77364581 Jacob Schrenk Arta Exploatarii de Sine

mar

ketin

gm

edia

com

unic

are

teor

ie s

ocia

lãsp

aþii

pu

blic

e

Jakob Schrenk (n. 1977) a absolvit Deutsche Journalisten-schule din München. Publicã reportaje ºi articole de opinie înperiodice precum Neon, Suddeutsche Zeitung, Tagesspiegel,Berliner Zeitung,Taz sau Der Standard. Þine cursuri la Institutfür Soziologie, Ludwig-Maximilians-Universität, München.

JAKOBSCHRENK ARTA

DE SINEsau minunata

lume nouãa muncii

EXPLOATARII

(

Traducere de Dana Gheorghe

Colecþie coordonatã de Iulian Comãnescu ºi Radu Gârmacea

Redactor: Andrei AnastasescuCoperta: Angela RotaruCorector: Georgeta-Anca IonescuDTP: Corina Roncea

Tipãrit la C.N.I. „Coresi“ S.A.

Jakob SchrenkDie Kunst der Selbstausbeutung. Wie wir vor Lauter arbeitunser Leben verpassen© 2007 DuMont Buchverlag, KölnAll rights reserved

© HUMANITAS, 2010, pentru prezenta versiune româneascã

Descrierea CIP a Bibliotecii Naþionale a României

SCHRENK, JAKOB

Arta exploatãrii de sine sau minunata lume nouã a

muncii / Jakob Schrenk; trad.: Dana Gheorghe. –Bucureºti: Humanitas, 2010ISBN 978-973-50-2480-2

I. Gheorghe, Dana (trad.)316

EDITURA HUMANITAS Piaþa Presei Libere 1, 013701 Bucureºti, România tel. 021/408 83 50, fax 021/408 83 51 www.humanitas.ro

Comenzi Carte prin poºtã: tel./fax 021/311 23 30 C.P.C.E. – CP 14, Bucureºtie-mail: [email protected]

Introducere 7

1. Libertatea totalã 15

2. Controlorul din mintea noastrã 31

3. Timpul de lucru nelimitat 43

4. Biroul ca spaþiu vital 61

5. Exploatarea sentimentalã 77

6. Mobilitate fãrã limite 93

7. Corporate Body 111

8. Dresat pentru succes 129

9. Angajaþi care suferã 145

10. Frica devine stimul 161

11. Ucenici ºi profesioniºti ai exploatãrii de sine 171

12. Viaþa în centrul de evaluare 189

13. Adio timp liber 207

14. Angajatul ca artist 223

15. Ce e de fãcut? 235

Cuprins

Bine aþi venit în minunata lume nouã a muncii

De mii de ani oamenii viseazã la o muncã plãcutã,pe care sã ºi-o poatã organiza dupã voie. În secolulXXI aceastã utopie ar putea deveni, în sfârºit, reali-tate. Cu fiecare dimineaþã în care ne trezim sã mer-gem la serviciu, ne mai apropiem un pic de acest þel.Un vis prinde viaþã. Slujba care ne place ºi pe carene-o organizãm cum vrem. Cu o micã mare problemã:cã visul ar putea fi, de fapt, un coºmar.

Angajatul modern nu trebuie sã ajungã la serviciuîn fiecare zi la aceeaºi orã. „Tu decizi singur cândajungi“, se spune. „Mai stai puþin în pat, dacã ai ne-voie sã dormi mai mult. Doar am încredere în tine.“Vocea angajatorului e prietenoasã ºi calmã. Cândsoarele strãluceºte, oricare dintre noi poate sã-ºi ialiber ºi sã dea câteva telefoane direct de la ºtrand saude acasã. Colegii sunt cei mai buni prieteni. E de lasine înþeles cã ne tutuim cu ºeful. Cine nu ºi-ar dorio slujbã la care sã-ºi poatã urmãri þelurile ºi dorin-þele, unde sã nu lucreze monoton ºi mecanic, ci sãrezolve probleme interesante, o slujbã la care sã aibã

Introducere 7

Introducere

parte de provocãri ºi despre care, întors seara acasã,sã poatã spune satisfãcut: „Am realizat ceva, lucruriledepind de mine“?

Însã, când te întinzi relaxat în fotoliu, se întâmplãsã sune, dintr-odatã, telefonul. „Trimite-mi repededocumentele alea“, te roagã colegul. ªi atunci deschizilaptopul, cauþi informaþiile, verifici prezentarea. Teafli deja acasã, dar asta nu înseamnã cã ziua de lucrus-a încheiat. Acesta e unul dintre momentele în carevisul începe sã se destrame.

20% mai puþin personal, 20% mai multã producti-vitate. Tot mai multã muncã se împarte pe umeri totmai puþini. Independenþa în luarea deciziilor poateînsemna ºi cã angajatul stã la birou trei nopþi la rândpentru a termina un proiect. Rãsplata: un alt proiect.Vocea angajatorului poate fi ºi tãioasã: „Dacã nu vãîndepliniþi obiectivele, va trebui sã desfiinþãm depar-tamentul.“ Fiecare trebuie sã-ºi administreze singurmunca. Cuvântul de ordine este: „Dã totul!“

Noua lume a muncii este contradictorie ºi diame-tral opusã principiilor cu care ne obiºnuiserãm însecolul XX. Ierarhii plate, muncã în echipã, timp delucru flexibil, responsabilitate individualã – formelemoderne de muncã îi oferã angajatului libertate ºi îlexpun totodatã unor noi constrângeri ºi aºteptãri.

La sfârºitul anilor ’90 capitalismul atingea o nouãtreaptã a evoluþiei sale. Inovaþiile precum Internetul,cargourile uriaºe sau diversele revoluþii logistice sunttotodatã condiþia ºi rezultatul unei noi ordini econo-mice mondiale. Bunurile ºi informaþiile ajung în timprecord în toate colþurile lumii. Iar aceste schimbãriglobale ne privesc pe toþi. Odatã cu boomul Interne-tului lumea a fost conectatã, computerul a devenitcea mai importantã unealtã de lucru, cotaþiile la bursã

Arta exploatãrii de sine 8

au sãrit în aer ºi mulþi studenþi la informaticã s-autrezit peste noapte milionari. La sfârºit banii s-auterminat, dar episodul isteric nu a rãmas fãrã conse-cinþe. La flacãra miliardelor arse, New Economy atopit imaginea vechiului angajator ºi a fãurit o ver-siune 2.0, care a depãºit de mult branºa IT sau alteindustrii ale viitorului, devenind valabilã ºi în vecheaeconomie, pentru milioane de angajaþi obiºnuiþi, ban-cheri, agenþi de asigurãri, frizeri, vânzãtoare ºi aºamai departe. Angajatul modern nu mai trebuie sãarate ca revoluþionarii moderni ai Internetului – carepurtau tricou la întâlnirile de afaceri ºi jucau fotbalde masã în timpul orelor de program – pentru a fiadeptul aceloraºi valori de bazã: flexibilitate, impli-care, spirit întreprinzãtor. Angajaþi de la IBM sauSiemens, Volkswagen sau BMW se condamnã singurila muncã în weekend, nu mai noteazã orele supli-mentare pe care le fac ºi sunt disponibili chiar ºi înconcediu pentru colegii lor. Nu mai e nevoie ca un ºefsã ameninþe cu reþinere din salariu sau cu avertis-mente. Am ajuns sã internalizãm controlul, el se aflãîn capul nostru. Dorim ceea ce trebuie sã dorim.

