4.9 Script zu ´Professionelle Angebotserstellung für IT-Projekte´

Professionelle Angebotserstellung für IT-Projekte, Dr. H. Maly

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Professionelle

Angebotserstellung

für

IT-Projekte

Autor: Dr. Hartwig Maly

Stand: Mai 2003

Deutsche Telekom Training GmbH Fasanenweg 5 70771 Leinfelden-Echterdingen Service-Telefon: 0180 – 5 00 51 51

Telefax: 0711 – 9 72 – 9 19 11

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mailto:[email protected]


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© Deutsche Telekom Training GmbH, Leinfelden 2003 Autor: Dr. Hartwig Maly

1 Projektkalkulation .................................................................................... 3

1.1 Überblick über die operative Projektplanung ....................................... 4

1.2 Planung des Projektaufwands ............................................................. 13

1.3 Terminplanung ................................................................................... 19

1.4 Ressourcenplanung ............................................................................. 36

1.5 Kostenplanung .................................................................................... 41

1.6 Zusammenfassung .............................................................................. 51

2 Risikoanalyse und Risikomanagement .................................................. 53

2.1 Um was genau geht es? ...................................................................... 54

2.2 Risiken bei der Auswahl geeigneter Projekte .................................... 56

2.3 Risiken vor dem offiziellen Projektbeginn ......................................... 59

2.4 Risiken während des Projektverlaufs ................................................. 60

2.4.1 Risiko analysieren ....................................................................... 64

2.4.2 Risikomanagement planen .......................................................... 66


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1 Projektkalkulation

“Nur das ist ein schlechter Plan, der keine Veränderungen zulässt.”

Publius Syrer, römischer Dichter

Sie lernen in diesem Kapital die einzelnen Schritte der Projektplanung

kennen. Besonderes Augenmerk gilt den Aufwandschätzungen sowie der

Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung. Wichtige Instrumente werden

erläutert, die im Rahmen eines Projektcontrollings zum Einsatz kommen.


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1.1 Überblick über die operative Projektplanung

Nach der Auswahl und Freigabe eines Projektes muss es genauer geplant

werden. Die Einstellung "Planung ist der Ersatz des Zufalls durch den

Irrtum" verhindert bei komplexen Projekten die Erreichung der Projektziele

und lässt sie oft scheitern. Sorgfältige Projektplanung ist ein wesentlicher

Schlüssel zum Projekterfolg. Dabei ist die Planung kein einmaliger Prozess

am Anfang eines Vorhabens, sondern sie muss projektbegleitend durch-

geführt werden. Anfangs ist ein grober Plan für das gesamte Projekt

notwendig. In der Folge werden zusätzlich detaillierte Pläne für die

einzelnen Phasen aufgestellt.

Die wichtigsten Planungsschritte nach Auswahl eines Projekts sind in Abb.1

aufgeführt. Da die Planung sukzessive verfeinert wird, durchläuft man den

Planungszyklus oder Teile davon mehrmals.

Im Folgenden wird zunächst ein Überblick über den gesamten

Planungsprozess, auf dessen Einhaltung das Projektcontrolling zu achten hat

und den es durch eine adäquate Informationsbereitstellung unterstützen

muss, gegeben. Besonders vertieft werden die Terminplanung, die

Schätzung des Projektaufwands, einige Aspekte der Ressourcenplanung und

die Kostenplanung.

Abb.1: Schritte der Projektplanung


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Die Freigabe eines Projektes mündet in den Projektauftrag. Neben der

Projektabgrenzung, der Zusammensetzung des Projektteams, der Nennung

des Projektleiters, des Gesamtbudgets und des Endtermins werden vor allem

die Projektziele dokumentiert. Projektleiter und Projektcontroller sollten

großen Wert auf einen sorgfältig ausgearbeiteten Projektauftrag legen.

Schließlich enthält dieses Dokument die wesentlichen Messlatten, an dem

der Projekterfolg gemessen wird.

Zu bestimmen ist eine geeignete Organisationsform für das Projekt. Davon

hängen die Kompetenzen des Projektleiters ab. Wählt man eine

Stabsprojektorganisation, hat der Projektleiter keine Weisungsbefugnisse.

Er ist eher ein "Kümmerer" und Koordinator. Für wichtige Projekte wird

man deswegen auf die beiden anderen Organisationsformen zurückgreifen.

Bei der Matrixprojektorganisation wird die vorhandene Linienorganisation

durch Projekte überlagert. Der Projektleiter hat fachliche Weisungs-

befugnisse. Disziplinarisch bleiben die Projektmitarbeiter ihren

Fachvorgesetzten in der Linie unterstellt. Schließlich gibt es Unternehmen,

welche die reine Projektorganisation gewählt haben. Die für das Projekt

benötigten Ressourcen werden aus ihrer Linienabteilung herausgelöst und

vom Tagesgeschäft entlastet. Der Projektleiter ist fachlicher und

disziplinarischer Vorgesetzter mit weitreichenden Kompetenzen. Unter

Leistungsaspekten ist diese Organisationsform zu präferieren. Allerdings ist

sie in aller Regel aufwendiger zu realisieren als eine Matrix-

Projektorganisation. In der Unternehmenspraxis gibt es vielfältige

Mischformen zwischen den drei "reinen" Alternativen.

Zusätzlich zur Wahl der Organisationsform sind die Projektteams zu bilden

und Hauptaufgaben auf Mitarbeiter zu verteilen.

Was beinhaltet der Projektauftrag?

Was muss in Bezug auf die Aufbauorganisation geregelt werden?

Wie kann man ein Projekt in Phasen einteilen?


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Neben der Aufbauorganisation ist die Ablauforganisation eines Projektes zu

bestimmen. Es geht vor allem um eine sinnvolle Unterteilung in Phasen. Die

Phasen sind auch deswegen von Bedeutung, weil nach deren Abschluss

jeweils festgelegt wird, ob und wie das Projekt weiter zu bearbeiten ist.

Neben standardisierten Phasenschemata für unterschiedliche Projektformen

gibt es vor allem in größeren Unternehmen mit umfangreichem

Projektgeschäft eigene verbindliche Vorgehensmodelle.

Eine typische Unterteilung eines Projektes ist die in Konzeption, Planung,

Realisierung und Abschluss.

Die Konzeption beinhaltet vor allem die Zielsetzung für das Projekt, die

Prüfung möglicher Alternativen und eine Kontrolle der Ressourcen-

verfügbarkeit. Die Phase endet mit einer Entscheidung über den Projekstart.

Im Rahmen der Planung wird der Projektverlauf detailliert vorausgedacht.

Geplant werden insbesondere die einzelnen Aufgaben und die dafür erfor-

derlichen Ressourcen sowie anfallende Kosten.

Während der Realisierung wird die zur Zielerfüllung nötige Leistung er-

bracht. Dabei ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor eine kontinuierliche Über-

wachung und Steuerung des Ressourceneinsatzes, der Kosten und der Leis-

tung.

Die Abschlussphase beinhaltet eine systematische Betrachtung des

Projektverlaufs, um Erkenntnisse für nachfolgende Projekte zu gewinnen,

die Übergabe des Projektergebnisses an den Auftraggeber und die

Auflösung des Projektteams.

Ein bekanntes Phasenschema ist das Wasserfallmodell für die Software-

entwicklung. Das Modell für die SAP-Einführung beinhaltet z.B. die Phasen

der folgenden Abb. 2. Vielfach laufen die Phasen


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überlappend ab, um das Projekt zu beschleunigen. Vor allem in

Softwareprojekten bemüht man sich, frühzeitig vorzeigbare Ergebnisse in

Form so genannter Prototypen zu erstellen.

Die Erfolgsfaktoren in den Projektphasen wurden im Rahmen einer

empirischen Studie in den USA, in der 586 Projektmanager befragt wurden,

von denen 418 antworteten, dokumentiert. Sie werden in der folgenden

Abb.3 im Überblick dargestellt.

Während des gesamten Projektes von der Konzeption bis zum Abschluss

muss die Mission, also das Ziel des Projektes, allen Beteiligten völlig klar

sein. In allen Phasen spielt auch die Beziehung zum Kunden eine überaus

wichtige Rolle. Die Projektverantwortlichen müssen dem Kunden zuhören,

um seine tatsächlichen Wünsche zu erkennen, und mit ihm kommunizieren.

Bei der Planung ist es wichtig, das Einverständnis des Kunden für die Ideen

und Planungsvorschläge des Projektteams zu gewinnen. Die Kommu-

nikation mit dem Kunden muss dabei kontinuierlich aufrecht erhalten

werden. Die Planungsphase ist immer dann erfolgreich, wenn ein Projekt als

wichtig eingestuft wird. Man muss vermeiden, dass die Projektmitarbeiter

ihr Projekt als Routineaufgabe oder als überflüssiges Vorhaben auffassen.

Für die Realisierung ist ein sorgfältig ausgearbeiteter Zeitplan nötig. Er

dient der Projektleitung und den Projektmitarbeitern als ständige Checkliste,

um den aktuellen Stand der Arbeiten zu prüfen. Obwohl die Führung des

Projekts durch den Projektleiter in allen Phasen wichtig ist, beeinflusst ein

guter Projektleiter den Projekterfolg während der Realisierung in besonde-

rem Maße.

Die technischen Rahmenbedingungen spielen während der Realisierung und

des Abschlusses eine besondere Rolle. Angemessenes Equipment und

qualifiziertes Personal müssen in ausreichendem Maß und in ausreichender

Qualität vorhanden sein.


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Im Projektstrukturplan werden alle Aufgaben, die für die Erfüllung der

Projektziele notwendig sind, strukturiert aufgezeigt. Er beschreibt die zu

erbringenden Leistungen und gliedert sie in überschaubare Einheiten.

Die Gliederung des Projektstrukturplans kann funktions- oder objektorien-

tiert sein. Auch eine Mischgliederung ist zulässig.

Da ein übergeordneter Knoten immer die Summe der ihm untergeordneten

Aufgaben zeigt, dient er auch zur Kontrolle, ob Leistungen vergessen

wurden.

Der Projektstrukturplan bildet die Basis für alle nachfolgenden Planungs-

und Kontrollaktivitäten. Deshalb muss er sehr sorgfältig aufgebaut werden.

Im Folgenden werden einige Konstruktionshinweise gegeben. Das Projekt-

controlling sollte auf deren Einhaltung achten.

Als Anhaltspunkt für den Umfang des Projektstrukturplans kann man

folgende Empfehlung heranziehen:

Die erste Gliederungsebene sollte maximal zehn Gliederungspunkte enthal-

ten, die zweite maximal 25, die dritte maximal 100 und die vierte maximal

400. Selbst für komplexe Projekte dürften höchstens sechs Gliederungsebe-

nen ausreichen.

Eine besondere Rolle spielen die Arbeitspakete. Das sind die Aufgaben der

untersten Ebene. Sie sollten vollständig einem Mitarbeiter oder einer orga-

nisatorischen Einheit übertragen werden können.

Dabei muss man beachten, dass die Arbeitspakete nicht zu umfangreich

werden. Deren Kosten- und Zeitanteil sollte sich zwischen zwei Prozent und

fünf Prozent des Gesamtprojekts bewegen. Die Dauer der Arbeitspakete

kann sich auch an der Berichtshäufigkeit orientieren. Als Faustregel gilt:

Berichtsintervall mal 1,5. Wenn also alle vier Wochen berichtet wird, sollte

die Dauer der Arbeitspakete sechs Wochen nicht übersteigen. Man will

damit eine zuverlässige Aussage über den Leistungsstand im Projekt

gewährleisten. Während man einem Arbeitspaket eindeutig den Status

abgeschlossen zuordnen kann, ist der Leistungsstand in einem

angearbeiteten Arbeitspaket nur schwer zu bestimmen. Deswegen gewinnt

man mit fein gegliederten Arbeitspaketen von kurzer Dauer eine erhöhte

Aussagekraft. Darüber hinaus wird die Schätzung des voraussichtlichen

Aufwands erleichtert, und Risiken kann man eher erkennen. Auch Plan-

Wie erstellt man einen Projektstrukturplan?


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änderungen sind mit geringem Aufwand durchführbar, weil man sich nur

auf diejenige, klar abgegrenzte Einheit im Projektstrukturplan konzentrieren

muss, die von der Änderung betroffen ist.

Verwendet man standardisierte Projektstrukturpläne, so ist deren Anpassung

an ein neues Projekt schnell durchführbar, indem man einfach die nicht

benötigten Arbeitspakete entfernt und neue dazu fügt. So erhält man schnell

einen aktuellen Plan mit Ausgangsdaten für die Termin- und

Kostenplanung.

Die Arbeitspakete können wohl für die Schätzung des Aufwands weiter

unterteilt werden. Grundsätzlich sollten sie jedoch die kleinste Planungs-

einheit sein. Eine weitere Gliederung würde auch den Handlungsspielraum

des verantwortlichen Mitarbeiters zu stark einschränken.

Im Projektstrukturplan sind Meilensteine zu definieren. Dabei handelt es

sich um wichtige Orientierungspunkte, an denen das bisher Geleistete einer

Prüfung unterzogen und die weitere Vorgehensweise im Projekt festgelegt

wird. Das Projektcontrolling hat die korrekte Definition der Meilensteine

z.B. dahingehend zu prüfen, ob sie mit dem Projektauftrag korrespondieren

oder vertraglich zugesicherte Leistungstermine berücksichtigen-

Das Projektcontrolling sollte Standards für die Definition von Projektstruk-

turplänen vorgeben:

1. Eine Aktivität muss immer aus einem Hauptwort und einem Verb

bestehen, z.B. "Bremsen prüfen".

