorativen Iden-tifikation der stärksten Prädiktoren für dasFusionserleben, die ohne Angabe allerEinzelergebnisse zusammengefasst wer-den.

Der kontrollstärkende FaktorManagement hat insgesamt die größteBedeutung für das Fusionserleben, dasdemnach zu einem sehr großen Anteilvom Vertrauen in sowie von der Zufrie-denheit mit Entscheidungen des Manage-ments in der Arbeitssituation abhängt. Jepositiver das Management beurteilt wird,desto größer ist das Kontrollerleben inder Arbeitssituation und umso positiverwird die Fusion erlebt.

Wird der Faktor Management auf-grund seiner umfassenden Bedeutungaus den Regressionsanalysen herausge-nommen, erweist sich der Faktor Informa-tion als am stärksten zur Vorhersage derInformation über die Fusion sowie der Not-wendigkeit der Fusion geeignet. Hinsichtlichdes Erlebens der Arbeitsplatzsicherheit zeigtdie Kultur � die sowohl für die Beurteilungdes Managements als auch für die unter-schiedliche Betroffenheit der beidenUnternehmensteile steht � vor der Infor-mation erwartungsgemäß die größte Rele-vanz.

Weiterhin kann festgehalten wer-den, dass das Erleben der Information überdie Fusion sowie der Notwendigkeit derFusion davon abhängig ist, inwieweit derArbeitsplatz aufgrund der Fusion gefähr-det ist. Das Erleben der Arbeitsplatzsicher-heit erweist sich, wenn es als weitere Vari-able berücksichtigt wird, hinsichtlich derEinschätzung der Notwendigkeit der Fusion

als wichtigster Prädiktor und in Bezug aufdie Information über die Fusion als zweit-wichtigster Prädiktor nach der Information.

Nach den getrennten Analysenergeben sich nicht immer Unterschiedehinsichtlich der Relevanz der Prädiktorenfür die deutsche und amerikanische Stich-probe. In beiden Fällen steht der kon-trollstärkende Faktor Management für dasErleben der Fusion an erster Stelle.Sofern, wenn auch nur geringfügigeUnterschiede festgestellt werden, stützensie die Annahme, dass der stellvertretendenKontrolle für das Fusionserleben von denDeutschen tendenziell stärkere Bedeu-tung beigemessen wird (Partizipationi.w.S.). Das Bedürfnis nach stellver-tretender Kontrolle kann auf das größe-re Sicherheitsbedürfnis der Deutschen zu-rückgeführt werden. Bei den US-Ameri-kanern zeigt sich hingegen eine stärkereRelevanz der die individuelle Kontrollestärkenden Faktoren (Information und Ler-nen und Entwicklung). Dies kann mit demausgeprägten Individualismus in deramerikanischen Kultur begründet wer-den.

5 Fazit und Implikationenfür die weitereForschung

Das zentrale Anliegen der Arbeitbestand darin, den Nutzen einer kontroll-theoretischen Perspektive für das Erlebenvon Fusionen herauszuarbeiten, umerstens eine Erklärung für das hoheStresserleben bei Fusionen liefern zukönnen. Zweitens sollte hierdurch einAnsatz für die verschiedenen Faktoren,Interventionen und Folgen aufgezeigtwerden, der über die typischen unsyste-matischen Auflistungen (wie z.B. auchbeim Merger-Syndrom) hinausgeht.Wenngleich nur einige Faktoren undDimensionen des Kontrollerlebens in derArbeits- und der Fusionssituation ange-sprochen werden konnten, ist u.U. eineweitere Elaboration einer solchen Syste-matik lohnenswert.

Bei allen Einschränkungen, die beider Sekundäranalyse zu beachten sind,

konnten im empirischen Teil interessanteBefunde aufgezeigt werden. NebenLängsschnittanalysen, durch die insbe-sondere die Kausalrichtungen fundiertwerden könnten, wäre vor allem eine kla-re Operationalisierung der Konstruktemit Blick auf die kontrollstärkenden Fak-toren ebenso wie auf Seiten des Erlebensvon Fusionen wünschenswert. Diebereits standardisierten, insbesonderemultidimensional angelegten Instrumen-te könnten hierzu eingesetzt werden,wobei erstens eine Weiterentwicklungbezogen auf die Faktoren in der Arbeits-situation angesichts der engen Auslegungin bisherigen Instrumenten erforderlichscheint. Zweitens wären differenzierteInstrumente bezogen auf den erlebtenFusionsprozess mit seinen Interventio-nen, allgemeinen Ergebnissen und per-sönlichen Konsequenzen � mit den ent-sprechenden kontrolltheoretischen Di-mensionen � zu entwickeln.

Unter inhaltlichen Aspekten ist zuberücksichtigen, dass die zentrale Bedeu-tung des Faktors Management in einergrenzüberschreitenden Fusion ermitteltwurde, wobei sich kulturelle und fusions-bedingte Effekte nicht trennen ließen.Das zentrale Konzept des Involvementkonnte zudem nur durch Hilfsindikato-ren berücksichtigt werden, so dass dieseEffekte wahrscheinlich unterschätzt wur-den.

Abschließend bleibt festzuhalten,dass die erlebte stellvertretende Kontrol-le durch das Management und die indivi-duelle (bzw. durch Kollegen/Vorgesetztestellvertretende) Kontrolle im Rahmender Partizipation i.w.S. (Einbezug in Ent-scheidung bezüglich des eigenen Arbeits-bereichs) sowie schließlich die Informa-tionspolitik als Grundlage jeglicher Kon-trollmöglichkeiten zumindest für deut-sche Mitarbeiter eine zentrale Rolle spielt.Und dies dürfte nicht nur für das Erlebenim Arbeitsalltag gelten, sondern erst rechtbezogen auf die Fusion, so dass dieImplikationen für die praktische Gestal-tung von Fusionsprozessen direkt ableit-bar sind. Durch weitere Forschung könn-ten diese sicherlich noch präzisiert wer-den. !


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Literatur

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Markus Hodapp und Ingela Jöns

1. Einleitung

Die Reaktionen von Mitarbeiternauf eine Fusion oder Akquisition1 kön-nen individuell sehr unterschiedlich sein.Mitarbeiter können einer Fusion gegenü-ber positiv gestimmt sein und in denanstehenden Veränderungen aufgrundbeispielsweise neuer Karrierewege eineHerausforderung oder Chance sehen(Jöns & Schultheiss, in diesem Heft).Zumeist wird jedoch davon ausgegangen,dass das Stresspotenzial einer Fusionhoch ausfällt, da sie sehr unerwartet undentgegen bekannter Abläufe anderer Ver-änderungsprozesse stattfinden (vgl. Cart-wright & Penchal, 2001). Als charakteris-tischstes Merkmal von Fusionen wirdhäufig die Unsicherheit über anstehendeVeränderungen und Konsequenzen fürdie Mitarbeiter genannt. Cartwright undCooper (1996) sprechen in diesemZusammenhang von einem Kontrollverlustauf Seiten der Mitarbeiter, der die Ursa-che für das negative Erleben der Fusiondarstellt. Kontrolle wird in diesemZusammenhang als die objektiv vorhan-dene bzw. subjektiv erlebte Möglichkeitangesehen, Bedingungen der Umweltnach eigenen Zielen und Vorstellungenzu verändern (Frese, 1989). In derpsychologischen Forschung wird Kon-trolle als eine mögliche Ressource zum

Umgang mit Stress betrachtet, die denpotenziell negativen Einfluss von Stress-soren auf das Individuum im Sinne einesModerators ausgleichen kann (Karasek,1979; Sonnentag & Frese, 2003).

Ausgehend von diesen Überlegun-gen wurde in der Diplomarbeit, derenzentrale Ergebnisse dargestellt werden,anhand einer Fusion zweier Banken derEinfluss von Kontrollaspekten auf rele-vante Mitarbeiterreaktionen untersucht,die besonders im Fusionskontext vonBedeutung sind (Hodapp, 2003).

2. Theoretischer Hinter-grund der Untersuchung

Bevor auf die Ergebnisse derUntersuchung eingegangen wird, werdendie relevanten Konstrukte Stress undpsychologische Kontrolle und die damitverbundenen Mitarbeiterreaktionennäher betrachtet.

2.1 Stresserleben der Mitarbeiterim Rahmen von Fusionen

Die individuellen Folgen einerFusion für die Mitarbeiter werden in der

Literatur häufig unter dem Begriff des�Merger-Syndroms� zusammengefasst(Marks & Mirvis, 1985). Kennzeichnendist dabei eine erhöhte Verunsicherung derMitarbeiter aufgrund einer Vermischungvon Fakten und Gerüchten, verbundenmit typischen Stresssymptomen wie z.B.Kopfschmerzen, Schlaflosigkeit undAngst sowie einem Rückgang vonArbeitszufriedenheit und Commitment.

Appelbaum, Gandell, Shapiro,Belisle und Hoeven (2000) gehen davonaus, dass diese individuellen Stressfolgenaus Sicht der Unternehmensleitung imFusionskontext oft nicht direkt beob-achtbar sind. Die negativen Konsequen-zen für die Organisation, wie erhöhteFluktuation und Fehlzeiten sowie einRückgang der Leistung der Mitarbeiteraufgrund verminderter Arbeitszufrieden-heit und Commitment, beeinflussenjedoch direkt den Erfolg einer Fusion. InAnlehnung an die Klassifikation vonStressoren am Arbeitsplatz nach Semmer(1984) werden drei relevante Dimensio-nen unterschieden: die Investition vonZusatzregulationen durch Umgebungsein-flüsse wie Zeitdruck und Arbeitszeiten,Regulationsunsicherheit durch qualitativeÜberforderung und unklares Leistungs-feedback sowie Zielunsicherheit durch

1 Obwohl die Begriffe Fusion und Akquisition aus rechtlicher und wirtschaftlicher Sicht unterschiedlicheFormen von Unternehmenszusammenschlüssen darstellen, wird im Folgenden aufgrund der spezifischenThematik der Fallstudie einheitlich der Begriff Fusion verwendet.

Hodapp, M. & Jöns, I. (2004). Wie Mitarbeiter Fusionen erleben � eine kontrolltheoretische Betrachtung.Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, 19 (2), 35-42.

Wie Mitarbeiter Fusionen erleben � einekontrolltheoretische Betrachtung

1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .352. Theoretischer Hintergrund der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

2.1 Stresserleben der Mitarbeiter im Rahmen von Fusionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .352.2 Der Einfluss psychologischer Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .362.3 Relevante Kontrollformen im Rahmen von Fusionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

3. Beschreibung der Stichprobe und der untersuchten Variablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .374. Zentrale Ergebnisse der Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

4.1 Direkte Einflüsse der Stressoren und Kontrollaspekte auf die Mitarbeiter . . . . . . . .384.2 Der Einfluss der Kontrollaspekte auf die Beziehung zwischen den Stressoren und

den Mitarbeiterreaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

5. Zusammenfassung und Implikationen für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

[36] Markus Hodapp und Ingela Jöns

unklare Rollenerwartungen und Rollen-konflikte. Bei Fusionen spielt zwar auchdie zeitliche Zusatzbelastung durch Pro-jekt- und Integrationsaktivitäten eineRolle, jedoch kommt der Regulations-und Zielunsicherheit als Stressauslöser inFusions-Prozessen insgesamt noch höhe-re Bedeutung zu.

Anhand einiger empirischer Bei-spiele kann der Einfluss verschiedenerStressoren veranschaulicht werden:» Fusionen führen zu einem erhöhten

Gefühl der Unsicherheit und damitverbunden zu einem Rückgang derArbeitszufriedenheit, des Commit-ments und des Vertrauens in die Orga-nisation (Schweiger & DeNisi, 1991).

» Qualitative und quantitative Überfor-derung im Fusionskontext können zueinem erhöhten Risiko koronarerHerzerkrankungen führen (Cartwright& Cooper, 1996, 1997).

» Die wahrgenommene Arbeitsplatzsi-cherheit kurz nach der Fusion steht indirektem Zusammenhang mit derArbeitszufriedenheit, der affektivenReaktion auf die organisatorischenVeränderungen, der Fluktuationsab-sicht sowie der psychischen und physi-schen Gesundheit sechs Monate nachder Fusion (Probst, 2002).

» Wird die Organisationskultur desFusionspartners als hierarchischer undautoritärer als die eigene Kultur wahr-genommen, so kann dieser Unter-schied dazu führen, dass die bisheretablierten Verhaltensmuster alsbedroht wahrgenommen werden(Länsisalmi, Peiró & Kivimäki, 2000).

Es ist ersichtlich, dass vor allem dieArbeitszufriedenheit und das organisationaleCommitment durch Stressoren im Rahmenvon Fusionen stark beeinträchtigt werdenkönnen (vgl. auch Newman & Krzystofi-ak, 1993). Dabei spiegelt der Rückgangder Arbeitszufriedenheit die kurzfristigeReaktion auf Veränderungen im Arbeits-umfeld der Mitarbeiter wider, wohinge-gen Veränderungen des organisationalenCommitments als eher langfristige Kon-sequenz einer Fusion angesehen werdenkann. Von einem Rückgang des organisa-tionalen Commitments durch eine Fusionkann grundsätzlich ausgegangen werden,da die Organisation, zu der die Mitarbei-ter sich verbunden fühlten, in der Formnicht mehr existent ist und die Verbun-denheit zum neuen Unternehmen erstaufgebaut werden muss.

Aufgrund des Zusammenhangszwischen diesen beiden Mitarbeiterreak-tionen mit Leistung, Fehlzeiten und Fluk-

tuation (vgl. Iaffaldano & Muchinsky,1985, Mathieu & Zajac, 1990) ist es wich-tig, Mechanismen zu identifizieren, durchdie der Rückgang der Mitarbeiterzufrie-denheit und des Commitments verhin-dert bzw. eingeschränkt werden kann.

2.2 Der Einfluss psychologischerKontrolle

Aus der klassischen Stressfor-schung ist bekannt, dass Mitarbeiter überverschiedene Ressourcen verfügen, durchdie der potenziell negative Einfluss vonStressoren gemindert werden kann.Neben sozialer Unterstützung durch denPartner, Kollegen und Freunde kannpsychologische Kontrolle als eine Coping-Stra-tegie angesehen werden, die einer Personin einer stressenden Situation die Mög-lichkeit gibt, die Umwelt nach eigenenWünschen zu beeinflussen, um Stress zureduzieren.

Ein weit verbreiteter Ansatz zumZusammenhang zwischen Stress undKontrolle stellt das Job demand-controlModell von Karasek (1979) dar. Karasekgeht davon aus, dass Stress durch dasZusammenwirken von Arbeitsanforde-rungen (job demand) und dem Entschei-dungsspielraum (job control) einer Per-son ausgelöst wird. Zu einer Stressreak-tion kommt es immer dann, wenn dasAusmaß an Arbeitsbelastungen den Kon-trollspielraum eines Individuums über-steigt.

Kontrolle nimmt in diesem Modelldie Funktion eines Moderators ein,indem sie die potenziell negative Wirkungvon Stressoren auf das Individuum aus-gleichen kann. Van der Doef und Stan(1999) verglichen 41 Studien, in denendas Modell empirisch überprüft wurde.Der Moderatoreffekt konnte in 28 Fällenbedingt nachgewiesen werden.

2.3 Relevante Kontrollformen imRahmen von Fusionen

Vor dem Hintergrund der For-schung zum Zusammenhang zwischenKontrolle und Stress am Arbeitsplatz istes bemerkenswert, dass es bisher kaumForschungsarbeiten gibt, die Kontroll-aspekte und deren Auswirkungen aufverschiedene Mitarbeiterreaktionen imFusionskontext untersuchen (vgl. auchJöns & Schultheis, in diesem Heft).

Grundsätzlich kommen im Rah-men von Fusionen zwei Arten von Kon-trolle zum Tragen. Zum einen könnenMitarbeiter Kontrolle aufgrund ihres

Handlungsspielraums innerhalb ihrerTätigkeit erleben. Dies kann sich durch-aus auch positiv auf den möglichen Ein-fluss von fusionsbedingten Stressorenauswirken, da Kontrolle nicht direkt ausdem Ursprungsbereich des Stressorserlangt werden muss (Frese, 1989).

Dem entsprechend wird Kontrolleklassischerweise über den Autonomie-grad und die Partizipation der Mitarbeiteroperationalisiert. Für diese beiden Kon-strukte konnten kleine bis mittlere nega-tive Zusammenhänge mit Stress, sowiepositive Korrelationen mit verschiedenenAspekten der Arbeitszufriedenheit gefun-den werden (vgl. Spector, 1986).

Neben der tätigkeitsbezogenen Kon-trolle durch Autonomie und Handlungs-spielraum ist im Fusionskontext vor allemauch Kontrolle im bzw. über den Fusionsprozessrelevant.

Prozessbezogene Partizipationkann über die Beteiligung der Mitarbeiteran Entscheidungen u.a. über Workshopsrealisiert werden. Diese Form von Prozess-kontrolle kann auch durch mittelbareBeteiligung über die Mitbestimmungsor-gane in Organisationen erlangt werden.

Eine erweiterte Konzeption desKontrollkonstruktes stammt von Roth-baum, Weisz und Snyder (1982). Zumeinen unterscheiden sie primäre vonsekundärer Kontrolle. Primäre Kontrolleentspricht dabei der direkten Einfluss-nahme auf die Umwelt. Sekundäre Kon-trolle stellt den Versuch dar, sich derUmwelt anzupassen. Diese beiden Pro-zesse werden noch einmal in die AspekteErklärbarkeit, Vorhersagbarkeit und stellver-tretende Kontrolle unterteilt.

Die Definition von sekundärerKontrolle könnte auf den ersten Blick alsHilflosigkeit des Individuums interpre-tiert werden. Jedoch argumentieren Roth-baum et al. (1982), dass durch die alleini-ge Möglichkeit, Ereignisse in der Umwelterklären bzw. vorhersagen zu können, dasIndividuum Kontrolle erlebt. Ergebnisseaus der klassischen Laborforschungunterstützen diese These (Glass & Singer,1972).

Diese Konzeption ist für denFusionskontext von großer Bedeutung, indem der einzelne Mitarbeiter kaum dieobjektive Möglichkeit besitzt, in denFusionsprozess einzugreifen. Somit trittdie subjektive Wahrnehmung von Kon-trolle durch die Mitarbeiter in denVordergrund. Es lassen sich vor allemempirische Ergebnisse zur Bedeutungvon Information im Rahmen von Fusionenin die Klassifikation von Rothbaum et al.

[37]Wie Mitarbeiter Fusionen erleben � eine kontrolltheoretische Betrachtung

(1982) im Sinne von Erklärbarkeit undVorhersagbarkeit einordnen. Nach den bis-herigen empirischen Erkenntnissen führteine mangelhafte Kommunikation vonBeginn des Fusionsprozesses an zu Unsi-cherheiten und Gerüchten, einem erhöh-ten Stressniveau sowie Vertrauens-,Commitment- und Effizienzverlusten(Gut-Villa, 1997; Napier, Simmons &Stratton, 1989). Schweiger und DeNisi(1991) konnten nachweisen, dass einhoher Informationsgrad über Aspekteder Fusion eine Reduktion der Arbeitszu-friedenheit, des Commitments sowie desVertrauens in die Organisation verhin-dern kann.

Stellvertretende Kontrolle wird als Mög-lichkeit gesehen, Kontrolle durch kon-trollmächtigere andere Personen zu erlan-gen. Zum einen ist dies über die Beein-flussung dieser Personen (primäre stell-vertretende Kontrolle) möglich. Zumanderen kann auch ein Kontrollgefühlerlangt werden, in dem die Mitarbeitersich mit ihren Vorgesetzten identifizierenund in ihre Entscheidungen vertrauen(sekundäre stellvertretende Kontrolle).

Im Fusionsprozess wird stellvertre-tende Kontrolle über Vorgesetzte

gewonnen. Je größer das Vertrauensver-hältnis zwischen Mitarbeitern und Vorge-setzten ausfällt und je stärker Mitarbeiterin Entscheidungsprozesse durch denVorgesetzten eingebunden bzw. Mitarbei-terinteressen berücksichtigt werden,desto mehr Kontrolle sollte von den Mit-arbeitern wahrgenommen werden. In die-sem Zusammenhang ist anzumerken,dass viele Führungskräfte während einerFusion einer Doppelbelastung ausgesetztsind. Zum einen sind sie verstärkt vonVeränderungsprozessen betroffenen undstehen unter Erfolgs- und Konkurrenz-druck. Zum anderen werden von ihnenschnelle Entscheidungen im Verände-rungsprozess erwartet, wodurch kaumnoch Raum für Kooperation und Beteili-gung der Mitarbeiter bleibt. Dem ent-sprechend wird von den Mitarbeitern ofteine Rückkehr zu einer direktiven Füh-rungskultur erlebt (Jöns, 2002).

Zusammenfassend ist ersichtlich,dass Mitarbeiter zum einen durch Infor-mation und Partizipation im Rahmen vonFusionen Unsicherheit abbauen undKontrolle erlangen können. Zusätzlichkönnen Vorgesetzte durch die Beteili-gung der Mitarbeiter an Entscheidung

und Berücksichtigung von Mitarbeiter-interessen im Fusionsprozess das stell-vertretende Kontrollerleben ihrer Mitar-beiter erhöhen. Neben dieser Prozess-kontrolle spielt auch der Autonomiegradund Handlungsspielraum der Mitarbeiteram Arbeitsplatz eine wichtige Rolle,durch den erhöhte Belastungen abgebautwerden können.

Basierend auf den theoretischenÜberlegungen wurde in der Diplomarbeituntersucht, wie sich die einzelnen Stres-soren auf die Mitarbeiter im Fusionskon-text auswirken. Dabei stellte der Einflussder identifizierten Kontrollaspekte aufdie Beziehung zwischen den Stressorenund den Mitarbeiterreaktionen den zen-tralen Untersuchungsgegenstand dar.

3. Beschreibung der Stich-probe und der unter-suchten Variablen

Die Daten der Diplomarbeit wur-den mit Hilfe einer Mitarbeiterbefragungin einer fusionierten Bank erhoben. Dasuntersuchte Unternehmen entstand imMärz 2002 aus zwei bisher eigenständi-

Stressoren

" Betroffenheit von organisatorischen Veränderungen (Einzelitem)

" Wahrgenommene Arbeitsplatzunsicherheit(Einzelitem)

" Wahrgenommene Unterschiede in der Unternehmenskultur (15 Items; Dimensionen: strategische und strukturelleUnternehmenskultur sowie Führungs- und Interaktionskultur; Berechnung von Differenzwerten: eigene Kultur � Kultur des anderen Unternehmens)

Individuum

" Stressindikatoren (neg. Stressaspekt: 3 Items zu erlebten Belastungen; pos. Stressaspekt: Einzelitem � Herausforderungen durch Fusion)

" Arbeitszufriedenheit (11 Items in Anlehnung an Neuberger & Allerbeck, 1978)

" Commitment (9 Items vgl. Neurohr & Jöns, in diesem Heft � in Anlehnung an Allen & Meyer, 1990)

Kontrollaspekte

" Handlungsspielraum (22 Items nach Dwyer & Ganster, 1991)

" Information über verschiedene Aspekte der Fusion (4 Items)

" stellvertretende Kontrolle durch den Vorgesetzten (5 Items zur Entscheidungsbeteiligung und Interessenvertretung durch den Vorgesetzten)

C

B

A

Stressoren

" Betroffenheit von organisatorischen Veränderungen (Einzelitem)

" Wahrgenommene Arbeitsplatzunsicherheit(Einzelitem)

" Wahrgenommene Unterschiede in der Unternehmenskultur (15 Items; Dimensionen: strategische und strukturelleUnternehmenskultur sowie Führungs- und Interaktionskultur; Berechnung von Differenzwerten: eigene Kultur � Kultur des anderen Unternehmens)

Individuum

" Stressindikatoren (neg. Stressaspekt: 3 Items zu erlebten Belastungen; pos. Stressaspekt: Einzelitem � Herausforderungen durch Fusion)

" Arbeitszufriedenheit (11 Items in Anlehnung an Neuberger & Allerbeck, 1978)

" Commitment (9 Items vgl. Neurohr & Jöns, in diesem Heft � in Anlehnung an Allen & Meyer, 1990)

Kontrollaspekte

" Handlungsspielraum (22 Items nach Dwyer & Ganster, 1991)

" Information über verschiedene Aspekte der Fusion (4 Items)

" stellvertretende Kontrolle durch den Vorgesetzten (5 Items zur Entscheidungsbeteiligung und Interessenvertretung durch den Vorgesetzten)

C

B

A

Abbildung 1. Untersuchungsmodell und Operationalisierung der Modellvariablen der Diplomarbeit (Pfade A-C beziehen sich auf die aufgestellten Hypo-thesen, vgl. Kapitel 4).


gen Banken, wobei die Mitarbeiter bereitsim Oktober 2001 über die Fusion infor-miert wurden. Die Untersuchung wurdeim April 2003 mit Hilfe einer schrift-lichen Befragung durchgeführt. DerFusionsprozess war zu diesem Zeitpunktnoch nicht abgeschlossen, viele Umstruk-turierungsmaßnahmen wurden erst rela-tiv zeitnah vor der Untersuchung einge-leitet.

Der Fragebogen wurde an alle Mit-arbeiter verschickt, die zum Zeitpunktder Fusion im Unternehmen tätig waren(211 Mitarbeiter). Innerhalb der zweiwö-chigen Erhebungsphase wurden 93 Fra-gebögen von den Mitarbeitern zurückge-sandt. Dies entspricht einer Rücklaufquo-te von 44%. Die Teilnehmer verteiltensich relativ gleichmäßig über beideUrsprungsbanken, was auch der tatsäch-lichen Verteilung im neu fusioniertenUnternehmen entspricht. Dabei stamm-men 46% der Mitarbeiter aus Bank A und50% aus Bank B, 4% der Teilnehmermachten keine Angabe über ihrUrsprungsunternehmen.

Abbildung 1 stellt die Operationali-sierung der Untersuchungsvariablen unddie vermuteten Zusammenhänge dar. Dieverwendeten Variablen werden in Ho-dapp (2003) ausführlich dargestellt.

4. Zentrale Ergebnisse derStudie

Aufgrund der relativ kleinen Stich-probe konnten die postulierten Hypothe-sen, entlang derer nachfolgend die zen-tralen Befunde berichtet werden, nurgetrennt voneinander geprüft werden.Hierzu wurden über das ALM (SPSS11.0) verschiedene multivariate Regres-sionen gerechnet, wobei der Einfluss derVariablen ursprüngliche Unternehmenszugehö-rigkeit, Geschlecht sowie Alter der Teilnehmerals Faktoren kontrolliert wurde.

4.1 Direkte Einflüsse der Stresso-ren und Kontrollaspekte aufdie MitarbeiterDie erste Hypothese der Arbeit

postuliert den vermuteten Einfluss derStressoren auf die Mitarbeiter (Pfad A inAbb. 1):H1: Die Betroffenheit von fusionsbedingten

Stressoren führt zu negativen Mitarbeiterre-aktionen (erhöhtes Stressniveau, niedrigeArbeitszufriedenheit und organisationalesCommitment).

Für den Stressor Betroffenheit vonorganisatorischen Veränderungen zeigen sichnur auf das Stressniveau signifikante Ein-flüsse (vgl. Tabelle 1). Je stärker Mitarbei-ter von fusionsbedingten Veränderungenbetroffen sind, umso höher fällt ihr nega-tives Stressniveau aus, zusätzlich werdenverstärkt Herausforderungen durch dieFusion (positiver Stressaspekt) wahrge-nommen.

Betrachtet man die wahrgenommenenUnterschiede in den vier Dimensionen der Unter-nehmenskultur, so zeigt sich nur ein direk-ter Einfluss der unterschiedlichen Füh-rungskultur auf die positive Stresskompo-nente. Mitarbeiter, die das Führungsver-halten im Partnerunternehmen als weni-ger mitarbeiterorientiert wahrnehmen,sehen durch die Fusion verstärkt Heraus-forderungen.

Die subjektiv wahrgenommene Arbeits-platzunsicherheit erweist sich für die Beur-teilung der Fusion als Herausforderung,die Arbeitszufriedenheit sowie das orga-nisationale Commitment als signifikantePrädiktoren. Je unsicherer der eigeneArbeitsplatz wahrgenommen wird, destoweniger Herausforderungen werdendurch die Fusion gesehen und destogeringer fallen Arbeitszufriedenheit undCommitment aus. Diese Effekte entspre-chen allgemeinen Forschungsergebnis-sen, wonach die Sicherheit des Arbeits-platzes eine wichtige Einflussgröße vorallem für die Arbeitszufriedenheit unddas Commitment darstellt.

Zusammenfassend zeigt sich keineinheitliches Bild in der Betrachtung derdirekten Effekte der Stressoren. Das indi-viduelle Stressniveau steigt mit der

Betroffenheit von organisatorischen Ver-änderungen, die Arbeitszufriedenheitund das Commitment werden direktdurch die wahrgenommene Sicherheitdes Arbeitplatzes beeinflusst. Somit kanndie erste Hypothese, Stressoren wirkensich im Rahmen von Fusionen negativauf die Mitarbeiter aus, nur bedingtbestätigt werden.

