3 / 2015

Karlsruher Hochschulschriften

für Wirtschaftsingenieurwesen

und International Management

ISSN 2198-2007

PHILIPP LUDIHUSER*

* Basierend auf einer Masterthesis, betreut von Prof. Dr.-Ing. Claas Christian Wuttke

Hochschule Karlsruhe Technik und Wirtschaft, Moltkestraße 30, 76133 Karlsruhe

Systematische Entwicklung industrieller Dienstleistungen durch Nutzung eines individualisierbaren Produktentstehungsprozesses

Zusammenfassung

Anbieter von industriellen Dienstleistungen stehen vor neuen Herausforderungen,

denen mit einer systematischen Dienstleistungsentwicklung begegnet werden

muss. Bisherige Ansätze beschäftigen sich mit der Übertragung von Methoden aus

der technischen Produktentwicklung. Diese Arbeit zielt auf die systematische Ent-

wicklung industrieller Dienstleistungen durch Nutzung eines individualisierbaren

Produktentstehungsprozesses (PEP) ab. Erreicht wird dies durch die Verwendung

eines generischen Referenz-PEP, individueller Checklisten, aufgabenspezifischer

Skalierungsempfehlungen und einem Vorgehen zur Gestaltung und kontinuierli-

chen Verbesserung individualisierter Produktentstehungsprozesse.

Schlagworte

Industrielle Dienstleistungen, Service Engineering, Produktentstehungsprozess,

Referenz-PEP, Checklisten, Skalierungsempfehlungen, workshop-basiertes Vorge-

hen

3 / 2015

Karlsruher Hochschulschriften

für Wirtschaftsingenieurwesen

und International Management

ISSN 2198-2007

PHILIPP LUDIHUSER*

* Based on a master’s thesis supervised by Prof. Dr.-Ing. Claas Christian Wuttke

Karlsruhe University of Applied Sciences, Moltkestraße 30, 76133 Karlsruhe

Systematic development of industrial services through the usage of an adaptable product creation process

Summary

Providers of industrial services are facing new challenges which have to be met

with systematic service development. Approaches to date are focusing on transfer-

ring methods of technical product development. The approach introduced in this

paper aims at the systematic development of industrial services through the usage

of an adaptable product creation process (PCP). This is achieved by employing a

generic reference-PCP, individual checklists, task-specific scaling recommenda-

tions and an advancement of designing and continuously improving individualized

product creation processes.

Keywords

Industrial Services, Service Engineering, Product Creation Process, Reference-

PCP, Checklists, Scaling Recommendations, Workshop-Oriented Approach

III

Impressum

Ausgabe: 3/2015

Herausgeber:

Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

Hochschule Karlsruhe – Technik und Wirtschaft

Moltkestraße 30

76133 Karlsruhe

https://www.hs-karlsruhe.de/fakultaeten/w/lehre-und-forschung.html

ISSN 2198-2007

IV

Danksagung

Mein großer Dank gilt Herrn Prof. Dr.-Ing. Claas Christian Wuttke, der mich während der Er-

stellung der zugrundeliegenden Masterthesis in herausragender Weise gefördert hat. Erst

durch die angeregten Diskussionen, die fordernde Arbeitsatmosphäre und beispielhafte Be-

treuung konnte die Qualität dieser Arbeit erreicht werden. Durch seine ambitionierten Ziel-

setzungen und den persönlichen Austausch hat er meine Entwicklung während des Master-

studiums maßgeblich mitgeprägt.

Auch gilt mein Dank Herrn Prof. Dr. Stefan Bleiweis für die Übernahme der Zweitkorrektur

und die konstruktive Zusammenarbeit während des Masterstudiums. Des Weiteren danke ich

den beteiligten Industriepartnern, die mir die Validierung der Arbeit ermöglicht haben.

Besonderer Dank gilt meinen Eltern, die mich in meinen Ambitionen bestärkt, uneinge-

schränkt unterstützt und mein Studium ermöglicht haben. Außerdem möchte ich Annika Dörr,

Christian Kuen, Sarah Gärtner, Andre Siefert und Sabrina Schassner für die Unterstützung

und den fachlichen Austausch danken.

Philipp Ludihuser

V

Inhaltsverzeichnis

Danksagung ......................................................................................................................... IV

Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................. V

Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... VII

Tabellenverzeichnis .............................................................................................................. IX

Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................... X

1 Einleitung ........................................................................................................................ 1

1.1 Umfeld der Arbeit ................................................................................................. 1

1.2 Problemstellung ................................................................................................... 1

1.3 Ziel der Arbeit ...................................................................................................... 3

1.4 Aufbau der Arbeit ................................................................................................. 3

2 Entwicklungsobjekt Dienstleistung .................................................................................. 5

2.1 Definition des Dienstleistungsbegriffs .................................................................. 5

2.2 Merkmale und Besonderheiten von Dienstleistungen .......................................... 7

2.3 Leistungstypologische Einordnung von Dienstleistungen ..................................... 9

2.4 Kategorisierung von Dienstleistungen .................................................................10

2.5 Anwendungsbereich der Arbeit ...........................................................................13

2.6 Eingrenzung der Arbeit auf industrielle Dienstleistungen ....................................15

2.7 Fazit der Betrachtung von Dienstleistungen ........................................................18

3 Produktentstehung .........................................................................................................19

3.1 Begriffsklärungen ................................................................................................19

3.2 Ansätze zur Gestaltung der Produktentstehung ..................................................21

3.3 Der Stage-Gate-Ansatz nach Cooper .................................................................28

3.4 Die Disziplin des Service Engineerings ...............................................................35

3.5 Fazit der Betrachtung der Produktentstehung .....................................................49

4 Einflussfaktoren auf die Gestaltung von Produktentstehungsprozessen .........................50

4.1 Kontext der Produktentstehung ..........................................................................50

4.2 Vorgehensweise zur Analyse des Kontextes ......................................................52

4.3 Relevante Einflussfaktoren auf die Produktentstehung industrieller

Dienstleistungen .................................................................................................53

4.4 Der Innovationsgrad als Schlüsselfaktor .............................................................56

4.5 Fazit der Betrachtung von Einflussfaktoren .........................................................57

5 Individualisierbarer Produktentstehungsprozess für industrielle Dienstleistungen ..........58

5.1 Erstellung eines Referenz-PEP ..........................................................................58

5.2 Leitfaden zur Erstellung individueller Checklisten ...............................................66

5.3 Skalierungsempfehlungen ..................................................................................79

VI

5.4 Vorgehen zur Gestaltung und kontinuierlichen Weiterentwicklung von

individualisierten Produktentstehungsprozessen ................................................83

6 Zusammenfassung ........................................................................................................91

Literaturverzeichnis ..............................................................................................................93

Anhang ............................................................................................................................... 103

A Vorgehensmodelle des Service Engineerings ................................................... 103

B Checklisten zur Analyse des Entwicklungskontexts .......................................... 107

VII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit ........................................................................................... 4

Abbildung 2.1: Konstituierende Merkmale und Besonderheiten von Dienstleistungen ........... 8

Abbildung 2.2: Pragmatische Abgrenzung von Sachgut und Dienstleistung .......................... 9

Abbildung 2.3: Verbund-Kasten nach Hilke ..........................................................................10

Abbildung 2.4: Leistungstypologie für Dienstleistungen nach Individualisierungs- und

Interaktionsgrad ............................................................................................11

Abbildung 2.5: Mehrkriterielle Kategorisierung von Dienstleistungsprozessen ......................12

Abbildung 2.6: Komplexitätsbezogene Dienstleistungskategorisierung nach Benkenstein und

Güthoff ..........................................................................................................13

Abbildung 2.7: Spezifikation des Anwendungsbereiches von Methodiken zur systematischen

Dienstleistungsentwicklung ...........................................................................14

Abbildung 2.8: Einordnung industrieller Dienstleistungen .....................................................16

Abbildung 2.9: Merkmalsausprägungen industrieller Dienstleistungen .................................17

Abbildung 2.10: Reifemodell für industrielle Dienstleistungen mit Beispielen ........................18

Abbildung 3.1: Unterteilung des Innovationsprozesses .........................................................20

Abbildung 3.2: Beispielhafter Aufbau eines Stage-Gate-Prozesses der zweiten Generation

mit vorgeschalteter Inventionsphase .............................................................22

Abbildung 3.3: Generelles Vorgehen nach VDI-Richtlinie 2221 ............................................23

Abbildung 3.4: Das Münchner Vorgehensmodell ..................................................................25

Abbildung 3.5: Phasen im Produktentstehungsprozess ........................................................25

Abbildung 3.6: Zeitliche Einordnung von Ansätzen zur Gestaltung des

Produktentstehungsprozesses ......................................................................26

Abbildung 3.7: Wirkebene von management- und entwicklungsorientierten Ansätzen zur

Gestaltung des Produktentstehungsprozesses .............................................27

Abbildung 3.8: Risikoadäquates Vorgehen in der Produktentstehung ...................................29

Abbildung 3.9: Die fünf Stages eines Stage-Gate-Prozesses nach Cooper ..........................30

Abbildung 3.10: Grundsätzlicher Aufbau von Gates .............................................................32

Abbildung 3.11: Stage-Gate-Prozesse der ersten, zweiten und dritten Generation ...............33

Abbildung 3.12: Skalierbarer Stage-Gate-Ansatz .................................................................34

Abbildung 3.13: Fachliche Einflussfaktoren auf das Service Engineering .............................36

Abbildung 3.14: Forschung im Bereich Service Engineering in Deutschland ........................37

Abbildung 3.15: Dienstleistungsdimensionen, -phasen und Entwicklungsmethodiken ..........38

Abbildung 3.16: DIN Phasenmodell zur Entwicklung von Dienstleistungen (Ausschnitt) .......39

Abbildung 3.17: Drei-Ebenen-Modell nach Giapoulis ............................................................41

Abbildung 3.18: Unterscheidung von Vorgehensmodellen nach dem Auflösungsgrad ..........43

Abbildung 3.19: Unterscheidung von Vorgehensmodelle nach dem Detaillierungsgrad ........44

VIII

Abbildung 3.20: Rahmenkonzept für die Entwicklung von Dienstleistungen .........................45

Abbildung 3.21: Phasenmodell nach Meiren und Barth ........................................................47

Abbildung 3.22: Befragungsergebnisse: Vorgehen zur Entwicklung von Dienstleistungen ...48

Abbildung 4.1: Level of Resolution-Modell nach Hales und Gooch .......................................51

Abbildung 4.2: Einflussfaktoren und Kontext der Produktentstehung ....................................51

Abbildung 4.3: Dreistufiges Vorgehen zur Erkennung von Einflussfaktoren ..........................52

Abbildung 4.4: Checkliste zur Mitarbeiterebene des Level of Resolution-Modells .................53

Abbildung 4.5: Relevante Einflussfaktoren auf die Gestaltung des

Produktentstehungsprozesses industrielle Dienstleistungen .........................56

Abbildung 4.6: Innovationsgradspezifische Unterscheidung von Entwicklungsaufgaben ......57

Abbildung 5.1: Vorgehen zur Erstellung des individualisierbaren

Produktentstehungsprozesses für industrielle Dienstleistungen ....................58

Abbildung 5.2: Gesamtprozessebene des Referenz-PEP .....................................................60

Abbildung 5.3: Phaseninhalte des Referenz-PEP .................................................................62

Abbildung 5.4: Methodenebene des Referenz-PEP ..............................................................63

Abbildung 5.5: Checklistenebene des Referenz-PEP ...........................................................64

Abbildung 5.6: Gesamtdarstellung des Referenz-PEP..........................................................65

Abbildung 5.7: Unterstützung der Bewertungspunkte durch Checklisten ..............................68

Abbildung 5.8: Beispielhafte Prüfpunkte des Abfragebereiches zur Phase der

Dienstleistungskonzeption ............................................................................70

Abbildung 5.9: Detaillierungsempfehlung für Checklisten .....................................................72

Abbildung 5.10: Beispielhafte Bewertungsausprägungen .....................................................73

Abbildung 5.11: Beteiligte Unternehmensbereiche an der Entstehung industrieller

Dienstleistungen ...........................................................................................73

Abbildung 5.12: Sechsstufiges Vorgehen zur Checklistenerstellung .....................................76

Abbildung 5.13: Checkliste für die Phase Anforderungsanalyse und Business Case ............77

Abbildung 5.14: Skizze eines PEP für die Optimierungsentwicklung ....................................81

Abbildung 5.15: Skizze eines PEP für die Variantenentwicklung ..........................................82

Abbildung 5.16: Skalierungsempfehlungen im Überblick ......................................................83

Abbildung 5.17: Übersichtsdarstellung des workshop-basierten Vorgehens .........................84

Abbildung 5.18: Resultat einer beispielhaften Analyse von Einflussfaktoren .........................86

Abbildung 5.19: Checklistenausschnitt für die Phase Anforderungsanalyse und Business

Case .............................................................................................................87

Abbildung 5.20: Detaildarstellung des workshop-basierten Vorgehens .................................90

IX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.1: Methoden zur Gestaltung der Dienstleistungsentwicklung ................................40

Tabelle 3.2: Soll-Profil eines geeigneten Vorgehensmodells ................................................44

Tabelle 5.1: Ziele des Einsatzes von Checklisten in individualisierbaren PEP ......................66

Tabelle 5.2: Beispielhafte Darstellung einer Checklisten-Tabelle ..........................................74

X

Abkürzungsverzeichnis

EDV Elektronische Datenverarbeitung

FBK Lehrstuhl für Fertigungstechnik und Betriebsorganisation an der Technischen Universität Kaiserslautern

FIR Forschungsinstitut für Rationalisierung an der RWTH Aachen

FMEA Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

IAO Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart

iPEP individualisierbarer Produktentstehungsprozess

PEP Produktentstehungsprozess

PLR Post Launch Review

QFD Quality Function Deployment

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Analysis

1

1 Einleitung

1.1 Umfeld der Arbeit

Im vergangenen Jahrhundert hat in Deutschland und anderen westlichen Staaten ein deutli-

cher Strukturwandel stattgefunden. Innerhalb dessen haben sich vormals agrar- und produk-

tionsgeprägte Gesellschaften hin zu Dienstleistungsgesellschaften entwickelt. Als Folge die-

ses Wandels hat die volkswirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen in den letzten

Jahrzehnten sukzessive zugenommen.1 Heute steht der Dienstleistungssektor in Deutsch-

land für 69 % der Bruttowertschöpfung und beschäftigt mehr als 70 % der Erwerbstätigen.2

1.2 Problemstellung

1.2.1 Herausforderungen im Dienstleistungsbereich

Obgleich die wirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen nie größer war, stehen Dienst-

leistungsanbieter vor enormen Herausforderungen. Die Wettbewerbssituation auf vielen

Dienstleistungsmärkten hat sich aufgrund „fortschreitender Deregulierung und Internationali-

sierung, [dem] Eintreten neuer, oft branchenfremder Wettbewerber [sowie der] zunehmen-

den Marktsättigung und Überkapazitäten“3 deutlich verschärft. Als Folge haben sich ehemals

träge Märkte gewandelt und zeichnen sich heute durch eine hohe Marktdynamik, verbunden

mit gestiegenen Kundenanforderungen und kürzeren Produktlebenszyklen aus.4 Innerhalb

dieses Marktumfeldes lässt sich eine Wettbewerbsdifferenzierung nicht mehr alleine durch

„Kosten-, Image- oder Qualitätsvorteile“3 erreichen, sondern ist ein innovatives Leistungsan-

gebot als ausschlaggebendes Alleinstellungsmerkmal gefordert.3

Daneben wurde in mehreren Studien deutlich, dass bestehende unternehmensinterne Struk-

turen und Prozesse nicht für eine effektive und effiziente Konzeption, Entwicklung und Posi-

tionierung von Dienstleistungen geeignet sind.5 Dabei fehlen „insbesondere geeignete In-

strumente zur strategischen und operativen Planung von Entwicklungsprozessen“6. Auch

kommen vorhandene Methoden und Werkzeuge für die Entwicklung von Dienstleistungen im

betrieblichen Umfeld nur selten zum Einsatz.7 Als Folge verläuft die Entwicklung neuer

Dienstleistungen häufig intuitiv und wenig strukturiert. Dies mündet in ineffiziente Pro-

duktentstehungs- und Erbringungsprozesse und führt in letzter Konsequenz dazu, dass neu-

angebotene Dienstleistungen häufig bereits im ersten Jahr am Markt scheitern. 8

1 Deutsches Statistisches Bundesamt (2009), S. 7 f.

2 Deutsches Statistisches Bundesamt (2014a); Deutsches Statistisches Bundesamt (2014b)

3 Meiren (2011), S. 17; Vgl. auch Spath u.a. (2013), S. 193

4 Böttcher (2011), S. 51; Cooper (2011), S. 15 f.; Ganz/Meiren (2010), S. 301

5 Burger/Schnalzer (2012), S. 37; Ganz/Meiren (2010), S. 301; Meiren (2006), S. 29

6 Meiren (2011), S. 18; Vgl. auch Hottum u.a. (2012), S. 18

7 Hottum u.a. (2012), S. 18

8 Eversheim u.a. (2006), S. 424; Spath u.a. (2013), S. 193

2

1.2.2 Bedeutung und Problemstellungen industrieller Dienstleistungen

Innerhalb des Dienstleistungsbereiches zeichnen sich besonders industrielle Dienstleistun-

gen durch eine hohe Komplexität, ein hohes Erbringungsrisiko und ein hohes Umsatzpoten-

zial aus.9 Dabei stellen industrielle Dienstleistungen, die von Investitionsgüterherstellern in

direktem oder indirektem Bezug zu einem Sachgut angeboten werden, längst kein Zusatzge-

schäft mehr dar, sondern rücken in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie.10 So führen

einerseits Globalisierung und zunehmende Standardisierung zu einem steigenden Konkur-

renzdruck.11 Andererseits haben sich Kundenanforderungen hin zu Nachfrage von ganzheit-

lichen Lösungen gewandelt.12 In diesem sich verändernden Marktumfeld bilden industrielle

Dienstleistungen ein bedeutendes Instrument zur Differenzierung, Umsatzsteigerung und

Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.13 Vor dem Hintergrund der skizzierten Entwick-

lungssituation im Dienstleistungsbereich besteht gerade zur Hebung dieser Potenziale ein

Bedarf nach Vorgehensweisen zur systematischen Entwicklung industrieller Dienstleistun-

gen.

1.2.3 Bestehende Ansätze

Ausgehend von den aufgezeigten Mängeln in der Dienstleistungsentwicklung und der Not-

wendigkeit zur Professionalisierung der Entwicklung industrieller Dienstleistungen, stellt sich

unweigerlich die Frage nach einer adäquaten Lösung. Dabei kommen grundsätzlich ver-

schiedene Ansätze sowohl aus der Sachgutentwicklung, der systematischen Dienstleis-

tungsentwicklung als auch der managementorientierten Gestaltung von Produktentste-

hungsprozessen infrage.

In der Sachgutentwicklung werden seit langem bewährte und weiterentwickelte Ansätze aus

der Konstruktionsmethodik verwendet, um die Entwicklung neuer Produkte „planbar, flexibel,

optimierbar und nachprüfbar“14 zu gestalten. Diese sind jedoch aufgrund der Immaterialität

und starken Kundenintegration von Dienstleistungen nicht direkt übertragbar.15 Ansätze zur

systematischen Entwicklung von Dienstleistungen setzen an dieser Stelle an und versuchen

bestehende Vorgehensmodelle, Methoden und Werkzeuge aus der Sachgutentwicklung für

den Dienstleistungsbereich nutzbar zu machen.16 Auch hat sich im Bereich der manage-

mentorientierten Ansätze der Stage-Gate-Ansatz etabliert. Dieser bildet mittels anpassbarer

Kontrollstrukturen den Ausgangspunkt für eine effektive und effiziente Produktentstehung.17

Allen genannten Ansätzen gemein ist der Anspruch die Produktentstehung systematisch und

zielgerichtet zu gestalten.18 Aufgrund der häufig allgemeinen Zielsetzung wissenschaftlicher

Ansätze werden diese jedoch praktischen Problemstellungen oftmals nicht gerecht.19 Folglich

9 Vgl. Silvestro u.a. (1992), S. 72; Benkenstein/Güthoff (1996), S. 1502

10 Parida u.a. (2014), S. 176 ff.; Spath/Demuß (2006), S. 467

11 Backhaus/Kleikamp (2001), S. 76

12 Luczak u.a. (2006), S. 444

13 Olemotz (1995), S. 250 ff.; Bullinger/Scheer (2006), S. 4; Parida u.a. (2014), S. 176

14 Pahl/Beitz (2007), S. 10

15 Eversheim u.a. (2006), S. 424

16 Spath u.a. (2013), S. 193; Ganz/Meiren (2010), S. 302

17 Cooper (2011), S. 83 ff.

18 Spath u.a. (2013), S. 193; Böttcher (2011), S. 51; Cooper (2011), S. 98; Eversheim u.a. (2006), S. 424

19 Ponn/Lindemann (2006), S. 69

3

werden gerade Ansätze zur systematischen Dienstleistungsentwicklung nur selten in der

betrieblichen Praxis eingesetzt.20

1.3 Ziel der Arbeit

Ausgehend von der beschriebenen Problemstellung, ist es das Ziel dieser Arbeit die Entwick-

lung industrieller Dienstleistungen durch die Nutzung eines individualisierbaren Produktent-

stehungsprozesses zu professionalisieren. Dabei ist die Qualität und Zuverlässigkeit von

industriellen Dienstleistungen durch die Verwendung eines systematischen Entwicklungsvor-

gehens sicherzustellen.

Zur Umsetzung dieser Zielsetzung ist im ersten Schritt ein generischer Referenz-PEP zu

erstellen, der den Produktentstehungsprozess industrieller Dienstleistungen strukturiert, Ar-

beitsinhalte definiert und Methoden zu deren effizienten Bearbeitung bereitstellt. Im zweiten

Schritt ist ein Leitfaden zur Formulierung projekt- und unternehmensspezifischer Checklisten

zu entwickeln. Um die Verwendbarkeit auch für kleinere Entwicklungsvorhaben zu gewähr-

leisten, sind im dritten Schritt Skalierungsempfehlungen zu formulieren. Zur Verwendung in

der Praxis ist im vierten Schritt ein Vorgehen zur Gestaltung und kontinuierlichen Verbesse-

rung individualisierter Produktentstehungsprozesse zu schaffen.

1.4 Aufbau der Arbeit

Zur Erreichung der Zielstellung ist diese Arbeit in sechs Kapitel unterteilt. Im ersten Kapitel

wird das Umfeld der Arbeit umrissen, die Problemstellung und Handlungsnotwendigkeit her-

ausgearbeitet, die Arbeit eingegrenzt und deren Ziele abgesteckt. Im zweiten Kapitel wird

das Entwicklungsobjekt Dienstleistung untersucht und besonders der Bereich der industriel-

len Dienstleistungen näher betrachtet. Im dritten Kapitel werden bestehende Ansätze zur

Gestaltung des Produktentstehungsprozesses (PEP) kategorisiert und darauf aufbauend der

Stage-Gate Ansatz und ausgewählte Inhalte des Service Engineerings näher betrachtet. Im

vierten Kapitel werden Einflussfaktoren auf die Produktentstehung betrachtet und für die wei-

tere Verwendung systematisiert. Auf Basis der Kapitel eins bis vier wird im fünften Kapitel ein

individualisierbarer Produktentstehungsprozess für industrielle Dienstleistungen geschaffen.

Dabei werden die in der Zielstellung geforderten Inhalte entwickelt und an Beispielen veran-

schaulicht. Zum Abschluss werden die Resultate im sechsten Kapitel kurz zusammengefasst

und kritisch bewertet sowie ein Ausblick auf weitere Forschungsfelder eröffnet (siehe umsei-

tige Abbildung).

20

Hottum u.a. (2012), S. 18

4

Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit

1. Umfeld, Problemstellung und Ziel der Arbeit

6. Zusammenfassung und Ausblick

2. Entwicklungsobjekt

Dienstleistung

4. Einflussfaktoren auf

den PEP

3. Ansätze zur Gestaltung des PEP

Service Engineering

Stage-Gate Ansatz

Kategorisierung von Ansätzen

5. Entwicklung eines individualisierbaren Produktentstehungsprozesses für industrielle Dienstleistungen

5.1

5.2

5.3

5.4

Erstellung eines generischen Referenz-PEP

Entwicklung eines Leitfaden zur Erstellung projekt- und unternehmensspezifischer Checklisten

Formulierung von Skalierungsempfehlungen

Gestaltung eines Vorgehens zur Gestaltung und kontinuierlichen Verbesserung von individualisierten Produktentstehungsprozessen

5

2 Entwicklungsobjekt Dienstleistung

Das Ziel dieser Arbeit ist die Entstehung von Dienstleistungen zu verbessern. Doch was

nützt das beste Vorgehen, wenn man das Entwicklungsobjekt und dessen Besonderheiten

nicht kennt. Deshalb wird innerhalb dieses Kapitels das Entwicklungsobjekt Dienstleistung

näher betrachtet. Dazu werden verschiedene Definitionsansätze verglichen, Unterschiede

herausgearbeitet und ein Definitionsansatz für die weitere Verwendung ausgewählt. Darauf

aufbauend werden Charakteristika und Besonderheiten von Dienstleistungen dargestellt so-

wie ein Versuch zur Abgrenzung von Sachgütern unternommen. Zur Eingrenzung der Arbeit

werden verschiedene Kategorisierungsansätze herangezogen und mithilfe dieser der Fokus

auf industrielle Dienstleistungen gelegt.

2.1 Definition des Dienstleistungsbegriffs

Dienstleistungen sind seit langem sowohl Gegenstand der wissenschaftlichen Diskussion als

auch des Wirtschaftsgeschehens. Nichtsdestotrotz konnten sich weder Wissenschaft noch

Wirtschaft auf eine einheitliche Begriffsdefinition einigen. Auf Seiten der Wissenschaft exis-

tiert mittlerweile eine Vielzahl von Definitionen, die zwar Gemeinsamkeiten besitzen, jedoch

teilweise in ihrer Aussage konträre Positionen einnehmen.21 Gleiches zeigt sich auf Seiten

der statistischen Institutionen, die immer wieder durch die Anpassung ihrer Wirtschaftsklassi-

fikation auf die zunehmende Vielfalt und Bedeutung von Dienstleistungen reagieren.22 Ob-

gleich der Diskurs zur Findung einer einheitlichen Definition noch nicht abgeschlossen ist,

soll der Begriff Dienstleistung in dieser Arbeit einheitlich verwendet werden. Daher werden

bestehende Definitionsansätze aufgegriffen und der Begriff Dienstleistung für die weitere

Verwendung festgelegt.

Grundlegend lassen sich die vorhandenen Ansätze zur Definition des Begriffs Dienstleistung

in drei Gruppen unterteilen23:

- „Die erste Gruppe versucht den Begriff Dienstleistung mittels Enumeration zu definie-

ren.“24 Aufgrund der vorhandenen Vielfalt und des Aufkommens neuer Geschäftsmodelle

ist dies jedoch ein langwieriger und einer ständigen Anpassung unterliegender Prozess.

Dieser erscheint zur allgemeingültigen Begriffsdefinition ungeeignet.

- Innerhalb der zweiten Gruppen wird versucht Dienstleistungen durch die Negativabgren-

zung zu Sachgütern zu definieren. Dabei besteht jedoch das Problem, dass es Über-

schneidungsbereiche gibt, in denen eine trennscharfe Zuordnung zu einem Leistungstyp

unmöglich ist.

- Die dritte Gruppe verfolgt den Gedanken den Begriff durch konstitutive Merkmale zu de-

finieren, also eine Begriffsdefinition aus gemeinsamen Eigenschaften aller Dienstleistun-

gen abzuleiten.

21

Leimeister (2012), S. 21 f. 22

Deutsches Statistisches Bundesamt (2008), S. 14 ff.; Deutsches Statistisches Bundesamt (2009), S. 7 f. 23

Haller (2012), S. 6; Meffert/Bruhn (2009), S. 14; Corsten/Gössinger (2007), S. 21 24

Haller (2012), S. 6

6

Aufgrund der Schwächen der beiden erstgenannten Gruppen werden nur Ansätze der dritten

Gruppe zur Begriffsdefinition herangezogen. Diese lassen sich in „potentialorientierte, pro-

zessorientierte und ergebnisorientierte Definitionsansätze“25 unterscheiden.

Bei potentialorientierten Definitionsansätzen „wird die Dienstleistung als menschliche oder

maschinelle Leistungsfähigkeit interpretiert, mit der dann am Nachfrager oder an dessen

Verfügungsobjekt eine gewollte Änderung bewirkt oder ein Zustand erhalten werden soll“25.

Prozessorientierte Definitionsansätze stellen den Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager

sowie die Gleichzeitigkeit von Leistungsproduktion und -konsumtion in den Mittelpunkt des

Begriffes Dienstleistung.26 Dabei werden Dienstleistungen als „der Bedarfsdeckung Dritter

dienende Prozesse mit materiellen und/oder immateriellen Wirkungen [verstanden], deren

Vollzug und deren Inanspruchnahme einen synchronen Kontakt zwischen Leistungsgeber

und Leistungsnehmer beziehungsweise deren Objekten von der Bedarfsdeckung her erfor-

dert“27.

Ergebnisorientierte Definitionsansätze stellen die Ergebnisse einer dienstleistenden Tätigkeit

in den Mittelpunkt der Begriffsfestlegung, da nur diese „am Markt vertretbar“28 seien. Damit

werden Dienstleistungen „als für den Absatz produzierte immaterielle Wirtschaftsgüter“28

definiert, die sich „durch sie bewirkte Veränderungen an Personen oder Objekten“29 manifes-

tieren.

Obgleich alle drei genannten Definitionsansätze Stärken aufweisen, beinhaltet jede von

ihnen auch Schwächen, die eine einheitliche Begriffsdefinition behindern. Beispielsweise

bemängelt Meyer, dass Berekoven in seiner prozessorientierten Definition sämtliche Leis-

tungen dem Dienstleistungsbegriff unterordnet.30 Auch stellt sich bei der ergebnisorientierten

Definition von Maleri die Frage, wie mit materiellen Trägermedien, die zur Verbreitung der

immateriellen Wirtschaftsgüter eingesetzt werden, umgegangen werden soll.31

Zur Lösung der skizzierten Problematik und Verbindung der Ansätze bietet sich eine kombi-

nierte Betrachtung der potential-, prozess- und ergebnisorientierten Definitionsansätze an.

Dabei werden die herausgearbeiteten Merkmale aus den Definitionsansätzen phasenbezo-

gen in einer Begriffsdefinition vereint und so versucht den Charakter von Dienstleistungen

möglichst vollständig zu erfassen. Auf Basis dieser Betrachtung wird unter Dienstleistungen

innerhalb dieser Arbeit Folgendes verstanden:

„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung [...]

von Leistungsfähigkeiten [...] verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne [...] und externe

Faktoren […] werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientie-

rung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt,

an den externen Faktoren nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).“32

Im deutschsprachigen Raum wird der Begriff „Service“ vielfach nur für Zusatzdienstleistun-

gen von Konsum- und Investitionsgütern verwendet. Innerhalb dieser Arbeit soll dieser je-

25

Corsten/Gössinger (2007), S. 21; vgl. auch Meyer (1984), S. 198 26

Meffert/Bruhn (2012), S. 14 27

Berekoven (1983), S. 23 28

Maleri (1997), S. 4 29

Corsten/Gössinger (2007), S. 22 30

Meyer (1994), S. 12 31

Corsten/Gössinger (2007), S. 22 32

Meffert/Bruhn (2012), S. 17; Vgl. auch Scheer u.a. (2006), S. 24 f.; Bullinger/Schreiner (2006), S. 55 ff.; Fähn-rich/Opitz (2006), S. 94; Kleinaltenkamp (1998), S. 42

7

doch dem anglo-amerikanischen Wortgebrauch und führenden Autoren folgend synonym

zum Begriff „Dienstleistung“ verwendet werden.33

2.2 Merkmale und Besonderheiten von Dienstleistungen

Obgleich der Vielfalt von vorhandenen Definitionsansätzen, besteht innerhalb der wissen-

schaftlichen Diskussion Einigkeit über die zwei konstituierenden Merkmale von Dienstleis-

tungen. Diese sind

- die Integration eines externen Faktors und

- die Immaterialität.34

Zusätzlich wird oftmals als Folge einer der beiden Merkmale das „uno-actu“-Prinzip ge-

nannt.35

Integration eines externen Faktors

Unter dem Merkmal der Integration eines externen Faktors wird verstanden, dass Dienstleis-

tungen nur unter Einwirkung des Kunden oder unter Integration eines ihm gehörenden Ob-

jektes erstellt werden können.36 Das Integrationsausmaß, also die externe Beteiligung, kann

je nach Dienstleistung variieren.37 Die Bandbreite reicht hierbei von der Informationsbereit-

stellung bis zum intensiven Austausch mit dem Kunden, beispielsweise innerhalb einer Wei-

terbildung.38 Als Folge wirkt der externe Faktor, in Form des Kunden oder seines Objektes,

direkt auf den Erstellungsprozess ein und nimmt Einfluss auf die Ergebnisqualität.38 Aufgrund

dieser Abhängigkeit von einem externen Faktor besitzen Dienstleistungen häufig einen kun-

denindividuellen und personalintensiven Charakter. Daher ist die Standardisierung von

Dienstleistungsprozessen häufig schwierig und eine einheitliche Qualitätskontrolle selten

möglich.38

Immaterialität

Das Merkmal der Immaterialität beschreibt den Umstand, dass der Kunde beim Kauf einer

Dienstleistung nicht sieht, riecht, hört oder schmeckt was er kauft, sondern erst mit Ergeb-

niseintritt die Dienstleistungsqualität bewerten kann.39 Obgleich viele angebotene Leistungen

aus einer Kombination von materiellen und immateriellen Bestandteilen bestehen, zielt nach

Knoblich und Oppermann „ein Dienstleistungsproduzent nicht auf die Herstellung eines phy-

sischen Objektes […], sondern lediglich […] [auf die Ausführung einer dienstleistenden Ver-

33

Haller (2012), S. 12; Meffert/Bruhn (2012), S. 17 34

Rosada (1988), S. 16 ff.; Corsten/Gössinger (2007), S. 27; Meffert/Bruhn (2012), S. 35 f. 35

Haller (2012), S. 8; Corsten/Gössinger (2007), S. 22 36

Engelhardt (1990), S. 280 37

Maleri/Frietzsche (2008), S. 105 38

Meffert/Bruhn (2012), S. 37; Haller (2012), S. 8 39

Haller (2012), S. 6

8

richtung] an einem gegebenenfalls materiellen, externen Faktor“40 ab. Diese kann beispiels-

weise in Form einer Anlagenwartung stattfinden.

Aus der Immaterialität von Dienstleistungen resultieren deren Nichtlagerbarkeit und Nichttra-

nsportierbarkeit.41 Dabei schließt die Nichtlagerbarkeit von Dienstleistungen eine Vorproduk-

tion aus und impliziert die Gleichzeitigkeit von Dienstleistungserstellung und -konsumtion.42

Die Nichttransportierbarkeit von Dienstleistung fordert, dass „interne und externe Produkti-

onsfaktoren […] zwingend im Rahmen der Dienstleistungsproduktion aufeinandertreffen“43.

Dabei beschränkt sich die gleichzeitige Anwesenheit nur auf die Dienstleistungsproduktion,

beispielsweise die Buchung eines Fluges im Reisebüro, die Konsumtion hat „dagegen weder

zeit- noch raumgleich […] [zu] erfolgen“43. Folglich sollte zur präziseren Formulierung der

Begriff der Leistungsübertragung verwendet werden.44 Zusammengefasst kann aus der

Nichtlagerbarkeit und Nichttransportierbarkeit von Dienstleistungen gefolgert werden, dass

die Leistungserstellung und die Leistungsübertragung bei Dienstleistungen zeitgleich statt-

finden („uno-actu“-Prinzip).45 Eine Übersicht der konstituierenden Merkmalen und resultie-

renden Besonderheiten von Dienstleistungen ist in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung 2.1: Konstituierende Merkmale und Besonderheiten von Dienstleistungen

Implikationen für die Entwicklung von Dienstleistungen

Aus der Betrachtung der Merkmale und Besonderheiten von Dienstleistungen lässt sich

schließen, dass gerade durch die Immaterialität eine prototypenbasierte Entwicklung er-

schwert sowie eine Erprobung unter realen Bedingungen fast unmöglich ist.46 Auch bedeutet

die Integration des externen Faktors in die Leistungserbringung, dass die Ergebnisqualität

nicht mehr alleine vom Anbieter, sondern in hohem Maße vom Kunden abhängig ist.47 Daher

40

Knoblich/Oppermann (1996), S. 16 41

Meffert/Bruhn (2012), S. 39; Haller (2012), S. 7; parallel zur vorgestellten Herleitung des „uno-actu“-Prinzips vertreten Corsten/Gössinger (2007), S. 23 und Berekoven (1983), S. 23 die Auffassung, dass sich die Nichtla-gerbarkeit und die Nichttransportierbarkeit aus dem konstituierenden Merkmal der Integration eines externen Faktors ableiten lässt.

42 Corsten/Gössinger (2007), S. 22; Vgl. auch Meyer/Mattmüller (1987), S. 187 f.

43 Meffert/Bruhn (2012), S. 39

44 Frietzsche (2001), S. 131

45 Corsten/Gössinger (2007), S. 22; Vgl. auch Meyer/Mattmüller (1987), S. 187 f.

46 Spath u.a. (2013), S. 194

47 Meffert/Bruhn (2009), S. 37 f.; Haller (2012), S. 8

Integration eines externen Faktors

Kundenmitwirkung am Erstellungsprozess

Gegenseitige Abhängigkeit von Dienstleister und Kunde

Kundenindividueller und personalintensiver Charakter

Erschwerte Standardisierung und Qualitätskontrollen

Immaterialität

Intangibilität

Nichtlagerbarkeit

Nichttransportierbarkeit

"uno-actu"-Prinzip

9

ist in der Dienstleistungsentwicklung ein anderes Entwicklungsvorgehen wie bei Sachgütern

notwendig, das den Merkmalen und Besonderheiten gerecht wird.

2.3 Leistungstypologische Einordnung von Dienstleistungen

Aufbauend auf den diskutierten Definitionsansätzen und den vorgestellten konstituierenden

Merkmalen soll der Begriff und die Leistungsart Dienstleistung für die Behandlung in dieser

Arbeit weiter präzisiert werden. Ein pragmatischer Ansatz stellen dabei Haller und Lehmann

mit dem unten abgebildeten Vergleich der Extremausprägungen der Leistungsarten Sachgut

und Dienstleistung vor.48 Dabei werden ausgehend von der Immaterialität und der Integration

eines externen Faktors Eigenschaften einer „typischen“ Dienstleistung herausgearbeitet und

jeweils die Negativformulierung dem „typischen“ Sachgut zugeordnet.

