3 Kosten-Nutzen-Analyse von Assessment Centern: Fallbeispiele aus Call Centern 51

3 Kosten-Nutzen-Analyse von Assessment Centern: Fallbeispiele aus Call Centern

Jens Rowold, Martina Mönninghoff

Assessment Center sind in Organisationen als Personalauswahlverfahren weit verbreitet. Sie haben sich in den letzten Jahren nicht zuletzt wegen ihrer hohen Akzeptanz bei den Teilnehmern durchgesetzt. Selten wird jedoch bestimmt, inwieweit sich die Investitionen in die Assessment Center rechnen. Kosten-Nutzen-Analysen von Assessment Centern kön-nen eine rationale Entscheidungsbasis bieten, um über die Sinnhaftigkeit von geplanten oder bereits durchgeführten Assessment Centern zu entscheiden.

In diesem Kapitel wird über Kosten-Nutzen-Analysen von Assessment Centern be-richtet. Anhand einer Fallstudie wird dabei verdeutlicht, wie im organisationalen Entscheidungskontext die Methode der Kosten-Nutzen-Analysen erfolgreich umge-setzt werden kann. Nach der Präsentation von Hintergrundinformationen und der Beschreibung des Assessment Centers wird im Folgenden die Bildung und Arbeits-weise einer Arbeitsgruppe detailliert beschrieben, um so die konkrete Durchführung von Kosten-Nutzen-Analysen zu veranschaulichen. Am Schluss dieses Beitrags wird kurz auf die Umsetzung der Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analysen einge-gangen. Insgesamt verdeutlicht die vorgestellte Vorgehensweise, wie das Rahmen-modell von Boudreau und Ramstad (Boudreau & Ramstad, 2001; 2002; vgl. Kapitel 1) erfolgreich für die Planung, Durchführung und Nutzung von Kosten-Nutzen-Analysen von Assessment Centern genutzt werden kann. Zur praktischen Durchführung von für Kosten-Nutzen-Analysen von Assess-ment Centern wurde zusätzliche eine Excel-Tabelle erstellt, die ein weiteres Bei-spiel zur konkreten Durchführung der Analysen enthält. Die Excel-Tabelle sowie deren Benutzung sind im Anhang 1 erklärt. Mit Hilfe dieses Buchkapitels, der Ex-cel-Tabelle sowie der im Anhang gegebenen Beschreibung wird es Praktikern er-möglicht, selbst Kosten-Nutzen-Analysen von Assessment Centern durchzuführen.

3.1 Hintergrundinformationen

Bei einem deutschlandweit tätigen Call-Center-Betreiber werden Assessment Cen-ter als Verfahren zur Auswahl neuer Mitarbeiter durchgeführt. In Call Centern neh-men die Mitarbeitenden (Call-Center-Agents) Anrufe von Kunden entgegen, um Dienstleistungen der verschiedensten Art (Informationen bereitstellen, technische Hotlines, Beschwerdemanagement, etc.) abzuwickeln. Diesen sogenannten In-

52 3 Kosten-Nutzen-Analyse von Assessment Centern: Fallbeispiele aus Call Centern

bound-Call-Centern, bei denen die Mitarbeitenden von Kunden angerufen werden können, stehen Outbound-Call-Center gegenüber, bei denen die Mitarbeitenden die Kunden selbst anrufen und deren Hauptaufgabe der aktive Verkauf von Produkten, Dienstleistungen etc. ist (Baumgartner & Udris, 2003). Das von uns untersuchte Call-Center-Unternehmen umfasst acht Inbound- und fünf Outbound-Call-Center. Da in diesen beiden Bereichen unterschiedliche Tätigkeiten mit entsprechenden un-terschiedlichen personalen Voraussetzungen ausgeführt werden, unterscheiden wir im Weiteren zwischen dem Inbound-Assessment-Center und dem Outbound-Assessment-Center.

3.2 Beschreibung der Assessment Center

Die unternehmensintern durchgeführten Assessment Center dauern in der Regel ei-nen halben Tag. Für die erfolgreiche Arbeit von Call-Center-Agents sind vor allem hohe Belastbarkeit und soziale Kompetenzen wie Freundlichkeit, Sprache usw. nö-tig (Baumgartner & Udris, 2003; Herter & Stenzel, 2003; Bittner, Schietinger, Schroth & Weinkopf, 2000). Diese Merkmale werden durch telefongestützte Rol-lenspiele im Assessment Center von zwei Beobachtern bewertet. Im Assessment Center wird zusätzlich die Belastbarkeit durch den Aufmerksamkeits-Belastungstest „d2“ erhoben (Brickenkamp, 1981). Im Weiteren wird die Sicherheit im Umgang mit Computern mit Hilfe eines im Unternehmen entwickelten Tests überprüft, da EDV-Kenntnisse für die standardmäßig computergestützte Arbeit von Call-Center-Agents grundlegend sind (Metz, Rothe & Degener, 2001; Richter, Debitz & Schul-ze, 2002; Weinkopf, 2002). Die beschriebenen Elemente des Assessment Center werden für die Auswahl sowohl von Inbound- als auch Outbound-Call-Center-Agents genutzt, wobei sich die Anforderungsprofile dieser beiden Gruppen unter-scheiden.

