Kundenrückgewinnungs- management

2009 / 02

Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis

Studie 2009 / 02 Detecon Consulting

Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02

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Inhaltsverzeichnis Vorwort

Executive Summary

Methodologie

Schlüsselergebnisse

Handlungsempfehlungen

Fazit

Studienteilnehmer

Literatur

Autoren

Forschungspartner

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6

7

9

32

43

44

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48

50

Diese Studie ist urheberrechtlich geschützt. Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon (Schweiz) AG reproduziert oder vervielfältigt werden. Veröffentlicht durch: Detecon (Schweiz) AG, Löwenstrasse 1, CH - 8001 Zurich.

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Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02

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Vorwort Die Schnelllebigkeit von Produkten und Märkten sowie

der zunehmende Wettbewerb auf nationalen und interna- tionalen Märkten hat das Kundenbewusstsein – und somit das Kundenverhalten – derart verändert, dass es den Erfolg der Unternehmen aus mittel- bis langfristiger Pers- pektive entscheidend prägt und beeinflusst.

Diesbezüglich standen bisher Strategien und Mass- nahmen zur Kundenakquisition und -bindung im Mittel- punkt der unternehmerischen Anstrengungen. Dadurch wurde oftmals ein durchaus lukratives Kundensegment vernachlässigt: das der abwanderungsgefährdeten und der abgewanderten Kunden.

Einer amerikanischen Studie zufolge kann bereits eine fünfprozentige Verringerung der Kundenabwanderungs- quote eine Steigerung des Unternehmensgewinns um bis zu 75% bewirken.1 Vor dem Hintergrund der Ergebnisse solcher wissenschaftlichen Erhebungen könnte vermutet werden, dass die Unternehmen das schlummernde Po- tential erkannt und ein professionelles Kundenrückgewin- nungsmanagement (KRM) unlängst etabliert haben.

Die Forschungspartner haben jedoch die Erfahrung gemacht, dass das KRM in der Unternehmenspraxis bei weitem nicht flächendeckend implementiert ist. Vielmehr muss festgestellt werden, dass Unternehmen vergleichs- weise gleichgültig auf Kundenabwanderungen reagieren und das vorhandene Geschäftspotential dieses Kunden- segments noch brach liegt.

Die vorliegende Studie hat sich entsprechend zum Ziel gesetzt, den aktuellen Entwicklungsstand des KRM bei Schweizer Dienstleistungsunternehmen zu erheben und zu analysieren, allfällige Best Practices zu ermitteln und auf dieser Basis Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen für die künftige Entwicklung abzuleiten.

1 Vgl. Reichheld/Sasser (2003), S. 150ff.

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Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02

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Executive Summary Zwecks Erhebung des Status quo des KRM bei Schweizer

Dienstleistungsunternehmen, wurden in den Monaten Juni bis Oktober 2008 Führungskräfte aus insgesamt 55 namhaften Unternehmen der Branchen Banken, Versiche- rungen, Krankenversicherungen, Telco, Handel/Retail und Travel/Transport befragt.

Basierend auf den Studienergebnissen sowie den Er- fahrungen der Forschungspartner, lassen sich folgende Handlungsempfehlungen formulieren:

Empfehlung 1 Lernen Sie von den Besten

Empfehlung 2 Entwickeln Sie ein Konzept in dem die übergeordneten

Ziele des KRM sowie die entsprechenden Umsetzungsstra- tegien verankert sind

Empfehlung 3 Etablieren Sie einen geschlossenen KRM-Regelkreis

Empfehlung 4 Achten Sie bei der Kundenrückgewinnung auf das

richtige Timing und fokussieren Sie sich nicht nur auf finan- zielle Anreize

Empfehlung 5 Etablieren Sie in ein Frühwarnsystem

Aus der Umfrage lassen sich folgende neun Schlüssel- ergebnisse ableiten:

Ergebnis 1 Kundenrückgewinnung wird für Schweizer Unter-

nehmen zunehmend bedeutender

Ergebnis 2 Trotz hoher Relevanz des KRM werden verhältnismässig

geringe finanzielle Mittel investiert

Ergebnis 3 Der niedrige Entwicklungsstand des Kundenrückgewin-

nungsmanagements ist durch eine zu starke Fokussierung auf die Kundenakquisition bedingt

Ergebnis 4 Abwanderungsprävention und Kundenrückgewinnung

zahlen sich aus

Ergebnis 5 Die konzeptionelle Grundlage für ein professionelles

KRM ist nicht oder nur ansatzweise vorhanden

Ergebnis 6 Die Betrachtung abgewanderter Kunden ist zu wenig

differenziert

Ergebnis 7 Der Mitarbeiter ist ein zentrales Element der erfolg-

reichen Kundenrückgewinnung

Ergebnis 8 Die Ergebnisse aus den Kundenrückgewinnungsaktivi-

täten werden unzureichend gemessen

Ergebnis 9 Die erhobenen Abwanderungsgründe werden unter-

nehmensintern nur unzureichend genutzt

Methodologie Handlungsempfehlungen

Schlüsselergebnisse

Methodologie Ziel der vorliegenden Studie ist es, den gegenwärtigen

Stand (Status quo) des KRM von Schweizer Dienstleistern zu ermitteln und zu dokumentieren. Hierzu erfolgte sowohl im Forschungsdesign als auch in der Datenerhebung eine Fokussierung auf das Individualkundengeschäft, d.h. auf die Erbringung von «Business-to-Consumer»-Dienstleis- tungen.