Abbildung 2.2: Pragmatische Abgrenzung von Sachgut und Dienstleistung48

Obgleich diese Darstellung die Möglichkeit einer trennscharfen Abgrenzung von Dienstleis-

tung und Sachgut suggeriert, kann sie der Heterogenität des heutigen Dienstleistungsmark-

48

Haller (2012), S. 9 ff.; in Anlehnung an Lehmann (1995), S. 21 f.

10

tes kaum gerecht werden.49 Vielmehr macht die Vielfalt bestehender Dienstleistungen eine

eindeutige Abgrenzung zu Sachgütern unmöglich.50

Einen Ausweg aus diesem auch bei definitorischen Ansätzen vorliegendem Problem bieten

Leistungstypologien. Diese umgehen eine eindeutige Festlegung von relevanten Merkmalen

eines Leistungsbegriffes, indem sie diese als Kontinuum zwischen den jeweiligen Ext-

remausprägungen darstellen.51

Im Falle der Immaterialität ermöglicht beispielsweise die Typologie nach Hilke die Betrach-

tung von Produkten als Leistung mit materiellen und immateriellen Bestandteilen.52 Dabei

wird der Tatsache Sorge getragen, dass zwar nach Knoblich und Oppermann die meisten

Dienstleistungsproduzenten auf die Ausführung einer dienstleistenden Verrichtung abzie-

len53, für den Kunden jedoch häufig die materiellen Bestandteile mitbestimmend für das Leis-

tungsergebnis sind. Beispielsweise ist für einen Kunden die materielle Leistungskomponente

eines Restaurantbesuchs durchaus relevant für seine Qualitätswahrnehmung und Zufrieden-

heit.54 Innerhalb des Verbund-Kastens nach Hilke wird dieses Thema aufgegriffen und das

Merkmal der Immaterialität als Kontinuum aufgespannt (siehe Abbildung unten).52 Damit

„verläuft die Unterscheidung von Sachgut und Dienstleistung graduell“54, wobei festgehalten

ist, dass zwar Dienstleistungen ohne materielle Bestandteile, wie beispielsweise eine ärztli-

che Beratung, existieren, jedoch jedes Sachgut mindestens ein Minimum an immateriellen

Leistungsbestandteilen enthalten muss.

Abbildung 2.3: Verbund-Kasten nach Hilke52

2.4 Kategorisierung von Dienstleistungen

Die Behandlung des gesamten Dienstleistungsbereiches innerhalb dieser Arbeit erscheint

wenig zielführend. Einerseits würde die Heterogenität des Dienstleistungsbereiches zu un-

49

Hilke (1989), S. 5 ff. 50

Meyer (1983), S. 187; Haller (2012), S. 13 51

Meffert/Bruhn (2012), S. 17 52

Hilke (1989), S. 8 53

Knoblich/Oppermann (1996), S. 16 54

Haller (2012), S. 7

11

spezifischen, und damit für die Praxis nicht verwendbaren Ergebnissen führen. Andererseits

erscheint der Einsatz eines individualisierbaren Produktentstehungsprozesses für einfache

Dienstleistungen, die oftmals innerhalb eines Trial-and-Error-Prozesses entstehen, überdi-

mensioniert. Daher werden Dienstleistungen im Folgenden mittels verschiedenen Ansätzen

kategorisiert und darauf aufbauend der Anwendungsbereich der Arbeit eingegrenzt.

Ein erster Kategorisierungsansatz liefert Meffert, indem er aufbauend auf der Leistungstypo-

logie nach Engelhardt, Kleinaltenkamp und Reckenfelderbäumer und dem konstituierenden

Merkmal der Integration eines externen Faktors eine Leistungstypologie für Dienstleistungen

entwickelt.55 Dabei wird eine Fläche mittels zweier Typologien nach dem Individualisierungs-

grad der Dienstleistung und dem Interaktionsgrad zwischen Anbieter und Nachfrager aufge-

spannt (Abbildung unten). Der Individualisierungsgrad wird durch eine Skala von standardi-

sierten bis zu customized (kundenindividuellen) Dienstleistungen beschrieben und bezieht

sich sowohl auf die Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension der jeweiligen Dienstleis-

tung.56 Der Interaktionsgrad differenziert die Form der Integration des externen Faktors wäh-

rend des Leistungserstellungsprozesses, wobei die Typologie von einer kundenunabhängi-

gen bis zu einer kundeninteraktiven Dienstleistungsproduktion reicht.57

Abbildung 2.4: Leistungstypologie für Dienstleistungen nach Individualisierungs- und Interaktionsgrad57

Neben diesem zweidimensionalen Ansatz finden sich in der Literatur auch mehrdimensionale

Ansätze wie beispielsweise der Ansatz zur Klassifikation von Dienstleistungsprozessen nach

Silvestro, Fitzgerald, Johnston und Voss. In diesem werden, aufbauend auf bestehenden

Klassifikationsansätzen und durchgeführten Studien, Dienstleistungsprozesse in die Katego-

rien Professional Services, Service Shop und Mass Services eingeteilt.58 Die Kategorien un-

55

Meffert (1994), S. 523 ff.; Engelhardt u.a. (1992), S. 35 56

Haller (2012), S. 15 f. 57

Meffert (1994), S. 534 58

Silvestro u.a. (1992), S. 73

12

terscheiden sich in der Erbringungshäufigkeit der Dienstleistung pro Tag sowie den Ausprä-

gungen von sechs Kriterien zur Beschreibung des Erbringungsprozesses. Die Kriterien be-

schreiben das Kernelement im Erbringungsprozess (equipment/people focus), die Kunden-

Kontakt-Zeit pro Transaktion (contact time), den Individualitätsgrad des Prozesses

(customization), die Flexibilität der Dienstleistungsausführung (discretion), das Verhältnis von

Front- zu Back-Office-Tätigkeiten, sowie die Bedeutung der Prozess- beziehungsweise Er-

gebnisdimension der Dienstleistung für den Kunden.59 Professional Services zeichnen sich

demnach durch eine geringe Wiederholhäufigkeit, eine hohe Prozessorientierung, einen ho-

hen Individualisierungsgrad und eine lange Kunden-Kontakt-Zeit aus. Dabei findet die Mehr-

zahl der Tätigkeiten im kundensichtbaren Bereich statt, wobei sich der Erbringungsprozess

flexibel bei der Ausführung anpassen lässt. Als Beispiel kann eine Beratungsleistung heran-

gezogen werden. Gegenteilig Kriterienausprägungen finden sich bei den Mass Services, die

sich durch eine hohe Wiederholhäufigkeit und kurze Kunden-Kontakt-Zeiten auszeichnen,

beispielsweise sind dies Transportdienstleistungen im öffentlichen Nahverkehr. Dienstleis-

tungen mit mittleren Kriterienausprägungen finden sich in der Kategorie des Service Shop

wieder (siehe Abbildung unten).

Abbildung 2.5: Mehrkriterielle Kategorisierung von Dienstleistungsprozessen60

Zur Kategorisierung von Dienstleistungen hinsichtlich ihrer Komplexität bietet sich darüber

hinaus der Ansatz nach Benkenstein und Güthoff an.61 Dieser ermöglicht eine mehrdimensi-

onale Bewertung von Dienstleistungen hinsichtlich der fünf Komplexitätsdimensionen Indivi-

dualitätsgrad, Anzahl der Teilleistungen, Anzahl beteiligter Personen, Heterogenität der Teil-

leistungen und Länge des Erstellungsprozesses.61 Beispielsweise kann hierbei eine Transak-

tion am Geldausgabeautomat für eine Dienstleistung geringer Komplexität herangezogen

werden. Diese findet standardisiert, in kurzer Zeit und ohne Beteiligung eines Mitarbeiters

statt. Eine deutlich höhere Komplexität stellt die Transplantation eines Organs, beispielswei-

se eines Herzens, dar. Diese Dienstleistung wird patientenindividuell durchgeführt, ist von

59

Silvestro u.a. (1992), S. 67 60

Silvestro u.a. (1992), S. 72 61

Benkenstein/Güthoff (1996), S. 1502

13

verschiedenen, vor- und nachgelagerten Dienstleistungen umschlossen und wird von mehre-

ren Personen in einer mehrstündigen Operation ausgeführt (siehe Abbildung unten).

Abbildung 2.6: Komplexitätsbezogene Dienstleistungskategorisierung nach Benkenstein und Güthoff62

2.5 Anwendungsbereich der Arbeit

Betrachtet man die Ziele dieser Arbeit, stellt sich die Frage, für welchen Dienstleistungsbe-

reich eine systematische und gegebenenfalls aufwendige Entwicklungsmethodik die adäqua-

te Vorgehensweise darstellt. Zwar resultieren aus einer systematisch durchgeführten Dienst-

leistungsentwicklung Vorteile, wie eine verbesserte Kundenorientierung, Innovationskraft und

Qualität63, dies geht jedoch einher mit Kosten, beispielsweise für die Einführung von Vorge-

hensmodellen und Methoden sowie der dazu notwendigen Mitarbeiterqualifizierung. Daher

ist für den Einsatz eines systematischen Produktentstehungsprozesses das Kosten-Nutzen-

Verhältnis mitentscheidend. Da innerhalb dieser Arbeit kein expliziter Schwellwert für dieses

angegeben werden kann, wird mittels einer zusammenführenden Dienstleistungskategorisie-

rung auf einen Zielbereich der Arbeit geschlossen.

Ausgehend von den Kategorisierungen nach Silvestro u.a. sowie Benkenstein und Güthoff

können Dienstleistungen gemäß ihrer Komplexität und verbundenen Erbringungsrisiken so-

wie ihrem Umsatzpotenzial kategorisiert werden.64 Dabei kann die Komplexität einer Dienst-

leistung anhand des Individualitätsgrades, der Anzahl verbundener Leistungen und beteilig-

ter Personen sowie der Länge des Erstellungsprozesses beschrieben werden.65 Eng damit

verknüpft ist das Erbringungsrisiko einer Dienstleistung hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit

62

Benkenstein/Güthoff (1996), S. 1502 63

DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (1998), S. 32 64

Silvestro u.a. (1992), S. 72; Benkenstein/Güthoff (1996), S. 1502 65

Benkenstein/Güthoff (1996), S. 1502

14

möglicher Erbringungsfehler und der Höhe resultierender Fehlerkosten. Beispielsweise bein-

haltet eine Herztransplantation aufgrund ihrer Komplexität ein hohes Risiko und kann bei

Fehlereintritt zum Tod des Patienten sowie hohen Schadensersatzforderungen führen. Folg-

lich sind Aufwendung zur Qualitätssteigerung und Risikovermeidung bei hoher Komplexität

beziehungsweise hohem Risiko der Dienstleistung gerechtfertigt. Das Kriterium des Umsatz-

potenzials steht für den mit der Dienstleistung erreichbaren Umsatz, und damit deren Rele-

vanz für das Unternehmensergebnis. Dabei kann ein hohes Umsatzpotenzial sowohl mit ei-

ner hochwertigen Dienstleistung, die nur selten erbracht wird, oder mit einer Dienstleistung,

die eine hohe Wiederholungshäufigkeit aufweist, erreicht werden. In beiden Fällen erscheint

der Aufwand für den Einsatz einer systematischen Dienstleistungsentwicklung sinnvoll, da

einerseits von hochwertigen Dienstleistungen höchste Qualitätsstandards erwartet und ande-

rerseits bei einer hohen Wiederholungshäufigkeit selbst kleinste Fehler zu hohen Nachar-

beitskosten führen können.

Als Gegenbeispiel kann der Verkauf von Hot Dogs an einem mobilen Essenstand im Central

Park von New York City herangezogen werden. Sowohl das Leistungsergebnis, der mehr

oder wenig gestillte Hunger, der Erbringungsprozess, die Zahlungsabwicklung und das Zu-

sammenstellen des Hot Dogs, als auch die Fehlerkosten, ein Dollar pro Hot Dog, sind über-

schaubar und weisen weder ein hohes Risiko noch eine hohe Komplexität auf. Daher wäre

bei dieser Dienstleistung ein kostenintensiver Entwicklungsprozess nicht anzuraten, sondern

die Dienstleistung in Form eines Trial-and-Error-Prozesse zu entwickeln.

Folglich kann geschlossen werden, dass die Ergebnisse dieser Arbeit, nur in der Entwicklung

von Dienstleistungen sinnvoll einsetzbar sind, die eine hohe Komplexität, ein hohes Erbrin-

gungsrisiko, ein hohes Umsatzpotenzial oder eine Kombination dieser Kriterien aufweisen

(siehe Abbildung unten). Dienstleistungen die dieser Spezifikation entsprechen finden sich

im Bereich der industriellen Dienstleistungen, der Beratungsdienstleistungen und der medizi-

nische Dienstleistungen.

Abbildung 2.7: Spezifikation des Anwendungsbereiches von Methodiken zur systematischen Dienstleis-tungsentwicklung

15

2.6 Eingrenzung der Arbeit auf industrielle Dienstleistungen

2.6.1 Relevanz und Herausforderungen industrieller Dienstleistungen

Innerhalb des dargestellten Anwendungsbereiches für die systematische Entwicklung von

Dienstleistungen sticht vor allem der Bereich der industriellen Dienstleistungen heraus. Dies

sind Dienstleistungen, „die von Investitionsgüterherstellern in direkter oder indirekter Verbin-

dung mit Sachleistungen angeboten werden“66. Dabei stellen industrielle Dienstleistungen

längst nicht mehr nur ein einfaches Nebengeschäft dar, sondern rücken innerhalb eines sich

verändernden und deutlich wettbewerbsintensiveren Marktumfeldes, in den Mittelpunkt der

Unternehmens-strategie.67 Dabei ist dieser Wandel einerseits von veränderten Kundenerwar-

tungen geprägt, die sich hin zu einer Nachfrage von umfassenden Lösungen entwickelt ha-

ben.68 Diese beinhalten neben der Bereitstellung eines Sachgutes auch die dazugehörigen

industriellen Dienstleistungen. Andererseits führen Globalisierung und zunehmende Stan-

dardisierung zu einem ansteigenden Konkurrenzdruck und erschweren eine Wettbewerbsdif-

ferenzierung basierend auf dem materiellen Kernprodukt.69 Folglich können industrielle

Dienstleistungen aktiv zur Wettbewerbsdifferenzierung und der Schaffung von strategischen

Wettbewerbsvorteilen eingesetzt werden sowie Unternehmen neue Ertragspotenziale eröff-

nen.70

Hinsichtlich der Entwicklung und Erbringung von industriellen Dienstleistungen stehen Un-

ternehmen jedoch vor großen Herausforderungen. Diese ergeben sich einerseits aus der

Kopplung von Sachgut und Dienstleistung sowie andererseits aus dem Fehlen von Entwick-

lungsmethodiken und den Fähigkeiten zu deren Anwendung. Dabei führen vor allem Schnitt-

stellen und Interdependenzen mit dem jeweiligen Sachgut dazu, dass Vorhaben zur Entwick-

lung industrieller Dienstleistungen „mit einfachen […] Methoden nicht mehr ohne weiteres zu

bewältigen“71 sind. Zusätzlich wirkt die Beachtung und Integration von bestehenden produkt-

bezogenen Dienstleistungen sowie das Einfügen industrieller Dienstleistungen in das beste-

hende Angebotsportfolio komplexitätssteigernd auf den Entstehungsprozess ein.72 Erschwe-

rend zur Komplexität gesellt sich das Problem, dass Dienstleistungen, aufgrund fehlender

Unternehmensstrukturen und -abläufen, häufig intuitiv und unstrukturiert entwickelt werden.73

Als Folge entstehen Dienstleistungen, die sich nur unzureichend an Kundenbedürfnissen

orientieren und damit die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gefährden.74

Innerhalb dieser Arbeit soll deshalb der Fokus auf industrielle Dienstleistungen gelegt und

der individualisierbare Produktentstehungsprozess auf diese ausgerichtet werden.

66

Spath/Demuß (2006), S. 467 67

Parida u.a. (2014), S. 176 ff. 68

Luczak u.a. (2006), S. 444 69

Backhaus/Kleikamp (2001), S. 76 70

Olemotz (1995), S. 250 ff.; Bullinger/Scheer (2006), S. 4; Parida u.a. (2014), S. 176 71

Bullinger/Meiren (2001), S. 135; vgl. auch Busse (2005), S. 61; Meyer/Blümelhuber (1998), S. 809 72

Vgl. Duschek (2002), S. 16; Benkenstein/Holtz (2003), S. 288 f. 73

Spath/Demuß (2006), S. 465; Meiren (2006), S. 29; Burger/Schnalzer (2012), S. 37 74

Eversheim u.a. (2006), S. 424

16

2.6.2 Einordnung und Spezifikation industrieller Dienstleistungen

Industrielle Dienstleistungen können ausgehend von einer Gesamtbetrachtung des Dienst-

leistungsmarktes dem Bereich der investiven Dienstleistungen zugeordnet werden. Dieser

Bereich besteht aus Dienstleistungen, die für Unternehmen erbracht werden und deren

Wertschöpfungsprozessen dienen beziehungsweise diese ermöglichen.75 Im Gegensatz da-

zu werden, in Analogie zu Sachgütern, konsumtive Dienstleistungen für den Endkunden er-

bracht und von diesem verbraucht.76 Neben den industriellen Dienstleistungen, die einen

direkten oder indirekten Bezug zu einem Sachgut aufweisen, können innerhalb der investi-

ven Dienstleistungen rein investive Dienstleistungen unterschieden werden.76 Diese sind

nicht an ein Sachgut gekoppelt, sondern stellen „selbständig marktfähige, immaterielle Leis-

tungen“76, wie beispielsweise die Strategieberatung, dar. Der Gesamtzusammenhang von

konsumtiven, investiven, rein investiven und industriellen Dienstleistungen kann in untenste-

hender Abbildung nachvollzogen werden.

Abbildung 2.8: Einordnung industrieller Dienstleistungen77

Zur Spezifikation industrieller Dienstleistungen kann zusätzlich der Ansatz von Luczak u.a.

herangezogen werden.78 Danach bilden menschliche Arbeitsleistung, Maschinen und Geräte

sowie Informationssysteme die Haupteinsatzfaktoren zur Erbringung von industriellen Dienst-

leistungen. Die Leistungserbringung findet dabei primär an materiellen Objekten des Kunden

statt, kann jedoch auch an der Person des Kunden, in Form von Schulung oder Beratung,

erfolgen. Industrielle Dienstleistungen werden gemeinsam mit oder zusätzlich zu einem

Sachgut erbracht und sind daher Teil eines Leistungsbündels. Industrielle Dienstleistungen

werden wie andere investive Dienstleistungen anderen Unternehmen angeboten, wobei die

Planungsdauer eines Kundenauftrages zumeist größer als ein Monat und auf eine langfristi-

ge Leistungserbringung ausgelegt ist. Die Leistungserbringung industrieller Dienstleistungen

findet, abgesehen von beispielsweise telefonischem Support, Vorort beim Kunden statt. Zu-

sammengefasst sind die beschriebenen Merkmalsausprägungen in der umseitigen Abbil-

dung dargestellt.

75

Engelhardt/Schwab (1982), S. 505; Hilke (1989), S. 7 76

Spath/Demuß (2006), S. 467 77

In Abwandlung von Spath/Demuß (2006), S. 468 78

Luczak u.a. (2006), S. 444 ff.; in Anlehnung an Jaschinski (1998), S. 60 ff.

Dienstleistungen

Investive DienstleistungenNachfrager = Organisation/Unternehmen

Reine investive DienstleistungenAnbieter = Dienstleis tungsunternehmen

Industrielle DienstleistungenAnbieter = Produzierende Unternehmen

Konsumtive DienstleistungenNachfrager = Konsument

17

Abbildung 2.9: Merkmalsausprägungen industrieller Dienstleistungen79

Ausgehend von der Einordnung industrieller Dienstleistungen in den Gesamtdienstleis-

tungsmarkt und deren Spezifikation nach Luczak u.a., können diese weiter in produktbeglei-

tende Dienstleistungen und Performance Contracting-Leistungen unterschieden werden.80

Produktbegleitende Dienstleistungen bezeichnen industrielle Dienstleistungen, die zusätzlich

zum Investitionsgut angeboten werden und mit diesem direkt oder indirekt verknüpft sind.80

Ziel ist es dem Kunden einen produktbezogenen Mehrwert zu liefern und sich so von Wett-

bewerbern zu differenzieren. Dabei lassen sich die produktbegleitenden Dienstleistungen

nach Angebotsart in

- gestaltende Dienstleistungen, die die Produkteigenschaft direkt oder indirekt für den

Kunden verbessern – beispielsweise Finanzierung, Modernisierung, Umbau oder Rück-

nahme,

- betreuende Dienstleistungen, die die Produkteigenschaften erhalten – beispielsweise

Wartung oder Mitarbeiterschulung,

- und beratende Dienstleistungen, die die produktumgebende Wertschöpfungskette bei-

spielsweise durch Konfigurations- und Prozessberatung optimiert, unterscheiden.81

Performance Contracting-Leistungen sind integrierte Leistungsbündel aus materiellen und

immateriellen Leistungskomponenten, bei denen nicht mehr das materielle Investitionsgut im

Vordergrund steht, sondern eine Leistung beziehungsweise ein Leistungsergebnis angebo-

ten wird.80 Dabei kann nach dem Kriterium der Angebotsart eine Unterscheidung in Perfor-

mance Contracting-Leistungen erster und zweiter Stufe getroffen werden.

- Performance Contracting-Leistungen erster Stufe umfassen die zeitliche Überlassung

eines Produktes inklusiv aller betreuenden Leistungen zum Erhalt der Produkteigen-

79

Luczak u.a. (2006), S. 446 80

Spath/Demuß (2006), S. 467 81

Spath/Demuß (2006), S. 468 f.; Backhaus/Kleikamp (2001), S. 75 ff.

Haupteinsatzfaktoren

Hauptobjekt der

Dienstleistung

Produktumfang

Produktart

Planung des

Kundenauftrags

Erbringungsdauer

Interaktionsort

Industrielle Dienstleistungen

menschl. Arbeitsleistung Maschinen, Geräte Informationssysteme

Kunde materielle Objekte immaterielle Objekte

Einzelleistung

Endkunde/ Konsument

kurz (< 1 Tag) mittel (< 1 Monat) lang (> 1 Monat)

Leistungsbündel

unternehmensbezogen

kurz (< 1 Tag)

angebotsorientiert

mittel (< 1 Monat)

nachfrageorientiert

lang (auf Dauer)

getrennter Ort

18

schaften. Damit wird dem Kunden ein gleichbleibendes Leistungspotenzial zur Verfügung

gestellt, das nach der vereinbarten Nutzungsdauer wieder vollständig zurückgenommen

wird.82

- Bei Performance Contracting-Leistungen zweiter Stufe übernimmt der Investitionsgüter-

hersteller neben den genannten Leistungen der ersten Stufe zusätzlich den Betrieb mit

eigenem Personal.82

Folgt man Spath und Demuß, können die so herausgearbeiteten Angebotsarten von indust-

riellen Dienstleistungen in einem Reifemodell mit den Dimensionen Differenzierungspotenzial

und notwendige organisatorischen Fähigkeiten zur Entwicklung und Erbringung der Dienst-

leistungen dargestellt werden.83 Dabei wird unterstellt, dass sich die Fähigkeiten zur Entwick-

lung und Erbringung der Dienstleistungen in Reifestufen unterteilen lassen und aufeinander

aufbauen. Ausgehend von den Kurzcharakterisierungen der Angebotsarten können somit

fünf Reifestufen erkannt und mit aufsteigendem Differenzierungspotenzial und notwendigen

organisatorischen Fähigkeiten von gestaltenden Dienstleistungen bis zu Performance

Contracting-Leistungen der 2. Stufe angeordnet werden (siehe Abbildung unten).

Abbildung 2.10: Reifemodell für industrielle Dienstleistungen mit Beispielen84

2.7 Fazit der Betrachtung von Dienstleistungen

Innerhalb dieses Kapitels wurde der Dienstleistungsbegriff für die weitere Verwendung fest-

gelegt, konstitutive Merkmale und resultierende Besonderheiten von Dienstleistungen aufge-

zeigt. Darauf aufbauend konnte mittels der Betrachtung verschiedener Kategorisierungsan-

sätze der Betrachtungsumfang dieser Arbeit auf den Bereich der industriellen Dienstleistun-

gen eingegrenzt werden. Durch eine Einordnung industrieller Dienstleistungen in den Ge-

samtdienstleistungsmarkt und deren Differenzierung wurde zusätzlich der Anwendungsbe-

reich dieser Arbeit spezifiziert.

82

Spath/Demuß (2006), S. 468 f.; Backhaus/Kleikamp (2001), S. 75 ff. 83

Spath/Demuß (2006), S. 469 f. 84

Spath/Demuß (2006), S. 470

19

3 Produktentstehung

Ausgehend von der detaillierten Betrachtung des Entwicklungsobjektes Dienstleistung stellt

sich die Frage wie Dienstleistungen zielführend und mit möglichst günstigem Ressourcen-

einsatz entwickelt werden können. Zur Beantwortung dieser Frage werden innerhalb dieses

Kapitels grundlegende Begriffe geklärt, bestehende Ansätze zur Gestaltung der Produktent-

stehung kategorisiert und die erfolgversprechendsten Ansätze detailliert betrachtet. Dabei ist

das übergeordnete Ziel dieses Kapitels relevante Inputs für den Aufbau eines generischen

Produktentstehungsprozesses für industrielle Dienstleistungen herauszufiltern und aufzube-

reiten.

3.1 Begriffsklärungen

Im Kontext der systematischen Entwicklung von Sachgütern und Dienstleistungen trifft man

häufig auf Schlagwörter wie Effektivität, Komplexität und Innovation. Dabei werden diese

nicht selten inhaltlich falsch verwendet. Zur Vermeidung dieser Problematik werden für diese

Arbeit relevante Begriffe im Folgenden kurz aufgegriffen und geklärt.

Als erstes ist der Begriff Prozess zu nennen. Dieser bezeichnet eine sequentielle Abfolge

von Aktivitäten, in „der ausgehend von einer Eingangssituation (Input) ein bestimmtes Ziel

(Output) unter gegebenen Randbedingungen zu erreichen“85 ist. Dabei sind zur Zielerrei-

chung Ressourcen in Form von menschlicher Arbeit, Kapital oder Betriebsmitteln einzubrin-

gen, welche innerhalb der Prozessdurchführung durch Informations- und Materialflüsse ver-

knüpft werden.85

Ausgehend von dem Innovationsprozess, der von der Ideengenerierung bis zum erfolgreich

in den Markt eingeführten Produkt reicht, können die Begriffe Invention, Produktentstehung

und Innovation unterschieden werden.86 Die Invention bezeichnet die „große Idee […] die ein

Produkt oder Verfahren qualitativ deutlich vom existierenden Zustand unterscheidet“86. Sie

bildet das Ergebnis der Ideengenerierung. Bis jedoch eine Invention in ein marktfähiges Pro-

dukt mündet bedarf es dem Einsatz von Zeit, Arbeitskraft und Kapital. Der Wandel von der

Invention zum marktfähigen Produkt vollzieht sich dabei meist „nicht in einem einzigen, gro-

ßen Schritt“87, sondern wird innerhalb von vielen kleinen Arbeitsschritten oder auch Aktivitä-

ten vollzogen. Die Summe dieser Aktivitäten bezeichnet man als Produktentstehungsprozess

oder kurz PEP.88 Ist ein neues Produkt erfolgreich am Markt positioniert und erzielt einen

wirtschaftlichen Erfolgt spricht man von einer Innovation.89 Dabei ist strittig, welchen Neu-

heitsgrad ein Produkt beinhalten muss, um als Innovation bezeichnet zu werden. Einerseits

ist hierbei Schumpeter zu nennen, für den im Sinne der „schöpferischen Zerstörung“89 erst

die Verdrängung von Bestehendem eine Neuerung zur Innovation macht.89 Andererseits be-

stehen Einteilungen, die von inkrementellen sowie evolutionären Innovationen sprechen und

somit auch mehr oder minder bedeutende Weiterentwicklungen als Innovationen auffassen.90

85

Lindemann (2009), S. 334; Vgl. auch Davenport (1993), S. 5 86

Schuh/Müller u.a. (2012), S. 161; Schuh/Bender (2012), S. 1; Vgl. auch Feldhusen u.a. (2013), S. 294 ff.; Rop-ohl (1999), S. 273

87 Feldhusen/Grote (2013), S. 11

88 Feldhusen/Grote (2013), S. 11

89 Schumpeter (1961), S. 91

90 Trommsdorff (1995), S. 2

20

Für weiterführende Betrachtungen dieser Diskussion kann auf die unten angegebene Litera-

tur zurückgegriffen werden.91

Zusammenfassend sind die Begriffe Innovationsprozess, Invention, Produktentstehungspro-

zess und Innovation in folgender Abbildung dargestellt.

Abbildung 3.1: Unterteilung des Innovationsprozesses

Gerade im Kontext von Innovations- und Produktentstehungsprozessen ist häufig von kom-

plexen Aufgaben und Sachverhalten die Rede. Dabei bezeichnet man eine Aufgabe als

komplex, wenn sie von verschiedenen, in ihrem Ausmaß nicht vollständig bekannten und

einer Eigendynamik unterliegenden Einflüssen abhängig ist.92 Zur Veranschaulichung kann

beispielsweise auf die Entwicklung eines Automobils zurückgegriffen werden. Dieses besteht

aus vielen Komponenten, die in einer gegenseitigen Abhängigkeit stehen und parallel von

unterschiedlichen Unternehmen mit verschiedenen, sich verändernden Zielsetzungen entwi-

ckelt werden. Dabei wirken sowohl technische, betriebswirtschaftliche als auch marktindu-

zierte Einflussfaktoren auf die Komponenten und beteiligten Unternehmen ein, welche in

ihrer Gesamtheit und ihren gegenseitigen Wechselwirkungen nicht vollständig erfassbar

sind.

Bei der Bewertung oder Optimierung von Produktentstehungs- und Innovationsprozessen ist

grundsätzlich zwischen den Begriffen Effektivität und Effizienz zu unterscheiden. Der Begriff

der Effektivität bezieht sich auf einen Output/Output-Vergleich zwischen erreichtem und ge-

wünschtem Ergebnis.93 Dabei ist eine Handlung dann effektiv, wenn sie sich eignet ein ge-

setztes Ziel zu erreichen.94 Effizienz wird hingegen als „ein Maß für die Wirtschaftlichkeit, in

Form einer Input-Output-Relation“94 zwischen eingesetzten Ressourcen und erreichtem Ziel

verstanden. Dabei zeichnet sich eine effiziente Handlung dadurch aus, dass bei möglichst

geringem Einsatz ein möglichst hoher Nutzen erzielt wird.95

91

Weiterführende Betrachtung zum Begriff Innnovation finden sich bei Johnson u.a. (2000), S. 3 f., Hauschildt (1997), S. 11 f., Nagel (1993), S. 15 f., Hipp (2000), S. 9 und Trommsdorff (1995), S. 2.

92 Ludwig (2000), S. 23; Lindemann (2009), S. 332

93 Schuh/Arnoscht u.a. (2012), S. 251

94 Schön (2001), S. 50; in Anlehnung an Bohr, S. 855

95 Littkemann (2005), S. 12

21

3.2 Ansätze zur Gestaltung der Produktentstehung

Ausgehend von den vorangegangenen Begriffserklärungen kann nun die Produktentstehung

näher betrachtet werden. Diese ist durch vielfältige Einflüsse, Randbedingungen und

Schnittstellen zu Dritten geprägt, was je nach Produkt und Umfeld zu einem erhöhten Pla-

nungs- und Durchführungsaufwand führt.96 Daneben müssen im Produktentstehungsprozess

sowohl die technischen Problemstellungen gelöst als auch die betriebswirtschaftlichen Rah-

menbedingungen beachtet werden.97 Dabei treffen ingenieurwissenschaftliche Prinzipien und

Vorgehensweisen auf betriebswirtschaftliche Zielsetzungen und Planungsmodelle, was auf-

grund konträrer Standpunkte zu Spannungen führt.97

Um diese Problematik zu überwinden oder zumindest handhabbar zu machen, haben sich

verschiedene Ansätze zur Gestaltung des Produktentstehungsprozesses herausgebildet.

Diese versuchen die Produktentstehung so zu gestalten, dass sie sowohl der technischen

Problemstellen als auch den betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen gerecht wird.

Dabei wird das Ziel verfolgt, eine Brücke zwischen dem optimalen Ressourceneinsatz, der

notwendigen Zeit und der zu erbringenden Ergebnisqualität zu schlagen. Auch wird sich der

Thematik angenommen, dass „die erfolgreiche Umsetzung von Produkten [...] eine systema-

tische und konsequente Vorbereitung, Durchführung, Koordination und Kontrolle aller mit ihr

verbundenen Aktivitäten und Abläufe voraussetzt“98.

Basis dieser Ansätze ist die Annahme, dass sich komplexe Sachverhalte durch Abstraktion

innerhalb von Modellen darstellen und nachvollziehen lassen. Modelle stellen dabei eine

problem- und perspektivenspezifische Abbildung der Realität dar, die diese auf die jeweils

relevanten Eigenschaften reduziert.99 Dabei ist jedoch zu beachten, dass Modelle und resul-

tierende Ergebnisse nur innerhalb ihres Betrachtungsbereiches gelten und stark von der Gü-

te der getroffenen Annahmen abhängen.99 Der Hauptvorteil von Modellen liegt in ihrer Infor-

mationsreduktion, die eine zielgerichtete Problembearbeitung und -darstellung ermöglicht.99

Anwendung finden Modelle in der Analyse eines Objektes, der Verbesserung des Problem-

verständnisses, der Spezifikation von Produkteigenschaften und der Dokumentation.99

Innerhalb der Produktentstehung haben sich aufgrund der betriebswirtschaftlichen und inge-

nieurwissenschaftlichen Einflüsse verschiedenartige, modellbasierte Ansätze zur Gestaltung

des Produktentstehungsprozesses herausgebildet. Diese können der Einteilung nach Me-

boldt und Braun folgend in managementorientierte, entwicklungsorientierte und auf die frühe

Phase der Produktentstehung fokussierte Ansätze unterschieden werden.100 Aufbauend auf

dieser grundlegenden Einteilung der Ansätze, werden die gebildeten Gruppen von Ansätzen

im Folgenden näher betrachtet, Vor- und Nachteile herausgearbeitet und bestehende Bei-

spiele vorgestellt. Ziel ist es, relevante Ansätze für diese Arbeit zu erkennen, den Umfang

der zu betrachtenden Ansätze und Elemente zu reduzieren und somit eine detaillierte Unter-

suchung zu ermöglichen.

96

Lindemann (2009), S. 33 97

Meboldt (2008), S. 19 f. 98

Meboldt (2008), S. 19 99

Lindemann (2009), S. 11 100

Braun (2014), S. 44 ff.; Meboldt (2008), S. 31 f.

22

3.2.1 Managementorientierte Ansätze

Der Betrachtungsumfang von managementorientierten Ansätzen umfasst den gesamten

Produktentstehungsprozess von der Idee bis zum marktfähigen Produkt. Dabei teilen ma-

nagementorientierte Ansätze die Produktentstehung in aggregierte Phasen auf und ermögli-

chen so deren übersichtliche Darstellung.100 Der Fokus dieser Ansätze liegt „im Wesentli-

chen auf strategischen Zielen und betriebswirtschaftlichen Elementen“101. Als Folge gerät die

Entwicklungstätigkeit in den Hintergrund und wird nur an ihren Ergebnissen gemessen.101

Eine methodische Unterstützung der Produktentstehung findet nicht statt. Vorteil dieser In-

formationsreduktion zu Gunsten des Gesamtüberblickes, ist die Möglichkeit einen Entste-

hungsprozess anhand von Messgrößen zu steuern.102 Damit können Abweichungen frühzei-

tig erkannt, Gegenmaßnahmen eingeleitet und falls notwendig Entwicklungsvorhaben ge-

stoppt werden.103 Jedoch besteht neben der fehlenden methodischen Unterstützung ein

Hauptnachteil in der Definition und Messung adäquater Zielgrößen.104 Darüber hinaus haben

nach dem Abschluss der Ideengenerierung formulierte Zielvorgaben aufgrund der nicht voll-

ständigen Absehbarkeit des Produktentstehungsprozesses meist nur Prognosecharakter.

Auch bedeutet eine erfolgreiche Zielerreichung nicht notwendigerweise, dass damit auch ein

erfolgreiches Produkt entstanden ist.104 Obgleich die Entwicklungstätigkeiten aus Sicht des

Entwicklers eine zumindest gleichwertige Wichtigkeit besitzen wie das Management der Pro-

duktentstehung, haben sich die managementorientierten Ansätze im Gegensatz zur Kon-

struktionsmethodik in der Praxis durchgesetzt und finden häufig Anwendung.102 Bekannte

Beispiele für die managementorientierten Ansätze sind die Stage-Gate-Prozesse der ersten,

zweiten und dritten Generation (siehe Abbildung unten).

Abbildung 3.2: Beispielhafter Aufbau eines Stage-Gate-Prozesses der zweiten Generation mit vorgeschal-teter Inventionsphase

105

101

Meboldt (2008), S. 31 102

Meboldt (2008), S. 22; Braun (2014), S. 53 103

Cooper (2010), S. 47 f. 104

Braun (2014), S. 61 f.; Vorbach (2003), S. 327 105

Schuh/Müller u.a. (2012), S. 167; in Anlehnung an Cooper (2010), S. 146

23

3.2.2 Entwicklungsorientierte Ansätze

Entwicklungsorientierte Ansätze sind aus der Konstruktionsmethodik entstanden und kon-

zentrieren sich auf die methodische Unterstützung der Produktentstehung.106 Ziel ist es die

Entwickler durch geeignete Vorgehensmodelle, Methoden und Werkzeuge optimal in ihrer

Tätigkeit zu unterstützen.107 Der Vorteil dieser Unterstützung liegt darin, dass durch sie Ent-

wicklungsprozesse strukturiert, Arbeitsschritte und -inhalte vorgegeben, sowie die Entwick-

lungsarbeit systematisiert und damit effizient gestaltet wird.108 Mit dieser Fokussierung auf

die Entwicklungsaktivitäten geht jedoch eine Einschränkung des Betrachtungshorizontes

einher, die den Produktentstehungsprozess auf technische Aspekte reduziert und damit be-

triebswirtschaftliche Gesichtspunkte vernachlässigt.109 Bekannte Ansätze sind beispielsweise

die VDI-Richtlinie 2221, die eine Methodik zur Entwicklung und Konstruktion von technischen

Systemen und Produkten bereitstellt (siehe Abbildung unten), sowie die VDI-Richtlinie 2206,

die eine Methodik zur Entwicklung von mechatronischen Produkten beschreibt.110

Abbildung 3.3: Generelles Vorgehen nach VDI-Richtlinie 2221110

106

Meboldt (2008), S. 35 107

Braun (2014), S. 44 108

Spath/Demuß (2006), S. 475 109

Braun (2014), S. 44 110

VDI-Richtlinie 2221 (1993), S. 9; VDI-Richtlinie 2206 (2004)

24

Da die Entwicklung von Dienstleistungen grundlegend Ähnlichkeit mit der Entwicklung tech-

nischen Sachgüter aufweist, liegt der Gedanke zur Übertragung bestehender Vorgehensmo-

delle und Methoden nahe.111 Aufgrund der Besonderheiten von Dienstleistungen sind jedoch

Anpassungen notwendig, die beispielsweise zum DIN-Fachbericht 75112 und verschiedenen

dienstleistungsspezifischen Vorgehensmodellen geführt haben. Im deutschsprachigen Raum

werden Ansätze zur systematischen Dienstleistungsentwicklung unter dem Begriff „Service

Engineering“ zusammengefasst.113

3.2.3 Ansätze zur Gestaltung der frühen Phase

Ansätze zur Gestaltung der frühen Phase betrachten im Gegensatz zu den entwicklungsori-

entierten und managementorientierten Ansätzen nur die frühen Entwicklungsschritte im Pro-

duktentstehungsprozess. Grund für diese Fokussierung ist, dass in dieser Phase „signifikan-

te Entscheidungen mit hoher Tragweite getroffen [werden], die die Qualität, die Kosten und

die Entwicklungszeit von Neuproduktentwicklungsprojekten maßgeblich beeinflussen“114.