Capitalismul se extinde tot mai mult conformunor reguli proprii, la fel ca universul de la Big Bangîncoace. Tendinþa economiei occidentale de a cucerichiar ºi cele mai inaccesibile locuri de pe pãmânt a fost numitã de Rosa Luxemburg „acaparare deteritorii“. Globalizarea a dat acestui fenomen vechio cu totul altã dimensiune. Noutatea e cã principiilede piaþã ºi cultura muncii se rãspândesc nu doar înuniversul afacerilor, ci, tot mai mult, ºi în lumea inte-rioarã a individului. Economia dezlãnþuitã acaparea-zã acele domenii clar definite înainte drept strictneeconomice, cum ar fi timpul liber sau sentimentele

Introducere 9

noastre. Slujba ne promite recunoaºtere ºi diversitate,distracþie ºi emoþie, aventurã ºi prietenie, se apro-pie, în formele pe care le capãtã, de viaþa privatã ºisfârºeºte prin a o devora. Putem denumi acest lucru„acaparare a teritoriului interior“. Ca ºi globalizarea,acest proces colectiv-psihologic distruge ordini vechiºi face loc unora noi.

Sub ochii noºtri, se construieºte o lume nouã, acãrei hartã nu o cunoaºtem încã. Curioºi, confuzi ºiun pic temãtori, angajaþii moderni se deplaseazã peaceste pete albe de pe glob, terra incognita a muncii.Cine se aventureazã într-o lume nouã nu ar trebui sãse mai uite pe hãrþile vechi. Poate cã sunt cunoscute,clare ºi bine structurate, însã nu mai indicã nici odirecþie. Noþiunile centrale ale societãþii industriale –condica de prezenþã, principiul senioritãþii, contractulcolectiv de muncã – ar putea ajunge curând în manua-lul de istorie. Biografia profesionalã liniarã, carepromitea sau te ameninþa cu o carierã fãrã întreru-peri, pe viaþã, turele care începeau invariabil la 8dimineaþa, pentru a se încheia în jur de 16:30 – toateacestea sunt realitãþi de mult depãºite. În fabrici ºi în birouri nu se mai lucreazã dupã principiulCommand and Control – comandã ºi executare –, cise preferã autonomia individualã ºi structurile ma-triciale. Cum se lucreazã ºi cum se trãieºte în ziuade azi? Cum ar putea arãta harta noii lumi a muncii?

Aceastã carte este relatarea unei cãlãtorii prinnoul univers al muncii. Pentru a-l explora, nu a tre-buit sã zbor în Japonia, unde angajaþii îºi pãrãsesclocurile de muncã doar pe targã sau în coºciug. Nicinu a fost nevoie sã mã întâlnesc cu informaticieni dinSilicon Valley – nu, a fost de ajuns sã mã uit în jurulmeu, în Germania. Am vorbit cu angajaþi din bãnci


care urãsc ierarhiile ºi îºi iubesc munca sau cu ziliericare îºi doresc un loc de muncã stabil. Din ghidurilede carierã am învãþat cum se transformã angajatulmodern într-un brand ºi cum face din propria luiviaþã un centru de evaluare. Aceastã carte vorbeºtedespre electricieni din orãºelul Zittau care strãbat850 de kilometri pânã la muncã ºi despre copii micicare învaþã chineza pentru a face faþã pe piaþaglobalã a viitorului. Am fãcut jogging cu angajaþi aioperatorului de telefonie mobilã O2 ºi am învãþat dela doctorul Werner Mang, chirurgul vedetelor, cumun nas frumos ajutã inclusiv în carierã.

În noua lume a muncii nu s-au schimbat doarclimatele ºi regulile de comportament, ci s-a creat înprimul rând un nou model, un prototip al angajatuluimodern. Aceste coduri ºi reguli nu se regãsesc în nicio carte de cãpãtâi, ci se compun din orgoliu ºi dorinþãindividualã, din ambiþia de a îndeplini un rol infor-mal în organizaþie ºi din rupturi macroeconomice.Împreunã, ele formeazã „arta exploatãrii de sine“, iaraceasta presupune trei virtuþi de bazã.

Locul de muncã trebuie câºtigat: joburile devin totmai nesigure, concurenþa, tot mai acerbã; pentru arãzbate, angajatul trebuie sã realizeze tot mai mult.El ajunge sã se considere pe sine însuºi o companie,ale cãrei departamente trebuie verificate, analizateºi optimizate continuu, îºi rafineazã modul individualde a se prezenta ºi încearcã sã descopere noi pieþe –ºi toate astea la nivel global.

Angajatul stand-by: graþie telefonului inteligent(smartphone), WLAN-ului (reþea wireless) ºi calcula-torului, angajatul modern este disponibil permanent,

Introducere 11

iar munca nu se terminã la 5, când sunã sirena, cidoar atunci când proiectul a fost dus la bun sfârºit.În ultimul weekend liber, angajatul modern îºi pro-grameazã un curs de perfecþionare. Munca plãtitãocupã un loc tot mai mare în viaþa lui, iar el renunþãla timpul liber pentru companie. Pentru hobby-uri,prieteni ºi familie îi rãmâne tot mai puþin timp. Nu-inimic: jobul oferã ºi el multã diversitate ºi divertisment.

Libertatea care ne þine captivi: angajatul modern numai este controlat strict; el îºi organizeazã muncadupã propriile standarde, îºi foloseºte imaginaþia ºipasiunile ºi se identificã în întregime cu ceea ce face.ªi, pentru cã „la muncã“ nu sunt utile doar cunoºtin-þele de specialitate, ci ºi sentimentele ºi personali-tatea, jobul începe sã acapareze noi regiuni din creierºi îl elibereazã pe angajat, câºtigând însã, paradoxal,o putere tot mai mare asupra lui.

Existã, probabil, puþini oameni la care sã se potri-veascã exact toate cele enumerate. Pe de altã parte,nu mai existã nici o profesie complet neatinsã de frãmântãrile descrise mai sus. Mai important însãdecât schimbãrile concrete de rutinã a muncii ºi decomportament – care pot fi observate deja – este cãse modificã însãºi imaginea noastrã despre muncã,felul în care vorbim ºi gândim despre slujbã, ceea ceaºteptãm de la ea ºi de la noi. În trecut, angajatul tipicera pasiv, fãcea ce i se spune ºi se bucura când puteasã plece, în sfârºit, acasã. Noul angajat-model esteîntreprinzãtorul entuziast, un artist al exploatãrii desine. E o imagine care, fãrã îndoialã, va influenþa, înviitor, mult mai pregnant munca noastrã.


