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Mitarbeiter sind die besten Strategen

23. CZSG Controller-Fachtagung

Auszug aus dem Vortrag vom 03. Mai 2012

Furger und Partner AGStrategieentwicklungHottingerstrasse 21

8032 ZürichFon +41 44 256 80 70Fax +41 44 256 80 79Mail [email protected] www.furger.partner.ch

Zürich, Mai 2012

2 www.furger-partner.ch

Das integrierte Management System1) als Basis der Unternehmensführung

Zweck

Organisation

Jahresziele

Arbeitsmethodik

Resultate

Strategie

Controlling

Management

Development

1) © MZSG


Wie viel Zeit verwenden die Mitarbeiter mit ...

Controlling

Personal-

entwicklungStrategie

Tagesarbeit

65%

5%

20%

10%Robuste Strategie


Um

setz

un

g

SW

OT

Systeme

Eine Robuste Strategie ist umgeben von 10 Elementen ...

Strategie

• Summary

• SWOT

• Massnahmen

• Finanzplan

Kommunikation

Leitbild

Markt

Org

an

isa

tio

n

Fu

nk

tio

ne

n

Fin

an

ze

n

Kundennutzen

Kern-

kompetenzen

Mitarbeiter

Massnahmen

Businessplan


� Investitionsintensität

� Produktivität/Produktionseffizienz

� Relative Herstellkosten

� Kapazitätsauslastung

� Vertikale Integration

Die Kernfaktoren für den Unternehmenserfolg: Strategische Kennzahlen für die bestehenden und neuen Erfolgspotentiale

ROIKapital- und Produktions-

struktur

Wettbewerbs-stellung

Markt und Umwelt

� Auswahl der richtigen Märkte

� Reales Marktwachstum

� Kundenmerkmale

� Marktposition

― Absoluter/relativer Marktanteil

― Relative Qualität

� InnovationsrateQuelle: Buzzel/Gale: The PIMS Principle

Markt


Ein hoher Marktanteil ermöglicht höhere Gewinne

8

13

18

25

38

0

10

20

30

40

10 20 30 40 50

ROI [%]

Marktanteil [%]

� Der Marktanteil ist definiert als Umsatz der Untersuchungseinheit dividiert durch den Gesamtumsatz des strategisch relevanten Marktes.

� Unter dem strategisch relevanten Markt versteht man den Teil des Gesamtmarktes, in dem die Untersuchungseinheit ernsthaft konkurriert

Quelle: Buzzel / Gale: The PIMS Principle

Marktanteil und Return on Investment (ROI)

Markt


Methode zur Bestimmung des strategisch relevanten Marktes

* unter bestimmten intern erfüllbaren Voraussetzungen, z.B. Verkaufsorganisation im Marktgebiet** heutige und potentielle Konkurrenz auf meinen heutigen Primärmärkten

Könnte ich in … Marktgebiet konkurrenzfähig operieren?*

Könnte meine Konkurrenz in diesem Marktgebiet konkurrenz-fähig operieren?**

Kann ich meinen Marktanteil in dem von mir bedienten Markt verteidi-gen, auch ohne in …. Marktgebiet tätig zu sein?

Markgebiet gehört nicht zum relevanten Markt

Marktgebiet gehört zum relevanten

Markt

nein

nein

nein

Unter Ausnutzung von Grössenvorteilen bzgl.― Produktion― Einkauf― Entwicklung― Vertrieb

Unter Ausnutzung von Grössenvorteilen bzgl.― Produktion― Einkauf― Entwicklung― Vertrieb

ja

ja

ja

z.B. Westeuropa, Nord-amerika, Fernost etc.

Markt


Ein hoher relativer Marktanteil ermöglicht höhere Gewinne

11

15

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27

35

0

10

20

30

40

20 40 60 80 100

ROI [%]

� Der relative Marktanteil ist definiert als eigener Marktanteil dividiert durch die Summe der drei grössten Konkurrenten.