Dabei versuchen die Ansätze die Erzeugung neuer Produktideen sowie die Erarbeitung,

Auswahl und Verfeinerung neuer Produktkonzepte zu unterstützen.115 Aufgrund von be-

triebswirtschaftlichen wie ingenieurwissenschaftlichen Einflüssen haben sich zwei grundsätz-

liche Ansatzausprägungen herausgebildet. Die erste Ausprägung ist „sehr stark von be-

triebswirtschaftlichen Aspekten getrieben [und konzentriert sich] auf die Produktstrategie und

das Produktportfolio“116. Dabei liegen „die Schwerpunkte auf neuen Zielgruppen, Märkten,

der Identifikation von Kundenbedürfnissen, neuen Technologien und der Budget- und Risi-

koabschätzung“116. Beispiele für die Untergruppe sind der Ansatz der Discovery Stage nach

Cooper, Edgett und Kleinschmidt, der die frühe Phase mittels eines Stage-Gate-Prozesses

unterstützt, und der Value Proposition Process nach Hughes und Chafin, der die Frage nach

dem Kundennutzen, dem Geschäftswert, der Wettbewerbssituation und der Prozessplanung

in den Fokus der frühen Phase stellt.117 Nachteil dieser Ansätze ist, dass sie zwar die zu

durchlaufenden Schritte nennen, jedoch innerhalb deren Beschreibung vage bleiben und

wenig konkrete Anleitung für deren Durchführung geben.118 Ansätze der zweiten Ansatz-

ausprägung stellen Vorgehensweisen zur Ideenfindung und -konkretisierung bereit. Dabei

fokussieren diese Ansätze sehr stark auf dem kreativen Findungsprozess und versuchen

diesen methodisch zu unterstützen.119 Vorteil dieser Ansätze ist die Strukturierung und me-

thodische Ausgestaltung der frühen Phase. Nachteilig ist, dass die Beschreibung des Vorge-

hens meist auf allgemeiner und abstrakter Ebene geschieht und damit eine problemspezifi-

sche Anpassung notwendig wird. Beispiele für diese Ansätze sind das Münchener Produkt-

konkretisierungsmodell zur Strukturierung sowie das Münchener Vorgehensmodell zur me-

thodischen Unterstützung der frühen Phase (siehe umseitige Abbildung).120

111

Eversheim u.a. (2006), S. 424; Bullinger/Scheer (2006), S. 4 112

DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (1998) 113

Spath/Demuß (2006), S. 475 114

Meboldt (2008), S. 42; vgl. auch Ponn/Lindemann (2008), S. V und 115

Meboldt (2008), S. 41 f. 116

Meboldt (2008), S. 32; Vgl. Jetter (2005), S. 3 117

Cooper u.a. (2002), S. 21 ff.; Hughes/Chafin (1996), S. 90 ff. 118

Meboldt (2008), S. 31 f.; Braun (2014), S. 44 ff. 119

Ponn/Lindemann (2008), S. 17; Lindemann (2009), S. 46 ff. 120

Lindemann (2009), S. 44 ff.

25

Abbildung 3.4: Das Münchner Vorgehensmodell121

3.2.4 Fazit der Betrachtung

Aufbauend auf der vorgenommenen Unterteilung können die Ansätze zeitlich in den Prozess

von der Idee bis zum markfähigen Produkt eingeordnet werden.118 Zur Detaillierung des Pro-

duktentstehungsprozesses kann hierzu die Darstellung nach Schuh u.a. herangezogen wer-

den.122 In dieser wird der Produktentstehungsprozess in die Phasen der Produktplanung, -

entwicklung, -erprobung und -herstellung eingeteilt. In der Produktplanung findet unter ande-

rem eine unternehmensspezifische Bewertung von Ideen statt und wird deren Realisierung

geplant.122 In der Produktentwicklung und -erprobung werden, basierend auf den Ideen, eine

Problemanalyse durchgeführt, Lösungen, Konzepte sowie Modelle entwickelt und erprobt.123

Das so entwickelte Produkt wird darauffolgend innerhalb der letzten Phase für den Absatz

hergestellt. Dabei geht diese Darstellung nicht auf die Besonderheit der Gleichzeitigkeit von

Dienstleistungserstellung und -konsumtion ein124, was aber zum Zwecke der allgemeinen

Einordnung der Ansätze an dieser Stelle hingenommen werden soll (siehe Abbildung unten).

Abbildung 3.5: Phasen im Produktentstehungsprozess125

Innerhalb der vier aufgespannten Phasen der Produktentstehung können die drei beschrie-

benen Gruppen von Ansätzen zeitlich eingeordnet werden. Dabei wird an dieser Stelle von

121

Lindemann (2009), S. 47 122

Schuh/Eversheim u.a. (2012), S. 58 f. 123

Schuh/Eversheim u.a. (2012), S. 163 f.; VDI-Richtlinie 2221 (1993) 124

Corsten/Gössinger (2007), S. 22 125

Schuh/Eversheim u.a. (2012), S. 59

26

einer sequentiellen Ausführung der Phasen ausgegangen. Managementorientierte Ansätze

betrachten die Produktentstehung aggregiert, wobei ihr Betrachtungsumfang von der Idee

bis zum marktfähigen Produkt reicht und damit alle vier Phasen umfasst.126 Entwicklungsori-

entierte Ansätze konzentrieren sich auf die Unterstützung der Entwicklungstätigkeiten.126 Da

die Entwicklung unweigerlich die Erprobung und Validierung von beispielsweise Konzepten

und Annahmen einschließt, können diese Ansätze den Phasen der Produktentwicklung und -

erprobung zugeordnet werden. Ansätze der frühen Phasen beziehen die Ideengenerierung

sowie die strategische Unternehmens- und Produktplanung mit ein und können somit den

Phasen der Produktplanung und der vorgelagerten Ideengenerierung zugeordnet werden.

Zusammengefasst lässt sich diese phasenbezogene Zuordnung der Ansätze in der unten-

stehenden Abbildung darstellen. Zur vollständigen Abbildung des Wirkungsbereiches der

frühen Ansätze ist darin zusätzlich die Ideengenerierung gezeigt.

Abbildung 3.6: Zeitliche Einordnung von Ansätzen zur Gestaltung des Produktentstehungsprozesses

Ausgehend von Abbildung 3.6 wird deutlich, dass zwar Ansätze für die frühe Phase die Ide-

engenerierung und Produktplanung unterstützen, jedoch bei der Entstehung neuer Produkte

vor allem management- und entwicklungsorientierte Ansätze herangezogen werden sollten.

Diese unterstützen die Planung und Steuerung des Gesamtprozesses und strukturieren die

Entwicklung mittels Vorgehensmodellen und Methoden. Da sich die vorliegende Arbeit vor

allem auf eine effektive und effiziente Gestaltung des Produktentstehungsprozesses kon-

zentriert, werden im Folgenden primär management- und entwicklungsorientierte Ansätze

zur Gestaltung der Produktentstehung betrachtet. Zielführende Ansätze zur Gestaltung der

frühen Phasen werden falls notwendig herangezogen, stehen aber nicht im Fokus dieser

Arbeit.

Neben der phasenbezogenen Zuordnung können management- und entwicklungsorientierte

Ansätze aufbauend auf den obigen Kurzbeschreibungen zusätzlich nach ihrer Wirkungsebe-

ne unterschieden werden. So stellen managementorientierte Ansätze ergebnisorientierte

Instrumente zur Planung- und Steuerung der Produktentstehung mittels betriebswirtschaftli-

chen Zielgrößen dar.127 Wohingegen entwicklungsorientierte Ansätze die Produktentwicklung

mit Vorgehensmodellen strukturieren und die Entwicklungstätigkeit durch Methoden unter-

stützen.127 Somit können managementorientierte Ansätze auf der Planungs- und Steue-

rungsebene des Produktentstehungsprozesses verortet werden, wohingegen entwicklungs-

126

Meboldt (2008), S. 32 ff. 127

Meboldt (2008), S. 32; Braun (2014), S. 61

27

orientierte Ansätze der Ebene der Entwicklungsplanung und -durchführung zugeordnet wer-

den können. Diese Zuordnungen sind zusätzlich mit beispielhaften Fragen der management-

und entwicklungsorientierten Ansätze in der unten dargestellten Abbildung illustriert. Dabei

ist zu beachten, dass es aufgrund der langen Historie der Konstruktionsmethodik und deren

kontinuierlicher und verschiedenartiger Weiterentwicklung durchaus Modelle gibt, die ma-

nagementorientierte Facetten beinhalten.128 Aufgrund dieser Grauzone zwischen den gebil-

deten Gruppen von Ansätzen ist eine allgemeingültige Abgrenzung der Wirkungsebene nur

begrenzt möglich. Deshalb stellen die hier vorgenommenen Zuordnungen keinen Anspruch

auf Allgemeingültigkeit dar, sind jedoch zur pragmatischen Abgrenzung und Darstellung ge-

eignet.

Abbildung 3.7: Wirkebene von management- und entwicklungsorientierten Ansätzen zur Gestaltung des Produktentstehungsprozesses

Aufbauend auf der in Abbildung 3.7 dargestellten Differenzierung der Ansätze nach Betrach-

tungsumfang und Wirkebene, kann gefolgert werden, dass für einen effektiven und effizien-

ten Produktentstehungsprozess eine Kombination von Elementen aus management- und

entwicklungsorientierten Ansätzen notwendig ist. Dabei liefern managementorientierte An-

sätze Strukturen und Modelle zur Gesamtprozessplanung und -steuerung, die die Pro-

duktentstehung nachvollziehbar, übersichtlich und effektiv gestalten.129 Entwicklungsorien-

tierte Ansätze sorgen durch Vorgehensmodelle und Methoden für eine Strukturierung der

Entwicklungstätigkeiten und unterstützen diese.130

Folglich werden in den nachfolgenden Kapiteln relevante Elemente aus management- und

entwicklungsorientierten Ansätzen herausgefiltert, zur Verwendung aufbereitet und darauf

aufbauend ein generischer Produktentstehungsprozess für industrielle Dienstleistungen er-

stellt. Innerhalb der managementorientierten Ansätze wird dazu besonders der Stage-Gate-

Ansatz nach Cooper betrachtet.131 Innerhalb der entwicklungsorientierten Ansätze wird der

Schwerpunkt auf Vorgehensmodelle und Methoden des Service Engineerings gelegt, wel-

ches als Konstruktionsmethodik für Dienstleistungen aufgefasst werden kann.132

128

Spath/Demuß (2006), S. 477; Meboldt (2008), S. 21 ff. 129

Braun (2014), S. 61 f.; Meboldt (2008), S. 32 f.; Cooper (2011), S. 83 130

Bullinger/Scheer (2006), S. 4; Eversheim u.a. (2006), S. 424 f.; Pahl/Beitz (2007), S. 10 131

Braun (2014), S. 61; Cooper (2011), S. XIII 132

Spath/Demuß (2006), S. 475

28

3.3 Der Stage-Gate-Ansatz nach Cooper

Der Stage-Gate-Prozess nach Cooper ist ein Ansatz zur managementorientierten Gestaltung

von Entwicklungs- und Innovationsprozessen. Ziel des Ansatzes ist es, den Prozess von der

Ideenbewertung bis zur Markteinführung abzubilden sowie mittels geeigneter Strukturen für

dessen Effektivität und Effizienz zu sorgen.133 Dabei ist der Ansatz „nicht auf eine bestimmte

Fachdisziplin festgelegt“134, sondern stellt ein generisches Grundmodell zur Prozessgestal-

tung von Entwicklungsprojekten dar. Zur Verwendung des Stage-Gate-Ansatzes werden

dessen zugrundeliegende Annahmen beschrieben, enthaltene Strukturen dargestellt und

dessen drei Evolutionsstufen sowie aus der Unternehmenspraxis entstandene Erweiterun-

gen gezeigt. Darauf aufbauend werden potenzielle Einsatzmöglichkeiten zur Bearbeitung der

vorliegenden Problemstellung untersucht und relevante Elemente identifiziert.

3.3.1 Grundlagen des Stage-Gate-Ansatzes

Die Basis für den Stage-Gate-Ansatz stellen sieben von Cooper aufgestellte Ziele an ein

Modell zur Gestaltung der Produktentstehung dar. Diese basieren auf einer Vielzahl durch-

geführter Studien, innerhalb derer Produktentstehungsprozesse in der betrieblichen Praxis

untersucht und Erfolgsfaktoren sowie Schwächen im Entwicklungsvorgehen identifiziert wur-

den.135 Nach Cooper hat demnach ein Ansatz zur Gestaltung des Produktentstehungspro-

zesses

- eine hohe Durchführungsqualität zu gewährleisten, die sowohl in der Durchführung aller

relevanten Aktivitäten als auch in der Erreichung der zuvor definierten Anforderungen

besteht,

- eine starke Fokussierung und Priorisierung der Entwicklungstätigkeiten von Unterneh-

men zu unterstützen und damit sicherzustellen das Ressourcen für die aussichtsreichs-

ten Entwicklungsvorhaben eingesetzt werden,

- eine schnelle und parallele Prozessdurchführung zu ermöglichen, um die Zeit von der

Idee bis zum fertigen Produkt zu verkürzen,

- eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit innerhalb von interdisziplinären Teams zur

ganzheitlichen Produktentstehung zu unterstützen,

- eine ausgeprägte Marktorientierung und Kundeneinbindung aufzuweisen,

- einen Schwerpunkt auf entwicklungsvorgelagerte Tätigkeiten, wie die Prüfung der techni-

schen und wirtschaftlichen Umsetzbarkeit der Produktidee, die Durchführung einer früh-

zeitigen Marktanalyse, die Definition einer klaren Produkt- und Projektdefinition sowie die

Durchführung der Planung des Entstehungsprozesses, zu legen,

133

Cooper (2011), S. 83 und XIII 134

Schuh/Müller u.a. (2012), S. 166 135

Cooper u.a. (2004a), S. 31 ff.; Cooper u.a. (2004b), S. 50 ff.; Cooper u.a. (2004c), S. 43 ff.

29

- sowie die Entwicklung differenzierter Produkte, die den Kunden einen Mehrwert bieten

und sich vom Wettbewerb abheben, durch geeignete Strukturen und Elemente zu unter-

stützen.136

Zusätzlich fließen in den Stage-Gate-Ansatz auch grundlegende Betrachtungen hinsichtlich

der Gestaltung einer risikoadäquaten Produktentstehung ein. Dabei betrachtet Cooper Risiko

im Kontext der Produktentstehung als Produkt aus der Höhe des Einsatzes und dem Grad

der Unsicherheit.136 So ist beispielsweise eine Situation, in der viele Ressourcen eingesetzt

werden und der Erfolg nicht absehbar beziehungsweise das weitere Vorgehen nicht bekannt

ist, als sehr risikoreich einzustufen. Da sich Risiko im Produktentstehungsprozess aufgrund

der Neuartigkeit von zu entwickelnden Produkten und dem ungewissen Markterfolg nicht

gänzlich ausschließen lässt, strebt Cooper eine Balance zwischen der Höhe des Einsatzes

und dem Grad der Unsicherheit an.136 Anschaulich ist der Ressourceneinsatz in Abhängig-

keit vom Risiko und dem zeitlichen Verlauf der Produktentstehung in der folgenden Abbil-

dung zusammengefasst.

Abbildung 3.8: Risikoadäquates Vorgehen in der Produktentstehung137

3.3.2 Elemente des Stage-Gate-Ansatzes

Um die geforderten Ziele und das formulierte risikoadäquate Vorgehen in die Produktentste-

hung einfließen zu lassen, beinhaltet der Stage-Gate-Ansatz mehrere Elemente. Zum einen

wird die Produktentstehung analog zu anderen Ansätzen in einen mehrstufigen Prozess auf-

geteilt. Zum anderen, und das ist das besondere Merkmal des Stage-Gate-Ansatzes, besteht

dieser Prozess aus einer Aneinanderreihung von Arbeitsabschnitten („Stages“) sowie Bewer-

tungs- und Entscheidungspunkten („Gates“).138 Herauszustellen ist, dass sich die Arbeitsrei-

henfolge in der Prozessplanung und -durchführung unterscheidet. So wird innerhalb der Pro-

136

Cooper (2011), S. 86 ff. 137

Cooper (2011), S. 97 138

Cooper (2011), S. 98 ff.

30

zessplanung ausgehend von den Gate-Zielen auf die durchzuführenden Arbeitsinhalte der

Stage geschlossen, wohingegen innerhalb der Prozessdurchführung von der Stage auf die

zu erreichenden Gate-Ziele hingearbeitet wird.

3.3.2.1 Stages

Innerhalb des Stage-Gate-Ansatzes stellen Stages bereichsübergreifende Arbeitsabschnitte

dar, in denen Aufgaben parallel bearbeitet werden und der Ressourceneinsatz mit abneh-

mender Unsicherheit von Stage zu Stage gesteigert wird.139 Dadurch wird innerhalb der Sta-

ges eine „throw-it-over-the-wall-Mentalität“140 vermieden, Synergien zwischen den Funkti-

onsbereichen des Unternehmens gehoben und die Durchführungsgeschwindigkeit erhöht.141

Cooper schlägt als Ausgangslage für die Erstellung eines unternehmensspezifischen Stage-

Gate-Prozesses eine fünfphasige Stage-Abfolge aufbauend auf einer Ideenfindungsphase

vor.139 Diese besteht aus

- einer ersten Potenzialabschätzung (Scoping), in der eine Produktidee nach ihrer Um-

setzbarkeit sowie technischen Vorzügen und Marktchancen analysiert wird,

- der Erstellung eines Business Case, der sowohl das Produkt und Projekt spezifiziert als

auch das weitere Vorgehen festlegt,

- der eigentlichen Produktentwicklung (Development),

- dem Testen des Produktes und der Validieren der verwendeten Annahmen,

- sowie der Markteinführung (Launch).139

Als besonderes wichtig sieht Cooper die frühzeitige und kontinuierliche Integration von po-

tenziellen Kunden in den Entstehungsprozess eines neuen Produktes (siehe Abbildung un-

ten).142

Abbildung 3.9: Die fünf Stages eines Stage-Gate-Prozesses nach Cooper143

139

Cooper (2011), S. 98 ff. 140

Ehrlenspiel/Meerkamm (2013), S. 191 141

Cooper (2011), S. 89 f. 142

Cooper (2011), S. 37 ff. 143

Cooper (2011), S. 101; in Anlehnung an Cooper (2008), S. 225

31

3.3.2.2 Gates

Ausgehend von der beschriebenen Unterteilung des Entstehungsprozess stellt sich die Fra-

ge, warum der Einsatz von Gates notwendig ist, beziehungsweise warum diese von Cooper

als Kernelement des Stage-Gate-Ansatzes formuliert wurden.144 Beleuchtet man diese Frage

näher wird deutlich, dass „in Entwicklungsprojekten leider oft […] Situationen [auftreten], in

denen es sich abzeichnet, dass etwas schief läuft“145. Dabei kann dies von fehlerhaft ausge-

führten Arbeiten bis zur Feststellung reichen, dass das Produkt am Markt vorbeientwickelt

wurde.145 Folglich sind Punkte im Entstehungsprozess notwendig, an denen solche Situatio-

nen frühzeitig erkannt und notwendige Maßnahmen eingeleitet werden können.

Die von Cooper formulierten Gates entsprechen dieser Forderung und bilden Punkte im Ent-

stehungsprozess, an denen sich die beteiligten Mitarbeiter treffen und Informationen zu-

sammentragen.146 Ziel der Gates ist es, die Durchführungsqualität der vorgelagerten Stage

zu prüfen, Entscheidungen für den weiteren Prozessverlauf zu treffen und die folgenden

Schritte zu detaillieren.146 Damit können eine hohe Durchführungsqualität, eine starke Fo-

kussierung sowie eine ausgeprägte Marktorientierung in der Produktentstehung erreicht

werden.147

Obgleich die Gates abhängig von der zugehörigen Stage sind, unterscheiden sie sich in ihrer

Grundstruktur nur geringfügig. So bestehen Gates aus den folgenden drei Schritten148:

- Prüfung der Arbeitsergebnisse – Im ersten Schritt werden die Ergebnisse aus der durch-

geführten Stage anhand von gesetzten Zielen aus der Gesamtprozessplanung und dem

vorherigen Gate auf Vollständigkeit und ausreichende Durchführungsqualität geprüft.

- Bewertung des Produktes – Im zweiten Schritt wird das zu entwickelnde Produkt auf Ba-

sis der Arbeitsergebnisse bewertet. Dabei können beispielsweise die Marktattraktivität,

die Passung zum Produktprogramm oder das Ertragspotential als Kriterien herangezo-

gen werden.149

- Entscheidung und Festlegung des weiteren Vorgehens – Im dritten Schritt wird basierend

auf der durchgeführten Bewertung entschieden, ob die Produktentwicklung fortgesetzt,

die vorherige Stage wiederholt oder das Entwicklungsprojekt gestoppt wird. Auch wird ein

detaillierter Arbeitsplan für die nächste Stage erstellt und vorzuweisende Arbeitsergeb-

nisse bestimmt (siehe umseitige Abbildung).

144

Cooper (2011), S. 116 145

Lindemann (2009), S. 32 146

Cooper (2011), S. 101; ähnliche Konzepte finden sich auch in Eversheim/Schuh (2005), S. 34 ff. 147

Cooper (2011), S. 116 f. 148

Cooper (2011), S. 101 f. 149

Cooper (2010), S. 148 f.

32

Abbildung 3.10: Grundsätzlicher Aufbau von Gates150

3.3.3 Ausprägungen und Erweiterungen des Stage-Gate-Ansatzes

Aufbauend auf den beschriebenen Grundlagen, Elementen und Strukturen des Stage-Gate-

Ansatzes haben sich verschieden ausgeprägte Stage-Gate-Prozesse herausgebildet.

Cooper selbst leitet drei sogenannte Generationen von Stage-Gate-Prozessen ab (siehe

umseitige Abbildung). Dabei sind Stage-Gate-Prozesse der ersten Generation einfache, se-

quentiell aufgebaute Übersichtsdarstellungen, die den Entstehungsprozess in mehrere Pha-

sen unterteilen.151 Prozesse der zweiten Generation binden hingegen zusätzlich die von

Cooper abgeleiteten sieben Ziele an ein Modell zur Gestaltung der Produktentstehung sowie

das risikoadäquate Vorgehen ein und erweitern den Prozess der ersten Generation um Ga-

tes, die als Kontroll- und Entscheidungspunkte dienen.152 Prozesse der dritten Generation

lösen die feste Kopplung von Aufgaben und Phasen auf, womit eine phasenübergreifende

Aufgabenbearbeitung ermöglicht wird, jedoch auch stabile Zustände und feste Ablaufstruktu-

ren aufgegeben werden.153

150

Cooper (2011), S. 103 151

Meboldt (2008), S. 32 152

Cooper (2011), S. 86 ff. 153

Cooper (1994), S. 9

33

Abbildung 3.11: Stage-Gate-Prozesse der ersten, zweiten und dritten Generation154

Ausgehend von Coopers abgeleiteten drei Generationen des Stage-Gate-Ansatzes haben

sich in der Unternehmenspraxis verschiedenartige Anpassungen und Weiterentwicklungen

etabliert.155 Dabei wurden unternehmensspezifische Prozesse entwickelt, die den Stage-

Gate-Ansatz mit Lean-Ansätzen verbinden, ihn mit einem schleifenartigen Vorgehen kombi-

nieren oder mit Checklisten erweitern.156

Gerade im Hinblick auf einen anpassbaren Produktentstehungsprozess hat sich beispiels-

weise bei der Kellogg Company und 3M ein skalierbarer Stage-Gate-Ansatz herausgebil-

det.157 Dieser stellt ausgehend von einem Stage-Gate-Prozess der zweiten Generation Pro-

zessvarianten für Projekte verschiedener Risikostufen auf. Darauf aufbauend leitet Cooper

drei Varianten des Stage-Gate-Ansatzes der zweiten Generation für die Produktneuentwick-

lung, die Produktanpassung und die Durchführung kleinerer Produktänderungen ab.158

- Produktneuentwicklungen weisen aufgrund ihres hohen Neuheitsgrad, verbunden mit

hoher Unsicherheit und einem hohen Ressourcenbedarf ein hohes Risiko auf.158 Folglich

wird der vollständige Prozessdurchlauf empfohlen.

- Produktanpassungen, -verbesserungen oder -erweiterungen, die ein mittleres Risiko

aufweisen, können hingegen mit einer reduzierten Prozessvariante, beispielweise dem

Stage-Gate-XPress, durchgeführt werden.158

- Für kleinere Projekte, die ein überschaubares Risiko aufweisen, kann der Prozess auf

zwei Stages reduziert werden (Stage-Gate Lite-Variante).158

154

Meboldt (2002), S. 10; in Anlehnung an Cooper (1994), S. 3 ff. 155

Cooper (2008), S. 223 f. 156

Cooper/Edgett (2005); Cooper/Edgett (2006); Fiore (2005) 157

Vgl. Maley (2010); Gehring (2011) 158

Cooper (2011), S. 121 f.

34

Allen Varianten vorgeschalten ist die Ideengenerierung und -bewertung, in der neben der

Ideenprüfung auch die Entscheidung für die zu verwendende Variante getroffen wird. Nach-

geschalten ist jeweils ein Post Launch Review (PLR), in dem der Prozessablauf hinsichtlich

Optimierungsmöglichkeiten analysiert wird (siehe Abbildung unten).

Abbildung 3.12: Skalierbarer Stage-Gate-Ansatz159

3.3.4 Fazit der Betrachtung des Stage-Gate-Ansatzes

Betrachtet man den aus verschiedenen Studien und Unternehmensbefragungen von Cooper

formulierten Stage-Gate-Ansatz, sind sowohl Stärken als auch Schwächen erkennbar. Vorteil

dieses Ansatzes ist, dass die Produktentstehung strukturiert, fokussiert und risikoadäquat

ablaufen sowie mittels des gezeigten Gate-Aufbaus ein nachvollziehbarer und standardisier-

ter Entscheidungsprozess realisiert werden kann.160 Damit können Produktentstehungspro-

zesse aus Managementperspektive übersichtlich dargestellt sowie effiziente und zeitnahe

Entscheidungen unterstützt werden.160 Auch stellt der von Cooper beschriebene fünfphasige

Stage-Gate-Prozess der zweiten Generation ein generisches Ausgangsmodell dar, das pro-

jektspezifisch angepasst werden kann.161 Nachteilig ist, dass der Ansatz, wie Cooper selbst

betont, kein Entwicklungsprozess, sondern ein Geschäftsprozess darstellt und somit nur we-

nig entwicklungsspezifische Unterstützung bietet.162 Notwendige Methoden zur Gestaltung

der Arbeitsabschnitte und Durchführung der Entwicklungstätigkeit fehlen meist oder sind nur

auf allgemeiner Ebene beschrieben. Auch geht der Ansatz aufgrund seiner fehlenden Pro-

duktfokussierung, nicht auf die Besonderheiten von Dienstleistungen oder industriellen

Dienstleistungen ein.

159

Cooper (2008), S. 223 160

Cooper (2011), S. 116 f. 161

Schuh/Müller u.a. (2012), S. 166 162

Cooper (2008), S. 216

35

Zusammenfassend kann daher festgestellt werden, dass sich zur Lösung der Problemstel-

lung dieser Arbeit vor allem die in Coopers Ansatz enthaltene Struktur, bestehend aus Ar-

beitsphasen und Entscheidungspunkten, verwenden lässt. Daneben stellen die aus ver-

schiedenen Studien und Betrachtungen abgeleiteten Ziele und Regeln zur Gestaltung eines

erfolgreichen und risikoadäquaten Produktentstehungsprozesses eine gute Basis für folgen-

de Überlegungen dar. Auch können die aus der Unternehmensanwendung resultierenden

Ansätze zur aufgabenspezifischen Anpassung von Stage-Gate-Prozessen und die heraus-

gebildeten Prozessvarianten als Ausgangspunkte für den zu erstellenden Produktentste-

hungsprozess verwendet werden. Um diesen jedoch auf dienstleistungsspezifische Beson-

derheiten auszurichten und die Dienstleistungsentwicklung mit Vorgehensmodellen und Me-

thoden zu unterstützen, ist eine entwicklungs- und dienstleistungsspezifische Herangehens-

weise notwendig, welche sich in der Disziplin des Service Engineerings findet. Diese soll im

Folgenden betrachtet werden und könnte kombiniert mit dem Stage-Gate-Ansatz zur Effekti-

vitäts- und Effizienzsteigerung der Dienstleistungsentwicklung beitragen.

3.4 Die Disziplin des Service Engineerings

Ausgehend von der deutlich gewordenen Notwendigkeit nach einer entwicklungsorientierten

und dienstleistungsspezifischen Herangehensweise, beschäftigt sich dieses Kapitel mit An-

sätzen zur systematischen Entwicklung von Dienstleistungen. Dabei wird ausgehend von

einer kurzen Darstellung verschiedener Forschungsansätze, die Disziplin des Service Engi-

neerings näher betrachtet. Dazu werden Grundlagen und Forschungsaktivitäten in Deutsch-

land dargestellt, sowie Arbeitsfelder und die methodische Basis beschrieben. Darauf aufbau-

end, wird die Betrachtung auf Vorgehensmodelle des Service Engineerings eingeengt, diese

mittels Kriterien kategorisiert und ein Vorgehensmodell detailliert betrachtet. Zusätzlich wer-

den zum Abschluss aktuelle Problemstellungen in der betrieblichen Praxis aufgezeigt, um

darauf aufbauend das weitere Vorgehen festzulegen.

3.4.1 Ansätze zur Entwicklung von Dienstleistungen

Wie bereits Eingangs erwähnt, ist die wirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen sowohl

für die deutsche Volkswirtschaft als auch für Unternehmen und insbesondere für Anbieter

von Investitionsgütern in den letzten Jahrzehnten stark gestiegen. Dies kombiniert mit dem

gleichzeitig steigenden Wettbewerbsdruck war und ist Auslöser für die wissenschaftliche

Beschäftigung mit der systematischen Entwicklung von Dienstleistungen.163

Als Folge haben sich in den letzten Jahrzehnten verschiedene Fachdisziplinen etabliert, von

denen das New Service Development, das Service Design und das Service Engineering die

bekanntesten Ansätze darstellen.164 Die Disziplinen des New Service Developments und des

Service Designs sind in den 80er Jahren im angloamerikanischen Raum entstandene, markt-

und kundenorientierte Ansätze.165 Im Fokus des New Service Development stehen „insbe-

sondere grundsätzliche Rahmenbedingungen, Erfolgsfaktoren und Hemmnisse für die Ent-

163

Meiren (2011), S. 17; Spath u.a. (2013), S. 193 164

Vgl. Spath u.a. (2013), S. 193; Meiren (2011), S. 18 f.; Daun/Klein (2004), S. 44 165

Daun/Klein (2004), S. 44

36

wicklung neuer Dienstleistungen“166, wohingegen das Service Design stärker auf die kun-

denorientierte Gestaltung von Dienstleistungen abzielt.166 Dabei wird in zugehörigen Publika-

tionen häufig eine Fokussierung auf den Kunden gefordert, jedoch fehlen oftmals konkrete

Hilfsmittel und die notwendige Unterstützung für den Einsatz in der Praxis.167 Die Disziplin

des Service Engineerings stellt hingegen einen praxisorientierten Ansatz dar, der die Ent-

wicklungstätigkeit in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt. Dabei verfolgt die in den 80er

Jahren von Shostack geforderte und Mitte der 90er Jahren von deutschen und israelischen

Forschungsinitiativen vorangebrachte Disziplin einen interdisziplinären Ansatz, in dem ver-

sucht wird ingenieurwissenschaftliches Wissen aus der klassischen Produktentwicklung auf

die Entwicklung von Dienstleistungen zu übertragen.168 Da das Service Engineering die ge-

forderten entwicklungsorientierten und dienstleistungsspezifischen Elemente enthält, be-

schränkt sich die weitere Betrachtung auf Grundlagen und Inhalte des Service Engineerings.

3.4.2 Grundlagen und Forschung im Service Engineering

Der Disziplin des Service Engineerings liegt die Annahme zugrunde, dass „Dienstleistungen

ähnlich wie Sachgüter systematisch entwickelt werden können“169. Damit eröffnet sich die

Möglichkeit vorhandenes Wissen aus der Sachgutentwicklung auch für die Entwicklung von

Dienstleistungen einzusetzen.170 Folglich werden im Service Engineering bestehenden Er-

kenntnissen aus den Ingenieurwissenschaften sowie der Betriebswirtschaft verwendet.171

Dabei liefern die Ingenieurwissenschaften vor allem Inputs zum systematischen Vorgehen

sowie der Anwendung von Methoden und Werkzeugen. Die Betriebswirtschaft bietet dane-

ben Erkenntnisse aus „Produktion, Marketing, Organisation, Qualitäts- und Innovationsma-

nagement“171 (siehe Abbildung unten).

Abbildung 3.13: Fachliche Einflussfaktoren auf das Service Engineering171

166

Meiren (2011), S. 18 167

Spath u.a. (2013), S. 193 168

Shostack (1982), S. 54 ff.; Meiren/Barth (2002), S. 10 f.; Spath u.a. (2013), S. 193 169

Bullinger/Scheer (2006), S. 4 170

DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (1998), S. 12; Böttcher (2011), S. 51 171

Fähnrich/Opitz (2006), S. 102

37

Bei der Betrachtung der fachlichen Einflussfaktoren ist jedoch festzuhalten, dass die For-

schung im Service Engineering vor allem „von Wissenschaftlern aus technischen und ingeni-

eurwissenschaftlichen Forschungsinstitutionen getragen“172 wird. Als führend in der deut-

schen Forschung sind das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in

Stuttgart, das Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen und der

Lehrstuhl für Fertigungstechnik und Betriebsorganisation (FBK) an der Technischen Univer-

sität Kaiserslautern zu nennen. Diese haben aufbauend auf den klassischen Forschungs-

schwerpunkten des Service Engineerings, welche hauptsächlich in der Anpassung und Ent-

wicklung von Vorgehensmodellen, Methoden und Werkzeugen liegen, eigene Forschungs-

schwerpunkte definiert.173 Aktuell beschäftigt sich beispielsweise das IAO mit der Simulation

und dem Testen von Dienstleistungen, das FIR mit der Erweiterung des Portfolios von Un-

ternehmen der Investitionsgüterindustrie um industrielle Dienstleistungen und das FBK mit

der Entwicklung von Produkt-Service-Systemen.174 Die Forschungsinstitute, ein Ausschnitt

ihrer Forschungsschwerpunkte sowie deren führende Wissenschaftler sind in der folgenden

Abbildung zusammengefasst.175

Abbildung 3.14: Forschung im Bereich Service Engineering in Deutschland

3.4.3 Systematische Entwicklung im Service Engineering

3.4.3.1 Arbeitsfelder

Zur systematischen Entwicklung von Dienstleistungen hat sich im Service Engineering ein

Beschreibungsmodell, das auf der phasenbezogenen Dienstleistungsdefinition176 aufbaut,

herausgebildet. Dieses teilt das Entwicklungsobjekt Dienstleistung in Ergebnis-, Prozess-,

Potential- und Marktdimension auf und leitet daraus notwendige Arbeitsfelder und Methodi-

172

Stauss (2001), S. 319 173

Vgl. Fähnrich (1998), S. 38 f.; Fähnrich (1999), S. 14; Hertweck (2002), S. 69 f. 174

Vgl. Spath u.a. (2013), S. 194; Honné u.a. (2013), S. 36 ff.; Aurich/Clement (2010), S. 1 ff. 175

Für weitere Informationen sei auf die Internetauftritte der Institute verwiesen, die sich im Literaturverzeichnis unter IAO (2014), FIR (2014) und FBK (2014) finden.

