3. Projektorganisation - TU Dresden · P ro f. Uw e A ß m an n, S o f t w a r em a na ge m en t 3...

Softwaremanagement, © Prof. Uwe Aßmann 1

3. Projektorganisation

1. Personalmanagement1. Faktor Mensch2. Personaleinstellung3. Projektleiter4. Projektteam

2. Aufbauorganisation1. Projektorganisationsformen

1. Staborganisation2. Stab-Linien-Organisation3. Matrixorganisation4. Projektorganisation

2. Projektgremien

Prof. Dr. rer. nat. Uwe AßmannLehrstuhl Softwaretechnologie

Fakultät InformatikTU Dresden

Version 08-0.1, März 26, 2008

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

2

► [8 Hansel] Hansel, J., Lomnitz, G.: Projektleiter-Praxis; Springer Verlag 1993 ► [9 Kellner] Kellner, H.: Projekte konfliktfrei führen, Hanser-Verlag 2000► [10 Mayr] Mayr, H.: Projekt Engineering – Ingenieurmäßige

Softwareentwicklung in Projektgruppen; Fachbuchverlag Leipzig 2001► [Peter] Laurence J. Peter, Raymond Hull. Das Peter-Prinzip – oder die

Hierarchie der Unfähigen. rororo 1995

Referenzierte Literatur

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

3

Projektorganisation [DIN69901]:

„Gesamtheit der Organisationseinheiten sowie der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Vorhabens oder Projekts.“

Definition Projektorganisation

► Projektorganisation ist auf Grund der wechselnden Anforderungen an ein Unternehmen notwendig.

■ Diese sind als Projekt leichter zu bewältigen (zu wiederholen) als mit herkömmlichen Organisationsformen des Unternehmens.

■ In traditionellen Organisationsformen . sind Unternehmen strikt hierarchisch gegliedert.

Die in feste Gruppen bzw. Abteilungen zusammengefassten Entwickler lösen fest umrissene Aufgaben (Systemprogrammierung, Daten-bankanbindung, Anwendungsprogrammierung usw.).

■ zeichnen sich durch strikt hierarchische Kommunikationswege und . starke Abhängigkeiten aus, die schlecht für die Umsetzung ständig neuer Anforderungen

geeignet sind.


1 Personalmanagement

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

5

1.1 Faktor MenschFacetten von Mitarbeitern

► Projekte, die erfolgreich sind oder scheitern, werden immer von Menschen abhängig sein

► Der Mensch zeichnet sich durch unterschiedliche Merkmale aus:■ Fachliche Fähigkeiten■ Persönlichkeit■ Kultureller Hintergrund■ Wünsche■ Persönliche Ziele (Motivation)

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

6

Typen von Personen

► Security type: desire for security. Does not like to decide. Requires leading. Does not like risks.

► Independence type: Individualist, creative, likes risk and responsibility, works independently

► Good/insufficiant motivation ► Introvert/extrovert► Able to be critisized/ unable► High/low competence► Different kinds of competence

■ task competence: technical competence■ process competence: psycho-social.emotional intelligence, unsystematic processes

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

7

Quelle: Deutsche Informatik-Akademie

Funktionen der Projektleitung

► Klärung der Zielvorgaben und Randbedingungen des Projektes;► Festlegung projektinterner Zielvorgaben,► Festlegung von Entwicklungsprioritäten,► Delegation von Aufgaben; Vergabe von Teilaufträgen,► Entscheidung über Lösungsalternativen,► Entscheidung über Freigabe von Planungen und Ergebnissen► Information des Managements,► Außenvertretung des Projektes

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

8

► Mangelnde Kommunikation ■ mit Kunden■ mit Kollegen■ mit Vorgesetzten■ mit Stakeholdern

► Unklare Kommunikationswege

► Der Kunde als Feindbild► Mangelnde Motivation

■ Zielkonflikte■ Mit der Dauer des Projekts sinkt die

Motivation► Projektdurchführung

■ Endlose Meetings■ Unrealistische Ziele

Quelle: [6, S. 111]

