7. Studentisches Symposium 17.02.2010 Fachhochschule Kiel · 7. Studentisches Symposium...

47
7. Studentisches Symposium Fachhochschule Kiel 17.02.2010 1 Herzlich Willkommen zum 7. studentischen Symposium des Seminars „Einkauf und Logistik“ Schwerpunktthema: „Integration von Zulieferern in die Wertschöpfungskette des Schiffsbaus“ Wintersemester 2009/2010 Das Team 2 Fiene Kniep Hülya Bayrakdar Magdalena Kardasz Christina Hundsdorff Meike Svenja Gerdes Debbie Peters Hassan El Marghichi Sven Dreier Matthias Schröder Oleksandr Moroz R. Philipp R. Brämer Bei Rückfragen wenden Sie sich bitte an: Prof. Dr. Klaus Dieter Lorenzen Fachhochschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft Institut für Supply Chain und Operations Management Sokratesplatz 2, D-24149 Kiel, Telefon: 0431/210-3538 E-Mail: [email protected] Gliederung 3 Warum ist Lieferantenintegration interessant? Einflussfaktoren Prozessablauf » Strategische Ausrichtung » Lieferantenbewertung » Lieferantenförderung » Lieferantenintegration » Lieferantencontrolling Fazit Gliederung 4 Warum ist Lieferantenintegration interessant? Einflussfaktoren Prozessablauf » Strategische Ausrichtung » Lieferantenbewertung » Lieferantenförderung » Lieferantenintegration » Lieferantencontrolling Fazit

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7. Studentisches SymposiumFachhochschule Kiel

17.02.2010

1

Herzlich Willkommen zum

7. studentischen Symposiumdes Seminars „Einkauf und Logistik“

Schwerpunktthema:

„Integration von Zulieferern in die

Wertschöpfungskette des Schiffsbaus“

Wintersemester 2009/2010 Das Team

2

Fiene Kniep

Hülya Bayrakdar

Magdalena Kardasz

Christina Hundsdorff

Meike Svenja Gerdes

Debbie Peters

Hassan El Marghichi

Sven Dreier

Matthias Schröder

Oleksandr Moroz

R. Philipp R. Brämer

Bei Rückfragen wenden Sie sich bitte an:

Prof. Dr. Klaus Dieter LorenzenFachhochschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft

Institut für Supply Chain und Operations Management

Sokratesplatz 2, D-24149 Kiel, Telefon: 0431/210-3538

E-Mail: [email protected]

Gliederung

3

Warum ist Lieferantenintegration interessant?

Einflussfaktoren

Prozessablauf

» Strategische Ausrichtung

» Lieferantenbewertung

» Lieferantenförderung

» Lieferantenintegration

» Lieferantencontrolling

Fazit

Gliederung

4

Warum ist Lieferantenintegration interessant?

Einflussfaktoren

Prozessablauf

» Strategische Ausrichtung

» Lieferantenbewertung

» Lieferantenförderung

» Lieferantenintegration

» Lieferantencontrolling

Fazit

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2

1. Kennen Sie die Ist-Situation?

2. Chancen für den Schiffbau

5

Warum ist Lieferantenintegration interessant?

Quelle: www.Bundesregierung.de6

Chancen

Warum ist Lieferantenintegration interessant?

Quelle: Vgl. Held (2007), S.15

Gliederung

7

Warum ist Lieferantenintegration interessant?

Einflussfaktoren

Prozessablauf

» Strategische Ausrichtung

» Lieferantenbewertung

» Lieferantenförderung

» Lieferantenintegration

» Lieferantencontrolling

Fazit

Einflussfaktoren

8

Durch was wird die Lieferantenintegration beeinflusst?

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3

Einflussfaktoren

9

Strategische Ausrichtung

Lieferanten-management

1. StrategischeAusrichtung

Einflussfaktoren

10

Lieferantenbewertung

Lieferanten-management

1. StrategischeAusrichtung

2. Lieferanten-bewertung

Einflussfaktoren

11

Lieferantenförderung

Lieferanten-management

1. StrategischeAusrichtung

2. Lieferanten-bewertung

3. Lieferanten-förderung

Einflussfaktoren

12

Lieferantenintegration

Lieferanten-management

1. StrategischeAusrichtung

2. Lieferanten-bewertung

3. Lieferanten-förderung

4. Lieferanten-integration

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4

Einflussfaktoren

13

Lieferantenintegration

…Fremdvergabe von Wertschöpfungsanteilen an Lieferanten, die in

organisatorischer, informationstechnischer und/oder personeller

Verflechtung in die Unternehmensaktivitäten und

Unternehmensprozesse eingebunden werden… (Vgl. Arnold, B. (2004))

Fremdfertigung Lieferant 1

Fremdfertigung Lieferant 2

Eigenfertigung

Quelle: www.ferienschiff.ch/schiff_plan.gif

Einflussfaktoren

14

Lieferantencontrolling

Lieferanten-management

1. StrategischeAusrichtung

2. Lieferanten-bewertung

3. Lieferanten-förderung

4. Lieferanten-integration

5. Lieferanten-controlling

Einflussfaktoren

15

Lieferantenmanagement

Lieferanten-management

1. StrategischeAusrichtung

2. Lieferanten-bewertung

3. Lieferanten-förderung

4. Lieferanten-integration

5. Lieferanten-controlling

Einflussfaktoren

16

Lieferantenmanagement

„… hat die Aufgabe, Lieferantenportfolios zu entwickeln, Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen systematisch zu steuern und die Lieferanten zu entwickeln sowie zu integrieren, um darauf aufbauend gezielte Sourcing-Strategien ableiten zu können…“

Quelle: http://www.tcw.de/static_pages/view/104

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5

Einflussfaktoren

17

Supplier Relationship Management

Quelle: http://www.absc.de/img/img2_partnerschaften.jpg

Einflussfaktoren

18

Supplier Relationship Management

Definition

Das Supplier Relationship Management (SRM) als:

Management der gesamten Lieferantenbasis

Management der einzelnen Lieferantenbeziehungen

Management der Beschaffungsprozesse

SRM

Einflussfaktoren

19

Supplier Relationship Management

SRMZiele

langfristige und enge Kooperation

Win-Win-Situation für beide Seiten

gemeinsame Problemlösungen entwickeln

Erhöhung der Versorgungssicherheit

Aufbau idealer Lieferantenbeziehungen

Einflussfaktoren

20

Supplier Relationship Management

SRM Strategien

gemeinsame Vision schaffen

Wertebasis schaffen

gemeinsames Projektmanagement

einheitliches Änderungsmanagement

Nutzung gemeinsamer Ressourcen

gemeinsame Entwicklungsprozesse

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6

Einflussfaktoren

21

Supply Chain Management

SCM

Lieferanten-Management

CRM SRM

Kunden Liefer-anten

Einkauf

Einflussfaktoren

22

Supply Chain Management

Was bedeutet Supply Chain Management?

keine einheitliche Begriffsbestimmung

Supply Chain = Versorgungskette oder Lieferkette

Supply Chain Management = integrierte Planung,

Steuerung und Kontrolle der unternehmensinternen und

vor allem unternehmensübergreifenden Aktivitäten

entlang der SC

Einflussfaktoren

23

Supply Chain Management

Warum ist SCM im Schiffbau wichtig?