176 Vgl. Kapitel 2.1

38

ken zur systematischen Entwicklung ab.177 Dabei versteht man in diesem Kontext unter einer

Methodik eine „planmäßige Verfahrensweise zur Erreichung eines bestimmten Ziels nach

einem Vorgehensplan unter Einschluss von Strategien, Methoden, Werkzeugen und Hilfsmit-

teln“178. Für die systematische Entwicklung von Dienstleistungen sind demnach Produktmo-

delle, Prozessmodelle, Ressourcenkonzepte und Marketingkonzepte mittels passender Ent-

wicklungsmethodiken zu erstellen.177 Dabei versteht man unter einem Produktmodell eine

strukturierte Beschreibung der Ergebnisse und Inhalte der zu entwickelnden Dienstleis-

tung.179 Durch dieses kann einerseits das Leistungsergebnis konkret festgelegt und eine Ba-

sis für die Kommunikation im Entstehungsprozess geschaffen werden.180 Zur Erstellung des

Leistungsergebnisses sind Prozesse zur Leistungserbringung notwendig, die innerhalb von

Prozessmodellen konzipiert, festgelegt und dokumentiert werden.181 Dabei beinhalten diese

sowohl die Interaktion zwischen Anbieter und Kunde, als auch die notwendigen Aktivitäten

und Abläufe, die außerhalb der Kundenwahrnehmung stattfinden.200 Zur Realisierung der

Prozesse sind vom Dienstleistungsanbieter Ressourcen in Form von qualifizierten Mitarbei-

tern, Räumlichkeiten und Kommunikationssystemen bereitzustellen, welche die Potenzialdi-

mension von Dienstleistungen bilden und im Ressourcenkonzept beschrieben werden.182

Zum erfolgreichen Absatz von Dienstleistungen ist zusätzlich ein Marketingkonzept notwen-

dig, das Marktanalysen beinhaltet, neue Dienstleistungen in das bestehende Produktportfolio

integriert und „Marketingmaßnahmen zur Einführung und Positionierung der neuen Dienst-

leistung“181 festlegt. Grundsätzlich empfiehlt sich zur Erstellung der Modelle und Konzept ein

sequentielles Vorgehen vom Produktmodell, über das Prozessmodell zum Ressourcenkon-

zept, das durch die parallele Erstellung eines Marketing-Konzeptes begleitet wird.183 Auf-

grund der Abhängigkeiten zwischen den Leistungsdimensionen, sind die beschriebenen Mo-

delle und Konzepte ausgehend von einer gesamtheitlichen Betrachtungsweise zu erstellen

(siehe Abbildung unten).184

Abbildung 3.15: Dienstleistungsdimensionen, -phasen und Entwicklungsmethodiken185

177

Fähnrich/Opitz (2006), S. 94 f.; Busse (2005), S. 254 ff.; Freitag (2002), S. 34 ff. 178

Ehrlenspiel/Meerkamm (2013), S. 748 179

Busse (2005), S. 255 f. 180

Fähnrich/Opitz (2006), S. 95 181

Busse (2005), S. 256 182

Fähnrich/Opitz (2006), S. 94 f. 183

Fähnrich/Opitz (2006), S. 95; Busse (2005), S. 256 184

Meffert/Bruhn (2012), S. 16; Hilke (1989), S. 15 185

Busse (2005), S. 255, in Anlehnung an Fähnrich/Opitz (2003), S. 96; Freitag (2002), S. 34 ff.

39

3.4.3.2 Methodische Basis des Service Engineerings

Zur Unterstützung des Produktentstehungsprozesses und der Entwicklung von Dienstleis-

tungen wurden innerhalb des Service Engineerings Vorgehensmodelle, Methoden, Werk-

zeuge und Hilfsmittel aus der technischen Produktentwicklung angepasst beziehungsweise

neuentwickelt. Diese werden im Folgenden kurz beschrieben und in eine hierarchische

Struktur gebracht, um darauf aufbauend eine weitere Fokussierung zu ermöglichen.

Ausgangspunkt für die systematische Entwicklung von Dienstleistungen bilden Vorgehens-

modelle. Sie definieren den Prozess von der Idee bis zur marktreifen Dienstleistung und un-

terteilen diesen „in einzelne, logisch abgrenzbare Abschnitte“186. Damit schaffen sie den

Rahmen für den Produktentstehungsprozess von Dienstleistungen, strukturieren diesen und

bilden den Ausgangspunkt für die Ressourcen- und Zeitplanung. Durch die Systematisierung

und prozesshafte Darstellung ermöglichen sie die Erkennung von Optimierungspotenzialen,

die Dokumentation des Prozessablaufes und „bilden die Voraussetzung für eine erfolgreiche

und effiziente Positionierung neuer Dienstleistungen am Markt“187. Dabei haben sie den Spe-

zifika von Dienstleistungen gerecht zu werden und „insbesondere die frühzeitige Integration

des Kunden in den Entwicklungsprozess zu gewährleisten“187. Ein Beispiel für Vorgehens-

modelle des Service Engineerings bildet das Phasenmodell aus dem DIN Fachbericht 75

(siehe Abbildung unten).188 Dieses unterteilt die Dienstleistungsentwicklung in vier aufeinan-

derfolgende Phasen, die ausgehend von der Ideengenerierung und -bewertung bis zur

Markteinführung reichen.

Abbildung 3.16: DIN Phasenmodell zur Entwicklung von Dienstleistungen (Ausschnitt)188

Zur zielgerichteten und effizienten Durchführung der Phasen von Vorgehensmodellen, kön-

nen je nach Problemstellung verschiedene Methoden zum Einsatz kommen. Diese können

als Handlungsanweisungen aufgefasst werden, „die vorgeben, welche Aktivitäten durchzu-

führen sind, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen“189. Dabei zeichnen sich Methoden durch

ihren präskriptiven, zielorientierten und stark operativen Charakter aus.190 Zur Dienstleis-

tungsentwicklung können hierbei sowohl dienstleistungsspezifisch angepasste Methoden

aus dem Service Engineering als auch allgemeine Methoden aus der technischen Produkt-

entwicklung verwendet werden. Beispielhaft sind im Service Engineering die Methoden Ser-

vice Blueprinting, Quality Function Deployment (QFD) und Fehlermöglichkeits- und Einfluss-

186

Lindemann (2009), S. 33; vgl. auch Bullinger/Schreiner (2006), S. 72; Busse (2005), S. 257 187

Meiren/Barth (2002), S. 16; Vgl. auch Hofmann u.a. (1998), S. 22 188

DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (1998), S. 32 189

Bullinger/Schreiner (2006), S. 73; vgl. auch Lindemann (2009), S. 57; Ehrlenspiel/Meerkamm (2013), S. 748 190

Braun (2005), S. 32; Lindemann (2009), S. 57

40

analyse (FMEA) zu nennen.191 Aus dem Bereich der klassischen Produktentwicklung sind

beispielsweise die Methoden Morphologischer Kasten oder Strengths, Weaknesses, Oppor-

tunities and Threats Analysis (SWOT-Analyse) anzuführen.192 Eine aktuelle Darstellung be-

kannter Methoden des Service Engineerings findet sich in der untenstehenden Tabelle. Zur

Erstellung dieser wurden verschiedene Veröffentlichungen zusammengeführt und mit der

Aufteilung des DIN Phasenmodells gekoppelt.

Tabelle 3.1: Methoden zur Gestaltung der Dienstleistungsentwicklung193

Phasen Einsetzbare Methoden

Ideenfindung Kreativitätstechniken, Brainstorming, Morphologischer Kasten, Wettbewerbsanalyse

Ideenbewertung SWOT-Analyse, Kosten-Nutzen-Vergleich, Wirtschaftlichkeitsanalyse

Anforderungsanalyse Kundenbefragung, Portfolioanalyse, QFD, Benchmarking, Service Requirement Tree

Dienstleistungsdesign Service Blueprinting, QFD, Rollenkonzept, Objektorientierte Model-lierung

Test und Markteinführung GAP-Modell der Dienstleistungsqualität, Service FMEA, Ishikawa-Diagramm, Prototyping-Verfahren

Allgemeine Bewertungs-methoden

Nutzwertanalyse, Paarweiser Vergleich

Zur Unterstützung des Produktentstehungsprozesses können zusätzlich Werkzeuge und

Hilfsmittel zum Einsatz kommen. Diese stellen in der Dienstleistungsentwicklung Informa-

tions- und Kommunikationssysteme dar, die sowohl zur Aufgabenstrukturierung als auch zur

inhaltlichen Arbeit verwendet werden können.194 Ein Beispiel stellt das Computer Aided Ser-

vice Engineering Tool dar. Dieses wurde am IAO entwickelt und im Finanzbereich prototy-

pisch umgesetzt.195

3.4.3.3 Einordnung der Instrumente des Service Engineerings

Aufbauend auf der Betrachtung von Vorgehensmodellen, Methoden, Werkzeugen und Hilfs-

mitteln kann festgestellt werden, dass Vorgehensmodelle beschreiben „WAS zu tun ist“196,

191

Eversheim u.a. (2006), S. 428 ff.; Aus Platzgründen wird an dieser Stelle auf eine detaillierte Betrachtung der dienstleistungsspezifischen Entwicklungsmethoden verzichtet. Weiterführende Betrachtungen findet sich bei-spielsweise bei Honné u.a. (2013), S. 36 ff.; Shostack (1982), S. 49 ff. und Eversheim u.a. (2006), S. 423 ff.

192 Im Bereich der technischen Produktentwicklung existieren umfangreiche Methodensammlungen, auf die an dieser Stelle verwiesen wird. Diese sind finden sich beispielsweise bei Lindemann (2009), S. 240 ff.; Evers-heim/Breuer u.a. (2003), S. 133 ff. und Spath u.a. (2001), S. 1 ff.

193 In Anlehnung an Pezzotta u.a. (2014), S. 51 ff.; Shimomura u.a. (2014), S. 15 f.; Schmitt u.a. (2013), S. 361 ff.; Haller (2012), S. 40 ff.; Eversheim u.a. (2006), S. 423 ff.; Fähnrich/Opitz (2006), S. 99; Mörschel/Kopperger (2004), S. 131; Meiren/Barth (2002), S. 28 ff.

194 Bullinger/Schreiner (2006), S. 74

195 Vgl. hierzu verschiedene Beiträge zum Projekt CASET, beispielsweise Klein/Strauß (2004), S. 3 ff.; Strauß u.a. (2004), S. 69 ff.; Hermann/Klein (2004), S. 175 ff. sowie Dannenberg u.a. (2004), S. 227 ff.

196 Eversheim/Baessler u.a. (2003), S. 2

41

Methoden festlegen „WIE etwas zu tun ist“196 und Werkzeuge sowie Hilfsmittel zur Unterstüt-

zung der Durchführung herangezogen werden können.197 Eine anschauliche Einordnung der

Instrumente liefert dabei das Drei-Ebenen-Modell nach Giapoulis.198 In diesem werden Ent-

wicklungsprojekte in die Ebenen strategische Planung, operative Planung und Ergebnis un-

terteilt.

- Dabei findet auf der strategischen Planungsebene die Gesamtprozessplanung mittels

einer aggregierten Betrachtung statt. In dieser werden beispielsweise übergeordnete Ar-

beitsphasen gebildet und eine grobe Zeitplanung vorgenommen.198 Zur Strukturierung

und Visualisierung können dazu Vorgehensmodell herangezogen werden.199

- Auf der operativen Planungsebene sind Ziele aus der strategischen Planungsebene zu

konkretisieren und in operative Arbeitsschritte zu überführen.198 Um die Arbeitsschritte

danach zielgerichtet und effizient auszuführen, können Methoden, Werkzeuge und Hilfs-

mittel eingesetzt werden.199

- In Folge der Ausführung der Arbeitsschritte gelangt man auf die Ergebnisebene.200 Tre-

ten hierbei Abweichung zu Tage, können Impulse zur Anpassung sowohl der operativen

als auch der strategischen Planung in einer Bottom-Up-Bewegung gesetzt werden.200

Diese verläuft entgegengesetzt zur beschriebenen Konkretisierungsbewegung.

Zum besseren Verständnis der Ausführungen ist das Drei-Ebenen-Modell in der untenste-

henden Abbildung grafisch aufbereitet.

Abbildung 3.17: Drei-Ebenen-Modell nach Giapoulis201

197

Bullinger/Schreiner (2006), S. 75 198

Giapoulis (1998), S. 101 ff.; Lindemann (2009), S. 34 199

Lindemann (2009), S. 33; Bullinger/Schreiner (2006), S. 75 200

Giapoulis (1998), S. 102 f. 201

Giapoulis (1998), S. 103

42

3.4.3.4 Folgerung für das weitere Vorgehen

Ausgehend von dieser breit angelegten Betrachtung der Arbeitsfelder und Instrumente des

Service Engineerings wird im Hinblick auf die Ziele der Arbeit der Betrachtungsfokus auf

Vorgehensmodelle des Service Engineerings gelegt. Dabei erfolgt diese Einengung mit der

Absicht, die innerhalb der vorherigen Betrachtung erkannten dienstleistungs- und entwick-

lungsspezifischen Lücken des Stage-Gate-Ansatzes mit Inhalten eines Vorgehensmodells

aus dem Service Engineering zu schließen.

3.4.4 Vorgehensmodelle des Service Engineerings

Innerhalb des Service Engineerings wurden seit Mitte der 90er Jahre verschiedene Vorge-

hensmodelle zur Strukturierung des Produktentstehungs- und Entwicklungsprozessen von

Dienstleistungen entwickelt. Eine Auswahl dieser wird im Folgenden anhand von Kriterien

kategorisiert, um darauf aufbauen ein passendes Vorgehensmodell für diese Arbeit auszu-

wählen. Um die fehlenden Inputs zum Aufbau eines Referenz-PEPs zur Erstellung individua-

lisierter Produktentstehungsprozesse abzuleiten, wird dieses im Anschluss detailliert unter-

sucht.

3.4.4.1 Kategorisierung von Vorgehensmodellen

Zur Kategorisierung von Vorgehensmodellen aus dem Service Engineering und der Auswahl

eines geeigneten Ansatzes können die Kriterien Auflösungsgrad, Aufbau und Aufgabende-

taillierung herangezogen werden. Dabei können Vorgehensmodelle nach ihrem Auflösungs-

grad, also ihrem Betrachtungsumfang und Abstraktionsgrad, in Vorgehensmodelle zur Be-

schreibung von elementaren Handlungsabläufen, operativen Arbeitsschritten, übergeordnete

Phasen und des Gesamtprozesses unterschieden werden.202 Mittels des Kriteriums Aufbau,

lässt sich eine Unterscheidung nach der Struktur und dem Ablauf der Durchführung in lineare

und iterative Vorgehensmodelle vornehmen.203 Durch das Kriterium der Aufgabendetaillie-

rung wird eine Bewertung hinsichtlich der Existenz und Detaillierung von Phasenbeschrei-

bungen vorgenommen.

Ausgehend von der Zielsetzung der Arbeit den gesamten Produktentstehungsprozess von

industriellen Dienstleistungen zu verbessern, kann eine erste Einschränkung auf Vorge-

hensmodelle, deren Betrachtungsumfang auf übergeordneten Phasen und dem Gesamtpro-

zess liegt, vorgenommen werden (siehe umseitige Abbildung). Vorgehensmodelle auf der

Ebene von elementaren Handlungsabläufen und Arbeitsschritten können damit von der wei-

teren Betrachtung ausgeschlossen werden.

202

Lindemann (2009), S. 38 203

Bullinger/Meiren (2001), S. 152 ff.

43

Abbildung 3.18: Unterscheidung von Vorgehensmodellen nach dem Auflösungsgrad204

Vergleicht man die verbleibenden Vorgehensmodelle nach ihrem Aufbau können lineare

Phasenmodelle und iterative Vorgehensmodelle unterschieden werden. Dabei unterteilen

lineare Phasenmodelle den Gesamtprozess in Phasen, die in einer festen sequentiellen Be-

arbeitungsreihenfolge verbunden sind.205 Iterative Vorgehensmodelle ermöglichen zusätzlich

ein Springen zwischen und die wiederholte Ausführung von Phasen des Gesamtprozes-

ses.206 Dabei weisen Phasenmodelle aufgrund ihres einfachen Aufbaus und ihrer Verständ-

lichkeit sowie der daraus resultierenden kurzen Einarbeitungszeit die größte Verbreitung in

Fachliteratur und Praxis auf.207 Auch zeigt „eine IAO-Studie unter 518 Unternehmen […],

dass die Entwicklung von Dienstleistungen durchschnittlich weniger Zeit beanspruchen als

die Entwicklung von Sachgütern und somit aus Sicht der Unternehmen insbesondere einfa-

che und effiziente Vorgehensmodelle bevorzugt“208 werden. Als Konsequenz werden insbe-

sondere lineare Phasenmodelle näher betrachtet.209

Ausgehend von den getroffenen Einschränkungen können Vorgehensmodelle zusätzlich

nach ihrer Aufgabendetaillierung unterschieden werden. Dazu lässt sich eine Skala von Vor-

gehensmodellen mit einem niedrigen Detaillierungsgrad, die Phaseninhalte auf einer allge-

meinen und stark aggregierten Ebene beschreiben, bis zu Vorgehensmodellen mit einem

hohen Detaillierungsgrad, welche die Arbeitsinhalte der Phasen detailliert formulieren, auf-

bauen. Da es das Ziel dieses Kapitels ist, möglichst detaillierte Phasenbeschreibungen und

Arbeitsinhalte für ein Ausgangsmodell zu generieren, muss ein potenziell verwendbares Vor-

gehensmodell eine möglichst hohen Detaillierung aufweisen, wobei gleichzeitig die Übersicht

über den Gesamtprozess gewahrt bleiben muss.

204

Lindemann (2009), S. 38 205

Schneider u.a. (2006), S. 118 206

Busse (2005), S. 257 207

Schneider u.a. (2006), S. 122 ff. 208

Meiren/Barth (2002), S. 17; Die Ergebnisse der Studie sind unter Helfen (2002), S. 36 ff. zu finden. 209

Eine intensive Betrachtung linearen und iterativen Vorgehensmodellen findet sich bei Daun/Klein (2004), S. 56 ff.; Schneider u.a. (2006), S. 114 ff.

44

In der untenstehenden Abbildung sind Vorgehensmodelle des Service Engineerings exemp-

larisch nach ihrem Detaillierungsgrad und Aufbau aufgetragen.

Abbildung 3.19: Unterscheidung von Vorgehensmodelle nach dem Detaillierungsgrad210

Aus der Betrachtung der Kriterien und deren Ausprägungen kann ein Soll-Profil für ein ge-

eignetes Vorgehensmodell zum Einsatz in dieser Arbeit erstellt werden (siehe Tabelle un-

ten). Zusammengefasst muss ein geeignetes Vorgehensmodell den gesamten Produktent-

stehungsprozess auf Ebene von Arbeitsabschnitten und Meilensteinen abbilden, einen linea-

ren Aufbau aufweisen und eine hohe Aufgabendetaillierung besitzen.

Tabelle 3.2: Soll-Profil eines geeigneten Vorgehensmodells

3.4.4.2 Vorgehensmodell nach Meiren und Barth

Passend zum formulierten Soll-Profil kann das Phasenmodell nach Meiren und Barth heran-

gezogen werden. Dieses stellt aufbauend auf dem DIN Fachbericht 75 ein lineares Vorge-

hensmodell dar, das sowohl den gesamten Produktentstehungsprozess von Dienstleistun-

gen abdeckt als auch eine ausreichende Detaillierung der Phaseninhalte aufweist.211 Das

Vorgehensmodell ist bereits innerhalb eines Leitfadens erschienen und stellt bis heute, ne-

210

Die genannten Vorgehensmodelle finden sich in Kapitel A des Anhangs 211

Das Vorgehensmodell nach Meiren und Barth findet sich unter Meiren/Barth (2002), der DIN Fachbericht 75 unter DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (1998).

Fachdisziplin

Auflösungsgrad

Aufbau

Detaillierungsgrad niedrig mittel hoch

New Service

DevelopmentService Design Service Engineering

Elementare Hand-

lungsabläufe

Operative

Arbeitsschritte

Phasen bzw.

Arbeitsabschnitte

Meilensteine des

Gesamtprozesses

linear iterativ

45

ben vergleichbaren Vorgehensmodellen, die Basis für die systematische Entwicklung von

Dienstleistungen dar.212

Basis des Vorgehensmodells nach Meiren und Barth

Als Ausgangsstruktur für das Vorgehensmodell nach Meiren und Barth dient das unten dar-

gestellte Rahmenkonzept. Dieses verbindet die Produkt-, Prozess-, Ressourcen- und Markt-

dimension von Dienstleistungen mit einem aus dem DIN Fachbericht 75 angelehnten Grob-

vorgehen zur Dienstleistungsentwicklung.213 Dabei wird ein sequentiell ablaufender Innovati-

onsprozess von der Phase der Ideenfindung und -bewertung, über die Phasen der Anforde-

rungsanalyse, Dienstleistungskonzeption und Dienstleistungsimplementierung bis hin zur

Phase der Markteinführung aufgespannt. Nach Meiren und Barth ermöglicht das Rahmen-

konzept eine „ganzheitliche Entwicklung von Dienstleistungen [sowie die Integration von]

Erkenntnissen aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Fachdisziplinen“.214

Abbildung 3.20: Rahmenkonzept für die Entwicklung von Dienstleistungen215

Phaseninhalte des Vorgehensmodells nach Meiren und Barth

Das von Meiren und Barth entwickelte Vorgehensmodell spannt analog zum Rahmenkonzept

einen fünfphasigen Innovationsprozess auf und erweitert dieses um spezifische Aufgabenin-

halte.

Den Auftakt des Vorgehensmodells bildet die Phase der Ideenfindung und -bewertung. Da-

bei sind potentielle Dienstleistungsideen innerhalb und außerhalb eines Unternehmens zu

generieren sowie zu konkretisieren, um sie einer ersten Bewertung zu unterziehen.216 Dabei

können in der Ideenbewertung beispielsweise die organisatorische und technische Umsetz-

212

Schneider u.a. (2006), S. 122; Ganz/Meiren (2010), S. 304 213

Die Dienstleistungsdimensionen sind in Kapitel 3.4.3.1 sowie unter Fähnrich/Opitz (2006), S. 94 f. zu finden. Das Grobvorgehen finden sich unter DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (1998), S. 34 f.

214 Meiren/Barth (2002), S. 18; eine Darstellung von fachlichen Einflussfaktoren auf das Service Engineering findet sich in Kapitel 3.4

215 Meiren (1999), S. 330 ff.

216 Meiren/Barth (2002), S. 20 ff.

46

barkeit, das Marktpotenzial, die Strategiekonformität, die Wettbewerbsfähigkeit, und prog-

nostizierte Wirtschaftlichkeit der Ideen bewertet und mit vorherrschenden gesetzlichen Rah-

menbedingungen abgeglichen werden.216 Ziel ist es Ideen in einem möglichst frühen Stadium

hinsichtlich ihres Potenzials zu untersuchen und damit kostenintensiven Fehlentwicklungen

vorzubeugen.216

Innerhalb der darauffolgenden Anforderungsanalyse sind Anforderungen an die neue Dienst-

leistung zu erkennen und daraus klare „Vorgaben für die nachfolgenden Entwicklungsschrit-

te“216 abzuleiten. Dabei ist eine neue Dienstleistung möglichst ganzheitlich zu betrachten, um

sowohl Anforderungen aus Kunden- als auch Unternehmenssicht zu erkennen und damit die

Dienstleistung „sowohl am Markt erfolgreich als auch im Unternehmen umsetzbar“216 zu ge-

stalten. Dabei schlagen Meiren und Barth ein dreistufiges Vorgehen ausgehend von der An-

forderungsermittlung über deren eindeutige Formulierung bis hin zu deren Priorisierung

vor.216 Damit können notwendige Anforderungen sowie deren Relevanz und Umsetzungs-

notwendigkeit beschrieben und die Basis für eine zielgerichtete Dienstleistungsentwicklung

gelegt werden.

Aufbauend auf der Anforderungsanalyse sind in der Phase der Dienstleistungskonzeption die

Leistungsdimensionen der Dienstleistung sowie ein Marketing-Konzept zu erarbeiten. Dabei

ist im Produktmodell zu beschreiben, was der Leistungsinhalte und der Kundennutzen der

Dienstleistung ist und welchen Qualitätsanforderungen das Dienstleistungsergebnis genügen

muss. Im Prozessmodell sind notwendige Aktivitäten, Schnittstellen sowie kritische Punkte,

beispielsweise Prozessschritte mit starker Kundenintegration, darzustellen. Dabei kann bei-

spielsweise die Methode des Service Blueprinting verwendet werden, die Prozessschritte

ausgehend von der Kundenintegration und -wahrnehmbarkeit darstellt.217 Im Ressourcen-

modell sind sowohl notwendige Mitarbeiterressourcen als auch notwendige Betriebsmittel zur

Dienstleistungserbringung zu beschreiben. Zur Sicherstellung des zukünftigen Markterfolges

sind darüber hinaus eine Marketingstrategie, mit Festlegung einer Zielgruppe und strategi-

schen Dienstleistungspositionierung, sowie ein Marketing-Mix, der die Produkt-, Preis,- Dis-

tributions- und Kommunikationspolitik beschreibt, im Marketing-Konzept darzustellen.218

Innerhalb der darauffolgenden Phase der Dienstleistungsimplementierung werden die be-

schriebenen Modelle und Konzepte aus der Dienstleistungskonzeption umgesetzt. Dabei

wird die konzipierte Aufbau- und Ablauforganisation realisiert, notwendige Schnittstellen ge-

staltet, Mitarbeiter und Betriebsmittel beschafft, Schulungsmaßnahmen durchgeführt und

Betriebsmittel eingerichtet. Auch werden zur Umsetzung des Marketing-Konzeptes notwen-

dige Vorbereitungen getroffen.219

In der Phase der Markteinführung sind nach Meiren und Barth verschiedene Dienstleistungs-

tests, der Roll-out sowie eine Anlaufüberwachung durchzuführen. Dabei ist beispielsweise

die Dienstleistungserstellung im Hinblick auf potentielle Kunden, beteiligte Mitarbeiter und

Verwendbarkeit von Betriebsmitteln zu testen. Im Roll-out sind darauffolgend Maßnahmen

zum Anbieten und Einführen der Dienstleistung in den Markt durchzuführen und die Dienst-

leistung zu erbringen. Dies ist mittels verschiedener Instrumente zu überwachen und not-

217

Vgl. zur Methode Service Blueprinting Shostack (1982), S. 49 ff.; Eversheim u.a. (2006), S. 433 218

Meiren/Barth (2002), S. 26 ff.; Vgl. zu den Dienstleistungsdimensionen und deren Inhalten Kapitel 3.4.3.1 219

Meiren/Barth (2002), S. 36 ff.

47

wendige Anpassungsmaßnahmen innerhalb einer Anlaufsteuerung vorzunehmen.220 Zu-

sammengefasst stellt sich das Vorgehensmodell wie folgt dar:

Abbildung 3.21: Phasenmodell nach Meiren und Barth221

Kritische Betrachtung des Vorgehensmodells nach Meiren und Barth

Das dargestellte Vorgehensmodell nach Meiren und Barth stellt für das Service Engineering

dahingehend ein Mehrwert dar, als dass es die „Black-Box“ Dienstleistungsentwicklung in

abgegrenzte Phasen unterteilt, Phaseninhalte beschreibt und Aufgaben detailliert. Schwä-

chen des Vorgehensmodells bestehen vor allem in der fehlenden Anpassbarkeit an spezifi-

sche Entwicklungsprojekte sowie den nur stellenweise ausgeführten Methodenempfeh-

lung.222 Zur Anpassung des Vorgehensmodells schlagen Meiren und Barth zwar eine Analy-

se des Entwicklungsvorhabens mit nachfolgender Anpassung des Innovationsprozess vor,

setzen dies jedoch nicht um.222 Für den Aufbau eines generischen Referenz-PEP stellen

daher besonders die Phasenbeschreibungen einen guten Ausgangspunkt dar.

3.4.5 Systematische Dienstleistungsentwicklung in der Praxis

Ausgehend von den betrachteten Grundlagen und methodischen Basis des Service Enginee-

rings kann der Eindruck entstehen, dass bereits alle notwendigen Instrumente zur systemati-

schen Dienstleistungsentwicklung vorhanden wären. Vergleicht man diese Annahme jedoch

mit den Ergebnissen aktueller Studien, wird deutlich, dass durchaus noch ungenutzte Poten-

ziale in der Praxis zu finden sind. So zeigen die Studien „Erfolg mit neuen Dienstleistun-

gen“223 und „Dienstleistungsentwicklung“ 224, dass die Mehrzahl der befragten Unternehmen

220

Meiren/Barth (2002), S. 39 ff. 221

Meiren/Barth (2002), S. 20 222

Meiren/Barth (2002), S. 42 223

Meiren/Heinen (2010); An der vom IAO Stuttgart durchgeführten Studie nahmen 122 deutsche Unternehmen mit jeweils bis zu 250 Mitarbeitern teil.

48

kein klares Vorgehen zur Entwicklung neuer Dienstleistungen besitzt (siehe Abbildung un-

ten).225

Abbildung 3.22: Befragungsergebnisse: Vorgehen zur Entwicklung von Dienstleistungen225

Auch zeigt sich, dass die Dienstleistungsentwicklung bei mehr als 30 % der befragten Unter-

nehmen „durch viele Zufälle und Wiederholungsschleifen geprägt“225 ist. Darüber hinaus

werden vorhandene Methoden und Werkzeuge in den Unternehmen häufig nicht angewen-

det.226

Insgesamt ist aufbauend auf den Studienergebnissen erkennbar, dass in der Dienstleis-

tungsentwicklung ein großer Bedarf nach einer systematischen Vorgehensweise sowie der

Aufbereitung von bestehenden Vorgehensmodellen und Methoden für die Praxis besteht.

3.4.6 Fazit der Betrachtung des Service Engineerings

Innerhalb der Betrachtung der systematischen Dienstleistungsentwicklung konnten verschie-

dene Forschungsrichtungen erkannt und die Disziplin des Service Engineerings als passen-

der Input für die Problemstellung dieser Arbeit identifiziert werden. Durch die detaillierte Un-

tersuchung dieser Disziplin konnte der aktuelle Stand der relevanten Dienstleistungsfor-

schung abgebildet und zielführende Elemente dargestellt werden. Dabei sind insbesondere

die Systematisierung der Arbeitsfelder sowie die methodische Basis zur Entwicklung von

Dienstleistungen hervorzuheben. Diese bilden die Ausgangslage für eine systematische

Dienstleistungsentwicklung. Als nachteilig konnten die starke Entwicklungsorientierung und

damit einhergehende Vernachlässigung von betriebswirtschaftlichen Fragestellungen sowie

die bis heute nicht ausreichende Übertragung der Ergebnisse in die Praxis erkannt werden.

Zur Überwindung der Lücke zwischen Forschung und Praxis erscheint das im Detail betrach-

tete Vorgehensmodell nach Meiren und Barth besonders geeignet. Dieses stellt die Entwick-

lung von neuen Dienstleistungen als Innovationsprozess dar und unterteilt diesen Prozess in

inhaltlich abgegrenzte Phasen. Zusätzlich werden die Phasen mittels Arbeitsinhalten detail-

liert und somit eine strukturierte, aufgabenbezogene Betrachtung der Dienstleistungsentwick-

224

Meiren (2010); Die Studie „Dienstleistungsentwicklung“ wurde gemeinsam von dem Service Research Center der Universität Karlstad (Schweden), der Hochschule Luzern (Schweiz) und dem IAO in Stuttgart durchge-führt. Im Text genannte Auszüge beschränken sich auf die 202 befragten deutschen Unternehmen.

225 Meiren/Heinen (2010), S. 12

226 Hottum u.a. (2012), S. 18

n = 115

49

lung ermöglicht. Die Hauptschwächen des Vorgehensmodells nach Meiren und Barth wurden

in dessen fehlender Anpassungsfähigkeit und den nur partiell ausgeführten Methoden-

empfehlungen erkannt.

3.5 Fazit der Betrachtung der Produktentstehung

Die Betrachtung der Produktentstehung abschließend kann zusammengefasst werden, dass

nach wie vor ein Bedarf an Mittel zur systematischen Entwicklung von Dienstleistungen be-

steht. In diesem Kapitel wurden relevante Begriffe geklärt sowie der Stage-Gate-Ansatz nach

Cooper und die Disziplin des Service Engineerings als erfolgsversprechende Ansätze zur

Gestaltung der Produktentstehung von Dienstleistungen erkannt. Durch die detaillierte Be-

trachtung der beiden Ansätze konnten relevante Strukturen, Modelle und Methoden zum

Aufbau und der inhaltlichen Gestaltung eines Produktentstehungsprozesses für industrielle

Dienstleistungen herausgefiltert werden. Auch wurde erkannt, dass eine Kombination der

beiden Ansätze ansatzspezifische Schwächen kompensieren und weitere Potenziale eröff-

nen könnte. Um dem Anspruch der Erstellung individualisierter Produktentstehungsprozes-

ses gerecht zu werden, fehlt jedoch an dieser Stelle eine Betrachtung von relevanten Ein-

flussfaktoren auf den Produktentstehungsprozess industrieller Dienstleistungen. Dieses Lü-

cke soll im folgenden Kapitel geschlossen und damit die Betrachtung notwendiger Grundla-

gen komplettiert werden.

50

4 Einflussfaktoren auf die Gestaltung von Produktentstehungsprozessen

Die Produktentstehung im Allgemeinen und die Dienstleistungsentwicklung im Speziellen

sind von verschiedenen Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen umgeben. Diese beein-

flussen sowohl die Dimensionierung als auch die Gestaltung des Produktentstehungspro-

zesses. Beispielhaft können hierbei zeitliche und finanzielle Restriktionen herangezogen

werden, die sowohl Auswirkungen auf die Mitarbeiteranzahl als auch die Qualitätsanforde-

rungen im Produktentstehungsprozess haben. Folglich können die in den vorherigen Kapi-

teln vorgestellten Ansätze nur als Ausgangspunkt dienen, um unternehmens- und projekt-

spezifische Produktentstehungsprozesse zu gestalten. Zur spezifischen Anpassung der An-

sätze sind daher Einflussfaktoren und Randbedingungen zu erkennen sowie relevante Fak-

toren für die Entwicklung industrieller Dienstleistungen herauszufiltern. Daher werden in die-

sem Kapitel verschiedene Ansätze zur Beschreibung des Kontextes der Produktentstehung

betrachtet, relevante Einflussfaktoren zusammengeführt sowie deren Ausprägungen näher

untersucht. Übergeordnetes Ziel ist es, relevante Einflussfaktoren auf die Gestaltung des

Produktentstehungsprozesses industrieller Dienstleistungen zu erkennen und in eine über-

sichtliche Darstellung zu überführen.

4.1 Kontext der Produktentstehung

Der Kontext der Produktentstehung kann ausgehend von dem Level of Resolution-Modell

von Hales und Gooch in die fünf Ebenen Unternehmensumwelt, Marktumfeld, Unternehmen,

Projekt und Mitarbeiter unterteilt werden.227 Dabei beinhalten die Ebenen Unternehmensum-

welt und Marktumfeld unternehmensexterne, und damit nur schwer beeinflussbare Einfluss-

faktoren. Die Ebenen Unternehmen, Projekt und Mitarbeiter bestehen aus unternehmensin-

ternen, und somit kurz-, mittel- und langfristig veränderbaren Einflussfaktoren. Betrachtet

man die Ebene der Unternehmensumwelt näher finden sich kulturelle, politische, volkswirt-

schaftliche, technologische und rechtliche Einflussfaktoren.228 Beispielsweise ist hierbei der

2015 eingeführte Mindestlohn zu nennen. Dieser setzt eine Rahmenbedingungen zur Vergü-

tung von Mitarbeitern und hat somit direkten Einfluss auf die Dienstleistungskonzeption. Hin-

sichtlich des Marktumfeldes von Unternehmen stellen Kunden, Wettbewerber, Zulieferer und

die Verfügbarkeit von notwendigen Ressourcen die Haupteinflussfaktoren dar.229 Auf Unter-

nehmensebene wirken auf die Produktentstehung vor allem Faktoren wie bestehende Auf-

bau- und Ablaufstrukturen, die Unternehmensstrategie und die Unternehmensgröße ein.230

Damit verbunden ist die Mitarbeiterebene, die den Produktentstehungsprozess hinsichtlich

der Verfügbarkeit, Motivation und Qualifikation von Mitarbeitern beeinflusst und damit maß-

geblich an dessen Zielerreichung beteiligt ist.231

Häufig werden Entwicklungsvorhaben in Form von Projekten realisiert. Dabei versteht man

unter einem Projekt ein „einmaliges, zeitlich begrenztes Vorhaben mit definierten Zielen zu

dessen Durchführung besondere organisatorische Maßnahmen erforderlich sind“232. Die

Einmaligkeit eines Projektes ergibt sich dabei nicht rein aus der zu lösenden Aufgabe, son-

227

Hales/Gooch (2004), S. 21 228

Hales/Gooch (2004), S. 31 ff. 229

Hales/Gooch (2004), S. 34 ff. 230

Lindemann (2009), S. 7 ff. 231

Hales/Gooch (2004), S. 83 ff.; Lindemann (2009), S. 69 ff. 232

Klaus u.a. (2012), S. 475

51

dern vielmehr aus dem umgebenden Kontext und der darin wirkenden Einflussfaktoren (sie-

he Abbildung unten).233 Dadurch wird ein Entwicklungsprojekt neben den bekannten Deter-

minanten Zeiteinsatz, Ressourcenverfügbarkeit und Qualitätsanforderungen vor allem durch

die oben beschriebenen Einflussfaktoren bestimmt.234

Abbildung 4.1: Level of Resolution-Modell nach Hales und Gooch235

Zusätzlich zu der Ebenendarstellung nach Hales und Gooch beinhaltete das Entwicklungs-

projekt selbst weitere Einflussfaktoren, die ausschlaggebend für die Gestaltung des Pro-

duktentstehungsprozesses sind. So sind nach Rodwell die Projektgröße, die Komplexität der

zu lösenden Aufgabe, der Innovationsgrad, die Stückzahl sowie das Projektrisiko und dessen

Dringlichkeit weitere wichtige Einflussfaktoren auf die Produktentstehung.236

Zusammengefasst und um weitere Einflussfaktoren erweitert ist der auf die Produktentste-

hung einwirkende Kontext in der untenstehenden Abbildung dargestellt.

Abbildung 4.2: Einflussfaktoren und Kontext der Produktentstehung237

233

Hales/Gooch (2004), S. 23 234

Vgl. das Zieldreieck von Projekten in Jakoby (2013), S. 73 235

In Anlehnung an Hales/Gooch (2004), S. 30 ff. 236

Rodwell (1971), S. 243 237

Meißner u.a. (2005), S. 69; in Anlehnung an Hales/Gooch (2004), S. 20 ff.; Rodwell (1971), S. 243; Vgl. hierzu auch die Aufzählungen und Einteilungen von Einflussfaktoren nach Ehrlenspiel/Meerkamm (2013), S. 163 ff.; Lindemann (2009), S. 7 ff.

52

Neben den genannten Einflussfaktoren auf die Produktentstehung bestehen bei der Entwick-

lung industrieller Dienstleistungen weitere Einflussfaktoren. Einerseits resultiert aus den

Dienstleistungsmerkmalen eine gegenüber Sachgütern deutlich erhöhte Bedeutung der Kun-

denintegration. Dabei bildet diese je nach Intensität einen entscheidenden Faktor für die

wahrgenommene Dienstleistungsqualität und ist daher bereits in der Produktentstehung zu

berücksichtigen.238 Andererseits ist die Komplexität der Entwicklung industriellen Dienstleis-

tungen abhängig von der Komplexität des verbundenen Sachgutes und gegebenenfalls zu-

sätzlich von dessen gleichzeitiger Entwicklung.239 Somit müssen bei der Entwicklung indust-

rieller Dienstleistungen zusätzlich die Kundenintegration und Wechselwirkungen mit dem

gekoppelten Sachgut betrachtet werden.