Artistul exploatãrii de sine nu e un tehnocrat plic-ticos. El este produsul contraculturii care a zdrun-cinat, în anii ’60 ai secolului trecut, vechea societateburghezã, a avut o influenþã importantã asupra cultu-rii ºi societãþii ºi a înlocuit valori tradiþionale precumordinea, disciplina, curãþenia ºi punctualitatea cu unsistem nou, profund individualist: „Fii tu însuþi! Fãce vrei! Fii diferit!“ Revoluþionarii anului ’68 aveau,fãrã îndoialã, o atitudine anticonsumistã. Se ignorãtotuºi deseori faptul cã individualismul lor ºi dorinþalor de exprimare sunt cât se poate de compatibile cu capitalismul. Nu e o întâmplare cã atâþia foºtihipioþi – cum ar fi ºeful de la Apple, Steve Jobs, sau mogulul filmului George Lucas – au ajuns miliardariºi ºi-au pus amprenta asupra noii lumi economice.În zilele noastre, bancherii ºi arhitecþii tineri vorbescdespre meseria lor folosind aproape aceleaºi cuvinteca adepþii miºcãrii hippy la Woodstock: împlinireindividualã, o viaþã mai bunã, fericire, schimbare ºidistracþie. Aceastã viziune euforicã, artisticã asupramuncii se contopeºte într-un mod ciudat cu discursulmanagerial, care pune accent pe starea economiei, pecointeresarea financiarã a angajaþilor ºi pe impera-tivul creºterii productivitãþii. Aºa sunã noul refrenal muncii: slujba devine centrul aspiraþiilor sociale ºial existenþei individuale. Alte segmente ale vieþii, carenu au nimic de-a face cu valoarea economicã adãu-gatã, sunt neglijate. Ia fiinþã o monoculturã a muncii.

Sã nu fiu înþeles greºit: aceastã carte nu predicãîntoarcerea la vechea societate industrialã. Cine armai avea chef de monotonie, comenzi ºi disciplinã? Ebine cã din ce în ce mai multor oameni le place ce fac ºi cã ei îºi pot organiza munca aºa cum cred de

Introducere 13

cuviinþã. Însã, pentru a evita pericolele, trebuie sãînþelegem structurile ºi mecanismele noii lumi amuncii, trebuie sã fim atenþi ºi sã nu dãm crezaretuturor promisiunilor frumos poleite. Cu aceasta îºipropune cartea de faþã sã vã ajute.

Ierarhiile se aplatizeazã, iar rãspunderea individualã

creºte. Noile forme de organizare a muncii le oferã

angajaþilor mai multã independenþã ºi îi silesc în ace-

laºi timp sã se transforme în întreprinzãtori.

1. Libertatea totalã

În fiecare an, în martie, când Jan Schiemer îºi com-pleteazã punctual declaraþia de venit, se loveºte deaceeaºi problemã. ªi asta îi stricã toatã buna dispo-ziþie. Nu e vorba de tona de hârtii de completat: cabancher, lui Schiemer îi place sã se joace cu cifrele,el ºtie toate chichiþele taxelor ºi impozitelor. Nu evorba nici de bani, cãci Schiemer are un venit bun,se ajunge din salariu cu asupra de mãsurã. ªi, dacãe sã fie cinstit, de fiecare datã îl cuprinde o mândriecopilãreascã atunci când vede cã, la treizeci ºi trei deani, trebuie sã plãteascã un impozit atât de mare –o dovadã a succesului sãu profesional.

Completarea declaraþiei de venit este un exerciþiude meditaþie pentru omul muncii. În fiecare an, camla aceeaºi datã, ne retragem în singurãtate, ne aºe-zãm la birou ºi facem bilanþul: cât am muncit, ce amrealizat, a fost un an bun? În cursul acestui proces,Jan Schiemer ajunge la un moment dat într-un punctenervant, la dreptunghiul mic în care scrie „venituridin activitãþi neindependente“. Lui Schiemer acestecuvinte îi sunã a birou-celulã, îmbrãcãminte pedantãºi petrecere de Crãciun la cantinã, a ordine ºi disci-plinã. Lucruri de care Jan Schiemer fuge. Indepen-dent ºi liber, aºa a dorit mereu sã fie.


Concepþia lui poate fi exageratã, însã Schiemerpune mult preþ pe ea: „Eu sunt propriul meu ºef.“Angajaþii neindependenþi sunt ceilalþi. Finanþele potsã-l încadreze pe Schiemer în aceeaºi categorie cu ei,dar el ºtie cã nu-i aparþine. Doar i-a studiat dimineaþaîn metrou – pe angajaþi, pe cei din turmã: sunt prostdispuºi ºi se plâng de colegi sau de ºef, deºi nici nua început bine ziua. „Sunt oameni cãrora nu le placece fac“, crede Schiemer. „Nu înþeleg cum se poatemunci în condiþiile astea. De ce nu-ºi cautã altceva,care sã-i împlineascã?“ ªi el are de-a face cu ei labancã, sunt colegi de-ai lui, mai rar ºefi, „birocraþicare-ºi fac treaba din obligaþie“, care la muncã se simtca la închisoare ºi care aºteaptã toatã ziua ca searala cinci sã scape de la închisoare.

Rebelul ca prototip

Jan Schiemer nu are chef de o asemenea viaþã plic-ticoasã. În tinereþe a bãtut oraºul în lung ºi-n lat peskateboard, s-a simþit un exclus, un neadaptat ºi,într-un fel, mai bun. Din walkman rãsuna Hier kommtAlex, imnul anti-angajaþi al formaþiei punk Die TotenHosen: „Într-o lume în care nu mai trãieºti decât casã-þi rupi oasele muncind“, cânta Campino, solistultrupei. ªi mai departe: „Fiecare om trãieºte ca unceasornic, e programat ca un calculator.“ Acesta eracântecul preferat al lui Schiemer; a notat versurile,jurându-ºi cã nu va deveni niciodatã aºa – ºi ºi-aþinut jurãmântul. Respinge în continuare autoritatea.„Sigur cã am un ºef. Dar de cele mai multe ori lucrez

Libertatea totalã 17

independent. Am libertãþile mele.“ Schiemer îºi pro-grameazã singur algoritmul activitãþilor lui.

„Fac ce mã taie capul“, îºi zicea Schiemer încã depe vremea când era skater. ªi nu ºi-a schimbat niciazi deviza. Existenþã de rebel ºi imagine de bancher,street and office credibility – diferenþa nu e atât demare, valorile sunt extrem de compatibile: „Riscã, nufi plicticos!“ Doar cã acum nu mai e vorba de saltulcel mai înalt sau de cea mai ingenioasã strategie, cide decizii rapide, de o analizã strãlucitã a structuriifinanciare a clientului, de un venit anual mare.