Die zweite Hypothese der Arbeitbefasst sich mit dem direkten Einflussvon Kontrolle auf die Mitarbeiter (Pfad Bin Abbildung 1):H2: Kontrolle übt einen positiven Effekt auf

das Individuum aus; hohe Kontrolle führt zureduziertem Stresserleben verbunden mithöherer Arbeitszufriedenheit und höheremCommitment.

Betrachtet man den Einfluss desHandlungsspielraums auf die Mitarbei-terreaktionen, so zeigt sich nur ein signi-fikanter Effekt für die Arbeitszufrieden-heit. Je höher der Handlungsspielraum,desto höher fällt die Arbeitszufriedenheitaus.

Für den Kontrollaspekt Informationergeben sich signifikante Einflüsse aufden positiven Stressaspekt Herausforde-rungen durch die Fusion, die Arbeitszu-friedenheit und das organisationaleCommitment. Je besser Mitarbeiter überdie Fusion informiert sind, desto ehersehen sie die Fusion als Herausforderungund desto höher fällt ihre Arbeitszufrie-denheit und das organisationale Commit-ment aus.

Die stellvertretende Kontrolle durch denVorgesetzten hat einen signifikanten Ein-fluss auf den positiven StressaspektHerausforderungen durch die Fusion

Stressoren/ Kontrollaspekte Mitarbeiterreaktion F-Wert b-Gewicht Eta²

neg. Stresskomponente 22.24*** .500 .239 Org. Veränderungen pos. Stresskomponente 15.15*** .467 .170

KU Führungskultur pos. Stresskomponente 5.43* .657 .082

pos. Stresskomponente 9.04** .420 .109 Arbeitszufriedenheit 16.10*** .205 .179 Arbeitsplatzunsicherheit Commitment 8.70** .229 .105

Handlungsspielraum Arbeitszufriedenheit 9.64** .261 .115

pos. Stresskomponente 4.30* .366 .055 Arbeitszufriedenheit 7.21* .177 .089 Information Commitment 5.14* .220 .065 pos. Stresskomponente 6.42* .104 .080

Stellvertretende Kontrolle Arbeitszufriedenheit 5.50** .172 .069

Legende: ALM: Signifikanzniveau: *p<.05, **p<.01, ***p<.001, KU = Kulturunterschiede

Tabelle 1. Direkte Effekte der Stressoren und Kontrollaspekte auf die Mitarbeiter.


und die Arbeitszufrieden-heit. Mitarbeiter, die überihren Vorgesetzen stellver-tretende Kontrolle erleben,sehen die Fusion eher alsHerausforderung und wei-sen zusätzlich eine höhereArbeitszufriedenheit auf.

Zusammenfassendbestätigt die Analyse derdirekten Effekte der Kon-trollaspekte zum Teil diezweite Hypothese dieserArbeit. Ein großer Hand-lungsspielraum führt zueiner hohen Arbeitszufriedenheit.Zusätzlich verfügen Mitarbeiter miteinem hohen Informationsgrad überAspekte der Fusion über eine hoheArbeitszufriedenheit und Commitment,sie bewerten die Fusion auch eher alsHerausforderung. Ein hohes Ausmaß anstellvertretender Kontrolle führt zu einerhöheren Arbeitszufriedenheit sowie zuder verstärkten Wahrnehmung von Her-ausforderungen. Somit können nebendem Handlungsspielraum vor allem auchdie sekundären Kontrollprozesse durchInformation und stellvertretende Kon-trolle als bedeutende Kontrollformenidentifiziert werden.

4.2 Der Einfluss der Kontroll-aspekte auf die Beziehungzwischen den Stressoren undden MitarbeiterreaktionenEntsprechend des Demand-control

Modells (Karasek, 1979) wird vermutet,dass Kontrolle die Beziehung zwischenStressoren und Mitarbeiterreaktionenmoderiert (Pfad C in Abbildung 1):H3: Zwischen den Stressoren und der Kontrolle

besteht eine Wechselwirkung; Kontrolle imFusionsprozess kann den negativen Effektder Stressoren im Sinne einer Moderatorva-riable ausgleichen.

Um diesen Moderatoreffekt unter-suchen zu können, wurde ein Verfahrennach Aiken und West (1991) angewandt.Dabei werden multiple Regressionenüber das ALM jeweils mit den Stressoren,den Kontrollmechanismen und dem Mul-tiplikationsterm aus beiden Variablen,der den Interaktionseffekt darstellt,berechnet. Um die Richtung der Interak-tion interpretieren zu können, werden fürdie drei Abstufungen von Kontrolle(hohe Kontrolle � eine SD über dem Mit-telwert, mittlere Kontrolle und niedrigeKontrolle � eine SD unter dem Mittel-wert) Regressionsgeraden berechnet undderen Verlauf grafisch dargestellt.

Zusätzlich wurden wie bereits beider Analyse der direkten Effekte derStressoren die strukturellen Merkmaleder Stichprobe (Alter, Geschlecht, Unter-nehmenszugehörigkeit) kontrolliert. Diesignifikanten Ergebnisse werden getrenntfür die einzelnen Kontrollaspekte darge-stellt. Da die meisten direkten Effekte(vgl. Abschnitt 4.1) bei der Untersuchungder Interaktionseffekte nicht mehr nach-gewiesen werden können, wird daraufnicht mehr gesondert eingegangen.

4.2.1 Einfluss des HandlungsspielraumsIn Tabelle 2 werden die gefundenen

Interaktionseffekte zwischen dem Kon-trollaspekt Handlungsspielraum mit denjeweiligen Stressoren dargestellt. Es istersichtlich, dass nur für wahrgenommeneKulturunterschiede zwischen beidenFusionspartnern Interaktionseffekte auf-treten. Abbildung 2 stellt exemplarischden Interaktionseffekt zwischen Hand-lungsspielraum und wahrgenommenerUnterschiede in der Führungskultur dar.

pos. Stressaspekt � Herausforderungen Commitment

Kontrollaspekt Stressoren F b Eta² F B Eta²

KU Strategie 5.20* -.742 .077 - - -

KU Struktur 5.83* -.153 .085 - - - KU Führungskultur 10.07** -.105 .138 - - -

Handlungsspielraum x

KU Interaktionskultur 7.04** -.473 .100 6.47** -.181 .082

Legende: ALM: Signifikanzniveau: *p<.05, **p<.01, ***p<.001, F-Werte, b = Regressionsgewichte, Eta² Effektstärken, KU = Kulturunterschied

Tabelle 2. Signifikante Interaktionseffekte zwischen Handlungsspielraum und den relevanten Stressoren.

3

3,2

3,4

3,6

3,8

4

4,2

4,4

4,6

4,8

niedrig mittel hochwahrgenommener Unterschied "Führungskultur"

Fusi

on a

ls H

erau

sfor

deru

ng

hoherHandlungs-spielraum

mittlererHandlungs-spielraum

niedrigerHandlungs-spielraum

3

3,2

3,4

3,6

3,8

4

4,2

4,4

4,6

4,8

niedrig mittel hochwahrgenommener Unterschied "Führungskultur"

Fusi

on a

ls H

erau

sfor

deru

ng

hoherHandlungs-spielraum

mittlererHandlungs-spielraum

niedrigerHandlungs-spielraum

Abbildung 2. Interaktionseffekt zwischen Handlungsspielraum und wahrgenommener Unterschiedein der Führungskultur beider Unternehmen.


Mitarbeiter, die über einen gro-ßen Handlungsspielraum verfü-gen und zusätzlich großeUnterschiede bezüglich derFührungskultur wahrnehmen,nehmen die Fusion deutlichstärker als Herausforderungwahr als Mitarbeiter mit mittle-rem bzw. niedrigem Hand-lungsspielraum.

Diese Beziehung giltauch für die Interaktion mit denKulturunterschieden der Di-mensionen Strategie, Strukturund Interaktionskultur. Zusätz-lich weisen Mitarbeiter, die übereinen großen Handlungsspiel-raum verfügen und große Kul-turunterschiede in der Interaktionskulturbeider Unternehmen wahrnehmen, einhöheres Commitment auf als Mitarbeitermit mittlerem bzw. niedrigem Hand-lungsspielraum.

4.2.2 Einfluss der InformationTabelle 3 stellt die Interaktions-

effekte der Informiertheit der Mitarbeitermit den einzelnen Stressoren dar. Analogzum Handlungsspielraum gleicht einhoher Informationsgrad die negativeWirkung der Stressoren auf die Mitarbei-ter im Fusionsprozess aus. Fühlen sichMitarbeiter gut über relevante Aspekteder Fusion informiert, so sind sie wenigerstark vom stressenden Effekt der Un-sicherheit des Arbeitsplatzes betroffen,im Vergleich zu den Mitarbeitern, diemittel bis wenig informiert sind (Abbil-dung 3). Zusätzlich verfügen sie auchüber ein höheres Commitment.

Analog verfügen Mitarbeiter miteinem hohen Informationsgrad und gro-ßen wahrgenommenen Unterschieden inder Führungs- und Interaktionskulturüber eine höhere Arbeitszufriedenheit alsMitarbeiter, die nur schlecht über dieFusion informiert sind. Mit steigenderInformiertheit wird die Fusion zusätzlichunter großen wahrgenommenen Füh-rungskulturunterschieden stärker als Her-ausforderung gesehen.

4.2.3 Einfluss der stellvertretenden Kon-trolle durch den VorgesetztenFür die stellvertretende Kontrolle,

die Mitarbeiter über den Vorgesetztenerlangen, zeigt sich nur ein signifikanterInteraktionseffekt mit dem StressorArbeitsplatzunsicherheit auf das organi-sationale Commitment (F=7.76; p<.01;b=-.163; Eta²=.097). Je mehr Mitarbeiterstellvertretende Kontrolle durch Partizi-

pation und Autonomie erleben, destoweniger wird ihre Verbundenheit zumUnternehmen durch die wahrgenomme-ne Arbeitsplatzunsicherheit reduziert(Abbildung 4).

Betrachtet man die gefundenenInteraktionseffekte, so ist ersichtlich, dassvor allem der negative Einfluss wahrge-nommener Kulturunterschiede durch dieKontrollformen �abgepuffert� wird. DieErgebnisse legen nahe, dass Kontrolle

eine relevante Copingstrategie im Rah-men von Fusionen darstellt, wodurchMitarbeiter negative Effekte von Stresso-ren ausgleichen können (Hypothese 3).Dabei scheint ein hoher Handlungsspiel-raum als tätigkeitsbezogene Kontrollevor allem zu der Wahrnehmung von Her-ausforderungen durch die Fusion zu füh-ren. Dies kann darin begründet sein, dassdie Mitarbeiter aufgrund eines hohenHandlungsspielraums die direkten Verän-

neg. Stressaspekt pos- Stressaspekt - Herausforderungen Kontrollaspekt Stressoren

F b Eta² F b Eta²

KU Interaktionskultur - - - 5.51 -.300 .080 Information x

Arbeitsplatzunsicherheit 5.25* .242 .061 - - -

Arbeitszufriedenheit Commitment

F b Eta² F b Eta²

KU Führungskultur 6.44* -.088 .093 - - -

KU Interaktionskultur 6.96** -.117 .100 - - - Information x

Arbeitsplatzunsicherheit - - - 8.21** -.172 .102

Legende: * = p ≤ .05, ** = p ≤ .01, F-Werte, b = Regressionsgewichte, Eta² Effektstärken, KU = Kulturunterschied

Tabelle 3. Signifikante Interaktionseffekte zwischen Information und den relevanten Stressoren.

4,9

5,1

5,3

5,5

5,7

5,9

6,1

6,3

niedrig mittel hochArbeitsplatzunsicherheit

Com

mitm

ent

hoherInformationsgrad

mittlererInformationsgrad

niedrigerInformationsgrad

4,9

5,1

5,3

5,5

5,7

5,9

6,1

6,3


Com

mitm

ent

hoherInformationsgrad

mittlererInformationsgrad

niedrigerInformationsgrad

Abbildung 3. Interaktionseffekt zwischen Information und Arbeitsplatzunsicherheit.


derungen in ihrer Tätigkeit meisternkönnen. Information über die Fusion alsKontrollaspekt gleicht jedoch hauptsäch-lich den Rückgang der Arbeitszufrieden-heit und des organisationalen Commit-ments aus. Diese prozessbezogene Kon-trollform steht somit in Zusammenhangmit den eher prozessbezogenen Mitarbei-terreaktionen, in denen sich unter ande-rem die Zufriedenheit mit der Unterneh-mensleitung sowie dem Vertrauen undder Bindung an die Organisation wider-spiegeln.

5. Zusammenfassung undImplikationen für diePraxis

Ziel der Arbeit war es, relevanteKontrollformen im Fusionskontext zuidentifizieren und deren Wirkung auf dieBeziehung zwischen Stressoren und Mit-arbeiterreaktionen zu analysieren. Eskonnten neben dem Handlungsspielraumder Mitarbeiter zusätzlich Informationund stellvertretende Kontrolle als rele-vante fusionsspezifische Kontrollaspekteidentifiziert werden.

Die gefundenen Ergebnisse müs-sen jedoch mit Vorsicht interpretiert wer-den, da sie auf einer relativ kleinen Stich-probe beruhen. Wall, Jackson, Mullarky &Parker (1996) weisen jedoch darauf hin,dass Interaktionseffekte sehr oft nur klei-ne Varianzanteile aufklären und diese oftnur in großen Stichproben gefunden wer-den können. Vor diesem Hintergrund istes jedoch beachtlich, dass eine Vielzahlvon Interaktionseffekten tatsächlichnachgewiesen werden konnte, die teil-weise ca. 10% der Varianz der Variablenaufklärten.

Die Ergebnisse der Diplomarbeitstellen eine Erweiterung der bisherigenForschung zu Fusionen dar. Sie zeigenrelevante Faktoren auf, die das Stress-erleben der Mitarbeiter reduzieren undgleichzeitig einen Rückgang der Arbeits-zufriedenheit und des organisationalenCommitments verhindern können. Da-mit verbundene negative Folgen wie einRückgang in der Leistung der Mitarbeitersowie erhöhte Fehlzeiten und Fluktuationaufgrund der Fusion sollten durch dieidentifizierten Kontrollaspekte einge-schränkt werden können.

Aus den aufgezeigten Zusammen-

hängen zwischen Stressoren und Kon-trolle im Fusionskontext und deren Aus-wirkungen auf die Mitarbeiter könnenverschiedene Konsequenzen für zukün-ftige Fusionsprozesse abgeleitet werden.Betrachtet man die Wirkung der Stresso-ren, so ist es nur bedingt möglich, diesezu beeinflussen. Wird das Ziel der Syner-gierealisierung verfolgt, so sind damitzwangsläufig strukturelle Veränderungenverbunden. Daher ist es von Seiten derOrganisation kaum möglich, organisato-rische Veränderungen zu minimieren.

Die Ergebnisse zur Auswirkungwahrgenommener Unterschiede in derUnternehmenskultur legen nahe, dassdarauf geachtet werden sollte, dass dieMitarbeiter beider Unternehmen ein rea-listisches Bild über den Fusionspartneraufbauen können. Durch eine Kulturdi-agnose im Vorfeld der Fusion könntenmögliche Unterschiede aufgedeckt wer-den, um daraus Maßnahmen abzuleiten,um die Bildung einer neuen gemeinsa-men Kultur für das fusionierte Unterneh-men zu prägen. Larsson und Finkelstein(1999) betonen die Bedeutung wahrge-nommener Kulturdifferenzen für dieRealisierung von Synergien durch dieFusion. Daher sollten während Fusions-prozessen durch Information über dasandere an der Fusion beteiligte Unter-nehmen die Überschneidungen beiderKulturen verdeutlicht werden. Informa-tion konnte in der vorliegenden Arbeitdie negativen Auswirkungen wahr-genommener Kulturunterschiede relati-vieren. Es liegt die Vermutung nahe, dassmit steigender Information über dasPartnerunternehmen die Unternehmens-kultur realistischer beurteilt werden kannund dadurch Vorurteile über die Mit-arbeiter und Führungskräfte im anderenUnternehmen abgebaut werden kön-nen.

Die Bedeutung von Informationim Fusionsprozess wird von verschiede-nen Autoren betont (Schweiger & DeNi-si, 1991; Gut-Villa, 1997). Es konntenachgewiesen werden, dass Informationsich nicht nur direkt positiv auf die Mit-arbeiter auswirkt, sondern auch die nega-tive Wirkung von Stressoren ausgleicht.Aus diesem Grund sollte von Beginn desFusionsprozesses an eine klare Informa-tionspolitik verfolgt werden. Auch Weiss(2002) kommt zu dem Schluss, dassKommunikationsmaßnahmen als wichti-ger Einflussfaktor auf das Stresserlebenund das Commitment im Rahmen vonFusionen beachtet werden sollten.Schweiger und DeNisi (1991) konnten

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Abbildung 4. Interaktionseffekt zwischen stellvertretender Kontrolle und Arbeitsplatzunsicherheit .


den positiven Effekt von realistischenInformationen im Fusionsprozess nach-weisen. Dabei sollte darauf geachtet wer-den, dass die Mitarbeiter über alle positi-ven sowie negativen Konsequenzen derFusion informiert werden (vgl. Schott &Jöns, in diesem Heft).

Aus den Ergebnissen zum Einflussvon Handlungsspielraum und stellvertre-tender Kontrolle wird deutlich, dass derEntscheidungsspielraum der Mitarbeiterim Rahmen von Veränderungsprozessendurch die Fusion nicht eingeschränktwerden sollte. Es sollte überlegt werden,in wie weit es möglich ist, Mitarbeiter in

Entscheidungsprozesse während derFusion einzubinden, um so ihre Einfluss-und Gestaltungsmöglichkeiten zu erhö-hen. Schließlich wird dadurch auch eineVerantwortlichkeit für den Fusionspro-zess bei den Betroffenen hergestellt,wodurch es möglich ist, einen großenAnteil an Mitarbeitern in die Gestaltungdes neuen Unternehmens einzubindenund dadurch das Expertenwissen derBetroffenen zu nutzen. Durch frühzeiti-ges Erkennen von Bedenken auf Mitar-beiterseite kann das Integrationsmanage-ment schließlich so angepasst werden,dass mögliche negative Auswirkungen

der Fusion auf die Mitarbeiter einge-grenzt werden können. Zusätzlich kanndurch eine veränderte Arbeitsgestaltungdas Kontrollerleben der Mitarbeiterbeeinflusst werden, um so den Stressorenentgegenwirken zu können (vgl. auchJöns & Schultheis, in diesem Heft). Diessollte durch Personal- und Teamentwick-lungsinstrumente unterstützt werden, umdie subjektiv wahrgenommene stellver-tretende Kontrolle durch den Vorgesetz-ten aufgrund einer erhöhten Entschei-dungsbeteiligung und Verbesserung desVerhältnisses zum Vorgesetzten zu för-dern. !

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Literatur

[43]

Dagmar Neurohr und Ingela Jöns

1. Einleitung

In den letzten zwei Jahrzehnten istdie Fusions- und Akquisitionstätigkeitvon Unternehmen weltweit gestiegen.Allerdings werden die erhofften Zieleund Erfolge längst nicht immer erreicht.Viele Firmen mussten inzwischenerkennen, dass zwei und zwei selten fünfist und oft auch die vier nicht erreichtwerden kann (Cartwright & Cooper,1993). Demgegenüber hat die Forschungschon in den 80er und frühen 90er Jahrendie Mitarbeiter als kritischen Erfolgsfak-tor für Fusionen und Akquisitionen(F&A) erkannt. Aktuell liegt der Fokussozialwissenschaftlicher Forschung auf

der Kompatibilität und Integration derUnternehmenskulturen der Fusionspart-ner. Neben der Unternehmenskultur wer-den die durch die betrieblichen Verände-rungen hervorgerufenen Mitarbeiterreak-tionen, zu denen erhöhtes Stressempfin-den, steigende Unzufriedenheit und sin-kende Verbundenheit mit dem Unterneh-men gehören, als weitere Ursache für einScheitern angeführt und als �Merger Syn-drom� (Marks & Mirvis, 1997) bezeich-net.

Vor diesem Hintergrund wurde imRahmen der Diplomarbeit, deren zentra-le Befunde im Folgenden zusammenge-fasst werden, eine Längsschnittuntersu-chung einer Fusion zweier Energiever-

sorger durchgeführt (Neurohr, 2003).Ziel der Untersuchung war es, die Verän-derung der Unternehmenskultur und derMitarbeiterreaktionen nach der Fusionsowie die jeweiligen Einflussfaktoren zuuntersuchen.

2. Definition der zentralenKonstrukte

Auf eine ausführliche Diskussionder verschiedenen, widersprüchlichenThesen zur Kulturbedeutung und -verän-derung wird aufgrund der explorativenZielsetzung der empirischen Untersu-

Kulturelle und individuelle Veränderungen nachder Fusion zweier mittelständischerEnergieversorger: Eine Längsschnittstudie

1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .432. Definition der zentralen Konstrukte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .433. Fallbeispiel: Merkmale der Fusion und Ablauf der Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

3.1 Beschreibung der Fusion und Zielsetzung der Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .443.2 Methodisches Vorgehen und Stichproben der Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

4. Ausgewählte Ergebnisse der Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .454.1 Vergleiche zur Unternehmenskultur vor und nach der Fusion . . . . . . . . . . . . . . . . . .454.2 Einflussfaktoren auf die Veränderung der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . .464.3 Vergleiche zur Mitarbeiterzufriedenheit und zum organisationalen Commitment

vor und nach der Fusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .474.4 Einflussfaktoren auf die Veränderung der Mitarbeiterzufriedenheit und des

organisationalen Commitments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

5. Diskussion der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

Neurohr, D. & Jöns, I. (2004). Kulturelle und individuelle Veränderungen nach der Fusion zweier mittel-ständischer Energieversorger: Eine Längsschnittstudie. Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisa-tionspsychologie, 19(2), 43-52.

[44] Dagmar Neurohr und Ingela Jöns

chung in dieser Zusammenfassung ver-zichtet. Der theoretische Hintergrundbeschränkt sich auf die begrifflicheErläuterung der zentralen Konstrukteder Untersuchung: Unternehmenskulturals Determinante auf Seiten der Unter-nehmen sowie Mitarbeiterzufriedenheitund organisationales Commitment aufSeiten der Mitarbeiter. Diese beiden Mit-arbeiterreaktionen wurden ausgewählt,da sie im F&A-Geschehen aufgrund ihresnachgewiesenermaßen negativen Zusam-menhangs mit der Mitarbeitermotivation,der Fluktuation, den Fehlzeiten und derArbeitsleistung eine große Rolle spielen(Rosenstiel, 1995, Hollenbeck & Willi-ams, 1986).

Zum Konzept der Unternehmenskul-tur wird auf die Definition von Buonound Bowditch (1989) zurückgegriffen:�Organisational culture tends to be uni-que to a particular organization, com-posed of an objective and a subjectivedimension and concerned with traditionand the nature of shared beliefs andexpectations about organizational life� (S.142). Die Autoren betonen den Einfluss,den die Unternehmenskultur auf indivi-duelles und Gruppenverhalten hat, insbe-sondere auf die Ausübung der Arbeit, dieEntscheidungsfindung und die Unter-nehmenspolitik. Meist wird die Unter-nehmenskultur als mehrdimensionalesKonstrukt vorgestellt, z.B. mit folgendenDimensionen: Innovations-, Kosten-,Kommunikations-, Mitarbeiter-, Kun-denorientierung etc. (vgl. Kobi & Wüthe-rich, 1986). Diese Dimensionen und ähn-liche Kriterien werden gewöhnlich zurBeurteilung der Kulturkompatibilität her-angezogen (Datta, 1991).

Die Mitarbeiterzufriedenheit ist eineallgemeine Einstellung zum Arbeitsver-hältnis auf der Dimension �zufrieden �unzufrieden� (Bruggemann et al., 1975).Sie kann als das bewertete Ergebnis einesSoll-Ist-Vergleichs der Mitarbeiter zwi-schen deren Erwartungen an ihreArbeitssituation (Soll) und der von ihnensubjektiv wahrgenommenen Arbeitssitu-ation (Ist) bezeichnet werden. Es kannzwischen einer allgemeinen bzw. globalenArbeitszufriedenheit und unterschied-lichen Einzelzufriedenheiten unterschie-den werden (Bayard, 1997). Durch dieErfassung der globalen Arbeitszufrieden-heit kann lediglich eine Aussage bezüglichder übergreifenden Bewertung gemachtwerden. Welche Aspekte des organisatio-nalen Geschehens dabei berücksichtigtwerden oder wie stark diese gewichtetwerden, bleibt ungewiss. Die Bewertung

von Einzelzufriedenheiten liefert dage-gen präzisere Werte für einzelne Aspekteder Mitarbeiterzufriedenheit. Zu diesenEinzelzufriedenenheit gehören zum Bei-spiel die von Neuberger & Allerbeck(1987) beschriebenen: Zufriedenheit mitKollegen, mit Vorgesetzten oder mit derberuflichen Weiterbildung.

Commitment kann als Verpflich-tung, Bindung oder Verbindlichkeit über-setzt werden. Da im Rahmen dieserArbeit das Commitment der Mitarbeitergegenüber ihrem Unternehmen interes-siert, wird ausschließlich das organisationa-le Commitment betrachtet, also die Bindungder Mitarbeiter gegenüber ihrem Unter-nehmen. Hierzu wird das dreidimensio-nale Konstrukt von Meyer und Allen(1987) mit den Komponenten affektivesCommitment (AC), fortsetzungsbezoge-nes Commitment (CC) und normativesCommitment (NC) aufgegriffen. Wäh-rend das affektive Commitment diegefühlsbetonte Verbundenheit eines Mit-arbeiters zu seinem Unternehmen be-inhaltet, berücksichtigt das fortsetzungs-bezogene Commitment den Aspekt vonMitarbeiterbindung, der durch die bishe-rigen Investitionen in das Unternehmenbzw. erwarteten Kosten beim Verlassendes Unternehmens entsteht. Das norma-tive Commitment beschreibt das Gefühlder Verpflichtung eines Mitarbeiters, beiseinem Unternehmen zu bleiben.

3. Fallbeispiel: Merkmaleder Fusion und Ablaufder Studie

In der Längsschnittstudie wurde dieFusion zweier mittelständischer Unter-nehmen untersucht. Die Merkmale undder Ablauf der Fusion werden kurz cha-rakterisiert, bevor auf die konkrete Ziel-setzung, das methodische Vorgehen unddie Stichprobe eingegangen wird.

3.1 Beschreibung der Fusion undZielsetzung der Studie

Die beiden beteiligten Unterneh-men sind traditionelle regionale Energie-versorger. Das Unternehmen A hat ca.350 Mitarbeiter, das kleinere Unterneh-men B ca. 200 Mitarbeiter. Im Juni 2002

wurde die Fusion der beiden Unterneh-men auf einer gemeinsamen Betriebsver-sammlung offiziell bekannt gegeben.Dabei wurde mehrmals betont, dass eskeine betriebsbedingte Kündigungengeben wird. Anfang Juli 2002 begann dieZusammenlegung der betrieblichenFunktionsbereiche. Die Zeitachse derFusion und der Studie ist in Abbildung 1veranschaulicht.

Die Längsschnittstudie zu dieserFusion zielte darauf ab, die erlebtenUnterschiede und Veränderungen derUnternehmenskultur und der Mitarbei-terreaktionen zu explorieren. Im Einzel-nen interessierten folgende Forschungs-fragen:1. Wie wird die Kultur des eigenen und

des anderen Unternehmens vor derFusion von den Mitarbeitern einge-schätzt?

2. Wie verändert sich die jeweilige Unter-nehmenskultur nach der Fusion undwodurch wird diese Veränderung derUnternehmenskultur beeinflusst?

3. Wie verändert sich die Mitarbeiter-zufriedenheit und das organisationaleCommitment nach der Fusion undwodurch wird dies beeinflusst?

3.2 Methodisches Vorgehen undStichproben der Studie

Um eine ereignis- bzw. treatment-bedingte Veränderung bestimmter Merk-male, Einstellungen oder Bewertungenmessen zu können, ist es von Bedeutung,die Daten vor und nach dem Eintretendes bestimmten Ereignisses oder Treat-

7. Juni 2002 Offizielle Bekanntgabe 01. Juli 2002

Zusammenlegung der betrieblichen Funktionsbereiche

10. � 25. Juni 2002 1. Datenerhebung

14. � 31. Oktober 2002 2. Datenerhebung

Mai Juni Juli August September Oktober November

Abbildung 1. Zeitlicher Ablauf der Fusion und der Datenerhebung.