2. Ein Meilenstein ist als Ereignis zu formulieren, z.B. "Bremsen

geprüft".

3. Die erste Ebene ist mit Großbuchstaben zu schreiben, um die

Übersichtlichkeit zu erhöhen.

4. Auf der ersten Ebene dürfen keine Arbeitspakete erscheinen. Die

erste Ebene umfasst immer die gleichen, zentral vorgegebenen Stan-

dardvorgänge.

5. Es sind höchstens sechs Gliederungsebenen zulässig.

6. Für Meilensteine können verschiedene Kategorien vorgegeben

werden, z.B. Statusmeilensteine, vertragliche Verpflichtungen,

Zahlungen.

Die Dauer eines Arbeitspakets darf sechs Wochen nicht übersteigen.

Welche Standards für den Projektstrukturplan sind möglich?


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Neben dem klassischen Projektstrukturplan kann auch ein wertorientierter

Projektstrukturplan erstellt werden. Damit ist man in der Lage, den Einfluss

der Arbeitspakete auf den Erlös eines Projektes abzuschätzen. Entsteht das

Problem, die Leistung reduzieren zu müssen, weil Ressourcen fehlen und

Zeitverzug droht, hat man einen Anhaltspunkt, bei welchen Arbeitspaketen

dies mit dem geringsten Verlust möglich wäre. Die Methodik soll am

Beispiel der folgenden Abbildung dargestellt werden:

Abb. 4: Wertorientierter Projektstrukturplan

Zunächst ist zwischen Kann- und Muss-Aktivitäten zu unterscheiden. Muss-

Aktivitäten werden einerseits vom Controlling verpflichtend vorgeschrie-

ben. Dabei handelt es sich z.B. um Qualitätssicherungsmaßnahmen oder

Tests. Andererseits sind das solche Arbeitspakete, ohne die das Projekt nicht

zu Ende geführt werden kann. Ohne das Design ist z.B. keine Entwicklung

möglich, auch ein Prototyp und Arbeitspläne sind unerlässlich, um das

Mountainbike zu produzieren. Der Wert einer Muss-Aktivität entspricht

immer dem Erlös für das gesamte Projekt.

Kann-Aktivitäten sind optional. Ihren Wert bestimmt man durch die Frage:

Welchen Erlös erzielen wir, wenn das betrachtete Arbeitspaket gestrichen

wird? Im Beispiel ist die Analyse der Wettbewerber als Kann-Aktivität defi-

niert. Durch Befragung von Vertriebsspezialisten und die Untersuchung

bereits abgeschlossener ähnlicher Projekte versucht man z.B. herauszufin-

den, welche Konsequenzen eine Entwicklung ohne Untersuchung der

Wettbewerber hätte. Als Ergebnis erhält man die Information, dass in 30 %

Warum ist ein wertorientierter Projektstrukturplan vorteilhaft?


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der Fälle keine Auswirkungen festzustellen sind. In 50 % der Fälle treten

Probleme auf, wie Zeitverzug oder Mehrkosten. Insbesondere durch die

Verzögerung der Markteinführung muss man mit reduzierten Erlösen von

fünf Mio. rechnen. In den restlichen 20 % der Fälle ist sogar mit einem

völligen Erlösausfall zu kalkulieren. Daraus resultiert das in Abb. 5 darge-

stellte Ergebnis. Es zeigt, dass ohne das Arbeitspaket Kundenanalyse das

gesamte Projekt nur noch einen Erlös von 5,5 Mio. E erzielen würde. Das

Arbeitspaket repräsentiert also einen Wert von 10 Mio. E - 5,5 Mio. E = 4,5

Mio. E.

Abb. 5: Wertermittlung für ein Arbeitspaket

Es ist nicht sinnvoll und auch kaum möglich, für ein komplexes Projekt den

kompletten Strukturplan mit allen Einzelheiten aufzustellen. Man sollte

stattdessen ausgehend von den groben Meilensteinen Schritt für Schritt

Detailpläne erarbeiten. Dabei kann ein grober High Level Plan den Rahmen

für die von den verschiedenen Projektteams selbständig zu erarbeitenden

Low Level Pläne bilden. Die so aufgestellten Detailpläne müssen natürlich

mit dem High Level Plan abgestimmt werden. Am besten benennt man

dafür Verantwortliche, die sowohl an der High Level Planung wie auch an

der Ausarbeitung der Detailpläne beteiligt waren und deshalb die

erforderlichen Kenntnisse für die Koordinierung der Schnittstellen besitzen.

Wie sollte man bei der Planung weiter vorgehen?

Wert des Arbeitspakets. 10. Mio. € -5,5 Mio. € = 4,5 Mio. €


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Die folgende Abb. verdeutlicht die schrittweise Konkretisierung der

Planung. Ausgehend von den Projektphasen und den dazugehörigen Meilen-

steinen am Anfang und Ende jeder Phase wird zunächst ein grober High

Level Plan erstellt. Daraus leiten die verantwortlichen Gruppen eigene Low

Level Pläne ab, für deren konkrete Ausarbeitung sie verantwortlich sind.

Abb. 6: Schrittweise Konkretisierung der Projektplanung

Die Low Level Pläne bilden die Grundlage für die detaillierte Planung der

Termine, Aufwände, Ressourcen und Kosten. Dabei kann man zwei unter-

schiedliche Vorgehensweisen wählen. Bei einer ressourcengesteuerten

Planung wird der Aufwand für jedes Arbeitspaket geschätzt. Durch die

genaue Zuordnung von Ressourcen ergibt sich dann rechnerisch die Dauer

der Arbeitspakete aufgrund des Zusammenhangs

Ergänzt man für alle Arbeitspakete deren logische Verknüpfung - z.B.

Vorgang B beginnt erst, nachdem Vorgang A abgeschlossen ist - erhält man

auch den Endtermin des Projekts. Diese Art der Planung ist dann sinnvoll,

wenn der Aufwand relativ genau quantifiziert werden kann. Außerdem muss

es möglich sein, die Ressourcen möglichst eindeutig und zuverlässig den

einzelnen Arbeitspaketen zuzuordnen. Gerade in einer Matrixprojekt-

organisation werden jedoch die Mitarbeiter oft kurzfristig für Linienaugaben

abgezogen. Projekte mit einer hohen Planungsunsicherheit bezüglich der

einsetzbaren Ressourcen sollten deshalb vorzugsweise termingesteuert

geplant werden. Die folgenden Ausführungen orientieren sich an dieser

Definition Aufwand = Dauer * Anzahl Ressourcen


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Planungsform. Dabei plant man die Termine der Arbeitspakte so ein, dass

ein gewünschter Projektendtermin erreicht wird. Die notwendigen

Ressourcen ergeben sich. Die erforderliche Einsatzplanung der Ressourcen

sollte in diesem Fall in einem projektübergreifenden Tool erfolgen. Es

genügt oft eine grobe prozentuale Zuordnung einer Ressource zum Projekt.

Bei dieser Vorgehensweise kann man Ressourcen bei Umplanungen auch

viel flexibler verschieben.

1.2 Planung des Projektaufwands

Grundlage der Terminplanung, aber auch Voraussetzung für die Planung der

benötigten Mitarbeiter und der Kosten ist die Bestimmung des voraussicht-

lichen Projektaufwands. Folgende grundsätzliche Hinweise sollten beachtet

werden:

Basis der Aufwandsschätzung sind die Arbeitspakete.

Der Aufwand sollte zusammen mit dem für das Arbeitspaket zuständigen

Mitarbeiter ermittelt werden.

Für eine realistische Aufwandschätzung ist es notwendig, die Erfahrungen

aus abgeschlossenen Projekten bewusst und systematisch zu sichern.

Eine detaillierte Projektstrukturierung erleichtert die Aufwandschätzung.

Fehlschätzungen muss man einer konstruktiven Analyse unterziehen. Auf

keinen Fall dürfen negative Konsequenzen angedroht werden. Dies führt

zwangsläufig zu sehr sicherheitsorientierten Schätzungen mit hohen

Puffern. Eine realistische Aufwandsplanung wird damit unmöglich.

Auch der Aufwand für das Projektmanagement und die Qualitätssicherung

muss berücksichtigt werden.

Bei großer Unsicherheit und hohem Projektrisiko sollten Zuschläge in Form

von Puffern nur in separat ausgewiesenen Positionen erscheinen.

In der Praxis greift man häufig auf Expertenschätzungen zurück. Dabei

dominiert die Einzelschätzung. Sie sollte von einem anerkannten Spezialis-

ten durchgeführt werden, der mit Hilfe einer Drei-Punkt-Schätzung den

Aufwand bestimmen kann. Bei dieser Methode werden drei Schätzwerte für

den Aufwand abgegeben:

Welche Methoden der Aufwandschätzung gibt es?


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Optimistische Aufwandsschätzung Ao

Wahrscheinliche Aufwandsschätzung Aw

Pessimistische Aufwandsschätzung Ap

Der Gesamtaufwand A ergibt sich nach folgender Formel:

Bei der Mehrfachbefragung wird eine interdisziplinär zusammengesetzte

Gruppe von Experten befragt. Aus den unterschiedlichen Schätzwerten wird

ein Durchschnitt gebildet, der meist bessere Ergebnisse liefert als die

Einzelschätzung. Bekannt ist die so genannte Delphi-Methode. Dabei geben

mehrere Personen Schätzwerte anonym ab. Die Ergebnisse werden ausge-

wertet und den Experten als Grundlage einer erneuten Schätzung vorgelegt.

Der Ablauf der Methode ist in Abb. 7 dargestellt.

Im Folgenden werden weitere Verfahren zur Schätzung des Projekt-

aufwands im Überblick skizziert:

Analogiemethoden:

Vergleich mit abgeschlossenen Projekten.

Erfahrung des Schätzers ist wichtig.

Voraussetzung ist ein systematisches Sammeln und Speicherung von

Erfahrungsdaten abgeschlossener Projekte.

Multiplikatormethoden:

Projekt wird in zu erbringende Leistungseinheiten gegliedert, z.B. Lines of

Code (loc) bei der Softwareentwicklung.

Multiplikation mit Aufwand pro Leistungseinheit.

Beispiel: Leistung 2000 loc/Monat, Bedarf 6000 loc --> 3 Personenmonate

Programmieraufwand.

A=1/6 (Ao + 4Aw + Ap)

http://www.dasma.de

http://www.sei.cmu.edu

http://www.dasma.de/

http://www.sei.cmu.edu/


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Abb. 7: Schrittweise Konkretisierung der Projektplanung

Prozentsatzmethoden:

Verwendung der durchschnittlichen Aufwandsverteilung vergangener

Projekte auf die einzelnen Phasen.

Voraussetzung ist eine phasenbezogene Stundenaufschreibung.

Beispiel: Die folgenden Tabellen enthalten den anteiligen Aufwand bzw. die

Zeitdauer bei Softwareprojekten in Abhängigkeit der Programmgröße und

der Komplexität. Aus Abb. 8 kann man für ein sehr kleines, einfaches

Projekt mit bis zu 2000 Lines of Code (= 2 kloc) entnehmen, dass auf die

Anforderungsanalyse sechs Prozent des Gesamtaufwands entfallen. Schätzt

man den Aufwand für die Anforderungsanalyse auf 120 Stunden, wird der

voraussichtliche Gesamtaufwand für das Projekt 2.000 Stunden betragen.

Bei der Analyse der Abb. 8 und der Abb. 9 fällt auf, dass sich die

Aufteilung der Zeitdauer von derjenigen des Aufwands unterscheidet.


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Abb. 8: Aufwandsverteilung in Softwareprojekten

Abb. 9: Verteilung der Zeitdauer in Softwareprojekten

Dies verdeutlicht auch Abb. 10, der die Vermittlung eines öffentlichen

Vermittlungssystems bei der Siemens AG zugrunde liegt. Die Gründe

hierfür sind im Rahmen eines Projektcontrollings zu analysieren. Auch

wenn die Aufwandsverteilung bei bestimmten Projekten mit der erwarteten

übereinstimmt, hat man einen Hinweis, um im Rahmen des Controllings

Nachforschungen anzustellen. Sieht man z.B., dass die Testphase bei

Projekten mit hoher Reklamationsquote einen vergleichsweise geringen

Anteil am Gesamtaufwand hat, sind Maßnahmen für ausführlichere Tests zu

initiieren. Im Rahmen eines Benchmarking können zusätzlich projektüber-

greifende Vergleiche bezüglich der Verteilung des Aufwands erfolgen.


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Abb. 10: Relative Anteile von Aufwand und Zeitdauer

Function-Point-Methode:

Das Function-Point-Verfahren hat sich speziell für die Aufwands- und

Kostenschätzung bei EDV -Vorhaben bewährt. Diesem Verfahren liegt die

Annahme zugrunde, dass der Aufwand für die Entwicklung eines Pro-

gramms von verschiedenen Einflussgrößen (der Verflechtung mit anderen

Anwendungen, der Komplexität der abzubildenden Geschäftsvorfälle usw.)

abhängt. Durch die Bewertung dieser Einflussfaktoren nach einem genau

spezifizierten Verfahren erhält man für bereits abgeschlossene, repräsen-

tative Projekte so genannte Function-Points. Für jedes Projekt der Vergan-

genheit werden die Function-Points zusammen mit dem Aufwand in ein

Koordinatensystem eingetragen. Diese Daten bilden die Grundlage für die

statistische Ermittlung der Function-Point-Kurve (siehe Abb. 11). Für ein

anstehendes Projekt werden nun die Function-Points errechnet. Über die

zuvor ermittelte Kurve kann der Aufwand in Personenmonaten abgelesen

werden.