Relativer Marktanteil [%]

Relativer Marktanteil und Return on Investment (ROI)


20

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5

5

5

20/15 = 133

5

---

5

5

5

5/15 = 33

Markt


Die Rahmenbedingungen beeinflussen den Erfolg desMarkteintritts

Rahmenbedingungen Wert ungünstig Position günstig

Marktwachstum klein gross

Lebenszyklusphase Reifephase Einführung

Art des Markteintritts Nachfolger Pionier

Anzahl der Wettbewerber viele wenige

Wichtigkeit des Marktes für den Hauptkonkurrenten

wichtig unwichtig

Marktanteil drei grösste Hauptkonkurrenten

klein gross

Anzahl unterschiedliche Kunden viele wenige


Markt


PIMS gibt Hinweise für die Suche von neuen attraktiven Märkten

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21

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... als Erfinder ... als einerder Pioniere

... als früherNachfolger

... als späterNachfolger

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40

Markt

Marktanteil (%)

(im 4. Jahr nach Markteintritt)

Reales Marktwachstum

(in den ersten 4 Jahren)

Marktanteil (%)

(im 4. Jahr nach Markteintritt)

Art des Markteintrittes ...

Ein hohes reales Marktwachstum begünstigt Marktanteilsgewinne

Der Eintritt als Nachfolger ist schwieriger



Der Kundennutzen ist ein wichtiger wesentliche Treiber für Marktanteilsgewinne

Die zwei Dimensionen des Kundennutzens

Rela

tiver

Pre

is

Relative Qualität

� Relativer Preis:

― Eigener Preis im Vergleich zum Preis der wichtigsten Mitbewerber

� Relative Qualität:

―Qualität aus Sicht des Kunden

― gemessen anhand der kaufentscheidenden Produkt-und Servicemerkmale

― im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten

Positiver Kundennutzen

Negativer Kundennutzen

Source: Buzzel / Gale: The PIMS Principle

Kundennutzen


Der Kundennutzen ist in einem Preismarkt anders zu finden als in einem Qualitätsmarkt

Preismarkt: Kostensenkung Qualitätsmarkt: Qualitätssteigerung

Kundennutzen


Schritt 1: SWOT

Schwächen

Chancen Gefahren

SWOT

StärkenStärken

Eine Swot-Analyse hat wenig AussagekraftS

WO

T


Aus der SWOT können die strategischen Hauptherausforderungen abgeleitet werden

Stärken

Schwächen

Ch

an

cen

Gefa

hre

n

1

2

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6

7

8

9

SW

OT


Die Hauptherausforderungen werden beschrieben

…3

…1

…2

…7

…8

…9 …6

…4

…5

SW

OT


Bestehende Produkte Neue Produkte

Neu

e M

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eu

tig

e M

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A. Marktdurchdringung B. Produktentwicklung

C. Marktentwicklung D. Diversifikation

Wachstum durch Verdrängungswettbewerb, intensive Marktbeartbeitung, – Verkauf – Marketing, Distribution, Produktanpassung

Erfolgswahrscheinlichkeit

Ausweitung der Produktpalette, Substitution durch neu Produkte und Technologien, Optimierung

Neuer Markt, Wechsel der Märkte, Schaffen neuer Kundenbedürfnisse, neue Distributionskanäle, (Kooperation, Akquisitionen)

Aufbau einer komplett neuen Geschäftslinie, horizontale und / oder vertikale Diversifikation

Kosten 100 % 50 %Erfolgswahrscheinlichkeit

Kosten 800 % 33 %

Erfolgswahrscheinlichkeit

Kosten 400 % 20 %Erfolgswahrscheinlichkeit

Kosten 1600 % 5 %

Exit

Die Ansoff-Matrix Leitfaden für die Erarbeitung von strategischen Optionen Str


Das Adjacency-Konzept ist eine mehrdimensionale Ansoff-Matrix und definiert die Distanz von strategische Optionen zum Kerngeschäft

Je näher ein Ziel zum Kerngeschäft liegt, desto besser; aufgrund folgender Faktoren

− Lernkurveneffekten

− Reduzierter Komplexität

− Schnelligkeit

− Strategischer Klarheit

− Fähigkeit zum „Drill-down”

Die Adjacency-Logik verlangt ein starkes und klar definiertes Kerngeschäft

Es gibt sechs primäre Adjacencies, um ein starkes Kerngeschäft auszuweiten

− Produkt-Adjacencies

− Geografische Adjacencies

− Wertketten-Adjacencies

− Kanal-Adjacencies

− Kunden-Adjacencies

− Neue-Geschäfte-Adjacencies

Kern-geschäft

Ferne Adjacencies

MittelnaheAdjacencies

Nahe Adjacencies

Str


Mit dem Portfolio von Adjacency und Abstand zum Erfolg werden die strategische Optionen bewertet

tief

tief

hoch

hoch

Wachstum durchDiversifikation

Erweiterung desKerngeschäfts

12

3 4

5

67

Wie nahe sind die Optionen zu den bestehenden Geschäften ?