Menschliche Probleme

► Projektüberwachung■ Zu viel Kontrolle■ Zu wenig Kontrolle

► Private Probleme■ Liebeskummer■ Familienprobleme

► Komplexe■ Minderwertigkeit■ Selbstüberschätzung

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

9

► Vertrauen in Mitarbeiter setzen und ihnen erlauben, in ihrem Verantwor-tungsbereich eigene Entscheidungen zu treffen

■ Eigene Gestaltbarkeit von Berichten und Dokumentationen■ Terminfestlegung im Team und Korrektur unrealistischer, fremdbe-stimmter

Termine■ Gute Mischung von bilateralen Gesprächen, Workshops und Events zum

Entwickeln positiver Teaminitiativen► Organisation von Events, Mailaustausch, Meetings und Projektfrühstück zur

Entwicklung und Verbesserung der zwischenmenschlichen Kommunikation► Umverteilung nicht projektrelevanter Tätigkeiten innerhalb des Projekt-teams

bzw. an externe Mitarbeiter► Verantwortlichkeit für Qualitätsarbeit stärken

■ Kostenreduktion darf nicht zu Qualitätsminderung führen

Quelle: DeMarco, T., Lister, T.: Peopleware; Dorset House 1987

Setzen auf Faktor Mensch

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

10

1.2 Einstellung von Personal (Staffing)

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

11

Staffing

► Project leaders must hire the best people.■ Quality principle: less but more experienced people are better for critical tasks■ Test the people you hire (Praktikum, Exam, ...)

► They must train and educate their people.■ Education principle: Educating people is rewarded in the future.

► They must find a slot for their people where they are best.

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

12

The Peter-Principle

► [Peter/Hull]► In politics► In management► Don't worry about yourself:

■ People have different skills■ People grow with their tasks

In a hierarchy, every competent person is advanced until she reaches her first level of incompetence

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

13

Measures Against the Peter-Principle

► Principle of silent sublimation ■ Pseudo-advancement to a position which is undangerous or unproductive

► Arabesque principle■ Pseudo-advancement to another position in a remote part of the building or

another town■ Handing out a new title, but without rise in salary

► Strategic Arabesque: found a new strategic group■ Pseudo-advancement to the leader of the group■ Stop the group after a year

► Peter defense■ Denying advancements (problematic)

► Creative lazyness■ Behave such that you are not advanced■ Create the rumour that you are already incompetent

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

14

1.3 Projektleiter

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

15

Vorstufen:

● Gruppensprecher– keine besonderen Kompetenzen– Keine besondere Verantwortung

(„Primus inter pares“)

● Gruppenkoordinator– effektive Gestaltung der Arbeit– Anordnungsbefugnis über Arbeitsverteilung

● Gruppenleiter– Vorgesetzter der Projektgruppe– trägt Verfahrensverantwortung– für die sachliche Aufgabenlösung ist die Gruppe

insgesamt verantwortlich

Besonderheit: Einfluss-Management

Projektleiter - Ausprägungen

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

16

[Hansel, S. 6]

Vier Dimensionen der ganzheitlich-orientierten Projektleitung

FachlicheSteuerung

AdministrativeSteuerung

StrukturelleVoraus-setzungen

Führungs-verhalten(Psycho-sozialer Teil)

Ganzheitliche Projektleitung

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

17

Grundlegende Anforderungen an den ProjektleiterUnterscheidung nach

Component Model Composition Technique

Composition Language

Soziale Kompetenz:KommunikationsfähigkeitAutorität

Fachliche Eignung:berufliche Qualifikationnachweisbare FachkompetenzProjektmanagementausbildung Erfahrung

Führungsqualifikation:Führungsstärke und –erfahrungEntscheidungsfreudeRisikobereitschaft

[5, S. 166]

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

18

● Projektplanung– Ablauf, Meilensteine– Schnittstellen– Aufwandsschätzung– Terminplanung

● Projektdurchführung– Personalführung, -motivation– Lösung von Konflikten– Dokumentation– Außenvertretung

● Projektsteuerung und -kontrolle– Zielorientierung– Berichtswesen– Zeitiges Erkennen von Abweichungen– Steuerung

● Beenden des Projektes– Abschlussbericht– Übergabe des Softwareproduktes– Abschlussbewertung der Mitarbeiter

[Kellner, S. 5 ]