Ist einem Unternehmen der Aufwand für die Ermittlung der Function-Point-

Kurve zu hoch, kann sie auch von einigen Software- und Beratungsunter-

nehmen bezogen werden. Allerdings ist in diesem Fall die Aussagekraft

stark eingeschränkt.

http://www.ifpug.org

http://www.ifpug.org/


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Abb. 11: Function-Point-Kurve

Eine wichtige Voraussetzung für die Anwendbarkeit der geschilderten

Methoden ist, dass man vergleichbare Projekte bearbeitet. Je mehr sich neue

Projekte von den bisher abgewickelten unterscheiden, desto weniger kann

man auf Methoden zurückgreifen.

Der mit den oben behandelten Schätzmethoden ermittelte Nettoaufwand

kann um weitere Positionen ergänzt werden. Die folgende Aufstellung zeigt

dies an einem Beispiel:

Nettoaufwand laut Aufwandsschätzung 250 Arbeitstage

Projektleitung (8% -15 %):10% 25 Arbeitstage

Sonstiger Grundaufwand für 40 Mitarbeiter

-Wochenplanung: 0,5 Std./Woche und MA

-Besprechungen: 3,0 Std./Woche und MA

-Aufwandserfassung: 0,5 Std./Woche und MA

-Gesamt: 4,0 Std./Woche und MA 20 Arbeitstage

Qualitätssicherung: 20 % 50 Arbeitstage

Schätzungenauigkeit (10% -15 %): 10% 25 Arbeitstage

Risikozuschlag: 10 Arbeitstage

Gesamt: 380 Arbeitstage

Welche Positionen sind bei der Aufwandschätzung zu beachten?


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1.3 Terminplanung

Für die Terminarbeiten sind die logischen Abhängigkeiten zwischen den

Arbeitspaketen in einer Vorgangsliste festzulegen. Daraus ergibt sich die

Bearbeitungsreihenfolge. Danach ist die Dauer aller Arbeitspakete so zu

bestimmen, dass der gewünschte Endtermin erreicht werden kann. Die

Darstellung der Zeitplanung erfolgt überwiegend mit Balkenplänen

Abb. 12: Terminplanung

Eine Alternative zu Balkenplänen ist das Netzplandiagramme . ES

verdeutlicht Beziehungen sowie technische, wirtschaftliche und logische

Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen. Ein Netzplan ist vor allem

dann hilfreich wenn man die Auswirkungen von Veränderungen im Rahmen

der Planoptimierung simulieren will. Auch die hohe Transparenz von

Zeitreserven spricht für den Netzplan. Im folgenden wird deshalb ein kurzer

Überblick über die Netzplantechnik gegeben.


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Abb. 13 Netzplantechniken

Es existieren unterschiedliche Techniken der Netzplanerstellung. Die

heutigen DV-gestützten Projektmanagementsysteme arbeiten jedoch

überwiegend mit dem Vorgangsknotennetzplan (s. Abb. 13).

Der Netzplan zeigt den kritischen Pfad und Vorgänge mit freien Puffer-

zeiten. Auf dem kritischen Pfad liegen alle Vorgänge, die sich nicht

verzögern dürfen (sie haben eine Pufferzeit von Null), weil sich sonst der

geplante Projektendtermin nicht halten lässt. Ein wesentliches Ziel der

Netzplantechnik ist es, solche Vorgänge zu identifizieren. Um den

kritischen Pfad eines Netzplanes zu bestimmen, müssen folgende Daten

errechnet werden:

Wie erstellt man einen Netzplan?

Critical Path Method

Precedence Diagramming

Method

Program Evaluation and Review

Technique


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Abb. 14: Netzplan generiert mit MS-Project

Frühester Anfang (F AZ in Abb. 15 und Abb. 16):

Frühester Termin, an dem ein Vorgang beginnen kann.

Frühestes Ende (FEZ in Abb. 15 und Abb. 16):


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Frühester Termin, an dem ein Vorgang enden kann.

Spätester Anfang (SAZ in Abb. 15 und Abb. 16):

Spätester Termin, an dem ein Vorgang beginnen kann, ohne das

Projektende zu verzögern.

Spätestes Ende (SEZ in Abb. 15 und Abb. 16):

Spätester Termin, an dem ein Vorgang enden kann, ohne das Projekt

zu verzögern.

Pufferzeit (vgl. zur Ermittlung Abb. 15 und Abb. 16): Zeit, um die

sich ein Vorgang gegenüber seinem frühesten Termin verspäten darf,

ohne den Abschlusstermin des Projekts zu beeinflussen. Sie wird als

Differenz zwischen F AZ und SAZ oder zwischen FEZ und SEZ

errechnet. Abb. 49 und Abb. 50 verdeutlichen an einem Beispiel, wie

die Pufferzeit für einen Knoten errechnet wird.

Zunächst bestimmt man durch die Vorwärtsrechnung den F AZ und

zum Beispiel den FEZ. Dafür werden alle Vorgänger, die mit dem

betrachteten B Knoten verknüpft sind, identifiziert. Das Maximum

der FEZ aller Vorgängerknoten (38) wird als F AZ übertragen.

Addiert man dazu die Dauer (8), so erhält man die FEZ ( 46).

Durch die Rückwärtsrechnung werden SEZ und SAZ festgelegt. Von

den SAZ aller direkten Nachfolger wählt man diejenige als SEZ des

betrachteten Knotens aus, die am kleinsten ist (55). Zieht man davon

die Dauer (8) ab, so resultiert die SAZ.

Den Puffer errechnet man nun entweder als Differenz zwischen FAZ

(38) und SAZ (47) oder als Differenz zwischen FEZ (46) und SEZ

(55).

Arbeitspakete, die keine Pufferzeit besitzen, liegen auf dem

kritischen Weg. Bei ihnen sind die früheste und die späteste Lage

identisch. Wenn sich ein kritischer Vorgang verzögert, ist der

Endtermin des Projektes nicht mehr einzuhalten.


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Abb. 15: Berechnung der frühesten Vorgangszeitpunkte

Abb. 16: Berechnung der spätesten Vorgangszeitpunkte


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Da der manuelle Aufbau eines Netzplanes sehr aufwendig ist, empfiehlt sich

der Einsatz eines DV-gestützten Projektmanagementsystems. Der Netzplan

lässt sich damit individuell aufbereiten. Wie Abb. 17 zeigt, können die

Knoteninhalte mit unterschiedlichen Informationen belegt werden (Dauer,

Beginn- und Endzeitpunkte, Kosten, zuständige Mitarbeiter u.a. ).

Beispielsweise beinhaltet der zweite Knoten in Abb. 51 Informationen über

die Bezeichnung des Vorgangs, seinen Beginn und sein Ende, die Nummer

des Projektstrukturplans und einen Hinweis auf fällige Auszahlungen.

Damit kann man schnell erkennen, welche Auswirkungen die zeitliche

Verschiebung eines Arbeitspakets auf die Liquidität hat.

Abb. 17 Beschriftungsalternativen für Netzplanpakete

Die wahrscheinliche Dauer der Arbeitspakete wird jedoch oft um komfor-

table Puffer erweitert, um das Risiko der Zeitüberschreitung zu minimieren.

Obwohl dies wenigstens teilweise zu einem früheren Abschluss gegenüber

der geplanten Dauer führen müsste, füllen die Aktivitäten immer die

vorgesehene Dauer aus oder überschreiten sie. Bekannt ist dieses Phänomen

als Gesetz von Parkinson: " Work expands to fill time available".

Es sollte allen an der Projektplanung Beteiligten bewusst sein, dass ein

Zeitplan keine exakte Vorausschau ist, sondern ein Hilfsmittel, um

Änderungen zu identifizieren, die wiederum notwendige Gegenmaßnahmen

Worauf sollte man bei der Planung mit Puffern achten?

Abb. 18 Einplanung Managementreserve


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ermöglichen. Besser als der versteckte Einbau vieler kleiner Puffer ist es,

einen realistischen Gesamtplan um eine Managementreserve zu erweitern

(vgl. Abb. 18). Damit kann man auch quantifizieren, welche Vorteile durch

die Nichtinanspruchnahme des Puffers erzielbar sind.

Ein neues Mountainbike soll entwickelt werden. Die ursprüngliche Planung

sah einen Zeitraum von 30 Wochen vor, das Budget belief sich auf 3,5 Mio.

€. Man erwartete Erlöse von 11,5 Mio. €. Der Vertrieb erkannte, dass ein

großer Konkurrent ein ähnliches Mountainbike in kürzerer Zeit anbieten

wollte. Die Projektleitung erhielt deshalb die Anweisung, die Entwicklung

um drei Wochen zu verkürzen, ohne dass Mehrkosten entstehen. Die

folgende Abbildung zeigt die neuen Planungsparameter.

Was sollte man bei der Reduktion der Projektdauer beachten?

Abb.17 Einplanung einer Managementreserve

Abb.18 Ausgangsdaten des Beispiels


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Erste Möglichkeit: Reduktion der Leistung

Eine Verkürzung der Dauer bei gleich bleibendem Budget ist im Regelfall

nur bei gleichzeitiger Verringerung der Leistung machbar. Der Projektleiter

prüft also in unserem Fall zuerst, inwiefern er mit einer Reduktion der

Leistung die neue Zielsetzung erreichen kann.

Der Projektleiter identifiziert diejenigen Arbeitspakete, durch deren Wegfall

eine höchstmögliche Verkürzung der gesamten Projektdauer erreicht werden

kann. Das sind solche, die auf dem kritischen Weg liegen.

Aus der Menge der kritischen Arbeitspakete wird er bei jenen die Leistung

reduzieren, bei denen dadurch der Gesamterlös des Projektes möglichst

wenig sinkt.

Grundlage seiner Überlegungen ist die Erkenntnis, dass jedes Arbeitspaket

einen bestimmten Wert für das gesamte Projekt hat. Wenn es gelingt, diesen

Wert zu bestimmen, hat man einen Anhaltspunkt, bei welchen kritischen

Arbeitspaketen die Leistung ohne großen Wertverlust für das gesamte

Projekt verringert werden kann. Der Nutzen der Arbeitspakete kann

bestimmt werden, indem man die Frage stellt: Wie viel würde das Projekt

ohne das betrachtete Arbeitspaket wert sein? Wenn der Wert des

Arbeitspakets um die kalkulierten Kosten des Arbeitspakets reduziert wird

und die reduzierten Erlöse, die dadurch entstehen, dass das Arbeitspaket das

gesamte Projekt verlängert (vgl. Abb. 19) bei einer Dauer von 30 Wochen

werden zehn Mio. Erlöse erzielt. Eine Verlängerung um eine Woche

verursacht Erlöseinbußen von jeweils zwei Mio., eine Verkürzung um eine

Woche bringt Zusatzerlöse von 500.000 €.

korrigiert wird, so erhält man den Nettonutzwert des Arbeitspakets. Erhöht

z.B. ein Arbeitspaket den Wert des Projekts um 2,5 Mio. € und verursacht es

voraussichtlich Kosten von 950.000 €, ergibt sich zunächst ein

Nettonutzwert von 1,55 Mio. €. Weiß man darüber hinaus, dass bei Wegfall

des Arbeitspakets das Projekt um drei Wochen verkürzt werden könnte und

eine Woche Reduktion der Projektdauer Zusatzerlöse von 0,5 Mio. €

erbringt, verändert sich der Nettonutzen auf 50.000 €. Erbrächte man die

Leistung des Arbeitspaketes nicht, so würde der Wert des gesamten

Projektes lediglich um 50.000 € sinken. Das betrachtete Arbeitspaket wäre

also ein guter Ansatzpunkt, um die Projektdauer zu verkürzen.

Wie erkennt man geeignete Arbeitspakete für eine Reduktion der

Leistung?


Seite 27


In manchen Projekten wird die Leistung an verschiedenen Stellen reduziert,

um trotz der reduzierten Projektlaufzeit die Kosten nicht zu erhöhen. Dabei

werden die Auswirkungen oft nicht konsequent durchdacht. Wenn das

Mountainbike mit fehlerhaften Bremsen ausgeliefert wird, weil man die

Erprobungsphase gestrichen hat, zieht dies sehr weitreichende Konsequen-

zen nach sich. Besser ist es, eine geringfügige Kostenerhöhung in Kauf zu

nehmen. Diese Möglichkeit wird im Folgenden beleuchtet.

Zweite Möglichkeit: Erhöhung des Budgets

Theoretisch existiert eine optimale Dauer, bei der die Kosten minimal sind.

Verkürzt man ein Arbeitspaket über diesen Punkt hinaus, steigen die direk-

ten Kosten ( durch Überstundenlöhne, Einsatz teurer externer Mitarbeiter

u.a. ) an. Gleichzeitig sinken die indirekten Kosten. Es werden z.B. die in

Anspruch genommenen Kapazitäten (Räume, Anlagen) früher frei (vgl.

Abb. 19). In Summe überwiegt die Kostenerhöhung.