� Kundengruppe – Marktsegment� Kundenproblem – Bedürfnis

� Technologie� Produkt – Dienstleistung

� Absatzkanal

Kernkompetenzen –„Adjacency“

� Heutiges Marktvolumen� Heutiger Umsatz� Bestehende Konkurrenten im Markt� Substitution von bestehenden Produkten� Zeitspanne bis zum ersten Umsatz

Abstand zum Erfolg

Wie weit ist der Weg zu Umsatz und Ergebnis

Str


Die Strategischen Stossrichtungen werden mit den Hauptherausforderungen aus der SWOT abgeglichen –daraus ersehen wir die strategischen Lücken

Hauptheraus-forderungen

StrategischeOptionen

Strategie

genauer

darstellen

Strategische Lücken:

Str

SW

OT


Aus den funktionale Anforderungen werden die strategischen Massnahmen abgeleitet

Funktionale Anforderungen Maßnahmen Zeitleiste

Marketing & Vertrieb

Produktion

Forschung und Entwicklung

Logistik

...

...

Fu

nk

tio

ne

n Massnahmen


Aus den strategischen Massnahmen wird die Roadmap für die Umsetzung erstellt

2012 2013 2014

Massnahmen Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Massnahmen


Das integrierte Management System1) als Basis der Unternehmensführung

Zweck

Organisation

Jahresziele

Arbeitsmethodik

Resultate

Strategie

Controlling

Management

Development

1) © MZSG


Mitarbeiter sind die besten Strategen

Seit Jahren beschäftigt sich Herr M, Mitarbeiter in der Firma G, über das Thema «Lebenshilfen für Senioren» nach.

Im Projekt «Strategie 2020» diskutiert er die Idee mit Mitarbeitern und siehe da, jetzt zeigen sie Interesse

Der Vorstand trägt die neue Strategie vor. Auf Fragen aus den Regionen antwortet nicht der Vorstand, sondern ein Mitglied aus dem Team.

Die GF möchte die operativen MA nicht im Strategieprozess dabeihaben – im 3. WS stehen sie an ... Und kommen auf die Idee, einen AD aus der Region zu einem spezifischen Thema einzuladen. Dieser schlägt vor, eine Firma zu kaufen, die komplementäre Arbeiten macht ... Eine Idee, die er schon länge mit sich herumträgt.

Bsp. 1 Umsatz heute:

2 – 3 Mio. €

Wachstum: 50%

Bsp. 3

Bsp. 2Unternehmen wird gekauft

Zusatzumsatz ca. CHF 10 Mio.

Die Umsetzung von 70 strategischen Projekten wird ohne externe Unterstützung gestartet und durchgeführt

Das Programm läuft nach 3 Jahre noch weiter

Mitarbeiter


Beispiel aus einem Projekt: Mit einem Ideenmarktplatz wurden ersten Ansätze in der Optionsphase konkretisiert, bewertet und gefiltert – und daraus die strategischen Stossrichtungen erarbeitet

Ausgangslage

� Alle Ideen wurden auf Pinwände an der Wand aufgestellt – in Summe über 400

� Für den Marktplatz standen 4 Flipcharts zur Verfügung

� Die Währung auf dem Marktplatz waren Unterschriften der Teammitglieder

� Jedes Teammitglied konkretisierte Vorschläge auf einem Flipchart mit 3 – 5 Sätzen

� Um den Vorschlag zur Weiterverfolgung aufzunehmen, musste er mindestens zwei Unterschriften von anderen Teilnehmern bekommen

� Dazu musste er den Vorschlag konkret darstellen und erläutern können

� Ergebnis: ca. 70 strategische Optionen, die einerseits konkret dargestellt und visualisiert sind, andererseits sich aber auch in den Köpfen der Teilnehmer konkretisieren

Mitarbeiter

Ihre Ansprechpartner

Ignaz Furger

Furger und Partner AGStrategieentwicklungHottingerstrasse 21

CH – 8032 Zürich

Fon +41 44 256 80 70Fax +41 44 256 80 79

Mail [email protected]

Der Mensch tut das, wovon er überzeugt ist...

... und überzeugt ist er von einer Sache, die er selber erarbeitet hat.

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