Fertigungstiefe = 30 %

viele Zulieferer

IT-Schnittstellenprobleme

fehlende Integration

Komplexe Produktstruktur

Einflussfaktoren

24

Supply Chain Management

Nutzen für die Werft und Lieferant

100% Liefertreue und Produktverfügbarkeit der Lieferanten

Bestandsreduzierung

Kostenreduzierung im Einkauf und Transport

deutliche Reduzierung der Supply Chain Komplexität

hohe Planungssicherheit für Werften und Zulieferer

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7

Einflussfaktoren

25

Informationsfluss

Einkauf Produktion AbsatzLieferanten KundenLieferanten

derLieferanten

Lieferantenmanagement

Supply Chain Management

SRM CRM

SRM: Supplier Relationship Management CRM: Customer Relationship Management

Gliederung

26

Warum ist Lieferantenintegration interessant?

Einflussfaktoren

Prozessablauf

» Strategische Ausrichtung

» Lieferantenbewertung

» Lieferantenförderung

» Lieferantenintegration

» Lieferantencontrolling

Fazit

Prozessablauf

27

Informationsfluss

Lieferanten-management

1. StrategischeAusrichtung

2. Lieferanten-bewertung

3. Lieferanten-förderung

4. Lieferanten-integration

5. Lieferanten-controlling

Strategische Ausrichtung

28

Informationsfluss

Lieferanten-management

1. StrategischeAusrichtung

2. Lieferanten-bewertung

3. Lieferanten-förderung

4. Lieferanten-integration

5. Lieferanten-controlling

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8

Strategische Ausrichtung

29

Zielbildung

Abgeleitete Ziele

…. Beschaffungsziele

Unternehmensziele

Strategische Ausrichtung

30

Ziele

Ziele des Beschaffungsmanagements

Sachziel: „Sicherstellung der Versorgung“

Formalziele:

Kostenreduzierungsziel

Leistungsziel (Qualität)

Autonomieerhaltungsziel

Strategische Ausrichtung

31

Ziele

„Gibt Informationen über das eigene Wollen“

Beeinflussung des Verhalten von Lieferanten und Mitarbeitern

gemeinsame Ziele schaffen:

Qualitätsziele, Lieferzeit, Mindestdurchlaufzeit

ermöglicht Kontrollen

32

Bezüglich der Lieferantenintegration:

profitieren von dem Know-how der Zulieferer

Reduzierung der Durchlaufzeiten

Optimierungsmöglichkeiten erschaffen

Steigerung der Kundenzufriedenheit

Kosten für Lieferprozesse senken

Strategische Ausrichtung

Ziele

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9

Strategische Ausrichtung

33

Strategieentwicklung

Ziele

Strategie-entwicklung

Strategische Ausrichtung

34

Strategieentwicklung

Ziele

Strategie-entwicklung

1. StrategischeAnalyse

2. Strategie-formulierung

3. Strategie-implementierung

Strategische Ausrichtung

35

Interne Analyse

StrategischeAnalyse

Interne Analyse

Externe Analyse

Strategische Ausrichtung

Interne Analyse: Materialportfolio

technische Komplexität und Beschaffungsvolumen

Einfluss auf den Lieferanten und Beschaffungskomplexität

36

Versorgungsrisiko Beschaffungsvolumen

2D

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10

Strategische Ausrichtung

37

Interne Analyse: Materialportfolio

Wertmäßiger Anteilam Beschaffungsvolumen

Materialgruppenbezogenes Versorgungsrisiko

Teile mit Hebelwirkung

Strategisches Material

Standardmaterial Engpassmaterial

hoch

hoch

niedrig

niedrig

Quelle: Vgl. Appelfeller, W. et al. (2005), S.56

Strategische Ausrichtung

38

Interne Analyse: Materialportfolio

Wertmäßiger Anteilam Beschaffungsvolumen

Materialgruppenbezogenes Versorgungsrisiko

Teile mit Hebelwirkung

Strategisches Material

Standardmaterial

Standardpumpen

Schweißdioden

Engpassteile

hoch

hoch

niedrig

niedrig

Quelle: Vgl. Held, T. (2003), S.42f

Strategische Ausrichtung

39

Interne Analyse: Materialportfolio

Wertmäßiger Anteilam Beschaffungsvolumen

Materialgruppenbezogenes Versorgungsrisiko

Teile mit Hebelwirkung

Dieselgeneratoren

Deckskräne

Strategisches Material

Standardmaterial Engpassteile

hoch

hoch

niedrig

niedrig

Quelle: Vgl. Held, T. (2003), S.42f

Strategische Ausrichtung

40

Interne Analyse: Materialportfolio

Wertmäßiger Anteilam Beschaffungsvolumen

Materialgruppenbezogenes Versorgungsrisiko

Teile mit Hebelwirkung

Strategisches Material

Standardmaterial Engpassteile

feuersichere Türen

Propeller

hoch

hoch

niedrig

niedrig

Quelle: Vgl. Held, T. (2003), S.42f

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11

Strategische Ausrichtung

41

Interne Analyse: Materialportfolio

Wertmäßiger Anteilam Beschaffungsvolumen

Materialgruppenbezogenes Versorgungsrisiko

Teile mit Hebelwirkung

Strategisches Material

Hauptmotoren

integrierte Brücken

Standardmaterial Engpassteile

hoch

hoch

niedrig

niedrig

Quelle: Vgl. Held, T. (2003), S.42f

Strategische Ausrichtung

Interne Analyse: Materialportfolio

80%

4%

14%

2%

Mengenmäßiger Anteil

(Schiffbauprojekt)

Standardmaterial

Teile mit Hebelwirkung

Engpassteile

Strategisches Material

Quelle: Vgl. Held, T. (2003), S.4442

Strategische Ausrichtung

Interne Analyse: Materialportfolio

22%

33%7%

38%

Wertmäßiger Anteil

(Schiffbauprojekt)

Standardmaterial

Teile mit Hebelwirkung

Engpassteile

Strategisches Material

Quelle: Vgl. Held, T. (2003), S.4443

Strategische Ausrichtung

44

Interne Analyse: Materialportfolio

Informationsgrundlage für die Ableitung der

verschiedenen Beschaffungsstrategien

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12

Strategische Ausrichtung

45

Externe Analyse

StrategischeAnalyse

Interne AnalyseExterne Analyse

Strategische Ausrichtung

46

Externe Analyse: Beschaffungsmarktanalyse

Beschaffungsmarkt:

Ausgangspunkt für die Gestaltung der Beschaffungsprozesse

und Beschaffungsbeziehungen.

Laufende Beobachtung und Analyse des Beschaffungsmarktes,

um „Up-to-Date“ zu bleiben.