3.3 Zielsetzung und Durchführung

Von der Unternehmensführung wurde das Ziel vorgegeben, in Zukunft bei gleich-bleibender Qualität auch im Human-Resource-Bereich Kosten einzusparen. Es wur-de eine Arbeitsgruppe gebildet, die den Auftrag von der Human-Resource-Abteilung erhielt, den monetären Nutzen der durchgeführten Assessment Center zu evaluieren sowie Informationen für spätere Entscheidungen über mögliche Einspa-rungsmaßnahmen im Human-Resource-Bereich bereitzustellen. Damit wurden die Kosten-Nutzen-Analysen nicht isoliert durchgeführt, sondern vor dem Hintergrund einer organisationsrelevanten Entscheidungsfindung. Die Arbeitsgruppe bestand aus Vertretern der Human-Resource-Abteilung des Unternehmens (zwei Diplompsycho-logen mit vier- beziehungsweise zweijähriger Berufserfahrung) sowie den Autoren (ebenfalls Diplom-Psychologen). Sie setzte sich zum Ziel, den monetären Nutzen

3.4 Zeitliche Rahmenbedingungen 53

der Assessment Centers zu bestimmen. Als Arbeitsgrundlage diente dabei das stra-tegisch ausgerichtete Modell von Boudreau und Ramstad (Boudreau & Ramstad, 2002). Daher wurde explizit in jedem der im Anschluss vorgestellten Schritte darauf geachtet, dass die durchgeführten Analyseschritte direkt aus der Human-Resource-Strategie des Unternehmens hervorgingen (vgl. Kapitel 1). Da die Arbeitsgruppe erstens selbst aus den Human-Resource-Entscheidungsträgern bestand sowie zwei-tens in Absprache mit weiteren Entscheidungsträgern im Unternehmen zusammen-arbeitete, wurden durch diese Vorgehensweise Probleme von Kosten-Nutzen-Analysen gelöst. In der Diskussion werden diese einzelnen Probleme und die dafür in dieser Studie ausgearbeiteten Lösungen zusammengefasst (vgl. Tabelle 3.5).

3.4 Zeitliche Rahmenbedingungen

Bei der Übersicht und Diskussion der Kosten-Nutzen-Modelle fiel zunächst die für die Dienstleistungsbranche zu geringe zeitliche Auflösung bisheriger Modelle auf. Call Center als typischer Vertreter der Dienstleistungsbranche sind einer extremen dynamischen Marktlage ausgesetzt. Abteilungen, die einzelne, spezifische Projekte telefonieren, haben oft halbjährige oder einjährige Laufzeiten (Wiencke & Koke, 1997). Dementsprechend wechseln Call-Center-Agents häufig zwischen diesen Pro-jekten. Die Human-Resource-Strategie und damit einhergehend die Personplanung im Unternehmen ist notwendigerweise monatsweise angelegt. Ein weiterer Grund für diese Strategie ist die aus der Literatur bekannte geringe Verweildauer von Call-Center-Agents im Unternehmen, die ebenfalls besser in Monaten als in Jahren aus-gedrückt wird (Baumgartner, Good & Udris, 2002). Kosten-Nutzen-Analysen müs-sen diese branchenspezifischen Besonderheiten explizit berücksichtigen (Boudreau, 1983; Boudreau & Ramstad, 2002). Während bisherige Kosten-Nutzen-Analysen den Zeitrahmen auf mehrere Jahre auslegten, wird mit der hier zu Grunde gelegten, situationsspezifischen monatlichen Betrachtung eine höhere zeitliche Auflösung implementiert.

3.5 Das verwendete Kosten-Nutzen-Modell

Für eine möglichst genaue Abbildung unterschiedlicher Einflussfaktoren wurde das Modell der Kosten-Nutzen-Analyse von Boudreau (1983) verwendet. Es stellt eine Erweiterung des Modells von Brogden, Cronbach und Gleser (sogenanntes BCG-Modell) dar (Cascio, 2000; vgl. Kapitel 1). Obwohl es aus theoretischer Perspektive inzwischen Modelle gibt, die noch detaillierter den Nutzen von Personalauswahl-verfahren evaluieren (DeCorte, 2000), steigt mit zunehmender Modellkomplexität auch der Aufwand der Verfahren. Darüber hinaus ist das hier verwendete Modell nach Ergebnissen der Arbeitsgruppe dasjenige Modell, welches erstens den organi-sationsspezifischen Anforderungen am besten gerecht wird, zweitens optimal das