Schiemer are nevoie de cineva care sã-i reprezinteinteresele la fel de puþin pe cât are nevoie de un ºef.Nu a fost niciodatã membru de sindicat. Urmãreºtelupta dintre ver.di sau IG Metall* ºi patronate pentrucreºterea salariului cu 2% sau pentru plata a patruore suplimentare cu un dezinteres amuzat, aºa cumurmãreºti la televizor ritualurile ciudate ale unui tribdin Pacificul de Sud. Asta nu e lumea lui; o cunoaºtedoar de la ºtiri sau din povestirile pãrinþilor, cãci eaþinea de domeniul trecutului încã din 1999, cândSchiemer semnase cu stiloul pãstrat din adolescenþãprimul lui contract de muncã. Iar în vreme ce mânalui picta liniile ºi buclele pe care le exersase înaintede sute de ori, pe coli albe, a avut pentru prima oarãsentimentul cã e un om complet, întreg. Atunci a fostfericit, iar Schiemer regãseºte ºi astãzi la muncãacest sentiment: „Eu îmi gãsesc în muncã împlinireapersonalã. Chiar dacã sunã pompos. Munca îmi faceextrem de multã plãcere.“


* Cele mai importante sindicate germane, având fiecareaproximativ 2,3 milioane de membri (n. tr.).

Jan Schiemer – înãlþime: 1,80 m; greutate: 72 kg.Bacalaureat cu nota 5,84; studiu în strãinãtate, prac-ticã, licenþiat cu nota 8,17; primul loc de muncã laFrankfurt, al doilea la München. Pãr tuns scurt,costume croite pe talie, merge la salã de trei ori pesãptãmânã. Jan Schiemer nu a inventat nimic ºi nicinu a listat vreo companie la bursã. El vine însã dinlumea de mâine a muncii, dintr-un univers în carealtele sunt cerinþele ºi alta este atmosfera. Pentrucercetãtori, el reprezintã un caz norocos: pot studiape el cum se vor comporta corpul ºi sufletul omenescîn condiþiile viitorului.

Crezul lui Jan Schiemer se regãseºte adesea înziare. Nu însã la rubrica politicã sau economicã, cideparte de titlurile scrise cu litere de-o ºchioapã ºide fotografiile format mare. Din anunþurile de anga-jare se poate învãþa mai mult decât din cotaþiilebursiere sau dintr-un articol pe patru coloane desprecontractul colectiv de muncã. Din modificãrile apã-rute în cererile de angajare se pot citi schimbãrile dinlumea muncii ºi schimbarea de rol pe care o suferãangajatul – de la semi-sclav la întreprinzãtorul mo-dern al cãrui prototip este Jan Schiemer.

Generalul de la etajele de sus

Un anunþ de angajare apãrut într-un numãr din 1807al publicaþiei Aachner Zeitung suna astfel: „Se cautãservitoare, pentru începutul lui octombrie; trebuie sãse priceapã la curãþenie ºi la gãtit. Pentru mai multedetalii, adresaþi-vã redacþiei“. Cercetãtorul mass mediaMichael Klemm afirmã cã acest anunþ standard a fost


valabil aproape 150 de ani. X cautã Y. Iar Y eraumaºiniºti, strungari, contabili, mai târziu chiar func-þionari sau directori de vânzãri. Nu era nevoie deminþi, ci de trupuri, care stãpâneau anumite miºcãriautomatizate, de care se puteau folosi oricând. Acestlimbaj concis oglindeºte o formã de organizare a mun-cii descoperitã acum mai bine de o sutã de ani, carea intrat în crizã în anii ’70 ai secolului trecut ºi care,în acest moment, e condamnatã definitiv la dispa-riþie: taylorismul.

Frederick W. Taylor, cel mai cunoscut consilierorganizaþional din istorie, avea o axiomã supremã:„Prin natura lui, omul este cam leneº“, scria el laînceputul secolului XX. Pentru cã, potrivit naturii lor,muncitorii vor face totul pentru a împiedica pro-ducþia, patronii de fabrici trebuie sã le supraveghezeºi cea mai micã miºcare. Nimic nu trebuie lãsat lalatitudinea lor.

În modelul lui Taylor, fabrica idealã funcþioneazãca o armatã. Sus de tot, în birouri de stejar ºi cusecretarã în anticamerã, stau generalii. Indicaþiile lorscrise li se transmit, la etajele inferioare, ºefilor dedepartament, ofiþerii, care, la rândul lor, fac alteobservaþii pe hârtia primitã. Jos miºunã o armatã desoldaþi-muncitori în uniformã albastrã ºi cu feþecenuºii, care se supun fãrã sã crâcneascã. Nu strângnici mãcar o piuliþã înainte ca superiorul sã le deacomanda urlând. Paºii sunt scurþi, simpli, standar-dizaþi. Dacã un angajat lipseºte, poate fi înlocuitoricând cu altul. Ca ºi în cazul unui infanterist cãzutpe front, existã mereu carne de tun de rezervã.

Taylorismul a putut fi inventat într-o epocã în careexista încã o ordine strictã. Figuri puternice, careindicau ce se poate face ºi ce nu. Dumnezeu Tatãl,


patria, tatãl, patronul. Frumoasele promisiuni alemodernitãþii – libertate, egalitate, demnitate – auavut, chiar ºi dupã 1945, valabilitate restrânsã înbirou ºi la fabricã. Mannesmann, BMW ºi Siemensreprezentau state în stat, o zonã gri a drepturiloromului. Cãºtile albastre ale ONU nu au fost trimiseniciodatã acolo.

„Opt ºi jumãtate. Helbling îºi scoate ceasul debuzunar pentru a-i compara chipul cu cel al ceasuluimare de la birou. Suspinã, nu s-au scurs decât zeceminute mici, infime, subþiri, fine, ascuþite, iar în faþalui se lãþesc zece ore greoaie.“ Cu aceste cuvinte înfã-þiºeazã scriitorul elveþian Robert Walser, în 1907, înschiþa Ein Vormittag (O dimineaþã), viaþa searbãdãa funcþionarului bancar Helbling. Pentru cã îºi urãºtemunca, Helbling face tot posibilul pentru a se sustragede la ea. Se duce tot timpul la toaletã, se mânjeºtepe faþã cu cernealã, pe care o curãþã ulterior prinproceduri complicate, ºi intrã în discuþii fãrã sens cucolegii ºi superiorii. Aºa reuºeºte sã-ºi reducã activi-tatea de dimineaþã – înregistrarea unor cifre – la „treicifre ºi la tentativa unei a patra“.

Munca plicticoasã de la birou sau de la fabricãeste reprezentatã mereu în filme ºi în literaturã caºi cum ar fi la antipodul vieþii adevãrate. În filmullui David Fincher Fight Club din 1999, protagonistul,angajat la o societate de asigurãri, se plictiseºte demoarte la muncã. Când nu mai poate suporta aceastãviaþã fadã, îºi aruncã în aer apartamentul mobilatde la Ikea ca pe un simbol al existenþei lui deter-minate din exterior – iar mai târziu inclusiv câþivazgârie-nori din cartierul financiar.