Strategische Ausrichtung

47

Externe Analyse: Beschaffungsmarktanalyse

Das Ziel ist an Informationen über…..

Marktent-wicklung

PreiseLieferanten

Produkte

…zu gelangen.

Strategische Ausrichtung

48

Externe Analyse: Beschaffungsmarktanalyse

Methoden für grundlegende Informationen:

Primär- und Sekundärerhebung

interne und externe Informationsquellen

im Vorwege Materialanalyse

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13

Strategische Ausrichtung

49

Externe Analyse: Beschaffungsmarktanalyse

Mikroanalyse

Makroanalyse

Vorauswahl

Strategische Ausrichtung

50

Sourcing-Strategien

Quelle: http://www.pleyma.de/pleyma/uploads/pics/Sourcing.jpg

Strategische Ausrichtung

51

Sourcing-Strategien

Single

Multiple

Local

Global

Modular

Sourcing

Strategische Ausrichtung

52

Sourcing-Strategien

Teil A

Lieferant A

Werft

Single-Sourcing

Teil A

Lieferant A Lieferant B…

Werft

Multiple-Sourcing

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14

Strategische Ausrichtung

53

Sourcing-Strategien

Local-Sourcing Global-Sourcing

Quelle: http://www.arbeitsagentur.de/nn_29892/Audiovisuell/zentral/Bild/Grafik/Karte-SchleswigHolstein,property=default.gif

www.rbroyal.com/images/global-sourcing.jpg

Strategische Ausrichtung

54

Modular Sourcing

Quelle: http://www.promotion-mouse.de/shop/images/Extravaganza_Puzzle_Globus_Edelstahl_-_Philippi.gif

Strategische Ausrichtung

55

Modular Sourcing

Beschaffungs-

beziehungen

1. Teilelieferant

2. Modullieferant

3. Systemlieferant

Strategische Ausrichtung

56

Modular Sourcing

Quellen: http://www.rohrschellen-direkt.de/Schwerlastschelle.png

http://img.directindustry.de/images_di/photo-g/rohrschelle-fur-rohre-und-kabel-33930.jpg

1. Teilelieferant

Schellen Propeller

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15

Strategische Ausrichtung

57

Modular Sourcing

Merkmale 1. Teilelieferant

Leistungsspektrum geringwertige Güter

Know-how normales Produkt Know-how

Aufgabenbereiche Fertigung

Anforderungenhohe Produktivität, Einhaltung qualitativer Vorgaben

Risiko gering, da viele Geschäftsbeziehungen

Strategische Ausrichtung

58

Modular Sourcing

Dieselmotor Arbeits- und

Steuerluftverdichter

Quellen: http://www.polynorth.com/sauersohn/typo3temp/pics/93f0ebf77f.jpg

http://www.modellbau-henschel.de/images/bild_3.jpg

2. Modullieferant

Strategische Ausrichtung

59

Modular Sourcing

Merkmale 2. Modullieferant

Leistungsspektrum Herstellung und Montage von Fertigungsgruppen & Teilen zu Baugruppen

Know-how produktspezifisches Know-how

Aufgabenbereiche Fertigung, Logistikkoordinationstätigkeiten, Koordination der Sublieferanten

Anforderungen Einhaltung von Termin-und Qualitätsvorgaben, Innovationsfähigkeit, hohe finanzielle Mittel

Risiko hoch auf Grund des Investitionsvolumens

Strategische Ausrichtung

60

Modular Sourcing

Radarsystem

Quelle: http://static.rbytes.net/full_screenshots/r/a/radar-screensaver.jpg

3. Systemlieferant

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16

Strategische Ausrichtung

61

Modular Sourcing

Merkmale 3. Systemlieferant

Leistungsspektrum Herstellung und Montage von Systemen, F&E, JIT-Anlieferung

Know-how umfassendes Produkt-, Entwicklungs-, Anwendungs-und Technologie- Know-how

Aufgabenbereiche Fertigung, Logistikkoordinationstätigkeiten, Koordination der Sublieferanten, Entwicklungskompetenz

Anforderungen hohes Innovationspotential, hohe finanzielle Mittel

Risiko hoch auf Grund der Übernahme von Investitionsleistungen in F&E & Fertigung

Strategische Ausrichtung

62

Sourcing-Strategien im Einsatz

Quelle: www.aida.de/fileadmin/user_upload/unternehmen

Praxisbeispiel von der Meyer Werft

Strategische Ausrichtung

63

Sourcing-Strategien im Einsatz

Global-Sourcing

Strategische Ausrichtung

64

Sourcing-Strategien im Einsatz

Komplexe Anlagen und schlüsselfertige Innenausbauten:

z.B. Fertigkabinen aus Finnland

= meist Systemlieferanten

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17

Strategische Ausrichtung

65

Sourcing-Strategien im Einsatz

Einfache Teile für die „Manpower“ benötigt wird:

z.B. Stahlbleche, Schornsteine, Anker und Ketten

= meist Teilelieferanten

REPARATURWERFT NAUTA S.A.

Quelle: http://www.zgapa.pl/zgapedia/data_pictures/_uploads_wiki/0/036_34A.jpg

EXKURS

Werftprofil

Kunde

Tätigkeitsbereiche

Lieferanten

Produkte

Konkurenzfähigkeit

Lieferantenintegration

Zukunft

Gliederung

1926 in Gdynia gegründet

in den Neunziger Jahren in eine Aktiengesellschaft

umgewandelt

besteht aus 13 polnischen und 2 internationalen

Gesellschaften

hat tausende von Reparaturen durchgeführt und ca. 400

Schiffe umgebaut

hat 4 wichtige Konkurrenten

Werftprofil

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18

Kunde

Nauta bietet seine Dienste auch internationalen Kunden an:

0

10

20

30

40

50

Dienstleistunsgverkauf (in %)

Dienstleistungsverkauf (in %)

Tätigkeitsbereiche

55%

41%

4%

Produktionsstruktur (in %)

Umbau Reparaturen Dienstleistung

Grundinformationen

Lieferanten und Produkte

340 – 400 verschiedene Lieferanten

Anzahl der Lieferanten ist von den Aufträgen abhängig

Kunden entwerfen ‘Makers-List’, welche die Wahl der Lieferanten

beschränkt

Aufgabe der Werft umfasst nur die „letzte Phase“, also den Umbau

sowie die Reparaturen

wichtigsten Komponenten:

Blech, Winkelstahl, Rohre, Kabel

fertige Bauteile

Hilfsstoffe

Grundinformationen

Lieferanten

Lieferanten Gewinn:

Internetplattformen, Angebote und Anfragen

ständiger Lieferanten Gewinn, jedes Jahr – neue Lieferanten

Kommunikation:

Messe, Internet, Branchentreffen

Wichtigste Lieferanten:

Großhändler, direkte Hersteller

technische Gase, Kupferschlacke, Farben

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19

Kriterien:

QualitätZeit der

Lieferung

PreisGültigkeit

des Angebots

Konkurrenzfähigkeiten

Lieferanten

Lieferanten

Früher:

haben sich die Unternehmen mit der Koordination der Lieferung

beschäftigt

Heute:

kümmert sich die Werft alleine um die Lieferungen

normalerweise finden die Lieferungen „Just-in-time“ statt

Was macht Nauta attraktiv für Kunden:

Qualifizierte Arbeitskräfte

Komplexe Dienstleistung

Positive Gutachten

Konkurrenzfähigkeiten

Werft

Starker Wettbewerbzwischen den

Werften

Lieferanten bieten ihre Produkte

günstiger an, aber die Qualität kann

ebenfalls niedriger sein

Die Bestellungen für Reparaturen und

Umbau sind gefallen

Preisen sind auch gefallen

Arbeiter werden entlassen

Krise

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20

Lieferantenintegration

Lieferantenintegration existiert nicht in polnischen Werften

die Koordination der Lieferung ist wichtig, aber sie findet nur in kleinen

Bereichen statt

jede Werft sorgt für eigene Kontakte zu Lieferanten, durch den hohen

Konkurrenzdruck werden viele Tätigkeiten und Verbindungen geheim

gehalten

das Jahr 2010 wird für die polnische Werften sehr entscheidend

Nauta hat neue Gebiete in Gdynia gekauft und entwickelt sich weiter

Zukunft

Lieferantenbewertung

79

Informationsfluss

Lieferanten-management

1. StrategischeAusrichtung

2. Lieferanten-bewertung

3. Lieferanten-förderung

4. Lieferanten-integration

5. Lieferanten-controlling

Lieferantenbewertung

80

Die Bedeutung der Lieferantenbewertung

Die externe Beschaffung vieler Sach- und Dienstleistungen im

Schiffbau hat sowohl Vorteile als auch Nachteile:

Kostenreduzierung und Nutzung von Know-how der Lieferanten

die Werften sind von den Leistungsfähigkeiten der Lieferanten

abhängig

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21

Lieferantenbewertung

81

Die Bedeutung der Lieferantenbewertung

Es ist wichtig, einen Stamm dauerhafter und leistungsfähiger

Lieferanten aufzubauen, damit künftig nur noch Lieferanten

mit einem ausgeprägten Produktions- und Prozess-Know-how

als Wertschöpfungspartner in Betracht kommen (Vgl. Hartmann, H. (2004)).

Lieferantenbewertung

82

Die Bedeutung der Lieferantenbewertung

Die umfassende Bewertung der Lieferanten und tiefgehende

Analysen sind zwingend notwendig und von strategischer

Bedeutung:

individuell

ex-post oder ex-ante

sowohl die unternehmensinternen als auch die

lieferantenbezogenen Aspekte sollen berücksichtigt

werden

Lieferantenbewertung

83

Bewertungskriterien

Bewertungs-kriterien

Strategie und Organisation

Wirtschaftlichkeit

Qualität

Logistik

Technologie

Ökologie

Lieferantenbewertung

84

Bewertungskriterien

• Geschäftsfelder

• Organisationsstruktur

• Standorte

Strategie und Organisation

• Finanzielle Situation

• Abnahme- und Lieferbedingungen

• Kostenoptimierungspotenzial

Wirtschaftlichkeit

• Zertifizierungen

• Beherrschung der Prozesse

• Personalqualifikation

Qualität

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22

Lieferantenbewertung

85

Bewertungskriterien

• Beherrschung der Logistikprozesse

• BelieferungskonzepteLogistik

• Produkt-Know-how

• Fertigungsprozesse

• Produktentwicklungsprozesse

Technologie

• Umweltstandards

• Verwendung von recyclingfähigen

Produkten und Materialien

Ökologie

Lieferantenbewertung

86

Zielsetzung

Zielsetzung

die Schaffung der Transparenz über das Leistungsprofil der

Lieferanten, um sich auf die besten Lieferanten zu

fokussieren

die Lieferantenbewertung für eine Stärken-Schwächen-

Analyse und für Vereinbarung konkreter

Verbesserungsmaßnahmen zwischen dem Abnehmer und

dem Lieferanten nutzen

Lieferantenbewertung

87

Mehrdimensionales Modell zur Lieferantenbewertung

Lieferanten-wert

Scoring-

Ansatz

ABC-Analyse

Lieferanten-

portfolio

Supplier Lifetime Value

Lieferantenbewertung

88

ABC-Analyse

Die Wertigkeit einzelner Materialien und die jeweiligen

Umsatzanteile eines Lieferanten am Einkaufsvolumen sind die

Kriterien bei der ABC-Analyse der Lieferanten.

Anzahl der Lieferanten in %

Ein

kaufs

volu

men (

Ein

kaufs

koste

n)

in %

A B C

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lemme (2005), S. 38

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7. Studentisches SymposiumFachhochschule Kiel

17.02.2010

23

Lieferantenbewertung

89

ABC-Analyse

• sind umsatzstarke Lieferanten, die besonders intensiv betreut werden und mit denen partnerschaftliche Beziehungen aufgebaut werden sollen

A

• mit B-Lieferanten soll im Einkauf differenziert gearbeitet werdenB

• sind umsatzschwache Lieferanten, die nach dem Prinzip der Aufwandreduzierung durch z.B. Bedarfsbündelung behandelt werden sollenC

Lieferantenbewertung

90

ABC-Analyse

Nachteile der ABC-Analyse:

eindimensionale Struktur

geringe Aussagekraft:

A-Lieferanten können „schlecht sein“, z.B. Monopolisten

C-Lieferanten können in der Zukunft zum A-Lieferanten aufsteigen

zeigt weder Leistungsfähigkeit noch -wille der Lieferanten

Lieferantenbewertung

91

Lieferantenportfolio

Lieferantenportfolio

wertmäßiger Anteil am

Beschaffungsvolumen

lieferantenbezogenes

Versorgungsrisiko

ABC-Analyse der Lieferanten

die Gefahr einer starken Abhängigkeit vom

einzelnen Lieferanten

Lieferantenbewertung

92

Lieferantenportfolio

Das lieferantenspezifische Versorgungsrisiko lässt sich z.B.

durch die folgenden Kriterien feststellen:

materialgruppenspezifisches Versorgungsrisiko

relativer Abnehmer Anteil am Umsatz des Lieferanten

Wettbewerbsintensität unter den Lieferanten im

Beschaffungsmarkt

wirtschaftliche Situation des Lieferanten

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17.02.2010

24

Lieferantenbewertung

93

Lieferantenportfolio

Wertmäßiger Anteilam Beschaffungsvolumen

Lieferantenbezogenes Versorgungsrisiko

hoch

hoch

niedrig

niedrig

Hebellieferant

Standardlieferant Engpasslieferant

Strategischer Lieferant

Lieferantenbewertung

94

Lieferantenportfolio

Nachteile eines Lieferantenportfolios:

die Ergebnisse und Empfehlungen werden nur in kumulierter Form

dargestellt

die wichtigen Werte, wie z.B. Qualitäts-, Termin-, und

Mengenzuverlässigkeit werden nicht berücksichtigt

Lieferantenbewertung

95

Scoring-Ansatz

das Scoring-Modell gehört zu der Gruppe der

mehrdimensionalen Bewertungsmethoden

Grundlage für das Scoring-Modell können verschiedene

Kriterien, wie z.B. Qualität, Technik, Logistik, Preis, Flexibilität,

Service, sein

Lieferantenbewertung

96

Scoring-Ansatz

Kriterien (1) Gewichtigkeit der Kriterien (2)