Abb. 19 Abhängigkeit der Kosten von der Vorgangsdauer


Seite 28


Die durch eine Verkürzung eines Arbeitspaketes zusätzlich anfallenden

Mehrkosten können auch mit dem Konzept der mittleren Beschleunigungs-

dauer ermittelt werden.

Geht man von einem optimal geplanten Projekt aus, so kann mit der

folgenden Formel die Wirkung der Verkürzung der Vorgangsdauer auf die

Kosten beschrieben werden. Der Zusammenhang ist auch unter dem Begriff

der mittleren Beschleunigungskosten bekannt.

Kmax = maximale Kosten eines Vorganges bei minimaler Zeitdauer

Was besagt das Konzept der mittleren Beschleunigungsdauer?

Kmax - Kmin

Mittlere Beschleunigungskosten =

Dopt - Dmin

Abb.20 Mittlere Beschleunigungskosten


Seite 29


Kmin= minimale Kosten eines Vorganges bei optimaler Zeitdauer

Dmin = minimale Zeitdauer

Dopt = Zeitdauer bei optimaler Planung

Die Zielsetzung der Geschäftsführung im Beispielfall, die Entwicklungs-

dauer bei gleichbleibenden Kosten und konstanter Leistung zu verkürzen, ist

also nicht realistisch. Zugrunde liegt wahrscheinlich die Annahme, dass im

ursprünglichen Projektplan genügend Puffer vorhanden seien. Bei einer

sorgfaltigen Vorgehensweise darf man davon jedoch nicht ausgehen.

Entstehen durch eine Verkürzung des gesamten Projekts zusätzliche

Mehrerlöse in erheblichem Umfang, ist es auch vertretbar, Mehrkosten

durch die Verkürzung eines Arbeitspakets in Kauf zu nehmen. In

Entwicklungsprojekten wie im Beispiel des Mountainbikes ist dieser Fall

gegeben. Angenommen eine Verringerung der Projektdauer von 30 auf 29

Wochen erbringt Mehrerlöse von 500.000 €, die dadurch notwendige Ver-

kürzung eines kritischen Arbeitspakets um eine Woche erfordert zusätzliche

Kosten von 100.000 €, dann erhöht sich der zusätzliche Gewinn trotz

Kostensteigerung um 400.000 €.

Der Projektleiter muss also im Beispielfall neben der Leistungsreduktion

auch an die Verringerung der Dauer von Arbeitspaketen denken, auch wenn

dadurch Mehrkosten entstehen. Mehrkosten müssen dann erlaubt sein, wenn

der Projektleiter und der Projektcontroller glaubhaft nachweisen können,

dass damit ein zusätzlicher Gewinn erzielbar ist. Der Grundsatz lautet:

„Spend money to make money.“

Devaux beschreibt eine interessante, sehr differenzierte Methode, um

herauszufinden, bei welchen Arbeitspaketen sich eine Zeitverkürzung

besonders lohnt. Dafür wird im Netzplan nicht nur der verfügbare Puffer

ausgewiesen, sondern auch die Zeit, um die sich bei einer entsprechenden

Verkürzung des Arbeitspakets die gesamte Projektdauer verringert. Diese

Information wird im Folgenden als Reduktionspotenzial bezeichnet. Man

ermittelt es nach folgender Vorschrift:

Für ein Arbeitspaket außerhalb des kritischen Wegs ist das Reduk-

tionspotenzial null.

Liegt ein Arbeitspaket auf dem kritischen Pfad und gibt es dazu keine

parallelen Vorgänge, entspricht das Reduktionspotenzial der Dauer des

Arbeitspakets.

Wie erkennt man nach der Methode von Devaux geeignete Arbeitspakete

für die Zeiteinsparung?

Devaux, S., Total Project

Control, New York 1999, S.

138 ff.


Seite 30


Liegt ein Arbeitspaket auf dem kritischen Pfad und gibt es dazu parallele

Vorgänge, entspricht das Reduktionspotenzial dem Minimum folgender

zwei Größen:

Dauer des betrachteten kritischen Arbeitspakets,

Puffer desjenigen parallelen Vorgangs mit dem geringsten Puffer.

Das Reduktionspotenzial eines kritischen Arbeitspakets kann maximal so

groß wie seine Dauer sein.

Um parallele Vorgänge zu bestimmen, werden alle Vorgänger und alle

Nachfolger eines Arbeitspakets ermittelt. Arbeitspakete, die weder

Vorgänger noch Nachfolger sind, laufen parallel.

Der folgende Netzplan und die Tabelle zeigen am Beispiel die Ermittlung

des Reduktionspotenzials (siehe Abb. 21und Abb. 22).

Die Arbeitspakete A, C, F, H und J sind kritisch. Für sie ist das Reduk-

tionspotenzial zu bestimmen. Arbeitspaket A und J haben keine parallelen

Vorgänge, deswegen entspricht das Reduktionspotenzial ihrer Dauer von 15

und 10. Für Arbeitspaket C wurden die vier parallelen Vorgänge D, B, E, G

ermittelt. Dabei weist D mit 6 den geringsten Puffer auf. Er ist gleichzeitig

das Reduktionspotenzial für C. Analog ermitteln sich die Werte für die

Arbeitspakete F und H.

Für eine Verkürzung des Projekts bietet sich Arbeitspaket A an. Gelingt es,

A um 15 Zeiteinheiten zu reduzieren, so wird sich auch das gesamte Projekt

um 15 Zeiteinheiten verringern. Dabei ist allerdings zu beachten, dass

manche Arbeitspakete durch zusätzlichen Einsatz von Ressourcen eher

verkürzt werden können als andere. Im Folgenden sollen deshalb zwei

Fragen geklärt werden:

Wie wirkt sich der Einsatz zusätzlicher Ressourcen auf die Dauer eines

Arbeitspaketes aus?

Wie kann die Auswirkung eines zusätzliches Ressourceneinsatzes

quantifiziert werden?


Seite 31


Man konnte empirisch nachweisen, dass es eine optimale Anzahl von Team-

mitgliedern gibt. Wird die Teamgröße darüber hinaus erweitert, so steigen

die Dauer und der Aufwand für die Erledigung einer Aufgabe. Das Konzept

wird im Folgenden skizziert.

Mit zunehmender Gruppengröße steigt die Zahl der möglichen

Kommunikationsbeziehungen K überproportional an. Sie errechnen sich

nach folgender Formel

Abb. 22 verdeutlicht den Zusammenhang: Bei drei Teammitgliedern

existieren drei Kommunikationsbeziehungen, bei sechs Mitarbeitern schon

Abb.21 Netzplan für die Ermittlung des Reduktionspotentials

Abb.21 Bestimmung des Reduktionspotentials

Wie wirkt sich der Einsatz zusätzlicher Ressourcen auf die Dauer eines

Arbeitspaketes aus?

Schnupp, P. & C. Floyd:

Software-Programm-

entwicklung und Projekt-

organisation. Berlin, New

York 1979.

K = Gruppengröße * (Gruppengröße –1) /2


Seite 32


15. Ausgehend von der Annahme, dass bei einer Teamgröße von drei

Mitarbeitern zwei Stunden Besprechung pro Woche erforderlich sind, ergibt

sich bei einer Wochenarbeitszeit von 40 Stunden eine Restarbeitszeit von 38

Stunden. Bei sechs Mitarbeitern reduziert sich die produktive Restarbeitszeit

schon auf 30 Stunden. Diesen Sachverhalt kann man auf die Dauer eines

Vorhabens übertragen

(siehe rechte Spalte in der Abb. 22).

Zugrunde gelegt wird die bereits bekannte Beziehung Aufwand = Dauer *

Anzahl Mitarbeiter. Durch Umformen erhält man Dauer = Aufwand /

Anzahl Mitarbeiter. Die Menge der einsetzbaren Mitarbeiter wird durch

Multiplikation der Anzahl Mitarbeiter mit der produktiven Restarbeitszeit

ermittelt, so dass man folgende Formel erhält:

Für den Ausgangsfall errechnet sich dann folgendes Ergebnis:

Anzahl Mitarbeiter = 3

Produktive Restarbeitszeit = 38 Stunden /40 Stunden

= 0,95

Dauer (D) = [1/(3 * 0,95)] * Aufwand

= 0,351 * Aufwand

Aus der Abb. 22 ist zu entnehmen, dass ein zusätzlicher Mitarbeitereinsatz

zunächst zu einer Reduzierung der Projektdauer führt. Bei sieben Mitarbei-

tern ist die Projektdauer am kürzesten. Setzt man jetzt weitere Mitarbeiter

ein, steigt die Projektdauer sogar an. Abb. 23 verdeutlicht diesen Sachver-

halt grafisch. Sie zeigt, dass die Dauer bei vier Mitarbeitern genauso lang

wie bei neun Mitarbeitern ist. Der Aufwand ist bei neun Personen natürlich

erheblich größer. Zu beachten ist auch, dass durch den fünften und sechsten

Mitarbeiter die Dauer nur noch wenig reduziert wird.

Abb. 22: Zahl der Kommunikationsbeziehungen in einer Gruppe

Dauer = Aufwand/ Anzahl Mitarbeiter * Restarbeitszeit in %


Seite 33


Vergleicht man das vorliegende Modell mit der Projektrealität, so ist

folgendes einschränkend zu beachten:

Es wird davon ausgegangen, dass jeder mit jedem kommuniziert. Durch

organisatorische Regelungen, insbesondere durch Arbeitsteilung ist dies in

Projekten nicht erforderlich.

Das Modell berücksichtigt andererseits nicht solche Kommuni-

kationsbeziehungen, die für die Pflege der sozialen Beziehungen anfallen.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass durch zusätzliche Mit-

arbeiter die Projektdauer nicht in gleichem Maße sinkt. In bestimmten

Fällen steigt sogar der erforderliche Zeitbedarf. Insofern kann die Gültigkeit

eines bekannten Ausspruchs bestätigt werden:

"Adding manpower to a late project, makes the project later! "

Eine exakte Ermittlung der Auswirkungen vermehrten Personaleinsatzes ist

kaum möglich. Deswegen hilft man sich mit folgender Schätzmethode:

Festgelegt wird, um wie viel sich durch eine Verdopplung des Per-

sonaleinsatzes die Dauer eines Arbeitspakets verkürzen lässt (Res-

sourcenelastizität). Zusätzliche Ressourcen über das geplante Maß hinaus

fuhren natürlich zu Mehrkosten. Diese Mehrkosten kann man quantifizieren.

Zugrunde gelegt wird dabei ein linearer Kostenverlauf über die Zeitdauer;

Abb. 23: Zusammenhang zwischen Projektdauer und Gruppengröße

Wie kann man die Wirkung zusätzlicher Ressourcen quantifizieren?

Devaux, S., Total Project Control,

New York 1999, S. 223 ff.


Seite 34


Überstundenzuschläge oder Prämien für Mehrarbeit werden nicht

berücksichtigt.

GK = Gesamtkosten

PK = normale Plankosten des Arbeitspakets

VW = verkürzte Plandauer bei einer Verdopplung des

Personaleinsatzes

PD = normale Plandauer

MK = Mehrkosten

Eine Verdopplung des Personaleinsatzes fuhrt nach der angegebenen

Formel nicht zu einer Verdopplung der Kosten. Gegenzurechnen ist immer

die Kosteneinsparung durch die reduzierte Projektdauer. Je mehr Zeit

eingespart wird, desto weniger zusätzliche Kosten fallen an. Wenn bei

einem kritischen Arbeitspaket, das ursprünglich acht Wochen dauern und

100.000 kosten sollte, eine Verdopplung des Ressourceneinsatzes zu einer

verkürzten Dauer von sechs Wochen führt, errechnen sich daraus Mehr-

kosten von

Mehrkosten = Gesamtkosten -normale Plankosten

= [(2 x 100.000 €) x (6: 8)] –

100.000 €

= 150.000 €-100.000 €

= 50.000 €

Diesen Mehrkosten ist der zusätzliche Erlös durch eine Verkürzung der

Projektlaufzeit gegenüberzustellen. Für das Beispiel in der Abb. 21 ergeben

sich jetzt bei der angeführten Ressourcenelastizität folgende Daten:

Abb. 24 : Auswirkungen zusätzlicher Ressourcen

Ein Einsparungsziel von drei Wochen wird am besten durch die Verkürzung

derjenigen Arbeitspakete mit den geringsten Zusatzkosten bzw. dem

höchsten zusätzlichen Gewinn erreicht. Durch die Verdopplung des Res-

sourceneinsatzes bei Arbeitspaket F erzielt man z.B. eine Einsparung von

fünf Wochen. Die Mehrkosten belaufen sich auf 15.000 E. Sie errechnen

sich wie folgt:

GK = (2 x PK) x (VW : PD)

MK = GK-PK


Seite 35


[(2 * 90.000 €) * 7/12] -90.000 €.

Es ergibt sich dabei nach Abzug der Mehrkosten ein zusätzlicher Gewinn

von 2.485.000 €, da eine Woche Verkürzung des Projektes Mehrerlöse von

500.000 E erbringen würde: (5 * 500.000 €- 15.000 €).

Zu beachten ist, dass die Obergrenze der Zeiteinsparung immer das

Reduktionspotenzial bildet. Aus wirtschaftlichen Gründen sollte jedoch die

durch die Ressourcenelastizität erzielbare Verringerung der Dauer nicht

überschritten werden.

Arbeitspaket J stellt einen Sonderfall dar. Trotz einer Verdopplung des Res-

sourceneinsatzes lässt sich die Projektdauer nicht reduzieren.