[45]Kulturelle und individuelle Veränderungen nach der Fusion zweier mittelständischer Energieversorger

ments zu erheben (Wittmann, 1985).Aufgrund der Besonderheit von Fusio-nen ist es oft nicht möglich, eine Erhe-bung noch vor der eigentlichen Bekannt-gabe der Fusion durchzuführen. In unse-rem Fallbeispiel ist es zumindest gelun-gen, die erste Datenerhebung zeitnahnach der Bekanntgabe der Fusion durch-zuführen, noch bevor Integrationsakti-vitäten ergriffen wurden. Die zweiteDatenerhebung erfolgte ungefähr vierMonate später. Zu diesem Zeitpunktwaren die Funktionsbereiche bereits inte-griert. Der gesamte Integrationsprozesskann noch nicht als abgeschlossen ange-sehen werden, jedoch verfügten die Mit-arbeiter bereits über erste eigene Erfah-rungen mit den Veränderungen der Kul-tur und Struktur.

Die Erhebung erfolgte zu beidenZeitpunkten mittels eines schriftlichen Frage-bogens bei allen Mitarbeitern, wobei eineindividuelle Zuordnung unter Wahrungder Anonymität durch einen von denBefragten selbst definierten Code mög-lich war. Die beiden Fragebögen warenbis auf sprachliche Anpassungen undzusätzliche Fragen gleich. Die Itemswaren grundsätzlich auf einer siebenstu-figen Antwortskala einzustufen. Die rele-vanten Einzelitems sind den Ergebnis-darstellungen zu entnehmen.

Die Erfassung der Unternehmenskul-tur erfolgte mittels der 15 Kulturitems ausdem Fragebogen der Projektgruppe�Kulturwandel bei Fusionen� an der Uni-versität Mannheim. Zusätzlich wurdenfünf Items z.B. zum Logo und zur Büro-ausstattung aufgenommen, die spezifischfür die Unternehmen bzw. die Fusionwaren. In der ersten Befragung wurde dieEinstufung sowohl für das eigene Unter-nehmen als auch für den Fusionspartnervorgenommen. Zum zweiten Erhebungs-zeitpunkt beziehen sich die Kulturant-worten auf das neue gemeinsame Unter-nehmen.

Zur Messung des organisationalenCommitments wurde auf das Instrumentvon Allen & Mayer (1997) zurückgegrif-fen, wobei jeweils die zwei Items der dreiCommitment-Dimensionen mit denhöchsten Faktorladungen ausgewählt undein zusätzliches Item formuliert wurden.Die Mitarbeiterzufriedenheit wurde mittelseines globalen und elf Einzelzufrieden-heitsitems gemessen.

Im Anschluss an die Fusion wur-den zusätzlich Fragen zum Integrations-prozess (Teilnahme an Integrationsmaß-nahmen, Bewertung der Informationüber die Fusion und die Zufriedenheit

mit dem Verlauf der Integration), zu orga-nisatorischen Veränderungen (Einzelverände-rungen wie Wechsel der Abteilung, desdirekten Vorgesetzten, Veränderung desArbeitsinhalts, der Arbeitsabläufe, derRäumlichkeiten; Ausmaß der organisato-rischen Veränderungen und Zufrieden-heit mit den organisatorischen Verände-rungen) und zur persönlichen Situation (Rei-bungen und Konflikte, Unruhe imArbeitsbereich, persönliche Belastung,neue Herausforderungen) aufgenommen.Diese Variablen werden als möglicheEinflussfaktoren auf die kulturelle undindividuelle Veränderung analysiert.

Die Stichproben der beiden Fusionspart-ner setzen sich wie folgt zusammen: Ander ersten Befragung haben 262 der ins-gesamt 532 angeschriebenen Mitarbeiter(49%) teilgenommen. Die Rücklaufquotewar mit 55% für das Unternehmen Ahöher als für das Unternehmen B (38%).An der zweiten Befragung haben 230Mitarbeiter (44%) teilgenommen. DieZuordnung der Fragebögen zur Firmaund per individuellem Code war bei ins-gesamt 169 Mitarbeiter (131 Mitarbeiter(40%) des Unternehmens A; 38 Mitarbei-ter (20%) des Unternehmens B) möglich.

Zur Beantwortung der ersten For-schungsfrage zur kulturellen Ausgangsi-tuation wird auf die größere Datenbasisvon 262 Fällen zurückgegriffen, dieanschließenden zentralen Fragen werdenanhand der 169 Längsschnittdatensätzeanalysiert. Zur Überprüfung der Unter-schiede und Veränderungen wurden t-Tests für ungepaarte und gepaarte Stich-proben gerechnet. Zur Identifikation sig-nifikanter Einflussfaktoren auf die Ver-änderungen wurden Kovarianzanalysenmit Messwiederholung mit dem Unter-nehmen als Faktor gerechnet.

4. Ausgewählte Ergebnisseder Studie

Im Mittelpunkt der ausgewähltenBefunde werden die Einflussfaktoren aufdie erlebten Veränderungen stehen. Diedeskriptiven Befunde zur Ausgangssitua-tion und auch zur Veränderung der Kul-tur, der Mitarbeiterzufriedenheit und desorganisationalen Commitments werdendaher stark zusammengefasst wiederge-geben. Einen Überblick über die deskrip-tiven Einschätzungen bieten die Abbil-dungen 2, 3 und 4 der Mittelwertprofileauf der Basis der Längsschnittdaten.Dabei wird aus Gründen der Übersicht-

lichkeit auf die Darstellung der numeri-schen Werte verzichtet. Die einzelnenMittelwerte sind den Tabellen 1, 2 und 3im Anhang zu entnehmen.

4.1 Vergleiche zur Unternehmens-kultur vor und nach der Fusion

Bezogen auf die Ausgangssituationwerden die Selbsteinschätzungen der bei-den Unternehmenskulturen und anschlie-ßend die Selbst-Fremd-Bilder miteinan-der verglichen.

Vergleich der Selbsteinschätzungen derUnternehmenskultur vor der Fusion

Der Vergleich der Einschätzungder eigenen Kultur zeigt eine hohe Über-einstimmung in den Mittelwerten und imProfilverlauf insgesamt. Lediglich einzel-ne Unterschiede werden signifikant, vondenen neben dem Firmenlogo und derBüroausstattung folgende Unterschiedehervorgehoben seien: Die Mitarbeiter imUnternehmen B bewerten den dort prak-tizierten Führungsstil kooperativer(t=2.52, p<.05, d=.35), die Mitarbeiter imUnternehmen A dagegen stufen ihrUnternehmen als leistungsorientierter(t=-2.83, p<.05, d=.40), erfolgreicher(t=-5.45, p<.001, d=.73) und offenergegenüber Neuerungen (t=-2.69, p<.01,d=.43) ein.

Unterschiede in der Selbst- und Fremd-wahrnehmung der Kultur

Beim Vergleich der Selbst-Fremd-einschätzungen bezüglich der Unterneh-menskultur kann insgesamt eine hoheÜbereinstimmung bzw. Parallelität derProfile festgestellt werden. Allerdingsbewerten die Mitarbeiter des Unterneh-mens B das Unternehmen A als hierar-chischer organisiert (t=-4.30, p<.001,d=.40). Ansonsten stufen sie das Unter-nehmen A insgesamt positiver ein als dieMitarbeiter von Unternehmen A. Signifi-kant positiver wird der Umgang mit Feh-lern und Problemen (t=2.27, p<.05,d=.30), die Handhabung von Konflikten(t=2.15, p<.05, d=.30) und die Mitarbei-terinformation (t=2.61, p<.01, d=.41)bewertet.

Im Gegensatz hierzu fällt dieFremdeinschätzung der Unternehmens-kultur B durch die Mitarbeiter des Unter-nehmens A deutlich abweichend von derSelbsteinschätzung aus. Die Abweichun-gen werden bei insgesamt 17 der 22 Kul-turitems signifikant und die Fremdein-schätzungen fallen immer negativer alsdas Selbstbild aus. Die größten Unter-


schiede werden beim Informationsmate-rial (t=6.56, p<.001, d=.89), beim Füh-rungsstil (t=5.27, p<.001, d=.73) und beider Kundenorientierung (t=4.60, p<.001,d=.67) ermittelt.

Diese Gegenüberstellungen derSelbst- und Fremdeinschätzungen ver-mitteln den Eindruck, dass die Mitarbei-ter des Unternehmens B den Fusions-partner A differenzierter beurteilen undgegenüber der Fusion neutraler oderoffener eingestellt sind. Demgegenüberscheinen die Mitarbeiter des Unterneh-mens A vom Fusionspartner B eine nega-tiv stereotype Meinung entwickelt zuhaben.

Veränderung der Unternehmenskultur derbeiden Unternehmen

In Abbildung 2 sind die Mittelwer-te vor und nach der Fusion getrennt nachden beiden ehemaligen Unternehmen Aund B dargestellt. Wiederum ergeben sichfür die Mitarbeiter des Unternehmens Abei fast allen Kulturitems signifikantenegative Veränderungen, während dieMitarbeiter des Unternehmens B nur ein-zelne deutliche und auch positive Verän-derungen berichten. Anzumerken ist zumneuen Firmenlogo, dass aus spezifischenGründen die Auswahlentscheidung nichtwie ursprünglich geplant unter Beteili-gung der Mitarbeiter erfolgte, so dass die-ses von allen Mitarbeitern sehr kritischbeurteilt wird (Unternehmen A: t=-8.17,p<.001, d=1.04; Unternehmen B:t=-4.94, p<.001, d=1.01).

Beim Unternehmen A werden diehöchsten Effekte signifikanter Ver-schlechterung bei den strategischen Kul-turaspekten (Firmenerfolg: t=-6.16,p<.001, d=.60; Kundenorientierung:t=-5.18, p<.001, d=.46, Innovations-orientierung: t=-4.74, p<.001, d=49)ermittelt. Daneben wird insbesondereeine deutliche Verschlechterung der Ein-satzbereitschaft der Mitarbeiter (t=-4.47,p<.001, d=.52) berichtet. Insgesamt wer-den 18 Verschlechterungen signifikant.

Im Vergleich hierzu werden bei denMitarbeitern des Unternehmens B nebender signifikant negativeren Bewertungdes Firmenlogos fünf signifikante Ver-besserungen der Kultur ermittelt. DieVerbesserungen betreffen sowohl strate-gische Aspekte (Leistungsorientierung:t=4.13, p<.001, d=.52, Offenheit gegen-über Neuerungen: t=2.52, p<.001,d=.50, Firmenerfolg: t=2.99, p<.01,d=.42) als auch mitarbeiterbezogene Kri-terien (Mitarbeiterbeteiligung: t=2.04,p<.05, d=.27, Vertrauen in Führungs-

kräfte: t=2.95, p<.01, d=.36).

Vergleich der Einschätzungen der neuengemeinsamen Unternehmenskultur

Entsprechend dieser unterschied-lichen Entwicklung aus Sicht der beidenehemaligen Unternehmen divergieren dieEinschätzungen bezüglich der neuengemeinsamen Kultur deutlicher als dievorhergehenden Selbst-Fremdeinschät-zungen. Statt einer Annäherung der bei-den Unternehmenskulturen treten diesubjektiv wahrgenommenen Unterschie-de (insgesamt 16 signifikante Unterschie-de) noch stärker in den Vordergrund. Beiden strategischen Ausrichtungen sinddies insbesondere die Leistungsorientie-rung (t=4.78, p<.001, d=.67) und Quali-tätsorientierung (t=3.76, p<.001, d=.57),bei den mitarbeiterbezogenen Führungs-kriterien die Mitarbeiterinformation(t=3.76, p<.001, d=.67) und die Mitar-beiterbeteiligung (t=3.11, p<.01, d=.56).Deutliche Kulturunterschiede werdenzudem im Umgang mit Konflikten(t=3.07, p<.01, d=.56) und im Vertrauengegenüber den Führungskräften (t=3.52,

p<.001, d=.63) ermittelt.

4.2 Einflussfaktoren auf die Ver-änderung der Unternehmens-kultur Zum Zusammenhang zwischen der

erlebten Veränderung der Kultur undAspekten der Fusion wurden Kovarianz-analysen mit Messwiederholung gerech-net. Der Gesamtindex der Unterneh-menskultur als Messwiederholungsfaktorwurde dabei durch den Faktor der Unter-nehmenszugehörigkeit sowie durch dieverschiedenen Variablen zum Integra-tionsprozess, zu organisatorischen Verän-derungen und zur persönlichen Situationvorhergesagt. Zur Interpretation wurdendie bivariaten Korrelationen herangezo-gen.

Einfluss der IntegrationsprozesseBezüglich des Integrationsprozes-

ses ergeben sich Interaktionseffekteerster Ordnung zwischen der erlebtenKulturveränderung und der Teilnahmean Integrationsmaßnahmen (F=2.41,p<.05, Eta2=.128) sowie der Zufrieden-

Fehler-/Problemumgang

1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Unternehmen A - vorher Unternehmen A - nachherUnternehmen B - vorher Unternehmen B - nachher

Hierarchie

Bürokratie

Formale Spielregeln

Führungsstil

Konflikthandhabung

MA-Information

FK-Vertrauen in MA

MA-Beteiligung

Leistungsorientierung

Qualitätsorientierung

Kundenorientierung

Offen ggü. Neuerungen

Teamorientierung

Kooperation zw. MA

MA-Vertrauen in FK

MA-Einsatzbereitschaft

Firmenlogo

Büroausstattung

Informationsmaterial

Personalpolitik

Firma erfolgreich

pos. neg.

Fehler-/Problemumgang

1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5


Hierarchie

Bürokratie

Formale Spielregeln

Führungsstil

Konflikthandhabung

MA-Information

FK-Vertrauen in MA

MA-Beteiligung

Leistungsorientierung

Qualitätsorientierung

Kundenorientierung

Offen ggü. Neuerungen

Teamorientierung

Kooperation zw. MA

MA-Vertrauen in FK

MA-Einsatzbereitschaft

Firmenlogo

Büroausstattung

Informationsmaterial

Personalpolitik

Firma erfolgreich

pos. neg.

Abbildung 2. Veränderung der Unternehmenskultur (A: N=131, B: N=38).


heit mit dem Verlauf der Integration(F=5.98, p<.05, Eta2=.039). Mitarbeiterbewerten die Veränderung der Unterneh-menskultur umso geringer, je mehr sie anIntegrationsmaßnahmen beteiligt warenund je zufriedener sie mit dem Integra-tionsverlauf sind. Neben diesen direktenEffekten zeigt sich eine zusätzliche Wir-kung nur für die Mitarbeiter des Unter-nehmens B im Sinne einer Interaktionzweiter Ordnung (Kulturindexverände-rung * Integrationsmaßnahmen * Unter-nehmen: F=4.56, p<.01, Eta2=.178). DieTeilnahme an Integrationsmaßnahmenhat im Unternehmen A keinen weiterenEinfluss auf die erlebte Kulturverände-rung, wohingegen das Ausmaß der Teil-nahme an Integrationsmaßnahmen fürdie Mitarbeiter des Unternehmens B miteiner geringeren Verschlechterung bzw.mit einer Verbesserung der Unterneh-menskultur nach der Fusion einhergeht.Dies entspricht der weiter oben bereitsangeführten Vermutung einer differen-zierten Beurteilung durch die Mitarbeiterdes Unternehmens B im Vergleich zueiner stereotypen Meinungsbildung imUnternehmen A.

Einfluss organisatorischer VeränderungenBei der Analyse zum Einfluss der

organisatorischen Veränderungen auf dieKulturveränderungen im Längsschnittwerden signifikante Effekte für dieSumme organisatorischer Einzelverände-rungen (F=6.52, p<.05, Eta2=.042), dasdirekt gemessene Ausmaß der erlebtenVeränderungen (F=2.87, p<.05,Eta2=.088) sowie der Zufriedenheit mitdiesen Veränderungen (F=9.99, p<.01,Eta2=.062) ermittelt. Insgesamt werdenumso größere Unternehmenskulturver-änderungen wahrgenommen, je stärkersich die Mitarbeiter von Veränderungenbetroffen fühlen und je unzufriedener siemit diesen sind. Dabei zeigen sich unter-schiedliche Effekte in den beiden ehema-ligen Unternehmen aufgrund eines signi-fikanten Interaktionseffekts zweiter Ord-nung zwischen den wahrgenommenenKulturindexveränderungen, den organi-satorischen Einzelveränderungen unddem Unternehmen (F=2.37, p<.05,Eta2=.074): Nach eigenen Angaben, wasauch der objektiven Umstellung bei derFusion entspricht, kommt es vor allem imUnternehmen B zu organisatorischenVeränderungen, die zu einer besserenBewertung der Unternehmenskultur imNachhinein führen. Demgegenüberbewerten Mitarbeiter des UnternehmensA trotz geringerer organisatorischer Ver-

änderungen die Unternehmenskultur imNachhinein schlechter.

Einfluss der persönlichen SituationDie persönliche Situation, wie z.B.

die erlebte Unruhe und die persönlicheBetroffenheit, haben ebenso wenig einensignifikanten Einfluss auf die Kulturver-änderung wie das Ausmaß des Kontakteszu den neuen Kollegen.

Einfluss der wahrgenommenen kulturellenDifferenz

Da die verschiedenen Einflussfak-toren entsprechend den ermittelten par-tiellen Eta²-Werten nur begrenzt zur Vari-anzaufklärung der Veränderung derUnternehmenskultur beitragen, wird diewahrgenommene Kulturdifferenz zwi-schen den beiden Fusionspartner als wei-tere Erklärungsgröße herangezogen.Dazu wurde ein ungewichteter Index fürdie Wahrnehmung von Kulturdifferenzgebildet, für den in der Kovarianzanalyseein deutlicher signifikanter Effekt(F=66.36, p<.01, Eta2=.378) ermitteltwird. Je negativer die Unternehmenskul-tur des Fusionspartners im Vergleich zureigenen bewertet wird, desto negativerbewerten die Mitarbeiter die Unterneh-

menskultur nach der Fusion. Dabei ist zuberücksichtigen, dass die eigene Kultur-wahrnehmung in der Messwiederholungselbst die abhängige Variable bildet.

4.3 Vergleiche zur Mitarbeiter-zufriedenheit und zum organi-sationalen Commitment vorund nach der FusionAls Folgen der Veränderungen im

Zuge von Fusionen werden Auswirkun-gen auf die Mitarbeiterzufriedenheit undauf das organisationale Commitmentbetrachtet. Dabei zeigen sich zunächst fürdie beiden ehemaligen Unternehmenähnlich differenzierte Entwicklungen undBeurteilungen wie bei der Kulturverän-derung.

Vergleich der Veränderungen der Mitarbei-terzufriedenheit

Die Zufriedenheit der Mitarbeiterdes ehemaligen Unternehmens A ist fürfast alle Einzelaspekte gesunken. Signifi-kante Veränderungen werden für fünfZufriedenheitsaspekte ermittelt: Mitar-beiter im Unternehmen zu sein (t=-5.37,p<.001, d=.53), Arbeitsplatz/Arbeits-inhalten (t=-3.10, p<.01, d=.30), Sozial-

Sozialleistungen

1,5 2 2,5 3 3,5 4


Mitarbeiter im Unternehmen zu sein

Arbeitsplatz/Arbeitsinhalt

Arbeitsmittel

Arbeitsumfeld

Lohn/Gehalt

Direkter Vorgesetzter

Unternehmensführung

Unternehmenskultur

Entwicklungsmöglichkeiten

Arbeitszeitregelung

Arbeitsplatzsicherheit

pos. neg.

Sozialleistungen

1,5 2 2,5 3 3,5 4


Mitarbeiter im Unternehmen zu sein

Arbeitsplatz/Arbeitsinhalt

Arbeitsmittel

Arbeitsumfeld

Lohn/Gehalt

Direkter Vorgesetzter

Unternehmensführung

Unternehmenskultur

Entwicklungsmöglichkeiten

Arbeitszeitregelung

Arbeitsplatzsicherheit

pos. neg.

Abbildung 3. Mitarbeiterzufriedenheit der Unternehmen vor und nach der Fusion.


leistungen (t=-3.46, p<.001, d=.29),Unternehmensführung (t=-2.68, p<.01,d=.27) und die Unternehmenskultur(t=-3.69, p<.001, d=.27). Die geringereZufriedenheiten mit der Unternehmens-führung und -kultur sind im Zusammen-hang mit dem erlebten Integrationspro-zess bzw. den kulturellen Veränderungenzu sehen. Der Rückgang der Zufrieden-heit mit den Sozialleistungen ist verständ-lich, da die Fusion zum Anlass genom-men wurde, Betriebsvereinbarungen zukündigen, die Vergünstigungen für dieBelegschaft im Unternehmen A beinhal-teten. Diese Problematik stellte sich nichtfür die Belegschaft im Unternehmen B,die sich mit den neuen Regelungen derSozialleistungen besser stellten.

Die Mitarbeiter des ehemaligenUnternehmens B erleben sowohl Aspek-te, mit denen sie nach der Fusion zufrie-dener sind, als auch Aspekte, mit denensie unzufriedener sind. Signifikant sinderwartungsgemäß die positive Verände-rung bezüglich der Sozialleistungen(t=3.24, p<.01, d=.57). Weiterhin sinddie Verbesserung der Zufriedenheit mitdem direkten Vorgesetzten (t=2.75,p<.01, d=.57), mit der Unternehmens-kultur (t=3.00, p<.01, d=.47) und mitden beruflichen Entwicklungsmöglich-keiten (t=2.29, p<.01, d=.41) signifikant.Die einzige signifikante Verschlechterungbetrifft die Zufriedenheit mit demArbeitsplatz/Arbeitsinhalt (t=-2.54,p<.05, d=.77).

Vergleich der Veränderungen des organi-sationalen Commitments

Neben einzelnen Aspekten derMitarbeiterzufriedenheit ist als eine Folgeder Fusion vor allem das affektiveCommitment � und zwar bei beiden Mit-arbeitergruppen � gesunken.

Beim Untenehmen A werden dieVeränderungen aller drei Items des affek-tiven Commitments signifikant (AC1:t=-4.17, p<.001, d=.38; AC2: t=-3.93,p<.001, d=.33; AC3: t=-2.54, p<.05,d=.20). Zudem ergibt sich eine signifi-kante Veränderungen beim fortsetzungs-bezogenen Commitment bezüglich derBereitschaft zum Unternehmenswechselbei einem vergleichbaren Stellenangebotder Konkurrenz (CC3: t=-3.08, p<.01,d=.26). Hierin ist bereits eine Hand-lungstendenz der Mitarbeiter erkennbar.

Im Vergleich hierzu werden vonden augenscheinlich großen Veränderun-gen des affektiven Commitments beimUnternehmen B aufgrund der kleinenStichprobe lediglich zwei Effekte signifi-

kant (AC1: t=-2.73, p<.01, d=.58; AC2:t=-2.81, p<.01, d=.71). Der Vergleich derEffektstärken der beiden Unternehmenzeigt, dass der Rückgang der emotionalenBindung für die Mitarbeiter des Unter-nehmens B sehr viel deutlicher ausfällt.Gleichzeitig weist die (nicht signifikante)positive Veränderung beim zweiten fort-setzungsbezogenen Commitmentaspektdarauf hin, dass man nicht mehr nur auf-grund weniger Alternativen beim neuenUnternehmen bleiben möchte. Diesscheint nur auf den ersten Blick einWiderspruch zu sein. Anhand vieler Indi-katoren konnte beobachtet werden, dassfür das kleinere Unternehmen B mehridentitätsrelevante Aspekte vom Unter-nehmen A übernommen wurden, gleich-zeitig aber � wie auch aus den Befundenzur Mitarbeiterzufriedenheit hervorgeht� sich die konkreten Bedingungen zumTeil verbessert haben.

4.4 Einflussfaktoren auf die Ver-änderung der Mitarbeiterzu-friedenheit und des organisa-tionalen Commitments Bei den beiden Mitarbeiterreaktio-

nen werden die Einflussfaktoren im Ver-gleich berichtet, da von Interesse ist, obsich im Vergleich der Unternehmenunterschiedliche Wirkungen bzw. Fakto-ren ergeben. Die Kovarianzanalyse mit

Messwiederholung wurden auf der Basiseines Gesamtindexes der Mitarbeiterzu-friedenheit sowie eines Gesamtindexesdes affektiven Commitments (der signifi-kant veränderten Dimension) wiederummit den verschiedenen Einflussgrößenanalog zu den Analysen der Kulturverän-derungen gerechnet.

Einfluss der UnternehmenszugehörigkeitFür die Mitarbeiterzufriedenheit

zeigt sich kein signifikanter Haupteffektder Veränderung zwischen den beidenMesszeitpunkten. Allerdings ergibt sichein signifikanter Interaktionseffekt mitder Unternehmenszugehörigkeit(F=19.03, p<.01, Eta2=.102). Mitarbeiterdes Unternehmens A sind vor der Fusionzufriedener, die Mitarbeiter des Unter-nehmens B sind nach der Fusion zufrie-dener, was aufgrund der Betrachtung derdeskriptiven Einzelergebnisse zu erwar-ten war.

Demgegenüber erweist sich die ne-gative Veränderung des affektiven Com-mitments im Längsschnitt (F=24.20,p<.01, Eta2=.127) unabhängig von derUnternehmenszugehörigkeit als signifi-kant.

Einfluss der IntegrationsprozesseDie Veränderung der Mitarbeiter-

zufriedenheit hängt sowohl von der

CC3: Ablehnung anderer Jobangebote

1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5


AC1: gefühlsmäßige Verbundenheit

AC2: Zugehörigkeit zum Unternehmen

AC3: Stolz, Mitarbeiter zu sein

CC1: schwer, Unter-nehmen zu verlassen

CC2: zu wenige Jobalternativen

NC1: Schuldiggefühl bei Verlassen des Unternehmens

NC2: Loyalität dem Unternehmen ggü.

pos. neg.

NC3: in schwierigen Zeiten zum

Unternehmen stehen

CC3: Ablehnung anderer Jobangebote

1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5


AC1: gefühlsmäßige Verbundenheit

AC2: Zugehörigkeit zum Unternehmen

AC3: Stolz, Mitarbeiter zu sein

CC1: schwer, Unter-nehmen zu verlassen

CC2: zu wenige Jobalternativen

NC1: Schuldiggefühl bei Verlassen des Unternehmens

NC2: Loyalität dem Unternehmen ggü.

pos. neg.

NC3: in schwierigen Zeiten zum

Unternehmen stehen

Abbildung 4. Organisationales Commitment der Unternehmen vor und nach der Fusion.


Bewertung der Information (F=11.05,p<.01, Eta2=.070) als auch von derZufriedenheit mit dem Integrationsver-lauf (F=10.06, p<.01, Eta2=.064) ab. Jeunzufriedener die Mitarbeiter mit derInformation bzw. mit dem Verlauf desIntegrationsprozesses sind, desto stärkersinkt die Mitarbeiterzufriedenheit insge-samt. Wie bei der Kultur ergibt sich einsignifikanter Interaktionseffekt zweiterOrdnung mit den Faktoren Unterneh-menszugehörigkeit und dem Ausmaß derTeilnahme an Integrationsmaßnahmen(F=2.65, p<.05, Eta2=.112). Dabei hatdie Teilnahme an Integrationsmaßnah-men für die Mitarbeiter des Unterneh-mens A keinen Effekt auf die Zufrieden-heit nach der Fusion, die Mitarbeiter desUnternehmens B sind jedoch umsozufriedener, je mehr sie an Integrations-maßnahmen teilgenommen haben.

Für die Veränderung des affektivenCommitment hat die Zufriedenheit mitdem Integrationsverlauf die größteErklärungskraft (F=26.07, p<.01,Eta2=.135). Je zufriedener die Mitarbeitermit dem Integrationsverlauf sind, destogeringer fällt der Rückgang des affektivenCommitments aus.

Einfluss organisatorischer VeränderungenBezüglich des Einflusses von orga-

nisatorischen Veränderungen spielenweder die Summe der Einzelveränderun-gen noch das angegebene Ausmaß derVeränderungen eine Rolle, stattdessengibt es einen signifikanten Interaktions-effekt mit der Zufriedenheit mit denorganisatorischen Veränderungen(F=38.75, p<.01, Eta2=.206) bei der Mit-arbeiterzufriedenheit wie auch beimaffektiven Commitment (F=22.75,p<.01, Eta2=.120). Je zufriedener dieMitarbeiter mit den organisatorischenVeränderungen sind, desto eher verbess-sert sich die Mitarbeiterzufriedenheit unddesto weniger sinkt das affektive Com-mitment nach der Fusion.

Die Veränderung des Commit-ments wird zudem signifikant durch dasAusmaß der Betroffenheit von Umstel-lungen und Veränderungen (F=10.85,p<.01, Eta2=.061) beeinflusst, nicht aberdurch die Summe der erfragten Einzel-veränderungen (Wechsel von Arbeits-inhalten, Vorgesetzten, Büroräumenetc).