Bewertung der Kriterien (3)

Kriterienwert (4)(4)= (2)*(3)

1. Qualitäts-zuverlässigkeit

2,0 1,2

2. Termin-zuverlässigkeit

1,0 1,0

3. Mengen-zuverlässigkeit

1,5 1,2

4. Preiskomplex 3,0 1,8

5. Servicekomplex 2,0 1,6

6. Bereitschaft zu Gegengeschäften

0,5 0,0

Gesamtpunktbewertung 6,8

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17.02.2010

25

Lieferantenbewertung

97

Scoring-Ansatz

Der Scoring-Ansatz hat auch gewisse Mängel:

einige Kriterien lassen sich nur schwer operationalisieren

es wird mangels objektiv messbarer Kriterien auf

subjektive Einordnungen zurückgegriffen

Lieferantenbewertung

98

Supplier Lifetime Value

„Der Supplier Lifetime Value beschreibt ein strategisches

Bewertungssystem, mit dem versucht wird, das zukünftige

Erfolgspotenzial der Lieferantenbeziehungen zu ermitteln und

zu quantifizieren.“ (Vgl. Mosmann)

die Feststellung des Wertes einer Lieferantenbeziehung und der

zukünftigen Entwicklung dieser Beziehung

Soll die Zusammenarbeit mit dem Lieferanten weiter ausgebaut oder aufgegeben werden?

Lieferantenbewertung

99

Supplier Lifetime Value

Quelle: Vgl. Mosmann (2008), S.13

Lieferantenbewertung

100

Supplier Lifetime Value

zukünftiger Wert

einer Lieferanten-

beziehung

Berechnung des Supplier Lifetime Value:

Ableitung der Strategien

Einbindung der Lieferanten

mit hohem positiven SLV

Aufgeben der Beziehungen

mit den Lieferanten, die ein

negatives SLV haben

Die Umsetzung der gesetzten Strategien und die Durchführung der entsprechenden

Maßnahmen

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17.02.2010

26

Lieferantenbewertung

101

Supplier Lifetime Value

Supplier Lifetime Value ist explizit zukunftsorientiert, d.h. es

berücksichtigt auch Entwicklungspotentiale eines Lieferanten

Supplier Lifetime Value ist mit dem Konzept der wertorientierten

Unternehmensführung kompatibel

Lieferanten werden als Investitionsobjekte betrachtet

Lieferantenbewertung

102

Supplier Lifetime Value

Ermittlung des Lieferantenwertes

Supplier Lifetime Value

Lieferanten-portfolio Scoring-

Ansatz

ABC-Analyse

Pause

103

15 Minuten

Lassen Sie es sich schmecken!

Lieferantenförderung

104

Informationsfluss

Lieferanten-management

1. StrategischeAusrichtung

2. Lieferanten-bewertung

3. Lieferanten-förderung

4. Lieferanten-integration

5. Lieferanten-controlling

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27

Lieferantenförderung

105Quelle: http://betalabs.nokia.com/files/blog/2008/12/steps.jpghttp://betalabs.nokia.com/files/blog/2008/12/steps.jpg

Lieferantenförderung

106

Ziele

Wettbewerbs-

förderungunter den

Lieferanten

Versorgungs-sicherheitschaffen

Abhängigkeiten

vermeiden

Kosten

reduzieren

Preise senken

Wettbewerbs-position

der Werften stärken

Innovationen

schaffen

Know-how für

die Zukunft

sichern

Lieferantenförderung

107

Support-Maßnahmen

Motivationsmaßnahmen

Lieferantenbewertung

Feedback

Offene und häufige Kommunikation

Zertifizierung

Lieferantenförderung

108

Support-Maßnahmen

Know-how-Maßnahmen

Schulungen und Ausbildungen

Besuche vor Ort

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28

Lieferantenförderung

109

Support-Maßnahmen

Investitionsmaßnahmen

Versorgung des Lieferanten mit Equipment

direkte Investitionen in Aktiva der Lieferanten

Lieferantenintegration

110

Informationsfluss

Lieferanten-management

1. StrategischeAusrichtung

2. Lieferanten-bewertung

3. Lieferanten-förderung

4. Lieferanten-integration

5. Lieferanten-controlling

Lieferantenintegration

111

Bereiche

Logistik

Produktion

Entwicklung

Lieferantenintegration

112

Entwicklung

Welche Folgen hat die Nichtnutzung des Know-hows des

Lieferanten?

Konstruktionsänderungen

Auswahl eines zu „teuren“ Werkstoffs

Ziel

Vermeidung von den oben beschriebenen Folgen

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17.02.2010

29

Lieferantenintegration

113

Entwicklung

Eine bauteilbezogene Entscheidung über Integration des

Lieferanten in den Entwicklungsprozess kann aufgrund der

folgenden drei Schritte getroffen werden

Kompetenzgrad

Ermittlung des relativen Anteils

Entscheidungsmatrix

Lieferantenintegration

114

Entwicklung

Kompetenzgrad

1-15 16-30 30-40

Werta

nte

il

AKomplettvergabeoder Entkopplung

Standard-Beschaffung

Standard-Beschaffung

BEntwicklungs-Partnerschaft

KomplettvergabeOder Entkopplung

Standard-Beschaffung

CEntwicklungs-Partnerschaft

Entwicklungs-Partnerschaft

Standard-Beschaffung

Quelle: http://www.asc-bw.de/orientierungsraum2/uploads/media/Project-Summary_01.pdf

Lieferantenintegration

115

Entwicklung

Wirkungspotenziale

das fertigungstechnische Know-how des Lieferanten kann in dem

kompletten Produktentstehungsprozess genutzt werden

die Herstellkosten können gesenkt werden

es kann eine kontinuierliche und bessere Qualität der Teile

erreicht werden

Abhängigkeit

Know-how-Abgang

Lieferantenintegration

116

Entwicklung

Integrierter Virtueller Schiffbau (InViS )

Das Projekt wird vom BMBF gefördert und vom Projektträger

FZ Jülich betreut

In einem Konsortium von

Aker Ostsee an den Standorten Wismar und Rostock-Warnemünde

Meerestechnik Engineering GmbH in Wismar

Scheller Systemtechnik GmbH in Wismar

Zentrum für Graphische Datenverarbeitung e.V. in Rostock

Fraunhofer IPK in Berlin

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30

Lieferantenintegration

117

Entwicklung

Integrierter Virtueller Schiffbau (InViS )