4.2 Vorgehensweise zur Analyse des Kontextes

Betrachtet man die dargestellten Ebenen und Einflussfaktoren, stellt sich die Frage, wie die-

se erkannt und für ein spezifisches Projekt bewertet werden können. Hierbei bestehen be-

reits Ansätze, die einerseits ein allgemeines Vorgehen beschreiben und andererseits Check-

listen zur praxistauglichen Anwendung bereitstellen.

Hinsichtlich eines allgemeinen Vorgehens kann beispielsweise auf das dreistufige, metho-

denunterstützte Vorgehen nach Lindemanns zurückgegriffen werden (siehe Abbildung un-

ten).240 Innerhalb dieses wird grundsätzlich dem top-down-Prinzip folgend eine Analyse „vom

Ganzen zum Detail“240 vorgeschlagen. Dabei ist zur Ermöglichung einer gezielten Analyse im

ersten Schritt der Betrachtungsbereich und Umfang festzulegen. Hierbei kann auf das Level

of Resolution-Modell zurückgegriffen und der Betrachtungsbereich beispielsweise auf die

Mitarbeiter-, Projekt- und Unternehmensebene eingegrenzt werden. Im zweiten Schritt sind

darauf aufbauend Informationsquellen zu identifizieren.240 Hierbei bieten sich hinsichtlich der

Betrachtung unternehmensinterner Faktoren die Befragung von Mitarbeitern, beispielsweise

der Fachbereiche Vertrieb, Entwicklung und Produktion, an. In einem dritten Schritt sind die

identifizierten Informationsquellen, beispielsweise durch Kundeninterviews oder Mitarbeiter-

Workshops, auszuwerten.240 Darüber hinaus können zur Strukturierung der Informations-

sammlung die Methoden SWOT-Analyse, Mind-Mapping und Benchmarking verwendet wer-

den.241

Abbildung 4.3: Dreistufiges Vorgehen zur Erkennung von Einflussfaktoren242

238

Vgl. Kapitel 2.2 239

Vgl. Kapitel 2.6.1; Vgl. auch Meier u.a. (2007), S. 815 f. 240

Lindemann (2009), S. 69 ff. 241

Ausführliche Methodenbeschreibungen findet sich bei Lindemann (2009), S. 248 ff. 242

In Anlehnung an Lindemann (2009), S. 69 ff.

Betrachtungs-bereich festlegen

Informations-quellen

identifizieren

Informations-quellen auswerten

53

Zur standardisierten Ermittlung und Dokumentation der Faktorausprägungen können zusätz-

lich die von Hales und Gooch entwickelten Checklisten eingesetzt werden.243 Diese stellen

ausgehend von den Ebenen des Level of Resolution-Modells eine Möglichkeit dar, um Ein-

flussfaktoren systematisch abzufragen und innerhalb eines Teams auszuwerten. Zur bei-

spielhaften Darstellung kann die Checkliste zur Analyse der Mitarbeiterebene herangezogen

werden. In dieser werden Einflussfaktoren den Obergruppen Wissen, Fähigkeiten, Einstel-

lung, Motivation, Beziehungsebene und Arbeitsresultaten zugewiesen und mittels Unterkrite-

rien bewertet. In der folgenden Abbildung ist eine solche Checkliste dargestellt. Diese enthält

die genannten Obergruppen und detaillierenden Unterkriterien. Dabei ermöglicht sie eine

Bewertung des aktuellen Status, eine grundlegende Ableitung von Maßnahmen und deren

Dokumentation.

Abbildung 4.4: Checkliste zur Mitarbeiterebene des Level of Resolution-Modells244

4.3 Relevante Einflussfaktoren auf die Produktentstehung industrieller Dienstleis-

tungen

Betrachtet man die dargestellte Checkliste von Hales und Gooch, wird deutlich wie detailliert

die Analyse von Einflussfaktoren auf den Produktentstehungsprozess durchgeführt werden

kann. Jedoch erkennt man anhand der Überlegung dies für alle fünf Ebenen des Level of

243

Hales/Gooch (2004), S. 44 ff. 244

Zusatzmaterial zum Buch Hales/Gooch (2004), S. 4; weitere Checklisten zur Analyse der Einflussfaktoren finden sich in Kapitel B des Anhangs

54

Resolution-Modells durchzuführen, dass die Anzahl analysierbarer Einflussfaktoren und der

daraus resultierende Aufwand beliebig hoch sein kann. Hinsichtlich einer kompakten Einord-

nung von Entwicklungsprojekten und der Gestaltung von Produktentstehungsprozessen er-

scheint daher ein reduzierter Betrachtungsumfang zielführender. Folglich wird an dieser Stel-

le der Betrachtungsumfang auf die direkt auf den Produktentstehungsprozess einwirkenden

Ebenen Projekt und Mitarbeiter reduziert. Dabei werden vor allem die Bereiche Entwick-

lungsauftrag, Ressourcen und an der Entwicklung beteiligte Individuen aus Abbildung 4.2

näher betrachtet. Ziel ist, wie bereits anfangs dargestellt, eine reduzierte Anzahl relevanten

Einflussfaktoren auf die Gestaltung des Produktentstehungsprozesses industrieller Dienst-

leistungen herauszuarbeiten.

Diesem Gedanken folgend kann der Bereich Entwicklungsauftrag auf die Einflussfaktoren

Bedeutung für den Unternehmenserfolg, Entwicklungs- sowie Dienstleistungskomplexität und

den Innovationsgrad reduziert werden.

- Dabei können die Einflussgrößen Auftragsgröße, Stückzahl und Lebenszyklus in Anleh-

nung an die vorgestellten Dienstleistungskategorisierungen aus Kapitel 2.4 durch den

prognostizierten Umsatz der zu entwickelnden industriellen Dienstleistung dargestellt

werden. Durch einen Vergleich mit dem Gesamtunternehmensumsatz lässt sich die Be-

deutung für den Unternehmenserfolg ermitteln.

- Hinsichtlich der Komplexität eines Entwicklungsauftrages kann auf die Darstellung der

Dienstleistungskomplexität nach Benkenstein und Güthoff zurückgegriffen werden. In

dieser werden die Individualität der Dienstleistung, die Anzahl und Heterogenität der Teil-

leistungen, die Anzahl beteiligter Personen und die Länge des Erstellungszeitraums als

Hauptkomplexitätstreiber erkannt.245 Darüber hinaus sind bei industriellen Dienstleistun-

gen zusätzlich die Komplexität des verbundenen Sachgutes sowie das Integrationsaus-

maß in die Kundenprozesse zu betrachten.246

- Neben der Bedeutung für den Unternehmenserfolg und der Komplexität stellt der Innova-

tionsgrad einen wichtigen Einflussfaktor auf den Produktentstehungsprozess dar.247 Da-

bei versteht man unter dem Innovationsgrad den Neuheitsgrad eines Produktes, wobei

dieser abhängig von der Perspektive (Markt- beziehungsweise Unternehmenssicht) ver-

schiedenartig wahrgenommen werden kann.248 Ausgehend von der Unternehmensper-

spektive ist in der Entwicklung technischer Güter eine Einteilung in die Aufgaben Neu-

entwicklung, Anpassungsentwicklung und Variantenentwicklung verbreitet.248 Der Innova-

tionsgrad kann hierbei als Schlüsselfaktor für die Gestaltung des Produktentstehungs-

prozesses angesehen werden, da er starke Auswirkungen auf den „zeitlichen Aufwand,

die Kosten und die Anforderungen“249 an beteiligte Mitarbeiter hat.

245

Benkenstein/Güthoff (1996), S. 1502 246

Vgl. Kapitel 2.4 247

Schuh/Müller u.a. (2012), S. 191 248

Feldhusen u.a. (2013), S. 293 ff.; Vgl. auch Schuh/Müller u.a. (2012), S. 191 ff.; Ponn/Lindemann (2008), S. 9 ff.

249 Schuh/Müller u.a. (2012), S. 193

55

Neben den genannten Einflussfaktoren aus dem Bereich des Entwicklungsauftrages, haben

auch die Projektdeterminanten in Form der zur Verfügung stehenden Ressourcen, des ge-

gebenen Zeitrahmens und des zu erfüllenden Zieles Auswirkungen auf den Produktentste-

hungsprozess.

- Ausschlaggebende Ressourcen können hierbei in der Mitarbeiterverfügbarkeit und somit

der Teamgröße sowie der Mitarbeiterqualifikation gesehen werden.250 Dabei wird die Mit-

arbeiterqualifikation durch Unterkriterien wie beispielweise vorhandenes Fachwissen,

Fähigkeiten, Methodenkompetenz und Erfahrungen bestimmt.251

- Hinsichtlich des Zeitrahmens stellt sich die Frage nach dem zur Verfügung stehenden

Entwicklungszeitraum. Dieser beeinflusst den Produktentstehungsprozess insoweit als

dass er bei vorgegebenen Ressourcen den möglichen Umfang der Entwicklungsarbeit

festlegt.252

- Betrachtet man die Projektdeterminante Entwicklungsziel, steht gleichzeitig die Frage der

notwendigen Entwicklungs- und Ausführungsqualität im Raum. So können einfache

Dienstleistungen beispielsweise in Form eines Trial-and-Error-Vorgehens entwickelt wer-

den. Hinsichtlich risikoreicher Dienstleistungen, beispielsweise einer Herztransplantation,

wird jedoch ein deutlich höheres Entwicklungsniveau vorausgesetzt und schließt sich ei-

ne frühzeitige Kundenerprobung aus.253

Zusammengefasst ergeben sich mittels dieser Betrachtung sieben für den Produktentste-

hungsprozess industrieller Dienstleistungen ausschlaggebende Einflussfaktoren. Diese wei-

sen verschiedene Ausprägungen auf. Beispielsweise kann bei dem Innovationsgrad auf die

bereits eingeführte Unterteilung in Neu-, Anpassungs- und Variantenentwicklung zurückge-

griffen werden. Hinsichtlich Einflussfaktoren wie der Komplexität oder der Bedeutung für den

Unternehmenserfolg erscheint eine solch klare Abgrenzung nicht allgemein möglich zu sein.

Deshalb wird eine Unterteilung in „niedrig“, „mittel“ und „hoch“ verwendet, die mittels der ge-

nannten Unterkriterien unternehmensspezifisch zu definieren ist.

250

Strauß u.a. (2004), S. 89; Lindemann (2009), S. 69 ff. 251

Meißner u.a. (2005), S. 69; Hales/Gooch (2004), S. 83 ff. 252

In Anlehnung an Jakoby (2013), S. 73 ff. 253

Vgl. Kapitel 2.4

56

Zur übersichtlichen Darstellung der erkannten Einflussfaktoren und der jeweiligen Fakto-

rausprägungen, sind diese in dem folgenden Morphologischen Kasten zusammengefasst.

Abbildung 4.5: Relevante Einflussfaktoren auf die Gestaltung des Produktentstehungsprozesses indust-rielle Dienstleistungen

254

4.4 Der Innovationsgrad als Schlüsselfaktor

Ausgehend von der Darstellung des Kontextes der Produktentstehung und der Festlegung

auf sieben relevante Einflussfaktoren auf den Produktentstehungsprozess industrieller

Dienstleistungen, soll an dieser Stelle der Einflussfaktor Innovationsgrad im Detail betrachtet

werden. Dieser stellt eine Haupteinflussgröße auf den Produktentstehungsprozess dar und

beeinflusst dessen Aufwand, Dimensionierung und Risiko.255 Zur Differenzierung der Aus-

prägungen des Innovationsgrades wird hierbei auf verbreitete Ansätze aus der Konstruktion

technischer Sachgüter zurückgegriffen.256 Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass

diese auf Dienstleistungen übertragbar sind und damit bestehendes Wissen auch für die

Entwicklung industrieller Dienstleistungen verwendet werden kann.257

Folglich kann der Innovationsgrad von Dienstleistungen in die Entwicklungsaufgaben Neu-

entwicklung, Anpassungsentwicklung und Variantenentwicklung unterteilt werden.

Innerhalb einer Neuentwicklung werden „neue Aufgaben und Probleme […] gelöst oder mit

neuen oder Neukombinationen bekannter Lösungsprinzipien erfüllt“258. Dabei ist neben der

Entwicklung und Konzeption von Lösungen auch die Wirtschaftlichkeit zu betrachten, die

254

In Anlehnung an Benkenstein/Güthoff (1996), S. 1502; Schuh/Müller u.a. (2012), S. 191; Feldhusen u.a. (2013), S. 293 ff.; Ponn/Lindemann (2008), S. 9 ff.; Meißner u.a. (2005), S. 69; Hales/Gooch (2004), S. 20 ff.; Jaschinski (1998), S. 61 ff.

255 Schuh/Müller u.a. (2012), S. 193

256 Vgl. Feldhusen u.a. (2013), S. 293 ff.; Schuh/Müller u.a. (2012), S. 192 ff.; Ponn/Lindemann (2008), S. 9 ff.

257 Vgl. Bullinger/Scheer (2006), S. 4 f., Bullinger und Scheer vertreten darin die These, dass sich Dienstleistun-gen ähnlich wie Sachgüter entwickeln lassen und somit Ansätze aus der Sachgüterentwicklung grundsätzlich auf Dienstleistungen übertragbar sind.

258 Feldhusen u.a. (2013), S. 293

Einflussfaktor

Bedeutung für den

Unternehmenserfolgniedrig mittel hoch

Komplexität niedrig mittel hoch

InnovationsgradNeu-

entwicklung

Anpassungs-

entwicklung

Variation-

entwicklung

Teamgröße < 5 Mitarbeiter < 20 Mitarbeiter > 20 Mitarbeiter

Mitarbeiterqualifikation niedrig mittel hoch

Entwicklungszeitraum < 1 Monat < 6 Monate > 6 Monate

Anforderungen an die

Entwicklungsqualität

niedrig

("trial-and-error")mittel

hoch

("Null-Fehler")

Mögliche Ausprägungen

57

Umsetzbarkeit sicherzustellen und das Marktpotenzial frühzeitig abzuschätzen.259 Somit stellt

die Neuentwicklung die umfangreichste, aufwändigste und gleichzeitig risikoreichste Entwick-

lungsaufgabe dar. Der Aufgabenumfang, die Aufgabenkomplexität und der Entwicklungsauf-

wand ist aufgrund der Neuartigkeit und dem Fehlen von bestehenden Lösungen am größ-

ten.259 Auch der Risikograd ist aufgrund der durch neue Ansätze und Vorgehensweisen in-

duzierten Unsicherheit gegenüber den anderen Entwicklungsaufgaben am höchsten.259

Hinsichtlich der Entwicklungsaufgabe Anpassungsentwicklung verringert sich sowohl das

wirtschaftliche als auch technische Risiko gegenüber der Neuentwicklung.259 Auch ist der

Entwicklungsaufwand deutlich geringer, da bestehende Lösungsprinzipien oder Produkte

nicht neuentwickelt, sondern nur um Funktionalitäten erweitert oder an veränderte Randbe-

dingungen angepasst werden.260

Den geringsten Entwicklungsaufwand und das kleinste Entwicklungsrisiko weisen Varianten-

entwicklungen auf.259 Hierbei sind bereits alle Funktionalitäten, Abläufe und Strukturen für ein

Produkt aus der Neuentwicklung vorgegeben und werden lediglich in einem eng vorgegebe-

nen Rahmen variiert.260

Zusammengefasst können die drei Entwicklungsaufgaben wie folgt dargestellt werden:

Abbildung 4.6: Innovationsgradspezifische Unterscheidung von Entwicklungsaufgaben261

4.5 Fazit der Betrachtung von Einflussfaktoren

Die Betrachtung der Einflussfaktoren abschließend konnten in diesem Kapitel der Kontext

der Produktentstehung erkannt und näher untersucht werden. Zur Einordnung von Entwick-

lungsvorhaben wurden sieben relevante Einflussfaktoren auf den Produktentstehungspro-

zess industrieller Dienstleistungen bestimmt und der Innovationsgrad als Schlüsselfaktor

erkannt. Gerade die erstellte Darstellung der sieben Einflussfaktoren in einem Morphologi-

schen Kasten bildet die Ausgangsbasis, um aufbauend auf den Kapiteln 2 und 3 einen An-

satz zur Generierung individualisierter Produktentstehungsprozesse für industrielle Dienst-

leistungen zu gestalten. 259

Schuh/Müller u.a. (2012), S. 192 f. 260

Feldhusen u.a. (2013), S. 293 261

In Anlehnung an Schuh/Müller u.a. (2012), S. 192 ff.; Feldhusen u.a. (2013), S. 293; Ponn/Lindemann (2008), S. 9 ff.

Varianten-entwicklung

Anpassungs-entwicklung

Neu-entwicklung

Entwicklungsaufwand und -umfang

Entwicklungs-risiko

58

5 Individualisierbarer Produktentstehungsprozess für industrielle Dienstleistun-

gen

Ausgehend von den geschaffenen theoretischen Grundlagen und dargestellten Ansätzen

kann nun ein individualisierbarer Produktentstehungsprozess (PEP) für industrielle Dienst-

leistungen entwickelt werden. Dieser soll möglichst breit einsetzbar und auf verschiedene

Entwicklungsprojekte anpassbar sein. Dazu wird im ersten Schritt ein generischer Referenz-

PEP erstellt, der die Entwicklung von industriellen Dienstleistungen strukturiert sowie Metho-

den und Werkzeuge zu deren effizienten Durchführung beinhaltet. Im zweiten Schritt erfolgt

die Individualisierung des Referenz-PEP durch einen neuentwickelten Leitfaden zur Formu-

lierung von produkt- und unternehmensspezifischen Checklisten. Um auch kleinere Entwick-

lungsaufgaben effizient abwickeln zu können, werden im dritten Schritt Skalierungsempfeh-

lungen abgeleitet. Da viele Unternehmen noch über wenig Erfahrung in der systematischen

Entwicklung von Dienstleistungen und den spezifischen Methoden dazu verfügen, wird im

vierten Schritt ein Vorgehen zur Gestaltung und der kontinuierlichen Verbesserung von indi-

vidualisierten Produktentstehungsprozessen vorgestellt (siehe Abbildung unten).

Abbildung 5.1: Vorgehen zur Erstellung des individualisierbaren Produktentstehungsprozesses für in-dustrielle Dienstleistungen

5.1 Erstellung eines Referenz-PEP

5.1.1 Anwendungsbereich und Ziel des Referenz-PEP

Bevor mit der Erstellung des Referenz-PEP begonnen wird, soll an dieser Stelle kurz der

Anwendungsbereich sowie das daraus resultierende Ziel des Referenz-PEP dargestellt wer-

den.

Der Anwendungsbereich des Referenz-PEP liegt in der systematischen Entwicklung von

industriellen Dienstleistungen. Diese weisen dienstleistungsspezifische Besonderheiten wie

die Integration eines externen Faktors auf, welche eine direkte Übernahme von Modellen

und Methoden aus der technischen Produktentwicklung erschweren.262 Auch weisen indust-

rielle Dienstleistungen durch die Kopplung mit einem Sachgut eine erhöhte Komplexität so-

262

Vgl. Kapitel 3.4

5.1 • Erstellung eines Referenz-PEP

5.2 • Entwicklung eines Leitfaden zur Erstellung individueller Checklisten

5.3 • Ableitung von Skalierungsempfehlungen

5.4

• Entwicklung eines Vorgehens zur Gestaltung und kontinuierlichen Verbesserung von individualisierten Produktentstehungsprozessen

59

wie durch die Integration in Wertschöpfungsprozesse des Kunden ein erhöhtes Erbringungs-

risiko auf.263 Dabei rücken industrielle Dienstleistungen aufgrund ihres Potenzials zur Wett-

bewerbsdifferenzierung, Umsatzsteigerung und Schaffung von Wettbewerbsvorteilen in den

Mittelpunkt der Unternehmensstrategie und machen somit eine intensive Auseinanderset-

zung notwendig.263

Ziel des Referenz-PEP ist es daher, die Qualität und Zuverlässigkeit von industriellen Dienst-

leistungen bereits in der Entwicklung sicherzustellen. Folglich ist ein Prozess ausgehend von

der Idee bis zum marktfähigen Produkt zu gestalten, dessen Effektivität und Effizienz durch

den Einsatz von Methoden und Werkzeugen sichergestellt wird.

5.1.2 Ebenen des Referenz-PEP

Zur Erreichung dieses Ziel wird der Referenz-PEP im Folgenden stufenweise aufgebaut.

Dabei wird angelehnt an der hierarchischen Unterteilung von Instrumenten im Service Engi-

neering eine Unterscheidung in vier Ebenen verwendet.264 Auf der ersten Ebene wird eine

Stage-Gate-Struktur eingesetzt und somit der Gesamtprozess in Arbeitsphasen und Bewer-

tungspunkte untergliedert. Zur Detaillierung der Arbeitsphasen befinden sich auf der zweiten

Ebene Arbeitsinhalte, die zur erfolgreichen Entwicklung einer industriellen Dienstleistung

durchzuführen sind. Auf der darunterliegenden dritten Ebene sind dienstleistungsspezifische

Methoden aufgeführt, die eine effiziente Bearbeitung der Phaseninhalte ermöglichen. Zur

Individualisierung des Referenz-PEP werden auf der vierten Ebene unternehmens- und pro-

jektspezifische Checklisten eingesetzt. Diese können als operatives Werkzeug zur Prozess-

steuerung herangezogen werden.

5.1.2.1 Die Gesamtprozessebene des Referenz-PEP

Zur Gestaltung der Gesamtprozessebene werden im Referenz-PEP verschiedene, in den

vorherigen Kapiteln dargestellte Ansätze kombiniert. So kann ausgehend von Feldhusen und

Grote die Produktentstehung als Teil eines Innovationsprozesses aufgefasst werden, in der

ausgehend von einer Idee ein marktfähiges Produkt, im Falle des Referenz-PEP eine markt-

fähige industrielle Dienstleistung, entwickelt wird.265 Folglich sind die Ideengenerierung und

die Markteinführung nicht Teil des Referenz-PEP, sondern liegt dessen Fokus auf der Pro-

fessionalisierung der Produktentstehung.

Zur Strukturierung der Gesamtprozessebene eignet sich der generische Stage-Gate-Ansatz

der zweiten Generation.266 Dieser ermöglicht, mittels der aus Arbeitsphasen und Bewer-

tungspunkten (Gate) bestehenden Struktur, den grundsätzlichen Aufbau des Referenz-PEP.

Dabei wird gleichzeitig der Grundgedanke des Stage-Gate-Ansatzes, den Ressourcenein-

satz mit sich verbessernder Informationslage über Produktattraktivität und -profitabilität zu

erhöhen, integriert.266 Demnach wird die gesamte Produktentstehung im Referenz-PEP mit-

tels Arbeitsphasen, welche die Verbesserung der Informationsqualität und -quantität sowie

die Entwicklung der industriellen Dienstleistung verfolgen, abgebildet. Zusätzlich kommen

zur jeweiligen Arbeitsphase passende Bewertungspunkte zum Einsatz. Diese bilden einer- 263

Vgl. Kapitel 2.6.1 264

Vgl. Kapitel 3.4 265

Feldhusen/Grote (2013), S. 11 266

Vgl. Kapitel 3.3.2.2; Vgl. auch Cooper (2011), S. 98 f.

60

seits die Zielvorgabe für die verbundenen Arbeitsphasen und ermöglichen andererseits die

Projektbewertung. Analog zu Coopers Gates beinhalten die Bewertungspunkte drei Stufen.

In der ersten Stufe wird geprüft, ob alle zu erbringenden Ergebnisse in der Arbeitsphase er-

stellt wurden. In der darauffolgenden Stufe wird das Entwicklungsprojekt hinsichtlich strategi-

scher Passung, Marktattraktivität, Umsetzbarkeit und anderen Kriterien bewertet. Ausgehend

von den beiden Stufen kann die Entscheidung zum Eintritt in die nächste Arbeitsphase, zur

Wiederholung der aktuellen Arbeitsphase oder zum Stopp des Entwicklungsprojektes getrof-

fen werden. Da gerade die Bewertungspunkte elementare Bestandteile des Referenz-PEP

bilden, werden sie durch Checklisten, deren Detaillierungsgrad und Umfang mit zunehmen-

dem Prozessfortschritt zunimmt, unterstützt.

Hinsichtlich der Arbeitsphasen, bieten sowohl der Stage-Gate-Ansatz der zweiten Generati-

on als auch das Vorgehensmodell nach Meiren und Barth gute Ansatzpunkte.267 Jedoch

wurde bereits bei deren Betrachtung deutlich, dass beide Schwächen aufweisen. Diese be-

stehen in der fehlenden Detaillierung der Entwicklungstätigkeiten beziehungsweise der feh-

lenden Beachtung von betriebswirtschaftlichen Aspekten. Daher werden die Stages bezie-

hungsweise Phasen der beiden Modelle in den Arbeitsphasen des Referenz-PEP kombiniert

und somit die jeweiligen Schwächen der beiden Ansätze kompensiert. Damit ergibt sich eine

Aufteilung des Referenz-PEP in die Arbeitsphasen Potenzialanalyse, Anforderungsanalyse

und Erstellen eines Business Case, Dienstleistungskonzeption sowie Implementierung und

Test. Die Arbeitsphasen sind mit Bewertungspunkten gekoppelt, deren Anforderung an die

Informationsqualität und -quantität sukzessive ansteigen.

Die gebildete Gesamtprozessebene ist in untenstehender Abbildung dargestellt und bildet

den Ausgangspunkt für die folgende, inhaltliche und methodische Erweiterung des Referenz-

PEP.

Abbildung 5.2: Gesamtprozessebene des Referenz-PEP268

267

Vgl. Kapitel 3.3 und Kapitel 3.4.4.2 268

In Anlehnung an Feldhusen/Grote (2013), S. 11 f.; Cooper (2011), S. 94 ff.; Meiren/Barth (2002), S. 20 ff.

Gate 5

Gate 0

Informationslage, Ressourceneinsatzes

Detaillierungsgrad /Umfang der Gates

niedrig hoch

ZeitGate 4

Gate 3

Gate 2

Gate 1

Ideengenerierung

Markteinführung

Potenzialanalyse1

Anforderungsanalyse & Business Case

2

Dienstleistungs-konzeption

3

Implementierung & Test

4

61

5.1.2.2 Die Arbeitsinhaltsebene des Referenz-PEP

Aufbauend auf der Gesamtprozessebene detailliert die Arbeitsinhaltsebene die durchzufüh-

renden Arbeitsinhalte und ordnet diese den Arbeitsphasen zu. Ausgehend von der Erkennt-

nis, dass keiner der betrachteten Ansätze zur Gestaltung der Produktentstehung eine aus-

reichende Betrachtung von sowohl betriebswirtschaftlichen als auch ingenieurwissenschaftli-

chen Entwicklungsaspekten ermöglicht, wird zur Detaillierung der Arbeitsinhalte ein zusam-

menführender Ansatz verwendet.269 Dazu werden für managementorientierte Aspekte auf

Inhalte des Stage-Gate-Ansatzes zurückgegriffen, für dienstleistungsspezifische Aspekte

Inhalte verschiedener Vorgehensmodelle aus dem Service Engineering verwendet und diese

um zusätzliche Aspekte hinsichtlich der Entwicklung industrieller Dienstleistungen erweitert.

Folglich werden den Arbeitsphasen spezifische Arbeitsinhalte zugewiesen, die eine ganzheit-

liche Produktentstehung industrieller Dienstleistungen ermöglichen. In der Potenzialanalyse

ist demnach die Informationsbasis zur Bewertung der Attraktivität einer vorhandenen Dienst-

leistungsidee zu schaffen und damit die Entscheidung zum Eintritt in eine ressourcenintensi-

ve Dienstleistungsentwicklung vorzubereiten. In der zweiten Arbeitsphase sind Anforderun-

gen aus Kunden-, Markt- und Unternehmenssicht zu erheben, ein Business Case zu erstel-

len und darauf aufbauend Anforderungen für die Dienstleistungskonzeption zu priorisieren.

Zur Konzeption einer industriellen Dienstleistung sind in der dritten Arbeitsphase die vier

Dienstleistungsdimensionen Ergebnis, Prozess, Potenzial und Markt zu gestalten. Das so

erstellte Dienstleistungskonzept wird in der letzten Arbeitsphase implementiert sowie einer

unternehmensinternen und -externen Erprobung unterzogen.

Zur Veranschaulichung des Detaillierungsgrades der Arbeitsebene des Referenz-PEP kann

die Arbeitsphase Potenzialanalyse herangezogen werden. In dieser sind die Machbarkeit

und das Marktpotenzial einer vorhandenen Dienstleistungsidee mittels Primär- und Sekun-

därrecherche zu analysieren.270 Dem Grundgedanken des risikoadäquaten Ressourcenein-

satzes folgend, liegt hierbei der Fokus auf einer schnellen und kostengünstigen Informati-

onsbeschaffung. Hinsichtlich der Machbarkeit werden dabei die technische und organisatori-

sche Umsetzbarkeit analysiert, Kosten- und Zeitaufwand für die Entwicklung abgeschätzt

sowie die Dienstleistungsidee hinsichtlich gesetzlicher Vorgaben untersucht.270 Zur Ermitt-

lung des Marktpotenzials kann beispielsweise auf Vertriebsmitarbeiter zurückgegriffen wer-

den.

Von einer detaillierten Beschreibung der Arbeitsinhalte der anderen Arbeitsphasen wird zu-

gunsten eines besseren Gesamtverständnisses des Referenz-PEP an dieser Stelle abgese-

hen. Nichtsdestotrotz wurden im Zuge der Erstellung dieser Arbeit notwendige Arbeitsinhalte

des Produktentstehungsprozesses aufbauend auf verschiedenen Ansätzen und Vorgehens-

modellen entwickelt und innerhalb von phasenbezogenen Themenmodulen zusammenge-

fasst. Die Themenmodule sind in der umseitigen Abbildung in die Gesamtprozessebene ein-

geordnet und jeweils mit Stichworten ausgeführt.

269

Vgl. Kapitel 3.2.4 270

Vgl. Cooper (2011), S. 105

62

Abbildung 5.3: Phaseninhalte des Referenz-PEP271

5.1.2.3 Die Methodenebene des Referenz-PEP

Zur operativen Unterstützung der Produktentstehung, beinhaltet der Referenz-PEP auf der

dritten Ebene eine Auswahl an allgemeinen und dienstleistungsspezifischen Methoden. Ziel

dieser ist es insbesondere eine effiziente und zielgerichtete Durchführung der Arbeitsinhalte

zu ermöglichen. Dazu bieten sich innerhalb der Potenzialanalyse eine Sekundärrecherche

sowie eine Delphi- und SWOT-Analyse an. Hinsichtlich der Anforderungsermittlung und Er-

stellung eines Business Case können beispielsweise die Methoden Conjoint-Analyse und

Nutzwertanalyse herangezogen werden. Zur Dienstleistungskonzeption eignen sich die Me-

thoden Quality Function Deployment und Service Blueprinting. In der Implementierung und

271

In Anlehnung an Cooper (2011), S. 104 ff.; Meiren/Barth (2002), S. 20 ff.; Meiren (2001), Seitenzahl auf Anfra-ge am Fraunhofer IAO nicht verfügbar; Eversheim u.a. (2006), S. 450 ff.; Fähnrich/Opitz (2006), S. 96; Sa-dek/Köster (2012), S. 61 ff.; Benkenstein/Holtz (2003), S. 288 f.; Ludihuser/Wuttke (2015), S. 127

Gate Gate Gate Gate

PotenzialanalyseAnforderungsanalyse

& Business CaseDienstleistungs-

konzeptionImplementierung

& Test

Machbarkeit- Technologie- Organisation- Kosten und Zeit- Gesetzgebung

Ergebnisdimension- Beschreibung und Modularisierung der industriellen Dienstleistung

Ergebnisdimension- Kurzdokumentation Leistungsinhalte und Erbringungsprozesses für Mitarbeiter

Kundenanforderungen- Qualität - Zuverlässigkeit- Leitungsumfang- Preisbereitschaft

Marktpotenzial- Marktgröße- Marktwachstum- Marktakzeptanz

Marktanforderungen- Marktumfeld- Wettbewerber- Rahmenbedingungen

Prozessdimension- Prozessschritte- Schnittstellen allgemein- Schnittstellen Sachgut- Kundenschnittstellen

Prozessdimension- Aufbauorganisation- Ablauforganisation

Unternehmensanford.- Strategie- Produktportfolio- Mitarbeiter- Technologie

Ressourcendimension- Mitarbeiteranzahl und Qualifikationsniveau- Betriebsmittelbedarf

Ressourcendimension- Mitarbeiterakquise und -qualifikation- Betriebsmittel- beschaffung

Marktdimension- Umsetzung des Marketing-Mix

Marktdimension- Marketing-Strategie- Marketing-Mix

Anforderungen aus der Sachgut-Kopplung- Rahmenbedingungen- Schnittstellen- Wechselwirkungen

Interne Erprobung- Mitarbeiter- Betriebsmittel- Sachgut-Kopplung- Simulation

Definition von- Zielmarkt- Leistungsinhalten- Kundennutzen- Marktpositionierung

Externe Erprobung- Kundentest- Pilotanwendung

Priorisierung der Anforderungen- Must-have- Should-have- Can-have

63

dem Test kann unter anderem die Methode Service-FMEA zum Einsatz kommen. Eine Aus-

wahl von Methoden zur Entwicklung industrieller Dienstleistungen ist in der untenstehenden

Abbildung zusammengefasst.

Abbildung 5.4: Methodenebene des Referenz-PEP272

5.1.2.4 Die Checklistenebene des Referenz-PEP

Die Checklistenebene dient im Referenz-PEP der Operationalisierung der Bewertungspunkte

sowie dessen Individualisierung auf Unternehmens- und Projektspezifika. Um dies zu ermög-

lichen ist im Referenz-PEP für jeden Bewertungspunkt eine Checkliste vorgesehen. Damit

stellen die Checklisten ein Werkzeug zur Zielvorgabe für die jeweils vorgelagerte Arbeits-

phase, zur Informationsverdichtung und zur Attraktivitätsbewertung der zu entwickelnden

industriellen Dienstleistung dar.

Folglich bilden Checklisten den Ausgangspunkt für die in jedem Bewertungspunkt zu treffen-

den Entscheidung über den weiteren Fortgang des Produktentstehungsprozesses. Dabei

nimmt der Detaillierungsgrad der Checklisten während des Prozessablaufes, analog zum

steigenden Ressourceneinsatz, sukzessive zu. Da die Inhalte und Ausgestaltung der Check-

listen stark unternehmens- und projektabhängig sind, wird in der umseitigen Abbildung ledig-

lich die Kopplung der Checklisten und Bewertungspunkte (Gates), sowie der steigende De-

taillierungsgrad veranschaulicht. Hinsichtlich einer Unternehmensanwendung ist eine indivi-

duelle Gestaltung der Checklisten notwendig, die mithilfe des im Folgekapitel beschriebenen

Leitfadens durchgeführt werden kann.

272

In Anlehnung an Pezzotta u.a. (2014), S. 51 ff.; Shimomura u.a. (2014), S. 15 f.; Schmitt u.a. (2013), S. 361 ff.; Haller (2012), S. 40 ff.; Eversheim u.a. (2006), S. 423 ff.; Meiren/Barth (2002), S. 28 ff.; Osterwalder/Pigneur (2011), S. 20 ff.; Green/Srinivasan (1978), S. 103 ff.; Ludihuser/Wuttke, S. 127

PotenzialanalyseAnforderungsanalyse

& Business CaseDienstleistungs-

konzeptionImplementierung

& Test

Gate GateGate Gate

SekundärrechercheQuality Function

DeploymentGAP-Modell der

DienstleistungsqualitätKundenbefragung

Delphi-Analyse Service Blueprinting Service FMEAConjoint-Analyse

Benchmarking Rollenkonzept Ishikawa DiagrammSWOT-Analyse

Portfolio-Analyse

Business Model Canvas

Nutzwertanalyse

64

Abbildung 5.5: Checklistenebene des Referenz-PEP

5.1.3 Gesamtdarstellung des Referenz-PEP

Führt man die im Vorherigen einzeln dargestellten Ebenen des Referenz-PEP zusammen,

erhält man die umseitig abgedruckte Gesamtdarstellung des Referenz-PEP. Diese enthält

sowohl die Untergliederung des Gesamtprozesses, die Detaillierung der Arbeitsinhalte, eine

Empfehlung für einsetzbare Methoden sowie das Grundgerüst für die prozessunterstützen-

den Checklisten.

PotenzialanalyseAnforderungsanalyse

& Business CaseDienstleistungs-

konzeptionImplementierung

& Test

Gate GateGate Gate

Checkliste zu Gate 1

Checkliste zu Gate 2

Checkliste zu Gate 3

Checkliste zu Gate 4

hoch

Zeitniedrig

Det

ailli

eru

ngs

grad

65

Abbildung 5.6: Gesamtdarstellung des Referenz-PEP

Gesamtprozessebene

Arbeitsinhaltsebene

Methodenebene

Checklistenebene

Legende

Referenz-PEP

GateGate Gate Gate

Checkliste zu Gate 1

Checkliste zu Gate 2

Checkliste zu Gate 3

Checkliste zu Gate 4

hoch

Zeit

niedrig

De

taill

ieru

ngs

grad

Sekundärrecherche

Delphi-Analyse

SWOT-Analyse

Machbarkeit- Technologie- Organisation- Kosten und Zeit- Gesetzgebung

Potenzialanalyse

Marktpotenzial- Marktgröße- Marktwachstum- Marktakzeptanz

Benchmarking

Kundenbefragung

Conjoint-Analyse Business Model Canvas

Portfolio-Analyse

Nutzwertanalyse

Anforderungsanalyse & Business Case

Marktanforderungen- Marktumfeld- Wettbewerber- Rahmenbedingungen

Unternehmensanford.- Strategie- Produktportfolio- Mitarbeiter- Technologie

Kundenanforderungen- Qualität - Zuverlässigkeit- Leitungsumfang- Preisbereitschaft

Definition von- Zielmarkt- Leistungsinhalten- Kundennutzen- Marktpositionierung

Priorisierung der Anforderungen- Must-have- Should-have- Can-have

Anforderungen aus der Sachgut-Kopplung- Rahmenbedingungen- Schnittstellen- Wechselwirkungen

Quality Function Deployment

Service Blueprinting

Rollenkonzept

Dienstleistungskonzeption

Ergebnisdimension- Beschreibung und Modularisierung der industriellen Dienstleistung

Prozessdimension- Prozessschritte- Schnittstellen allgemein- Schnittstellen Sachgut- Kundenschnittstellen

Ressourcendimension- Mitarbeiteranzahl und Qualifikationsniveau- Betriebsmittelbedarf

Marktdimension- Marketing-Strategie- Marketing-Mix

GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

Service FMEA

Ishikawa Diagramm

Implementierung und Test

Ergebnisdimension- Kurzdokumentation Leistungsinhalte und Erbringungsprozesses für Mitarbeiter

Prozessdimension- Aufbauorganisation- Ablauforganisation

Ressourcendimension- Mitarbeiterakquise und -qualifikation- Betriebsmittel- beschaffung

Marktdimension- Umsetzung des Marketing-Mix

Interne Erprobung- Mitarbeiter- Betriebsmittel- Sachgut-Kopplung- Simulation

Externe Erprobung- Kundentest- Pilotanwendung

66

5.2 Leitfaden zur Erstellung individueller Checklisten

5.2.1 Ziele des Einsatzes von Checklisten

Ausgehend von der Gesamtdarstellung und Beschreibung der Inhalte des Referenz-PEP,

stellt sich die Frage, wie unternehmens- und projektspezifische Checklisten zur Unterstüt-

zung der Bewertungspunkte (Gates) erstellt und eingesetzt werden können. Bisher wurden

erste Ansatzpunkte und Ziele der Checklisten genannt, jedoch steht eine vollständige Nen-

nung der Verwendungsziele von Checklisten im Produktentstehungsprozess sowie deren

Priorisierung aus. Genau diesem Thema widmet sich der folgende Abschnitt und bildet somit

die Basis für weitere Schritte hinsichtlich der Entwicklung individualisierter Produktentste-

hungsprozesse.