Fachl. Aufgaben des Projektleiters

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

19

Verantwortung trägt die persönliche Verantwortung für dieErreichung der Projektziele

- Erfüllung der Sachziele- Einhaltung der Terminziele- Einhaltung der Kostenziele

Kompetenz muss mit ausreichenden Rechten und Befugnissenausgestattet werden:- projektbezogenes Entscheidungs-, Weisungs- und Überwachungsrecht- Verfügungsrecht über Projektbudget- Delegationsrecht von Aufgaben- Zugriffsrecht auf alle für die Projektdurch- führung notwendigen Informationen- Mitsprache bei Zielvorgabe und Verträgen- Mitarbeiterprofil, Arbeitsmittel bestimmen

- ! Mein Führungsstil

Verantwortung und Rechte des Projektleiters

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

20

angemessene Anwendung der Prozesstechnologie:- Unterscheidung von Anforderungen, Nachforderungen und Nachbesserungen- Strukturierung der Produkte und Projekte- Aufwandsschätzung nach Arbeitspaketen- Phasenentscheidungen mit persönlicher Verantwortung- Integration von Werkzeugen- Ausnutzung von Spezialwissen durch Arbeitsteilung

in Ergebnissen denken

steuern, nicht verwalten

Projektführung wichtiger als technische Arbeit

Arbeit delegieren

Prinzipien der Projektführung

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

21

Selbst-Verwirk-lichung

SozialeGeltungStatus

Zugehörigkeitund

Gemeinschaft

Sicherheits-bedürfnisse

PhysiologischeBedürfnisse

Erfolgserlebnisse,Leistung, Gestaltung,

Arbeitsinhalt,Herausforderung,Vollenden eines identifizierbarenGanzen, Autonomie

Routinearbeit,

Sinnlose Aufgaben,

Unterforderung

Feedback,Anerkennung, Lob,sichere + gerechte

Beurteilung Kritik, Ig

noranz.

Demontage

Kontakt + Kommunikation +

Kooperation,Führungsstil,

BetriebsklimaMangelnde Information

und Kommunikation,

Autoritäres

Führungsverhalten

Arbeitsplatz- und

Statussicherheit,

Kontinuität,eindeutige

Organisationsstrukturen

Unklarheit,

Permanente

Umorganisation,

Personalabbau

Gerechtes Einkommen,

ergonomisch korrekter

ArbeitsplatzÜberbelastung,

Stress,

Unterbezahlung

Motivatoren Demotivatoren

Bedürfnispyramide nach Maslow

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

22

◆ Ziele: - Überwachung der Leistungsentwicklung- konkrete Leistungsziele für den nächsten Zeitraum- Aufbau von Planungszielen, Aktionsprogrammen und Schulungsmaßnahmen- Einhaltung unternehmensweiter Grundsätze und Richtlinien bezügl. Personal-, Lohn- und Gehaltspolitik

◆ Schritte: - Durchsicht der Zielvorgaben (mit Vorges.) lt. Leistungsplanung*

(Basis: Selbsteinschätzung)

- Besprechung (Leistung, Stärken, Schwächen, Arbeitseinsatz,

künftige Ziele)

- Verhandlung (möglichst geringe Meinungsverschiedenheiten)

- Endbearbeitung

* zur Leistungsplanung: - Stellenanforderungen- „Allg. Leistungsanforderungen“ (3 - 5)- besondere Ziele

Quelle: Hannan, J.: Management der Systementwicklung

Beurteilung der Projektleiter


1.4 Projektleitung (-führung)

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

24

Directing and Leadership

► Project leaders have to achieve their goals.■ They need authority and trust.■ Motivation: “Motivation is the key to self-exploitation.”

► Leadership: Employees follow a leader that gives them the opportunity to realize their own goals.

► Central question: How do I motivate my group members for excellence?

■ Answer has to do with how people are.