54 3 Kosten-Nutzen-Analyse von Assessment Centern: Fallbeispiele aus Call Centern

Rahmenmodell der Kosten-Nutzen-Analyse von Boudreau und Ramstad (2002) umsetzen kann, sowie drittens den meisten Nutzen für unternehmensinterne Ent-scheidungsfindungen bietet. Die Spezifikation des Modells ist wie folgt:

( )( ) ( )( )k

kkyxxyk

F

kiTAXVSDzrNU +−+=∆ ∑

=

1/1111

(1)

( )( )kkkbt

F

kiTAXCVN +−− ∑

=

1/1)1(1

( )( )kkk

F

kiTAXCF +−− ∑

=

1/1)1(1

Dabei gilt:

( statt

k NNN −= ∑=1

)k

(2)

Dieses Modell bildet den inkrementellen Nutzen eines Assessment Centers im Ver-gleich zu einer Zufallsauswahl ab. In der ersten Zeile von Formel 1 wird der Nutzen geschätzt, von dem die variablen Kosten (Zeile 2) und die fixen Kosten (Zeile 3) subtrahiert werden. Die Bedeutung dieser einzelnen Parameter wird in der folgen-den Tabelle erklärt.

3.5 Das verwendete Kosten-Nutzen-Modell 55

Tabelle 3.1 Parameter der Kosten-Nutzen-Analyse

Parameter Bedeutung Ausprägung U∆ Inkrementeller Nutzen der Einführung des As-

sessment Centers siehe Tabelle 3.4

k Das Wirkintervall. Es hat die Länge eines Monats und bezeichnet das k-te Intervall nach Implemen-tierung des Assessment Centers

k = 1 ... F Monate

F Wirkungsdauer des durchgeführten Assessment Centers

18 Monate

kN Anzahl der Mitarbeiter in Wirkperiode k, die durch das Assessment Center ausgewählt und eingestellt wurden. berechnet sich dabei nach Formel 2

kN

siehe Tabelle 3.2

atN Anzahl der eingestellten Bewerber in Wirkinter-vall t

„

stN Anzahl der ausgeschiedenen Mitarbeiter in Wirk-intervall t

„

xyr Inkrementelle Validität des Verfahrens für die Vorhersage der Leistung der Mitarbeiter gegen-über einer zufallsbasierten Auswahlprozedur

Inbound: .19 Outbound: .20

xz Durchschnittlicher standardisierter Prädiktorwert der eingestellten Bewerber.

0.7980

ySD Standardabweichung der Leistung der eingestell-ten Bewerber, ausgedrückt in Geldeinheiten

Inbound: 408.91 € Outbound: 619.85 €

kV Anteil der variablen Kosten der Leistung am Ver-kaufswert der Leistung im k-ten Wirkintervall

0 (für alle k Wirk-perioden)

ki Zinssatz (monatlicher Kalkulationszinsfuß) in der k-ten Wirkperiode

0.0089 (für alle k Wirkperioden)

kTAX Steuersatz in der k-ten Wirkperiode 0.40 (für alle k Wirkperioden)

btN Anzahl der Bewerber (Assessment-Center-Teilnehmer) in Wirkintervall t

Siehe Tabelle 3.2

CV Variable Kosten pro Bewerber 145.49 € (vgl. Tabelle 3.3)

CF Fixe Kosten (einmalige Implementierungskosten plus jährliche Kosten zur Durchführung des As-sessment Centers)

3400 € (einmalig) + 1642 € (jähr-lich) (vgl. Tabelle 3.3)

62 3 Kosten-Nutzen-Analyse von Assessment Centern: Fallbeispiele aus Call Centern

3.7 Ergebnisse Die Ergebnisse der beiden Kosten-Nutzen-Analysen sind in Tabelle 3.4 dargestellt. Diese Tabelle gibt den monetären Nutzen der durchgeführten Assessment Center gegenüber einer Zufallsauswahl wieder. Insgesamt ergibt sich für die durchgeführ-ten Assessment Center ein positiver Nutzen. Das Verhältnis von Kosten zum Nutzen ist ungefähr 1 : 2.8 im Inbound und 1 : 4.3 im Outbound. Tabelle 3.4 Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analysen

Wirkperiode (Monat k)

Erträge (in €) Kosten (in €) Nutzen U∆ (in €)

Inbound Outbound Inbound Outbound Inbound Outbound 1 0 0 4335 3898 - 4335 - 3898 2 940 921 4845 1298 - 3905 - 377 3 3056 1799 3259 1286 - 203 513 4 3952 1913 1913 1403 2040 510 5 5587 3484 3707 1854 1880 1630 6 6110 3606 919 167 5192 3439 7 5646 3372 166 0 5481 3372 8 5065 2993 0 0 5065 2993 9 3967 2720 0 0 3967 2720 10 3502 2696 0 0 3502 2696 11 3456 3085 0 0 3456 3085 12 3274 3154 317 633 2958 2521 13 3036 3413 1161 1082 1875 2331 14 3098 3761 311 545 2787 3216 15 2953 4384 0 0 2953 4384 16 2854 4555 0 76 2854 4478 17 2829 4468 152 227 2678 4241 18 3197 4698 892 451 2305 4247 Summe 40549 € 42101 €