Aus der Zielsetzung ein anpassbares, systematisches Vorgehen zur Entwicklung von indust-

riellen Dienstleistungen zu erstellen, leiten sich vier grundsätzliche Ziele an Checklisten zur

Verwendung im individualisierbaren Produktentstehungsprozess ab. Zum einen ist die Indivi-

dualisierbarkeit des Referenz-PEP mittels der Checklisten zu ermöglichen und somit die Ba-

sis für individualisierte Produktentstehungsprozesse zu schaffen. Auch sollen Checklisten als

operatives Werkzeug in den Bewertungspunkten Anwendung finden. Dabei sollen sie sowohl

als Werkzeug zur Informationssammlung und -verdichtung eingesetzt werden als auch die

Entscheidungsbasis für die Bewertung der zu entwickelnden industriellen Dienstleistung bil-

den. Damit verbunden ist die zu eröffnende Möglichkeit Schwachstellen und Fehlentwicklun-

gen frühzeitig zu erkennen. Zusätzlich zu diesen beiden Hauptzielen, soll durch einen mög-

lichst standardisierten Aufbau der Checklisten und deren Umsetzung, beispielsweise inner-

halb eines elektronischen Datenverarbeitungsprogrammes (EDV-Programm), eine Doku-

mentation der Produktentstehung sowie die Wiederverwendbarkeit erstellter Checklisten in

Folgeprojekten ermöglicht werden (siehe Abbildung unten).

Tabelle 5.1: Ziele des Einsatzes von Checklisten in individualisierbaren PEP

Betrachtet man die innerhalb von Tabelle 5.1 zusammengefassten Zielstellungen, wird deut-

lich, dass Standard-Checklisten, die ohne Anpassung auf verschiedene Entwicklungsprojek-

te angewendet werden, nicht zielführend sind. Daher wird im Folgenden ein Leitfaden zur

Erstellung und dem Einsatz von unternehmens- und projektspezifischen Checklisten entwi-

ckelt. Orientiert an den Zielstellungen, werden dazu in einem ersten Schritt die Aufbaustruk-

Priorität

1

Referenz-PEP hinsichtlich

-    Unternehmens- und

-    Projektspezifika

individualisieren

Bewertungspunkte unterstützen

-    Informationen aggregieren

- Bewertungen unterstützen

-    Entscheidungsbasis schaffen

2

3

Ziele des Einsatzes von Checklisten im individualisierbaren PEP

Dokumentation des PEP unterstützen

Wiederverwendbarkeit von Erkenntnisse in Folgeprojekten ermöglichen

67

tur und die Integration von Checklisten in den individualisierbaren Produktentstehungspro-

zess beschrieben und somit das Zusammenspiel von Checklisten und Referenz-PEP ermög-

licht. Darauffolgend werden die erforderlichen Bestandteile der Checklisten entwickelt und

kompakt dargestellt. In einem dritten Schritt wird ein Vorgehen zur effizienten Erstellung von

Checklisten entwickelt und anhand eines Beispiels ausgeführt.

5.2.2 Aufbaustruktur und Integration von Checklisten

Ausgehend von der Zielsetzung, dass Checklisten die Bewertungspunkte des individualisier-

baren Produktentstehungsprozesses unterstützen sollen, leitet sich die Notwendigkeit ab

sowohl bei der Erstellung als auch beim Einsatz von Checklisten grundsätzliche Strukturen

und Prinzipien des Stage-Gate-Ansatzes zu beachten. Dabei sind besonders die Aufbau-

struktur von Gates und das risikoadäquate Vorgehen gemäß dem Stage-Gate-Ansatz der

zweiten Generation ausschlaggebend.273 Ausgehend von dem vorgeschlagenen, dreistufigen

Gate-Aufbau, innerhalb dessen

- der Arbeitsfortschritt der vorausgegangenen Stage kontrolliert,

- das Entwicklungsprojekt nach Attraktivität und Machbarkeit bewertet und

- eine Entscheidung über den Fortgang der Produktentstehung getroffen wird,273

lässt sich die Struktur von Checklisten im Produktentstehungsprozess ableiten. Folglich wird

für Checklisten ein zweistufiger Aufbau mittels eines Abfrage- und eines Bewertungsberei-

ches verwendet. Innerhalb des Abfragebereiches werden die Vollständigkeit und Ausfüh-

rungsqualität der Inhalte der vorgelagerten Arbeitsphase geprüft. Damit wird sichergestellt,

dass alle notwendigen Ergebnisse und Informationen zur Bewertung vorliegen. Im darauffol-

genden Bewertungsbereich werden anhand von zu definierenden Kriterien die Attraktivität

und Machbarkeit des Entwicklungsprojektes abgeprüft. Damit können Schwachstellen früh-

zeitig erkannt und Fehlentwicklungen abgestellt werden. Auf Basis dieser beiden Bereiche,

die optimaler Weise standardisiert erfasst, bewertet und dokumentiert werden, kann die Ent-

scheidung über den Fortgang der Produktentstehung getroffen werden. Zur Veranschauli-

chung dieses Zusammenspiels zwischen Tätigkeiten innerhalb der Bewertungspunkte und

den Einsatzbereichen der Checklisten im individualisierbaren Produktentstehungsprozess

eignet sich die folgende Darstellung. In dieser sind die Tätigkeiten und Einsatzbereiche kurz

aufgezeigt und die Umsetzung in Form einer Checkliste skizziert.

273

Vgl. Cooper (2011), S. 94 ff. sowie S. 101 ff.

68

Abbildung 5.7: Unterstützung der Bewertungspunkte durch Checklisten

Hinsichtlich des von Cooper propagierten und in den Bewertungspunkten integrierten risiko-

adäquaten Vorgehens in der Produktentstehung, lässt sich für den Bewertungsbereich der

Checklisten ein analoges Vorgehen ableiten. So sind grundsätzlich in jedem Bewertungs-

punkt dieselben Fragenbereiche, Attraktivität und Machbarkeit, abzuprüfen, jedoch der De-

taillierungsgrad und der Umfang der Kriterien mit dem Fortschreiten des Produktentste-

hungsprozesses zu steigern. Daher sind in der Checkliste zum ersten Bewertungspunkt bei-

spielsweise nur wenige und auch mit geringem Ressourceneinsatz bewertbare Kriterien zu

prüfen, wohingegen eine Checkliste zur Bewertung der Dienstleistungskonzeption deutlich

detaillierter und umfassender gestaltet sein muss.

Was in dieser Beschreibung bereits impliziert vorausgesetzt und innerhalb der Beschreibung

der Checklistenebene des Referenz-PEP angesprochen wurde, ist, dass jedem Bündel aus

Arbeitsphase und zugehörigem Bewertungspunkt eine Checkliste zugeordnet wird. Damit

bilden die Checklisten sowohl Zielvorgaben für die Arbeitsphasen als auch Kontrollinstru-

mente für die Bewertungspunkte und ermöglichen eine Beurteilung von Attraktivität und Um-

setzbarkeit der im Entstehungsprozess befindlichen industriellen Dienstleistung. Um diese

Funktionen sicherzustellen, und die Checklisten zu einem effektiven Werkzeug im individua-

lisierbaren Produktentstehungsprozess zu machen, sind Checklisten bereits in der Planung

und Gestaltung der Produktentstehung zu erstellen und mit den anderen Ebenen des Refe-

renz-PEP abzustimmen. Da die Produktentstehung meist nicht von Beginn an vollständig in

allen Details überblickt werden kann, bietet sich hierbei zusätzlich eine Erweiterung und An-

passung der Checklisten im Verlauf der Produktentstehung an. Dies darf jedoch nicht dazu

verleiten, geforderte Ziele an eine fehlerhafte Entwicklung anzupassen, sondern nur zur Prä-

zisierung von Checklisten gemäß einem verbesserten Informationsstand angewendet wer-

den.

1. Prüfung der Arbeits-ergebnisse auf - Vollständigkeit und - Ausführungsqualität

Ergebnisabfrage zur vorgelagerten Arbeitsphase

Abfragebereich

Checkliste

2. Bewertung der - Attraktivität und - Umsetzbarkeitder zu entwickelnden industriellen Dienstleistung

Bewertung der Produktentstehung

Bewertungsbereich

Checkliste

3. Treffen der Entscheidung über den weiteren Fortgang der Produktentstehung

Bearbeitete Checkliste als Entscheidungsgrundlage

Abfragebereich

Bewertungsbereich

Checkliste

Tätigkeiten in den Bewertungspunkten

Einsatzbereiche von Checklisten

Umsetzung im Aufbau der Checklisten

Vorgehensrichtung

69

Betrachtet man die abgeleiteten Strukturen und Inhalte der Checklisten stellen sich an dieser

Stelle verschiedene Fragen. So sind zwar der Aufbau, die Funktion und die Integration von

Checklisten in den individualisierbaren Produktentstehungsprozess entwickelt, jedoch steht

die Beschreibung von Inhalten der Fragenbereiche und einer Bewertungssystematik sowie

der Zuweisung von Verantwortlichkeiten in der Produktentstehung aus. Folglich sind Inhalte

zu entwickeln, die die Fragen „Was wird abgefragt?“, „Wie wird bewertet?“ und „Wer erarbei-

tet beziehungsweise bewertet Informationen im Produktentstehungsprozess?“ beantworten.

5.2.3 Erforderliche Bestandteile von Checklisten

Zur Klärung der offenen Fragestellungen werden im Folgenden notwendige Inhalte der

Checklisten entwickelt. Dabei wird ausgehend von einer Inhaltsdetaillierung der Abfrage- und

Bewertungsbereiche eine Bewertungssystematik entwickelt und Möglichkeiten zur Dokumen-

tation der Produktentstehung dargestellt.

5.2.3.1 Detaillierung des Abfrage- und Bewertungsbereiches

Ausgehend von der Unterteilung der Checklisten in jeweils einen Abfrage- und Bewertungs-

bereich, sind Inhalte zu generieren die abgefragt beziehungsweise bewertet werden können.

Da eine fallspezifische Ausarbeitung aufgrund der Vielzahl von möglichen Unternehmens-

und Entwicklungsszenarien nicht praktikabel erscheint, werden grundsätzliche Abfrage- und

Bewertungspunkte beschrieben, Strukturierungsmöglichkeiten vorgestellt und mit beispiel-

haften Bewertungskriterien veranschaulicht. Darauf basierend ist eine Individualisierung

durch Entwicklungsverantwortliche möglich und kann somit eine zielgerichtete Erstellung von

individuellen Checklisten erfolgen.

Detaillierung des Abfragebereiches

Analog zur Darstellung in Abbildung 5.7, wird mit der Detaillierung des Abfragebereiches

begonnen. Dieser hat sowohl die Prüfung der vollständigen Bearbeitung der vorangegange-

nen Arbeitsphase als auch die Kontrolle der Durchführungsqualität der Arbeitsergebnisse

zum Ziel. Somit sind Prüfpunkte des Abfragebereiches eng mit den Phaseninhalten des Re-

ferenz-PEP verknüpft und von diesen ableitbar. Zur strukturierten Abfrage kann hierbei eine

Gruppierung der Prüfpunkte in die Obergruppen Ergebnis-, Prozess-, Ressourcen- und

Marktdimension vorgenommen werden. Diese leiten sich aus den vier Gestaltungsebenen

von Dienstleistungen ab und können direkt übertragen werden.274 Dabei können beispiels-

weise innerhalb der Obergruppe Ergebnisdimension phasenspezifische Prüfpunkte hinsicht-

lich der Erstellung und Erprobung von Dienstleistungs-Prototypen, der Festlegung von

Dienstleistungsinhalte sowie der Beschreibung des Kundennutzens abgefragt werden. Zur

Prüfung der Ausführungsqualität können Kriterien wie der Detaillierungsgrad der Beschrei-

bung, die ausreichende Validierung von Annahmen oder das Erstellungsformat verwendet

werden.

274

Vgl. Fähnrich/Opitz (2006), S. 94 f.; Busse (2005), S. 254 ff.

70

Beispielhaft wurde dieses Vorgehen anhand der Phase Dienstleistungskonzeption durchge-

führt und in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung 5.8: Beispielhafte Prüfpunkte des Abfragebereiches zur Phase der Dienstleistungskonzepti-on

275

Detaillierung des Bewertungsbereiches

Hinsichtlich der Detaillierung des Bewertungsbereiches der Checklisten wird grundsätzlich

ähnlich wie bei der Detaillierung des Abfragebereiches verfahren. Im Gegensatz zum Abfra-

gebereich steht jedoch nicht die operative Aufgabenerfüllung, sondern die Bewertung der

strategischen und betriebswirtschaftlichen Attraktivität sowie der entwicklungsorientierten

Machbarkeit im Betrachtungsfokus. Folglich sind die zu detaillierenden Bewertungskriterien

Ausgangspunkt für eine spezifische Informationsbündelung, -aufbereitung und -bewertung.

Hinsichtlich der betriebswirtschaftlich-strategischen Bewertung können beispielsweise Krite-

rien wie

- die Passung zur Unternehmensstrategie, mit den Unterkriterien Passung ins Produktport-

folio und potenziell realisierbare Wettbewerbsvorteile,

- die Nutzung und Stärkung von Kernkompetenzen durch die industrielle Dienstleistung,

- die Marktattraktivität, mit Unterkriterien Wettbewerbsintensität, Marktgröße, -wachstum, -

chancen und -risiken,

- sowie die potenziell erzielbare Rentabilität der industriellen Dienstleistung, beispielsweise

in Form der Kennzahl Return-on-Investment,

verwendet werden.276

Die entwicklungsorientierte Bewertung zielt auf die Umsetzbarkeit einer Dienstleistungsidee

ab. Dabei können zur Bewertung die Kriterien

275

In Anlehnung an Meiren/Barth (2002), S. 20 ff. 276

Vgl. Meiren/Barth (2002), S. 22; Schmitt u.a. (2013), S. 363; Cooper (2008), S. 227

Beispielhafter Abfragebereich Dienstleistungskonzeption

Ergebnisdimension Ressourcendimension

Dienstleistungsbeschreibung liegt vorMitarbeiteranzahl und -qualifikation wurde

ermittelt

Mehrwert und Kundennutzen ist klar erkennbarBetriebsmittelbedarf und -spezifikation ist

bekannt

Prozessdimension Marktdimension

Erbringungsprozess ist klar strukturiert und

innerhalb eines Service Blueprints dargestelltMarketing-Strategie wurde entwickelt

Schnittstellen zum Kunden sind beschriebenMarketing-Mix wurde abgeleitet und

ausgearbeitet

Schnittstellen und Wechselwirkungen mit dem

Sachgut sind beschrieben

71

- technische Machbarkeit, beispielsweise hinsichtlich vorhandener IT-Systeme,

- organisatorische Machbarkeit, daher die Frage, ob ausreichend qualifizierte Mitarbeiter

vorhanden und für die Dienstleistung eingesetzt werden können,

- Einhaltung des gesetzlichen Rahmens, beispielsweise in Form von Arbeitsschutzbe-

stimmungen,

- Kopplungsfähigkeit mit dem Sachgut und damit der Frage, ob sich die zu entwickelnde

industrielle Dienstleistung in das bestehende Sachgutangebot einbinden lässt und Sy-

nergien gehoben werden können,

herangezogen werden.277

Festlegung von Schwerpunkten für die Detaillierung

Wie bereits Eingangs geschildert, können die genannten Kriterien nur Ausgangspunkt für

eine unternehmens- und projektspezifische Individualisierung bilden. Dabei kann der Indivi-

dualisierungsprozess durch die Festlegung von Schwerpunkten für den Abfrage- und Bewer-

tungsbereich gelenkt werden. Hierzu kann abhängig vom Entwicklungsvorhaben und -

kontext der Fokus auf spezifische Ober- und Bewertungsgruppen gelegt werden. Beispiels-

weise kann dies im Rahmen eines interdisziplinären Workshops erfolgen. Das Ergebnis kann

darauf aufbauend in einer Tabelle mit den Ober- und Bewertungsgruppen sowie deren Rele-

vanzausprägung festgehalten und zur weiteren Detaillierung herangezogen werden.

Zur Veranschaulichung dieses Gedankens können drei Anwendungsbeispiele für den indivi-

dualisierbaren Produktentstehungsprozess herangezogen werden. Im Fall eines unterneh-

mensinternen Dienstleisters, der eine bestehende industrielle Dienstleistung weiterentwi-

ckeln möchte, mit den Kunden bekannt ist sowie deren Anforderungen kennt, steht die tech-

nische Umsetzung im Vordergrund. Daher stehen besonders die Prozess- und Ressourcen-

dimension sowie die technischen Machbarkeit im Fokus. Da interne Kunden meist geduldiger

als externe Kunden auftreten und das Risiko einer Weiterentwicklung gering ist, kann den

genannten Bereichen eine mittlere Relevanz zugeordnet werden, den anderen eine niedrige.

Im Falle der Neuentwicklung einer industriellen Dienstleistung, die sowohl für Anbieter als

auch Kunden einen hohen Neuheitsgrad und ein hohes Entwicklungsrisiko aufweist, ist hin-

gegen eine andere Schwerpunktlegung angeraten. In der Praxis findet sich diese Situation

beispielsweise in der Entwicklung neuer industrieller Dienstleistungen, die eine starke In-

tegration in Kundenprozesse aufweisen. Um der vorhandenen Unsicherheit und dem beste-

hendem Risiko gerecht zu werden, bietet sich in diesem Fall eine Detaillierung aller Ober-

und Bewertungspunkte an. Zusätzlich zu den beschriebenen Beispielen sind in der umseiti-

gen Abbildung auch die gelegten Schwerpunkte für Entwicklung einer Dienstleistungsvarian-

te dargestellt. Bei dieser liegen die Schwerpunkte vor allem auf der Ergebnis- und Marktdi-

mension des Abfragebereiches. Aufgrund des niedrigen Risikos ergibt sich jeweils eine mitt-

lere Relevanzausprägung.

277

Vgl. Meiren/Barth (2002), S. 22; Schmitt u.a. (2013), S. 363; Cooper (2008), S. 227

72

Abbildung 5.9: Detaillierungsempfehlung für Checklisten278

5.2.3.2 Systematik zur Bewertung der Checklisteninhalte

Nachdem die Bereiche der Checklisten grundsätzlich strukturiert und mittels beispielhaften

Bewertungskriterien detailliert wurden, wird innerhalb dieses Abschnitts eine Bewertungssys-

tematik vorgestellt. Mit dieser wird der Ausgangspunkt für eine vergleichbare und somit

nachvollziehbare Bewertung gelegt. Dazu ist sowohl eine Bewertungsskala als auch eine

Beschreibung der Bewertungsausprägungen notwendig, auf die innerhalb einer Anwendung

des individualisierbaren Produktentstehungsprozess zurückgegriffen werden kann.

Da jedoch ausgehend von dem Abfrage- und Bewertungsbereich der Checklisten verschie-

dene quantitative und qualitative Kriterien, wie beispielsweise die Entwicklungskosten oder

die Kopplungsfähigkeit mit dem Sachgut, existieren, wird eine einheitliche Bewertung grund-

sätzlich behindert. Zur Überwindung dieser Problematik bietet sich eine Bewertung der Krite-

rien nach ihrem Zielerreichungsgrad an.

So können Prüfpunkte des Abfragebereiches gemäß der in der Prozessplanung festgelegten

Arbeitsinhalte und Durchführungsqualitäten bewertet werden. Für die Bewertung der Krite-

rien des Bewertungsbereiches bietet sich ein Soll-Ist-Vergleich beispielsweise durch ein Ex-

pertenteam an. Hierbei können sowohl aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Soll-

Größen verwendet als auch ein interdisziplinäres Team aus Führungskräften beteiligter Un-

ternehmensbereiche eingesetzt werden.

Hinsichtlich einer einheitlichen Bewertungsskala erscheinen diskrete Bewertungsausprägun-

gen, die beispielsweise in Form einer Ampel visualisiert werden können, am geeignetsten.

Diese Lösung besitzt den Vorteil, dass eine eindeutige Bewertung getroffen werden muss

und Schwachstellen durch die Visualisierung schnell erkannt werden können. Beispielhaft ist

dies in Form der unten dargestellten Bewertungsskala realisierbar. In dieser sind die drei

Bewertungsausprägungen „Ziel wird nicht erreicht“, „Ziel wird nicht erreicht, Maßnahmen

278

Ludihuser/Wuttke (2015), S. 128

73

wurden eingeleitet“ und „Ziel wird erreicht“ dargestellt und jeweils mit einer Ampelfarbe ver-

knüpft.

Abbildung 5.10: Beispielhafte Bewertungsausprägungen

5.2.3.3 Festlegung und Abbildung von Verantwortlichkeiten

Bereits in der Beschreibung einer Bewertungsskala wurde der Begriff des Expertenteams

angesprochen. Doch stellen sich grundsätzlich die Fragen, welche Fachbereiche innerhalb

der Produktentstehung beteiligt sind, wer für die Arbeitsphasen und Bewertungspunkte zu-

ständig ist und wie dies in einer Checkliste abgebildet werden kann.

Betrachtet man die Phaseninhalte des Referenz-PEP wird deutlich, dass zu deren Durchfüh-

rung verschiedene Unternehmensbereiche zusammenwirken müssen. So sind beispielswei-

se zur Ermittlung der Anforderungen aus Kunden-, Unternehmens- und Marktsicht die Berei-

che Marketing, Vertrieb, Produktmanagement und das Entwicklungsteam des gekoppelten

Sachgutes gefordert. Daher ist die Entstehung einer industriellen Dienstleistung nicht in ei-

ner, von anderen Unternehmensbereichen unabhängigen Entwicklungsabteilung zu verorten.

Vielmehr ist eine interdisziplinäre Zusammenarbeit verschiedener Unternehmensbereiche

erforderlich, die in der untenstehenden Abbildung beispielhaft illustriert sind. Da Fachberei-

che und Bereichsaufgaben jeweils von der Unternehmensgröße und -struktur abhängen,

erhebt diese keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Folglich stellt diese vielmehr ein Aus-

gangspunkt dar, um im Praxiseinsatz beteiligte Fachbereiche zu identifizieren.

Abbildung 5.11: Beteiligte Unternehmensbereiche an der Entstehung industrieller Dienstleistungen279

279

In Anlehnung an Beitz (1995), S. 3 ff.

Ziel wird nicht erreicht

Ziel wird nicht erreicht, Maßnahmen wurden eingeleitet

Ziel wird erreicht

Produkt-management

Qualitäts-management

Dienstleistungs-entwicklung

Sachgut-entwicklung

Controlling

Marketing und Vertrieb

Dienstleistungs-erbringung

Geschäfts-leitung

Einkauf

74

Aufbauend auf dieser Abbildung erscheint eine Zweiteilung in ein Arbeitsteam und eine Be-

wertungsgruppe, die jeweils aufgabenbezogen und interdisziplinär zusammengesetzt sind,

als sinnvoll.280 Dabei ist das Arbeitsteam für die Arbeitsdurchführung, die Informationsaggre-

gation und die Vorstellung der Phasenergebnisse verantwortlich. Die Bewertungsgruppe

übernimmt darauf aufbauend die Prüfung auf Vollständigkeit der Phasenergebnisse und de-

ren Ausführungsqualität, die Bewertung der Attraktivität und Umsetzbarkeit sowie die Ent-

scheidung über den Fortgang der Produktentstehung.280 Zur Abbildung dieser Verantwort-

lichkeiten kann in die Checkliste eine Zuweisung von Phaseninhalten und Bewertungsaufga-

ben auf Unternehmensbereiche, Teams oder Einzelpersonen aufgenommen werden.

5.2.3.4 Visualisierung und Dokumentation der Produktentstehung

Nach der Ableitung und Detaillierung der Bestandteile der Checklisten, stellt sich die Frage,

wie diese Informationen übersichtlich und nachvollziehbar visualisiert werden können.

Grundsätzlich bieten sich hierbei verschiedene Möglichkeiten von einfachen handschriftli-

chen ToDo-Listen bis zu EDV-gestützten Dokumenten an. Aufgrund der Möglichkeit zur un-

ternehmensweiten Standardisierung, zentralen Speicherung und einfachen Erweiterbarkeit,

sind für die Darstellung besonders tabellen- und datenbankbasierte Dokumente geeignet.

Dabei kann die Visualisierung ausgehend von den beschriebenen Bestandteilen in Form

einer Tabelle mit fünf Spalten durchgeführt werden. Dazu sind in der ersten Spalte Kriterien

und Prüfpunkte zu beschreiben, um darauf aufbauend in der zweiten Spalte deren Bewer-

tung vorzunehmen. In der dritten Spalte ist eine Zuweisung von Verantwortlichkeiten vorzu-

nehmen und in der vierten Spalte mögliche Eskalationsschritte abzubilden. In der fünften

Spalte können mögliche Bemerkungen dokumentiert werden (siehe Tabelle unten).

Tabelle 5.2: Beispielhafte Darstellung einer Checklisten-Tabelle

Die in Tabelle 5.2 skizzierte Checklisten-Tabelle kann neben dem Einsatz in der operativen

Prozesssteuerung auch zur Dokumentation des Produktentstehungsprozess verwendet wer-

den.

280

Vgl. Cooper (2011), S. 98 ff.

Prüf-/Bewertungspunkte Bewertung Verantwortung Eskalationsschritte Bemerkungen

Notwendige Mitarbeiteranzahl und

-qualifikation wurden ermitteltHr. Müller - 4 Wartungstechniker

… … … … …

75

5.2.4 Vorgehen zur Erstellung von Checklisten

Aufbauend auf den beschriebenen Zielen, der Integration in und der Bestandteilen von

Checklisten für den individualisierbaren Produktentstehungsprozess kann nun ein Verfahren

zu deren Erstellung entwickelt werden. Da dies vor allem der Anwendung in praktischen

Anwendungsfällen dienen soll und bereits eine ausführliche Beschreibung der Bestandteile

stattgefunden hat, wird dies in Form eines kompakten sechsstufigen Vorgehens umgesetzt.

Dies soll eine Leitlinie für die Unternehmensanwendung bilden und ausreichend Freiräume

zur Individualisierung hinsichtlich Unternehmens- und Projektspezifika bieten. Zum besseren

Verständnis wird zusätzlich eine Beispielcheckliste dargestellt.

5.2.4.1 Sechsstufiges Vorgehen

Das folgende sechsstufige Vorgehen setzt in der Planung eines Produktentstehungsprozes-

ses für industrielle Dienstleistungen, der ausgehend vom Referenz-PEP gestaltet wird, an.

Es wird vorausgesetzt, dass bereits Entwicklungsziele definiert, eine Entscheidung über die

Dimensionierung und zu durchlaufende Arbeitsphasen getroffen sowie durchzuführende Ar-

beitsinhalte bestimmt wurden. Auch wird vorausgesetzt, dass pro Arbeitsphase-

Bewertungspunkt-Bündel eine Checkliste erstellt wird. Diese ist unterteilt in einen Abfrage-

und Bewertungsbereich.

Das sechsstufige Vorgehen stellt sich wie folgt dar:

- In der ersten Stufe ist der Abfragebereich der jeweiligen Checkliste ausgehend von den

Inhalten der Arbeitsphase zu beschreiben. Dazu kann als Grobstruktur die vorgeschlage-

ne Unterteilung des Abfragebereiches in die Obergruppen Ergebnis-, Prozess-, Ressour-

cen- und Marktdimension erfolgen. Darauf aufbauend sind zu prüfende Inhalte aus der

Arbeitsphase zu bestimmen, deren Soll-Ausführungsqualität anhand der beschriebenen

Hilfskriterien festzulegen und einer der gebildeten Obergruppen zuzuordnen. Zusätzlich

sind zu den zu prüfenden Inhalten Ausführungsverantwortliche, in Form von Abteilungen,

Teams oder Einzelpersonen, zuzuweisen und in die Checkliste aufzunehmen.

- In der zweiten Stufe ist der Bewertungsbereich der jeweiligen Checkliste aufzubauen.

Dazu sind die zwei Obergruppen betriebswirtschaftlich-strategische Bewertung und ent-

wicklungsorientierte Bewertung mit zu definierenden Kriterien zu versehen und

Zielausprägungen festzulegen. Beispielsweise kann hierbei auf die in der Detaillierung

des Bewertungsbereiches vorgeschlagenen Kriterien zurückgegriffen werden. Zusätzlich

ist eine Bewertungsgruppe festzulegen, die für die Attraktivitäts- und Machbarkeitsbewer-

tung der zu entwickelnden industriellen Dienstleistung zuständig ist.

- In der dritten Stufe ist eine Bewertungssystematik zur einheitlichen und nachvollziehba-

ren Bewertung des Abfrage- und Bewertungsbereiches zu erstellen sowie in die Check-

liste zu integrieren. Dazu kann die vorgestellte Systematik zur Abbildung des Zielerfül-

lungsgrad mittels der Ampelfarben Rot, Gelb und Grün herangezogen werden. Falls da-

von abweichend eine andere Bewertungssystematik verwendet werden soll, ist sicherzu-

76

stellen, dass sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien bewertet werden können

und dies zu einer einheitlichen und nachvollziehbaren Bewertung führt.

- In der vierten Stufe ist die Checkliste um eine Dokumentationsmöglichkeit für den Um-

gang mit Abweichungen und erkannten Schwachstellen zu erweitern. Dazu ist eine Mög-

lichkeit zu schaffen, die abbildet, wer, was, bis wann zu tun hat, um die erkannte Abwei-

chung abzustellen. Hierzu bietet sich in einer tabellarisch aufgebauten Checkliste bei-

spielsweise das Hinzufügen von Spalten, die die zu ergreifende Abstellmaßnahme, die

Verantwortlichen und den Fertigstellungszeitpunkt dokumentieren an.

- In der fünften Stufe ist die Pflege und Auffindbarkeit der erstellten Checkliste sicherzu-

stellen. Dazu ist ein Dokumentenformat und Ablageort der Checkliste festzulegen, sowie

die Verantwortung für die Pflege und Aktualisierung der Checkliste zuzuweisen.

- Innerhalb der sechsten Stufe ist die erstellte Checkliste mit allen an der Dienstleistungs-

entwicklung beteiligten Bereichen abzustimmen und gegebenenfalls Änderungen vorzu-

nehmen. Da viele Arbeitsinhalte der Entwicklung einer industriellen Dienstleistung eine

interdisziplinäre Zusammenarbeit erfordern, ist bereits mit Beginn der ersten Stufe eine

parallele Abstimmung durchzuführen. Die sechste Stufe stellt hierbei lediglich eine Prü-

fung der gemeinsam erarbeiteten Checkliste dar.

Zusammengefasst stellt sich das sechsstufige Vorgehen wie folgt dar:

Abbildung 5.12: Sechsstufiges Vorgehen zur Checklistenerstellung

Wird das sechsstufige Vorgehen für alle Arbeitsphasen und Bewertungspunkte durchlaufen

erhält man Checklisten, die sowohl Ziele für die Arbeitsphasen beinhalten, als auch aktiv zur

Prozesssteuerung eingesetzt werden können. Wichtig ist dabei festzuhalten, dass die

Hauptansatzpunkte zur Individualisierung der Checklisten in den Stufen eins und zwei zu

finden sind.

Abfrage-bereich

erstellen

Bewertungs-bereich

erstellen

Bewertungs-systematik integrieren

Abweichungs-dokumentation

aufnehmen

Pflege und Auffindbarkeit sicherstellen

Checkliste abstimmen

1 2 3

4 5 6

77

5.2.4.2 Beispielhafter Aufbau einer Checkliste

Zur Veranschaulichung der Ergebnisse des Vorgehens zur Erstellung von Checklisten ist in

Abbildung 5.13 eine generische Checkliste für die Phase der Anforderungsanalyse und der

Erstellung des Business Case dargestellt. Als Ausgangsbasis wurde hierfür die Arbeitsin-

haltsebene des Referenz-PEP herangezogen. Hinsichtlich einer Unternehmensimplementie-

rung sind darüber hinaus weitere Detaillierungs-, Individualisierungs- und Priorisierungs-

maßnahmen notwendig.

Abbildung 5.13: Checkliste für die Phase Anforderungsanalyse und Business Case

P ro blem M aß nahmeVerantw. T ermin

E1Kundenanforderungen wurde hinsichtlich gefordertem Leistungsumfang

durch Befragung einer angemessenen Anzahl potenzieller Kunden ermittelt

E2Anforderungen an die zu entwickelnde industrielle Dienstleistung wurden

aus der Unternehmensstrategie abgeleitet

E3Ausgehend von dem bestehenden Produktportfolio wurden

Leistungsanforderungen abgeleitet

E4Anforderungen und Ansatzpunkte zur Schaffung von Synergien mit

bestehenden Sachgütern wurden beschrieben

E5Notwendige Leistungsinhalte des zu erzeugende Kundennutzen wurden

grob beschrieben

E6Anforderungen wurden nach Kunden- und Unternehmensrelevanz

priorisiert; Eine Gegenüberstellung der Priorisierungen liegt vor

P1Qualität und Zuverlässigkeit des Erbringungsprozesses wurden aus der

Befragung einer angemessenen Anzahl potenzieller Kunden ermittelt

P2Aus der Integration in Kundenprozesse resultierende Prozessanforderungen

wurden erfasst

P3Aus der Integration in bestehende Unternehmensprozesse resultierende

Prozessanforderungen wurden erfasst

P4Aus der Kopplung mit einem Sachgut resultierende Prozessanforderungen

wurden beschrieben

P5Anforderungen wurden nach Kunden- und Unternehmensrelevanz

priorisiert; Eine Gegenüberstellung der Priorisierungen liegt vor

R1 Bestehende technologische Restriktionen wurden erkannt

R2 Bestehende organisatorische Restriktionen wurden erkannt

M1Größe, Wachstumspotenziale sowie Risiken und Chancen des potenziellen

Marktes wurden ermittelt

M2Potenzielle Wettbewerber wurden erkannt und durch relevante Kriterien

segmentiert

M3 Gesetzliche und marktbedingte Rahmenbedingungen wurden erfasst

M4 Ein / Mehrere Zielmärkte wurden definiert

M5Für die zu entwickelnde industrielle Dienstleistung wurden potenzielle

Marktpositionierungen ausgearbeitet

M6Eine Priorisierung von Marktalternativen hinsichtlich deren Attraktivität

wurde erstellt

Abfragebereich

Checkliste für die Phase der Anforderungsanalyse und Erstellung eines Business Case

AbfragekriterienAusführungs-

verantwortungBewertung

Marktdimension

Eskalationsvorgehen

Prozessdimension

Ergebnisdimension

Ressourcendimension

78

5.2.5 Vorteile durch den Einsatz der Checklisten

Betrachtet man die Teilabschnitte dieses Kapitels, wird der Nutzen der so erstellbaren

Checklisten für den Einsatz im individualisierbaren Produktentstehungsprozess deutlich. So

bildet der Abfragebereich eine Zielvorgabe für die operative Phasendurchführung und er-

möglicht somit eine zielgerichtete Ausführung von Arbeitsinhalten. Auch können die Check-

listen zur Informationsaggregation vor einem Bewertungspunkt verwendet und damit erzielte

Ergebnisse sowie gewonnene Informationen kompakt und übersichtlich dargestellt werden.

Dabei ergibt sich gerade dadurch die Möglichkeit Schwachstellen und Problempunkte recht-

zeitig erkennen und somit frühzeitig Maßnahmen ergreifen zu können. Zusätzlich wird durch

die übersichtliche Darstellung von Attraktivität und Machbarkeit der zu entwickelnden indust-

riellen Dienstleistung die Entscheidung hinsichtlich des weiteren Verlaufs der Produktentste-

hung zielführend unterstützt. Werden die aufgezählten Punkte in den Checklisten festgehal-

ten, bilden diese darüber hinaus den Prozessfortschritt, relevante Informationen und ge-

troffene Bewertung ab, womit sie direkt zur Dokumentation der Produktentstehung verwen-

det werden können. Darauf aufbauend können Nachfolgeprojekte von gesammelten Erfah-

rungen profitieren und die Dienstleistungsentwicklung kontinuierlich verbessert werden.

Problem MaßnahmeVerantwort. Termin

B1Wird das Produktportfolio sinnvoll durch die industrielle Dienstleistung

erweitert?

B2Ist durch die industrielle Dienstleistung eine Wettbewerbsdifferenzierung

möglich?

B3Nutzt und verstärkt die industrielle Dienstleistung bestehende

Kernkompetenzen?

B4Weisen potenzielle Märkte eine ausreichende Größe und attraktive

Wachstumschancen auf?

B5 Ist ein Markteintritt mit einem vertretbaren Mitteleinsatz möglich?

B6Kann die industrielle Dienstleistung einen Beitrag zum Umsatz und der

Rentabilität des Unternehmens liefern?

E1Ist die industrielle Dienstleistung mit bestehenden Betriebsmitteln und

Technologien umsetzbar?

E2Sind neue Mitarbeiter beziehungsweise weitere Qualifikationsmaßnhamen

notwendig?

E3Lässt sich eine Kopplung von Sachgut und industrieller Dienstleistung mit

adäquatem Mitteleinsatz realisieren?

Bewertungsbereich

Betriebswirtschaftlich-strategische Bewetung

Entwicklungsorientierte Bewertung

EskalationsvorgehenBewertungs-

verantwortungBewertungskriterien / -fragen Bewertung

Ziel wird nicht erreicht Ziel wird nicht erreicht, Maßnahmen wurden eingeleitet Ziel wird erreicht

79

5.3 Skalierungsempfehlungen

Durch den dargestellten Referenz-PEP und den entwickelten Leitfaden zur Erstellung von

individuellen Checklisten konnte die Ausgangsbasis zur Bearbeitung von umfangreichen Pro-

jekten in der Entwicklung industrieller Dienstleistungen gelegt werden. Zur Durchführung

kleinerer Entwicklungsvorhaben erscheinen die bisherigen Ergebnisse jedoch überdimensio-

niert. Somit würde ein unangepasster Einsatz des Referenz-PEP zu einem überhöhten Res-

sourceneinsatz und einer unnötig langen Entwicklungszeit führen. Hingegen sind die Vorteile

einer systematischen Produktentstehung, insbesondere die Steigerung der Prozesseffektivi-

tät und -effizienz, auch für kleinere Projekte wünschenswert.281 Daher werden in diesem Ka-

pitel Skalierungsempfehlungen entwickelt, die den Referenz-PEP auch für kleinere Entwick-

lungsvorhaben nutzbar machen.