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

25

Management Styles

► Directing: tight leading, precise instructions ► Coaching: Explanation of decisions, support► Supporting: Support, in so far that manager takes responsibility for decisions► Delegating: Problem and responsibility are delegated to group member

■ Autoritative leadership style ■ Cooperative leadership: The human is in focus. Leadership by argument and

convincing.► Adapt your style to the type of employee:

■ Security type: less delegating, more supporting■ Independence type: Use delegation, otherwise the employee is not satisfied

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

26

Atmosphere in the Project

I. Relations between team members are extremely important, to achieve something on a technical bases

II. Employees must identify with the company and the projectIII. Private activities, resp. social activities in the company are important

– Mobbing is contraproductiveIV. Management with timely information create trust

– Constructive critisism– More reward that blame– Let the employees participate in decisions

V. Staffing must take the social skills into account

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

27

Management Pattern:How to Build a Ship

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

28

Management Pattern:Junctims► Give something for getting something

► “I want a cigarette from you”► “Yes, but... only if you give me a chewing gum”

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

29

Management Pattern: Let the Unmotivated Propose► If you have a person in your group who is not motivated well► Ask him about how he will solve the problem, and expect an answer from him► If he gives an answer, commit him to it

■ And track his commitment► Usually, he will be much more motivated later on

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

30

Management AntipatternResource-Responsibility-Load Mismatch ► Distribute insufficient resources, but full responsibility

■ Frustration■ Overwork

► Distribute insufficient responsibility but full load■ No decision power, but all the work

► Distribute insufficient load, but full resources■ Create boredom

Resources Responsibility

Load

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

31

Def.: „Ein Team besteht aus mindestens zwei Personen, die an einem gemeinsamen Ziel arbeiten, wobei jede Person eine definierte Verantwortung und definierte Aufgaben hat, die voneinander abhängig sind.“ [Humphrey 2000]

Faktoren, die das Verhalten des Menschen beeinflussen:

Mensch

FähigkeitenEinstellungen

Bedürfnisse Erwartungen

Reize

Arbeits- bedingungen

Verhaltens- bereitschaft (Beweggründe,Motive)

Quelle: [4, S. 156]

1.5 Projektteam

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

32

Leistungs-resultate

EngagementKollektiveArbeitsergebnisse

PersönlicheEntwicklung

Fähi

gkei

ten

Verantw

ortung

-Problem- lösend-Fachl./ Funktional-Inter- perso-nell

-gegen- seitig-Wenige Mitglieder-Individuell

-präzise Ziele-gemeinsamer Arbeitsansatz

-bedeutungsvoller Zweck

[ 3, S. 177 ]

Teamgrundsätze

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

33

Engagement

Erfahrun g

Wis

sens

pote

ntia

l

Kompetenz

TEAM

fachl./funkt.Sachkenntnis

Um

gang

miteinander E

ntsc

heid

ung/

Pro

blem

lösu

ng

[ 3 S. 182 ]

Sich ergänzende Fähigkeiten im Team

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

34

► Natürliche Teams:■ Arbeitsgruppen, deren Mitglieder eine gemeinsame Funktion haben ausgerichtet

auf einen Gegenstand haben► Dream-Team

■ Team, in dem sich Eigenschaften der Teammitglieder ergänzen (Möglichkeit des Ersetzens von Teammitgliedern)

► Multifunktionale Teams■ bestehen aus Mitgliedern verschiedener Funktionen und Organisations-einheiten.

Funktionsübergreifend für mehrere Gegenstände zusammengesetzt► Harmonie-Team

■ harmonisches Zusammenwirken der Teammitglieder (vgl. Chor), wo jeder gut singt, sich aber keiner solistisch heraushebt

► Ad hoc-/Projekt-Teams■ Auswahl der Mitglieder aufgrund ihrer Fähigkeiten, auch Einbindung externer

Spezialisten ist möglichQuelle: [ 3, S. 179 ]

Teamarten

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

35

Konfrontations-phase

(Storming)

Organisations-phase

(Norming)

Arbeitsphase(Performing)

Abtastphase(Forming)

NeueTeammitglieder Aufgabenänderung

Kein Konsens

[ 6 S. 121 ]

Phasen der Teamarbeit

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

36

1 2 3 5 10 20

Teamgröße

Gefahr vonDenk- undVorgehens-fehlern

[ 3 S. 181 ]

Gefahr von Denk- und Vorgehensfehlern in Abhängigkeit von der Teamgröße

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

37

EinstellungIst von Misstrauen

beherrscht

Gemeinsames ZielWird aus den Augen

verloren

KommunikationLässt nach oder ist

unaufrichtig

WahrnehmungIst verzerrt oder

polarisiert

[5, S. 217]