Die genauere Betrachtung der Nutzenwerte in Tabelle 3.4 verdeutlicht die zeitliche Entwicklung der Nützlichkeit der Assessment Center. Die Kosten sind in den ersten zwei bis drei Wirkperioden höher als der Nutzen. Im Weiteren werden die Kosten durch den Nutzen des Personalauswahlverfahrens konstant übertroffen. Insgesamt summiert sich über den Zeitraum von 18 Monaten in beiden Assessment Centern ein positiver Nutzen.

Die Ergebnisse wurden den Entscheidungsträgern im Unternehmen - dem Ge-schäftsinhaber, der Leiterin der Personalabteilung sowie der Leiterin der strategi-schen Personalentwicklung - präsentiert. Durch die vorherige Einbindung dieser

3.8 Diskussion 63

Personen in den Prozess der Kosten-Nutzen-Analyse wurden die Ergebnisse vorbe-haltlos akzeptiert. Dies ist leider keinesfalls üblich, sondern ist, wie aus der Litera-tur bekannt (Macan & Highhouse, 1994; Highhouse, 1996), eher die Ausnahme. Zusammenfassend wurden die beiden Assessment Center als effizient und effektiv bewertet, so dass mögliche Einsparungen in diesem Bereich abgelehnt wurden. Darüber hinaus wurde beschlossen, vermehrte Anstrengungen zur Steigerung der Validität der Assessment Center zu unternehmen. Gegenwärtig werden Meta-Analysen (Hunter & Hunter, 1984; Schmidt & Hunter, 1998) genutzt, um zu bestimmen, welche (z. B. Persönlichkeits- und Intelligenz-) Tests bei welchen Durchführungskosten für eine mögliche Erweiterung und Verbesserung der Assess-ment Center in Betracht kommen. Die oben beschriebenen Kosten-Nutzen-Analysen sollen dabei helfen, mit geschätzten Validitätskoeffizienten und (neu ge-schätzten) fixen und variablen Kosten zu einer möglichst ökonomischen Erweite-rung des Assessment Centers zu gelangen. Geplant ist die weitere Verwendung des oben beschriebenen Modells für eine spätere Evaluation des geplanten Assessment Centers. Insgesamt sind die durchgeführten Kosten-Nutzen-Analysen akzeptiert und umgesetzt worden.

3.8 Diskussion Die vorliegende Untersuchung berichtet erstmals ausführlich über die Integration von Kosten-Nutzen-Analysen in den organisationalen Entscheidungskontext. Nach dem Selbstverständnis des HC-BRidge™-Modell von Boudreau und Ramstad (2002) wurde dabei auf eine enge Einbindung der Kosten-Nutzen-Analysen in das strategisch ausgerichtete Human-Resource-Management Wert gelegt. Das Modell sieht vor, dass die Planung, Durchführung und Ergebnisnutzung von Kosten-Nutzen-Analysen in Zusammenarbeit mit Entscheidungsträgern in der jeweiligen Organisation durchgeführt werden. Probleme von bisherigen Ansätzen von Kosten-Nutzen-Analysen konnten durch dieses Rahmenmodell umgangen werden.

Zur Zusammenfassung bietet die folgende Tabelle wichtige Hinweise für die Durchführung von Kosten-Nutzen-Analysen von Personalauswahlverfahren. Die in Kapitel 1 kurz skizzierten Probleme von Kosten-Nutzen-Analysen werden in Tabel-le 3.5 angegeben. Darüber hinaus wird rekapituliert, wie die vorliegende Studie durch konsequente Anwendung des HC-BRidge™-Modells die Probleme lösen konnte.

64 3 Kosten-Nutzen-Analyse von Assessment Centern: Fallbeispiele aus Call Centern

Tabelle 3.5 Überblick über Probleme der Kosten-Nutzen-Analysen und Lösungsansätze

Problem Lösungsansätze im HC-BRidge™-Modell (1) Kenntnis von Kosten-Nutzen-Analysen

Präsentieren verschiedener Ansätze und Formeln von Kosten-Nutzen-Analysen vor organisationalen Ent-scheidungsträgern; Auswahl des Ansatzes mit angemes-sener Aufwand/Ergebnis-Relation

(2) Bestimmung von Parametern

Empirische Bestimmung der notwendigen Parameter, in Zusammenarbeit mit Experten (z.B. Marketing, Control-ling, usw.)