Austausch von Geometrie- und Strukturdaten haben sich

bisher im Schiffbau weniger durchsetzen können, da die

spezialisierten CAD-Systeme des Schiffbaus gängige

Standardformate nicht unterstützen

Implementierungen von STEP-Prozessoren zum Austausch

von Geometrien sind möglich, jedoch kommerziell selten

verfügbar

Lieferantenintegration

118

Entwicklung

Integrierter Virtueller Schiffbau (InViS )

in InViS wurde ein Produktdatenmodell, das InViS-Schema,

basierend auf dem STEP-Standard entwickelt

der Schwerpunkt liegt auf dem „Virtuellen Maschinenraum“

das Datenmodell wurde flexibel genug ausgerichtet, um auch

auf andere Teile des Schiffes angewendet werden zu können

Lieferantenintegration

119

Logistik

Die Effizienz intensiver Lieferbeziehungen hängt stark von der

Logistikintegration mit Lieferanten ab. Sie betrifft sowohl

die Materialflusssysteme wie auch

die Abwicklungssysteme

Lieferantenintegration

120

Logistik

Die Materialflusssysteme

Voraussetzungen

der Gebrauch einheitlicher Ladehilfsmittel, also Behälter, Gestelle

oder Verpackungen

Folgen

Handhabungs- und Umschlagsaktivitäten sowie Wartezeiten

können somit erheblich reduziert werden

Lager- und Transportsysteme werden indirekt aufeinander

abgestimmt

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17.02.2010

31

Lieferantenintegration

121

Logistik

Abwicklungssysteme

Die Integration der Abwicklungssysteme ermöglicht durch

abgestimmte Kennzeichnungen, wie Barcodes oder

Transponder, die Beschaffungsobjekte einfacher zu erfassen.

Lieferantenintegration

122

Produktion

Lieferantenintegration im Produktionsbereich könnte erfolgen

durch gemeinsamen Einsatz von:

Just-in-Time-Ansatz

Kanban-Ansatz

Lieferantenintegration

123

Produktion

Just-in-Time-Ansatz

Reduzierung der Durchlaufzeiten als Schlüssel zu Just-in-Time

Reduzierung der Durchlaufzeit

Erhöhung des Sevicegrads

Senkung der Kosten

Lieferantenintegration

124

Produktion

Konzepte der Beschaffungszeitpunkte deutscher Werften

24,8%

47,7%

27,5%

21,9%

43,3%

34,8%

Beschaffung im Einzelfall Beschaffung auf Lager produktionssynchrone

Beschaffung

2000 2005

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Held 2003

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17.02.2010

32

Lieferantenintegration

125

Produktion

E-Kanban

Warum E-Kanban?

Wann ist elektronisches Kanban sinnvoll?

Quelle: http://www.verkehrsrundschau.de/fm/3573/W%FCrth-KLT.jpg

Lieferantenintegration

126

Produktion

E-Kanban (SAP)

Quelle: http://www.awf.de/download/SAP-eKanban-Beitrag%20SAP-Leonardo.pdf

Lieferantenintegration

127

System-Lieferant

Besitzt jetzt und in Zukunft besondere

Wichtigkeit im Schiffbau!

Quelle: http://www.einstein-website.de/images/AE-Tue-Ze-1.gif

Lieferantenintegration

128

System-Lieferant

Quelle: Workshop 08.10.2002 „Maritime Systemleistungen für das Produkt Schiff“

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17.02.2010

33

Lieferantenintegration

129

System-Lieferant

Warum?

Einflussgrößen des Marktes:

Herstellung qualitativ hochwertiger, neuartiger Schiffstypen

in immer kürzeren Zeiten

Preisdruck steigt

Lieferantenintegration

130

System-Lieferant

Einflussgrößen auf den Werften:

kostengünstige und termingerechte Projektabwicklung

hohe Lohnkosten

kurze Lieferzeiten erfordern zeitparallele Abarbeitung im

Schiffsentstehungsprozess

Kapazitäten auf den Werften sind zunehmend auf die Kernbereiche

beschränkt (Schiffskörper)

Zulieferanteil am Schiff liegt bei durchschnittlich 70 %

Lieferantenintegration

131

System-Lieferant

Vorteile für die Werften durch Einkauf von

Systemleistungen:

Kostenvorteile im Vergleich zur Eigenfertigung

z.B. bei Funktionalmodulen bis 20 %

weniger Schnittstellen –organisatorisch, technisch

Innovationen und Optimierungslösungen liegen im Interesse der

Systemlieferanten

Verantwortung wird mit auf Systemzulieferer übertragen

132

Welche IT-Systeme werden genutzt?

Lieferantenintegration

IT-Systeme

Quelle: http://www.panologic-zeroclient.de/img/server-based.jpg

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17.02.2010

34

133

IT-Systeme: Warum?/Aufgaben

Aufgaben IT-Systeme:

Unterstützung der internen und externen Geschäftsprozesse

Realisierung eines schnelleren & transparenteren

Informationsaustausches

Planung, Durchführung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten

Verbesserung der Prozessgestaltung

Lieferantenintegration Lieferantenintegration

134

Überblick IT-Systeme

IT- Systeme

Betriebliche Anwendungssysteme

InternetbasierteAnwendungen

Lieferantenintegration

135

Betriebliche Anwendungssysteme

Betriebliche Anwendungs-

systeme

Operative

Systeme

ERP(Enterprise Ressource Planning)

APS(AdvancedPlanning & Scheduling)

Elektronische

Informations-

austausch

EDI(Electronic Data

Interchange)

Lieferantenintegration

136

ERP- und APS-Systeme

APS-Systeme ergänzen ERP-Systeme

Simulation, Analyse, Optimierung. Hauptspeicherbasiertes

Planungsmodell

ERP-Systeme

Verwaltung von Stamm- und Bewegungsdaten

APS

Rückschreibung der Planungsergebnisse

Aktualisierung der Transaktionsdaten

Schnittstellen

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17.02.2010

35

Lieferantenintegration

137

Betriebliche Anwendungssysteme

Betriebliche Anwendungs-

systeme

Operative

Systeme

ERP-Systeme

APS

Elektronische

Informations-

austausch

EDI

Lieferantenintegration

EDI

Vorteile:

schnelle Datenübertragung

keine/geringe Medienbrüche

effizientere Prozessgestaltung

automatische Weiterverarbeitung der Daten

Verringerung der Eingabe- und Erfassungsfehler

Quelle Abb.:http://purchasing.bosch.com/download/edi_cplog_de.pdf (3.2.2010)

EDI

Lieferantenintegration

139

IT-Systeme

Organisatorische Voraussetzungen:

• gegenseitiges Kennenlernen

• Aufbau enger Kooperationen

gemeinsame Vertrauensbasis

• Austausch der jeweiligen Vorstellungen der Zusammenarbeit

• Planungen abstimmen (Kosten, Zeit)

gemeinsame Vorstellungen &

Planung • Bestimmung der Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit

• Verantwortlichkeiten zuweisen

gemeinsame Festlegung der Ziele & Qualität

Lieferantenintegration

140

Internetbasierte Anwendungen

InternetbasierteAnwendungen

(E-Business)

Email PortaleE-

ProcurementE-

Marketplace

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17.02.2010

36

Lieferantenintegration

141

E-Procurement

Definition: E-Procurement

Unter E- Procurement wird die Nutzung der Internettechnologie

zur Unterstützung und Abwicklung der Aktivitäten im

Beschaffungsbereich verstanden.