5.3.1 Möglichkeiten und Kriterium zur Anpassung des Referenz-PEP

Eine Anpassung des in Kapitel 5.1.3 dargestellten Referenz-PEP kann aufgrund des modula-

ren Aufbaus grundsätzlich auf vier Ebenen erfolgen.

- Auf Gesamtprozessebene können Arbeitsphasen und zugehörige Bewertungspunkte

ausgelassen oder zusammengeführt werden.

- Hinsichtlich der in Themenmodulen beschriebenen Arbeitsinhalte sind sowohl eine Fo-

kussierung, und damit einhergehende Festlegung von Kerninhalten und Nebentätigkei-

ten, als auch das Auslassen von Themenmodulen möglich. Somit besteht hierbei die

Möglichkeit Ziele und Qualitätsanforderungen je Themenmodul zu definieren sowie den

Ressourcen- und Zeiteinsatz zu deren Bearbeitung festzulegen.

- Auf Methodenebene kann ein ähnlicher Ansatz verwendet werden. Einerseits kann der

Einsatz von Methoden allgemein festgelegt und können andererseits Methoden selektiv

zur Bearbeitung kritischer Arbeitsinhalte ausgewählt werden. Dabei kann zur Entschei-

dungsfindung eine Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen des Methodeneinsatzes

verwendet werden. So eröffnet der Einsatz von Methoden Potenziale zur Effizienzsteige-

rung, der Verbesserung der Prozesstransparenz sowie zur Risikoreduktion.282 Jedoch

sind die meisten Methoden nicht selbsterklärend und bedürfen daher einer intensiven,

anwendungsvorgelagerten Auseinandersetzung – beispielsweise in Form von Qualifizie-

rungsmaßnahmen.

- Die Checklisten der vierten Ebene des Referenz-PEP leiten sich wie im sechsstufigen

Vorgehen beschrieben aus den Unternehmens- und Projektspezifika sowie den Arbeits-

phasen, Arbeitsinhalten und dem Methodeneinsatz ab. Dabei erfolgt deren Erstellung

nach der Anpassung der genannten Ebenen des Referenz-PEP. Folglich beinhalten indi-

viduell erstellte Checklisten bereits die jeweils vorgenommenen Prozessanpassungen.

281

Vgl. Kapitel 3.4 282

Vgl. Kapitel 3.4.3.2

80

Innerhalb dieses Kapitels werden daher Anpassungsmaßnahmen für Checklisten nicht

separat behandelt, sondern auf das sechsstufige Vorgehen aus Kapitel 5.2 verwiesen.

Ausgehend von den dargestellten Anpassungsmöglichkeiten des Referenz-PEP stellt sich

die Frage, mithilfe welchen Kriteriums eine Anpassung zielgerichtet stattfinden kann. Wie in

Kapitel 4.4 herausgearbeitet bieten sich hierfür der Innovationsgrad und die daraus resultie-

renden Entwicklungsaufgaben Neuentwicklung, Anpassungsentwicklung und Variantenent-

wicklung an. Diese beeinflussen den Entwicklungsaufwand, die Dimensionierung und das

Risiko des Produktentstehungsprozesses in hohem Maße und werden daher zur Ableitung

von Skalierungsempfehlungen herangezogen.

5.3.2 Ableitung von Skalierungsempfehlungen

Hinsichtlich der Entwicklungsaufgabe leiten sich vier Anwendungsfälle ab. Diese werden im

Folgenden einzeln aus der jeweiligen Entwicklungsaufgabe und einem kurzen Praxisbeispiel

entwickelt sowie resultierende Auswirkungen auf die Gestaltung des Produktentstehungs-

prozesses beschrieben.

Neuentwicklung einer industriellen Dienstleistung

Die Neuentwicklung einer industriellen Dienstleistung weist aufgrund des Neuheitsgrades

eine hohe Unsicherheit hinsichtlich der Machbarkeit und Kundenakzeptanz auf. Auch bein-

haltet die erstmalige Entwicklung einer industriellen Dienstleistung einen großen zeitlichen

und inhaltlichen Umfang sowie eine daraus resultierende hohe Entwicklungskomplexität.283

Als Praxisbeispiel kann hierbei die erstmalige Entwicklung einer Dienstleistung zur Kalibrie-

rung von Diesel-Einspritzpumpe direkt im Montageprozess des Kunden herangezogen wer-

den. Hierbei stellen sich für das ehemals auf die Entwicklung und Herstellung von Sachgü-

tern fokussierte Beispielunternehmen sowohl technische und organisatorische Herausforde-

rungen als auch die Frage nach einem tragfähigen Geschäftsmodell. Folglich wird für diese

Entwicklungsaufgabe ein vollständiger Durchlauf aller Phasen und Bewertungspunkte des

Referenz-PEP empfohlen. Auf Arbeitsinhaltsebene sind Themenmodule zu erweitern und

projektspezifisch anzupassen. Zur Sicherstellung einer effizienten Durchführung und hohen

Ausführungsqualität ist der Methodeneinsatz möglichst breit anzulegen. Als Ausgangsbasis

für einen angepassten Prozess kann der Referenz-PEP aus Kapitel 5.1.3 herangezogen

werden.

Erweiterung einer bestehenden industriellen Dienstleistung

Die Erweiterung einer bestehenden industriellen Dienstleistung ist eine Ausprägung der Ent-

wicklungsaufgabe Anpassung. Dabei werden aufbauend auf einer bestehenden und erfolg-

reich am Markt eingeführten industriellen Dienstleistung neue Leistungsbestandteile konzi-

piert, getestet und in diese integriert.283 Somit reduzieren sich das Entwicklungsrisiko und der

Entwicklungsumfang auf die Entwicklung des neuen Leistungsbestandteils. Ein Beispiel bil-

det die Erweiterung eines bestehenden Anlagenwartungsdienstes um den Wechsel und die

283

Vgl. Kapitel 4.4

81

umweltgerechte Entsorgung von Ölen und Schmierstoffen. Bei der Erweiterung ist der ge-

samte Referenz-PEP zu durchlaufen, wobei der Fokus nicht auf der Gesamtdienstleistung,

sondern nur auf dem neuen Leistungsbestandteil liegt. Folglich können Themenmodule auf

Arbeitsinhaltsebene selektiert sowie die Prozessdauer und der Ressourceneinsatz reduziert

werden. Der Methodeneinsatz ist analog zu gestalten und damit qualitätsrelevante Arbeitsin-

halte zu unterstützen.

Optimierung einer bestehenden industriellen Dienstleistung

Die Optimierung einer bestehenden industriellen Dienstleistung ist die zweite Aufgaben-

ausprägung der Anpassungsentwicklung.284 In dieser werden Leistungsbestandteile optimiert

und somit eine erfolgreich am Markt eingeführte industrielle Dienstleistung verbessert. Dabei

beschränkt sich der Änderungsbereich meist auf ein bis zwei der vier Dienstleistungsdimen-

sionen. Das damit einhergehende Risiko, die Komplexität und der Entwicklungsumfang sind

gegenüber der Neuentwicklung als gering anzusehen. Ein Praxisbeispiel bildet die Optimie-

rung der unternehmensinternen Dokumentation eines Anlagenwartungsdienstes. Hierbei

sind lediglich Teile des Dokumentationsprozesses (Prozessdimension) und des EDV-

Systems (Ressourcendimension) zu verbessern. Folglich sind nur die relevanten Themen-

module zu durchlaufen. Im aufgezeigten Beispiel sind dies die Themenmodule „Machbar-

keit“, „Unternehmensanforderungen“, „Ressourcendimension“, „Prozessdimension“ und „In-

terne Erprobung“. Die Themenmodule sind zusätzlich projektspezifisch anzupassen. Metho-

den sind themenmodulspezifisch einzusetzen (siehe Abbildung unten).

Abbildung 5.14: Skizze eines PEP für die Optimierungsentwicklung

Entwicklung von Dienstleistungsvarianten

Zur Entwicklung von Varianten einer bestehenden, industriellen Dienstleistung bietet sich

gegenüber den bisher gezeigten Skalierungsempfehlungen eine deutlich stärkere Reduktion

des Referenz-PEP an. Dabei kann der Produktentstehungsprozess aufgrund der innerhalb

der Variantenentwicklung nur geringfügig anfallenden Veränderungsumfänge deutlich

schlanker und somit schneller gestaltet werden. Als Praxisbeispiel kann die Entwicklung der

284

Vgl. Kapitel 4.4

Zeit

Machbarkeit- Technologie- Organisation- Kosten und Zeit

PotenzialanalyseAnforderungsanalyse

& Business Case

Unternehmensanford.- Mitarbeiterqualifikation- Technologie

Service Blueprinting

Dienstleistungs-konzeption

Prozessdimension- Prozessschritte- Schnittstellen allgemein- Kundenschnittstellen

Ressourcendimension- Betriebsmittelbedarf feststellen (EDV-System)

Ishikawa Diagramm

Implementierung und Test

Prozessdimension- Implementierung- Prozessdokumentation

Ressourcendimension- EDV-System beschaffen und konfigurieren- Mitarbeiterqualifikation

Interne Erprobung- EDV-System- Mitarbeiter

Gate Gate Gate Gate

82

reduzierten Variante eines 24-Stunden-Notrufservices herangezogen werden. Diese soll für

kostenbewusste und weniger anspruchsvolle Kunden in Form eines Tagesnotrufs mit einer

Reaktionszeit von drei statt ursprünglich einer Stunde gestaltet werden. Folglich bleiben in

der Variantenentwicklung die grundsätzlichen Abläufe, Strukturen und Leistungsinhalte un-

verändert, und sind somit Entwicklungsrisiko, -komplexität und -umfang gegenüber den an-

deren Entwicklungsaufgaben minimal.285 Für ein angepasstes Vorgehen wird daher eine Zu-

sammenlegung von Arbeitsphasen sowie deren zugeordneten Bewertungspunkten vorge-

schlagen. Ausgehend von der Gesamtprozessebene des Referenz-PEP sind somit die „Po-

tenzialanalyse“ und die „Anforderungsanalyse & Erstellung eines Business Case“ sowie die

„Dienstleistungskonzeption“ und „Implementierung & Test“ zusammenzufassen. Die in der

Arbeitsinhaltsebene enthaltenen Themenmodule sind auf den notwendigen Entwicklungsum-

fang zu reduzieren und gegebenenfalls zusammenzulegen. Hinsichtlich des Methodenein-

satzes wird eine Fokussierung auf kritische Punkte im Produktentstehungsprozess empfoh-

len, wohingegen bei sehr geringen Veränderungsumfängen gänzlich auf Methodenunterstüt-

zung verzichtet werden kann. Die im Referenz-PEP vorgesehenen vier Checklisten sind ana-

log zu den Arbeitsphasen und Bewertungspunkte zusammenzulegen beziehungsweise bei

sehr geringen Entwicklungsumfängen zu einer Checkliste zusammenzufassen. Für das be-

schriebene Beispiel lässt sich somit der folgend skizzierte Produktentstehungsprozess ablei-

ten.

Abbildung 5.15: Skizze eines PEP für die Variantenentwicklung

5.3.3 Übersicht der Skalierungsempfehlungen

Die ausgehend von den Anpassungsmöglichkeiten des Referenz-PEP einzeln dargestellten

Skalierungsempfehlungen sind in der folgenden Abbildung zusammengefasst. In dieser sind

horizontal die Anwendungsfälle und vertikal deren Eigenschaften sowie die jeweiligen An-

passungen des Referenz-PEP aufgeführt.

285

Vgl. Kapitel 4.4

Gate Gate

Checkliste zu Gate 1 und 2

Zeit

Potenzial- & Anforderungsanalyse, Erstellung Business Case

MarktAbschätzung - der Anforderungen- des Marktgröße- der Preisbereitschaft

Dienstleistungskonzeption, -implementierung und -test

Ergebnisdimension- Anpassung der bestehenden Dokumentationen- Implementierung

Marktdimension- Neue Dienstleistungs- variante anbieten

Business Model Canvas

83

Abbildung 5.16: Skalierungsempfehlungen im Überblick

5.4 Vorgehen zur Gestaltung und kontinuierlichen Weiterentwicklung von individua-

lisierten Produktentstehungsprozessen

Viele Unternehmen verfügen nach wie vor über wenig Erfahrung in der systematischen Ent-

wicklung industrieller Dienstleistungen und sind daher mit umfassenden Vorgehens- und

Methodensammlungen überfordert.286 Um gerade diesen Unternehmen einen Zugang zur

systematischen Entwicklung industrieller Dienstleistungen zu ermöglichen und die Ergebnis-

se dieser Arbeit zu operationalisieren, wird im Folgenden ein mehrstufiges, workshop-

basiertes Vorgehen beschrieben. Durch dieses wird ein strukturiertes, innerhalb von Teams

durchführbares Verfahren hin zur systematischen Entwicklung industrieller Dienstleistungen

aufgezeigt. Mithilfe dieses können Einflussfaktoren und Restriktionen erkannt, individuelle

Produktentstehungsprozesse gestaltet und kontinuierlich verbessert werden.

Dazu werden die Vorgehensschritte ausgehend von einer Vorgehensübersicht beschrieben

und entwickelte Inhalte aus den Kapiteln 5.1, 5.2 und 5.3 integriert. Im Fokus des Vorgehens

steht die Operationalisierung der entwickelten Ergebnisse, weshalb auf eine detaillierte Dar-

stellung von Aufgaben des operativen Projektmanagements verzichtet wird. Für eine intensi-

ve Auseinandersetzung kann auf die einschlägige Literatur zum Thema Projektmanagement

zurückgegriffen werden.287

286

Vgl. Kapitel 1.2 287

Vgl. zum Thema Projektmanagement Jakoby (2013) und Hering (2014)

Neuentwicklung Erweiterung Optimierung Variantenentw.

Umfang, Ris iko,

Komplexi tätHoch Mittel Mittel Niedrig

Ressourcen-

einsatzHoch Mittel Mittel Niedrig

Durchlauf des

GesamtprozessVol ls tändig Vol ls tändig Vol ls tändig Reduziert

Verwendung der

Arbeits inhalte

Vol ls tändig mit

Detai l l ierung

Vol ls tändig mit

Fokuss ierung

Selektive

ModulauswahlStark reduziert

Methoden-

einsatzHoch Selektiv Selektiv Niedrig

Checkl is tenMittels sechsstufigem Vorgehen aus der Gesamtprozess-, Arbeits inhalts -

und Methodenebene abgelei tet

Eigenschaften der Entwicklungsaufgabe

Anpassung des Referenz-PEP

84

5.4.1 Vorgehensübersicht

Das Vorgehen zur Operationalisierung der Ergebnisse teilt sich in fünf aufeinanderfolgende

Schritte auf. Um das Entwicklungsvorhaben einzuordnen und die Basis für die Prozessge-

staltung zu legen, werden im ersten Schritt Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren auf

den Produktentstehungsprozess analysiert. Im zweiten Schritt wird ein individualisierter Pro-

duktentstehungsprozess ausgehend vom Referenz-PEP, dem Leitfaden zur Erstellung von

Checklisten und den Skalierungsempfehlungen erstellt. Im darauffolgenden dritten Schritt

erfolgt eine Plausibilisierung der Prozessgestaltung und dessen Freigabe. Während der Pro-

zessdurchführung, dem vierten Schritt, wird eine industrielle Dienstleistung entwickelt, reaktiv

Probleme behoben sowie Abweichungen und Optimierungspotenziale dokumentiert. Im fünf-

ten Schritt werden ausgehend von den erkannten Verbesserungspotenzialen Lösungen er-

arbeitet und somit der erstellte Produktentstehungsprozess, die Checklisten und die Schritte

eins bis drei optimiert. Dabei liegt gerade in dem fünften Schritt der Hauptansatzpunkt, um

das workshop-basierte Vorgehen, bestehende Produktentstehungsprozesse sowie Checklis-

ten kontinuierlich mit Erfahrungswissen zu erweitern und sukzessive an Unternehmensspezi-

fika anzupassen (siehe Abbildung unten).

Abbildung 5.17: Übersichtsdarstellung des workshop-basierten Vorgehens

Wie bereits in vorherigen Kapiteln erkannt, ist die Produktentstehung industrieller Dienstleis-

tungen stark interdisziplinär geprägt.288 Daher ist die Integration verschiedener Fachbereiche

Voraussetzung für einen erfolgreichen Produktentstehungsprozess industrieller Dienstleis-

tungen. Um dies bereits frühzeitig zu gewährleisten, sind Prozessbeteiligte in die Analyse,

Planung und Plausibilitätsprüfung zu integrieren. Hierfür eignen sich besonders themenspe-

288

Vgl. Kapitel 3.4.3 und Kapitel 5.2.3.3

Entwicklungsauftrag

Analyse von Randbedingungen

und Einflussfaktoren

Plausibilitätscheckund Freigabe

Entwicklungsergebnis

Analyse von Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren

1.

Plausibilitätscheckund Freigabe

3.

Gestaltung eines individualisierten PEP

2.Kontinuierliche

Weiterentwicklung5.

4. Prozessdurchführung

85

zifische Workshops in denen Informationen gesammelt und der Produktentstehungsprozess

gestaltet wird. Zur Sicherstellung eines standardisierten Vorgehens und einer zeitlichen Pla-

nungsfähigkeit empfiehlt sich hierbei, Inhalte, Ziele, beteiligte Fachbereiche sowie den zeitli-

chen Umfang der Workshops bereits im Vorfeld festzulegen.

Hinsichtlich des Umfangs und der Tiefe der Schritte eins bis drei können grundsätzlich die

Anwendungsfälle Ersterstellung eines individualisierten Produktentstehungsprozesses und

Anpassung eines bestehenden Produktentstehungsprozesses unterschieden werden. Im

Falle der Ersterstellung sind alle Schritte detailliert und aufgrund der erstmaligen Erstellung

mit einem hohen zeitlichen und personellen Aufwand zu durchlaufen. Auch sind im Vorfeld

der Prozessdurchführung gegebenenfalls Qualifizierungsmaßnahmen hinsichtlich Metho-

denkompetenzen und systematischem Vorgehen durchzuführen sowie Ablaufstrukturen in-

nerhalb des Unternehmens anzupassen. Gerade im Falle des Wechsels von einem intuitiven

zu einem systematischen Entwicklungsvorgehen sind zusätzlich Maßnahmen hinsichtlich

Veränderungsmanagement und Organisationsentwicklung notwendig.289 Im Falle der Anpas-

sung eines bestehenden Produktentstehungsprozess reduziert sich der zeitliche und perso-

nelle Aufwand gegenüber der Ersterstellung deutlich. Folglich liegt gerade in der Wiederver-

wendung von bestehenden Produktentstehungsprozessen ein großes Potenzial zur Rationa-

lisierung. Um dieses Potenzial zu nutzen bietet sich der Einsatz von Standardprozessen an.

Diese sind einmalig, unternehmens- und aufgabenspezifisch zu erstellen und können mit

geringfügigem Aufwand für eine spezifische Anwendung angepasst werden. Auch können

diese durch die Integration von Entwicklungserfahrungen, erkannten Problempunkten und

Optimierungspotenzialen kontinuierlich verbessert werden. Zur Entscheidung, ob auf beste-

hende Prozesse zurückgegriffen oder ein vollständig neuer Prozess gestaltet werden soll,

können verschiedene Kriterien, beispielsweise die Vergleichbarkeit der Entwicklungsvorha-

ben, deren Rahmenbedingungen und Kundenanforderungen, herangezogen werden.

5.4.2 Detaillierung des Vorgehens

Zur Detaillierung des im Überblick dargestellten Vorgehens zur Gestaltung und kontinuierli-

chen Weiterentwicklung individualisierter Produktentstehungsprozesse werden die Aufga-

beninhalte durch themenspezifische Workshops erweitert. Der Fokus liegt hierbei auf den zu

erreichenden Zielen, durchzuführenden Inhalten sowie einzusetzenden Methoden und Vor-

gehensweisen. Ausgehend von Abbildung 5.17 werden dazu für jeden Schritt des Vorgehens

mehrere Workshops herausgearbeitet.

5.4.2.1 Analyse von Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren

Im ersten Schritt des Vorgehens werden Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren auf das

jeweilige Entwicklungsvorhaben sowie dessen Produktentstehung untersucht. Damit wird die

Ausgangsbasis für die Gestaltung eines individualisierten Produktentstehungsprozesses ge-

schaffen. Zusätzlich ermöglicht dieser Schritt eine Kategorisierung des Entwicklungsvorha-

bens und somit die Zuordnung zu bestehenden Standardprozessen. Zur Operationalisierung

wird dieser Analyseschritt in drei Workshops aufgeteilt.

289

Vgl. zum Thema Change Management Czichos (2014)

86

Im ersten Workshop wird der Rahmen des Entwicklungsvorhabens grob abgesteckt. Dazu

sind Entwicklungsziele zu definieren sowie die zu Verfügung stehende Entwicklungszeit und

Ressourcenhöhe zu ermitteln. Zusätzlich sind weitere Randbedingungen zu bestimmen und

notwendige Annahmen zu treffen. Als Resultat des ersten Workshops steht eine Übersicht

über die Rahmenbedingungen des Entwicklungsvorhabens sowie der getroffenen Annah-

men.

Aufbauend auf dem geschaffenen Überblick sind im zweiten Workshop bestehende Einfluss-

faktoren detailliert zu analysieren. Zur Kontextanalyse können das dreistufige Analysevorge-

hen nach Lindemann sowie die Erfassungs-Checklisten nach Hales und Gooch aus Kapitel

4.2 verwendet werden. Auch kann zur Einordnung des Entwicklungsvorhaben die mehrkrite-

rielle Kategorisierung des Dienstleistungsprozesses nach Silvestro, Fitzgerald, Johnston und

Voss herangezogen sowie hinsichtlich der Dienstleistungskomplexität die Kategorisierung

nach Benkenstein und Güthoff aus Kapitel 2.4 genutzt werden.

Im dritten Workshop wird das Entwicklungsvorhaben ausgehend von den im ersten und

zweiten Workshop gesammelten Informationen kategorisiert. Dazu kann der in Kapitel 4.3

entwickelte Morphologische Kasten herangezogen und gegebenenfalls erweitert werden.

Durch diese aggregierte Darstellung der Einflussfaktoren werden einerseits die notwendigen

Informationen zur Prozessgestaltung bereitgestellt und wird andererseits die Einordnung des

Entwicklungsvorhabens möglich. Bei zukünftigen Entwicklungsvorhaben, kann somit auf

passende und bereits bestehende Produktentstehungsprozess zurückgegriffen werden.

Umseitig findet sich der Morphologische Kasten für die Entwicklung einer industriellen

Dienstleistung im Umfeld von Industrie 4.0-Vorhaben290. Gerade dieser Bereich weist ein

hohes Umsatzpotenzial und hohe strategische Bedeutung für Anlagenhersteller auf. Durch

die Integration in Kundenprozesse sowie die Kopplung verschiedener Anlagen entsteht ein

komplexes, von multiplen Einflüssen abhängiges Dienstleistungsumfeld. Hierbei bestehen

hohe Anforderungen an die Zuverlässigkeit, weshalb bereits bei Markteintritt eine qualitativ

hochwertige Dienstleistung zu Verfügung stehen muss (siehe Abbildung unten).

Abbildung 5.18: Resultat einer beispielhaften Analyse von Einflussfaktoren

290

Vgl. zum Thema Industrie 4.0 Bauernhansl (2014).

Einflussfaktor

Bedeutung für den

Unternehmenserfolgniedrig mittel hoch

Komplexität niedrig mittel hoch

Innovationsgrad Neuentwicklung Anpassungsentwicklung Variationentwicklung

Teamgröße < 5 Mitarbeiter < 20 Mitarbeiter > 20 Mitarbeiter

Mitarbeiterqualifikation niedrig mittel hoch

Entwicklungszeitraum < 1 Monat < 6 Monate > 6 Monate

Anforderungen an die

Entwicklungsqualität

niedrig

("trial-and-error")mittel

hoch

("Null-Fehler")

Mögliche Ausprägungen

87

5.4.2.2 Gestaltung eines individualisierten PEP

Ausgehend von der Analyse und Einordnung des Entwicklungsvorhabens wird im zweiten

Vorgehensschritt ein individualisierter Produktentstehungsprozess gestaltet. Dazu sind aus-

gehend vom Referenz-PEP aus Kapitel 5.1 notwendige Individualisierungsmaßnahmen

durchzuführen. Da diese in ihrem zeitlichen und inhaltlichen Umfang stark vom jeweiligen

Entwicklungsvorhaben abhängen, können hierzu ein bis drei Individualisierungs-Workshops

eingesetzt werden.

In den Workshops ist mehrstufig, dem Prinzip „vom Groben zum Feinen“ folgend, vorzuge-

hen. In der ersten Stufe ist eine grundsätzliche Anpassungsrichtung festzulegen. Dafür kann

mithilfe des im ersten Vorgehensschritt bestimmten Innovationsgrades eine Entwicklungs-

aufgabe ausgewählt und auf die Skalierungsempfehlungen aus Kapitel 5.3 zurückgegriffen

werden. Diese ermöglichen ausgehend von der Entwicklungsaufgabe eine grundsätzliche

Prozessdimensionierung, Schwerpunktlegung und Bestimmung des Prozessumfangs. Da-

rauf aufbauend sind in der zweiten Stufe die Gesamtprozess-, Arbeitsinhalts-, Methoden-

und Checklistenebene des Referenz-PEP anhand der im Morphologischen Kasten aggre-

gierten Einflussfaktoren zu spezifizieren. Dazu sind Arbeitsphasen und Bewertungspunkte

auszuwählen, Themenmodule der Arbeitsinhaltsebene zu spezifizieren und der Einsatz von

Methoden festzulegen.291 Basierend auf dem so individualisierten Referenz-PEP sind Check-

listen zur operativen Unterstützung der Bewertungspunkte und Prozesssteuerung anhand

des sechsstufigen Vorgehens aus Kapitel 5.2.4.1 zu erstellen. Beispielhaft ist der Abfragebe-

reich einer so erstellten individualisierten Checkliste für die Phase Anforderungsanalyse und

Business Case in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung 5.19: Checklistenausschnitt für die Phase Anforderungsanalyse und Business Case292

291

Vgl. Kapitel 5.3.1 Möglichkeiten und Kriterium zur Anpassung des Referenz-PEP 292

Ludihuser/Wuttke (2015), S. 128

E1Kundenanforderungen wurde hinsichtlich gefordertem Leistungsumfang

durch Befragung einer angemessenen Anzahl potenzieller Kunden ermittelt5 Großkunden +

E2Anforderungen an die zu entwickelnde industrielle Dienstleistung wurden aus

der Unternehmensstrategie abgeleitet

Hohe

Detaillierung+

E3Ausgehend von dem bestehenden Produktportfolio wurden

Leistungsanforderungen abgeleitet

Hohe

Detaillierung+

Ausführung Status

Dienstleistungsergebnis

AbfragebereichKriterien und Fragestellungen

P1Qualität und Zuverlässigkeit des Erbringungsprozesses wurden aus der

Befragung einer angemessenen Anzahl potenzieller Kunden ermittelt5 Großkunden +

P2Aus der Integration in Kundenprozesse resultierende Prozessanforderungen

wurden erfasst

Standardanfor-

derungsblatt(+)

Erbringungsprozess

R1 Bestehende technologische Restriktionen wurden erkanntExperten-

befragung+

R2 Bestehende organisatorische Restriktionen wurden erkanntExperten-

befragung+

Ressourcen

M1Größe, Wachstumspotenziale sowie Risiken und Chancen des potenziellen

Marktes wurden ermittelt

Experten-

befragung-

Markt

88

Als Resultat der Individualisierungs-Workshops steht ein Produktentstehungsprozess, der

auf ein Entwicklungsvorhaben spezifiziert ist und damit dessen effektive und effiziente Bear-

beitung ermöglicht. Alternativ kann das beschriebene zweistufige Vorgehen auch zur Anpas-

sung von bestehenden Produktentstehungsprozessen beziehungsweise der Spezifizierung

von Standardprozessen verwendet werden.

5.4.2.3 Plausibilitätscheck und Freigabe

Zur Validierung und Freigabe des erstellten Produktentstehungsprozess sind im dritten Vor-

gehensschritt zwei Workshops vorgesehen. Im ersten Workshop ist der erstellte Produktent-

stehungsprozess mit den im ersten Vorgehensschritt bestimmten Zielen sowie dem Zeit- und

Ressourcenrahmen abzugleichen. Dazu sind eine Aufwandsabschätzung für die Arbeitspha-

sen und -inhalte durchzuführen sowie der Prozessablauf zu terminieren.293 Auch ist der Pro-

duktentstehungsprozess mit den beteiligten Fachbereichen abzustimmen. Sollten hierbei

größere Abweichungen festgestellt werden, muss der Vorgehensschritt zwei wiederholt und

der erstellte Produktentstehungsprozess angepasst werden.

Im zweiten Workshop ist der individualisierte Produktentstehungsprozess dem jeweiligen

Entscheidungsgremium vorzustellen. Wird der Prozess durch dieses freigegeben, kann mit

der systematischen Entwicklung einer industriellen Dienstleistung begonnen und der erstellte

Prozess durchlaufen werden.

5.4.2.4 Prozessdurchführung

Im vierten Vorgehensschritt wird der individualisierte Produktentstehungsprozess aktiv zur

Entwicklung einer industriellen Dienstleistung eingesetzt. Ziel ist es durch das systematische

Vorgehen Effektivitäts- und Effizienzpotenziale zu heben sowie die Dienstleistungsqualität

und -zuverlässigkeit bereits bei Markteintritt sicherzustellen. Zusätzlich ist die Prozessdurch-

führung ein wichtiger Ansatzpunkt zur kontinuierlichen Verbesserung des Planungsvorge-

hens und der Prozessbestandteile. In der Prozessdurchführung erkannte Problempunkte

sind daher zu erfassen, um darauf basierend Prozessverbesserungen implementieren zu

können. Zur Umsetzung dieser Forderung ist jedoch zunächst der Umgang mit Problemen

und Verbesserungsvorschlägen in der Prozessdurchführung zu klären. Insbesondere stellen

sich die Fragen nach der Art und Weise der Problembehandlung, deren Dokumentation und

der organisatorischen Verankerung.

Die Frage nach der Art und Weise der Problembehandlung ist vor allem abhängig von der

Dringlichkeit des erkannten Problems. Dabei sind der Umfang und die Auswirkungen des

Problems zu erfassen sowie darauf aufbauend eine Entscheidung zwischen einer sofortigen

Prozessanpassung und der Tolerierung des Problems zu treffen. Hilfskriterien bei dieser

Entscheidung sind die Qualitäts- beziehungsweise Ergebnisrelevanz des Problems, die ver-

ursachten Kosten und der Aufwand für eine Prozessanpassung. Grundsätzlich kann hierbei

zwischen Problemen hoher Dringlichkeit, die starke Auswirkungen auf den Produktentste-

hungsprozess haben, und Problemen niedriger Dringlichkeit, die nur sehr begrenzt Folgen

nach sich ziehen, unterschieden werden.

293

Vgl. Jakoby (2013) und Hering (2014)

89

Unabhängig von der Art und Weise der Problembehandlung sind aufgetretene Problempunk-

te zu dokumentieren sowie erkannte Verbesserungspotenziale festzuhalten. Dafür ist eine

Dokumentationsmöglichkeit, beispielsweise in Form einer Ideenliste oder standardisierter

Vordrucke für Problempunkte und Verbesserungsvorschläge, zu schaffen sowie die Doku-

mentationsverantwortung einem Fachbereich oder Mitarbeiter zuzuweisen.

Da der zugrundeliegende Referenz-PEP bereits in den Bewertungspunkten Treffen beteilig-

ter Mitarbeiter vorsieht, ist die Besprechung von, der Umgang mit und die Dokumentation

von Problempunkten und Verbesserungsvorschlägen direkt in diesen durchzuführen. Auch

können die Checklisten zur Kurzdokumentation von Problempunkten genutzt werden.

Resultate des vierten Vorgehensschrittes sind die entwickelte industrielle Dienstleistung so-

wie die in der Prozessdurchführung gesammelten Problempunkte und Verbesserungsvor-

schläge.

5.4.2.5 Kontinuierliche Weiterentwicklung

Zur kontinuierlichen Weiterentwicklung des Vorgehens und der sukzessiven Anpassung der

Ergebnisse dieser Arbeit an Unternehmensspezifika sind im fünften Vorgehensschritt ein

Review- und ein Aktualisierungs-Workshop vorgesehen. Übergeordnetes Ziel dieser Work-

shops ist es gesammelte Erfahrungen aus der Prozessdurchführung aufzugreifen, Verbesse-

rungsmaßnahmen zu entwickeln und sowohl das vorgestellte Vorgehen als auch den Refe-

renz-PEP, die Checklisten und die Skalierungsempfehlungen weiterzuentwickeln.

Ausgangsbasis für den Review-Workshop stellt die prozessbegleitende Dokumentation von

Problempunkten und Verbesserungspotenzialen dar. Aufbauend auf dieser können Optimie-

rungsmaßnahmen mit Prozessbeteiligten entwickelt und der individualisierbaren Produktent-

stehungsprozess verbessert werden. Zur Unter-stützung der Problemanalyse kann auf Me-

thoden wie das Ishikawa-Diagramm oder die 6-W-Fragetechnik zurückgegriffen werden.294

Mittels des Aktualisierungs-Workshops wird sichergestellt, dass der Referenz-PEP sowie die

Inhalte der Checklisten dem unternehmensinternen und -externen Kontext entsprechen. Da-

bei sind Kontextänderungen auf Relevanz für den Produktentstehungsprozess zu untersu-

chen und notwendige Anpassungen vorzunehmen. Beispiele für unternehmensinterne Fakto-

ren sind Änderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Anpassung von unter-

nehmensweiten Standards und Richtlinien. Ausgehend von dem Unternehmensumfeld wir-

ken beispielsweise Gesetzesänderungen, neue Kundenanforderungen sowie gesellschaftli-

che und technologische Trends auf die Produktentstehung ein.

Als Resultat des fünften Vorgehensschrittes steht eine verbesserte und aktualisierte Aus-

gangsbasis für die Gestaltung zukünftiger Produktentstehungsprozesse. Eine detaillierte Ge-

samtdarstellung der Schritte eins bis fünf ist umseitig abgebildet.

294

Methoden zur Prozessanalyse sind bei Wagner/Patzak (2007), S. 131 ff. zu finden.

90

Abbildung 5.20: Detaildarstellung des workshop-basierten Vorgehens

5.4.3 Fazit

Insgesamt bildet das vorgestellte Vorgehen ein praxistaugliches Verfahren um in interdiszip-

linär zusammengesetzten Workshops Einflussfaktoren zu analysieren, individualisierte Pro-

duktentstehungsprozesse zu gestalten und diese kontinuierlich weiterzuentwickeln. Gerade

die Untergliederung der Planungs- und Verbesserungsschritte in Workshops ermöglicht eine

zielgerichtet und strukturierte Vorgehensweise. Auch verbindet das workshop-basierte Vor-

gehen die in den Kapiteln zwei bis fünf dargestellten und entwickelten Inhalte zu einem Ge-

samtkonzept und ermöglicht so die systematische Entwicklung industrieller Dienstleistungen.

Entwicklungsauftrag

EntwicklungsergebnisV

erb

esse

run

g u

nd

Akt

ualis

ieru

ng

2. Prozessumfang fe stlegen

Referenz-PEP individualisieren

Checklisten erstellen

3. Soll-Ist-Vergleich durchführen

PEP vorstellen und freigeben

4. Industrie lle Dienst-leistung entwickeln

Dringliche Probleme reaktiv beseitigen

Proble me dokumentieren

5. Produktentstehungs-prozess optimieren

Aktualisierungen vornehmen

1. Entwicklungs-rahmen bestimmen

Entwicklungs-kontext analysieren

Entwicklungs-vorhaben einordnen

Analyse von Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren

Gestaltung eines individualisierten PEP

Plausibilitätscheck und Freigabe

Prozessdurchführung

Kontinuierliche Weiterentwicklung

91

6 Zusammenfassung

Ausgehend von der häufig intuitiv und unstrukturiert stattfindenden Dienstleistungsentwick-

lung wurde in dieser Arbeit eine Methodik entwickelt, die ein systematisches Entwicklungs-

vorgehen durch den Einsatz eines individualisierbaren Produktentstehungsprozesses (PEP)

sicherstellt. Im Mittelpunkt der Methodik stehen industrielle Dienstleistungen, die sich durch

eine besondere Komplexität, ein hohes Erbringungsrisiko oder ein großes Umsatzpotenzial

auszeichnen.

Zur Strukturierung und Detaillierung des Entwicklungsvorgehens wurde ein generischer Re-

ferenz-PEP entwickelt. Dieser umfasst den Prozess von der Idee bis zur marktreifen indust-

riellen Dienstleistung. Durch die Integration einer Stage-Gate-Struktur, dienstleistungsspezi-

fischer Arbeitsinhalte und unterstützender Methoden wurde damit die Ausgangsbasis für eine

effektive und effiziente Produktentstehung geschaffen.

Um den Referenz-PEP auf Unternehmens- und Projektspezifika zu individualisieren wurde

ein Leitfaden zur Erstellung von individuellen Checklisten formuliert. So erstellte Checklisten

können im Produktentstehungsprozess zur Informationsaggregation, Projektbewertung und

proaktiven Prozesssteuerung verwendet werden. Zum Einsatz in der Unternehmenspraxis

wurde darüber hinaus ein sechsstufiges Vorgehen entwickelt, das die strukturierte Anferti-

gung der Checklisten sowie die kontinuierliche Integration von Erfahrungen aus aktuellen

Projekten sicherstellt.

Damit auch kleinere Entwicklungsvorhaben zielgerichtet und strukturiert durchgeführt werden

können, wurden Skalierungsempfehlungen abgeleitet. Mithilfe dieser lassen sich der Refe-

renz-PEP und die Checklisten abhängig vom Innovationsgrad anpassen und somit verschie-

dene Entwicklungsaufgaben adäquat behandeln.

Zur Operationalisierung der Resultate wurde zusätzlich ein Vorgehen entwickelt, das den

Anwender sukzessive von der Erstellung, über die Durchführung, bis zur Verbesserung indi-

vidualisierter Produktentstehungsprozesse führt. Innerhalb des Vorgehens sorgen zielorien-

tierte Workshops für einen standardisierten Ablauf und ermöglichen dadurch die Nutzung

von Synergien zwischen Entwicklungsvorhaben.