(3) Identifizierung von strategischen Kriterien

Identifizierung strategischer, aus organisationalen Zielen abgeleiteter Kriterien (in Absprache mit Experten und der Unternehmensführung)

(4) Isolierte Betrach-tung

Einbindung der Kosten-Nutzen-Analysen in den Ent-scheidungsprozess, der für die Zuteilung von organisati-onalen Ressourcen genutzt wird.

(5) Integration von Entscheidungsträgern

Bildung einer Arbeitsgruppe die 1) von Anfang an mit organisationalen Entscheidungsträgern zusammenarbei-tet, 2) die Zielsetzungen und Abläufe vor der Durchfüh-rung der Kosten-Nutzen-Analysen diesen Entschei-dungsträgern präsentiert, 3) die Hinweise und Anmer-kungen dieser Entscheidungsträger zur Kenntnis nimmt und umzusetzen versucht, sowie 4) die Ergebnisse prä-sentiert.

(6) Umsetzung der Ergebnisse

Die Arbeitsgruppe hilft bei der Umsetzung der Ergeb-nisse der Kosten-Nutzen-Analysen, evaluiert den Pro-zess der Kosten-Nutzen-Analysen und macht Vorschläge zur Verbesserung zukünftiger Kosten-Nutzen-Analysen in der Organisation.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die von uns durchgeführten Analysen erstens einen positiven Nutzen der durchgeführten Assessment Center belegen. Zweitens wurden diese Ergebnisse nicht nur von Entscheidungsträgern akzeptiert, sondern auch für das weitere Vorgehen und damit einhergehende Entscheidungen genutzt. Die vorliegende Untersuchung liefert damit ein erstes Fallbeispiel für die erfolgreiche Integration von Kosten-Nutzen-Analysen in den organisationalen Ent-scheidungsprozess.

10 Ausblick: Das Potential von Kosten-Nutzen-Analysen 169

10 Ausblick: Das Potential von Kosten- Nutzen-Analysen

J ens Rowold, Augustin Süßmair

In den bisherigen Kapiteln des vorliegenden Buches wurde die Vielfalt und Komplexität des Themas „Kosten-Nutzen-Analysen“ betont und veranschaulicht. Welche gemeinsamen Grundgedanken kristallisieren sich dabei aus den vorgestellten Kapiteln? Welche gegen-wärtigen und zukünftigen Trends lassen sich für das Feld der Kosten-Nutzen-Analysen identifizieren? Dieses Ausblickskapitel zeichnet Perspektiven für die theoretische For-schung und die Anwendungspraxis von Kosten-Nutzen-Analysen.

10.1 Gegenwärtige Trends im Bereich der Kosten-Nutzen-Analysen

Anhand der verschiedensten Kontexte liefert das vorliegende Buch einen Überblick über den Entwicklungsstand von Kosten-Nutzen-Analysen in Theorie und Praxis. Dabei wurden seitens der Psychologie und der Betriebswirtschaftslehre Beiträge und Methoden geliefert, die in den vorhergehenden Kapiteln exemplarisch darge-stellt wurden.

In diesem Ausblick werden aus einer Analyse der aktuellen Trends von Kosten-Nutzen-Analysen zukünftige Entwicklungswege skizziert. Dadurch wird ersichtlich, in welchen Bereichen in Zukunft Fortschritte der einzelnen Methoden wünschens-wert wären, um einerseits die Theorie der Kosten-Nutzen-Analysen und des Hu-man-Resource-Managements sowie andererseits der Praxis zu dienen.

Innerhalb der bisherigen Kapitel lassen sich eine Reihe von Trends im Bereich Kosten-Nutzen-Analysen feststellen. Die Entwicklung einzelner Ansätze von Kos-ten-Nutzen-Analysen zeigt, dass sie immer besser die Anforderungen aus der Reali-tät von Evaluation und Qualitätssicherung abbilden können und der Komplexität von innerbetrieblichen Entscheidungsfindungen Rechnung tragen. Dies lässt sich an der steigenden Anzahl von berücksichtigten Rahmenbedingungen und Parametern von psychologischen Modellen der Kosten-Nutzen-Analysen konstatieren. Einen Überblick hierzu lieferte das zweite Kapitel des vorliegenden Buches. Darüber hin-aus machen vor allem die in letzter Zeit neu entwickelten Rahmenmodelle von Kos-ten-Nutzen-Analysen deutlich, unter welchen Bedingungen die Planung, Durchfüh-rung, und Nutzung von Ergebnissen aus Kosten-Nutzen-Analysen durchzuführen sind, damit diese Analysen einen sinnvollen Beitrag zu Entscheidungsprozessen in Organisationen liefern. Historisch gesehen geht der Trend weg von singulären, sta-tistisch orientierten, der Mikro-Perspektive der Evaluation zuzuschreibenden Ansät-