Karl Marx descrisese deja disperarea angajaþi-lor. Capitalismul industrial, credea el, îi forþeazã pe


oameni sã meargã la fabricã, unde nu produc pentruei, de bunãvoie, ci pentru patron. Tactul nu mai e datde ceasul interior, ci de maºini. Iar omul nu îºi maivede roadele muncii, cãci activitatea lui nu e decâto micã verigã în lungul lanþ al producþiei. Angajatule înstrãinat de munca sa ºi de sine însuºi.

Dacã cineva l-ar observa pe Jan Schiemer în acti-vitate, „înstrãinare“ ar fi ultimul cuvânt cu care i-artrece prin minte sã-l caracterizeze.

Anarhia eficientã

Schiemer e responsabil de aprobarea creditelor pen-tru companii. El trebuie sã evalueze dacã firma poatesã ramburseze creditele primite. Pentru asta, trebuiesã cunoascã îndeaproape mersul lucrurilor la aceafirmã. „Înainte, pentru a aproba un credit, trebuiasã primesc la rându-mi aprobarea de la diverºi supe-riori; acum, în principiu, eu sunt cel care ia decizia.Schiemer poate sã ofere un parc de maºini unei între-prinderi mici sau mijlocii, sã-i faciliteze creºterea sausã-i pecetluiascã sfârºitul: deciziile lui au consecinþeimportante.

Ziua de muncã a lui Schiemer a început azi la 7:15;încã în ºort, ºosete ºi tricou, Schiemer se aºazã în faþa calculatorului. Cu o mânã se freacã la ochi, cucealaltã copiazã într-o prezentare PowerPoint câtevacifre primite noaptea prin e-mail de la un coleg. La 8începe ºedinþa de dimineaþã cu echipa: planificareaactivitãþilor pentru urmãtoarele douã sãptãmâni.Headset-ul nu-l foloseºte ca sã se dea mare, ci ca sãaibã mâinile libere pentru celelalte lucruri pe care



le rezolvã între timp. În timp ce telefoneazã, Schiemerscrie e-mailuri, semneazã formularele pe care i lescuipã imprimanta la intervale regulate pe birou ºiîi comandã asistentei sale, într-un limbaj al semnelorperfecþionat de-a lungul anilor, o salatã ºi un sendviºcu salam pentru prânz. Îi place multitasking-ul, îi dãsenzaþia cã pãcãleºte timpul. Mãnâncã în faþa calcu-latorului fãrã a murdãri nici mãcar o datã tastatura.La ora 17 face prima pauzã adevãratã ºi îºi maseazãtâmplele cu vârfurile degetelor. „Activeazã centriienergetici“, crede el. „O zi super“, declarã la ora 19.„Multã treabã, dar toate au mers ca pe roate.“ N-avorbit azi cu ºeful lui ºi nici nu l-a vãzut, dar ãsta arfi un semn rãu: „ªeful trece pe aici doar când suntprobleme, iar eu încerc sã evit problemele“.

Ca ºi personajul literar Helbling, ºi Jan Schiemerlucreazã tot la o bancã. Se duce însã de mult maipuþine ori la toaletã, nu pierde vremea ºi nici nu folo-seºte des cernealã. Schiemer este opusul angajatuluiplicticos ºi plictisit. El nu se considerã un executantde ordine, care sã plece capul în faþa vreunui general,ci opereazã ca o „forþã specialã“ independentã pe teri-toriile lumii globalizate.

Taylorismul n-a fost înfrânt de critica marxiºtilor,a scriitorilor ºi a scenariºtilor de film, ci de condiþiileeconomice. Aceastã formã de organizare a fost func-þionalã într-o vreme în care economia se dezvoltaîncet ºi egal, ca un fluviu mare ºi lat. Pentru a dirijaconcernul, patriarhul nu trebuia decât sã transmitãde pe pod câte un ordin la câteva ore. În capitalismulde mare vitezã, fluviul lat devine o deltã întortochea-tã, plinã de bulboane, curenþi, vârtejuri ºi cascade.Totul se întâmplã cu o vitezã ameþitoare. În cazul uneiprobleme sau al unei defecþiuni tehnice, nu dureazã

mult pânã când vestea ajunge la nivelurile superioarede conducere. Problemele trebuie rezolvate pe loc.Pentru asta e nevoie de echipament corespunzãtor ºide personal care sã se priceapã ºi sã poatã lua decizii.

Clientul e pretenþios. El nu vrea un produs demasã, ci unul croit dupã nevoile lui. Iar nevoile luisunt cunoscute mai bine de coordonatorul de echipãsau de angajatul simplu decât de managerul dincentralã. „Fiecare client poate primi un automobil deculoarea pe care o doreºte – cu condiþia sã fie neagrã“,se crede cã ar fi spus odatã Henry Ford. Astãzi, clien-tul îºi poate alege nu doar culoarea maºinii, ci ºi pecea a covoraºelor din interior sau forma volanului.

Un lucru e cert: controalele permanente ale taylo-rismului înãbuºeau creativitatea angajatului. Cinenu face decât sã execute ordine îºi pierde la unmoment dat eficienþa. Managementului bazat pesupraveghere i-a luat locul un management bazat peobiective. Acestea continuã sã fie dictate de sus, darcalea spre atingerea lor e lãsatã în seama fiecãruiangajat. Un anumit proiect – producerea a 300 de osiide camion, gãsirea a 150 de clienþi noi, comandareaunui top de hârtie – trebuie finalizat într-o anumitãperioadã de timp. „Faceþi ce vreþi, spun superiorii,dar fiþi profitabili!“ Anarhia ca mijloc de creºtere aproductivitãþii.

Euforia muncii

Munca tipicã din fabricã – sã pui bucata de metal pemasa de lucru, s-o încastrezi, sã tragi de manetã, sãapeºi pe buton, sã ºtanþezi, sã dai la o parte bucata


de metal – e de domeniul trecutului. „Dacã în trecutcei care exploatau maºinile erau practic simpli exe-cutanþi, astãzi ei se ocupã ºi de alte lucruri“, explicãsociologul Nick Kratzer. „Optimizarea maºinilor,comanda de material, îmbunãtãþirea programelor,crearea de noi programe ºi planificarea resurselor.“În plus, forþa de muncã intelectualã a devenit gru-pul cel mai numeros de angajaþi, aºa cum rezultãdintr-un studiu realizat de IAB, un institut germanpentru cercetarea pieþei muncii. Angajatul trebuie sãfie creativ ºi inovator, sarcinile solicitante sunt lamare cãutare. Sarcinile de conducere, organizare ºimanagement, cercetare ºi dezvoltare, consiliere ºitraining ar putea sã ocupe în viitor peste 40% dinactivitatea angajaþilor, în timp ce „activitãþile ma-nuale simple sunt din ce în ce mai puþin cerute ºi vorajunge pânã în 2010 sã acopere numai 16% din sar-cinile de serviciu“. Astãzi, aproape jumãtate dintreangajaþi lucreazã la calculator. Tot mai puþini oamenistrâng ºuruburi pe bandã rulantã, dar tot mai mulþiscriu e-mailuri, introduc cifre în tabele Excel, staula pupitrul de comandã. Nu mai sunt coordonaþi, cilucreazã independent la un calculator.