Sofort sieht man, dass auch die Verkürzung der anderen Arbeitspakete

zusätzlichen Gewinn brächte. Damit hat man Hinweise für die weitere Opti-

mierung der Projektdauer.

Die Daten des vorgestellten Konzepts bieten auch eine fundierte Grundlage,

um zu entscheiden, für welche kritischen Arbeitspakete vordringlich knappe

Ressourcen einzusetzen sind. Kennt man den Einfluss eines Arbeitspakets

auf die Projektdauer und den Mehr-/Mindererlös für eine Verkürzung/

Verzögerung des Projektes, hat man einen Anhaltspunkt, bei welchen

Aktivitäten es sich lohnt, knappe Ressourcen zu verwenden. Außerdem ist

dann jedem Projektmitarbeiter bewusst, welche finanziellen Konsequenzen

eine Verzögerung des gerade bearbeiteten Arbeitspakets hätte.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass für fundierte Entscheidungen

folgende Informationen vorliegen sollten:

Identifikation der Arbeitspakete, die auf dem kritischen Pfad liegen.

Bestimmung des Reduktionspotenzials für jedes kritische

Arbeitspaket (um wie viel Wochen kann die gesamte Projektlaufzeit

verkürzt werden?).

Bestimmung des zusätzlichen Erlöses bei einer Verkürzung der

Projektdauer und des Mindererlöses bei einer Verlängerung der

Projektdauer .

Ermittlung der Ressourcenelastizität für jedes kritische Arbeitspaket

(um wie viele Wochen verkürzt sich ein Arbeitspaket durch die

Verdopplung des Ressourceneinsatzes?).

Kalkulation der Mehrkosten, die bei einer Verdopplung des

Ressourceneinsatzes entstehen.

Errechnung des zusätzlichen Gewinns.

Wie kann man den Einsatz knapper Ressourcen steuern ?


Seite 36


1.4 Ressourcenplanung

Unter Ressourcen versteht man Mitarbeiter, Material und Sachmittel. Von

besonderer Bedeutung für die Projektplanung sind jedoch die Mitarbeiter.

Bei einer termingesteuerten Planung ergeben sich die notwendigen

Ressourcen rechnerisch aus der Formel: Aufwand = Dauer * Anzahl

Ressourcen. In der Praxis hat man natürlich nicht unbegrenzte Ressourcen

zur Verfügung. Deswegen muss man die Mitarbeiter für das Projekt

sorgfaltig und systematisch einplanen. Je Mitarbeitergruppe (eine Gruppe

beinhaltet Mitarbeiter gleicher Qualifikation) sind immer die folgenden

Arbeitsschritte notwendig:

Ermittlung des Personalbedarfs

Ermittlung der zur Verfügung stehenden Personalkapazität

Vergleich von Kapazität und Bedarf sowie Kapazitätsausgleich

Für jedes Arbeitspaket muss angegeben werden, welche Mitarbeiter in

welcher Menge und Qualität benötigt werden. Im Einzelnen sind folgende

Fragen zu beantworten:

Welche Qualifikation müssen die Mitarbeiter besitzen?

Wie viele Mitarbeiter sind nötig?

Wie lange sind die Mitarbeiter einzusetzen?

Wann müssen sie zur Verfügung stehen?

Wie bereits beschrieben, ist der Personalbedarf bei termingesteuerter

Planung unmittelbar von der Dauer eines Arbeitspakets abhängig. Ein

Aufwand von 100 Personentagen kann rein rechnerisch von zwei

Mitarbeitern in 50 Tagen oder von zehn Mitarbeitern in zehn Tagen erledigt

werden. Dies ist natürlich ein theoretischer Zusammenhang, der in der

Praxis nicht gegeben ist. Wie bereits ausführlich erörtert, lässt sich die

Dauer eines Arbeitspaketes durch zusätzliches Personal nicht in jedem Fall

proportional verkürzen. Viele Softwareprogramme für das

Projektmanagement arbeiten aber nach dieser Formel bei der Planung der

Ressourcen.

Was ist bei der Ermittlung des Personalbedarfs zu beachten?

Wie ermittelt man die zur Verfügung stehende Personalkapazität?


Seite 37


Die vorhandene Personalkapazität hängt von der zeitlichen Verfügbarkeit

der Mitarbeiter ab. Sie wird in der bereits erwähnten Formel wie folgt

berücksichtigt:

Bei einem geschätzten Aufwand von 10.000 Stunden, einer vorgegebenen

Dauer von zehn Monaten und einer Arbeitszeit von 100 Stunden pro Monat

ergibt sich ein Personalbedarf von zehn Mitarbeitern. Wie lange ein

Mitarbeiter für Projektaufgaben zur Verfügung steht, muss errechnet

werden. Diese so genannte Normalarbeitszeit ergibt

sich z.B. wie folgt:

Anzahl Tage pro Jahr: 365 Tage

- Samstage und Sonntage 104 Tage

- Feiertage 11 Tage

= Vorläufige Arbeitszeit 250 Tage

- Urlaub 30 Tage

- Weiterbildung, Sonderurlaub, u.ä. 6 Tage

- Durchschnittliche Krankheitstage 6 Tage

= Normalarbeitszeit 208 Tage

Daneben kann man weitere Zeitabzüge berücksichtigen:

Sachliche Verteilzeiten, die z.B. Störungen des Arbeitsablaufs durch

fehlendes Material oder andere Störungen des Arbeitsprozesses

berücksichtigen-

Persönliche Verteilzeiten, die z.B. ungeplante Pausen während der

Arbeitszeit durch Gespräche im Kollegenkreis oder Geburts-

tagsfeiern beinhalten.

Aufwand = Dauer * Anzahl Personaleinheiten * Stunden/Monat

Abb. 25: Verfügbare Personalstunden pro Monat


Seite 38


Für Verteilzeiten wird häufig ein Wert zwischen sieben und 20 % der

Normalarbeitszeit angesetzt.

Um die verfügbare Arbeitszeit schnell zu ermitteln, kann man eine Tabelle

wie in Abb. 25 verwenden. In diesem Beispiel rechnet man durchschnittlich

mit 250 Tagen pro Jahr und 42 Tagen Urlaubs- und Fehlzeiten. Bei einer 35

Stundenwoche stehen 146 Personenstunden brutto (250/12*7) und 121

Stunden netto (208/12*7) pro Monat zur Verfügung.

Für sehr kurze Projekte kann es erforderlich sein, nicht mit Durch-

schnittswerten zu planen, sondern die verfügbaren Stunden differenziert für

jeden Monat zu errechnen.

Um sich über die freie Personalkapazität immer aktuell informieren zu

können, ist es sehr hilfreich, die verplanten Mitarbeiterkapazitäten projekt-

übergreifend in einer zentralen Datenbank zu dokumentieren.

Einen Überblick über die Einplanung der Mitarbeiter und deren Aufgaben

im Projekt liefert auch eine Funktions- oder Verantwortungsmatrix (vgl.

Abb. 26). Bei Angabe der verplanten Kapazität lässt sie erkennen, welche

Mitarbeiter in welchem Umfang für ein bestimmtes Arbeitspaket eingeplant

sind. Im Schnittpunkt von Zeilen und Spalten kann man zusätzlich durch

Symbole verdeutlichen, welche Kompetenzen (Planung, Ausführung, Kon-

trolle) ein Mitarbeiter hat.

DV-gestützte Projektmanagementsysteme unterstützen die Einplanung von

Mitarbeitern innerhalb eines einzelnen Projektes. MS-Project zeigt z.B. im

zeitlichen Ablauf den Aufwand, den die Mitarbeiter in den einzelnen

Arbeitspaketen leisten sollen.

Burghardt, M., Einführung in

Projektmanagement,

München, Erlangen 1995, S.

123.

Abb. 26: Funktionsmatrix


Seite 39


Als Ergebnis der Kapazitätsbedarfsplanung erhält man die Kapazitätsbelast-

ung, die sich z.B. in Form eines Flächendiagramms darstellen lässt. Das

Diagramm zeigt pro Ressource den über alle Arbeitspakete aufsummierten

Zeitbedarf, im Beispiel den Bedarf von Systemanalytikern. Sie wurden im

Mai mit fast 180 Stunden für Analyse und Entwurf eingeplant. Dieser

Bedarf kann durch die zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht mehr

gedeckt werden. Man kann dies an der eingezeichneten Linie, welche die

verfügbare Kapazität angibt, ablesen. Diese Linie wird auch als Kapazi-

tätsgrenze bezeichnet. Sie liegt bei 140 Stunden.

Die Kapazitätsbelastung sollte nicht nur differenziert nach Projekt-

aufgaben, sondern auch nach einzelnen Tätigkeitsarten und Organisations-

einheiten gezeigt werden können.

Abb. 28: Kapazitätsbelastungsdiagramm für Personal

Stehen die benötigten Kapazitäten zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht zur

Verfügung, muss der Spitzenbedarf durch einen Kapazitätsausgleich

abgebaut werden. Ziel ist es, dass das Angebot und die Nachfrage nach

Ressourcen übereinstimmen. Dafür gibt es mehrere Möglichkeiten:

Zeitliche Verschiebung der Vorgänge in Phasen geringer

Kapazitätsbelastung.

Intensivere Nutzung der Kapazitäten (intensitätsmäßige Anpassung).

Erhöhung der zeitlichen Verfügbarkeit der Kapazitäten, z.B. durch

Überstunden (zeitliche Anpassung).

Wie erfolgt der Ausgleich von Kapazität und Bedarf?


Seite 40


Einplanung zusätzlicher Kapazitäten, z.B. durch Nutzung externer

Dienstleister (quantitative Anpassung).

Einsatz anderer Verfahren, z.B. besserer Betriebsmittel (qualitative

Anpassung).

Es ist nicht sinnvoll, wenn ein Mitarbeiter mit weniger als 20 % für das

Projekt zur Verfügung steht. Schließen Sie einen Kontrakt mit den Abtei-

lungsleitern, damit die Mitarbeiter auch wirklich vom Tagesgeschäft

entlastet werden.

Worauf sollten Sie bei der Einplanung von Mitarbeitern achten?


Seite 41


1.5 Kostenplanung

Um realistische Budgets vorgeben zu können, sind die geplanten Kosten

möglichst differenziert zu bestimmen. Zu planen sind zunächst die

Kostenarten. Die folgende Abbildung enthält wesentliche Kostenarten.

Personalkosten Personalabh.

Sachkosten

Sonstige Sachkosten Kapitalkosten

Löhne Materialkosten Instandhaltung Zinsen

Gehälter Kommunikations-

kosten

Energiekosten Steuern und

Versicherungen

Sozialkosten Reisekosten EDV-Kosten Mieten

Umlagen Abschreibungen

Abb. 29: Wesentliche Kostenarten

Wie kann man die Projektkosten nach Kostenarten unterteilen?


Seite 42


Abb. 30: Kontrakt zur Freistellung von Mitarbeitern für das Projekt


Seite 43


Für die Projektsteuerung kann es sinnvoll sein, die Kostenarten nach weite-

ren Kriterien zu gliedern, z.B. nach deren Herkunft oder nach technischen

Gegebenheiten. In einem Projekt der Kommunikationstechnik wurde z.B.

folgende Differenzierung gewählt:

Eigen- und Fremdpersonal Nutzung von DV -Anlagen

Labormuster Externe Dienstleistungen

Schutzrechte Anforderungsänderungen

Dokumentation und Marketing Produktionshilfsmittel

In vielen Projekten entfällt der größte Kostenanteil auf das Personal. Um die

Personalkosten zu ermitteln, wird der pro Mitarbeiter geplante Stunden-

aufwand mit Stunden- oder Tagessätzen multipliziert. U.U. können für

extern zu beziehende Leistungen auch Festpreise ausgehandelt werden.

Für die Personalkostenermittlung ist es nicht praktikabel, mit den

tatsächlichen Lohn- und Gehaltssätzen zu arbeiten. In der Praxis greift man

auf Standardsätze zurück, die das Rechnungswesen bereitstellt. Meist

verwendet man durchschnittliche Kosten der Vergangenheit. Bei der

Ermittlung der Standardlohn- und -gehaltskosten geht man am besten so

vor, dass die Mitarbeiter in Kategorien eingestuft werden.

Kategorie Mitarbeiter

1 Geschäftsführer, Bereichsleiter

2 Projektmanager, Abteilungsleiter

3 Leitende Techniker, Gruppenleiter

4 Untergeordnete Techniker, Einkäufer

5 Sekretärinnen

Für jede Kategorie wird vom Controlling ein einheitlicher Stundensatz

errechnet. Es ist darauf zu achten, dass die Anzahl der verschiedenen

Kategorien möglichst klein gehalten wird (max. zehn). Die Abb. 31 zeigt

die kostenstellenbezogene Errechnung eines Stundensatzes für einen

Ingenieur.

Verzichten sollte man auf willkürliche, nach unternehmenspolitischen

Gesichtspunkten festgelegte Stundensätze, weil dadurch die Kalkulation

nicht mehr aussagekräftig ist und sie damit die Lenkungsfunktion für das

Projekt verliert.

Burghardt, M., Einführung in

Projektmanagement, Berlin,

1995, S. 72.

Wie ermittelt man die Personalkosten ?


Seite 44


Tage pro Jahr 365 Tage

- Samstage und Sonntage 104 Tage

- Feiertage 10 Tage

- Urlaub 30 Tage

- Durchschnittliche Krankheitstage 15 Tage

Normalarbeitszeit 206 Tage

- Verteilzeit (7%) 14 tage

= Anwesenheitszeit (bei 35 Stundenwoche) 1.344 Std.