Lieferantenintegration

142

E-Procurement

Vorteile:

Zeit

Reduzierung des

administrativen Aufwands

einfache Bedienung

einheitliche Kommunikation

Kosten

Reduzierung der Prozess-

kosten

Senkung der Einkaufspreise

Qualität

Reduzierung der Lieferanten-

anzahl

höhere Markt-transparenz

Lieferantenintegration

143

E-Procurement

Nachteile

Gefahr der Fehleingaben

hohe Investitions-

kosten

Gefahr von Abhängig-

keiten

rechtliche Unsicherheiten

Lieferantenintegration

144

E-Marketplace

Definition: E-Marketplace

Ein E-Marketplace ist ein elektronischer, virtueller Marktplatz

mit Transaktionen, Informationen und Kommunikation.

Quelle: http://www.www-kurs.de/gloss_e.htm (vom 3.2.2010)

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17.02.2010

37

Lieferantenintegration

145

E-Marketplace

Systematisierung:

Ausrichtung

Horizontale Marktplätze

Vertikale Marktplätze

Zugang

Offene Marktplätze

Geschlossene Marktplätze

Transaktions-mechanismus

Schwarzes Brett

Auktionen/Ausschreibungen

Katalog

Lieferantenintegration

146

E-Marketplace

Transaktions-mechanismen

Elektronische Kataloge

Individuelle Lieferanten-

kataloge

Desktop Purchasing

System

Broker Systeme

Auktionen

„Forward Auction“

„Reverse Auction“

Lieferantenintegration

147

E-Marketplace

Vorteile:

Zeit

Reduzierung des administrativen

Aufwands

Lieferanten-verhandlungen

zu jeder Zeit an jedem Ort

Kosten

Reduzierung der Beschaffungs-

kosten

keine Investitions-kosten

Qualität

höhere Markt-transparenz

Lieferantenintegration

148

E-Marketplace

Nachteile

Gefahr der Fehlereingaben

Sicherheit empfindlicher Daten

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17.02.2010

38

Strategische Ausrichtung

149

Internetbasierte Plattformen im Einsatz

Quelle: www.aida.de/fileadmin/user_upload/unternehmen

Praxisbeispiel von der Meyer Werft

Lieferantenintegration

Vertragsgestaltung

Absicherung der Beziehung mittels Verträgen!

Quelle: http://www.businessinspanien.com/wp-content/uploads/2008/04/vertrag.jpg 150

Lieferantenintegration

Vertragsgestaltung

1.Punkte, die vor den Vertragsverhandlungen beachtet

werden müssen

2.Wichtige Vertragsinhalte

151

Lieferantenintegration

152

Vertragsgestaltung

Punkte, die vor den Vertragsverhandlungen beachtet werden

müssen

Identifizierung der Vertragspartner

Wer ist der Ansprechpartner für das Unternehmen?

Vereinbarung von Geheimhaltungsklauseln

Ausschreibung von Aufträgen

Vorverträge

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39

Lieferantenintegration

153

Vertragsinhalte

2. Wichtige Vertragsinhalte

Quelle: http://www.toonpool.com/user/463/files/koalitionsvertrag_622985.jpg

Lieferantenintegration

154

Vertragsinhalte

Menge der Ware

Festhaltung der Mengenangaben, zur

Kontrolle

Vereinbarung einheitlicher Maßeinheiten

Quelle: http://www.realthailand.info/wp-content/uploads/2007/05/strecke.jpg

155

Vertragsinhalte

Preis der Ware

deklariert den Wert der Ware

Rabatte, Skonto und Boni müssen vertraglich festgehalten

werden

Vereinbarung von Klauseln für Vertragsanpassung

» Kostensteigerung bei Rohstoffen

» Währungsschwankungen

Lieferantenintegration Lieferantenintegration

156

Vertragsinhalte

Verpackung der Ware

Kosten trägt der Verkäufer

Vereinbarung eines einheitlichen Verpackungssystems,

z.B. Festlegung von Identifikationsnummer

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17.02.2010

40

Lieferantenintegration

157

Vertragsinhalte

Lieferbedingungen/Gefahrenübergang

Lieferant und Art wird festgelegt

drei verschiedene Lieferbedingungen

» Holschuld

» Schickschuld

» Bringschuld

Lieferantenintegration

158

Vertragsinhalte

Lieferbedingungen/Gefahrenübergang

Incoterms

regeln:

die Lieferung und Abnahme der Ware

die Kostenübertragung

den Gefahrenübergang

die Lieferung der Dokumente oder der entsprechenden elektronischen Mitteilungen

regeln nicht:

die Zahlungsbedingungen

den Eigentumsübergang

Lieferantenintegration

159

Vertragsinhalte

http://www2.jfhillebrand.com/Portals/0/Incoterms%20graphicA.jpg

Lieferantenintegration

160

Vertragsinhalte

Lieferfrist

Vereinbarung eines festen Liefertermins

bei Nichteinhaltung, sollten Konventionalstrafe vereinbart

werden

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41

Lieferantenintegration

161

Vertragsinhalte

Zahlungsbedingungen

bestimmen die Zahlungsverpflichtung des Käufers sowie die

Modalität ihrer Erfüllung

drei Zahlungsbedingungen:

» Vorauszahlung

» Zahlung bei Lieferung

» Zahlung nach Lieferung

Festlegung der Währung

Lieferantenintegration

162

Vertragsinhalte

Gewährleistung

Schutz gegen Mängel

dient zur Sicherung einer bestimmten Gewährleistungsfrist

bei Mängeln Anspruch auf Ausbesserung oder

Rückerstattung des Kaufpreises

Lieferantenintegration

163

Vertragsinhalte

Erfüllungsort

Erfüllungsort für die Lieferung ist der Geschäftssitz des

Verkäufers

Erfüllungsort für die Zahlung ist der Geschäftssitz des

Käufers

es sollte ein einheitlicher Erfüllungsort vereinbart werden,

um eine schnellere Abwicklung zu erzielen

Lieferantenintegration

164

Vertragsinhalte

Rechtswahl

Festlegung, welchem Recht der Vertrag unterliegt

» Deutsches Recht

» UN-Kaufrecht für den internationalen Warenkauf (CISG)