Merkmale bevorstehender Konflikte

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

38

2 Aufbauorganisation

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

39

Dazu gehören:– Institutionen– Rollen– Softwareentwicklungsspezifische Organisationsformen

Einzelkämpfer – Gruppe – Programmierheer Projektgruppe Hierarchische Teamorganisation Chefprogrammiererteam

– Leistungserhöhung einer Organisationseinheit Motivation Produktivität

„Die Aufbauorganisation beschreibt die Strukturen eines Systems, also den Systemaufbau bestehend aus den Organisationsstrukturen der Organisationslehre.“

Definition Aufbauorganisation

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

40

Quelle: [ Mayr, S. 66 ]

Infrastruktur Bildung/Wissen Öffentl.arbeit Führung Entwicklung Kontrolle

Organisation

Auftragnehmer

Projektträger

Auftraggeber

Projekt

Projektaufsicht

Projektleiter

Systembetreuer

Werkzeugkoord.

Sicherh.beauftr.

Bildungskoord.

Rechts-Experte

...-Experte

PR-Verant-wortlicher

Projektführer

Archivar

Dokumentkoord.

SW-Ingenieur

Test-Suite-Verant.

(Pilot)-Anwender

Qualitätssicherer

Standard-Überwacher

Organigramm einer Projektgruppe

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

41

Projektleiter ist technischer, wirtschaftlicher und sozialer Verantwort-licher der Projektgruppe

Anforderungsanalyst ist verantwortlich für die Anforderungs- und Systemanalyse Testverantwortlicher testet das System im Cleanroom-Verfahren Systembetreuer Hardware-, Systemsoftwarebetreuer und Koordinator der

Releasepolitik (Updates) Werkzeugkoordinator Übersicht über verwendbare Werkzeuge, CASE-Auswahl,

Installation Sicherheitsbeauftragter Datenschutz, Zugangsschutz, Datensicherung, Erarbeitung

von Notfall- und Katastrophenplan Bildungskoordinator Information über (Ausbildungs- und) Weiterbildungsmög-

lichkeiten, Weiterbildungsplan, Organisation von Bildungs-veranstaltungen

Experte Einbringung projektnotwendigen, externen Experten-wissens (z. B. rechtliche Gegebenheiten).

PR-Verantwortlicher Vorgaben für die Dokumentgestaltung, Unterstützung von Präsentation und Dokumentation, Organisation der Zusammenarbeit AG und AN

Projektführer administrativer (stellvertretender) Projektleiter, Projekt-manager

Quelle: [ Mayr, S. 66 ]

Stellenbeschreibung einiger Rollen

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

42

1. Projektspezifische Definition der Pro- jektfunktionen

2. Übertragung der Pro- jektfunktionen inkl. Kompetenz und Ver- antwortung auf Auf- gabenträger

3. Einbettung des Pro- jektes in die vorhan- dene Organisation

Projektleitung

Projektplanung u.-überwachung

Systemplanung u.-überwachung

Systement-wicklung

Systemintegrationund -test

Konfigurations-management

Qualitäts-sicherung

Personen

Projektstellen- Linienstellen- Stabstellen- Temporäre Stellen

Gremien

Projektfunktionen Aufgabenträger Allg. Organisationsformen

Projekte in derLinienorganisation

Matrix-Projektorgani-sation

ReineProjektorganisation


Aufbauorganisation

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

43

Projektleitung

Projektplanung und-überwachung

Systemplanung und-überwachung

Systementwicklung

Systemintegration

Konfigurations-management

Qualitätssicherung

• Personalfragen• Organisation• Außenverhältnis• Steuerung

• Requirements• Produktstruktur• Systementwurf• Entwicklungsprozess

• Systemmontage• Testvorbereitung• Systemtest• Fehlerdiagnose

• Q-Standard• Q-Planung• QS-Planung• Q-Kontrolle

• Operative Planung• Berichtswesen• Auftragsvergabe• Administration

• Komp.-Spezifikation• Coding• Komp.-Test• Dokumentation

• Konfig.-Planung• Produktbibliothek• Meldewesen• Konfig.-Kontrolle


Aufbauorganisation: Projektfunktionen

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

44

Maßnahme klein mittel großProjektgröße

1. Ernennung eines verantwortlichen Projektleiters + + + + + +

2. Projektspezifische Festlegung der Projektfunktionen: + + + + + Projektplanung und -überwachung, Systemplanung, Systementwicklung, Systemintegration und -test, Konfigurationsmanagement, Qualitätssicherung