Rubricile dedicate locurilor de muncã ºi anunþu-rilor din cele mai importante publicaþii germane oglin-desc aceastã evoluþie, observã cercetãtorul mass mediaMichael Klemm. Anunþurile sunt tot mai lungi ºi maiambigue. Cu cât descriu mai voalat activitatea, cuatât definesc mai exact ºi mai detaliat calitãþile nece-sare, care sunt totuºi aceleaºi, fie cã vorbim de unbucãtar sau de un consilier economic: „dorinþã deimplicare“, „abilitãþi interpersonale ºi de comunicare“,„spirit de echipã“, „entuziasm“, „pasiune“, „inteli-genþã emoþionalã“, „sensibilitate socialã“, „ambiþie“.


În ofertele de muncã e definit noul model al turboca-pitalismului: omul cenuºiu din fabricã e depãºit,angajatul trebuie sã evolueze spre un participant lapiaþa muncii activ, dinamic ºi entuziast. Rafinareapersonalitãþii înlocuieºte mecanica finã de la banculde lucru.

Pânã acum câþiva ani, doar cei care practicau pro-fesii liberale sau angajaþii cu funcþii de conducereaveau cãrþi de vizitã. Tipãrite pe carton velin cu litereîngroºate ºi aurite. Astãzi oricine are carte de vizitã,dacã nu de carton, mãcar sub formã de semnãturãelectronicã – o a doua carte de identitate ºi o confir-mare a identitãþii profesionale. Poziþia este tipãritãcu litere groase. Junior Manager, Consulting Assis-tant, Human Resources Manager. Sunt titulaturi peseama cãrora ne distrãm uneori, pentru cã sunãfoarte preþios ºi sunt mai mult aparenþã decât esenþã.Aceste neologisme nu sunt însã doar modificãri cos-metice pe chipul angajatului mediu; nu se aplicã doarruj, ci se face o operaþie esteticã invazivã în toatãregula, cu bisturiu, spatulã ºi ciocan, uneori mai curgeºi sânge, dar în cele din urmã iese la ivealã un chipnou, uneori chiar o nouã personalitate. Angajatulpasiv devine un întreprinzãtor activ ºi mândru.

Jan Schiemer nu prea ºtie cum aratã locuinþa luila lumina zilei. Peste tot zac cutii nedesfãcute, chiarºi la ºase luni dupã mutare. Becurile atârnã goale detavan. În camere sunt înºirate ediþii ale ziareloreconomice, cu articolele lor dedicate managerilor detop, cum ar fi Anshu Jain, inteligentul ºef al divizieide investiþii a Deutsche Bank. „Învârte miliarde,încaseazã milioane, atrage ca un magnet afacerile desucces ºi le aruncã la gunoi pe cele nerentabile“, scriedespre el Manager Magazin. „Pe scurt: þine în mânã



frâiele bãncii.“ Schiemer este un fan declarat alacestor cârmuitori de concerne ºi de lumi. ªi nu tre-buie sã-ºi atârne pe pereþi posterele lor. Le are în capºi funcþioneazã dupã aceleaºi principii ca ºi ei.

În primul an de muncã, Jan Schiemer i-a trimisunui coleg un raport final în format PDF. În e-mailnu a scris decât douã cuvinte: „Totul rezolvat“, cusemnul exclamãrii; era târziu, mai precis douã noap-tea. Mobilul a sunat dupã trei minute. În mesaj doaratât: „Niciodatã nu e totul rezolvat.“ Schiemer nu ºtiedacã rãspunsul era serios sau nu. Dacã era o dojanãsau o încurajare. În orice caz, lui i-a plãcut. A salvatacest mesaj pe cartela SIM a mobilului, chiar dacãîntre timp a schimbat de mai multe ori telefonul. Unadintre puþinele constante ale vieþii lui neliniºtite:„Niciodatã nu e totul rezolvat“. O propoziþie. Cincicuvinte. Dogma unui sistem economic cvasi-religios:„Gândeºte ca un antreprenor! Îmbunãtãþeºte-þi per-manent performanþele!“

Poveºtile lui Schiemer despre o zi lungã de lucrute duc cu gândul la practicanþii de sporturi extreme,care se caþãrã într-un timp record pe un perete înaltde 1.000 de metri sau traverseazã Polul Sud. ªi eipovestesc despre euforia trãitã în momentul epuizãriitotale, dupã înfruntarea celui mai mare pericol, ºidespre nevoia de a cãuta tot timpul aceastã clipã.Angajatul taylorist poate fi înlocuit uºor. Angajaþiimoderni, ca Jan Schiemer, sunt de neînlocuit. E nevoiede ei, fãrã ideile ºi propunerile lor creative întreguledificiu se prãbuºeºte. De aceea au voie sã-ºi fixezesinguri obiectivele, sã-ºi punã-n practicã ideile uneoritrãsnite, iar când osiile de camion au fost produse,când au fost atraºi clienþii noi ºi a fost comandatãhârtia, atunci meritul e al lor ºi numai al lor.

Jan Schiemer povesteºte cum se observã uneoripe sine însuºi. Se oglindeºte în monitor. Ce vede îiplace. Aratã concentrat, liniºtit ºi suveran. Are totulsub control. Dupã o noapte petrecutã la birou, obser-vã dintr-odatã cum, la fereastrã, începe sã strãlu-ceascã aceeaºi luminã bleu ca aceea pe care o emitemonitorul lui. Lumea interioarã ºi cea exterioarã seîntrepãtrund într-o luminã sclipitoare. Nu se simtedoar foarte obosit, ci, mai presus de toate, euforic. Caºi cum ar fi drogat.