+ Überstunden 20 Std.

- Weiterbildung 80 Std.

Produktivzeit 1.284 Std.

x Anzahl Mitarbeiter 60 MA

Produktivzeit gesamt 77.040 Std.

Gesamtkosten der Kostenstelle (anteilig) 15 Mio.

- direkt verrechenbare Kosten 5 Mio.

Abzudeckende Kosten 10 Mio.

Stundenverrechnungssatz 130 €

Abb. 31: Beispiel zur Errechnung eines Standardstundensatzes

Sachkosten, z.B. Kosten für den Materialverbrauch, werden errechnet,

indem die geplante Einsatzmenge mit dem zugehörigen Kostensatz bewertet

wird.

Neben Personal- und Sachkosten wird man auch Leistungen von anderen

Kostenstellen in Anspruch nehmen. Benötigt man z.B. die Kostenstelle

Qualitätssicherung, wird die zeitliche Inanspruchnahme mit dem Kostensatz

der Qualitätssicherung multipliziert, um die entstehende Kosten auf das

Projekt zu verrechnen.

Zu berücksichtigen sind weitere Kostenfaktoren, wie Leistungen, die extern

bezogen werden, oder Reisekosten. Diese Kosten können z.B. über

Angebote direkt ermittelt werden.

Während z.B. Personal- und Sachkosten in einem direkten Bezug zu den

Projektleistungen stehen und genau geplant werden, ist dies bei vielen

anderen Kosten nicht der Fall. Kosten für die Nutzung des Kopierers, von

Büroräumen, der EDV-Anlage, der Kantine oder allgemeine Verwaltungs-

leistungen werden nicht direkt für das Projekt erfasst. Entweder, weil dies

gar nicht möglich ist (welcher Gehaltsanteil des Pförtners entfällt auf ein

bestimmtes Projekt?) oder weil der Erfassungsaufwand zu hoch wäre. Diese

so genannten Gemeinkosten verrechnet man in vielen Unternehmen

pauschal über prozentuale Zuschläge auf die direkt zurechenbaren

Projektkosten. Wenn die Zuschläge aufgrund der großen Bedeutung der

Wie ermittelt man die sonstigen Kosten?

Wie plant man Gemeinkosten?


Seite 45


indirekten Kosten sehr hoch ausfallen, sollte man eine leistungsorientierte

Verrechnung über die Prozesskostenrechnung in Erwägung ziehen.

Die folgende Abbildung zeigt, wie die verschiedenen Kostenpositionen in

der Kalkulation für ein Arbeitspaket berücksichtigt werden.

Kosten werden pro Arbeitspaket geplant und über die verschiedenen Ebenen

des Projektstrukturplans bis zu den Gesamtprojektkosten kumuliert (vgl.

Abb. 33). Zur Überprüfung der Plausibilität ist es angebracht, die Kosten

auch "von oben nach unten" zu schätzen und den analytisch geplanten

Kosten gegenüberzustellen.

Die oben erwähnte Schlüsselung von Gemeinkosten ist problematisch, da

man nicht mehr erkennen kann, welche Kosten wegfallen, wenn ein Ar-

beitspaket gestrichen wird. Deshalb sollte man sich überlegen, ob man nicht

auf die Schlüsselung verzichtet und stattdessen die auf jeder Verdich-

Fiedler, R., Einführung in das

Controlling. 2. Aufl.,

München, Wien 2000, S. 202

ff.

Wie sieht eine Projektkostenkalkulation aus?

Wie soll man die Projektkosten differenzieren?

Abb. 32 Projektkostenkalkulation


Seite 46


tungsstufe zusätzlich anfallenden Kosten separat ausweist. Ein Beispiel soll

diesen Sachverhalt verdeutlichen .

Für die Arbeitspakete A (15.000 € geplante Kosten) und B (25.000 €

geplante Kosten) muss zusätzlich eine CAD-Software geleast werden. Die

Kosten betragen 10.000 €. Bei herkömmlicher Verrechnung würden die

10.000 € entsprechend der Inanspruchnahme der Leasingsoftware durch die

Arbeitspakete auf diese verteilt werden. So entfielen z.B. zusätzlich 6.000 €

auf A und 4.000 € auf B. Müsste man nun entscheiden, ob Arbeitspaket A

von einem externen Dienstleister kostengünstiger erledigt werden könnte,

ginge man von Gesamtkosten in Höhe von 21.000 € für A aus, die bei

externer Leistungserbringung nicht anfielen. In Wirklichkeit würde jedoch

die Leasinggebühr immer in voller Höhe zu bezahlen sein, so dass die

Kosten bei externer Leistungsvergabe nur um 15.000 € reduziert werden

könnten.

Ebenfalls sinnvoll ist eine Trennung in fixe und variable Kosten, um

Auswirkungen der zeitlichen Verkürzung eines Arbeitspaketes abschätzen

zu können.Vorteilhaft kann eine weitere Differenzierung der Kalkulation in

Basisbudget und verschiedene Zusatzbudgets sein (s. Abb. 34).Jedes Zusatz-

budget kann separat kontrolliert und gesteuert werden. Bei

Budgetüberschreitungen sind die Ursachen genau feststellbar.

Damit der Projektleiter die Zuverlässigkeit der Kalkulation frühzeitig

Abb. 33: Projektkostenplanung

Siepert, H., Projektcontrolling im

Großanlagenbau, in Männel,W.

(Hrsg.), Handbuch

Kostenrechnung, Wiesbaden

1992, S.1003

Wie kann der Projektleiter die Projektkosten selbst schätzen?

Abb. 34 Differenzierung Budget


Seite 47


erkennt, sollte er regelmäßig eigene Kostenschätzungen durchführen. Am

besten ermittelt er für ein optimistisches, wahrscheinliches und

pessimistisches Szenario die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Kosten.

Auf dieser Grundlage kann er frühzeitig erkennen, ob das ursprüngliche

Budget überschritten wird. Gegenmaßnahmen können rechtzeitig eingeleitet

werden. Die folgende Abb. enthält die Schätzwerte der Projektkosten zu

verschiedenen Zeitpunkten. Sie liegen von Anbeginn über der ursprüng-

lichen Kalkulation. Ergänzt wird die Schätzung durch die Hochrechnung

bereits angefallener Kosten. So erkennt man für den August drei Werte:

ursprüngliche Kalkulation von 1.100 €, Prognose aufgrund des Leistungs-

fortschritts und der bereits verbrauchten Kosten in Höhe von 1.200 € und

Schätzung des Projektleiters von 1.140 €. Bereits im ersten Monat ist auf-

grund der Schätzung und der Prognose zu erkennen, dass der kalkulierte

Wert nicht zu halten ist. Am Projektende im November fielen tatsächliche

Kosten von 1.300 € an. Kalkuliert waren 1.100 €, die letzte Hochrechnung

im Oktober ergab 1.200 € und der Projektleiter schätzte 1.310 €.

Bei größeren Projekten, die mit erheblichen Ausgaben verbunden sind, ist

die Zahlungsfähigkeit (Liquidität) sicherzustellen. Voraussetzung dafür ist,

dass man bereits bei der Kostenplanung eine Differenzierung in

ausgabenwirksame und ausgabenunwirksame Kosten vornimmt. Wird

deutlich, dass es im Laufe des Projektes zu Zahlungsschwierigkeiten

kommt, müssen die Vorgänge so verschoben werden, dass die "finanzielle

Kapazität" nicht überschritten wird.

Die Projektkostenplanung wird in Abhängigkeit des Projektfortschrittes

sukzessive verfeinert. Während man zu Beginn auf der Basis einer groben

Wann ist eine Liquiditätsplanung nötig?

Wie genau sollten die Kosten geplant werden?

Abb. 35: Zusammensetzung des aktuellen Budgets


Seite 48


Aufwandsermittlung Kosten schätzt, können mit zunehmender Projektdauer

genauere Kalkulationen durchgeführt werden. In späteren Projektphasen

kann man bereits grobe Stücklisten und Arbeitspläne verwenden, um mit

den gängigen Kalkulationsverfahren Kosten zu kalkulieren. Je weiter das

Projekt fortschreitet, desto genauer wird die Datengrundlage für die

Kostenbestimmung.

Mit dem Zero Base Budgeting (ZBB) verfolgt man das Ziel, Ressourcen für

zukunftsträchtige Vorhaben freizusetzen. Im Mittelpunkt steht deshalb die

Frage: Welche Projekte/Teilprojekte sind für das Unternehmen besonders

wichtig? Um sie beantworten zu können, muss die Existenzberechtigung

jedes Teilprojekts durch eine Kosten- Nutzen-Analyse nachgewiesen

werden.

Die einzelnen Schritte des ZBB sind vorgeschrieben (vgl. Abb. 36). Die

Entscheidungseinheiten in Schritt zwei entsprechen den Arbeitspaketen

eines Projekts (vgl. Abb. 37). Im Beispiel wurden für ein Softwareprojekt

fünf Arbeitspakete gebildet. Der Auflösungsgrad der Arbeitspakete sollte

möglichst einheitlich sein. Gegebenenfalls muss der Projektstrukturplan

überarbeitet.

Für jede Entscheidungseinheit sind drei verschiedene Ergebnisniveaus zu

beschreiben sowie deren Aufwand festzulegen (vgl. Abb. 38): Ein

Minimalniveau, das auf jeden Fall erreicht werden muss, sowie ein Normal-

und ein Maximalniveau mit den gegenüber der Minimalleistung zusätzlich

Wie kann man knappe Budgetmittel leistungsgerecht auf Teilprojekte

verteilen?

Mörsdorf, M., Konzeption und

Aufgaben des

Projektcontrolling, München

1998.


Seite 49


anfallenden Aufwendungen. Jedes Leistungsniveau bildet ein sogenanntes

Entscheidungspaket.

Abb. 36: Zero Base Budgeting


Seite 50


Abbildung 38 zeigt die Definition der Leistungsniveaus für die

Entscheidungseinheit Vernetzung. Um die Mindestanforderungen zu

erfüllen, reicht ein Datenaustausch über Disketten. Dafür fallen 300

Personalstunden und 50.000 € für Sachmittel an. Investitionen sind nicht

nötig. Das normale Leistungsniveau wird mit einer gemieteten 64 Kbit-

Leitung erreicht. Gegenüber dem minimalen Leistungsniveau sind 200

Personalstunden weniger erforderlich, also insgesamt nur 100 Stunden. Die

Kosten für Sachmittel belaufen sich auf zusätzliche 150.000 €, insgesamt

auf 200.000 €. Darüber hinaus sind Investitionen von 20.000€ nötig.

Alle Entscheidungspakete werden von der Projektleitung in eine

Rangordnung gebracht (Abb. 38). Dabei müssen die Entscheidungspakete

mit niedrigen Entscheidungsniveaus zuerst berücksichtigt werden. Für die

Vernetzung wurde zuerst das minimale Niveau B1 eingeplant. Da noch

genügend Budget vorhanden war, entschied man sich für eine gemietete 64

Kbit-Leitung und plante entsprechend das zusätzlich erforderliche Budget

ein. Das Gesamtbudget war danach aufgebraucht. Es erfolgte der

Budgetschnitt. Alle unterhalb des Budgetschnitts liegenden Arbeitspakete

werden realisiert.

Abb. 37 Bildung von Entscheidungseinheiten


Seite 51


1.6 Zusammenfassung

Die Planung ist kein einmaliger Prozess am Anfang eines Vorhabens,

sondern sie muss projektbegleitend durchgeführt werden.

Die Planung umfasst die Definition des Projektauftrags mit den Zielen, die

Wahl der Projektorganisation, eine passende Phaseneinteilung, die

Erstellung des Projektstrukturplans sowie die Ermittlung des Aufwands, der

Termine, der Ressourcen und der Kosten. Das Projektcontrolling hat dafür

Standards zu definieren und die laufende Abstimmung vorzunehmen.

Ein herausragender Erfolgsfaktor für die Projektarbeit ist die Transparenz

der Ziele.

Die Projektaufgaben müssen in einem Projektstrukturplan dokumentiert

werden. Wichtig ist dabei die adäquate Definition der Arbeitspakete.

Neben dem klassischen Projektstrukturplan kann auch ein wertorientierter

Projektstrukturplan erstellt werden. Damit ist man in der Lage, den Einfluss

der Arbeitspakete auf den Erlös eines Projektes abzuschätzen.

Die Planung kann ressourcengesteuert oder termingesteuert erfolgen.

Planungsgrundlage der DV-gestützten Projektmanagementsysteme ist die

Formel Aufwand = Dauer * Anzahl Ressourcen.

Basis der Aufwandsschätzung sind die Arbeitspakete. Die

Aufwandsschätzung sollte auch den Aufwand für das Projektmanagement

und die Qualitätssicherung berücksichtigen.

Für die Terminplanung eignen sich neben Balkenplänen auch Netzpläne. Sie

verdeutlichen technische, wirtschaftliche und logische Abhängigkeiten

zwischen den Arbeitspaketen. Außer- dem zeigen sie den kritischen Weg,

also all jene Vorgänge, die sich nicht verzögern dürfen. Eine realistische

Schätzung der Arbeitspaketverantwortlichen ist nicht nur bei der

Bestimmung des Aufwands, sondern auch bei der Zeitplanung erforderlich.