3. Übertragung der Projektfunktionen auf + + + + + Aufgabenträger

4. Festlegung der Aufgaben, Kompetenz und Verant- wortung für - Projektstäbe - Projektgremien • Projektbesprechung • Change Control Board

- + +

+ + +

+ + +

- nicht notwendignach Bedarf

+ notwendig+ + unbedingt notwendig


Aufbauorganisation: Checkliste

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

45

Aufbauorganisation

► An organisation determines frame and rules for■ Collaboration■ Responsibilities■ Instructional rights

► Principle of the early responsibility: Assign full responsibility as soon as possible to a single person

► Principle of triple delegation: ■ Together with the responsibility delegate■ Authority (decision rights) and■ Resources (money; instructional rights)

► Parity principle: the responsibility of the individual should not transceed the authority.

► Interface principle: An organisation is less efficient the more organizational interfaces it has.

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

46

AufgabenAuftrag-geber

Projekt-leiter

Teilprojekt-leiter

Entwick-lung

Projekt-planung

System-planung

Qualitäts-sicherung

...

--

Erstellen Projekt-strukturplan- Gesamtprojekt- Teilprojekt

Definition vonArbeitspaketen- Gesamtprojekt- Teilprojekt

Vergabe projekt-Interner Aufträge

Vergabe vonArbeitspaketen inTeilprojekten

Realisierung derArbeitspakete

U E,V M A M M U E,V A M M M

E,V M A ME,V A M

E,V,A M M

U E,V,A U

U E,V,A A U U M

E = Entscheidung,Freigabe A = AusführungV = Verantwortung M = Mitwirkung U = Unterrichtung


Funktionsdiagramm

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

47

2.1 Projekt-Organisationsformen

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

48

◗ Projekte in der - Projekt innerhalb einer LinienstelleLinienorganisation - Keine/wenige übergreifende Aufgaben;

geringe organisatorische Verknüpfungen- Projektleiter ist zumeist Abteilungsleiter- Anwendung: Isolierte kleine Projekte oder Teilprojekte

◗ Matrix- - zweidimensionale Org.form, in der Projekt in Zusammenarbeit Projektorganisation mehrerer Linienstellen(Spalten) und Stellen(Teilprojekte=Zeilen)b.w.

- Laborübergreifende Aufgaben;starke organisatorische Verknüpfungen

- Projektleiter ist: Leiter einer Linienstelle oder Mitarbeiteraußerhalb der beteiligten Linienstellen

- Anwendung: Mittlere und große Projekte

◗ Reine - Projekt in einer selbständigen, speziell dafür einge- Projektorganisation richteten Organisationseinheit, die aus einer oder

mehreren temporären Projektstellen besteht- Klare abgrenzbare Aufgaben steigern Konzentration der

Mitarbeiter; geringe organisatorische Verknüpfungen- Projektleiter ist zugleich Leiter der Organisationseinheit- Anwendung: Kleine, mittlere und große Projekte;

häufig bei Projekten mit erheblichem Risiko

Allgemeine Organisationsformen

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

49

Unternehmen

Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung

Mitarbeiter

Linienorganisation

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

50

Linienorganisation (2)

► Vorteile: ■ Eindeutige Zuordnung der

Mitarbeiter■ Klare Regelung der

Fachverantwortung und Weisungsbefugnis

■ Keine Wiedereingliederung nötig■ Informations- und

Kommunikationswege eindeutig abgegrenzt

► Nachteile:■ Informations- und

Kommunikationswege bei größeren Unternehmen umständlich

■ Informationen bleiben „hängen“■ Unflexibel bei Veränderungen

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

51

Unternehmen

Projektleiter

FachabteilungSchaden

FachabteilungBetrieb

FachabteilungLogistik

FachabteilungRechnungswesen

[ 1, S. 107 ]