Întreprinzãtorul independent

Sociologii Günter Voß ºi Hans Pongratz disting treitipuri de angajaþi, care au predominat în diverse mo-mente ale secolelor al XIX-lea ºi XX. În primul rânde vorba de muncitorul proletar din perioada indus-trializãrii timpurii. Acesta executã activitãþi simpleºi foarte simple ºi este exploatat la maximum, iaruneori ajunge sã lucreze ºi 16 ore pe zi. Angajatulcapitalismului prosper – la Siemens, Volkswagen sauThyssen – a absolvit în schimb studii de specialitate,iar activitatea lui e controlatã mai mult sau mai puþindupã principiile de management ale lui Taylor. El sebucurã de siguranþa pe care i-o oferã statul bunãstãriiºi de garanþia unei slujbe pe viaþã. Însã nici el nu semai potriveºte timpurilor actuale. Capitalismul dez-voltat creeazã un nou tip de angajat: dupã sclav ºidupã servitorul de încredere, care face parte, într-oanumitã mãsurã, din familie, apare acum întreprin-zãtorul independent. „Acesta nu se lasã controlat deºef, explicã Günter Voß, ci îºi organizeazã singur


activitatea. Puterea de muncã ºi-o priveºte ca pe omarfã, pe care încearcã s-o optimizeze neîncetat ºis-o negocieze pe piaþã.“ E propriul lui ºef. Dacã lucru-rile merg bine, satisfacþia e asiguratã. Un semndistinctiv important sunt în orice caz cearcãneleadânci. „Angajatul întreprinzãtor munceºte pânã îºiterminã treaba – ceea ce poate duce, în cazuri nefe-ricite, la suprasolicitare.“

Câþi oameni sunt deja întreprinzãtori indepen-denþi e greu de spus, afirmã Günter Voß. „În cerce-tãrile noastre empirice întâlnim acest tip de angajatîn tot mai multe domenii de activitate. Jurnaliºtiliber-profesioniºti, oameni de publicitate, agenþi dePR, arhitecþi, ingineri, consilieri, angajaþi în asigu-rãri, bãnci ºi IT.“ Aceasta este varianta premium, pelângã care existã însã ºi o categorie mai modestã:milioane de liber-profesioniºti adevãraþi sau aparenþi,a cãror realitate nu are nimic de-a face cu cea a avo-caþilor sau a medicilor. „Aceºtia îºi fac cu greu loc prinviaþã. Unii, de exemplu, livreazã pizza ºi trebuie sãmunceascã ºi 40-50 de ore pe sãptãmânã ca sã-ºiasigure existenþa. Întreprinzãtori independenþi suntºi majoritatea celor peste douã milioane de germanicare au douã sau mai multe joburi în acelaºi timp.“

Nu doar munca se schimbã, ci ºi felul în care neraportãm la ea. „Înainte puteai fi un angajat harnicºi la locul lui, care aºtepta sã i se spunã ce are de fã-cut“, remarcã Voß. „Fãceai ce-þi spunea superiorul. Aziacest lucru nu mai e de ajuns. Angajatului i se pre-tind iniþiativã ºi organizare individualã a activitãþii.“

În anunþurile de angajare, locul literelor mici, ne-gru pe alb, al layouturilor înguste ºi fixe a fost luatde mult de poze mari, în culori, ºi de titluri care sarîn ochi. Anunþurile sunt de fapt reclame, menite sã


inducã emoþii ºi nevoi ºi sã-i facã pe oameni sã acþio-neze. Indicaþiile despre numãrul angajaþilor, capita-lul social ºi altele de acest gen sunt tot mai rare, înlocul lor firma îºi descrie – în multe cuvinte, meta-fore ºi imagini – viziunea ºi misiunea ei, aºa-numitulemployer brand. Un anunþ al bãncii WestLB sunãastfel: „Cine vrea sã lucreze la noi nu trebuie sãschimbe întreaga lume. Pentru început, lumea finan-ciarã e de-ajuns.“ Compania E.ON scrie: „Nimic numerge la noi fãrã energie. Dacã vã simþiþi în staresã vã confruntaþi cu provocãri neobiºnuite, atunciveniþi la noi. Piaþa de viitor a energiei vã aºteaptã“.La L’Oréal sloganul este scurt ºi la obiect: It’s myL’Oréality.

Anunþurile seamãnã cu reclamele agenþiilor de turism pentru destinaþii exotice, necunoscute, dinCaraibe sau Bali. Te ademenesc în altã lume, undeomul e în elementul lui ºi îºi poate urma visele ºiideile, într-o realitate proprie, o L’Oréalitate. Viaþaprivatã ºi munca – ireconciliabile altãdatã – devin totmai mult unul ºi acelaºi lucru. Iar dacã Jan Schiemerar fi sincer, probabil cã n-ar putea spune unde sesimte mai bine: la piscinã în vacanþã sau poate totla birou, în arºiþa luptei de zi cu zi.

Patriarhul companiei iese la pensie ºi nici vajnicul

sindicalist nu mai are multe de zis. Angajatul trebuie

sã-ºi construiascã singur postul. Ceea ce înseamnã

mai multã presiune ºi mai mult stres.

2. Controlorul din mintea noastrã

Niºte scenariºti lucreazã de peste trei ani la un remakecinematografic al serialului TV Dallas. Un scenariuretro în Texas: bãrbaþi puternici, fii rebeli, femei fru-moase, aur negru, sondele de þiþei sub soarele deºer-tului, totul în proprietatea unei singure familii – greude gãsit o imagine mai clarã a vechii economii. Bugetuliniþial de 50 de milioane de euro este redus în perma-nenþã, iar regizorul este schimbat. Jennifer Lopez arenunþat, de voie, de nevoie, Meg Ryan a refuzat poli-ticos rolul. Sigur e doar cã John Travolta doreºte sã-linterpreteze pe patriarhul clanului, J.R. E de înþe-les de ce-l atrage rolul nemernicului magnat al petro-lului, dar e la fel de uºor de priceput ºi de ce filmulse încheagã atât de greu. Într-un fel sau altul, serialulºi mai ales eroul principal nu se mai potrivesc cutimpurile de azi. Aristocraþia texanã a petrolului ela fel de modernã ca proprietarul fermei de bumbacdin Pe aripile vântului.

J.R. este prototipul patriarhului, care domneºtepeste firmã ºi familie cu o burtã rotundã ºi cu mânãde fier. Râde zgomotos când aflã dorinþa lui Bobby,fratele lui, de a prelua mai multe responsabilitãþi încompanie. Pentru J.R. nu e importantã împlinireapersonalã în companie; n-a auzit niciodatã de noi me-tode de motivare, de creativitate ºi de autocontrol. Iar


dacã a auzit, atunci le considerã „tâmpenii liberale“.J.R. este un om al trecutului, un dinozaur, care nuar mai avea nici o ºansã dacã s-ar lua la întrecere cuvânãtorii agili ºi rapizi ai bursei din secolul XXI.

În anii ’70 ºi ’80, Dallas a fost cel mai de succesprogram de televiziune american, iar J.R., un perso-naj respectabil. Douãzeci de ani mai târziu, altfelaratã managerii de companii ºi coordonatorii echi-pelor TV. Serialul Stromberg, difuzat de postul ger-man ProSieben, ne prezintã un ºef care-ºi mascheazãincompetenþa crasã prin citate din cãrþi, bârfã ºiminciuni sfruntate. Stromberg are umor ºi prinde lapublic pentru cã vorbeºte deschis despre ce gândescmilioane de angajaþi în fiecare zi: „Oricum ºeful nuverificã nimic!“ Actorul principal, Christoph MariaHerbst, a publicat între timp, la Langenscheidt, undicþionar intitulat ªef–germanã, germanã–ºef. Mâineîl omor se numesc memoriile foarte bine vândute aleunei ºefe de cabinet. De un succes similar s-a bucuratºi cartea lui Margit Schönberger ªeful meu e un neno-rocit. Al dumneavoastrã?