Statt vieler versteckter Puffer ist der Ausweis einer Managementreserve zu

empfehlen.

Kennt man die mittleren Beschleunigungskosten, kann man die Projektdauer

kostenminimal verkürzen.Um die Dauer eines Projektes zu optimieren, ist

das Reduktionspotential und die Ressourcenelastizität der Arbeitspakete, die

auf dem kritischen Pfad liegen, zu bestimmen. Entscheidungsgrundlage

muss der jeweilige zusätzliche Gewinn sein, der durch die Verkürzung eines

Arbeitspaketes erzielbar ist. Entscheidungsgrundlage muss der jeweilige

zusätzliche Gewinn sein, der durch die Verkürzung eines Arbeitspakets

erzielbar ist.

Kennt man den Einfluss eines Arbeitspakets auf die Projektdauer und ist der

Mehr-/Mindererlös für eine Verkürzung/ Verzögerung des Projektes

bekannt, hat man einen Anhaltspunkt, bei welchen Aktivitäten es sich lohnt,

knappe Ressourcen zu verwenden.


Seite 52


Die Ressourcenplanung umfasst die Festlegung des Personalbedarfs, die

Ermittlung der zur Verfügung stehenden Personalkapazität, den Vergleich

von Kapazität und Bedarf und den Kapazitätsausgleich.

Es gibt eine optimale Anzahl von Teammitgliedern. Wird die Teamgröße

darüber hinaus erweitert, so steigen die Dauer und der Aufwand für die

Erledigung einer Aufgabe.

Die verplanten Mitarbeiterkapazitäten sollten mit entsprechenden

Personalverwaltungsprogrammen regelmäßig erfasst werden. Transparenz

schafft auch die Verantwortungsmatrix.

Ergebnis der Kapazitätsbedarfsplanung ist die Kapazitätsbelastung, die sich

mit einem Diagramm übersichtlich darstellen lässt.

Die Kostenplanung sollte differenziert erfolgen nach:

Kostenarten,

Einzel- und Gemeinkosten,

Fixen und variablen Kosten,

Basisbudget und Zusatzbudgets.

Zur Sicherheit sollte der Projektleiter selbst laufend die Kosten schätzen.

Zusätzlich ist eine Kostenprognose, welche die bereits verbrauchten Kosten

und den Leistungsfortschritt berücksichtigt, sinnvoll.

Bei größeren Projekten, die mit erheblichen Ausgaben verbunden sind, ist

die Zahlungsfähigkeit (Liquidität) zu planen. Mit Zero Base Budgeting kann

man knappe Budgetmittel auf Teilprojekte und Projekte aufteilen.

Der Projektplan sollte folgende Informationen liefern:

Mehr-/Mindererlöse bei Verkürzung/Verlängerung der Projektdauer

,

Projektstrukturplan,

Alle kritischen Arbeitspakete,

Die Kosten aller Arbeitspakete und das Gesamtbudget.


Seite 53


2 Risikoanalyse und Risikomanagement

„Wer nicht an die Zukunft denkt, der wird bald große Sorgen haben.“

Konfuzius

Sie erfahren in diesem Kapitel welche verschiedenen Arten von Risiken es

bei Projekten gibt, wie man diese Risiken bestimmt, welche Maßnahmen

man dagegen unternehmen kann und welchen Einfluss sie auf die Planung

von Projekten haben.


Seite 54


2.1 Um was genau geht es?

Mit Risiko bezeichnet man die Möglichkeit, dass es im Laufe eines

Projektes zu negativen Auswirkungen kommen kann. Risiken setzen sich

zusammen aus den möglichen Problemen, der Wahrscheinlichkeit ihres

Auftretens, der Tragweite bzw. den Auswirkungen beim Auftreten der

Probleme sowie der Aufwände, die betrieben werden müssen, um das

Risiko zu mindern.

Analyse meint die Untersuchung eines Sachverhaltes oder Gegenstandes

hinsichtlich aller Komponenten oder Faktoren.

Management umfasst generell Organisation, Planung, Koordination,

Führung und Zielsetzung – in diesem Fall von Projektrisiken.

In vielen Unternehmen wird risikobehafteten Vorhaben zu wenig

Aufmerksamkeit geschenkt. Während das gesamte Management in endlosen

Sitzungen über das nächste Jahresbudget diskutiert, wird die Entscheidung

über den Bau eines neuen Lagers mit einem Investitionsvolumen von

mehreren Millionen Euro in wenigen Stunden getroffen.

Hamel und Prahalad belegen, dass sich das Management in weniger als drei

Prozent ihrer verfügbaren Zeit mit Risikomanagement beschäftigt.

1998 wurde das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unter-

nehmensbereich (KonTraG) verabschiedet. Es verpflichtet börsennotierte

Aktiengesellschaften, ein Risikomanagementsystem einzurichten, um Ent-

wicklungen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden, möglichst

frühzeitig zu erkennen. Auch aus diesem Grund müssen Projektrisiken

identifiziert werden.

Der Projektcontroller muss die Tragweite von Entscheidungen mit ent-

sprechenden Daten aufzeigen. Dafür ist eine Risikoanalyse erforderlich, die

man in folgenden Schritten durchführt:

1. Risiken bestimmen

2. Risiken bewerten

3. Gegenmaßnahmen planen

Vorbeugendes Risikomanagement ist eine wesentliche Voraussetzung für

ein effektives Projektmanagement. Als Projektleiter können sie mit

bestimmten Techniken und Verfahren Probleme vorhersehen und das Risiko

mindern.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Risiken aufzuspüren und ihnen zu

begegnen. Im Folgenden wollen wir uns beschäftigen mit Risiken bei der

Wie spüre ich Risiken im Projekt auf? Wie kann ich Risiken vermeiden ?

Was kann ich vorbeugend gegen sie unternehmen?


Seite 55


Auswahl geeigneter Projekte vor dem offiziellen Projektbeginn während des

Projektverlaufs.


Seite 56


2.2 Risiken bei der Auswahl geeigneter Projekte

Bei der Auswahl geeigneter Projekte spielt das strategische

Projektcontrolling eine besonders wichtige Rolle. Seine Aufgabe ist es,

Informationen für die Bewertung der Projektvorschläge bereitzustellen und

damit die Entscheidung über die Auswahl, den Freigabezeitpunkt und u.U

den Abbruch von Projekten zu unterstützen. Die folgende Abb. zeigt dafür

einen dreistufigen Filter. Filter eins legt anhand der strategischen

Bedeutung, des Risikos und der Wirtschaftlichkeit die zu realisierenden

Projekte fest, Filter zwei priorisiert die Projekte und bestimmt damit auch

deren Anfangstermin. Filter drei überprüft die laufenden Projekte permanent

darauf, ob sie weiterhin bearbeitet werden sollen.

Das klassische Instrument des strategischen Projektcontrollings sind

Portfolios. Des Weiteren hilft die Risikoanalyse, das Erfolgspotenzial der

Projekte abzuschätzen. Ergänzend verwendet man Verfahren der Wir-

tschaftlichkeitsberechnung.Mit der Nutzwertanalyse kann man

Projektprioritäten ermitteln- Dies ist notwendig, um das Budget und knappe

Ressourcen auf die Projekte aufzuteilen und den Freigabezeitpunkt des

einzelnen Projekts zu bestimmen. Das Instrument eignet sich auch, um

während der Projektabwicklung Lösungsalternativen zu bewerten.

Portfoliomanagement

Mit Portfolios beurteilt man im Überblick geplante oder sich in Bearbeitung

befindende Projekte bezüglich bestimmter Kriterien. Damit bilden Sie eine

Welche Techniken gibt es? Wie kann ich sie einsetzen?

Wie kann ich die Portfoliotechnik einsetzen?

Abb.1: Filtermodell für das strategische Projektcontrolling


Seite 57


gute Grundlage für strategische Entscheidungen. Die Vorgehensweise des

Portfoliomanagements kann wie folgt skizziert werden:

1.Systematische Bestandsaufnahme der Projektlandschaft und Darstellung

im Ist-Portfolio.

2.Analyse vor dem Hintergrund der strategischen Unternehmensziele.

3.Festlegung der gewünschten Änderungen und Dokumentation in einem

Soll-Portfolio.

4.Erarbeitung von Maßnahmen, um das Soll-Portfolio zu erreichen.

5.Strategisch orientierte Zuordnung knapper Ressourcen auf die einzelnen

Projekte.

Die Unternehmensberatung Arthur D. Little schlägt ein Projektportfolio vor,

um die vielversprechendsten Entwicklungsvorschläge zu identifizieren.

Beurteilungsmaßstab ist das Verhältnis von Attraktivität und Risiko. Die

Kreisgröße in der Abbildung gibt den Anteil eines Projekts am

Projektbudget wieder.

Attraktivität

Die Attraktivität eines Projektes legt man fest, indem Umsatz- und Ertrags-

potenziale, Marktvolumen, Marktwachstum, Differenzierungspotenzial oder

die Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorsprungs beurteilt werden.

Die Attraktivität beeinflusst die Projektauswahl erheblich. Innovative Pro-

jekte, die technologisch bestechen, werden abgelehnt, wenn deren Attrak-

tivität gering ist. Umgekehrt realisiert man ein Projekt, sobald ein hohes

Was sagt ein Risiko-/Attraktivitätsportfolio aus?

Wie werden Risiko und Attraktivität eines Projektes beurteilt?


Seite 58


Ertragspotenzial gegeben ist, auch wenn es sich lediglich um eine marginale

Produktverbesserung handelt.

Risiko

Zu unterscheiden sind technische und wirtschaftliche Risiken. Das

technische Risiko für eine Software ist z.B. hoch, wenn eine wenig erprobte

Entwicklungsumgebung eingesetzt werden muss. Das wirtschaftliche Risiko

besteht darin, dass Prognosen über Marktwachstum oder Ertragspotenziale

unsicher sind.

Bei Henkel unterscheidet man sechs Risikobereiche: technologisches Know-

how, potenzielle Nutzungsdauer, Wettbewerbsituation, Sicherheit der tech-

nischen Zielerreichung, Sicherheit der wirtschaftlichen Zielerreichung und

Time-to-Market.

Das Portfolio in der Abbildung weist besonders auf Ungleichgewichte und

damit auf notwendige Veränderungen hin. Befinden sich z.B. viele Projekte

im Quadranten mit hohem Risiko und hoher Attraktivität (Vabanque-

Projekte), muss man sich überlegen, wie das Risiko der betroffenen Projekte

reduziert werden kann und inwiefern neue risikobehaftete Projekte

überhaupt noch in Angriff genommen werden dürfen.

Beispiel: Die DaimlerChrysler Aerospace Airbus GmbH gewährleistet ein

ausgeglichenes Risiko dadurch, dass 80% des F&E-Budgets in weniger als

zehn Projekten mit geringem Risiko gebunden sind. Fünf Prozent der Mittel

verteilen sich auf 50 hoch riskante Projekte.


Seite 59


2.3 Risiken vor dem offiziellen Projektbeginn

Mit Beginn eines Projektes sind die wesentlichen Grundsteine für dessen

Erfolg bereits gelegt. Folgende Kriterien müssen unbedingt erfüllt sein,

wenn ein Projekt nicht vor dem offiziellen Beginn schon zum Scheitern

verurteilt sein soll:

Commitment des Top-Managements

Engagement eines Champions aus dem betroffenen Bereich

Überzeugende Kosten-Nutzen-Analyse

Sollte das Leben für die meisten Betroffenen vereinfachen

Sollte einfach/ intuitiv zu benutzen sein

Die Entscheider einer Firma oder einer Geschäftseinheit müssen bedingung-

slos hinter dem Projekt stehen. Für den Projektleiter ist es eine spannende

Aufgabe herauszufinden ob es primär um die Lösung eines fachlichen Pro-

blems geht oder darum , ihn im Rahmen eines unlösbaren Projektauftrages

zu versenken. Liegt das Commitment nicht vor, sollte das Projekt auf keinen

Fall begonnen werden.

Es ist unverzichtbar einen Champion im betroffenen Bereich zu haben. Er

geniest hohe Wertschätzung sowohl bei den Kunden, dem Top-Management

und den Auftragnehmern. Das Projekt hat für ihn persönlich einen

besonders hohen Stellenwert. Er ist hoch motiviert und hat ein besonderes

Gespür für Probleme besonders im betroffenen Bereich. Er ist wichtiger

Garant dafür, dass das Projekt nicht an den Interessen der Kunden vorbei

entwickelt wird. Gibt es ihn nicht, hat es keinen Sinn, das Projekt zu

beginnen.

Ist das Projekt politisch motiviert, reicht das Commitment des Managements

aus. Sonst ist eine überzeugende Kosten-Nutzen-Rechnung mit kurzer

Amortisationszeit – kleiner 3 Jahre – unverzichtbar. Ist die Amortisations-

zeit länger sind die Startbedingungen des Projektes extrem schlecht.

Sollte das Projekt das Leben der meisten Betroffenen nicht merklich

vereinfachen, wird es für das Management unmerklich sterben. Die Anzahl

solcher „Einbahnstraßenprojekte“ ist Legion. Es macht keinen Sinn gegen

die Betroffenen Projekte durchzuziehen.

Sind diese Forderungen im Vorfeld eines Projektes erfüllt, lassen sich die

Risiken im Umfeld des Projektes beherrschen.

Wie kann ich ein Projekt mit Sicherheit versenken?