besonders wichtig bei Kunden aus dem Ausland, da bereits

hier entschieden wird, nach welchem Recht verhandelt wird

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42

Lieferantenintegration

165

Vertragsinhalte

Gerichtsstand

regelt den Ort, an dem eine Person

verklagt werden muss

bei Nichteinhaltung des Gerichtsstandes

ist die Klage unzulässig

Quelle: http://www.brockhoff-gmbh.de/bilder/brockhoff-impressum.jpg

Lieferantenintegration

166

Vertragsinhalte

Schiedsgerichtklausel

dient zur Streitbeilegung zwischen zwei Vertragsparteien

ohne gerichtliches Verfahren

es wird ein für die Parteien bindender Schiedsspruch gefällt

der Schiedsspruch kann aufgrund der New York Convention

auch im Ausland vollstreckt werden – einfacher als ein

normales Gerichtsurteil

Lieferantenintegration

167

Vertragsinhalte

Unterschrift

besiegelt den Vertrag

Quelle: http://www.stfl1.at/mental/images/stories/unterschrift.jpg

Lieferantencontrolling

168

Informationsfluss

Lieferanten-management

1. StrategischeAusrichtung

2. Lieferanten-bewertung

3. Lieferanten-förderung

4. Lieferanten-integration

5. Lieferanten-controlling

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17.02.2010

43

Lieferantencontrolling

169

Supply Chain Controlling

Im Mittelpunkt der Betrachtung des Supply Chain Controllings

stehen:

Preise

Kosten

Qualität

X-BSC

Lieferantencontrolling

170

Supply Chain Controlling: Preise

Ansätze zur Preisreduzierung:

erreichte Preisreduzierung pro Materialgruppe

(absolut und prozentual)

gesamte Preisreduzierung im betrachteten Supply Chain

Sektor

gesamte Preisreduzierung der ganzen Supply Chain

Lieferantencontrolling

171

Supply Chain Controlling: Preise

Der Umsetzungszeitraum zur Überprüfung der

Kostenreduktion in Unternehmungen könnte variieren.

Beispiel:

kontinuierliche bzw. tägliche Kontrolle

monatliche Kontrolle

vierteljährliche Kontrolle

jährliche Kontrolle

Für die Unternehmung ist es ein Balanceakt einen optimalen

Überprüfungszeitraum zu wählen, indem potenzielle

Einsparungen und Kosten berücksichtigt werden.

Lieferantencontrolling

172

Supply Chain Controlling: Kosten

Die Fehlmengenkosten untergliedern sich in:

mengenabhängige Fehlmengenkosten

zeitabhängige Fehlmengenkosten

sonstige Fehlmengenkosten

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7. Studentisches SymposiumFachhochschule Kiel

17.02.2010

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Lieferantencontrolling

173

Supply Chain Controlling: Kosten

Um den aus Fehlmengen resultieren Schaden auf ein

Minimum zu begrenzen, ist es die Aufgabe des Controllings:

diejenigen Güter zu bestimmen, die lange

Betriebsunterbrechungen verursachen, und

den Einkauf & Logistik auf die Folgen einer nicht

fristgerechten Bereitstellung benötigter Materialien

hinzuweisen.

Lieferantencontrolling

174

Supply Chain Controlling: Kosten

Kennzahlen der Fehlmengenkosten

Lieferantencontrolling

175

Supply Chain Controlling: Qualität

Qualität wird innerhalb und außerhalb einer Unternehmung

unterschiedlich interpretiert:

die technische Qualität

die funktionale Qualität

die kundenseitig empfundene Qualität

Lieferantencontrolling

176

Supply Chain Controlling: Qualität

Durch ein Qualitätscontrolling lassen sich folgende

zusätzliche Kosten einsparen:

Reklamationskosten

Qualitätsbedingte Ausfallzeiten

Kosten für Rücksendung

Nacharbeit

Sonstige Kosten bezüglich festgestellter Fehler

Die Aufgabe des Qualitätscontrolling ist es die

Qualitätsplanung mit anderen Unternehmensteilplanungen

zu koordinieren.

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Lieferantencontrolling

177

Supply Chain Controlling: Qualität

Es geht beim Total Quality Management darum, ein

Qualitätsbewusstsein in allen Phasen der

Wertschöpfungskette zu schaffen.

Total, das heißt, alle an der Produktion beteiligten

Zulieferer und Mitarbeiter

Quality, das heißt, die konsequente Qualitätsorientierung

am Prozess mit allen internen und externen Beziehungen

zum Kunden

Management, das heißt, die Übernahme einer

Vorbildfunktion für die Qualität

Lieferantencontrolling

178

Supply Chain Controlling: Qualität

Qualitätskennzahlen

Lieferantencontrolling

179

Supply Chain Controlling: X-BSC

Größter Unterschied zwischen einer X-BSC und einer

traditionellen BSC ist die Einbeziehung der Lieferanten.

Ausbau der Zusammenarbeit mit Lieferanten, die eine

große Bedeutung für unser Unternehmen haben.

Abstimmung der unternehmensinternen Strategien mit

den Strategien der wichtigsten Lieferanten.

Lieferantencontrolling

180

Supply Chain Controlling: X-BSC

Die X-BSC geht horizontal über die Unternehmensgrenzen

hinaus.

Quelle: Knobbe / Ridder (2004), S. 22

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Lieferantencontrolling

181

Supply Chain Controlling: X-BSC

Aufbau der X-BSC Perspektiven

Finanzperspektive: Erreichung bestimmterKostensenkungspotenziale

Kundenperspektive: Steigerung der Produktqualität und der Kundenzufriedenheit

Prozessperspektive: Standardisierung von Prozessen oder Qualitätsbestimmungen

Innovationsperspektive: Aufbau eines Qualitätssicherungssystems, Schulungen von Mitarbeitern

Lieferantencontrolling

182

Supply Chain Controlling: X-BSC

Die X-BSC ist ein Konzept zur Entwicklung eines

Kennzahlensystems.

Finanzen

Kunden

Interne

Prozesse

Lernen und

Entwicklung

Prozessstandardisierung

Fachwissen der Mitarbeiter

Mitarbeiterzufriedenheit

Erfüllung der Kunden-

Investition in neue

Qualitätssicherungssysteme

qualitätsanforderungen

Kostensenkung

Kundentreue

Kundenzufriedenheit

Optimierung der

Qualitätsbestimmung

Lieferantencontrolling

183

Supply Chain Controlling: X-BSC

Als Fundament für die X-BSC dienen folgende Analysen:

der Beschaffungsbereich des eigenen Unternehmens

der Beschaffungsbereich des Zulieferunternehmens

Interviews mit dem Management und Mitarbeiter beider Partner

Ziel: Definition von vier bis fünf gemeinsamen strategischen Zielen, die in enger Kooperation zwischen Unternehmen und Zulieferer

verfolgt werden.

Gliederung

184

Warum ist Lieferantenintegration interessant?

Einflussfaktoren

Prozessablauf

» Strategische Ausrichtung

» Lieferantenbewertung

» Lieferantenförderung

» Lieferantenintegration

» Lieferantencontrolling

Fazit

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Fazit

185

Pro Contra

Fragen

186

Vielen Dank!