Einfluss der persönlichen SituationBezüglich der persönlichen Situa-

tion werden keine Einflüsse der verschie-denen negativen Belastungsaspekte auf

die Mitarbeiterzufriedenheit ermittelt.Dagegen gibt es einen schwachen Effektdes positiven Items �neue Herausforde-rungen durch die Fusion� (F=6.60,p<.05, Eta2=.039). Mitarbeiter, die neueHerausforderungen durch die Fusion aufsich zukommen sehen, sind nach derFusion zufriedener als Kollegen, die kei-ne neuen Herausforderungen erkennenkönnen. Im Gegensatz hierzu wird dieVeränderung des affektiven Commit-ments vor allem durch die persönlicheBelastung durch die Fusion beeinflusst(F=23.41, p<.01, Eta2=.122). Je stärkerder Mitarbeiter sich von der Fusion per-sönlich belastet fühlt, desto stärker ver-ringert sich das affektive Commitment.Auch die durch die Fusion entstandenenneuen Herausforderungen haben einenetwas geringeren, aber ebenso signifikan-ten Einfluss (F=15.69, p<.01,Eta2=.085). Je mehr neue Herausforde-rungen die Fusion mit sich bringt, destogeringer ist der Rückgang des affektivenCommitments.

Einfluss der kulturellen VeränderungenSehr viel mehr Varianzaufklärung

der Veränderung der Mitarbeiterzufrie-denheit wird durch den Effekt der Verän-derung der Unternehmenskultur(F=73.62, p<.01, Eta2=.306) erreicht. ImUnterschied hierzu fällt beim affektivenCommitment der Effekt geringer, aberauch noch signifikant aus (F=10.77,p<.01, Eta2=.06). Mitarbeiter, die eineVerschlechterung der Unternehmenskul-tur feststellen, sind nach der Fusionunzufriedener und weniger affektiv ver-bunden. Die unterschiedlichen Effekt-stärken entsprechen den zuvor festge-stellten Unterschieden in der erlebtenVeränderung der Kultur und der Arbeits-bedingungen zwischen den beiden Unter-nehmen einerseits und des gleichgerich-teten Verlusts von affektivem Commit-ment andererseits. Der Verlust von affek-tivem Commitment dürfte in den beidenFällen unterschiedliche Gründe haben.Zudem weisen die Befunde darauf hin,dass für das affektive Commitment diekulturellen Veränderungen keine so gro-ße Rolle spielt wie beispielsweise dieZufriedenheit mit dem Integrationspro-zess selbst.

5. Diskussion derErgebnisse

In der kulturellen Ausgangssituation

bestehen vor allem Unterschiede imwahrgenommenen Führungsstil und inder strategischen Ausrichtung der beidenUnternehmen. Unabhängig davon istfestzustellen, dass auf Seiten des größe-ren Unternehmens A das Partnerunter-nehmen B stark negativ stereotypisiertgesehen wird, wohingegen die Mitarbeiterdes kleineren Unternehmens B das Part-nerunternehmen A eher positiver sehenbzw. zumindest differenzierter beurteilen.

Diese anfänglichen faktischen oderwahrgenommenen Unterschiede wirkensich entsprechend auf die erlebte Verän-derung der Unternehmenskultur aus. Währenddie Mitarbeiter des Unternehmens A infast allen Aspekten eine Verschlechterungwahrnehmen, erkennen die Mitarbeiterdes Unternehmens B durchaus auch posi-tive Veränderungen der Unternehmens-kultur. Dadurch treten im Profilvergleichmehr Unterschiede in der Einschätzungder Kultur des neuen gemeinsamen Un-ternehmens auf als vor der Fusion. Nachder Fusion kommt es für die Mitarbeiterzu dem vielzitierten Phänomen �culturecollision� � des Aufeinandertreffenszweier Kulturen, die dadurch noch dis-tanzierter wahrgenommen werden.

Bei der Mitarbeiterzufriedenheit zeigtesich ein ähnliches Bild. Vor der Fusion lagdie Zufriedenheit der Mitarbeiter desUnternehmens A überwiegend im positi-ven Bereich, und zwar insbesonderebezüglich der Arbeitsbedingungen (Ar-beitsinhalt und -mittel) sowie der über-greifenden Arbeitsregelungen (Arbeits-zeit, Sozialleistungen). Im Gegensatzdazu waren die Mitarbeiter des Unter-nehmens B mit vielen Aspekten wenigerzufrieden. Neben den Sozialleistungenbetraf dies vor allem auch die Zufrieden-heit mit dem direkten Vorgesetzten.Auffallend besser wurde im Unterneh-men B allein das Arbeitsumfeld beurteilt.

Zur Veränderung der Mitarbeiterzufrie-denheit fanden Buono, Bowditch undLewis (1985) in ihrer Studie heraus, dassfür den kleineren Fusionspartner durchden größeren Anpassungsdruck die Mit-arbeiterzufriedenheit stärker gesunken ist.Auch Schweiger und DeNisi (1991) sowieNewman und Krzystofiak (1993) berich-ten über sinkende Mitarbeiterzufrieden-heit in Folge von F&A. Dieses Ergebniswird hier nur bedingt repliziert. DieZufriedenheit der Mitarbeiter des größe-ren Unternehmens A sinkt nach derFusion deutlich, wobei im Gegenzug dieZufriedenheit der Mitarbeiter des kleine-ren Partnerunternehmens steigt. Nebenden Regelungen zu den Sozialleistungen,


die sich objektiv im Unternehmen A ver-schlechtern, wird von den Mitarbeiterndes Unternehmens A vor allem Unzufrie-denheit mit der Unternehmensführungund -kultur geäußert, die als eine Kritikan der Fusion interpretiert werden kön-nen. Demgegenüber sind die Mitarbeiterdes Unternehmens B zufriedener mit denbesseren Sozialleistungen sowie mit den(z.T. neuen) direkten Vorgesetzten undden beruflichen Entwicklungsmöglich-keiten. Allerdings ist die gesunkeneZufriedenheit mit ihrem Arbeitsplatz/Arbeitsinhalt aus praktischer Sicht zubeachten. Hierin kann sich die alltäglicheArbeitsmotivation widerspiegeln, so dassdamit auf Dauer Produktivitätseinbußenverbunden sein können. Die Verände-rung der Mitarbeiterzufriedenheit wirdsehr stark von der erlebten Kulturverän-derung beeinflusst. Weiterhin haben dieorganisatorischen Veränderungen einenbeachtenswerten Einfluss. Interessant istzudem, dass sich die positive Stressvaria-ble der neuen Herausforderungen ent-sprechend positiv auswirkt.

Ein etwas anderes Bild ergibt sichfür das organisationale Commitment. Die Mit-arbeiter beider Unternehmen sind vor derFusion affektiv stark an ihre ehemaligenUnternehmen gebunden, während dasfortsetzungsbezogene und normativeCommitment nicht derart hoch ausfällt.

Bezüglich der Entwicklung des Com-mitments nach der Fusion ist aufgrund derbisherigen Forschungsergebnisse(Schweiger & DeNisi, 1991; Newman &Krzystofiak, 1993) ein Verlust an Com-mitment für beide Mitarbeitergruppenanzunehmen. In dieser Arbeit werden

signifikante negative Veränderungen nurfür das affektive Commitment ermittelt,für die anderen Dimensionen ergebensich keine einheitlichen Auswirkungender Fusion.

Für die Mitarbeiter des Unterneh-mens B, die sich vor der Fusion etwasstärker ihrem Unternehmen verbundenfühlten, ist das affektive Commitment innoch stärkerem Ausmaß zurückgegangenals für die Mitarbeiter des UnternehmensA. Zwar liegt hier die Vermutung nahe,dass dieser hohe Commitmentverlust aufdie stärkere Anpassung des kleinerenFusionspartners an die Kultur des größe-ren Unternehmens A und auf den damitverbundenen Verlust an Unternehmensi-dentität zurückzuführen ist. Allerdingsbestätigt sich dies in nur geringem Maße.Zum einen werden für die Mitarbeiter desUnternehmens B nur geringe undzumeist positive Veränderungen derUnternehmenskultur ermittelt, zumanderen sind die Mitarbeiter mit dieserkulturellen Veränderung zufriedener alsdie Mitarbeiter des Unternehmens A.Weiterhin weist die Veränderung derUnternehmenskultur einen vergleichs-weise geringen Einfluss auf die Verände-rung der Commitments auf. Einen grö-ßeren Einfluss haben die Zufriedenheitmit der Integration und mit den organi-satorischen Veränderungen, die persönli-che Belastung und wiederum die neuenHerausforderungen durch die Fusion.

Fazit. Zusammenfassend werdenvon den Mitarbeitern Vorteile, die sichdurch eine Fusion bieten � in diesem Fallfür das ehemalige Unternehmen B -, auch(an-) erkannt werden. Der hohe Verlust

an Commitment beim Unternehmen Bkann mit den spezifischen Bedingungendes kleineren Fusionspartners, dessenUrsprungsunternehmen im neuen Unter-nehmen voll aufging, erklärt werden.Wenn Mitarbeiter � wie im ehemaligenUnternehmen A � für sich keine Vorteilein der Fusion sehen, werden stereotypeVerschlechterungen in fast allen Berei-chen erlebt, für die das Management unddie Kultur des Fusionspartners verant-wortlich gemacht werden, worunter letzt-lich auch das affektive Commitment lei-det.

Einschränkend für die Erkennt-nisse muss allerdings darauf hingewiesenwerden, dass es sich hierbei um eine Fall-studie mit kleiner Stichprobe handelt,deren Ergebnisse nur bedingt generali-siert werden können. Jede Fusion bzw.Akquisition zwischen zwei Unternehmenhat eine andere Ausgangsposition undandere Zielsetzungen. Dennoch scheintdie Wahrnehmung von Kulturdifferenzeneinen großen Einfluss auf die Verände-rung der Unternehmenskultur zu haben,welche wiederum die Mitarbeiterzufrie-denheit beeinflusst. Das affektive Com-mitment wird zwar nur im geringen Aus-maß von der Unternehmenskultur undder Zufriedenheit mit der Integrationbeeinflusst, vor dem Hintergrund desBefragungszeitpunktes kurz nach derFusion scheinen diese beiden Faktorenjedoch auch hierfür Schlüsselfaktoren zusein, da die Entwicklung einer emotiona-len Verbundenheit mit dem neuen Unter-nehmen verständlicherweise Zeit inAnspruch nimmt. !


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Literatur

Mittelwerte Unternehmen A (N=131) Unternehmen B (N=38) Item vorher nachher vorher nachher Hierarchie 3,85 4,48 3,95 4,32 Bürokratie 3,70 4,20 4,60 4,24 Formale Spielregeln 2,72 2,87 2,68 2,26 Führungsstil 2,98 3,24 2,24 2,45 Konflikthandhabung 3,35 3,62 3,14 2,68 Fehler-/Problemumgang 3,40 3,77 3,38 2,92 MA-Information 3,07 3,63 3,16 2,42 FK-Vertrauen in MA 2,58 2,98 2,41 2,55 MA-Beteiligung 3,53 3,98 3,59 3,03 Leistungsorientierung 2,50 2,73 2,86 1,84 Qualitätsorientierung 2,20 2,46 2,14 1,82 Kundenorientierung 1,86 2,28 2,06 1,68 Offenheit ggü. Neuerungen 2,37 2,88 3,14 2,13 Teamorientierung 2,84 3,21 3,11 2,58 Kooperation zw. MA 3,03 3,49 2,81 3,00 MA-Vertrauen in FK 3,19 3,60 3,30 2,61 MA-Einsatzbereitschaft 2,21 2,75 2,53 2,08 Firmenlogo 2,91 4,36 2,36 4,00 Büroausstattung 2,17 2,73 2,92 2,32 Informationsmaterial 2,38 2,75 2,11 2,26 Personalpolitik 3,95 4,40 4,19 3,63 Firma erfolgreich 1,78 2,25 2,41 1,74

Anhang

Tabelle 1. Veränderung der Unternehmenskultur (Mittelwerte).


Unternehmen A (N=131) Unternehmen B (N=38) Item vorher nachher vorher nachher Allg. Zufriedenheit, Mitarbeiter im Unternehmen zu sein 1,98 2,40 2,11 2,34

Arbeitsplatz/Arbeitsinhalt 2,14 2,40 2,32 3,08 Arbeitsmittel 2,28 2,43 2,95 2,45 Arbeitsumfeld 2,33 2,48 1,92 1,97 Lohn/Gehalt 3,11 3,27 3,45 3,53 Sozialleistungen 2,40 2,78 3,47 2,53 Direkter Vorgesetzter 2,53 2,66 3,29 2,42 Unternehmensführung 2,75 3,03 2,66 2,47 Unternehmenskultur 3,24 3,57 3,42 2,61 Entwicklungsmöglichkeiten 3,15 3,15 3,50 2,76 Arbeitszeitregelung 1,86 1,83 1,84 1,74 Arbeitsplatzsicherheit 2,31 2,46 2,74 2,66

Tabelle 2. Mitarbeiterzufriedenheit der Unternehmen vor und nach der Fusion (Mittelwerte).

Unternehmen A (N=131) Unternehmen B (N=38) Item vorher nachher vorher nachher AC 1: gefühlsmäßige Verbundenheit 2,31 2,66 2,11 2,79 AC 2: Zugehörigkeit zum Unternehmen 2,22 2,51 1,89 2,50 AC 3: Stolz, Mitarbeiter zu sein 2,53 2,75 2,29 2,71 CC 1: schwer, Unternehmen zu verlassen 2,81 2,91 2,71 2,89 CC 2: zu wenig Jobalternativen 3,45 3,44 4,13 3,76 CC 3: Ablehnen anderer Jobangebote 3,09 3,48 3,45 3,37 NC 1: Schuldgefühl bei verlassen des Unternehmens 4,57 4,63 3,71 4,13 NC 2: Loyalität dem Unternehmen gegenüber 3,31 3,26 2,74 2,82 NC 3: in schwierigen Zeiten zum Unternehmen stehen 2,49 2,62 2,24 2,24

Tabelle 3. Organisationales Commitment der Unternehmen vor und nach der Fusion (Mittelwerte).

[53]

Ulrike Schott und Ingela Jöns

1. Problemstellung

Fusionsprozesse sind komplexePhänomene, die mittlerweile aus demWirtschaftsleben nicht mehr wegzuden-ken sind (der Begriff Fusion wird nach-folgend als Synonym für alle möglichenFormen von Unternehmenszusammen-schlüssen verwendet). Obwohl zur Zeitbereits die fünfte Fusionswelle seit derletzten Jahrhundertwende in Gang ist(Heini, 2003), besteht immer noch For-schungsbedarf in Bezug auf die Auswir-kungen von Fusionen auf die Mitarbeiter.

In der hier vorgestellten Diplomar-beit (Schott, 2004) wurde in einer Fallstu-die ein Ausschnitt der komplexenZusammenhänge anhand eines eigenenForschungsmodells näher beleuchtet.Das Forschungsmodell fokussiert imKontext von Fusionsprozessen auf denEinfluss von Informations- und Kom-munikationsmaßnahmen auf die Einstel-lungsänderung der Mitarbeiter dem eige-nen Unternehmen gegenüber. Es soll klä-ren, ob eine angemessene Informationbzw. Kommunikation im Sinne einer pro-zessbegleitenden Interventionsmaßnah-me mittelbar (d.h. über die Einstellung)

auch das Engagement der Mitarbeiterund Führungskräfte in einem Fusions-prozess günstig beeinflusst und somiteinen substanziellen Beitrag zum Erfolgeiner Fusion liefern kann. Nach demModell wird angenommen, dass die Ein-stellungsänderung gegenüber dem eige-nen Unternehmen durch die Zufrieden-heit mit dem Fusionsprozess und durchdie Einstellung zur Fusion an sich mode-riert wird (vgl. Abbildung 1).

Ziel der Diplomarbeit war es u.a.,anhand des Forschungsmodells (Kausal-)Zusammenhänge sowie zielführendeGestaltungskriterien zu identifizieren, diezumindest begrenzte Allgemeingültigkeitbesitzen und somit die Grundlage fürEmpfehlungen bilden können, die dannjeweils durch die Gegebenheiten der spe-zifischen (einzigartigen) Fusionssituationim Detail zu ergänzen und zu erweiternsind.

2. Forschungsmodell

Die folgenden Abschnitte gebenzunächst einen Überblick über das For-

schungsmodell und stellen dann entlangder Teilmodelle die theoretischen Grund-lagen sowie die Ableitung der Annahmenfür das Forschungsmodell dar.

2.1 Überblick zum Forschungs-modell

Abbildung 1 zeigt das Forschungs-modell der Arbeit. Das Gesamtmodellsetzt sich aus einem Prädiktor- und einemKriterienmodell zusammen. Das Prädik-tormodell beinhaltet die postuliertenZusammenhänge relevanter Informa-tionsaspekte. Das Kriterienmodell bildet diepostulierten Zusammenhänge der Ein-stellung, Einstellungsänderung und derVerhaltensänderung ab. Das Gesamt-modell verbindet die beiden Teilmodelleund postuliert die Wirkung der Informa-tion als Interventionsmaßnahme auf dieEinstellung.

Entlang der Teilmodelle werdennachfolgend die theoretischen Grund-lagen sowie die Annahmen des For-schungsmodells dargestellt. Dabei wirdim vorliegenden Artikel auf die postulier-ten Zusammenhänge des Strukturmodellseingegangen. Auf die Operationalisie-

1. Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .532. Forschungsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

2.1 Überblick zum Forschungsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .532.2 Information und Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .542.3 Einstellung und Einstellungsänderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .542.4 Verhaltensbezogene Mitarbeiterreaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

3. Methodisches Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .553.1 Operationalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .553.2 Stichprobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

4. Ergebnisse zum Forschungsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .564.1 Beurteilung der Modellgüte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .564.2 Inhaltliche Ergebnisinterpretation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

5. Diskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .585.1 Implikationen für die Forschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .585.2 Implikationen für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .585.3 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

Einstellungsänderung bei Fusionen � einintegratives Modell zur Wirkung von Informationund Kommunikation

Schott, U. & Jöns, I. (2004). Einstellungsänderung bei Fusionen � Ein integratives Modell zur Wirkung vonInformation und Kommunikation. Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, 19 (2),53-59.

[54] Ulrike Schott und Ingela Jöns

rung des Messmodells (Indikatorvariablender Faktoren) wird in Kapitel 3 eingegan-gen; sie ist zudem aus Tabelle 1 sowie beider Darstellung der Ergebnisse in Abbil-dung 2 ersichtlich.

2.2 Information und Kommunika-tion

Im Rahmen der Arbeit wird unterInformation bzw. Kommunikationgrundsätzlich die Arbeitnehmerinforma-tion bzw. die innerbetriebliche Kommunikationverstanden (vgl. Macharzina, 1990; Mei-sert, 1993). Der Informations- undKommunikationsbedarf in einem Fu-sionsprozess geht weit über das üblicheMaß der Unternehmenskommunikationhinaus (Napier et al., 1989). Nach bishe-rigen Erkenntnissen führt eine mangel-hafte Kommunikation von Beginn desFusionsprozesses an zu Unsicherheitenund Gerüchten, einem erhöhten Stress-niveau sowie Vertrauens-, Commitment-und Effizienzverlusten; eine gezielte undehrliche Kommunikation kann sich posi-tiv auf die dysfunktionalen Folgen für dieMitarbeiter auswirken (Schweiger &DeNisi, 1991).

Das persönliche Gespräch mit demVorgesetzten (endogene Variable bzw.unabhängige Variable) wurde als bedeut-samstes Informations- bzw. Kommunika-tionsmedium für das Forschungsmodellausgewählt (zur Vielfalt der möglichenInformationsmedien vgl. z.B. Reiß, 1997),weil es sich � im Unterschied zu bei-

spielsweise Rundbriefen, Zeitschriftenoder Versammlungen � durch zweiseitigeKommunikationsmöglichkeit und durchdirekte Verbindlichkeit auszeichnet.

Das Modell postuliert eine positiveWirkung persönlicher Gespräche mitdem Vorgesetzten auf die Wahrnehmungder Art und Weise der Information sowie aufdie perzeptierte Informiertheit über rele-vante Informationsinhalte. Werden sowohldie Art und Weise der Informationsver-mittlung als auch die Informationsinhalteals angemessen (bzw. bei Informationsin-halten als ausreichend) wahrgenommen,so die Annahme des Forschungsmodells,fühlt sich der Informationsnehmer ange-messen informiert. Demnach bilden diezwei Faktoren Art und Weise der Infor-mation sowie Informationsinhalte ge-meinsam einen Faktor zweiter Ordnung,der mit Angemessenheit der Information beti-telt wird.

Forschungsergebnisse der Einstel-lungstheorie sowie der empirischenArbeiten in der Fusionsforschung lasseneinen Ursache-Wirkungszusammenhangzwischen der Information als Interven-tion und der Einstellung als Kriteriumerwarten (Petty et al., 2003; Schweiger &DeNisi, 1991). Das Forschungsmodellpostuliert demzufolge: Je höher die per-zeptierte Angemessenheit der Informa-tionsmaßnahmen im Fusionsprozess ist,desto höher ist die Zufriedenheit mit derFusion.

Das Teilmodell der Einstellung undEinstellungsänderung wird nachfolgend

erläutert.

2.3 Einstellung und Einstellungs-änderung

Da in der Literatur bislang keineausreichend differenzierte (objektbezoge-ne) Betrachtung des Einstellungskon-strukts im Rahmen von Fusionsprozes-sen existiert, wurde eine theoretischeAusdifferenzierung der Einstellung zuden unterschiedlichen Objekten imFusionskontext vorgenommen. Die spe-ziellere individuelle Zufriedenheit mit demFusionsprozess und dem Ergebnis derFusion wurde von der globalen Einstellungzum Ereignis der Fusion, d.h. zu der Tat-sache, dass fusioniert wurde, abgegrenzt(vgl. auch Abbildung 2). Dabei wurde dieZufriedenheit mit der Fusion analog zumKonzept der Arbeitszufriedenheit alseher kurzfristige Reaktion auf die Erfah-rung mit bestimmten Komponenten desFusionsprozesses verstanden (vgl. Moser,1996). Die globale Einstellung beziehtauch die Einstellung gegenüber dem Part-nerunternehmen als wichtiges Einstel-lungsobjekt im Fusionsprozess ein.

Eine angemessene Informationmüsste zunächst ein Ansteigen derZufriedenheit mit der Fusion bewirken.Von dem Faktor Zufriedenheit mit derFusion gehen zwei Wirkungspfade aus.Ein Pfad nimmt die positive Wirkung derZufriedenheit mit der Fusion auf die Ein-stellung zur Fusion an sich an. Je zufriedenerdie Befragten mit der Fusion sind, desto

Pers. Gespräche

Art u. Weise der

Information

Informa-tionsinhalte

Angemes-senheit der Information

Zufrieden-heit mit der

Fusion

Einstellung zur Fusion

Diff. Einstellung

eigenes Unterneh-

men

Diff. Engagement

Prädiktormodell (Teilmodell Information) Kriterienmodell (Teilmodell Einstellung / Verhalten)

(Faktor 2. Ordnung)

( + )

( + )

( + ) ( + )( + )

( - )

( - )

Pers. Gespräche

Art u. Weise der

Information




Fusion


Diff. Einstellung

eigenes Unterneh-

men

Diff. Engagement

Prädiktormodell (Teilmodell Information) Kriterienmodell (Teilmodell Einstellung / Verhalten)

(Faktor 2. Ordnung)

( + )

( + )

( + ) ( + )( + )

( - )

( - )

Abbildung 1. Forschungsmodell der Arbeit mit postulierten Kausalannahmen.Legende. (+) = positiver Zusammenhang, (�) = negativer ZusammenhangDiff Einstellung / Engagement = Einstellung / Engagement vor der Fusion � Einstellung / Engagement nach der Fusion

[55]Einstellungsänderung bei Fusionen

positiver ist demnach ihre globale Ein-stellung der Fusion gegenüber.

Der zweite Pfad, der vom FaktorZufriedenheit mit der Fusion ausgeht,postuliert zusätzlich zum indirekten Pfadüber den Faktor Einstellung zur Fusioneinen direkten Einfluss auf die Einstel-lungsänderung dem eigenen Unternehmen gegen-über. Die Erfahrungen, welche die Mitar-beiter mit den verschiedenen Aspektender Fusion in Ablauf und Ergebnisgemacht haben, führen demnach bei-spielsweise dazu, dass sich die Mitarbeitervon ihrem eigenen Unternehmen imStich gelassen fühlen und ihm nicht mehrvertrauen. Dieser Pfad hat ein negativesVorzeichen und bedeutet: Je höher dieZufriedenheit mit der Fusion ist, destogeringer fällt die negative Einstellungsän-derung dem eigenen Unternehmengegenüber aus.

Von dem Faktor Einstellung zurFusion wird analog ein negativer Pfad zurEinstellungsänderung gegenüber dem eigenenUnternehmen angenommen. Die Tatsache,ob die Betroffenen beispielsweise derFusion an sich sowie dem Partnerunter-nehmen gegenüber positiv oder negativeingestellt sind, beeinflusst demnach,inwieweit sie sich in ihrem Unternehmennoch wohl fühlen oder ihm Vertrauenentgegenbringen können. Sind sie derFusion gegenüber positiv eingestellt, wür-de sich eine geringere Differenz zwischenden beiden Einstellungswerten zeigen, alswenn sie der Fusion gegenüber negativeingestellt sind: Je positiver die Betroffe-nen der Fusion und dem Partnerunter-nehmen gegenüber eingestellt sind, destogeringer fällt die negative Einstellungsän-derung (beispielsweise der Vertrauensver-lust gegenüber dem Unternehmen) aus.

Im Fusionskontext wird die Einstel-lung dem eigenen Unternehmen gegenüber unse-res Erachtens vorwiegend durch emotio-nale � also affektive � Prozesse geprägt.Dementsprechend bietet sich an, die Ein-stellung gegenüber dem eigenen Unter-nehmen in der Fusionssituation überaffektive Einstellungsfacetten wie Ver-trauen oder affektives Commitment zudefinieren (vgl. auch Schweiger & DeNi-si, 1991). Es ist zu erwarten, dass die Ein-stellung zum eigenen Unternehmen imRahmen der Fusion negativer ausfällt alsvor der Fusion und dass eine realistischeKommunikation ab dem Zeitpunkt derVerkündung der Fusionsabsicht ein deut-lich geringeres Absinken der Einstellungbewirken kann (Schweiger & DeNisi,1991). Dabei wird nicht angenommen,dass Information und Kommunikation

alle Probleme der Mitarbeiter, die miteiner Fusion einhergehen, zu lösen ver-mögen, sondern lediglich, dass dieseAspekte dazu führen, dass die Beteiligtenmit den auftretenden Problemen besserumgehen können (Jöns, 2002).

2.4 Verhaltensbezogene Mitarbei-terreaktionen

Fusionen führen häufig zu neu auf-tretenden oder veränderten Emotionenund Einstellungen der Mitarbeiter(Schweiger & Ivancevic, 1985), welchedann zu veränderten Verhaltensweisenwie beispielsweise sinkendem Engage-ment und letztlich zu sinkender Produk-tivität für das Unternehmen führen (Buo-no & Bowditch, 1989; Schweiger &DeNisi, 1991). Dementsprechend wirdim Forschungsmodell angenommen, dassauch das Engagement der Mitarbeiter nach-lässt, wenn die Einstellung zum eigenenUnternehmen negativer wird. Da es sichbei der Änderung im Engagement wiede-rum um Differenzwerte handelt, ist dasVorzeichen bei diesem Pfeil positiv, zeigt

also die gleichen Zusammenhänge wiedie Einstellungsänderung dem eigenenUnternehmen gegenüber. Je größer, d.h.negativer, die Einstellungsänderunggegenüber dem eigenen Unternehmenausfällt, desto größer wäre demnach dieÄnderung im Engagement (desto mehrließe das Engagement nach). Und diesesEngagement ist letztlich die ökonomischrelevante, spürbare Konsequenz für diePraxis.

3. Methodisches Vorgehen

Nachfolgend wird das methodischeVorgehen dargestellt, wobei auf die Ope-rationalisierung des Forschungsmodellssowie die verwendete Stichprobe nurkurz eingegangen wird (im Einzelnen vgl.Schott, 2004).

3.1 Operationalisierung

Bezüglich der Auswahl der Gestal-tungskriterien der Information bzw.

Faktor Indikatorvariable Item (Exogene bzw. unabhängige Variable)

Pers. Gespräche Spricht Ihr(e) Vorgesetzte(r) mit Ihnen über dieses Thema?

glaubwürdig Empfinden Sie die Informationen als glaubwürdig? Art und Weise der Information kompetent Wirken die Personen, die informieren, kompetent

(sachkundig)? verständlich Sind die Informationen leicht verständlich?

Fühlen Sie sich in diesem Fusionsprozess ausreichend informiert über ...

Ziele ... die Ziele der Fusion? Veränderungen ... die anstehenden Veränderungen, die Ihr

Unternehmen betreffen?

Informationsinhalte

Zuständigkeiten ... Zuständigkeiten? Zufr. Ablauf Wie zufrieden sind Sie persönlich insgesamt mit dem

Ablauf des Fusionsprozesses? Zufr. Ergebnis Wie zufrieden sind Sie persönlich insgesamt mit dem

Ergebnis dieses Prozesses?