Aus den im Rahmen der Untersuchung gewonnenen Erkenntnissen lassen sich Handlungs- und Gestaltungs- empfehlungen ableiten, die es den Entscheidungsträgern in den untersuchten Unternehmen und Branchen ermög- lichen soll, Massnahmen zur Verbesserung ihres KRM zu identifizieren, zu priorisieren und in konsistenter Art und Weise umzusetzen.

Um einen eindeutigen Rahmen festzulegen, wird KRM im Sinne der Studie wie folgt definiert:

Zwecks Erhebung des aktuellen Entwicklungsstands des KRM wurden in den Monaten Juni bis Oktober 2008 Führungskräfte aus insgesamt 55 namhaften Schweizer Unternehmen folgender Dienstleistungsbranchen befragt: _Banken (Privatbanken, Retailbanken und Kreditkartenhe- rausgeber) _Versicherungen _Krankenversicherungen _Telco _Handel / Retail _Travel / Transport

«Kundenrückgewinnungsmanagement ist darauf ausgerichtet,

_abwanderungs- bzw. absprunggefährdete Kunden sowie Kunden, die die Geschäftsbeziehung schleichend kündigen, zu halten (Abwanderungsprävention) bzw.

_Kunden, die die Geschäftsbeziehung bereits abgebrochen haben, zurückzugewinnen (Kunden- rückgewinnung).»

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Banken Versicherungen Krankenkassen Telco Handel/Retail Travel/Transport

Abb. 01: Studienteilnehmer – Verteilung nach Branchen

22% 16%

11%

11%

11%

29%

Die Financial Services-Unternehmen (bestehend aus den Branchen Banken und Versicherungen) machen anzahl- mässig gut die Hälfte der Grundgesamtheit aus. Der Anteil der restlichen Branchen beträgt 11% respektive 16%.

Die Repräsentativität der Branchensamples ist ge- währleistet: so sind bspw. im Sample Telco alle relevanten Marktteilnehmer vertreten und im Sample Krankenversi- cherungen decken die Teilnehmer gesamthaft ca. 65% des Krankenversicherungsmarktes ab. Eine detaillierte Liste aller teilnehmenden Unternehmen ist im Kapitel «Studi- enteilnehmer» enthalten.

Die Befragung wurde mit Hilfe eines elektronischen Fragebogens durchgeführt. Dieser enthielt 29 strukturierte Fragen zu folgenden Themenblöcken: _Aktuelle Bedeutung und Entwicklungsstand des KRM _KRM-Analyse _KRM-Aktivitäten _KRM-Controlling _Implementierung und Ausblick

Die Antworten der teilnehmenden Unternehmen wurden vollumfänglich ausgewertet. Die aussagekräftigsten Re- sultate in Form von 9 Schlüsselergebnissen sollen folgend dargestellt und kommentiert werden.

Schlüsselergebnisse

In nahezu allen dienstleistungsorientierten Branchen herrscht ein hoher Konkurrenzdruck und die Märkte sind gesättigt (Verdrängungswettbewerb). Ein Wachstum der Kundenbasis wird hierbei nahezu ausschliesslich durch gezielte Abwerbung der Kunden von Mitbewerbern er- zielt. Die verhältnismässig hohen Abwanderungsraten (vgl. Abbildung 02) belegen, dass bei einem signifikanten Anteil der befragten Unternehmen alle 5 Jahre nahezu 50%–100% der Kundenbasis verloren gehen.

Schlüsselergebnis 1: Kundenrückgewinnung wird für Schweizer Unternehmen zunehmend bedeutender

Keine Erhebung

0%–5%

6%–10%

11%–15%

16%–20%

21%–25%

26%–30%

+30%

16,4%

5,5%

40%

0,0%

27,3%

3,6%

7,3%

0,0%

Abb. 02: Jährliche Kundenabwanderungsrate bei befragten Unternehmen (in % der Anzahl Nennungen)

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2% 29% 69%

4% 22% 40% 35%

9% 27% 45% 18%

7%

11% 47% 25%

42% 35% 16%

16%

15%31%35%20%

27% 38% 27% 7%

33% 44% 22% 2%

40% 33% 25% 2%

45% 35% 16% 4%

62% 29%

50%

7% 2%

Attraktivität der Wett- bewerbsangebote (Preis, Qualität, Innovation)

Direkte Abwerbung durch Mitbewerber

Veränderte Lebenssituation der Kunden (Wohnortwech- sel, finanzielle Engpässe usw.)

Mängel bei Produkten und Diensleistungen

Probleme bei Prozessen (Wartezeiten