Stab-Linien-(Projekt)organisation

Synonym: Einfluss-Projektorganisation

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

52

Stab-Linien-(Projekt)organisation (2)

► Vorteile■ geringe organisatorische

Änderungen■ flexibler Personaleinsatz■ Mitarbeiter können in parallelen

Projekten tätig sein■ keine Wiedereingliederung■ kostengünstig

► Nachteile■ Kompetenzschwierigkeiten■ geringe Identifikation der Mitarbeiter■ Dezentralisierung■ Kontrolle der Arbeit■ Rolle und Befugnisse des

Projektleiters gering

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

53

Quellen: [1, S. 103], [6, S. 72]

Geschäftsführung

FachabteilungA

FachabteilungB

FachabteilungC

Projekt (PL) 1

Projekt (PL)2

Projekt (PL) n

Funktionsbezogene Anweisungen

Projekt-bezogene

Anweisungen

Matrix-Projektorganisation

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

54

Vorteile : - optimale Kapazitätsauslastung (flexibler Mitarbeitereinsatz) - Mitarbeiter können parallel in Projekten mitarbeiten - Zuständigkeit ist klar geregelt - geringe organisatorische Umstellung, keine Wiedereingliederung - Spezialwissen von Mitarbeitern

Nachteile: - Weisungskonflikte „Niemand kann zwei Herren dienen“ - hoher Kommunikationsaufwand - durch geteilte Kompetenzen Verunsicherung der Mitarbeiter

Matrix-Projektorganisation (2)

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

55

Projektleiter

Mitarbeiter Abteilung Az.B. Analytiker

Mitarbeiter Abteilung Bz.B. Designer

Mitarbeiter Abteilung Cz.B. Programmierer

Mitarbeiter Abteilung Dz.B. QS-Verantw.

Reine Projektorganisation

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

56

Vorteile: - eindeutige Weisungsbefugnis - Arbeitsleistung der Mitarbeiter höher (Konzentration auf das Projekt) - hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt - Entscheidungen können schnell getroffen werden

- in der Regel kürzere Projektlaufzeiten

Nachteile: - hohe Kosten der Projektgruppenbildung - Wiedereingliederung nach Projektabschluss problematischer

- starke Ressourcenbindung - Gefahr der Spezialisierung - evtl. Abkapselung gegenüber anderen Projektgruppen

Reine Projektorganisation (2)

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

57

Kriterien Stab-Linien-Projekt Matrix-Projekt Reine Projektorg.

Bedeutung für das Unternehmen

gering groß sehr groß

Größe des Projektes klein oder mehrere groß sehr groß

Risiko in bezug aufdie Zielerreichung

gering mittel hoch

Technologieanspruch normal hoch neu

Projektdauer kurz mittel/lang lang

Komplexitätsgrad gering mittel hoch

Bedürfnis nachzentraler Steuerung

gering groß sehr groß

Mitarbeitereinsatz oft nebenamtlich Teilzeit permanent

Anforderungen an dieProjektleiter-Persönlichkeit

hohe Anforderungenan die Persönlichkeit

hochqualifizierterProjektleiter mitguten Methoden-kenntnissen

hochqualifizierterProjektleiter mit gutenMethoden- und Fach-kenntnissen

[ 1, S. 110 ]

Auswahl der Projektorganisation

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

58

[ 6 S. 175 ]

Phase Organisationsform

Definition L-PO:Es ist noch unsicher, ob es zu einer Beauftragung kommt.

Entwurf M-PO:Interdisziplinäres Team für überschaubaren Zeitraum benötigt.

Realisierung R-PO:Erprobung Das Projekt ist so bedeutend geworden, dass eine eigene

Organisationsform angebracht erscheint.

Einsatz S-PO:Wartung und Support sollen von den einzelnen zuständigenStellen erbracht werden.