170 10 Ausblick: Das Potential von Kosten-Nutzen-Analysen

zen (Kapitel 2, 4), hin zu Modellen, die Kosten-Nutzen-Analysen aus der Makro-Perspektive der Entscheidungsfindung (Kapitel 3, 5, 9) beschreiben. Aus den ein-zelnen Beiträgen dieses Buch wird gleichzeitig auch deutlich, dass sich Mikro- und Makro-Perspektive im Idealfall gegenseitig ergänzen. So stützt sich jede fundierte Evaluation auf eine methodische Grundlage und stellt Bezüge zum Zielsystem des Unternehmens dar. Erst wenn innerhalb dieser Mikro-Perspektive nach wissen-schaftlichen Standards gearbeitet wurde, können Schlussfolgerungen auf der Mak-ro-Ebene sinnvoll und rational getroffen werden. Umgekehrt sollte die Wahl der Evaluationskriterien durch die Makro-Perspektive mitbestimmt werden. Ansonsten mutiert die Evaluation von z.B. einzelnen durchgeführten Personalentwicklungs-programmen zum Selbstzweck oder wird zum mikropolitischen Spielball.

Dass diese zunehmende Verzahnung von Mikro- und Makro-Perspektive auch Auswirkungen auf einzelne Methodiken hat, wird im Kapitel 6 verdeutlicht. Auch „klassische“ Ansätze der Evaluation, wie z.B. der Ansatz von Kirkpatrick (vgl. Ka-pitel 1), werden mit Hinblick auf eine Makro-Perspektive um zwei zusätzliche Be-trachtungsebenen der Evaluation erweitert.

Interessant ist hierbei, dass sich zwei der wesentlichen Mutterdisziplinen des Human-Resource-Managements, die Psychologie und die Betriebswirtschaftslehre, durch diese zunehmende Verzahnung gegenseitig befruchten, und neue Theorien, Rahmenmodelle, und Anwendungsmöglichkeiten für die Praxis entstehen. Kosten-Nutzen-Analysen liefern dabei als Methoden und Ansätze Beiträge zu dieser Ent-wicklung. Ein Beispiel hierfür lässt sich in dem Human-Capital-Ansatz erkennen (vgl. Kapitel 9). Die Verknüpfung von psychologischen (z.B. Mitarbeitermotivati-on) und betriebswirtschaftlichen (z.B. Investitionen in Personalentwicklung) Para-metern innerhalb einer Formel ist hier besonders deutlich.

Insgesamt machen diese Entwicklungen und aktuellen Ansätze deutlich, dass Entscheidungsträger in Organisationen den Wert von bestimmten Entscheidungen (z.B. Zuordnung von Ressourcen zu Personalprogrammen) vor bestimmten Kontex-ten (z.B. Outsourcing, Mitarbeiterfreisetzung) simulieren und bewerten können. Konsequenzen der Entscheidungen können somit prospektiv bewertet werden. 10.2 Kosten-Nutzen-Analysen in Organisationen: Hinweise für die Praxis Die skizzierten Entwicklungstrends einerseits, sowie die einzelnen Beiträge des vorliegenden Buches andererseits weisen auf eine Reihe von Implikationen für die Praxis von Kosten-Nutzen-Analysen in Organisationen hin. Unabhängig von Kon-text und Zielsetzung von Kosten-Nutzen-Analysen ist der Aufwand noch relativ hoch. Auch die in neuerer Zeit zunehmende Implementierung von Software- und In-ternet-gestützten Datenerhebungs- und Auswertungsverfahren ändern nicht grund-legend etwas an dieser Tatsache. Die Kosten-Nutzen-Analysen-immanenten Ent-scheidungsprozesse, die vor, während und nach den Kosten-Nutzen-Analysen ab-

10.2 Kosten-Nutzen-Analysen in Organisationen: Hinweise für die Praxis 171

laufen, verlangen ein hohes Maß an Zusammenarbeit von unterschiedlichsten Ex-perten in der jeweiligen Organisation. Umgekehrt wurde aber auch in den einzelnen Beiträgen dieses Buches deutlich, welche Wichtigkeit die Kosten-Nutzen-Analysen für die Erreichung von Unternehmenszielen besitzt. Daher ist davon auszugehen, dass der mit den Kosten-Nutzen-Analysen verbundene Aufwand gerechtfertigt ist. Damit ist der Aufwand für Kosten-Nutzen-Analysen ähnlich wie im Bereich Cont-rolling zu sehen. Entscheidungsträgern in Organisationen sollte daher der Aufwand für Kosten-Nutzen-Analysen nicht zu hoch erscheinen. Bisherige Ergebnisse von Kosten-Nutzen-Analysen belegen, dass die einzelnen Methoden – je nach Kontext – Einsparungen beziehungsweise Gewinne in bis zu sechsstelliger Höhe erwarten las-sen. Demgegenüber sind die Kosten für die Durchführung von Evaluation und Kos-ten-Nutzen-Analysen vergleichsweise minimal. Zusammenfassend lässt sich fest-halten, dass die jeweilige Unternehmensleitung die Kosten für eine Kosten-Nutzen-Analyse nicht zu scheuen braucht; eine stärkere Verzahnung von Evaluation und Controlling wäre wünschenswert.