Seite 60


2.4 Risiken während des Projektverlaufs

" Wir unterstellen folgende Entwicklung", lautet eine Standardaussage.

Konsequente Suche nach Risiken ist selten. Oft findet man auch eine gewis-

se Betriebsblindheit. Dabei wäre es notwendig, systematisch nach Risiken

zu fahnden und in unterschiedlichen Szenarien zu denken.

Um Risiken zu erkennen, ist es sehr hilfreich, wenn man auf Erfahrungen

aus früheren Projekten zurückgreifen kann. Aus diesem Grund ist eine

systematische Sicherung der Projekterfahrungen wichtig. Am besten legt

man eigene Checklisten der wichtigsten Risikofaktoren an. Die folgende

Aufstellung enthält einige Fragen aus einer solchen Checkliste:

Technische Risiken

Sind alle Komponenten technisch kompatibel?

Besitzen wir die notwendige Ausrüstung?

Haben wir bereits Erfahrung mit der Entwicklungsumgebung?

Betriebswirtschaftliche Risiken

Ist die Bonität des Kunden in Ordnung?

Gibt es Währungsrisiken?

Ist die Liquidität gesichert?

Gibt es genügend Puffer in der Kalkulation?

Personelle Risiken

Besitzen die Mitarbeiter die notwendige Qualifikation?

Haben wir genügend Mitarbeiter zur Verfugung?

Können wir auf externe Mitarbeiter zurückgreifen?

Umwelt-Risiken

Steht das Management hinter dem Vorhaben?

Gibt es Einwände des Betriebsrates?

Gibt es wichtige Mitarbeiter, die gegen das geplante Projekt sind?

Sind nationale Mentalitäten zu berücksichtigen? Zulieferungs-

Risiken

Haben wir zuverlässige Lieferanten?

Können wir kurzfristig auf andere Lieferanten ausweichen?

Zeitrisiken

Haben wir genügend Puffer eingeplant?

Könnte es Einwirkungen geben, die wir nicht beeinflussen können

(Streik, schlechtes Wetter)?

Wie kann man Projektrisiken erkennen?


Seite 61


Wenn es schwierig ist, neue Risiken wahrzunehmen, hilft es, die Wertkette

des Projektes systematisch zu analysieren. In der folgenden Abbildung

wurde die Phase der Detaillierung und Realisierung in einzelne Prozess-

schritte unterteilt. Bereits bei dieser groben Gliederung erkennt man, dass

bei der Durchführung der Tests Qualitätsrisiken drohen und auch die

Abbildung der Grunddaten und Prozesse wegen der Abhängigkeit von exter-

nen Beratern kritisch ist.

Die Projektverantwortlichen sehen das Risiko oft unscharf. Ihnen fehlt das

richtige Risikomaß. Typisch ist der Ausspruch: "Da könnte was auf uns

zukommen". Was genau, wird nicht erwähnt. Der Controller hat in dieser

Situation die Aufgabe, das Risiko zu bewerten. Dafür bestimmt man die

Eintrittswahrscheinlichkeiten und möglichen Auswirkungen der gefundenen

Risiken. Eine mögliche Klassifizierung von Risiken wird in Abb. 4 gezeigt.

Wie kann man Projektrisiken bewerten?

Wie kann man Projektrisiken beseitigen?

Abb.3 : Beispiel einer systematischen Wertkettenanalyse

Abb.4: Klassifizierung von Projektrisiken


Seite 62


Für Risiken mit gravierenden Auswirkungen und einer hohen Eintrittswahr-

scheinlichkeit sind Gegenmaßnahmen vorzubereiten.

Dabei sind alle möglichen Alternativen für mögliche Gegenmaßnahmen zu

prüfen. Neben vorbeugenden Maßnahmen, die verhindern sollen, dass ein

Risiko überhaupt relevant wird, sind für Risiken mit schwerwiegenden

Auswirkungen auch Korrektivmaßnah- men zu planen. Sie greifen dann,

wenn trotz aller Vorkehrungen das Risiko eintritt. Korrektivmaßnahmen

sind in aller Regel sehr kostenintensiv, deshalb wird man sie nur in

Ausnahmefällen erarbeiten. Ein bekanntes Beispiel, bei dem viele

Unternehmen aufwendige Korrektivmaßnahmen planten, war die Jahr-2000-

Umstellung.

Manchmal wird vergessen, dass ein Risiko auch abgewälzt werden kann.

Risiken können z.B. durch vertragliche Vereinbarungen an den Auftrag-

geber zurückgegeben werden. Die folgende Abbildung zeigt weitere

Möglichkeiten der Risikoverteilung.

Die Analyse des Risikos eines Projektes bzw. einzelner Arbeitspakete sollte

systematisch in folgenden Schritten ablaufen:

Festlegung der einzelnen Planungsschritte

Aufzeigen kritischer Bereiche

Erkennen potenzieller Probleme

Bestimmung von Tragweite und Wahrscheinlichkeit der Probleme

Bestimmung möglicher Ursachen

Planung vorbeugender Maßnahmen

Wie kann man die Risikoanalyse systematisch durchführen?

Abb.5 : Möglichkeiten der Risikoverteilung


Seite 63


Erarbeitung von Korrektiv-Maßnahmen

Einrichten eines Warnsystems (Auslöser der Korrektiv-

Maßnahmen)


Seite 64


2.4.1 Risiko analysieren

Die Analyse der möglichen auftretenden Probleme ist der erste Schritt und

damit die Grundlage für das Risikomanagement.

Zum Erkennen von Risiken überprüfen und analysieren Sie im ersten Schritt

alle verfügbaren Informationsquellen wie Angebot, Vertrag, Aufgabenana-

lyse, Zieldefinition und ganz besonders den Projektstrukturplan und den

Netzplan. Doch Sie sollten nicht nur schriftliches Material heranziehen,

sondern auch Informationen über das Umfeld des Kunden, Erfahrungen aus

ähnlichen Projekten, Ihr Fachwissen usw. .

Eine Sitzung mit den wichtigsten Teammitgliedern, erfahrenen Mitarbeitern,

sowie evtl. geeigneten Mitarbeitern des Kunden ist eine ideale Gelegenheit,

solch eine Risikoanalyse durchzuführen.

Gestalten Sie diese Sitzung in Form eines Brainstormings, damit auch

wirklich jeder Aspekt des Projektes durchleuchtet wird. Konzentrieren Sie

sich dabei auf die Dinge, die schief gehen können (Probleme die auftreten

können). Versuchen Sie die goldene Mitte zu finden zwischen Kreativität

einerseits, um auch an unwahrscheinlichere, seltenere Risiken zu denken

und Realität anderseits, um nicht in "Spinnerei" abzugleiten.

Zu beachten ist auch noch, dass Sie nicht nur in den Aktivitäten für das

Projekt forschen, sondern auch an die Projektinfrastruktur denken und die

Risiken dort beleuchten (z. B. Werkzeuge, Einrichtungen, HW und SW,

welche die Projektmitarbeiter benutzen und mit denen es Probleme geben

kann).

Bei der Risikoanalyse gehen Sie schrittweise vor .

1. Schritt

Sammeln Sie alle möglichen Probleme, die Ihnen im Brainstorming anhand

der o. g. Informationsquellen einfallen und schreiben Sie diese auf (Flip-

chart, Pinwand 0. ä.).

Nach der Sammlung bearbeiten Sie diese mit den Schritten 2-5 weiter,

indem Sie das jeweilige Risiko analysieren, das dieses Problem für das

Projekt bedeutet.

2. Schritt

Übertragen Sie das erste mögliche Problem in das Formblatt

"Risikoanalyse" (siehe Beispiel). Bewerten Sie, welche Tragweite das

Problem haben würde, wenn es eintritt. Wobei die Tragweite sowohl zusätz-

liche Kosten bedeuten kann wie auch Zeitverzögerung, Qualitätseinbußen,

Imageverlust 0. ä. (Empfohlene Einteilung: 1 bis 5; 1 = sehr geringe

Tragweite; 5 = sehr große Tragweite. Sie können aber auch die

Auswirkungen konkret eintragen.)

3. Schritt

Als nächstes wird überlegt, welche möglichen Ursachen (Gründe) es für

dieses mögliche Problem geben kann. Diese werden in die Zeilen darunter

eingetragen. In der Regel hat jedes mögliche Problem mehrere mögliche

Ursachen (Auslöser) .


Seite 65


4. Schritt

Anschließend wird bewertet, mit welcher Wahrscheinlichkeit jede dieser

Ursachen auftreten wird (1 = sehr geringe Wahrscheinlichkeit; 5 = sehr hohe

Wahrscheinlichkeit) und auch dieses eingetragen.

5. Schritt

Zuletzt werden mögliche Warnzeichen (Indikatoren) notiert, die Hinweise

auf das Eintreten des Problems oder einer möglichen Ursache geben

können. Warnzeichen sind Ereignisse, Symptome oder Umstände, die auf

das baldige Eintreten des Problems hinweisen.

Anschließend werden die anderen im Brainstorming entwickelten

möglichen Probleme ebenso analysiert, also die Schritte 2-5 durchgeführt.

Am Ende haben Sie einen guten Überblick über die Projektrisiken, also die

möglichen Probleme mit der Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens, der

Tragweite beim Eintreten und die Warnzeichen, die Ihnen frühzeitig den

Hin- weis geben, dass sie eintreten können.


Seite 66


2.4.2 Risikomanagement planen

Wir wollen uns ja nicht nur der Risiken unseres Projektes bewusst werden,

sondern vor allem die Projektrisiken minimieren. Deshalb planen wir zu

diesem Zeitpunkt bereits, wie wir die Risiken managen wollen, also

Strategien entwickeln, wie wir die Risiken beseitigen, verringern oder im

Fall des Eintretens beherrschen und mit vorbereiteten Maßnahmen schnell

in den Griff bekommen. Grundsätzlich unterscheiden wir zwischen "Vor-

beugenden Maßnahmen" und "Eventualmaßnahmen".

Vorbeugende Maßnahmen werden im Vorfeld ergriffen werden, um das

Risiko zu mindern. Dies geschieht meist dadurch, dass man Maßnahmen

plant (und anschließend auch durchführt), die das Eintreten der auslösenden

Ursachen und damit das Auftreten des möglichen Problems verhindern oder

zumindest die Wahrscheinlichkeit des Eintretens senken. Auch beim

Risikomanagement gehen Sie wieder schrittweise vor und beleuchten die

möglichen Probleme und ihre möglichen Ursachen der Reihe nach.

6. Schritt

Welche vorbeugenden Maßnahmen (V) sind geeignet, das Eintreten der

möglichen Ursache zu verhindern oder zumindest die Eintrittswahrschein-

lichkeit zu senken. Alle sinnvollen Maßnahmen werden in das Formblatt

"Risikomanagement" (siehe Beispiel) eingetragen, und der Bezug hergestellt

zur Ursache, gegen die sie wirken soll (1. Spalte).

7. Schritt

Welche Eventualmaßnahmen (E) kann man einplanen und vorbereiten für

den Fall, dass das vermutete Problem tatsächlich eintritt. Auch die Eventual-

maßnahmen werden entsprechend eingetragen.

8. Schritt

Zu beiden Maßnahmearten wird abgeschätzt, wie gut der Wirkungsgrad der

jeweiligen Maßnahme ist. Die Bedeutung der Bewertung 1 bis 5 kann wie

folgt beschrieben werden

Vorbeugende

Maßnahmen

1= Geringe Senkung der Eintrittswahrschein-

lichkeit der möglichen Ursache

5= Macht das Eintreten fast unmöglich

Eventualmaßnahmen 1= Geringe Begrenzung eines eventuellen

Schadens durch das eingetretene Problem

5= Eingetretenes Problem wird fast vollstän-

dig durch die Eventualmaßnahme kom-

pensiert


Seite 67


9. Schritt

Als nächstes wir für alle Maßnahmen ermittelt, wie groß der Aufwand bzw.

die Kosten für die jeweilige Maßnahme sind (1 = geringer Aufwand/Kosten;

5 = großer Aufwand/Kosten). Wenn sie wollen, können Sie auch den Auf-

wand bzw. die Kosten konkret beschreiben bzw. beziffern.

10. Schritt

Aufgrund des Wirkungsgrades einerseits und des Aufwandes / der Kosten

andererseits entscheiden Sie nun, ob Sie die Maßnahme ergreifen wollen

oder ob Sie bereit sind, das Risiko zu tragen. Eventuell spielen auch noch

andere Faktoren für diese Entscheidung eine Rolle, z. B. die Wahrschein-

lichkeit, die Tragweite oder die sonstige Bedeutung für das Projekt (z. B.

kritischer Pfad, Image).

Die Entscheidung wird als J = Ja bzw. N = Nein in die entsprechende Spalte

eingetragen.

11. Schritt

Für alle Maßnahmen, die durchgeführt werden sollen, legen Sie jetzt noch

fest. wer die Maßnahme durchführen soll, wer für die Durchführung der

Maßnahme verantwortlich ist (initiieren, überwachen) und bis zu welchem

Termin die Maßnahme realisiert bzw. vorbereitet sein muss.

Wenn Sie - wie hier beschrieben - die Risiken für Ihr Projekt analysiert und

auch geplant haben, wie Sie damit umgehen wollen, also das

Risikomanagement betreiben wollen, dann haben Sie Ihre Projektplanung

sinnvoll abgerundet und auch abgeschlossen.


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4.9 Script zu ´Professionelle Angebotserstellung für IT-Projekte´

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