Um die Methodik sowohl für große als auch kleine Unternehmen nutzbar zu machen, wurden

die Arbeitsresultate mit Industriepartnern und Gründern von Dienstleistungsunternehmen

validiert. Dabei wurden Verbesserungspotenziale erkannt, Maßnahmen abgeleitet und in die

Arbeit integriert.

Obgleich die erstellte Methodik die systematische Planung und Durchführung der Entwick-

lung industrieller Dienstleistungen ermöglicht, muss diese zum Einsatz in der Praxis weiter

spezifiziert werden. Die vorliegende Arbeit beinhaltet dafür Ansatzpunkte und Mittel, jedoch

entfalten die individualisierten Produktentstehungsprozesse erst durch eine kontinuierliche,

unternehmensspezifische Anpassung ihre volle Schlagkraft. Zusätzlich bilden die vorgestell-

ten Einflussfaktoren nur eine allgemeine Übersicht und bedürfen daher einer weiteren bran-

chen-, unternehmens- und projektspezifischen Detaillierung. Auch beschränkt sich die vor-

gestellte Methodik auf die Entwicklung einer industriellen Dienstleistung durch ein Unter-

nehmen. Zur Behandlung unternehmensübergreifender oder gekoppelter Entwicklungsvor-

haben besteht indes weiter Forschungsbedarf.

92

Hinsichtlich zukünftiger Arbeiten ist besonders in der Kopplung der Dienstleistungs- und

Sachgutentwicklung ein Handlungsbedarf erkennbar. Gerade durch eine simultane Entwick-

lung könnten Synergieeffekte gehoben und die Entwicklung hybrider Leistungsbündel weiter

verbessert werden. Daneben bilden die frühzeitige Kundenintegration und die prototypenge-

stützte Erprobung von Dienstleistungen weitere, interessante Forschungsfelder. Kombiniert

mit agilen Entwicklungsansätzen aus der Software-Entwicklung könnten diese zur frühzeiti-

gen Erkennung von Fehlentwicklungen und der Erhöhung der Marktakzeptanz neuer Dienst-

leistungen führen. Zusätzlich besteht auch in der Steigerung der Dienstleistungsproduktivität

weiter Forschungsbedarf. So ist die Standardisierung und Modularisierung von Dienstleis-

tungen verglichen mit Sachgütern noch wenig fortgeschritten und birgt damit erhebliche Ver-

besserungspotenziale.

Hinsichtlich der Weiterentwicklung dieser Arbeit bieten Dienstleistungsbereiche mit ähnlichen

Komplexitäts-, Risiko- und Umsatzeigenschaften, wie beispielsweise der Bereich medizini-

scher Dienstleistungen, Möglichkeiten zur Adaption der Methodik. Auch könnte die Methodik

in Pilotprojekten erprobt, individualisierte Produktentstehungsprozesse eingesetzt und

dadurch gewonnenen Erfahrungen in zukünftigen Arbeiten verwendet werden.

93

Literaturverzeichnis

Aurich, Jan C./Clement, Michael H. (Hrsg.) (2010): Produkt-Service Systeme. Gestaltung

und Realisierung, 1. Aufl., Heidelberg/New York.

Backhaus, Klaus/Kleikamp, Christian (2001): Marketing von investiven Dienstleistungen, in:

Bruhn, Manfred/Meffert, Heribert (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement.

Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung, 2. Aufl., Wiesbaden,

S. 73–101.

Bauernhansl, Thomas (2014): Industrie 4.0 in Produktion, Automatisierung und Logistik. An-

wendung, Technologien und Migration, 1. Aufl., Wiesbaden.

Beitz, Wolfgang (1995): Simultaneous Engineering. Eine Antwort auf die Herausforderungen

Qualität, Kosten und Zeit, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 65. Jg., Ergänzungsheft

2, S. 3–11.

Benkenstein, Martin/Güthoff, Judith (1996): Typologisierung von Dienstleistungen. Ein An-

satz auf der Grundlage system- und käuferverhaltenstheoretischer Überlegungen, in:

Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 66. Jg., Nr. 12, S. 1493–1510.

Benkenstein, Martin/Holtz, Michael (2003): Service Marketing. Neue Geschäfte für den Ser-

vice erschließen, in: Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, August-Wilhelm/Grieble, Oliver

(Hrsg.): Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistun-

gen, 1. Aufl., Berlin, S. 283–306.

Berekoven, Ludwig (1983): Der Dienstleistungsmarkt in der BRD, 1. Aufl., Göttingen.

Bohr, Kurt: Effizienz und Effektivität, in: Wittmann, Waldemar (Hrsg.): Handwörterbuch der

Betriebswirtschaftslehre, 5. Aufl., Stuttgart, S. 856–869.

Böttcher, Martin (2011): Modellierung von Dienstleistungssystemen, in: Spath, Dieter/Ganz,

Walter (Hrsg.): Am Puls wirtschaftlicher Entwicklung. Dienstleistungstrends, 1. Aufl.,

München, S. 51–68.

Braun, Andreas (2014): Modellbasierte Unterstützung der Produktentwicklung. Potentiale der

Modellierung von Produktentstehungsprozessen am Beispiel des integrierten Pro-

duktentstehungsmodells (iPeM). Dissertation. Karlsruher Institut für Technologie,

Karlsruhe.

Braun, Thomas E. (2005): Methodische Unterstützung der strategischen Produktplanung in

einem mittelständisch geprägten Umfeld, 1. Aufl., München.

Bullinger, Hans-Jörg/Meiren, Thomas (2001): Service Engineering. Entwicklung und Gestal-

tung von Dienstleistungen, in: Bruhn, Manfred/Meffert, Heribert (Hrsg.): Handbuch

Dienstleistungsmanagement. Von der strategischen Konzeption zur praktischen Um-

setzung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 149–175.

Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, August-Wilhelm (2006): Service Engineering. Entwicklung und

Gestaltung innovativer Dienstleistungen, in: Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, August-

Wilhelm/Schneider, Kristof (Hrsg.): Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung

innovativer Dienstleistungen, 2. Aufl., Berlin, S. 3–18.

Bullinger, Hans-Jörg/Schreiner, Peter (2006): Service Engineering: Ein Rahmenkonzept für

die systematische Entwicklung von Dienstleistungen, in: Bullinger, Hans-Jörg/Scheer,

August-Wilhelm/Schneider, Kristof (Hrsg.): Service Engineering. Entwicklung und Ge-

staltung innovativer Dienstleistungen, 2. Aufl., Berlin, S. 53–84.

94

Burger, Thomas/Schnalzer, Kathrin (2012): Challenges and solutions in practice, in: Ganz,

Walter/Satzger, Gerhard/Schultz, Carsten (Hrsg.): Methods in Service Innovation.

Current trends and future perspectives, 1. Aufl., Stuttgart, S. 33–49.

Busse, Daniel (2005): Innovationsmanagement industrieller Dienstleistungen. Theoretische

Grundlagen und praktische Gestaltungsmöglichkeiten, 1. Aufl., Wiesbaden.

Cooper, Robert G. (1994): Third-Generation New Product Processes, in: Journal of Product

Innovation Management, 11. Jg., Nr. 1, S. 3–14.

Cooper, Robert G. (2008): Perspective: The Stage-Gate Idea-to-Launch Process. Update,

What's New, and NexGen Systems, in: Journal of Product Innovation Management,

25. Jg., Nr. 3, S. 213–232.

Cooper, Robert G. (2010): Top oder Flop in der Produktentwicklung. Erfolgsstrategien: von

der Idee zum Launch, 2. Aufl., Weinheim.

Cooper, Robert G. (2011): Winning at new products. Creating value through innovation, 4.

Aufl., New York.

Cooper, Robert G./Edgett, Scott J. (2005): Lean, rapid, and profitable new product develop-

ment, 1. Aufl., Ancaster, Ontario.

Cooper, Robert G./Edgett, Scott J. (2006): Ten Ways to Make Better Portfolio and Project

Selection Decisions, in: Visions Magazine, 30. Jg., Nr. 3, S. 11–15.

Cooper, Robert G./Edgett, Scott J./Kleinschmidt, Elko J. (2002): What Best Practice Compa-

nies Are Doing, in: Research Technology Management, 45. Jg., Nr. 5, S. 21–27.

Cooper, Robert G./Edgett, Scott J./Kleinschmidt, Elko J. (2004a): Benchmarking Best NPD

Practices. Part 1: Culture, Climate, Teams and Senior Managment's Role, in: Re-

search Technology Management, 47. Jg., Nr. 1, S. 31–43.

Cooper, Robert G./Edgett, Scott J./Kleinschmidt, Elko J. (2004b): Benchmarking Best NPD

Practices. Part 2: Strategy, Resources and Portfolie Management Practices, in: Re-

search Technology Management, 47. Jg., Nr. 3, S. 50–60.

Cooper, Robert G./Edgett, Scott J./Kleinschmidt, Elko J. (2004c): Benchmarking Best NPD

Practices. Part 3: The NPD Process and Decisive Idea-to-Launch Activities, in: Re-

search Technology Management, 47. Jg., Nr. 6, S. 43–55.

Corsten, Hans/Gössinger, Ralf (2007): Dienstleistungsmanagement, 5. Aufl., München,

Wien.

Czichos, Reiner (2014): Erfolgsfaktor Change Management. Den Wandel im Unternehmen

aktiv gestalten und kommunizieren, 1. Aufl., Freiburg/Breisgau.

Dannenberg, Matthias/Raether, Christian/Pape, Oliver (2004): Realisierung eines Prototyps

zur Dienstleistungsentwicklung, in: Scheer, August-Wilhelm/Spath, Dieter (Hrsg.):

Computer-Aided Service Engineering. Informationssysteme in der Dienstleistungs-

entwicklung, 1. Aufl., Berlin, S. 227–247.

Daun, Christine/Klein, Ralf (2004): Vorgehensweisen zur systematischen Entwicklung von

Dienstleistungen, in: Scheer, August-Wilhelm/Spath, Dieter (Hrsg.): Computer-Aided

Service Engineering. Informationssysteme in der Dienstleistungsentwicklung, 1. Aufl.,

Berlin, S. 43–67.

Davenport, Thomas H. (1993): Process innovation. Reengineering work through information

technology, 1. Aufl., Boston, Massachusetts.

95

Deutsches Statistisches Bundesamt (2008): Klassifikation der Wirtschaftszweige. Mit Erläu-

terungen, 1. Aufl., Reutlingen.

Deutsches Statistisches Bundesamt (2009): Der Dienstleistungssektor. Wirtschaftsmotor in

Deutschland Ausgewählte Ergebnisse von 2003 bis 2008, 1. Aufl., Reutlingen.

Deutsches Statistisches Bundesamt (2014a): Bruttowertschöpfung: Dienstleistungssektor,

URL:

https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/LaenderRegionen/Internationales/Thema/T

abellen/Basistabelle_BWWertschoepfung.html, Stand: 29. Oktober 2014.

Deutsches Statistisches Bundesamt (2014b): Dienstleistungen, URL:

https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/Wirtschaftsbereiche/Dienstleistungen/Meth

oden/InfoDienstleistungen.html, Stand: 3. November 2014.

DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (1998): Service Engineering, 75. Jg., 1998:75, 1.

Aufl., Berlin.

Duschek, Stephan (2002): Innovation in Netzwerken. Renten - Relationen - Regeln. Disserta-

tion. Freie Universität, Berlin.

Ehrlenspiel, Klaus/Meerkamm, Harald (2013): Integrierte Produktentwicklung. Denkabläufe,

Methodeneinsatz, Zusammenarbeit, 5. Aufl., München.

Engelhardt, Werner H. (1990): Dienstleistungsorientiertes Marketing. Antwort auf die Heraus-

forderung durch neue Technologien, in: Adam, Dietrich/Backhaus, Klaus/Meffert,

Heribert/Wagner, Helmut (Hrsg.): Integration und Flexibilität. Eine Herausforderung

für die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1. Aufl., Wiesbaden, S. 269–288.

Engelhardt, Werner H./Kleinaltenkamp, Michael/Reckenfelderbäumer, Martin (1992): Dienst-

leistungen als Absatzobjekt, 1. Aufl., Bochum.

Engelhardt, Werner H./Schwab, Wilfried (1982): Die Beschaffung von investiven Dienstleis-

tungen, in: Die Betriebswirtschaft, 42. Jg., Nr. 4, S. 503–513.

Eversheim, Walter/Baessler, Elke/Breuer, Thomas (2003): Einleitung, in: Eversheim, Walter

(Hrsg.): Innovationsmanagement für technische Produkte. Mit Fallbeispielen, 1. Aufl.,

Berlin/Heidelberg/New York/Hongkong/London/Mailand/Paris/Tokio, S. 1–3.

Eversheim, Walter/Breuer, Thomas/Grawatsch, Markus/Hilgers, Michael/Knoche, Mar-

kus/Rosier, Christian/Schöning, Sebastian/Spielberg, Daniel (2003): Methodenbe-

schreibung, in: Eversheim, Walter (Hrsg.): Innovationsmanagement für technische

Produkte. Mit Fallbeispielen, 1. Aufl., Berlin/Heidelberg/New

York/Hongkong/London/Mailand/Paris/Tokio, S. 133–231.

Eversheim, Walter/Liestmann, Volker/Winkelmann, Katrin (2006): Anwendungspotenziale

ingenieurwissenschaftlicher Methoden für das Service Engineering, in: Bullinger,

Hans-Jörg/Scheer, August-Wilhelm/Schneider, Kristof (Hrsg.): Service Engineering.

Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, 2. Aufl., Berlin, S. 423–442.

Eversheim, Walter/Schuh, Günther (Hrsg.) (2005): Integrierte Produkt- und Prozessgestal-

tung, 1. Aufl., Berlin.

Fähnrich, Klaus-Peter (1998): Service Engineering. Perspektiven einer noch jungen Fachdis-

ziplin, in: IM - Die Fachzeitschrift für Information Management & Consulting, 13. Jg.,

Sonderausgabe, S. 37–39.

96

Fähnrich, Klaus-Peter (1999): Service Engineering. Ergebnisse einer empirischen Studie

zum Stand der Dienstleistungsentwicklung in Deutschland, 1. Aufl., Stuttgart.

Fähnrich, Klaus-Peter/Opitz, Marc (2003): Service Engineering. Entwicklungspfade und Bild

einer jungen Disziplin, in: Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, August-Wilhelm/Grieble, Oli-

ver (Hrsg.): Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleis-

tungen, 1. Aufl., Berlin, S. 83–115.

Fähnrich, Klaus-Peter/Opitz, Marc (2006): Service Engineering. Entwicklungspfade und Bild

einer jungen Disziplin, in: Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, August-Wilhelm/Schneider,

Kristof (Hrsg.): Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienst-

leistungen, 2. Aufl., Berlin, S. 85–112.

FBK (2014): Lehrstuhl für Fertigungstechnik und Betriebsorganisation an der Technischen

Universität Kaiserslautern, URL: http://www.mv.uni-kl.de/fbk/forschung, Stand: 22.

Oktober 2014.

Feldhusen, Jörg/Grote, Karl-Heinrich (2013): Der Produktentstehungsprozess (PEP), in:

Feldhusen, Jörg/Grote, Karl-Heinrich (Hrsg.): Pahl/Beitz Konstruktionslehre. Metho-

den und Anwendung erfolgreicher Produktentwicklung, 8. Aufl., Berlin/Heidelberg, S.

11–24.

Feldhusen, Jörg/Grote, Karl-Heinrich/Nagarajah, Arun/Pahl, Gerhard/Beitz, Wolf-

gang/Wartzack, Sandro (2013): Vorgehen bei einzelnen Schritten des Produktentste-

hungsprozesses, in: Feldhusen, Jörg/Grote, Karl-Heinrich (Hrsg.): Pahl/Beitz Kon-

struktionslehre. Methoden und Anwendung erfolgreicher Produktentwicklung, 8. Aufl.,

Berlin/Heidelberg, S. 291–409.

Fiore, Clifford (2005): Accelerated product development. Combining lean and six sigma for

peak performance, 1. Aufl., New York.

FIR (2014): FIR e. V. an der RWTH Aachen, URL: http://www.fir.rwth-

aachen.de/forschung/service-engineering, Stand: 22. Oktober 2014.

Freitag, Mike (2002): Konzeption von Dienstleistungen, in: Meiren, Thomas (Hrsg.): Service

engineering in der Praxis. Kurzstudie zu Dienstleistungsentwicklung in deutschen Un-

ternehmen, 1. Aufl., Stuttgart, S. 34–43.

Frietzsche, Ursula (2001): Externe Faktoren in der Dienstleistungsproduktion. Ansätze zur

Lösung von Erfassungs- und Bewertungsproblemen, 1. Aufl., Wiesbaden.

Ganz, Walter/Meiren, Thomas (2010): Service Engineering. Buzzword or Discipline?, in: In-

stitut d'Administration des Entreprises (IAE) (Hrsg.): Marketing, Strategy, Economics,

Operations and Human Resources. Insights on Service Activities, 1. Aufl., La Londe

les Maures, S. 299–313.

Gehring, Tom (2011): Sustaining an innovative culture at 3M, 9.-10.09.2011, Miami, Florida.

Giapoulis, Anthimos (1998): Modelle für effektive Konstruktionsprozesse, 1. Aufl., Aachen.

Green, Paul E./Srinivasan, V. (1978): Conjoint Analysis in Consumer Research: Issue and

Outlook, in: Journal of Consumer Research, 5. Jg., Nr. 2, S. 103–123.

Hales, Crispin/Gooch, Shayne (2004): Managing engineering design, 2. Aufl., London/New

York.

Haller, Sabine (2012): Dienstleistungsmanagement. Grundlagen - Konzepte - Instrumente, 5.

Aufl., Wiesbaden.

97

Hauschildt, Jürgen (1997): Innovationsmanagement, 2. Aufl., München.

Helfen, Markus (2002): Innovation als Treibkraft erfolgreicher Unternehmensentwicklung, in:

Ganz, Walter (Hrsg.): Personal- und Organisationsentwicklung heute. Ergebnisse ei-

ner Befragung deutscher Unternehmen, 1. Aufl., Stuttgart, S. 36–47.

Hering, Ekbert (2014): Projektmanagement für Ingenieure, Wiesbaden.

Hermann, Katja/Klein, Ralf (2004): Konzeption eines Service Engineering Tool, in: Scheer,

August-Wilhelm/Spath, Dieter (Hrsg.): Computer-Aided Service Engineering. Informa-

tionssysteme in der Dienstleistungsentwicklung, 1. Aufl., Berlin, S. 175–203.

Hertweck, Andreas (2002): Strategische Erneuerung durch integriertes Management indust-

rieller Dienstleistungen, 1. Aufl., Frankfurt am Main.

Hilke, Wolfgang (1989): Grundprobleme und Entwicklungstendenzen des Dienstleistungs-

Marketing, in: Hilke, Wolfgang (Hrsg.): Dienstleistungs-Marketing. Banken und Versi-

cherungen - freie Berufe - Handel und Transport - nicht-erwerbswirtschaftlich orien-

tierte Organisationen, 1. Aufl., Wiesbaden, S. 5–44.

Hipp, Christiane (2000): Innovationsprozesse im Dienstleistungssektor. Eine theoretisch und

empirisch basierte Innovationstypologie, 1. Aufl., Heidelberg.

Hofmann, Haigo/Klein, Laura/Meiren, Thomas (1998): Vorgehensmodelle für das Service

Engineering, in: IM Fachzeitschrift für Information Management & Consulting, 13. Jg.,

Sonderausgabe, S. 20–25.

Honné, Michael/Busnebach, Markus/Stüer, Michael (2013): MIND: Methodennavigator zur

Effizienzsteigerung industrieller Dienstleistungen, in: Unternehmen der Zukunft, 14.

Jg., Nr. 3, S. 36–38.

Hottum, Peter/Lorenz, Robert/Neus, Andreas/Schultz, Carsten (2012): Innovation Patterns

and Barriers, in: Ganz, Walter/Satzger, Gerhard/Schultz, Carsten (Hrsg.): Methods in

Service Innovation. Current trends and future perspectives, 1. Aufl., Stuttgart, S. 13–

25.

Hughes, G. David/Chafin, Don C. (1996): Turning New Product Development into a Continu-

ous Learning Process, in: Journal of Product Innovation Management, 13. Jg., Nr. 2,

S. 89–104.

IAO (2014): Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, URL:

http://www.dlpm.iao.fraunhofer.de/de/leistungsspektrum/dienstleistungsentwicklung.ht

ml, Stand: 22. Oktober 2014.

Jakoby, Walter (2013): Projektmanagement für Ingenieure. Ein praxisnahes Lehrbuch für

den systematischen Projekterfolg, 2. Aufl., Wiesbaden.

Jaschinski, Christoph (1998): Qualitätsorientiertes Redesign von Dienstleistungen, 1. Aufl.,

Aachen.

Jetter, Antonie (2005): Produktplanung im "Fuzzy Front End". Handlungsunterstützungssys-

tem auf der Basis von Fuzzy Cognitive Maps, 1. Aufl., Wiesbaden.

Johnson, Susan/Menor, Larry/Roth, Aleda/Chase, Richard (2000): A Critical Evaluation of

the New Service Development process. Integration Service Innovation and Service

Design, in: Fitzsimmons, James A./Fitzsimmons, Mona J. (Hrsg.): New service devel-

opment. Creating memorable experiences, 1. Aufl., Thousand Oaks, California, S. 1–

32.

98

Klaus, Peter/Krieger, Winfried/Krupp, Michael (Hrsg.) (2012): Gabler, Lexikon Logistik. Ma-

nagement logistischer Netzwerke und Flüsse, 5. Aufl., Wiesbaden.

Klein, Ralf/Strauß, Oliver (2004): Softwaregestütztes Service Engineering - Eine Einführung,

in: Scheer, August-Wilhelm/Spath, Dieter (Hrsg.): Computer-Aided Service Enginee-

ring. Informationssysteme in der Dienstleistungsentwicklung, 1. Aufl., Berlin, S. 3–11.

Kleinaltenkamp, Michael (1998): Begriffsabgrenzungen und Erscheinungsformen von Dienst-

leistungen, in: Bruhn, Manfred (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement. Von

der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung, 1. Aufl., Wiesbaden, S.

29–52.

Knoblich, Hans/Oppermann, Ralf (1996): Dienstleistung - ein Produkttyp, in: der markt, 35.

Jg., Nr. 136, S. 13–22.

Lehmann, Axel Peter (1995): Dienstleistungsmanagement. Strategien und Ansatzpunkte zur

Schaffung von Servicequalität, 2. Aufl., Stuttgart.

Leimeister, Jan Marco (2012): Dienstleistungsengineering und -management, 1. Aufl., Berlin.

Lindemann, Udo (2009): Methodische Entwicklung technischer Produkte. Methoden flexibel

und situationsgerecht anwenden, 3. Aufl., Berlin, Heidelberg.

Littkemann, Jörn (2005): Einführung in das Innovationscontrolling, in: Littkemann, Jörn

(Hrsg.): Innovationscontrolling, 1. Aufl., München, S. 3–56.

Luczak, Holger/Liestmann, Volker/Winkelmann, Katrin/Gill, Christian (2006): Service Engine-

ering industrieller Dienstleistungen, in: Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, August-

Wilhelm/Schneider, Kristof (Hrsg.): Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung

innovativer Dienstleistungen, 2. Aufl., Berlin, S. 443–462.

Ludihuser, Philipp/Wuttke, Class Christian (2015): Professionalisierung industrieller Dienst-

leistungen durch Nutzung eines individualisierten Produktentstehungsprozesses

(iPEP), in: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, 110. Jg., Nr. 3, S. 126–129

Ludwig, Björn (2000): Management komplexer Systeme. Der Umgang mit Komplexität bei

unvollkommenden Informationen, 1. Aufl., Düsseldorf.

Maleri, Rudolf (1997): Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, 4. Aufl., Berlin.

Maleri, Rudolf/Frietzsche, Ursula (2008): Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, 5. Aufl.,

Berlin/Heidelberg.

Maley, Mary E. (2010): Driving global innovation: Kellogg Company's secret ingredient (Peo-

ple!), 16.-17.11.2010, Clearwater, Florida.

Meboldt, Mirko (2002): Entwicklung eines Risikomanagementprozesses in der Produktent-

wicklung. Diplomarbeit. Universität Karlsruhe, Karlsruhe.

Meboldt, Mirko (2008): Mentale und formale Modellbildung in der Produktentstehung. Als

Beitrag zum integrierten Produktentstehungs-Modell (iPeM). Dissertation. Karlsruher

Institut für Technologie, Karlsruhe.

Meffert, Heribert (1994): Marktorientierte Führung von Dienstleistungsunternehmen. Neuere

Entwicklungen in Theorie und Praxis, in: Die Betriebswirtschaft, 54. Jg., Nr. 4, S.

519–541.

Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred (2009): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen - Konzepte -

Methoden, 6. Aufl., Wiesbaden.

99

Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred (2012): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen - Konzepte -

Methoden, 7. Aufl., Wiesbaden.

Meier, Horst/Kortmann, Daniel/Sadek, Katja (2007): Systematische Dienstleistungsentwick-

lung hybrider Leistungsbündel, in: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, 102.

Jg., Nr. 12, S. 814–819.

Meiren, Thomas (1999): Service Engineering. Systematic Development of New Services, in:

Werther, William/Takala, Josu/Sumanth, David J. (Hrsg.): Productivity & quality man-

agement frontiers VIII. Refereed papers presented at the Eighth International Confer-

ence on Productivity & Quality Research, June 14-16, 1999, Vaasa, Finland, West

Yorkshire, England, S. 329–343.

Meiren, Thomas (2001): Entwicklung von Dienstleistungen unter besonderer Berücksichti-

gung von Human Resources, in: Bullinger, Hans-Jörg (Hrsg.): Tagungsband Service

Engineering 2001. Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, 1. Aufl.,

Stuttgart, S. auf Anfrage am Fraunhofer IAO nicht verfügbar.

Meiren, Thomas (2006): Service Engineering im Trend. Ergebnisse einer Studie unter tech-

nischen Dienstleistern, 1. Aufl., Stuttgart.

Meiren, Thomas (2010): Ergebnisse zur Studie "Dienstleistungsentwicklung", URL:

http://www.iao.fraunhofer.de/lang-

de/images/downloadbereich/200/dienstleistungsentwicklung_zusammenfassung.pdf,

Stand: 18. November 2014.

Meiren, Thomas (2011): F&E-Management für Dienstleistungen, in: Spath, Dieter/Ganz, Wal-

ter (Hrsg.): Am Puls wirtschaftlicher Entwicklung. Dienstleistungstrends, 1. Aufl.,

München, S. 17–27.

Meiren, Thomas/Barth, Tilmann (2002): Service Engineering in Unternehmen umsetzen. Leit-

faden für die Entwicklung von Dienstleistungen, 1. Aufl., Stuttgart.

Meiren, Thomas/Heinen, Ewald (2010): Ergebnisse der Studie "Erfolg mit neuen Dienstleis-

tungen", URL: http://www.dienstleistung-bw.de/files/Studie.pdf, Stand: 11. November

2014.

Meißner, Moritz/Gericke, Kilian./Gries, Bruno./Blessing, Luciënne (2005): Eine adaptive Pro-

duktentwicklungsmethodik als Beitrag zur Prozessgestaltung in der Produktentwick-

lung, in: Meerkamm, Harald (Hrsg.): Design for X. 16. Symposium, Neukirchen 2005,

1. Aufl., Erlangen, S. 67–76.

Meyer, Anton (1983): Dienstleistungs-Marketing. Erkenntnisse und praktische Beispiele. Dis-

sertation, Augsburg.

Meyer, Anton (1984): Marketing für Dienstleistungs-Anbieter. Vergleichende Analyse ver-

schiedener Dienstleistungsarten, in: Hermanns, Arnold/Meyer, Paul W. (Hrsg.): Zu-

kunftsorientiertes Marketing für Theorie und Praxis, 1. Aufl., Berlin, S. 197–213.

Meyer, Anton (1994): Dienstleistungsmarketing. Erkenntnisse und praktische Beispiele, 6.

Aufl., München.

Meyer, Anton/Blümelhuber, Christian (1998): Dienstleistungsinnovation, in: Meyer, Anton

(Hrsg.): Handbuch Dienstleistungs-Marketing, 1. Aufl., Stuttgart, S. 807–826.

Meyer, Anton/Mattmüller, Roland (1987): Qualität von Dienstleistungen. Entwicklung eines

praxisorientierten Qualitätsmodells, in: Marketing ZFP, 9. Jg., Nr. 3, S. 187–195.

100

Nagel, Rolf (1993): Lead user innovation. Entwicklungskooperationen am Beispiel elektroni-

scher Leiterplatten, 1. Aufl., Wiesbaden.

Olemotz, Thomas (1995): Strategische Wettbewerbsvorteile durch industrielle Dienstleistun-

gen. Dissertation, Gießen.

Osterwalder, Alexander/Pigneur, Yves (2011): Business Model Generation. Ein Handbuch

für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer, 1. Aufl., Frankfurt.

Pahl, Gerhard/Beitz, Wolfgang (2007): Konstruktionslehre. Grundlagen erfolgreicher Pro-

duktentwicklung, 7. Aufl., Berlin/Heidelberg.

Parida, Vinit/Sjödin, David Rönnberg/Wincent, Joakim/Kohtamäki, Marko (2014): A Survey

Study of the Transitioning towards High-Value Industrial Product-Services, in: CIRP

(Hrsg.): Product Services Systems and Value Creation. Proceedings of the 6th CIRP

International Conference on Industrial Product-Service Systems, Bochum, Germany,

March 14th-15th, 2013, S. 176–180.

Pezzotta, Giuditta/Pinto, Roberto/Pirola, Fabiana/Ouertani, Mohamed-Zied (2014): Balancing

Product-service Provider's Performance and Customer's Value: The SErvice Engi-

neering Methodology (SEEM), in: CIRP (Hrsg.): Product Services Systems and Value

Creation. Proceedings of the 6th CIRP International Conference on Industrial Prod-

uct-Service Systems, Bochum, Germany, March 14th-15th, 2013, S. 50–55.

Ponn, Josef/Lindemann, Udo (2006): Systematisches Vorgehen und gezielter Methodenein-

satz unter Berücksichtigung der Entwicklungssituation, in: Meerkamm, Harald (Hrsg.):

Design for X. 17. Symposium, Neukirchen 2006, 1. Aufl., Erlangen, S. 69–80.

Ponn, Josef/Lindemann, Udo (2008): Konzeptentwicklung und Gestaltung technischer Pro-

dukte. Optimierte Produkte - systematisch von Anforderungen zu Konzepten, 1. Aufl.,

Berlin/Heidelberg.

Rodwell, C. (1971): Engineering Design Management, S. 243, Shanghai.

Ropohl, Günter (1999): Allgemeine Technologie. Eine Systemtheorie der Technik, 2. Aufl.,

München/Wien.

Rosada, Michael (1988): Kundendienststrategien im Automobilsektor. Theoretische Fundie-

rung und Umsetzung eines Konzeptes zur differenzierten Vermarktung von Sekun-

därdienstleistungen. Dissertation, Bochum.

Sadek, Tim/Köster, Matthias (2012): Sach- und dienstleistungsintegrierte Konzeptentwick-

lung, in: Meier, Horst/Uhlmann, Eckart (Hrsg.): Integrierte Industrielle Sach- und

Dienstleistungen. Vermarktung, Entwicklung und Erbringung hybrider Leistungsbün-

del, 1. Aufl., Berlin, S. 61–88.

Scheer, August-Wilhelm/Grieble, Oliver/Klein, Ralf (2006): Modellbasiertes Dienstleistungs-

management, in: Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, August-Wilhelm/Schneider, Kristof

(Hrsg.): Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistun-

gen, 2. Aufl., Berlin, S. 19–51.

Schmitt, Robert/Schumacher, Sven/Zentis, Thomas (2013): Quality-Oriented Risk-

Management-Approach for Service Innovations, in: Meier, Horst (Hrsg.): Product-

service integration for sustainable solutions. Proceedings of the 5th CIRP Internation-

al Conference on Industrial Product-Service Systems, Bochum, Germany, March

14th-15th, 2013, 1. Aufl., Berlin/London, S. 359–370.

101

Schneider, Kristof/Daun, Christine/Behrens, Hermann/Wagner, Daniel (2006): Vorgehens-

modelle und Standards zur systematischen Entwicklung von Dienstleistungen, in: Bul-

linger, Hans-Jörg/Scheer, August-Wilhelm/Schneider, Kristof (Hrsg.): Service Engine-

ering. Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, 2. Aufl., Berlin, S.

113–138.

Schön, Andreas (2001): Innovationscontrolling. Eine Controlling-Konzeption zur effektiven

und effizienten Gestaltung innovativer Prozesse in Unternehmen. Dissertation, Mar-

burg.

Schuh, Günther/Arnoscht, Jens/Schiffer, Michael (2012): Investitionscontrolling, in: Schuh,

Günther (Hrsg.): Handbuch Produktion und Management 3. Innovationsmanagement,

2. Aufl., Berlin, S. 248–349.

Schuh, Günther/Bender, Dennis (2012): Grundlagen des Innovationsmanagements, in:

Schuh, Günther (Hrsg.): Handbuch Produktion und Management 3. Innovationsma-

nagement, 2. Aufl., Berlin, S. 1–16.

Schuh, Günther/Eversheim, Walter/Lenders, Michael (2012): Produktplanung, in: Schuh,

Günther (Hrsg.): Handbuch Produktion und Management 3. Innovationsmanagement,

2. Aufl., Berlin, S. 57–113.

Schuh, Günther/Müller, Jochen/Rauhut, Marcus (2012): Gestaltung von Produktentwick-

lungsprozessen, in: Schuh, Günther (Hrsg.): Handbuch Produktion und Management

3. Innovationsmanagement, 2. Aufl., Berlin, S. 161–247.

Schumpeter, Joseph A. (1961): Konjunkturzyklen. Eine theoretische, historische und statisti-

sche Analyse der kapitalistischen Prozesse., 1. Aufl., Göttingen.

Shimomura, Yoshiki/Nemoto, Yutaro/Kimita, Koji (2014): State-of-Art Product-Service Sys-

tems in Japan – The Latest Japanese Product-service Systems Developments, in:

Product Services Systems and Value Creation. Proceedings of the 6th CIRP Confer-

ence on Industrial Product-Service Systems, 16. Jg., Nr. 0, S. 15–20.

Shostack, Lynn (1982): How to Design a Service, in: European Journal of Marketing, 16. Jg.,

Nr. 1, S. 49–63.

Silvestro, Rhian/Fitzgerald, Lin/Johnston, Robert/Voss, Christopher (1992): Towards a Clas-

sification of Service Processes, in: International Journal of Service Industry Manage-

ment, 3. Jg., Nr. 3, S. 62–75.

Spath, Dieter/Demuß, Lutz (2006): Entwicklung hybrider Produkte. Gestaltung materieller

und immaterieller Leistungsbündel, in: Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, August-

Wilhelm/Schneider, Kristof (Hrsg.): Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung

innovativer Dienstleistungen, 2. Aufl., Berlin, S. 463–502.

Spath, Dieter/Dill, Christoph/Scharer, Michael (2001): Vom Markt zum Markt. Produktentste-

hung als zyklischer Prozess, 1. Aufl., Stuttgart.

Spath, Dieter/Meiren, Thomas/Lamberth, Sabrina (2013): Trends und Perspektiven des Ser-

vice Engineering, in: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, 108. Jg., Nr. 4, S.

193–194.

Stauss, Bernd (2001): Technologie in der Dienstleistungsmarketing-Forschung, in: Die Un-

ternehmung, 55. Jg., 4/5, S. 307–326.

Strauß, Oliver/The, Tek-Seng/Weisbecker, Anette (2004): Konfigurierbare modulare Vorge-

hensmodelle zur Entwicklung von Dienstleistungen, in: Scheer, August-

102

Wilhelm/Spath, Dieter (Hrsg.): Computer-Aided Service Engineering. Informationssys-

teme in der Dienstleistungsentwicklung, 1. Aufl., Berlin, S. 69–92.

Trommsdorff, Volker (1995): Vorwort und Einleitung, in: Trommsdorff, Volker (Hrsg.): Fallstu-

dien zum Innovationsmarketing, 1. Aufl., München, Germany, S. 1–11.

VDI-Richtlinie 2206 (2004): Entwicklungsmethodik für mechatronische Produkte, VDI 2206.

VDI-Richtlinie 2221 (1993): Methodik zum Entwickeln und Konstruieren technischer Systeme

und Produkte, 1. Aufl., Düsseldorf.

Vorbach, Stefan (2003): Instrumente in der Produkt- und Prozessentwicklung, in: Strebel,

Heinz (Hrsg.): Innovations- und Technologiemanagement, 2. Aufl., Stuttgart, S. 325–

346.

Wagner, Karl/Patzak, Gerold (2007): Performance Excellence. Der Praxisleitfaden zum ef-

fektiven Prozessmanagement, 1. Aufl., München.

103

Anhang

A Vorgehensmodelle des Service Engineerings

Abbildung A.1: DIN Phasenmodell zur Entwicklung von Dienstleistungen295

Abbildung A.2: Iteratives Kreismodell nach Bullinger und Schreiner296

295

DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (1998), S. 32 296

Bullinger/Schreiner (2006), S. 73

104

Abbildung A.3: Vorgehensmodell des FIR297

Abbildung A.4: Iteratives Vorgehensmodell nach Jaschinski (Phase I)298

297

Eversheim u.a. (2006), S. 450 298

Jaschinski (1998), S. 94 f.

105

Abbildung A.5: Iteratives Vorgehensmodell nach Jaschinski (Phase II)299

Abbildung A.6: Iteratives Vorgehensmodell nach Jaschinski (Phase III)300

299

Jaschinski (1998), S. 94 f. 300

Jaschinski (1998), S. 94 f.

106

Abbildung A.7: Phasenmodell nach Meiren und Barth301

Abbildung A.8: Iteratives Vorgehensmodell nach Meiren (Phaseninhalte exemplarisch ausgeführt)302

301

Meiren/Barth (2002), S. 20 302

Meiren (2001), Seitenzahl auf Nachfrage am Fraunhofer IAO nicht verfügbar

107

B Checklisten zur Analyse des Entwicklungskontexts

Abbildung B.1: Checklisten zu den Ebenen Unternehmensumfeld, Marktumfeld und Unternehmen des Level of Resolution-Modells

303

303

Zusatzmaterial zum Buch Hales/Gooch (2004), S. 2

108

Abbildung B.2: Checklisten zu den Ebenen Projekt und Mitarbeiter des Level of Resolution-Modells304

304

Zusatzmaterial zum Buch Hales/Gooch (2004), S. 3 f.