Zufriedenheit mit der Fusion

Veränd. Arbeitsbed. Wie beurteilen Sie die Veränderungen der Arbeitsbedingungen durch diese Zusammenarbeit?

Einst. Fusion gesamt Wie sind Sie insgesamt der Fusion gegenüber eingestellt?

Einst. Partner gesamt Wie sind Sie insgesamt dem Partnerunternehmen gegenüber eingestellt?


Profitieren durch Zusammenarbeit

Sind Sie der Meinung, dass Ihr Unternehmen von der Zusammenarbeit mit dem Partnerunternehmen profitiert?

Kümmern Haben Sie den Eindruck, Ihr Unternehmen kümmert sich gut um Ihre Belange?

Vertrauen Verdient es Ihr Unternehmen, dass Sie ihm Vertrauen entgegenbringen?

Wohlfühlen Fühlen Sie sich wohl in Ihrem Unternehmen?

Diff. Einstellung ggü. dem eigenen Unternehmen

Affekt. Commitment Sind Sie stolz, Mitarbeiter(in) Ihres Unternehmens zu sein?

Einst. eig. Unternehmen gesamt

Wie sind Sie insgesamt Ihrem Unternehmen gegenüber eingestellt?

(Endogene bzw. abhängige Variable)

Diff. Engagement Zeigen die Mitarbeiter(innen) eine hohe Einsatzbereitschaft für Ihr Unternehmen (Engagement)?

Tabelle 1. Indikatorvariablen des Messmodells.


Kommunikation (Operationalisierungdes Modells) wurde anhand der Theorieder Einstellungsänderung durch persuasi-ve Kommunikation von Petty undCacioppo (1986 a; 1989 b) in einemersten Schritt theoretisch abgeleitet, wieInformation und Kommunikation ineinem Fusionsprozess gestaltet sein soll-ten, um die negative Einstellungsände-rung der Mitarbeiter positiv zu beein-flussen. In einem zweiten Schritt wurdendiese Kriterien durch Befunde aus derFusions- und Kommunikationsliteraturergänzt und in das Modell integriert (z.B.Schweiger & DeNisi, 1991). Tabelle 1zeigt die Itemformulierung der Indika-torvariablen (vgl. auch Abbildung 2).

Die Operationalisierung desModells erfolgte in Anlehnung an Itemsbzw. Frageformulierungen aus dem Frage-bogen zu Veränderungsprozessen (z.B. Verän-derung der Arbeitsbedingungen durchdie Zusammenarbeit mit dem Partner-unternehmen, Informiertheit über dieZiele der Fusion; vgl. Njå, 2000) und demFragebogen der Projektgruppe �Kulturwandel beiFusionen� (z.B. Zufriedenheit mit Ablaufund Ergebnis der Fusion, Änderung imEngagement; vgl. Jöns, 2002). Dabeiwurden die Items teilweise umformuliertund dem Unternehmens- und Befra-gungskontext angepasst. Zusätzlich wur-den Items aufgrund theoretischer Über-legungen und empirischer Untersuchun-gen generiert (z.B. Caring, Vertrauen; vgl.Schweiger & DeNisi, 1991 oder affektivesCommitment; vgl. Moser, 1996). DieAntworten konnten jeweils auf einer 5er-Skala von 1 = ja/positiv/zufrieden bis5 = nein/negativ/unzufrieden abgestuftwerden.

3.2 Stichprobe

Die Datengrundlage bildet einGesamtdatensatz mit einer Stichproben-größe von 525 Befragten. Die Gesamt-stichprobe setzt sich aus drei Teilstich-proben zusammen. Die Befragung wurdein drei Beteiligungsunternehmen (A, B und C)eines deutschen Unternehmens (Anteils-eignerunternehmen D) als Vollerhebungdurchgeführt (N = 1502; Rücklauf =35%). Die Mitarbeiterzahlen variiertendabei von 236 (Unternehmen A; Rück-lauf = 52%) über 416 (Unternehmen B;Rücklauf = 37%) bis hin zu 850 Mitar-beitern und Führungskräften (Unterneh-men C; Rücklauf = 34%). Das Anteils-eignerunternehmen beschäftigt ca. 1800Mitarbeiter. Alle beteiligten Unterneh-men sind im Energieversorgungsbereich

(Strom, Gas, Wasser, erneuerbare Ener-gien etc.) tätig. Die Energiebrancheerfährt seit einigen Jahren einen durch dieGlobalisierung und Liberalisierung desEnergiemarktes bedingten Wandel, dersie mit neuen Wettbewerbssituationenkonfrontiert. Die Auswirkungen für dieMitarbeiter sind besonders dadurch spür-bar, dass Umstrukturierungen vorge-nommen werden und jahrzehntelang alsvermeintlich sicher angesehene Arbeits-plätze gefährdet scheinen. Die Verände-rungen, mit denen die Mitarbeiter undFührungskräfte der Unternehmen imZuge der Fusion konfrontiert wurden,werden vermutlich als bedrohlicher (daunbekannter) wahrgenommen und nega-tiver beurteilt als beispielsweise in wett-bewerbserprobten Industrieunterneh-men.

Das Anteilseignerunternehmen (D)hatte in den vergangenen zwei Jahrenunterschiedlich große Anteile an denBeteiligungsunternehmen erworben, derVertragsabschluss lag zum Zeitpunkt derBefragung jeweils zwischen ein und zweiJahren zurück. Die Befragung bezog sichauf die drei Unternehmenszusammen-schlüsse zwischen den Unternehmen Aund D, B und D sowie C und D, wobeizum Zeitpunkt der Zusammenschlüssebei allen beteiligten Unternehmen nochkeine Fusionserfahrung bestand. InBezug auf den Integrationsgrad kann füralle drei Unternehmen von einem mittle-ren Integrationsgrad ausgegangen wer-den.

4. Ergebnisse zum For-schungsmodell

4.1 Beurteilung der Modellgüte

Die oben beschriebenen Kausal-annahmen wurden mit Hilfe von Struk-turgleichungsmodellen konfirmatorischüberprüft (Confirmatory Factor Analysis,Maximum-Likelihood-Methode; Statis-tikprogramm AMOS 5.0). Einschrän-kend zur Methode der Überprüfung vonKausalannahmen mit Hilfe von Struktur-gleichungsmodellen ist anzumerken, dassdie überprüften Kausalannahmen derModelle dabei lediglich als Annäherun-gen an die Realität verstanden werdendürfen; einen endgültigen Nachweis derKausalität können sie nicht erbringen(vgl. Hodapp, 1984).

Als Kennziffern zur Beurteilungder Modellgüte werden folgende Fit-

Indizes berichtet: Die Werte des Chi-Quadrat-Anpassungstests (Chi2), der CFI(Comparative Fit Index; Bentler, 1988),der IFI (Incremental Fit Index; Bentler &Bonnett, 1980) und der RMSEA (RootMean Square Error of Approximation;Steiger, 1990). Aufgrund der Problema-tik, dass der Chi-Quadrat-Anpassungstestbei großen Stichproben übersensitivgegenüber geringen Abweichungen vondem postulierten Modell reagiert (Bollen,1989, Bollen & Long, 1993), erfolgt dieModellbeurteilung über die Fit-Indizes CFI,IFI und RMSEA.

Die weiteren Ergebnisse werden inAbbildung 2 so dargestellt, dass die Zah-len an den Pfeilen die jeweiligen (standar-disierten) Pfadkoeffizienten wiedergeben;die Signifikanz wurde auf dem .001-Niveau berechnet. Die Kennziffer R2 zeigtden Anteil der Gesamtvarianz des jewei-ligen Faktors an, der durch die Modell-konzeption aufgeklärt wird.

Zunächst wurden die Teilmodelle(Prädiktor- bzw. Kriterienmodell)getrennt überprüft (CFI = .97 bzw. .96;IFI = .97 bzw. .96 und RMSEA = .07bzw. .07) und zusätzlich eine Multiple-Group Confirmatory Factor Analysis(MGCFA) mit den Gruppen gewerblicheund kaufmännische Beschäftigte gerech-net (∆CFI kleiner .003). Beides konntedie Ergebnisse bzw. die Generalisierbar-keit des Forschungsmodells weiter stüt-zen. Zudem zeigt die Analyse der Reliabi-litäten für alle Skalen eine zufriedenstel-lende bis hohe Konsistenz (Cronbach�sAlpha zwischen .77 und .90); der Aus-schluss von einzelnen Items war nichtnotwendig.

Abbildung 2 zeigt die Ergebnisseder Gesamt-Analyse des Forschungsmo-dells.

Der Chi-Quadrat-Wert wurde, wieerwartet, signifikant. Der CFI und der IFIweisen mit einem Wert von jeweils .96 aufeinen sehr guten Fit des Modells hin. Eskönnen 96% der empirischen Korrelatio-nen durch die Modellstruktur erklärtwerden. Dies wird unterstützt durcheinen RMSEA-Wert von .05, der auch aufeinen sehr guten Fit hinweist.

Alle Annahmen des Forschungs-modells konnten bestätigt werden. Diejeweiligen Vorzeichen der Pfadkoeffi-zienten der postulierten Wirkungskettestimmen mit den empirisch gefundenenZusammenhängen überein. Alle gefunde-nen Zusammenhänge sind statistischbedeutsam (hochsignifikant). Die Höheder Pfadkoeffizienten (zwischen .28 und.85), die aufgeklärten Varianzanteile (zwi-


schen .39 und .74) sowie die verwendetenFit-Indizes weisen darauf hin, dass dieKonstrukte des Modells sowie derenOperationalisierung inhaltlich als sinnvollangesehen werden können. Insgesamtkönnen 39% der Varianz der Änderung imEngagement (endogene Variable) durch dierestlichen Faktoren aufgeklärt werden.Betrachtet man zusätzlich den standardi-sierten indirekten Einfluss des FaktorsAngemessenheit der Information auf dasEngagement, so kommt man auf einen(standardisierten indirekten) Effekt von-.36. Eine �Einheit� mehr an Angemes-senheit der Information bewirkt dem-nach eine Abschwächung des Effekts dernegativen Veränderung des Engagementsum .36. Zusammenfassend hat sich daspostulierte Forschungsmodell als einesehr gute Modellkonzeption erwiesen.

4.2 Inhaltliche Ergebnisinterpreta-tion

Die Ergebnisse der vorliegendenUntersuchung tragen zum Verständnis

der negativen Auswirkungen von Fusio-nen auf die Mitarbeiter und Führungs-kräfte bei. Die Forschungsergebnisseanderer Autoren konnten im Rahmen derUntersuchung gestützt werden (insbes.Petty & Cacioppo, 1986a; Schweiger &DeNisi, 1991).

Die gefundenen Ergebnisse unter-streichen nochmals, dass Fusionen nega-tive Konsequenzen für die Mitarbeiterund Führungskräfte mit sich bringenkönnen. Die Einstellung gegenüber demeigenen Unternehmen verschlechtertsich. Das bedeutet beispielsweise, dasssich die Mitarbeiter nach einer Fusion inihrem Unternehmen weniger wohl fühlenund ein Vertrauens- und Commitment-verlust zu verzeichnen ist. Die Mitarbeiterhaben den Eindruck, dass sich dasUnternehmen in den unruhigen Zeitender Fusion weniger um sie kümmert alsvor der Fusion. Im Zuge dieser Einstel-lungsänderung lässt auch das Engage-ment der Mitarbeiter nach.

Eine angemessene Informationbzw. Kommunikation in Fusionsprozes-

sen vermag diese negativen Effekte abzu-schwächen und kann damit als ein wich-tiges Unterstützungsinstrument angese-hen werden, das den Mitarbeitern hilft,mit den auftretenden Unsicherheitenbesser umzugehen. Die Information bzw.Kommunikation als beeinflussbare pro-zessbegleitende Interventionsmaßnahmehat zudem einen bedeutsamen abschwä-chenden Effekt auf die negative Verän-derung des Engagements der von derFusion Betroffenen.

5. Diskussion

5.1 Implikationen für die For-schung

Nur wenige Studien haben bisherden Einfluss von Informationsmaßnah-men auf die Einstellungsänderung imFusionskontext empirisch untersucht(z.B. Schweiger & DeNisi, 1991). Wennja, wurde das Konstrukt Einstellung eher

Pers. Gespräche

Art u. Weise der

Information

verständlich

kompetent

glaubwürdig


Ziele

Veränderungen

Zuständigkeiten



Fusion

Veränd. Arbeitsbed.

Zufr. Ergebnis

Zufr. Ablauf


Einst. Fusion gesamt

Einst. Partner gesamt


Diff. Einstellung eig. Unter-nehmen

Diff. Engagement

R2 = .39

Kümmern

Vertrauen

Wohlfühlen

Affekt. Commitment

Einst. eig. Unter-nehmen gesamt

.63**

- .42**

- .34**

.81**.83**

.82**

.64**

. 28**

.30**

R2 = .74

R2 = .50

R2 = .69

R2 = .66

R2 = .52

Chi2 = 377, df = 145, p = .000

CFI = .96

IFI = .96

RMSEA = .05

.81**

.73**

.63**

.67**

.81**

.74**

.83**

.83**

.78**

. 74**

. 83**

. 80**

. 76**

. 82**

. 85**

. 80**

. 82**

Pers. Gespräche

Art u. Weise der

Information

verständlich

kompetent

glaubwürdig


Ziele

Veränderungen

Zuständigkeiten



Fusion

Veränd. Arbeitsbed.

Zufr. Ergebnis

Zufr. Ablauf


Einst. Fusion gesamt

Einst. Partner gesamt


Diff. Einstellung eig. Unter-nehmen

Diff. Engagement

R2 = .39

Kümmern

Vertrauen

Wohlfühlen

Affekt. Commitment

Einst. eig. Unter-nehmen gesamt

.63**

- .42**

- .34**

.81**.83**

.82**

.64**

. 28**

.30**

R2 = .74

R2 = .50

R2 = .69

R2 = .66

R2 = .52

Chi2 = 377, df = 145, p = .000

CFI = .96

IFI = .96

RMSEA = .05

.81**

.73**

.63**

.67**

.81**

.74**

.83**

.83**

.78**

. 74**

. 83**

. 80**

. 76**

. 82**

. 85**

. 80**

. 82**

Abbildung 2. Ergebnisse der Analyse des Forschungsmodells.Legende. ** = p < .001.


als Sammelbegriff für Zufriedenheiten,Commitment etc. verwendet. Da einespezielle Abgrenzung und Definition vonEinstellungen im Kontext von Fusionenvon anderen Autoren in dieser Formnoch nicht vorgenommen wurde, wurdeim Rahmen der Diplomarbeit eineobjektbezogene Ausdifferenzierung desEinstellungskonstrukts vorgenommen;sie stellt einen ersten möglichen undgangbaren Ansatzpunkt dar. Die Kon-zeptualisierung der unterschiedlichenEinstellungskonstrukte und -facetten imFusionskontext hat sich als sinnvollerwiesen. Dabei sind sicherlich auchanders gelagerte Abgrenzungen denkbarund theoretisch begründbar. Eine weiter-führende theoretische Ausdifferenzie-rung und Validierung im Rahmen weite-rer Abhandlungen zu diesem Konstruktist jedenfalls wünschenswert.

Dabei scheint neben der objektspe-zifischen Differenzierung auch diegetroffene Schwerpunktlegung auf denaffektiven Aspekt im Kontext von Fusio-nen sinnvoll und sollte in weiteren Unter-suchungen stärkere Berücksichtigung fin-den. Gerade im Kontext von Fusionen istanzunehmen, dass aufgrund von zusätz-lichen Unsicherheiten, Ängsten und Kon-kurrenzen die affektiven Prozesse stärkerin den Vordergrund treten als bei �nor-malen� Restrukturierungsprozessen.

5.2 Implikationen für die Praxis

Von den gefundenen Ergebnissenist eines nochmals besonders hervorzu-heben: Die Information in Fusionspro-zessen hat einen bedeutsamen Einfluss

auf das Engagement der Mitarbeiter undFührungskräfte. Dies mag vielleicht trivi-al klingen, ist jedoch ein wichtiges Ergeb-nis. Die Gestaltung der Informations-maßnahmen wird letztlich betriebswirt-schaftlich relevant. Vor diesem Hinter-grund sollte es ein wichtiges Anliegenfusionierender Unternehmen sein, recht-zeitig ein angemessenes Informations-und Kommunikationskonzept zu entwi-ckeln. Erste Hinweise darauf, wie diesesgestaltet sein sollte, liefern die untersuch-ten Kriterien des Forschungsmodells.Der Effekt der negativen Einstellungsän-derung im Zuge von Fusionen kannabgeschwächt werden, indem in persön-lichen Gesprächen kompetent, glaubwür-dig und verständlich auf Fragen der Mit-arbeiter zu den Zielen der Fusion, denanstehenden Veränderungen und denZuständigkeiten eingegangen wird. Dabeisind diese aus dem Forschungsmodellabgeleiteten Kriterien als Basisempfeh-lungen aufzufassen, die jeweils unterneh-mens- und fusionsspezifisch angepasstund erweitert werden sollten. WeitereInformationsinhalte sind anzubieten undvon den Betroffenen abzufragen. Wennein Unternehmen keine angemesseneInformationspolitik betreibt, muss es miteinem Rückgang des Engagements derMitarbeiter rechnen, was letztlich zu Pro-duktivitätsverlusten führt.

Ein Unternehmen sollte sichjedoch bei der Erstellung eines Informa-tions- und Kommunikationskonzeptesdessen bewusst sein, dass eine vollständi-ge Information der Mitarbeiter und Füh-rungskräfte nie erreicht werden kann.Damit können selbst durch �perfekte�

Kommunikationsmaßnahmen nicht alleProbleme gelöst werden; ein gewissesMaß an Unzufriedenheit und Unsicher-heit seitens der Mitarbeiter wird sich nichtvollkommen vermeiden lassen (Jöns,2002).

5.3 Ausblick

In den letzten Wochen häufen sichdie Meldungen über bevorstehendeUnternehmenszusammenschlüsse großerKonzerne (SPIEGEL Online, 2004; Hil-lenbrand, 2004). Danach ist �nach dreiruhigen Jahren [...] an den Finanzmärktenwieder das Fusionsfieber ausgebrochen�(Hillenbrand, 2004). Es wird erwartet,dass 2004 das Jahr mit dem höchstenVolumen an Fusionen und Akquisitionenseit dem Boomjahr 2000 wird. Dabei gehtes um beträchtliche Summen und über-wiegend um sog. feindliche Übernahmen.So beabsichtigte Anfang 2004 der franzö-sische Pharmakonzern Sanofi Synthélaboden Konkurrenten Aventis zu überneh-men, der US-Kabelkonzern Comcastplante die Übernahme von Walt Disneyund der Lebensmittelkonzern Oetkerhatte den Aktionären von Brau undBrunnen ein Übernahmeangebot ge-macht. Vor diesem Hintergrund sindweitere Forschungen zu konkreten Ge-staltungsaspekten � wie in dieser Diplom-arbeit � dringend erforderlich, um die ne-gativen Folgen einer Fusion für die Mit-arbeiter und Führungskräfte eines Un-ternehmens erträglicher zu machen undsomit die Erfolgschancen der anste-henden Zusammenschlüsse zu er-höhen. !


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Literatur

[60]

Fabian J. Froese und Ingela Jöns

1. Einleitung

Die fortschreitende Internationali-sierung und Globalisierung führt zu einerimmer stärkeren Verflechtung der Wirt-schaft. Mergers & Acquisitions (M&A)sind dabei eine häufig eingesetzte Metho-de, um international zu expandieren.Allerdings wird insbesondere bei interna-tionalen M&A in Theorie und Praxis dieKulturdifferenz bzw. -integration zumin-dest als ein zentraler Erfolgsfaktor, wennnicht gar als Hauptgrund für das Schei-tern von M&A angesehen (Cartwright &Cooper, 1993; Nahavandi & Malekzadeh,1988; Schmickl & Jöns, in diesem Heft).

Für multinationale Unternehmenstellt Korea ein attraktives Zielland dar.Korea verzeichnete während der letzten30 Jahre durchschnittlich ein jährlichesWachstum von mehr als 7% und ein der-zeitiges Pro-Kopf-Bruttoinlandsproduktvon mehr als 10.000 US Dollar (Bank ofKorea 2003) bei einer Bevölkerung vonca. 45 Millionen Einwohnern. Doch erstdurch die Asienkrise Ende 1997 und dendamit einhergehenden Auflagen desInternationalen Währungsfonds wurde esausländischen Unternehmen ermöglicht,koreanische Unternehmen zu überneh-

men. Das Volumen der M&A-Transak-tionen ist seitdem stark angezogen undhat in 2002 mehr als 15 Milliarden USDollar betragen.

Die Erfahrungen der koreanischenMitarbeiter, deren Unternehmen voneinem deutschen Unternehmen über-nommen wurde, stehen im Vordergrundder im Folgenden zusammengefasstenDiplomarbeit (Froese, 2003). Sowohlgeographisch als auch soziokulturell sindKorea und Deutschland weit voneinan-der entfernt. Porter und Samovar (1988)sprechen sogar von dem Maximum anmöglichen Kulturunterschieden. In derempirischen Untersuchung interessiertedaher vor allem, ob sich erwartungsge-mäß große Kulturunterschiede zeigenund wie sich die Kultur nach der Über-nahme verändert.

2. Kulturunterschiede und-integration bei interna-tionalen M&A

Für das Verständnis der empiri-schen Untersuchungsergebnisse, die imMittelpunkt dieses Beitrags stehen, ist esunverzichtbar, zunächst die zugrundelie-genden Begriffe und theoretischen Kon-zepte der Landes- und Unternehmens-kultur sowie der Integrationsstrategienbei M&A zu erläutern. Anschließend

werden die Besonderheiten der koreani-schen Landeskultur skizziert und im Ver-gleich zu Deutschland charakterisiert.

2.1 Grundlagen zu Landes- undUnternehmenskultur

Für den Begriff �Kultur� hat sichin der Vergangenheit keine eindeutigeDefinition herausbilden können. Viel-mehr existiert eine Vielzahl von Defini-tionen nebeneinander, so dass je nachZielsetzung und Fachrichtung der For-schung eine dementsprechende Defini-tion gewählt wird.

In dieser Arbeit, in der die Wirkun-gen von Landeskulturen interessieren,wird die Definition von Hofstede (2001,S.9) herangezogen: Danach sind Kulturen��the collective programming of themind that distinguishes the members ofone group or category of people fromanother.� Weiterhin ist kurz auf dieUnterscheidung von Unternehmens- undLandeskultur einzugehen. Unternehmens-kultur kann als ein Muster gemeinsamerGrundprämissen zur Bewältigung vonProblemen beschrieben werden, welchessich bewährt hat und dem sich dieGruppenmitglieder bzw. die Unterneh-mensmitglieder verbunden fühlen(Schein, 1995). Zur Abgrenzung der Lan-deskultur wird in der interkulturellen For-schung aus Gründen der Vereinfachungvielfach die Landesgrenze als Synonymverwendet (Bhagat & McQuaid, 1982).

Bei internationalen M&A stellt sich

Kulturelle Unterschiede bei deutsch-koreanischenAkquisitionen

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .602 Kulturunterschiede und -integration bei internationalen M&A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

2.1 Grundlagen zu Landes- und Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .602.2 Unterschiede in den Landeskulturen von Korea und Deutschland . . . . . . . . . . . . . .612.3 Kulturelle Integrationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

3 Empirische Untersuchungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .623.1 Datenmaterial und Fragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .623.2 Vergleich der Landeskulturen von Korea und Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .633.3 Wirkung der kulturellen Integrationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

4 Schlussdiskussion und Implikationen für die Forschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

Froese, F. J. & Jöns, I (2004). Kulturelle Unterschiede bei deutsch-koreanischen Akquisitionen. MannheimerBeiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, 19 (2), 60-65.

[61]Kulturelle Unterschiede bei deutsch-koreanischen Akquisitionen

die Frage, inwieweit Unterschiede auf diejeweilige Landes- oder auf die spezifischeUnternehmenskultur zurückzuführensind. Wenngleich es sich um eigenständi-ge Konzepte handelt, sind die Landes-und Unternehmenskultur doch eng mit-einander verknüpft. In verschiedenenStudien (Malekzadeh & Nahavandi, 1998;Hofstede, 1991) wird betont, dass dieLandeskultur einen entscheidenden Ein-fluss auf die Unternehmenskultur ausübt.Weber et al. (1996, S. 1225) sind bei ihrerempirischen Untersuchung zu derErkenntnis gelangt, dass �national cultu-re differentials better predict stress, nega-tive attitudes towards the merger, andactual cooperation, than corporate cultu-re differentials do.� Diesem Gedankenschließt sich diese Arbeit insofern an,dass davon ausgegangen wird, dass beiinternationalen M&A die ermitteltenKulturunterschiede und erlebten Kultur-veränderungen im Wesentlichen zunächstdurch die Merkmale der jeweiligen Lan-deskulturen geprägt sind, so dass hierAnsätze zur Beschreibung von landeskul-turellen Merkmalen interessieren.

Der wohl mit Abstand bekanntesteAnsatz zur Landeskultur stammt von Hof-stede (2001), der in einer empirischenStudie im Zeitraum von 1968 bis 1973über 117.000 Fragebögen von IBM-Mit-arbeitern aus mehr als 40 Ländern erfassthat. Landeskultur unterteilt er in vier, ineiner späteren Überarbeitung in fünfDimensionen, anhand derer die Kulturender verschiedenen Länder eindeutig klas-sifiziert werden können:» Machtdistanz bezieht sich auf das

Machtverhältnis zwischen den Gesell-schaftsmitgliedern und inwiefern die-ses Verhältnis von den hierarchischniedriger Gestellten empfunden wird.

» Unsicherheitsvermeidung drückt aus,inwiefern Menschen mit Ungewissheitund uneindeutigen Situationen umge-hen können.

» Individualismus beschreibt die Bezie-hung zwischen dem Individuum undder Gruppe bzw. Gesellschaft.

» Maskulinität beinhaltet die Rolle derGeschlechter und den damit verbun-denen Werten. Eine traditionelleGeschlechterrollenverteilung undhohe Leistungsorientierung entspre-chen einer maskulinen Gesellschaft.

» Langzeitorientierung, die in Verglei-chen asiatischer versus westlicher Län-der als bedeutsame Dimension identi-fiziert wurde, bezieht sich auf konfu-zianistisches, ostasiatisches langfristigorientiertes Gedankengut.

Dieser Ansatz wird später zur Cha-rakterisierung der Landeskulturen vonDeutschland und Korea und zur Opera-tionalisierung der Kulturdimensionenherangezogen.

2.2 Unterschiede in den Landes-kulturen von Korea undDeutschlandDie Landeskulturen von Deutsch-

land und Korea unterscheiden sich nachHofstede (2001) in allen fünf Dimensio-nen um mindestens 20 Punkte auf einerSkala von 1 bis 100, was sich inhaltlichwie folgt begründen lässt:

Der Konfuzianismus, der Budd-hismus und der Schamanismus habenihre Spuren in der koreanischen Kulturhinterlassen (Kim & Park, 2003). Insbe-sondere der Konfuzianismus, der eher alsPhilosophie denn als Religion verstandenwerden kann, hat einen gewissen ethi-schen Verhaltenskodex herausgebildet.Im Zentrum des Systems stehenzwischenmenschliche Beziehungen, dieauf Hierarchieunterschieden beruhen,und das harmonische Miteinanderleben.

Konfuzianische Hierarchiegedan-ken, Top-down-Entscheidungsfindungs-prozesse und patriarchalischer Füh-rungsstil (Chang & Chang, 1999) deutenauf eine hohe Machtdistanz in Korea imVergleich zu Deutschland hin. Die nochteilweise praktizierten lebenslangenBeschäftigungsverhältnisse und Beförde-rungen gemäß Senioritätsprinzip in kore-anischen Unternehmen machen Korea zueinem Land mit stark ausgeprägter Unsi-cherheitsvermeidung (Park, 2001). Wieauch andere asiatische Länder wird Koreaim Gegensatz zu Deutschland als einLand mit stark ausgeprägtem Kollekti-vismus beschrieben. Obwohl in Koreanach wie vor die Rolle der Geschlechtertraditionell verteilt ist, wird in Deutsch-land Leistungsorientierung höhergewichtet. Langzeitorientierung, jeneDimension, die mit dem Konfuzianismusin Verbindung gebracht wird, ist in Koreaerwartungsgemäß stärker ausgeprägt.

Einen Überblick gemäß Hofstedes (2001)Klassifizierungen gibt Tabelle 1.

In den meisten Studien, die Effek-te von Landeskulturen untersuchen, wer-den Hofstedes Einstufungen übernom-men, auch wenn diese auf empirischenUntersuchungen beruhen, die mehr als30 Jahre zurückliegen. Abgesehen vonanderen methodischen Kritikpunkten isthierbei fraglich, inwieweit diese Einstu-fungen noch der aktuellen Situation ent-sprechen oder ob sich die Landeskulturwährend dieser Zeitspanne verändert hat.