Dies setzt jedoch auch auf Seiten der beteiligten, unternehmensinternen Perso-nen (z.B. Personaler) sowie Management ein neues Selbstverständnis voraus: Jede Personalabteilung kann sich mit der Hilfe von verschiedenen Kosten-Nutzen-Analysen als Investment-Center und damit strategisch sowie langfristorientiert ver-stehen und darstellen. Dieses neue Selbstverständnis könnte dabei helfen, dass Aus-gaben im Personalbereich zunehmend als Investition und nicht als reiner Kostenfak-tor betrachtet werden. Dies setzt wiederum voraus, dass Methoden und Ansätze der Kosten-Nutzen-Analysen an Bekanntheit gewinnen, konsequent eingesetzt werden und sich mit dem Controlling eng vernetzen. Leider tragen hierzu die bisherigen Curricula an Hochschulen wenig bei. Auch vor diesem Hintergrund ist das vorlie-gende Buch entstanden. Da den Autoren besonders die weitere Verbreitung von Kosten-Nutzen-Analysen am Herzen lag, wurde zusätzlich zu den Anwendungska-piteln zwei Excel-Tools erstellt, die die praktische Durchführung von Kosten-Nutzen-Analysen erleichtern (vgl. Anhang 1 & 2).

Eine weitere Voraussetzung von erfolgreich durchgeführten Kosten-Nutzen-Analysen ist die Zusammenarbeit in – in der Regel interdisziplinären – Teams, die die anfallende Arbeit erfolgreich bewältigen müssen. Hierzu zählen einzelne exter-ne Experten, die den Ablauf planen, Daten auswerten und Handlungsempfehlungen erarbeiten. Der Nebeneffekt bei einer solchen unternehmensweit ausgedehnten Ar-beit ist, dass auch die impliziten Ziele der Organisation breit kommuniziert werden. Die Rückbindung des Teams an die Unternehmensleitung ist essentiell für den Er-folg von Kosten-Nutzen-Analysen. Dies wurde in den unterschiedlichen Beiträgen des vorliegenden Buches durchgehend betont. Der Wert von Personalarbeit lässt sich nur unter Berücksichtigung von fast allen Unternehmensbereichen und –funktionen bestimmen. Ein Beispiel ist die Identifikation von geeigneten Perfor-mance-Indikatoren. Welche dieser Indikatoren stehen in sinnvollem Zusammenhang zu organisationalen Zielen (vgl. Kapitel 3). Hierfür bietet unter anderem das HC-BRidge™-Modell einen Leitfaden für die Einordnung der Kriterien in die organisa-

172 10 Ausblick: Das Potential von Kosten-Nutzen-Analysen

tionale Wertschöpfungskette (vgl. Kapitel 1). Weitere Fragen, die bereits im Rah-men der Vorbereitung von Kosten-Nutzen-Analysen geklärt werden sollten, sind: Wie sind einzelne Kriterien messbar? Wie sind einzelne Kriterien miteinander ver-rechenbar? Ausschnittsweise ist damit verdeutlicht worden, vor welche Herausfor-derungen das Team gestellt wird, welches die Kosten-Nutzen-Analysen durchführen soll. 10.3 Ein kompetenzbasiertes Modell für die Personalarbeit Eine Gemeinsamkeit der vorliegenden Kapitel des Buches ist, dass sie von einer kompetenzbasierten Personalarbeit ausgehen (z.B. Kapitel 1, 6, etc.). Unter Perso-nalarbeit wird in diesem Zusammenhang alle Maßnahmen im Bereich Personalaus-wahl und –entwicklung zusammengefasst. Wie in Kapitel 1 ausführlicher beschrie-ben, stellen Kompetenzen eine gut kommunizierbare Sprache für Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeiter dar, die durch Personalarbeit verändert werden können. Innerhalb der im Buch vorgestellten Modelle der Kosten-Nutzen-Analysen nehmen Kompetenzen eine zentrale Stellung ein. Die Definition von Kompetenzen, die be-stimmte Gruppe von Mitarbeitern für bestimmte zukünftige Aufgabenbereiche fit machen, ist ein zentraler Erfolgsfaktor für heutige Unternehmen. So werden diese Schlüsselkompetenzen im HC-BRidge™-Modell (vgl. Kapitel 1, 3) aus den Unter-nehmenszielen abgeleitet. Danach wird weiter aufgeschlüsselt und konkretisiert, welche Personalentwicklungs- und –auswahlmethoden bestimmte Kompetenzen verbessern können. Diese strategische Ausrichtung von Personalarbeit über das E-lement „Kompetenzen“ ist der zentrale Gedanke von allen im Buch vorgestellten Rahmenmodellen von Kosten-Nutzen-Analysen (z.B. Kapitel 1, 5, 6). Dieser zent-rale Gedanke lässt sich auch in Bezug zur Wertschöpfungskette setzen. Neben der Betrachtung der Wertschöpfung vom Beschaffungsmarkt bis zum Absatzmarkt - un-ter Berücksichtigung der Erwartungen des Kapitalmarkts - wird die Verbindung von einzelnen Personalmaßnahmen zur Entwicklung von Kompetenzen, die wiederum einen klaren Bezug zu Unternehmenszielen haben, deutlich gemacht. Das lange in der Literatur vorherrschende Credo, dass strategische Personalarbeit eine langfristi-ge und antizipative Ausgestaltung von Personalmaßnahmen sei, mit dem Ziel, die Mitarbeiter zu befähigen ihr gesamtes Leistungspotential auszuschöpfen, wenn auch der direkte Nutzenzusammenhang nicht bekannt sei, kann neu definiert werden.