L- PO: Stab-/LinienorganisationM-PO: MatrixorganisationR-PO: Reine ProjektorganisationS-PO: Projektmanager in der Stammorganisation

Wechsel der Organisationsformen

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

59

[ 6 S. 176 ]

Niedrige Überbereichlichkeit

Sehr kleine Projekte

MittlereProjekte

Sehr großeProjekte

S-POL-PO

M-PO R-PO

Mittlere Überbereichlichkeit L-PO M-PO R-PO

Große Überbereichlichkeit L-PO M-PO R-PO

kleine Projekte,kurze Laufzeit

mittlere Projekte,mittlere Laufzeit

große Projekte,lange Laufzeit

Organisationsformen in Abh. von Projektgröße und Grad der -überschneidung

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

60

2.2 Projektgremien

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

61

Projektgremien werden entsprechend vorgegebener Hierarchiestufen dazu gebildet, um zur Information, Abstimmung, Problemlösung und Entscheidung bestimmter Aufgabenträger in einem Projekt beizutragen

Grundsatz ● So wenig wie möglich● Klare Spielregeln - Ablauf - Entscheidung - Protokoll

Klären ● Ziel● Besetzung● Kompetenz● Verantwortung● Rhythmus● Spielregeln

Beispiele ● Projektbesprechung● Change Control Board (CCB)● Beratungsausschuss● Entscheidungsausschuss (management board)

Deutsche Informatik-Akademie

Def.:

Gremien

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

62

Lenkungsausschuss (steering committee): im Regelfall das oberste GremiumMitglieder können sein Gesamtprojektleiter, eventuell ein Leiter des Auftragnehmers, der Projektleiter, Vertreter der Geschäftsleitung …

Aufgaben: - Wichtige strategische Entscheidungen- Finanzielle Fragen oder schwerwiegende organisatorische

Probleme - Projektfortschritt und Risiken auf hohem Niveau

Entscheidungsausschuss (project management board): - wenn Geschäftsleitung nicht in den Lenkungsausschuss eingebunden ist - trägt die unternehmerische Verantwortung

Fachausschuss: - bei kompliziertem fachlichen Hintergrund - fachliche Beratung der Projektgruppe - keine Weisungsbefugnis

[ 6, S. 177 ]

Gremien (2)

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

63

Projektleiter

Projektgruppe

Lenkungs-auschuss

Fach-auschuss

Planungs-teams

[ 4, S. 55 ]

Entscheidungs-auschuss

Zusammenarbeit mit möglichen Projektgremien

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

64

Entscheidungs-ausschuss

Lenkungs-ausschuss

Projekt-steuerungsrunde

Projekt-meetings

Geschäftsführung Geschäftsführung

Gesamt-PL Gesamt-PL

PL-Projektleiter PL-Projektleiter

Teil-PL Teil-PL Team

AN AG

[ 6, S. 177 ]

Projektgremien

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

65

1. Gesamtstrategie berücksichtigenProjekte für Erreichen der wichtigsten Unternehmensziele bearbeiten --> Priorität!

2. Überschaubar gestaltenmit Zwischenzielen und Meilensteinen --> Projektfortschritt und Termine überprüfen

3. Consulting-Partner auswählenDienstleister soll hervorragende Kenntnisse der IT und über Branche des AG besitzen

4. Teams zusammenstellenalle notwendigen Spezialisten auch externe Berater in Team einbeziehen

5. Alle Mitarbeiter früh einbeziehen vom Knowhow der Kollegen profitieren und auf Mehrbelastung & Risiken hinweisen

6. Klare Ziele vorgebenpräzise Vorgaben basierend auf IST und klares SOLL (keine schwammigen Begriffe)

7. Generalstabsmäßig umfassend planenauf Basis moderner Standards und ausreichender (EDV-)Ressourcen

8. Flexibel und konsequent seinkonsequente Zielverfolgung auch bei Abweichungen vom geplanten Lösungsansatz

9. Regelmäßig prüfen und testenProjektfortschritt gegenüber Auftraggebern (AG) nachweisen

Quelle: FAZ Nr. 197 vom 26.08.2003

9 Regeln für erfolgreiche IT-Projekte

Prof

. Uw

e A

ßman

n, S

oftw

arem

anag

emen

t

66

The End

3. Projektorganisation - TU Dresden · P ro f. Uw e A ß m an n, S o f t w a r em a na ge m en t 3...

Documents

Transcript of 3. Projektorganisation - TU Dresden · P ro f. Uw e A ß m an n, S o f t w a r em a na ge m en t 3...