Vielfach wird vermutet, dass sichdie Landeskulturen und damit die lan-desspezifisch geprägten Unternehmens-kulturen aufgrund der Globalisierungeinander nähern, d.h. konvergieren (Kon-vergenz-Theorie). Im wirtschaftswissen-schaftlichen Kontext wird weitgehendvon einer Konvergenz auf der Makro-Ebene, wie z.B. Organisationsstrukturund Technologie, ausgegangen (Bendi-xen, 2000; Child, 1981). Konvergenzent-wicklungen von Landeskulturen auf derMikro-Ebene hingegen werden in derLiteratur kontrovers diskutiert (Hüner-berg, 2001). Obwohl Hofstede (2001)bereits über einen relativ kurzen Zeit-raum, während seiner zwei Datenerhe-bungen, zuerst von 1967 bis 1969 unddann in den Jahren von 1971-1973, unter-schiedliche Entwicklungen entlang seinerKulturdimensionen bei den Ländernbeobachtet hat, vertritt er die Meinung,dass kulturelle Unterschiede auch inZukunft bestehen bleiben. Signifikanteunterschiedliche Entwicklungen stellt ernur bei der Dimension Individualismusfest. Die Entwicklung in Richtung stärke-rer Ausprägung an Individualismus führter jedoch auf erhöhten Wohlstand undnicht auf Globalisierungseffekte zurück.Adler (2003) schlussfolgert, dass sichOrganisationsstrukturen einander nä-hern, während das Verhalten weiterhindurch die kulturellen Unterschiedegeprägt sein wird.

Korea war in den letzten Jahrzehn-ten nicht nur der Globalisierung, sondern

Dimension Deutschland Korea Abweichung Machtdistanz 35 60 25 Unsicherheitsvermeidung 65 85 20 Individualismus 19 67 48 Maskulinität 66 39 -27 Langzeitorientierung 31 75 44

Tabelle 1. Übersicht über die kulturellen Unterschiede (Hofstede 2001).

[62] Fabian J. Froese und Ingela Jöns

auch gravierenden politischen und sozia-len Veränderungen, wie z. B. der Über-gang in eine Demokratie, wirtschaftli-chem Wachstum und der Asienkrise aus-gesetzt, so dass mit großem Interesse ver-folgt werden kann, wie sich die Landes-kultur seit Hofstedes Erhebung ent-wickelt hat. In Hünerbergs (2001) empiri-scher Studie, welche die LandeskulturDeutschlands mit der von Korea ver-gleicht, sind die landeskulturellen Unter-schiede sehr gering und nur selten signifi-kant. Lediglich in der Dimension Macht-distanz stellt er weiterhin Unterschiedefest. Daraus schlussfolgert er, dass eineAngleichung der beiden Landeskulturenstattgefunden hat. Seine Ergebnisse sindinsofern kritisch anzusehen, weil er Stu-denten befragt hat und Hofstedes Di-mensionen nur ungenau abdeckt. EineÜberprüfung der Konvergenztheorie fürdas Beispiel Korea und Deutschland wirdim empirischen Teil vorgenommen.

2.3 Kulturelle Integrationsstrategie

Im Hinblick auf die Frage derangestrebten Integration bzw. erlebtenAkkulturation wird das Modell vonNahavandi und Malekzadeh (1988) auf-gegriffen. Akkulturation entsteht, wennMenschen aus unterschiedlichen Kultu-ren miteinander in Kontakt treten (Tho-mas, 1999).

Nahavandi und Malekzadehberücksichtigen in ihrem interdisziplinä-ren Akkulturationsmodell sowohl diePerspektive des Akquisiteurs als auch diedes erworbenen Unternehmens und stel-len diese in zwei separaten Modellen dar,weil der Erfolg der Akkulturation ihrerMeinung nach von beiden Seitenbestimmt wird. Die Akkulturation kanndurch vier unterschiedliche Methodenvollzogen werden (siehe auch Abb. 1):» Integration führt zu Veränderungen der

Kultur und Struktur beider beteiligterUnternehmen und keine der beidenSeiten dominiert den Prozess. Teileder Kulturen von beiden Unterneh-men werden als attraktiv eingestuftund sollen daher vermischt werden.

» Assimilation ist hingegen ein einseitigerProzess, bei dem das erworbeneUnternehmen die Kultur des Akquisi-teurs übernimmt. Mitarbeiter deserworbenen Unternehmens sindbereit, ihre eigene Kultur und Strukturaufzugeben und die des Akquisiteursanzunehmen. Diese Bereitschaft resul-tiert z.B. aus der Einsicht, dass daseigene Unternehmen mit seinen struk-

turellen und kulturellen Merkmalennicht wettbewerbsfähig ist. Das erwor-bene Unternehmen verliert seineIdentität und wird vollständig in dasübernehmende Unternehmen einge-gliedert.

» Bei der Separation werden die Kulturund Struktur des erworbenen Unter-nehmens nicht verändert. Die zu-sammengeschlossenen Unternehmenagieren weiterhin relativ unabhängigvoneinander und nur ein sehr geringerAustausch von Unternehmenskulturfindet statt.

» Bei der Dekulturation wird eine völligneue Kultur, losgelöst von beiden vor-her existierenden Kulturen, erschaff-fen.

Welche der vier Methoden derAkkulturation gewählt wird, hängt vonden Motiven der beteiligten Unterneh-men ab.» Aus Sicht des erworbenen Unternehmens

sind bei der Wahl des entsprechendenAkkulturationsmodells die Bedeutungder Erhaltung der eigenen Kultur unddie wahrgenommene Attraktivität desAkquisiteurs ausschlaggebend.

» Die Präferenz beim Akquisiteur wirddeterminiert durch die Diversifika-tionsstrategie (horizontal, vertikal,konglomerat oder konzentrisch) unddurch den kulturellen Internationali-sierungsansatz (siehe Abb. 1).

Der kulturelle Internationalisie-rungsansatz (Multiculturalism) beschreibtden Grad an kulturellen Unterschieden,der von der Organisation toleriert wird.Multiculturalism liegt vor, wenn verschie-dene Kulturen innerhalb des Unterneh-mens nebeneinander existieren und dieseTatsache auch als Bereicherung angese-hen wird. Unternehmen, die Multicultu-ralism schätzen, sehen in der Vielfalt der

Kulturen einen strategischen Vorteil undneigen eher dazu, die Kulturen zu erhal-ten oder zu integrieren. Unternehmenhingegen, die eine einheitliche Kultur undeinheitliche Standards bevorzugen, wer-den dazu neigen, die eigene Kultur undStruktur beim Übernahmekandidateneinzuführen.

Dieses Akkulturationsmodell wirdspäter aufgegriffen, um die verschiedenenStrategien und Kulturveränderungen derdeutsch-koreanischen Akquisitionen inder empirischen Studie zu charakterisie-ren.

3. Empirische Untersu-chungen

3.1 Datenmaterial und Fragebo-gen

Im Rahmen der Untersuchung wirdauf einen deutschen und einen koreani-schen Datensatz zurückgegriffen. Derdeutsche Datensatz stammt aus derUmfrage �Fusionen und Akquisitionenaus der Sicht von Mitarbeitern und Füh-rungskräften�, die im Rahmen des Pro-jekts �Kulturwandel bei Fusionen undAkquisitionen� an der Universität Mann-heim im Zeitraum von November 2001bis Januar 2002 durchgeführt wurde(Jöns, 2002). Aus diesem Datensatz wur-den jene Fragebögen herausgefiltert (104Fragebögen), die von Mitarbeitern beieinem deutschen Unternehmen beschäf-tigt waren, welches von einem deutschenUnternehmen übernommen wurde(deutsch-deutsche Akquisition).

Das koreanische Datenmaterialwurde im Zeitraum Juni bis Juli 2003 beifünf deutsch-koreanischen Akquisitio-

Culture: Degree of Multiculturalism

Very much Not at all

Related Integration Assimilation Diversification Strategy: Degree of Relatedness of Firms

Unrelated Separation Deculturation

Abbildung 1. Akkulturationsmodell aus der Sicht des Akquisiteurs (Nahavandi & Malekzadeh,1988, S. 84).


nen in Korea erhoben (Froese, 2003).Diese Akquisitionen wurden anhand desKISC Newsletter und KT&I Magazineund mithilfe der Deutsch-KoreanischenHandelskammer identifiziert. Insgesamtwurden 159 Fragebögen erfasst, wovonder Großteil von einem Dienstleister (60)und einem Produktionsunternehmen (92)stammt. Demnach werden in dieser Un-tersuchung deutsch-deutsche Übernah-men mit deutsch-koreanischen Übernah-men verglichen. Die teilnehmenden Per-sonen sind sowohl Führungskräfte alsauch Mitarbeiter ohne Führungsfunktion.

Der in Deutschland eingesetzteFragebogen wurde gemäß den Empfeh-lungen von Brislin (1980) ins Koreani-sche übersetzt, wobei nicht die wörtlicheÜbersetzung, sondern die Übersetzungdes Sinngehalts im Vordergrund stand. Indem hier interessierenden Fragenbogen-teil, der die kulturellen Veränderungenmisst, werden Aussagen vorgegeben, zudenen die Befragten jeweils ihreZustimmung auf einer siebenstufigenSkala von �1 = strongly disagree� bis hinzu �7 = strongly agree� angeben können.Die Befragten wurden dazu aufgefordert,zu jeder Aussage ihre Meinung zummomentanen Zeitpunkt �After theM&A� und in retrospektiver Betrach-tungsweise �Before the M&A� zuäußern. Anhand dieser Fragen werden dielandesspezifischen Kulturunterschiedeund ihre akquisitionsspezifische Verände-rung untersucht, wobei die einzelnenFragen den Dimensionen von Hofstederelativ gut zugeordnet werden können.Die Dimensionen Maskulinität sowieLangzeitorientierung können mit demursprünglichen Fragebogen allerdings

nicht hinreichend abgebildet werden undbleiben daher unberücksichtigt.

3.2 Vergleich der Landeskulturenvon Korea und Deutschland

Im Anschluss an die angeführteProblematik der Aktualität der von Hof-stede ermittelten Werte für die Landes-kulturen und der Gültigkeit der Konver-genztheorie bezüglich der Kulturentwick-lung im Laufe der letzten 30 Jahre sollteim ersten Untersuchungsschritt überprüftwerden, ob sich die LandeskulturenDeutschlands und Koreas noch immerunterscheiden. Für die untersuchten dreiDimensionen können die ermitteltenScores und Unterschiede nach Hofstededer Tabelle 2 entnommen werden.

Unabhängig von den verschiede-nen Untersuchungsansätzen und -instru-menten der Studien wird erwartet, dasslandeskulturelle Unterschiede in Anbe-tracht der großen Distanz dieser beidenLänder in unserer Studie ebenso sichtbarwerden. Im Anschluss an Hofstede(2001) wird angenommen, dass kulturelleUnterschiede über die Zeit bestehen blei-ben. Als Ergebnis der Untersuchung wirddaher erwartet, dass Korea weiterhinhöhere Ausprägungen in den Dimensio-nen Machtdistanz und Unsicherheitsver-meidung als Deutschland aufweist. In derDimension Individualismus wird einegewisse Annäherung der Werte � wiebereits Hofstede feststellte � erwartet, dieaber ihre Gründe in veränderten Rah-menbedingungen haben.

Um Unterschiede in der Landes-kultur zu überprüfen, werden die Wertevor der M&A von Deutschland und

Korea miteinander verglichen. In Tabelle2 sind die Mittelwerte und die Ergebnis-se des T-Tests dargestellt.

Die Ergebnisse der Mittelwertver-gleiche bestätigen durchweg die Annah-men bezüglich der Dimensionen Macht-distanz und Unsicherheitsvermeidung. Inder Stichprobe aus Korea sind alle Mittel-werte signifikant höher als in der deut-schen Stichprobe und weisen entspre-chend auf eine größere Ausprägung derDimensionen hin.

Bei der Dimension Individualismushingegen spiegelt sich noch deutlicher alserwartet eine Veränderung bzw. Verschie-bung wider. Die Werte für Informationund Wettkampf sind in Korea sogarhöher als in Deutschland und Individua-lismus ist bei beiden in etwa gleich. Diesdeutet auf eine leicht höhere Ausprägungder Dimension Individualismus in Koreaim Vergleich zu Deutschland hin. Wäh-rend in historischer BetrachtungsweiseKorea als kollektivistisch geprägte Gesell-schaft und Deutschland als individualis-tisch gelten, sind diese Ausprägungen indieser Untersuchung uneinheitlich undlassen keine eindeutige Tendenz erken-nen.

Diese Ergebnisse müssen abernicht gegen die Annahme überdauernderKulturmerkmale und für die Wirksamkeitder Konvergenz-Theorie sprechen, son-dern stehen im Einklang mit HofstedesArgumentation, dass sich die weniger ent-wickelten Länder aufgrund von gesteiger-tem Wohlstand in Richtung eines höhe-ren Grades an Individualismus ent-wickeln. Dieser Erklärungsansatz läuftkonform mit den wirtschaftlichenEntwicklungen in Korea, die durch rasan-tes Wirtschaftswachstum und den Über-gang von einer Diktatur in eine Demo-kratie gekennzeichnet sind.

3.3 Wirkung der kulturellen Inte-grationsstrategie

Im zweiten Untersuchungsschrittinteressiert, wie sich die Kultur beideutsch-koreanischen Akquisitionen ver-ändert. Dabei wird davon ausgegangen,dass sich die unterschiedlichen Integra-tionsstrategien bzw. Akkulturationsmo-delle entsprechend auf das Erleben derMitarbeiter auswirken. Eine starke Inte-gration der Kulturen, wie z.B. bei derAssimilation angestrebt, müsste bei denBetroffenen ein starkes Empfinden vonkulturellen Veränderungen auslösen,während die Mitarbeiter bei einem niedri-gen Grad an Integration, wie z.B. bei der

Mittelwerte Sign. Dimension Item D K Diff.

T-Wert (2-seitig)

Hierarchie 3.80 4.99 1.19 6.10 .00 Führungsstil 3.16 4.31 1.15 6.34 .00 Machtdistanz Entscheidungen 3.65 4.79 1.14 6.82 .00 Bürokratie 3.37 5.29 1.93 10.64 .00 Formalität 4.58 5.11 0.53 3.30 .00 Vertrauen 3.04 3.88 0.84 4.41 .00

Unsicherheits- vermeidung

Innovationen 2.95 3.94 0.99 6.61 .00 Information 3.21 4.21 0.99 6.33 .00 Individualismus 3.19 3.18 -0.01 -0.06 .95 Individualismus

Wettkampf 2.85 3.38 0.52 3.58 .00 Legende: D = Deutschland, K = Korea, Diff. = Differenz; Sign. = Signifikanz.

Tabelle 2. Vergleich der deutschen und koreanischen Kultur vor der Akquisition.

[64] Fabian J. Froese und Ingela Jöns

Separation angestrebt, nur geringe kultu-relle Unterschiede vor und nach derM&A feststellen dürften.

An der Studie nahmen im Wesent-lichen Mitarbeiter und Führungskräftezweier koreanischer Unternehmen teil,bei deren Akquisition durch das deutscheUnternehmen verschiedene Integra-tionsstrategien gewählt wurden. Bei demDienstleistungsunternehmen (60 Frage-bögen) lässt sich nach Gesprächen mitmehreren Managern und Betrachtungdes Organisationscharts die Strategie alsAssimilation einstufen, mit dem Ziel dervollständigen Integration des erworbenenkoreanischen Unternehmens. So wurdenz.B. fast alle koreanischen Manager ent-lassen und durch deutsche oder interna-tionale Führungskräfte ersetzt. Bei demProduktionsunternehmen (92 Fragebö-gen) hingegen wurde nach Angaben einesinvolvierten deutschen Managers dasAkkulturationsmodell der Separationgewählt, d.h. eine Übertragung deutscherKulturmerkmale in das koreanischeUnternehmen wurde nicht aktiv ange-strebt.

Zur Überprüfung des Einflussesder gewählten Integrationsstrategie aufdie erlebte Kulturveränderung werdendie beiden Unternehmen zunächstgetrennt voneinander betrachtet; d.h. dieMittelwerte vor der M&A und nach derM&A werden miteinander verglichen und

mithilfe von T-Tests auf ihre Signifikanzüberprüft. In einem weiteren Schritt wur-de diese Differenz der Mittelwerte derbeiden Unternehmen bzw. Akkultura-tionsmodelle miteinander verglichen undauf ihre Signifikanz überprüft. Die Diff-ferenzen der Mittelwerte vor und nachder M&A sowie zwischen den Unterneh-men sind in Tabelle 3 dargestellt und hin-sichtlich der ermittelten Signifikanz desT-Tests markiert.

Die Mitarbeiter des Dienstleis-tungsunternehmen (Akkulturationsmo-dell Assimilation) haben demnach dieIntegration durch die Akquisition erwar-tungsgemäß intensiv erlebt. Nach ihrerMeinung haben sich alle Kulturwerte sig-nifikant verändert. Im Gegensatz dazuhaben die Mitarbeiter des Produktions-unternehmens (AkkulturationsmodellSeparation) nur geringfügige kulturelleVeränderungen empfunden. Lediglich beiden Werten Innovationen, Informationund Wettkampf wurden signifikante Ver-änderungen wahrgenommen. Folglichsind die Unterschiede der erlebten kultu-rellen Veränderungen zwischen den Mit-arbeitern des Dienstleisters und des Pro-duktionsunternehmens gravierend undunterscheiden sich bei allen Werten signi-fikant voneinander. Zu diesem Vergleichsei noch angemerkt, dass zwischen demDienstleistungs- und Produktionsunter-nehmen hinsichtlich der Kultur vor der

M&A bei den meisten Werten keine sig-nifikanten Unterschiede ermittelt wur-den.

Damit zeigt sich also wie erwartet,dass das gewählte Akkulturationsmodelldes Akquisiteurs entscheidenden Ein-fluss auf das Erleben der kulturellen Ver-änderungen von Akquisitionen ausübt.Die Anwendung des Akkulturationsmo-dells Separation resultiert in einer gerin-gen wahrgenommenen kulturellen Verän-derung bei den Mitarbeitern. Im Gegen-satz dazu haben die Mitarbeiter desDienstleistungsunternehmens (Akkultu-rationsmodell Assimilation) deutlichekulturelle Veränderungen in Richtung derermittelten deutschen Kulturwerte wahr-genommen.

4. Schlussdiskussion undImplikationen für dieForschung

Die methodischen Beschränkun-gen dieser Arbeit sind evident und sollennicht unerwähnt bleiben. Nachteilig fürdie Aussagekraft der Ergebnisse sind ins-besondere die eingeschränkte Vergleich-barkeit und Repräsentativität der empiri-schen Studie sowie die angestrebte Repli-kation der Kulturdimensionen nach Hof-stede anhand eines Fragebogens, derursprünglich zur Erfassung von Unter-nehmenskulturveränderungen konzipiertwurde. Trotz dieser methodischenBeschränkungen sind die Befunde dieserStudie angesichts der beboachteten gro-ßen Effekte als beachtenswerte und inter-essante Erkenntnisse einzustufen.

Zusammenfassend kann festgehal-ten werden, dass nach wie vor landeskul-turelle Unterschiede zwischen Korea undDeutschland bestehen. In Übereinstim-mung mit den Befunden von Hofstede(2001) liegt auch nach dieser Studie inKorea im Vergleich zu Deutschland einhöherer Grad an Machtdistanz und Unsi-cherheitsvermeidung vor. Für die festge-stellte Annäherung der Länder hinsicht-lich der Dimension Individualismus wirdin Einklang mit Hofstede angenommen,dass diese auf den gestiegenen Wohl-stand in Korea zurückzuführen ist. Somitliefert diese Arbeit ein weiteres Argumentgegen die generelle Konvergenztheorieim Zuge der Globalisierung.

Des Weiteren konnte gezeigt wer-den, dass die Mitarbeiter der koreani-schen Unternehmen abhängig vomAkkulturationsmodell unterschiedlich

Differenz der Mittelwerte Vor-M&A minus Nach-M&A-Werte Dimension Item DL

(Assimilation) PU

(Separation) Differenz DL u. PU

Hierarchie -2.50* -0.16 -2.34* Führungsstil -0.50* 0.01 -0.51*

Macht- distanz

Entscheidungen -0.78* 0.03 -0.82* Bürokratie -1.62* -0.18 -1.44* Formalität -1.18* 0.04 -1.23* Vertrauen 1.50* 0.16 1.34*

Unsicherheits- vermeidung

Innovationen -0.83* -0.18* -0.65* Information -0.73* -0.20* -0.53* Individualismus 2.03* 0.13 1.90* Individualismus

Wettkampf 1.90* 0.25* 1.65* Legende: DL = Dienstleistungsunternehmen (mit Assimilation als Integrationsstrategie), PU=

Produktionsunternehmen (mit Separation als Integrationsstrategie);

* Signifikanter Unterschied der Veränderung der Vor- und Nach-M&A-Werte bei DL, PU bzw. der Differenz der Veränderung von DL u. PU (T-Test für abhängige bzw. unabhängige Stichproben, p< .05)

Tabelle 3. Vergleich der erlebten Kulturveränderung unter Berücksichtigung der beiden Akkultura-tionsmodelle.


starken kulturellen Veränderungen ausge-setzt sind. Erwartungsgemäß geht Assi-milation mit deutlich stärkeren kulturellenVeränderungen als Separation einher.Demnach werden Kulturveränderungenumso stärker erlebt, je höher der ange-strebte Grad der kulturellen Integrationdurch den Akquisiteur ist.

Neben diesen konkreten Ergeb-nissen ist für die weitere Forschung vorallem festzuhalten, dass es bei der Analy-

se erlebter Kulturveränderungen beiM&A von zentraler Bedeutung ist, dieIntegrationsstrategien bzw. Akkultura-tionsmodelle zu berücksichtigen. In dieseStudie ging lediglich das gewählte Akkul-turationsmodell des Akquisiteurs auf derEbene der Unternehmen mit ein. Insbe-sondere bei Fusionen wäre es empfeh-lenswert, die Strategien beider Seiten alsunabhängige Variablen miteinzubezie-hen. Darüber hinaus wäre es bei M&A

interessant, die jeweilige Mitarbeiterper-spektive, die von ihnen vermutete Strate-gie des M&A-Partners sowie die vonihnen erwünschte Strategie bezüglich deseigenen Unternehmens zu untersuchen.Gerade in manchen, insbesondere ehe-mals sozialistischen Ländern wird mögli-cherweise die Bereitschaft bzw. derWunsch nach kultureller Veränderungauf Seiten der Mitarbeiter größer als aufSeiten des Managements sein. !

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[66]

Ingela Jöns und Moritz Daerr

1. Einleitung

Durch die fortschreitende Globali-sierung und Internationalisierung derWeltwirtschaft in den letzten Jahrzehntensind grenzüberschreitende Fusionen undAkquisitionen (F&A) für viele Organisa-tionen zu einer gängigen Expansionsstra-tegie geworden. Dabei schlagen einGroßteil aller weltweit getätigten F&Afehl (Covin, Kolenko, Sightler & Tudor,1997), was mit einem enormen finanziel-len Verlust für die involvierten Unterneh-men und mit negativen Konsequenzenfür die Arbeitnehmer einhergeht. Nichtzuletzt aus diesem Grunde wuchs auchdas Interesse an wissenschaftlicher For-schung zu den Einfluss- bzw. Erfolgsfak-toren von F&A. Im Zusammenhang mitgrenzüberschreitenden F&A stellt sichdabei insbesondere die Frage nach derBedeutung kultureller Unterschiede unddes Erlebens verschiedener Manage-mentstile der beteiligten Unternehmen.

Im Rahmen eines Forschungsprak-tikums an der Universität Bonn inZusammenarbeit mit der Projektgruppe�Kulturwandel bei Fusionen� der Uni-versität Mannheim (vgl. Jöns, o.J.) wurdediese Problemstellung aufgegriffen. DieBefunde zum Einfluss des Management-stils auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter

bei grenzüberschreitenden Akquisitio-nen, die im folgenden zusammengefasstwerden, basieren auf den Daten aus zweiübernommenen koreanischen Unterneh-men, die im Rahmen der Diplomarbeitvon Froese (2003, vgl. auch Froese &Jöns, in diesem Heft) erhoben wurden.

2 Hintergrund der Unter-suchung

Die theoretischen Hintergründesind größtenteils in der Diplomarbeit vonFroese (2003) dargestellt, so dass sich diefolgenden Ausführungen auf die spezifi-sche Fragestellung zum Einfluss desManagementstils konzentrieren.

2.1 Managementstil und Integra-tionsstrategie bei Akquisitio-nenDie theoretische Ausgangsüberle-

gung, dass bei grenzüberschreitenden Akquisi-tionen der Managementstil ein zentraler Ein-flussfaktor ist, wird durch die empirischeStudie von Jung und Avolio (1999)gestützt. In Experimenten mit amerikani-schen und asiatischen Studenten konntensie nachweisen, dass sich �transformatio-nal and transactional leadership� unter-

schiedlich auf die Qualität und Quantitätder Leistungen der Studenten auswirken.Der gleiche Führungsstil wird in ver-schiedenen Kulturen unterschiedlichwahrgenommen und hat jeweils einenanderen Einfluss auf die erbrachten Leis-tungen. Somit ist anzunehmen, dass dieWahl des Führungs- bzw. hier des Mana-gementstils auf Seiten des übernehmen-den Unternehmens einen großen Ein-fluss auf das Erleben und die Zufrieden-heit der Mitarbeiter des übernommenenUnternehmens während und nach derF&A hat.

Zur Klärung und Abgrenzung desBegriffs Managementstil: Mit Management-stil ist der �Stil des Hauses� gemeint, wieer maßgeblich vom oberen Managementvertreten wird und sich das Unternehmenbzw. Management nach innen und außenverhält. Demgegenüber wird Führungs-stil zumeist enger gefasst und auf dieinterne Interaktion der Führungskräftemit den Mitarbeitern bezogen. DerManagementstil bzw. der �Stil des Hau-ses� ist gleichzeitig ein wesentlicher Aus-druck der jeweiligen Unternehmenskul-tur, die sich über eine lange Zeit hin ent-wickelt hat. Umgekehrt wird die Unter-nehmenskultur stark durch die Werte,Einstellungen und Verhaltensstile desManagements geprägt, so dass im Alltag

Grenzüberschreitende Fusionen undAkquisitionen � der Einfluss des Managementstilsauf die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Beispieldeutsch-koreanischer Akquisitionen1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .662 Hintergrund der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

2.1 Managementstil und Integrationsstrategie bei Akquisitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .662.2 Zielsetzung und Arbeitsmodell der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

3. Untersuchung anhand zweier übernommener Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .683.1 Merkmale der deutsch-koreanischen Akquisitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .683.2 Datenmaterial und Merkmale der Stichprobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .683.3 Operationalisierung zentraler Konstrukte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68

4. Analysen und Befunde zum Arbeitsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .694.1 Einflussfaktoren auf die erlebte Veränderung des Managementstils . . . . . . . . . . . . .694.2 Einflussfaktoren auf die Arbeits- und Akquisitonszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . .704.3 Gesamtzusammenhänge mit der Arbeits- und Akquisitionszufriedenheit . . . . . . . . .71

5. Diskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

Jöns, I. & Daerr, M. (2004). Grenzüberschreitende Fusionen und Akquisitionen � Der Einfluss des Mana-gementstils auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Beispiel deutsch-koreanischer Akquisitionen. Mann-heimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, 19 (2), 66-73.

[67]Grenzüberschreitende Fusionen und Akquisitionen

kaum zwischen beiden Konzepten zutrennen sein wird. Bei F&A allerdingstreffen zwei entwickelte Unternehmens-kulturen aufeinander, wobei in dem vomManagement dominierten Integrations-prozess zunächst die verschiedenenManagementstile aus Sicht der Mitarbei-ter wahrgenommen werden. Dies gilt ins-besondere im Falle grenzüberschreiten-der Akquisitionen. Daher wird hier vonManagementstil gesprochen.

Der Managementstil bzw. langfris-tig die Unternehmenskultur des über-nommenen Unternehmens kann sichnach einer Akquisition verändern oderrelativ stabil bleiben, was vor allem vonder Integrationsstrategie des übernehmendenUnternehmens abhängt. Mögliche Integra-tionsstrategien lassen sich erstens imAnschluss an die Führungskonzepte multina-tionaler Unternehmen nach Perlmutter(1973) � ethnozentrisch, polyzentrischund geozentrisch � und zweitens imAnschluss an die Akkulturationsmodelle beiF&A nach Nahavandi und Malekzadeh(1988) � Integration, Assimilation, Sepa-ration, Integration und Dekulturation �unterscheiden. Mit Ausnahme der Dekul-turation, bei der beide Unternehmen ihreKultur aufgeben und damit eine völligneue Kultur entsteht, die als ein eher sel-tenes bzw. unrealistisches Modell angese-hen werden kann, können die anderenFormen einander zugeordnet werden.Die drei Integrationsstrategien könnenwie folgt typisiert werden (vgl. auch Froe-se, 2003).» Beim ethnozentrischen (Heimatland-

orientierten) Führungskonzept liegtalle Entscheidungsgewalt beimStammhaus � dem übernehmendenUnternehmen. Das Stammhaus setztan alle Schlüsselpositionen des über-nommenen ausländischen Unterneh-mens eigene Führungskräfte, um dieeigene Firmenphilosophie durchzu-setzen. Dies geht mit einer einseitigenAkkulturation im Sinne der Assimila-tion einher, bei der das übernommeneUnternehmen die Kultur und Strukturdes dominanten Unternehmens über-nimmt.