10.3 Ein kompetenzbasiertes Modell für die Personalarbeit 173

Eine strategisch ausgerichtete Personalarbeit erfolgt entlang der Wertschöpfungskette. Aus den Unternehmenszielen und der Startegie werden u.a. strategische Kompetenzmodelle abgeleitet. Diese bilden die Grundlagen für die Personalarbeit: z.B. Personalmarketing, -auswahl, -entwicklung, -beurteilung, -bindung und -motivation sowie -freisetzung. Der Wert-beitrag der Personalarbeit ist damit grundsätzlich sichergestellt. Kosten-Nutzen-Analysen adressieren die Problemfelder der Messbarkeit des Wertbeitrags, die Auswahl alternativer Personalmaßnahmen sowie die Priorisierung dieser Maßnahmen in der Umsetzung.

Ein konkretes Beispiel soll dies illustrieren. Der Vodafone-Konzern setzt eine sol-che Vorgehensweise erfolgreich um. Im unternehmensinternen Kompetenzmodell wird expliziert, welche Kompetenzen welchen Beitrag zu übergeordneten Zielen des Konzerns leisten und auch zukünftig leisten sollen. Interessant ist dabei die hie-rarchische Aufschlüsselung von Kompetenzen in immer exaktere und damit mess-bare Merkmale. Die einzelnen Kompetenzen leiten sich schlüssig aus einzelnen Zie-len des Konzerns und der kommunizierten Vision des Unternehmens für seine Mit-arbeiter ab. Beispiele für die Kompetenz „Ergebnisorientierung“ wären Merkmale wie „Risikobewusstsein“ und „Kostenbewusstsein“. Die einzelnen Merkmale wer-den weiter bis hin zu einzelnen Verhaltensindikatoren konkretisiert. Damit stehen z.B. Instrumente zur Leistungsbeurteilung bereit. Diese Instrumente können auch zur Evaluation von Personalauswahl- und Personalentwicklungsmethoden verwen-det werden. Insgesamt verdeutlicht die von Vodafone betriebene Vorgehensweise, wie die Erstellung und Konkretisierung der Personalarbeit entlang der Wertschöp-fungskette und die stringente Verknüpfung „Ziele – Kompetenzen – Personalent-wicklung“ durchgeführt werden kann und sich die Personalarbeit auf sogenannte „Bottleneck“-Kompetenzen fokussiert.

Der Wertbeitrag der Personalarbeit ist durch dieses Vorgehen grundsätzlich si-chergestellt. Kosten-Nutzen-Analysen adressieren die Problemfelder der Messbar-keit des Wertbeitrags. Sie liefern damit die Grundlage für die Auswahl wertstei-gernder Personalmaßnahmen und können als Grundlage für die Priorisierung dieser Maßnahmen in der Umsetzung herangezogen werden. 10.4 Kosten-Nutzen-Analysen in Organisationen: Quo vadis? Im Überblick lassen sich aus den einzelnen Beiträgen des vorliegenden Bandes ei-nige Zukunftstrends herauslesen. Einige Kapitel verdeutlichen, dass Kosten-Nutzen-Analysen in Zukunft zunehmend durch Softwarelösungen eine einfachere Umsetzbarkeit und Implementierung sowie eine größere Benutzerfreundlichkeit aufweisen werden. Die ersten Software-Tools wurden in Kapitel 6 vorgestellt. Dar-über hinaus wurde in Kapitel 9 eine Internet-gestützte Softwarelösung im Bereich Human Capital vorgestellt. Schließlich werden im Anhang dieses Buches zwei Ex-cel-Tools bereitgestellt und beschrieben, die zur einfachen Durchführung von Kos-