» Das polyzentrische (Gastland-orientierte)Führungskonzept beinhaltet die An-nahme, dass sich die beiden involvier-ten Kulturen so stark unterscheiden,dass die Schlüsselpositionen des über-nommenen ausländischen Unter-nehmens nur von Managern desselbenLandes besetzt werden können. Beidiesem Führungskonzept arbeiten bei-de Unternehmen weitgehend unab-

hängig voneinander. Entsprechendfindet nur eine geringe Anpassungbzw. Annäherung statt. Die Kulturund Struktur beider Unternehmenbleiben nahezu unverändert. Dies ent-spricht der Separation.

» Beim geozentrischen (Welt-orientierten)Führungskonzept werden beide Un-ternehmen als Teile einer globalenOrganisation angesehen und es findetkeine ausschließliche Orientierung inRichtung einer der beiden Kulturenstatt. Die Schlüsselpositionen werdennicht nach Nationalität, sondern nachLeistungskriterien vergeben. Bei dieserIntegration werden Kultur und Strukturbeider Unternehmen vermischt undkeine Seite dominiert den Akkultura-tionsprozess.

Ausgehend von diesen zentralenKonzepten kann das Arbeitsmodell dersekundäranalytischen Untersuchung er-läutert werden.

2.2 Zielsetzung und Arbeitsmodellder Untersuchung

Als zentrale Fragestellung solluntersucht werden, welchen Einfluss derManagementstil des übernehmendenUnternehmens auf die Zufriedenheit derMitarbeiter des übernommenen Unter-nehmens hat.

Ausgangspunkt der Annahmen desArbeitsmodells (siehe Abbildung 1) bildetder Aspekt, dass bei F&A grundsätzlichUnterschiede zwischen den Unterneh-

menskulturen bzw. Managementstilenbestehen, die bei grenzüberschreitendenF&A aufgrund der zusätzlichen Bedeu-tung landeskultureller Unterschiede nochdeutlicher ausfallen dürften. Im Zuge derAkquisition werden die Mitarbeiter desübernommenen Unternehmens � vordem Hintergrund ihres bisherigen Mana-gementstils (t1) vor der Fusion � mit demManagementstil des übernehmendenUnternehmens konfrontiert. Je höher dieerlebte Differenz bzw. Akkulturationzum Managementstil (t2) nach der Fusion,um so stärker sind die Mitarbeiter von derAkquisition betroffen und um so stärkerwird der Einfluss der Akkulturation aufdie Zufriedenheit der Mitarbeiter ausfal-len.

Bei der Zufriedenheit der Mitarbeiterwerden zwei Konstrukte unterschieden:Zum einen interessiert die Zufriedenheitmit der persönlichen Arbeitssituationbzw. deren Veränderung (Arbeitszufrieden-heit vor und nach der Akquisition). Zumanderen ist die Zufriedenheit der Mitar-beiter mit dem Verlauf und Ausgang derAkquisition (Akquisitionszufriedenheit insge-samt) relevant, wobei auf eine Unter-scheidung zwischen Prozess und Ergeb-nis verzichtet wird. Unter der Akquisi-tionszufriedenheit werden sowohl dieBewertung der Informations- und Perso-nalpolitik während der Integrationsphaseals auch die Beurteilung der strukturellenund kulturellen Veränderungen durch dieAkquisition und die Abschätzung desAkquisitionsergebnisses im Hinblick auf

Zufriedenheit der Mitarbeiter

� Arbeitszufriedenheit� Akquisitionszufried .

Integrations-Strategie

� Assimilation� Separation

Management-Stil (t1)

� Strategie� Struktur� Interaktion

Management-Stil (t2)

� Strategie� Struktur� Interaktion

Wechsel der Führungskraft

Mitarbeiter/Führungskraft

Abbildung 1. Arbeitsmodell zum Einfluss des Managementstils bei Akquisitionen(t1 = Zeitpunkt vor der Akquisition, t2 = Zeitpunkt nach der Akquisition).

[68] Ingela Jöns und Moritz Daerr

eine erfolgreiche Zukunft des neuenUnternehmens zusammengefasst.

Beim Ausmaß der Akkulturation istdie Integrationsstrategie des übernehmendenUnternehmens zu berücksichtigen.Abhängig von der gewählten Integra-tionsstrategie wird der Managementstildes übernommenen Unternehmens mehroder weniger stark dem Managementstildes dominanten Unternehmens ange-passt, was vor allem mit strukturellen undpersonellen Veränderungen, mit neuenLeitlinien und Umgangsformen in derFührung und Zusammenarbeit einher-geht.

Da das Erleben des jeweiligenManagementstils immer stark vom Ver-halten der direkten Vorgesetzten abhängt,wurde der Wechsel der Führungskraft als eineweitere zentrale Einflussvariable in dasArbeitsmodell aufgenommen. Zudemspielt die Zufriedenheit mit dem Vorge-setzten eine große Rolle auch bei derArbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, sodass der Einfluss durch einen Wechselder Führungskraft auch bei den abhängi-gen Zufriedenheitsvariablen zu kontrol-lieren ist.

Im Arbeitsmodell ist zudem diePosition bzw. die Rolle als Mitarbeiter oderFührungskraft als Einflussfaktor auf dieZufriedenheit bzw. auf das Erleben vonF&A insgesamt eingezeichnet. Norma-lerweise kann von einer höheren Zufrie-denheit von Führungskräften ausgegan-gen werden, da sie eine bessere Arbeits-situation mit einem größeren Hand-lungsspielraum haben, da sie besser inInformations- und Entscheidungspro-zesse eingebunden sind usf. Allerdingssind die Führungskräfte bei F&A gleich-zeitig wesentlich direkter von den Verän-derungen des Managementstils und stär-ker von der Stellenbesetzungspolitik imRahmen der Integrationsstrategie be-troffen, die sich entsprechend negativ aufihre Zufriedenheit auswirken können.Welcher dieser gegensätzlichen Einflüssedominiert bzw. ob sich diese Effektenivellieren, muss an dieser Stelle offenbleiben.

3. Untersuchung anhandzweier übernommenerUnternehmen

Die Überprüfung bzw. Analyse derEinflussbeziehungen des Arbeitsmodellserfolgte anhand der Daten aus zweideutsch-koreanischen Akquisitionen, diezunächst im Hinblick auf ihre Manage-

mentstile und Integrationsstrategien cha-rakterisiert werden, bevor das vorliegendeDatenmaterial und die Stichprobebeschrieben werden (vgl. im FolgendenFroese, 2003; auch Froese & Jöns, in die-sem Heft).

3.1 Merkmale der deutsch-korea-nischen Akquisitionen

Gegenstand der Sekundäranalysebilden zwei Akquisitionen, in denen kore-anische Unternehmen von deutschenUnternehmen übernommen wurden. Inbeiden Fällen ist aufgrund der unter-schiedlichen Landeskulturen Deutsch-lands und Süd-Koreas von großen Unter-schieden im Managementstil zwischendem deutschen und dem koreanischenUnternehmen auszugehen (vgl. dieBefunde bei Froese, 2003, z.B. die deut-lich ausgeprägtere Hierarchie und Büro-kratie in Korea als in Deutschland).

Daneben ist festzuhalten, dass essich in einem Fall um ein Produktions-(PU) und im anderen Fall um ein Dienst-leistungsunternehmen (DL) handelt.Wichtiger als dieser Branchenunterschiedist für die Analyse, dass die deutschenUnternehmen verschiedene Internationa-lisierungsstrategien und damit verschie-dene Akkulturationsmodelle verfolgten.Der Akquisition durch das deutsche PUliegt ein polyzentrisches Führungskonzept undder Integration das Separationsmodellzugrunde. Demgegenüber strebte dasdeutsche DL die Übertragung des eige-nen Managementstils im Sinne der ethno-zentrischen Strategie und des Assimilations-modells auf das koreanische Partnerunter-nehmen an. Entsprechend unterschied-lich groß sind die erlebten Veränderun-gen im Zuge der Akquisition. Im Fall der

Separation des koreanischen PU werdenwie erwartet kaum Veränderungenermittelt, während im Fall der Assimila-tion des koreanischen DL deutliche Ver-änderungen festzustellen sind (vgl. wiede-rum Froese, 2003; auch unten Tabelle 3).

3.2 Datenmaterial und Merkmaleder Stichprobe

Im Vergleich zu den Analysen beiFroese (2003), die auf den landeskultu-rellen Unterschied im Anschluss an dieDimensionen von Hofstede (insbesonde-re Machtdistanz, Unsicherheitsvermei-dung und Individualismus) abzielen, wirdhier der Stil des Managements in denVordergrund gestellt � und im Zusam-menhang mit den anderen Einflussfakto-ren analysiert.

Die Verteilung der Stichprobe nachden beiden Unternehmen bzw. Akquisi-tionsfällen sind in Tabelle 1 zusammenmit den Angaben nach der Führungs-funktion und nach dem erlebten Füh-rungskraftwechsel im Zuge der Akquisi-tion dargestellt (mögliche Differenzenzur Gesamtstichprobe resultieren ausfehlenden Angaben).

Bei der Verteilung der Stichprobenbestätigt sich, dass bei der Assimilationim DL wesentlich häufiger ein Wechselvon Führungskräften stattfindet. Ange-sichts der geringen Anzahl an Fällen miteinem Wechsel im PU wird dieser Faktornur bei den Analysen im DL berücksich-tigt.

3.3 Operationalisierung zentralerKonstrukte

Im Hinblick auf die verwendetenVariablen ist zum verwendeten Fragebo-

Unternehmen Dienstleistungs- unternehmen (DL)

Produktions- unternehmen (PU)

Führungskonzept Ethnozentrisch Polyzentrisch

Akkulturationsmodell Assimilation Separation

N (gesamt) 60 89

Führungsfunktion (Führungskraft / Mitarbeiter)

mit 28

ohne 32

mit 39

ohne 46

Führungskraft- wechsel mit / ohne

14 / 14 9 / 23 4 / 35 0 / 46

Führungskraft- wechsel

mit W 23

ohne W 37

mit W 4

ohne W 85

Tabelle 1. Merkmale und Stichproben der deutsch-koreanischen Akquisitionen.


gen anzumerken, dass dieser eine inskoreanische übersetzte und leicht ver-kürzte Form des deutschen Fragebogensaus dem Projekt �Kulturwandel beiFusionen und Akquisitionen� darstellt,bei dem die Kernfragen erhalten blieben.In der durchgeführten Sekundäranalysewerden aufgrund des gewählten Fokusauf dem Managementstil und des Ein-flusses auf die Zufriedenheit der Mitar-beiter neue Skalen gebildet. Die verwen-deten Skalen sind zusammen mit denermittelten Reliabilitätswerten (Cron-bach�s Alpha) in Tabelle 2 zusammen-gefasst.

Bei der Ermittlung der Verände-rungswerte wird der Wert aus t1 demWert aus t2 abgezogen, so dass ein positi-ver Wert einer höheren bzw. positiverenEntwicklung entspricht.

4. Analysen und Befundezum Arbeitsmodell

Im Folgenden werden die zentralenFragestellungen und Ergebnisse der Stu-die entlang der postulierten Zusammen-hänge in Abbildung 1 dargestellt.

4.1 Einflussfaktoren auf die erleb-te Veränderung des Manage-mentstilsAbhängig von der Integrationsstra-

tegie der beiden deutschen Unternehmenunterscheidet sich das Ausmaß der Ver-änderung des Managementstils in denübernommenen koreanischen Unterneh-men. Wie erwähnt sind entsprechenddem Separationsmodell beim PU kaum

Veränderungen zu erwarten, währendsich im DL der Managementstil aufgrunddes viel stärkeren Angleichungsprozessesnach dem Assimilationsmodell deutlichverändern sollte. Darüber hinaus werdenbei den Bewertungen der Stile in der Aus-gangssituation die typischen hierarchi-schen Unterschiede erwartet, wonachFührungskräfte im Allgemeinen allesetwas positiver einschätzen als die Mit-arbeiter. Bei der erlebten Veränderungsind gegenläufige Aspekte aufgrund derstärkeren Einbindung und Betroffenheitvon der Akquisition zu berücksichtigen.Insgesamt wird in der Hypothese alsBilanz noch davon ausgegangen, dass dieVeränderungen mit gleichem Vorzeichen,aber kleiner als von den Mitarbeitern ein-gestuft werden. Als dritter Einflussfaktorist im Sinne der stärkeren Betroffenheitim Hinblick auf den Managementstil derWechsel der Führungskraft zu berück-sichtigen.H1A. Bei dem DL kommt es zu einer sig-

nifikant größeren Differenz des Mana-gementstils als beim PU.

H1B. Führungskräfte bewerten denManagementstil grundsätzlich höher/positiver als Mitarbeiter und stufen dieVeränderungen kleiner ein.

H1C. Bei einem Wechsel der Führungs-kräfte erleben die Befragten eine grö-ßere Veränderung des Management-stils (nur beim DL ).

Zur Überprüfung der Thesen wur-den T-Tests und Varianzanalysen ohnebzw. mit Messwiederholung gerechnet. InTabelle 3 sind die deskriptiven Mittelwer-te und Standardabweichungen für diejeweiligen Gesamtstichproben aufge-führt. Weiterhin sind für das DL jeweils

die Mittelwerte nach der Führungsfunk-tion und dem Führungskraftwechselwiedergegeben.

Der Vergleich der beiden Unter-nehmen zeigt sehr deutlich, dass erwar-tungsgemäß kaum Veränderungen beimPU zu verzeichnen sind, während beimDL alle Veränderungen signifikant undz.T. auch auffallend hoch sind. Bei derStrategie sowie bei der Interaktion wer-den entsprechend der Unternehmensfak-tor (Strategie: F=24.06, p<.001,Eta2=.147; Interaktion: F=4.38, p<.05,Eta2=.030), die Führungsfunktion (Stra-tegie: F=9.95, p<.01, Eta2=.066; Interak-tion: F=41.15, p<.001, Eta2=.226) sowieder Interaktionseffekt (Strategie: F=4.89,p<.05, Eta2=.034; Interaktion: F=19.64,p<.001, Eta2=.122) signifikant. Bei derStruktur hingegen wird ausschließlich einsignifikanter, sehr großer Effekt für denUnternehmensfaktor (F=155.76, p<.001,Eta2=.525) errechnet.

Beim PU ergeben sich weiterhinzwischen Führungskräften und Mitarbei-tern lediglich geringfügige nicht signifi-kante Unterschiede im Sinne der erwarte-ten hierarchischen Tendenz (daher auchnicht in der Tabelle). Die einzige Ausnah-me bildet der signifikante Unterschied beider erlebten Veränderung der Interaktion(F=4.69, p<.05, Eta2=.054). Bei denFührungskräften wird eine Verbesserung(M=0.19) im Vergleich zur minimalenVerschlechterung (M=-0.05) aus Sichtder Mitarbeiter ermittelt. Dies ist insofernbeachtenswert, als sich ein ähnlicherEffekt beim DL zeigt.

Beim DL kann zusätzlich zur Füh-rungsfunktion der Führungskraftwechselberücksichtigt werden. Bei der Strategiewerden die Unterschiede erst bei der Ver-änderung, und zwar nur nach der Füh-rungsfunktion signifikant (F=7.47,p<.01, Eta2=.118). Bei der Interaktionspielt ebenso nur die Führungsfunktioneine Rolle, die wiederum bei der Verän-derung (F=25.91, p<.001, Eta2=.316)am höchsten ausfällt, aber auch bei deneinzelnen Zeitpunkten signifikanteEffekte aufweist. Entgegen der Erwar-tung zeigt sich lediglich ein marginalerEffekt nach dem Führungskraftwechsel,und zwar bei der erlebten Strukturverän-derung (F=3.26, p=.076, Eta2=.055), beider sich kein Effekt der Führungsfunk-tion ergibt.

Zusammenfassend können bei dif-ferenzierter Betrachtung des Manage-mentstils nach den Dimensionen die dreiHypothesen durch die Befunde gestütztwerden. Die Integrationsstrategie zeigt

Variable Items in hoher Ausprägung Alpha

Managementstil - Strategie (4 Items)*

hohe Leistungsorientierung, Qualitätsorientierung, Kundenorientierung, strategische Flexibilität

vorher: .72; nachher: .70

Managementstil - Struktur (3 Items)*

wenig hierarchische Organisation, unbürokratischer Stil, geringer Formalismus


Managementstil - Interaktion (5 Items)*

kooperativer Führungsstil, Mitarbeiterinformation, Vertrauen in Mitarbeiter, Beteiligung an Entscheidungen, kooperative Atmosphäre


Arbeitszufrieden- heit (4 Items) *

Arbeitstätigkeit, Karrieremöglichkeiten, Kollegen, Führungskräfte

vorher .74; nachher .73

Akquisitionszufrieden- heit (4 Items)**

Verlauf der Integration, strukturelle Veränderungen, kulturelle Veränderungen, Ergebnis der Akquisition

.75

Legende: * Skala 1= überhaupt nicht bis 7= trifft voll zu ** Skala 1= unzufrieden bis 5= zufrieden

Tabelle 2. Skalen zum Managementstil und zur Zufriedenheit der Mitarbeiter.


lediglich bei der Interak-tionsdimension nur ver-gleichsweise geringeEffekte. Die Betroffenheitdurch den Führungs-kraftwechsel schlägt sichbei der erlebten Struktur-veränderung nieder. DieUnterscheidung nach Füh-rungskräften und Mitar-beitern zeigt sich am deut-lichsten bei der Interak-tionsdimension. Im DLmit dem Assimilationsmo-dell erleben die Führungs-kräfte eine, wenn auchrelativ geringe Intensivie-rung der Strategie in Rich-tung einer stärkeren Leis-tungs- und Kundenorien-tierung, eine sehr deutlicheAbnahme hierarchischer,formaler Strukturen sowieeine deutliche Entwick-lung zu kooperativer Füh-rung und Zusammenarbeit. Die Mitarbei-ter im DL stufen die Intensivierung derStrategie wesentlich höher ein und,obgleich sie die Einschätzung der Ent-hierarchisierung und geringeren Formali-sierung teilen, werten sie die Veränderungin der Interaktion als eine Verschlechte-rung.

Bevor zusätzlich der Einfluss derVeränderungen der Dimensionen desManagementstils auf die Zufriedenheits-konstrukte berücksichtigt wird, soll imnächsten Abschnitt auf die bisherbetrachteten Einflussfaktoren kurz einge-gangen werden.

4.2 Einflussfaktoren auf dieArbeits- und Akquisitonszufrie-denheitBei der Analyse der abhängigen

Zufriedenheitskonstrukte ist zwischender alltagsbezogenen Arbeitszufrieden-heit und der strategischen Akquisitions-zufriedenheit zu unterscheiden.

Im Prinzip gelten für die Arbeits-zufriedenheit die gleichen Hypothesenbezüglich der Faktoren � Integrations-strategie und Führungskraftwechsel, diesich aus dem Ausmaß der Veränderungenund der Betroffenheit ergeben. EinUnterschied ergibt sich bei der Füh-rungsfunktion, da bei der Veränderungder Arbeitszufriedenheit die persönlicheBetroffenheit eine größere Rolle spielt alsbeim wahrgenommenen Management-stil. Führungskräfte sind von (insb.

grenzüberschreitenden) F&A deutlichstärker in ihrer Arbeitstätigkeit und -situ-ation betroffen. Auf der Ebene der Mit-arbeiter geht es oft primär um die Fragenach dem generellen Erhalt ihrer Arbeits-plätze; an den ausführenden Tätigkeitenwird sich eher weniger ändern.H2A. Bei dem DL kommt es zu einer sig-

nifikant größeren Differenz derArbeitszufriedenheit als beim PU.

H2B. Führungskräfte erleben eine deut-lichere Veränderung ihrer Arbeitssitu-ation als die Mitarbeiter.

H2C. Bei einem Wechsel der Führungs-kräfte erleben die Befragten eine grö-ßere Veränderung der Arbeitszufrie-denheit (nur beim DL ).

Bezogen auf die Akquisitionszu-friedenheit lassen sich keine gerichtetenHypothesen formulieren, da in dieBewertung der Akquisition verschiedene,gegenläufige Effekte mit einfließen, d.h.Aspekte des F&A-Prozesses und Ergeb-nisses, der persönlichen Betroffenheitund Beteiligung, Beurteilung von Fakto-ren auf der Unternehmens- und Indivi-dualebene. Ob eine Assimilation oderSeparation vom übernommenen Unter-nehmen positiv oder negativ bewertetwird, hängt nach Nahavandi und Malek-zadeh (1988) insbesondere von derAttraktivität des Partners ab, über die unsin unserem Fall keine Informationen vor-liegen. Aus anderen Untersuchungen liegtdie Erfahrung vor, dass Führungskräftewiederum eher extremer zum Positivenoder Negativen urteilen, da sie wesentlich

mehr in die Integrationsprozesse invol-viert sind.

Vor der Diskussion der Einflüsseder erlebten Veränderungen soll kurz aufdie deskriptiven Befunde in Tabelle 4 ein-gegangen werden. Bei der Arbeitszufrie-denheit zeigen sich wiederum die Unter-schiede zwischen dem PU und DL ent-sprechend der Integrationsstrategie.Ebenso bestätigt sich beim PU tenden-ziell die bessere Bewertung der Arbeits-situation zu beiden Zeitpunkten durchdie Führungskräfte, wobei sich für beideGruppen keine Änderung in der Zufrie-denheit ergibt. Beim DL ergibt sich eindeutlicher Einfluss der Führungsfunktionauf die Änderung der Arbeitszufrieden-heit (F=19.33, p<.001, Eta2=.257), beider sich die Betroffenheit der Führungs-kräfte in einer deutlichen Verschlechte-rung niederschlägt. Demgegenüber sindauf der Mitarbeiterebene auch hier keineVeränderungen in der Arbeitszufrieden-heit zu verzeichnen. Insgesamt stützendie Befunde die für die Zufriedenheitleicht modifizierten Hypothesen.

Bei der Akquisitionszufriedenheitfällt zunächst auf, dass sich beide Unter-nehmen in ihrer Bewertung im Mittelnicht unterscheiden. Während die Füh-rungskräfte im PU entsprechend der hier-archischen Tendenz etwas zufriedenermit der Akquisition sind (FK: M=2.73;MA: M=2.56), sind im DL die Führungs-kräfte weniger zufrieden als die Mitarbei-ter. Entsprechend wird der Interaktions-effekt von Unternehmen und Führungs-

PU Gesamt

DL Gesamt

FK mit W

ohne W

MA mit W

ohne W

N 85 60 28 14 14 32 9 23

Management-Stil* M SD M SD M M M M M M

Strategie t1 4.39 .82 4.01 .90 4.26 4.27 4.25 3.79 3.86 3.76 Strategie t2 4.44 .88 4.76 .91 4.62 4.66 4.57 4.88 5.25 4.74

Strategie Diff. t2-t1 0.05 .52 0.75 1.15 0.36 0.39 0.32 1.09 1.39 0.98

Struktur t1 3.34 .96 2.18 .74 2.27 2.14 2.40 2.10 1.81 2.22 Struktur t2 3.41 .89 3.95 1.01 4.21 4.14 4.29 3.72 4.07 3.58

Struktur Diff. t2-t1 0.06 .57 1.77 1.06 1.94 2.00 1.88 1.61 2.26 1.36

Interaktion t1 4.24 .93 3.87 .90 3.58 3.49 3.67 4.12 4.07 4.14 Interaktion t2 4.31 .93 4.14 .95 4.54 4.34 4.73 3.80 3.73 3.83

Interaktion Diff. t2-t1 0.07 .51 0.28 1.11 0.96 0.86 1.06 -0.32 -0.33 -0.31

Legende: PU = Produktionsunternehmen (Separationsmodell), DL = Dienstleistungsunternehmen (Assimilationsmodell); FK = Führungskraft; MA = Mitarbeiter; mit / ohne W= mit / ohne Wechsel der Führungskraft; * Skala 1= überhaupt nicht bis 7= trifft voll zu

Tabelle 3. Vergleich der erlebten Veränderung des Managementstils nach Integrationsstrategie (Firma) sowie nach Füh-rungsfunktion und Führungskraftwechsel.


funktion signifikant (F=4.16, p<.05,Eta2=.029). Beim DL wird neben demsignifikanten Effekt der Führungsfunk-tion (F=4.21, p<.05, Eta2=.070) derEffekt des Führungskraftwechsel zumin-dest marginal signifikant (F=3.61,p=.062, Eta2=.061).

4.3 Gesamtzusammenhänge mitder Arbeits- und Akquisitions-zufriedenheitIm nächsten Schritt werden die

Veränderungen des Managementstilsbzw. der drei Dimensionen im Rahmender Einflüsse auf die Zufriedenheitberücksichtigt. Bislang liegen keineUntersuchungen zur Wirkung der ver-schiedenen Stildimensionen vor, dochlassen sich einige Argumente zu vorläufi-gen Hypothesen formulieren. Wiederumkönnen größere Effekte für das DL ange-nommen werden. Weiterhin kann auf-grund des situativen Bezugs der Arbeits-zufriedenheit, deren Skala auch dieZufriedenheit mit den Führungskräftenbeinhaltet, angenommen wer-den, dass sich diesbezüglichhöhere Einflüsse der Interak-tions- und tendenziell der Struk-turdimension zeigen. Die Stra-tegiedimension hingegen, die indiesem Fall deutsch-koreani-scher Akquisitionen als Indika-tor für die marktwirtschaftlicheWettbewerbsorientierung auskoreanischer Sicht angesehenwerden kann, sollte sich stärkerin der eher strategisch ausge-richteten Akquisitionszufrie-denheit niederschlagen.

Bei der Akquisitionszu-friedenheit fällt zunächst auf,dass sich beide Unternehmen in

ihrer Bewertung im Mittel nicht unter-scheiden. Während die Führungskräfteim PU entsprechend der hierarchischenTendenz etwas zufriedener mit derAkquisition sind (FK: M=2.73; MA:M=2.56), sind im DL die Führungskräfteweniger zufrieden als die Mitarbeiter.Entsprechend wird der Interaktionseffektvon Unternehmen und Führungsfunk-tion signifikant (F=4.16, p<.05,Eta2=.029). Beim DL wird neben demsignifikanten Effekt der Führungsfunk-tion (F=4.21, p<.05, Eta2=.070) derEffekt des Führungskraftwechsel zumin-dest marginal signifikant (F=3.61,p=.062, Eta2=.061).

4.3 Gesamtzusammenhänge mitder Arbeits- und Akquisitions-zufriedenheitIm nächsten Schritt werden die

Veränderungen des Managementstilsbzw. der drei Dimensionen im Rahmender Einflüsse auf die Zufriedenheitberücksichtigt. Bislang liegen keine

Untersuchungen zur Wir-kung der verschiedenenStildimensionen vor, dochlassen sich einige Argu-mente zu vorläufigenHypothesen formulieren.Wiederum können größe-re Effekte für das DLangenommen werden.Weiterhin kann aufgrunddes situativen Bezugs derArbeitszufriedenheit, de-ren Skala auch die Zufrie-denheit mit den Führungs-kräften beinhaltet, ange-nommen werden, dass sichdiesbezüglich höhere Ein-flüsse der Interaktions-und tendenziell der Struk-

turdimension zeigen. Die Strategiedimen-sion hingegen, die in diesem Fall deutsch-koreanischer Akquisitionen als Indikatorfür die marktwirtschaftliche Wettbe-werbsorientierung aus koreanischer Sichtangesehen werden kann, sollte sich stär-ker in der eher strategisch ausgerichtetenAkquisitionszufriedenheit niederschla-gen.H3A. Für das DL werden größere Effek-

te der Veränderung des Management-stils auf die Zufriedenheit ermittelt alsfür das PU.

H3B. Auf die Arbeitszufriedenheit wirktsich primär die Veränderung der Inter-aktionsdimension aus (im Vergleich zuden anderen Stildimensionen).

H3C. Auf die Akquisitionszufriedenheitwirkt sich primär die Veränderung derStrategiedimension aus (im Vergleichzu den anderen Stildimensionen).

Bei den Interkorrelationen zwi-schen den drei Dimensionen des Mana-gementstils fällt vorab auf (siehe Tabelle5), dass die Veränderung der Strukturdi-

PU Gesamt

DL Gesamt

FK mit W

ohne W

MA mit W

ohne W

N 85 60 28 14 14 32 9 23 Zufriedenheit * M SD M SD M M M M M M Arbeits- t1 4.32 .92 4.43 1.01 4.76 5.04 4.48 4.13 4.61 3.95 Arbeits- t2 4.26 .84 3.87 1.10 3.49 3.63 3.36 4.20 4.83 3.95 Arbeits- Diff. t2-t1 -0.06 .57 -0.56 1.31 -1.27 -1.41 -1.13 0.06 0.22 0.01

Akquisitions- zufriedenheit ** 2.64 .65 2.64 .67 2.49 2.63 2.36 2.77 3.06 2.65

Legende: PU = Produktionsunternehmen (Separationsmodell), DL = Dienstleistungsunternehmen (Assimilationsmodell); FK = Führungskraft; MA = Mitarbeiter; mit / ohne W= mit / ohne Wechsel der Führungskraft; * Skala 1= überhaupt nicht bis 7= trifft voll zu; ** Skala 1= unzufrieden bis 5= zufrieden

Tabelle 4. Vergleich der Zufriedenheit nach Integrationsstrategie (Firma) sowie nach Führungsfunktion und Füh-rungskraftwechsel.

PU DL Struktur

t2-t1 Inter-aktion t2-t1

Arbeits- zuf. t2

Arbeits- zuf. t2-t1

Akquisi- tionszuf

.

Struktur t2-t1

Inter-aktion t2-t1

Arbeits- zuf. t2

Arbeits- zuf. t2-t1

Akquisi- tionszuf.

Strategie t2-t1 .01 -.41*** .02 .10 .27* -.02 -.56*** .54*** .64*** .42*** Struktur t2-t1 -.02 -.10 -.21* .12 .14 .00 -.13 .07 Interaktion t2-t1 .04 -.51*** -.16 -.53*** -.71*** -.43*** Arbeitszuf. t1 .81*** -.44*** .22* .23 -.58*** .20 Arbeitszuf. t2 .16 .36*** .66*** .80*** Arbeitszuf. t2-t1 .17 .52*** Legende: PU = Produktionsunternehmen (Separationsmodell), DL = Dienstleistungsunternehmen (Assimilationsmodell); Korrelationen, Signifikanzniveau: * p< .05; ** p< .01; *** p< .001

Tabelle 5. Zusammenhänge zwischen Managementstil und Zufriedenheit nach Integrationsstrategie (Firma).


mension mit den beiden anderen Dimen-sionen nicht (signifikant) zusammen-hängt. Demgegenüber korrelieren dieVeränderungen der Strategie und derInteraktion negativ miteinander, d.h. jehöher die Intensivierung der Strategieausfällt, um so kritischer wird gleichzeitigdie Entwicklung der Interaktion gesehen.

Zur Interpretation dieses Zusam-menhangs ist die Betrachtung der unter-schiedlichen Effekte auf die beidenZufriedenheitskonstrukte beim PU inter-essant: Während die Intensivierung derWettbewerbsstrategie zu einer höherenZufriedenheit mit der Akquisition bei-trägt, korreliert die Veränderung derInteraktionsdimension sehr hoch (aller-dings negativ) mit der Arbeitszufrieden-heit. Beim DL zeigen sich diese unter-schiedlichen Schwerpunkte der Korrela-tionen nicht. Im nächsten Schritt werdenzur weiteren Exploration der Gesamtzu-sammenhänge die Prädiktoren unterBerücksichtigung der Faktoren (Füh-rungsfunktion, Führungskraftwechsel)auf der Basis der Kovarianzanalysengetrennt für die beiden Integrationsstra-tegien bzw. Firmen berichtet.

Beim PU wird bei der Veränderungder Arbeitszufriedenheit kein Effekt nachder Führungsfunktion ermittelt. Entspre-chend der dargestellten Korrelationenwerden für die Veränderung der Strategie(F=12.60, p<.001, Eta2=.186) und derInteraktion (F=11.46, p<.001,Eta2=.172) signifikante Interaktionsef-fekte mit der Arbeitszufriedenheits-Ver-änderung ermittelt, nicht aber für dieStrukturdimension. Bei der Akquisitions-zufriedenheit bleibt der berichtete Effektder Führungsfunktion noch marginal sig-nifikant (F=3.04, p=.09, Eta2=.037).Daneben wird allein für die Veränderungder Strategie ein signifikanter Effekt aufdie Akquisitionszufriedenheit ausgewie-sen (F=4.58, p<.05, Eta2=.055). Damitlassen sich gewissermaßen für beideZufriedenheiten gegenläufige Effekteaufzeigen, die in der Bilanz zu einer nichtsignifikanten Änderung der Arbeitszu-friedenheit und einer mittleren Akquisi-tionszufriedenheit mit der Akquisitionnach dem Separationsmodell führen.Eine Intensivierung der Strategie wirkt

auf die Arbeitszufriedenheit positiv, eineInteraktionsverschlechterung negativ. DieFührungskräfte sind mit der Akquisitionzufriedener als die Mitarbeiter, aber dieMitarbeiter erleben eher die Intensivie-rung der Strategie. Im Vergleich zum PUwird beim DL mit dem Assimilationsmo-dell zusätzlich der Führungskraftwechselberücksichtigt. Bei der Arbeitszufrieden-heit ergeben sich wiederum signifikanteEffekte für die Veränderung der Strategie(F=11.91, p<.001, Eta2=.184) und derInteraktion (F=12.04, p<.001, Eta2=.185). Für die Akquisitionszufriedenheitwird ausschließlich ein signifikanter Ef-fekt für die Veränderung der Interaktion(F=12.04, p<.001, Eta2=.185) ermittelt.

Zusammenfassende Analysen fürbeide Unternehmen, die aufgrund feh-lender Varianzhomogenität nur einge-schränkt zu interpretieren sind, ergebenbei der Veränderung der Arbeitszufrie-denheit die zu erwartenden Effekte derIntegrationsstrategie (Firma: F=6.24,p<.05, Eta2=.044) und deren Interaktionmit der Führungsfunktion (Firma * Füh-rungsfunktion: F=4.58, p<.05, Eta2=.032). Zudem wird ein deutlicher Effektfür die Änderung der Strategie (F=12.06,p<.001, Eta2=.081) und der mit Abstandgrößte Effekt für die Änderung derInteraktion (F=33.74, p<.001, Eta2=.198) ermittelt. Bezüglich der Akquisi-tionszufriedenheit zeigen sich keineEffekte nach der Firma und Führungs-funktion, sondern nach der Änderungder Strategie (F=6.44, p<.05, Eta2=.045)und der Interaktion (F=4.99, p<.05,Eta2=.035). Wird in die Analyse dieArbeitszufriedenheitsänderung als per-sönliche, bewertete Betroffenheit mitauf-genommen, dann bleibt neben derArbeitszufriedenheitsänderung (F=4.76,p<.05, Eta2=.034) noch der Effekt derStrategieveränderung marginal signifikant(F=3.40, p=.067, Eta2=.024).

5. Diskussion

Fasst man die verschiedenenBefunde zusammen, dann können imWesentlichen drei Zusammenhänge fest-

gehalten werden:» Das Ausmaß der erlebten Verände-

rungen des Managementstils hängtvon der Integrationsstrategie ab. Diessteht sowohl für die intendierte Ände-rung durch das übernehmende Unter-nehmen als auch für die erlebteBetroffenheit durch das übernomme-ne Unternehmen.

» Die erlebte Veränderung des Interak-tionsstils wirkt sich am stärksten aufdie Veränderung der Arbeitszufrie-denheit aus. Der ZusammenhangInteraktion und Arbeitszufriedenheitkann als erlebte Auswirkung der Inte-gration auf die konkrete Arbeitssitua-tion verstanden werden.

» Zusätzlich zu dieser persönlichenArbeitssituationsbewertung beein-flusst die erlebte Veränderung derStrategie die Akquisitionszufrieden-heit. Der Zusammenhang Strategieund Akquisition ließe sich als erhoffteoder erwartete Wirkung des Zusamm-menschlusses, von dem man sich einebessere Wettbewerbsposition für daseigene Unternehmen verspricht, inter-pretieren.

Vor diesem Hintergrund könntedie vergleichsweise geringe Zufriedenheitim PU � ohne große Änderungen � alsAusdruck enttäuschter Erwartungenbezüglich der stärkeren Ausrichtung amwestlichen Managementstil vermutetwerden. Allerdings fehlen hierzu Infor-mationen über das erwartete Akkultura-tionsmodell durch das übernommeneUnternehmen, wie sie auch im Modellvon Nahavandi und Malekzadeh (1988)diskutiert werden.

Zum Verständnis der Zusammen-hänge von Veränderungen der Manage-mentstile und der Zufriedenheiten, zudem diese explorative Sekundäranalyseeinen ersten Beitrag leisten konnte, sindinsgesamt differenziertere Forschungsar-beiten erforderlich, in denen neben denerlebten Veränderungen auch die erhoff-ten Veränderungen berücksichtigt wer-den. !


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[74]

Trine Hanakam und Ingela Jöns

1. Introduction

The purpose of the study was toprove differences in reactions to mergersand acquisitions (M/A) between Germa-ny and Norway (Hanakam, 2003). It ispresumed that these differences derivefrom different levels of uncertainty avoi-dance (UA), among other cultural factors,which refers to the level of tolerance forunstructured and ambiguous situationsand the need to make these predictable.Such differences were found by Hofstedein 1980 and again in the GLOBE study in1997 (Gupta et al., 2002), classifying Ger-many and Norway as rather high and lowUA countries, respectively. As M/A areknown to cause highly incalculable situa-tions for the employees, it is presumedthat Germans and Norwegians will showdifferent reactions to a M/A. Differenceson the UA dimension will therefore serveas basis for further comparison, as theywill have implications for different reac-

tions with respect to stress, commitment,and general satisfaction with the resultsof M/A.

In the following, chapter 2 will dealwith cultural aspects of M/A, includingthe differentiation between national andorganizational culture and the impact ofUA on national and organizational level.Chapter 3 concentrates on consequencesof M/A with regard to stress and organi-zational commitment. Both concepts willbe related to national culture. Themethod and results of the conductedempirical studies and analyses will bereported in chapter 4. In a final chapterfirst implications for practice will bedrawn after some remarks on the studyitself.

2. Cultural aspects by M/A

Throughout the article the termsM/A will be used synonymously, eventhough M/A are legally different transac-tions, which face different barriers. Thisis because the study concentrates on the

connecting of two social systems, whichis one of the main common features ofM/A (Kieser & Kubicek, 1992). WhenM/A are performed at an internationallevel, the initial problems in respect tohuman resource management are compli-cated by differences in national cultures(Cartwright & Cooper, 1996).

2.1 National and organizationalculture

National culture is defined as thevalues, beliefs and assumptions learned inearly childhood that distinguish onegroup of people from another (Beck &Moore 1985, Hofstede 1994). This defi-nition implies that national culture isembedded deeply in everyday life andrelatively impervious to change. Schein(1985, p. 6) defines organizational cultureas �a deeper level of basic assumptionsand beliefs that are shared by members ofan organization�. These assumptions arelearned responses to secure survival andinternal integration in the organization.The influence of national culture onorganizational behavior, and thereby anti-cipated difficulties for mutual understan-ding across boarders, can be described interms of operating at such a deep levelthat people are not aware of its influen-

Cultural Comparison Germany/Norway� the Effect of Uncertainty Avoidance in M/A

1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .742. Cultural aspects by M/A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74

2.1 National and organizational culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .742.2 Uncertainty Avoidance as a dimension of national culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .752.3 Uncertainty Avoidance at organizational level . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75

3. Consequences of M/A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .753.1 Stress by M/A depending on nationality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .753.2 Organizational commitment by M/A depending on nationality . . . . . . . . . . . . . . . .75

4. Empirical analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .764.1 Data material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .764.2 Results . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76

5. Discussion and implications for practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79

Hanakam, T. & Jöns, I. (2004). Cultural Comparison Germany/Norway � the Effect of Uncertainty Avoi-dance in M/A. Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, 19 (2), 74-78.

[75]Cultural Comparison Germany/Norway

ces. This leads to unconscious patterns ofthought that seem so natural that peoplemostly fail to take them into account (Tri-andis, 1983).

2.2 Uncertainty Avoidance as adimension of national culture

Hofstede (1980) conducted one ofthe most influential studies on nationaldifferences in a cultural context and iden-tified uncertainty avoidance as one offour dimensions of national culture. Asuncertainty is a major feature of the M/Aprocess this dimension will form thebasis for the cultural comparison in theactual study. UA is defined in terms ofhow people react to unpredictable andambiguous situations. Some societiessocialize their members into acceptinguncertainty and not becoming upsetabout it. People in such societies will tendto accept each day as it comes. Suchsocieties can be called �weak UA� socie-ties, in which people have a natural ten-dency to feel relatively secure. Othersocieties aim to beat the future. Becausethe future remains essentially unpredicta-ble, these societies will have a higher levelof anxiety, which becomes manifest ingreater nervousness, emotionality, andaggressiveness. Such societies, called�strong UA� societies, hold institutionsthat try to create security and avoid risks.Germany has an UA index score of 65,which Hofstede (1980) classifies asmedium to high UA, whereas Norway hasan UA index score of 50, which indicatesmedium to weak UA.

2.3 Uncertainty Avoidance atorganizational level

UA is a decisive dimension of cul-ture in organizations. Organizations serveto avoid uncertainty to make things pre-dictable. Connotations of high UA inorganizations are greater formalization,more rules and regulations, lower laborturnover, higher average satisfaction sco-res, anxiety, and stress (Hofstede, 2001).UA is the dimension presumed most rele-vant to organizational change and resi-stance to it (Harzing & Hofstede, 1996).People in high UA countries are assumedmore uncomfortable with change andwill show more resistance to it because ofthe uncertainty a change process causes,which in turn is due to uncomfortable-ness with an extern locus of control thatis characteristic for change processes.Societies with particularly low UA seem

to have an emotional aversion to formalregulations. Connotations of low UA areease, lower stress level, less formalization,and more flexible rules and regulations,higher labor turnover, and lower averagesatisfaction scores. Due to a stronger will-ingness of risk taking and more tolerancefor deviant ideas it would be presumablethat organizational changes will be per-ceived as less threatening in these socie-ties (Hofstede, 2001). As national cultureinfluences organizational culture to ahigh degree, organizational cultureshould not be considered without thenational culture in which the organizationoperates (Krystek, 1992). Weber, Shan-kar, and Raveh (1996) assessed the relati-ve role of national and organizational fitin predicting effective integration bet-ween M/A partners. The findings indica-ted that in international M/A nationalculture differentials predict stress, negati-ve attitudes toward the merger, and actu-al cooperation better than organizationalculture differentials.

3. Consequences of M/A

The different characteristics ofhigh and low UA societies form the foun-dation for the assumption that differen-ces in UA between Germany and Norwaywill lead to different reactions with res-pect to M/A relevant concepts like stressand organizational commitment afterM/A.

3.1 Stress by M/A depending onnationality

M/A can change an individual�sworking life significantly and mostly, theindividual is left without any control overthe event. Therefore, M/A may representa significant and potentially emotionaland stressful life event for the peopleconcerned (Anderson, 1999). Lazarusand Folkman (1984, p.19) provide a rela-tional definition of stress: �Psychologicalstress is a particular relationship betweenthe person and the environment that isappraised by the person as taxing orexceeding his or her resources and en-dangering his or her well-being�. Stresshas also been related to nationality. Inaccordance to the urge of gaining controlover situations and make situations pre-dictable in high UA societies, it could bepresumed that people in these societieswill feel more insecure during M/A than

those of low UA, which would result in ahigher stress level in high uncertaintycountries. Psychologists have relatedanxiety to stress, and the hypotheses thatanxiety levels are different across boar-ders and that some cultures are moreanxious than others has been confirmedin several studies, i.e. Kahn et al. (1964),Tannenbaum et al. (1974), and Kata(1975) (quoted from Hofstede, 1980).Hofstede conducted a long-term study(1967-1973) on nationality and stress andfound that country differences in levels ofstress are highly consistent over time andthat there was a certain tendency towardsan overall increase, without convergencebetween countries (Hofstede, 2001). Thisalso corresponds with Hofstede�s des-criptions of high and low uncertaintycountries. In high uncertainty culturesType A behavior is frequent and its peo-ple are characterized as bustling, restless,emotional, aggressive, active, and fre-quent. On the other hand, people in lowUA cultures are depicted as calm, com-posed, sluggish, controlled, and lazy. Inthese countries Type B behavior is rathercommon. The stress scores obtained byGermany and Norway in Hofstede�s stu-dy (1976) of nationality and organizatio-nal stress also correspond to the descrip-tions of high and low UA countries. Ger-many, as a medium to high UA countryhad a stress score of 86, indicating a rat-her high stress level. In comparison, Nor-way ranked as a medium to low UA coun-try, had a stress score of 52, which indi-cates a rather low stress level.

3.2 Organizational commitment byM/A depending on nationality

If business cycles are good andjobs are plentiful, one way to escape thestressful circumstances caused by M/Amay be to leave the company. High andlow uncertainty countries differ in theamount of labor turnover, which in turnis highly related to affective organizatio-nal commitment (Randall, 1993). HighUA is associated with lower labor turn-over and the tendency to stay longer withthe employer. These characteristics givereason to relate high UA with high orga-nizational commitment. On the otherhand, empirical studies on consequencesof M/A report higher turnover andreduced organizational commitment (e.g.Schweiger & DeNisi, 1991) as an effect ofM/A. In relation to affective commit-ment, a highly committed employee maybe more likely to have greater desire to

[76] Trine Hanakam und Ingela Jöns

contribute meaningfully to the organiza-tion than an employee with weak affectivecommitment. Allen and Meyer (1991, p.67) define affective commitment as �theemployee�s attachment to, identificationwith, and involvement in the organiza-tion�. Organizational culture is regardedas an antecedent of affective organizatio-nal commitment (Weiss, 2002). In respectto stress, Begley and Czajka (1993)showed that a high degree of affectivecommitment may have an absorbingeffect on stressful demands. This maycause increased job satisfaction and lessstress for the employees. Highly affectivecommitted employees are likely to showdesired behaviors like high motivationand performance, strong willingness toremain with the company, and loweredstress potential. These are all behaviors ofgreat significance in a M/A process.

Randall (1993) intended to illustra-te the value of an over-arching theoreticalframework for interpreting variation inlevel of organizational commitmentacross cultures. Randall made the hypo-thesis that as employees in high UA coun-tries are characterized by a tendency tostay with the same employer and viewloyalty to the employer as a virtue(Hofstede, 1980), one might anticipatethat high UA cultures would be associatedwith higher levels of affective commit-ment. Contrary to Randall�s assumption,the level of organizational commitmentin low UA countries was higher than inhigh UA countries. However, there wereseveral limitations to Randall�s study,which should only allow tentative conclu-sions to be drawn from the comparisonbetween Hofstede�s four value dimen-sions and the reported organizationalcommitment scores of each country. Asneither studies from Germany nor fromNorway were included in the review, itwould neither be correct to generalizeRandall�s (1993) results to the countriesof comparison in the current study nor toexclude that the assumed connectionsbetween UA and affective organizationalcommitment may exist.

As depicted in the introduction, thepurpose of the current study was toprove differences in reactions to M/Abetween Germany and Norway under theassumption that organizational culturedoes not erasure the impact of nationalculture when it comes to reactions onM/A. In accordance to literature (Hofste-de, 2001) initial differences between thetwo countries may derive from differentlevels of UA. Employee stress is a fre-

quent consequence of M/A, which isalso due to the insecurity characterizingthe M/A process. As stress is also relatedto nationality (Hofstede, 1976), nationaldifferences in reactions to M/A withregard to stress will be investigated. Fur-ther, high and low UA countries differ inthe amount of labor turnover (Hofstede,1977), which in turn is associated withorganizational commitment (Mathieu &Zajac, 1990). Therefore, the relationshipbetween nationality and commitment willbe explored. The last variable of investi-gation is general satisfaction with thechanges due to M/A. Hofstede (1977)reports higher average satisfaction withone�s work place in high UA countriesthan in low UA countries. The matter ofconcern is if this also holds for satisfac-tion with the M/A process and its results.The results of the empirical analysis willbe reported in the following chapter.

4. Empirical analysis

4.1 Data material

The data material originates fromtwo independent German and Norwegi-an samples. The German data materialwas gained from the survey on the topicof �Mergers and acquisitions from anemployee perspective� conducted withinthe context of the research project �Kul-

turwandel bei Fusionen� at the Universi-ty of Mannheim. The Norwegian datamaterial was collected within the interna-tional extension of the same survey. Thesamples forming the basis for the empiri-cal tests of the hypothesis in this articleconsist of 42 German speaking em-ployees and 42 Norwegian employees.The vast majority of the Norwegianemployees work in foreign companies inNorway. The German sample was rando-mized from a total of 524 persons. Toprovide comparable samples, the rando-mization of the German sample was con-ducted in relation to the structure varia-bles characterizing the Norwegian sample(e.g. size of company prior to M/A, pro-portion of managers to employees, theamount of mergers and acquisitions).

4.2 Results

The next four sections present thefindings for each hypothesis. The diffe-rence between the sample means will betested for significance for each variable bymeans of the t-test for independentgroups. Then the effect of nationality andindividual and collective work conditionson the sample differences will be explo-red with help of univariate ANOVA.

4.2.1 Uncertainty avoidanceIn accordance to Hofstede�s fin-

dings (1980) and the results of the GLO-BE study (1997), the principal hypothesis

Country

Germany Norway Mean-

Difference t-value

Collective work conditions prior to M/A 3.28 2.72 0.57 2.03*

Individual work conditions prior to M/A 2.56 2.33 0.23 0.89

Collective work conditions after M/A 4.51 3.78 0.73 2.86**

Individual work conditions after M/A 3.56 3.29 0.27 0.77

Change in collective work conditions 1.23 1.07 0.16 0.48

Change in individual work conditions 1.00 0.96 0.04 0.11

Legend: level of significance: *p<.05, **p<.01

Table 1. Comparison of work conditions by nationality.


of investigation claims that the mean forUA will be higher in the German than inthe Norwegian sample. UA was operatio-nalized with help from aspects of thework place in which UA is supposed tofind its expressions. To be able to diffe-rentiate between connotations of UA onan organizational level and personal indi-cators within the individual, the workconditions were defined by separate sca-les; one collective work conditions scale(composed by items concerning thedegree of formality and commitment aswell as receptiveness to innovations) andone individual work conditions scale (i.e.items concerning the degree of satisfac-tion with current job and worries regar-ding the professional future). Table 1shows the results of the t-tests for thecollective and individual work conditionsprior to and after M/A, as well as for thechange in work conditions over the M/Aperiod.

The first hypothesis of investiga-tion claimed differences in UA betweenthe two samples. The findings supportthe hypothesis that different levels of UA

prior to as well as after the M/A charac-terize the German and Norwegian sam-ples, although both samples experiencedan increase in UA over the M/A period.The samples differ significantly only withregard to objective UA mirrored in col-lective work conditions. The confusion isprobably due to the intercorrelation bet-ween objective and subjective UA (r=.41;p<.001 after M/A and r=.490; p<.001prior to M/A). The UA values increase inboth samples over the M/A period andthe German sample maintains a higherUA level than the Norwegian sample.

4.2.2 StressAs both nature of the environment

and characteristics of the individual areseen as determinants of stress (Lazarus &Folkman, 1984), the operational defini-tion of stress was also divided into anobjective and a subjective scale. Table 2shows the results of the t-test of the dif-ferences in means in the two sampleswith regard to stress as well as to theother dependent variables which will bediscussed in the following chapters.

The third hypothesis focuses on therole of individual characteristics by theassessment of stressors and postulatesthat the German sample experiencesM/A more stressful than Norwegianemployees because of higher degree ofUA. The results of the analysis are con-form to the hypothesis: The samples dif-fer significantly and the means reveal thatthe German sample is the one that expe-riences the M/A more stressful (table 2).The difference is to some extent determi-ned by higher UA levels among the Ger-man employees, as reflected in the sub-jective stress score. The non-significantdifference in objective stress indicatorsimplies that the changes are describedsimilarly in the two samples, whereas thedifference in subjective stress indicatesthat the possible stress indicators areappraised differently in the sample (table3). The means in the samples reveal thatchanges and anticipated outcomes areassessed as more threatening by the Ger-man employees. This might in turn bedue to individual characteristics like lowertolerance for ambiguity. The difference inobjective UA level probably also finds itsexpression in the subjective stress varia-ble. The changes in work conditions areapproximately the same, but the differen-ce in stress level between the samplesmight indicate that the assessment of thechange in work conditions is different inthe two samples.

4.2.3 Organizational commitmentIn addition to the impact of M/A

on stress the consequences and differen-ces concerning organizational commit-ment were analyzed. As employees inhigh UA countries are characterized by atendency to stay longer with the sameemployer, the hypothesis raises thequestion if this also holds true in the con-text of M/A. The results of the analysisreveal a significant difference between thesamples with regard to commitment(table 2).

Though contrary to the generalcharacteristic of high UA societies withregard to organizational commitment, theNorwegian employees seem more com-mitted to their company than the Ger-man sample (reversed values, i.e. lowermean level indicates higher degree ofcommitment). UA does have a significanteffect on commitment and seems todetermine it to a certain degree (table 3).The results imply that lower UA maycause higher commitment. Randall (1993)also found higher commitment scores in

Country

Germany Norway

Mean-Difference t-value

Objective stress 3.10 3.08 0.22 0.09

Subjective stress 2.74 3.48 0.74 3.68***

Commitment after M/A 5.17 3.18 1.98 5.69***

Satisfaction with M/A results 2.18 3.11 0.93 4.82***

Legend: level of significance: *p<.05, **p<.01, ***p<.001

Table 2. Comparison of dependant variables by nationality.

Stress Commitment Satisfaction with M/A results Independent Variable

F-value Eta² F-value Eta² F-value Eta²

Nationality 9.12** .107 30.71*** .288 15.52*** .177 Collective work conditions after the M/A 0.00 .000 2.29 .029 9.86** .120

Individual work conditions after the M/A 4.97* .061 34.15*** .310 13.84*** .161

Legend: Univariate ANOVA, level of significance: *p<.05, **p<.01, ***p<.001

Table 3. The effect of nationality and collective/individual work conditions after the M/A on sub-jective stress, organizational commitment, and satisfaction with M/A results.

[78] Trine Hanakam und Ingela Jöns

low UA countries, which was contrary toher expectations. The reason for the fin-dings in the current analysis may rather befound in the M/A context of the study.The relation between lower UA and highcommitment might be due to higherreceptiveness to innovations and lowerstress in low UA societies, contra lowertolerance for unpredictable situations,enhanced insecurity due to M/A, andhigher stress levels in high UA societies.

4.2.4 Satisfaction with M/A resultsMeanwhile stress and commitment

concern the consequences for the em-ployees, the third interesting variable isthe evaluation of the M/A by theemployees. Regarding satisfaction withchanges and results of M/A, the hypo-thesis claimed lower satisfaction scores inthe German sample than in the Norwegi-an sample.

The lower satisfaction score in theGerman sample is probably due to theuncertainty caused by the M/A and theabsence of the usually protective rulesand regulations at the work place, whichnormally causes higher satisfaction scoreswith the work place in high UA societies.The results of the analysis confirm thepostulated hypothesis. The samples differsignificantly in respect to satisfactionwith M/A and the German employeesreport lower satisfaction with M/A than

the Norwegian employees (table 2). Theanalysis also reveals that the differencebetween the samples derive from dif-ferences in UA in the post merger periodas well as other facets of nationality (table3).

5. Discussion and implica-tions for practice

The findings in the study supportthe relevance of comparative research oncountries of geographical proximity. Thestudy has proved differences in reactionsto M/A between Germany and Norwayand that these derive form different levelsof UA, among other relevant factors. Thesignificant differences between the Ger-man and Norwegian sample in respect toUA and its effect on the other variablesindicate differences in national culture,which operate in an organizational con-text. This implies that management prac-tices should be adapted to the nationalcultures of concern in international col-laborations. The findings also support theimportance of clustering of nations onbasis of values. National distinctiveness isof particular importance in the context ofinternational M/A as neglect of conflictsdue to national differences may have fatalconsequences if not taken seriously. Resi-

stance to change and change strategiesare of great relevancy in the context ofM/A. This study concentrated on UAand its relevancy for M/A. But otherdimensions are also regarded as highlyrelevant in this respect. The PowerDistance dimension affects organizatio-nal thinking to a great extent (Hofstede,2001). This dimension is especially rela-ted to resistance to change, whereas Col-lectivism is supposed to facilitate changeprocesses. These are aspects of nationalculture that should be taken into conside-ration in further investigation on cultureand its relevancy by M/A.

At this point, methodological limi-tations of the study should be taken intoconsideration.

The current study represents acompromise between the fortunateopportunity to conduct comparative re-search within an international contextand the use of secondary analysis. Forfurther research on the topic, the use ofvalidated scales for the particular theore-tical concepts (UA, stress, and organiza-tional commitment) is recommended toenhance the generalizability of the studyresults. Precise measures would probablyalso have an effect on the amount of vari-ability in the dependent variable clearedup by the variables of concern, which inturn would allow for more than tentativeinterpretations of the findings. !


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Universität MannheimLehrstuhl für Wirtschafts-und Organisationspsychologie

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