Cine îºi jignea superiorul în capitalismul indus-trial zbura din companie; azi el devine vedetã. Pe 9 martie 2007 un angajat furios al Deutsche Telekomse aºeza la calculator ºi scria un e-mail cãtre preºe-dintele René Obermann ºi cãtre ceilalþi membri aiConsiliului de Administraþie: „Vin ºi restructureazã,cu aroganþã ºi infatuare. O întind cu buzunarelepline, pentru a face acelaºi lucru în altã companie ºia lãsa în urmã, fãrã scrupule, un morman tot maimare de ruine“. În zilele urmãtoare scrisoarea s-arãspândit cu repeziciune în companie ajungând pânãla urmã ºi în afara ei. Autorul scrisorii a devenit eroulangajaþilor dependenþi. Ecoul aprobator a fost imens.

Controlorul din mintea noastrã 33

Mai demult, la asemenea afront s-ar fi rãspuns cu un avertisment sau cu o concediere. Obermann, înschimb, a trimis pe 21 martie 2007 o scrisoare deschi-sã „dragilor colege ºi colegi“, în care declara cã sebucurã de critica constructivã, dar îºi exprima rugã-mintea ca pe viitor sã fie lãsate deoparte jignirile.

Fãrã îndoialã cã a fost vorba de o miºcare de PR.Faptul cã e nevoie de o asemenea miºcare reparatoriearatã însã cât de proastã e imaginea conducãtoriloreconomiei. Atât de mulþi manageri incompetenþi,crede presa, nu au mai existat pânã acum. Faptul cãgeneralii ºi ofiþerii managementului ºi-au pierdutautoritatea nu þine doar de fluxul ºi refluxul socie-tãþii, ci ºi de noua organizare a muncii. „În taylorism,dominaþia managerilor se baza pe cunoºtinþele lor despecialitate“, explicã sociologul Armin Nassehi. „Astãzisuperiorii nu mai pot comanda de sus, ei trebuie doarsã stabileascã obiectivele ºi sã lase subordonaþilormai multã libertate.“ Leadership-ul nu se mai exe-cutã, ci se pune în scenã. „Unii reuºesc foarte bineacest lucru dacã au charisma necesarã, alþii se facdoar de râs“, e de pãrere Nassehi.

Ne amuzãm copios de superiorii incapabili ºi demanagerii penibili – dar odatã ºi odatã râsul ar puteasã ne rãmânã în gât.

Presiunea pieþei

Patriarhul companiei era un tip ursuz, autoritar.Bãtrânul lup de mare avea însã ºi pãrþile lui bune.Cu un amestec de siguranþã de sine, responsabilitateºi dorinþã de a se face remarcat, reuºea sã dea piept


cu furtunile economiei libere. Angajaþii puteau sã seodihneascã la umbra lui, iar apartamentul plãtit decompanie, pensia ºi garanþia cã nu vor fi lãsaþi pedrumuri le dãdeau un sentiment de siguranþã. Astãzi,ei nu mai lucreazã pentru „ºeful cel bãtrân“, ci pentruo reþea anonimã de acþionari. Uneori angajaþilor lee dor de spatele masiv al angajatorului. Vântul econo-miei mondiale aproape cã-i doboarã.

„Încã din anii ’80 se vorbea de ierarhiile plate“,explicã sociologul Nick Kratzer. „În comparaþie cuvremurile de atunci, acum, în multe companii, acestelucruri sunt puse cu adevãrat în aplicare. Asta a fãcutca, într-un anume fel, angajaþii sã fie nevoiþi sã-ºi«construiascã» singuri postul.“ Orice angajat trebuiesã demonstreze, la fiecare proiect, cã randamentulsãu nu poate fi cumpãrat mai ieftin din altã parte.Obiectivele sunt tot mai ambiþioase; departamentelecare nu le fac faþã sunt desfiinþate. A pune accentulpe orientarea cãtre client ºi a-l face pe fiecare angajatsã simtã presiunea pieþelor financiare – „iatã stra-tegia de care depinde supravieþuirea companiilor“,spune preºedintele patronatului Gesamtmetall, Mar-tin Kannegiesser.

Pe vremuri, procentul era de un întreprinzãtor lao mie de angajaþi. Astãzi, toþi sunt îndemnaþi sã fieîntreprinzãtori, dar nu toþi sunt fãcuþi pentru asta.Conform unui sondaj realizat de ISO-Institut dinKöln, 42% dintre angajaþi se simt mereu sau tot maiadesea sub presiunea timpului ºi a performanþei. Potri-vit unui studiu realizat de Institutul pentru Cerce-tarea Pieþei Muncii din Germania, ºase milioane deoameni, adicã o cincime dintre angajaþi, merg deseorisau întotdeauna pânã la limitele puterii lor de muncã,motiv pentru care se simt mereu suprasolicitaþi. Un


sondaj realizat în rândul sindicatelor germane aarãtat cã acestea considerã presiunea tot mai marea deadline-urilor drept cea mai mare problemã aangajaþilor. ªeful de departament nu mai e de multun amestec de antrenor sportiv ºi paznic de închi-soare care-ºi împinge de la spate angajaþii cu ame-ninþãri ºi promisiuni. „ªeful îmi suflã în ceafã“, îºipovesteau mai demult colegii în pauzele de cafea.Astãzi, când te întorci, locul din spatele scaunului epãrãsit ºi gol. Angajatul e singur.

Între timp, piaþa exercitã o presiune la fel de mareasupra angajatului ca deunãzi superiorul direct. Iardezavantajul e evident: cu piaþa nu se poate negocia.Dacã o comandã respinsã sau un proiect periclitatpun în primejdie viitorul departamentului, cânddeadline-ul devine o adevãratã linie a morþii, atuncinu prea mai existã argumente. Locul controluluiextern e luat de cel intern. Controlorul din epocataylorismului nu a dispãrut: poziþia lui a fost doarexternalizatã – în minþile angajaþilor. Fiecare estepropriul lui ºef.

Capitalism fãrã sindicate

Adversarul tradiþional al capitaliºtilor nu a fost nici-odatã angajatul singur, ci colectivul de angajaþi,reprezentat de comitetul de întreprindere sau desindicat. A trecut însã ºi vremea lor. 200.000 de oa-meni pãrãsesc în fiecare an Asociaþia Sindicatelor dinGermania. Ani de-a rândul aceasta s-a bazat, în atra-gerea membrilor, pe un argument imbatabil. O broºurãcu o diagramã – timpul este axa Y, salariul este axa


Z, iar o sãgeatã roºie aratã mereu în sus. „Luptãmpentru voi“, voia sã spunã desenul, „vã îmbogãþim“.O loterie la care fiecare primeºte imediat o rentãlunarã – visul fiecãrui cetãþean german. Începând cuanii ’50 ºi pânã în anii ’70, fiecare rundã de negocierisalariale se încheia cu creºteri uriaºe de salarii, ade-sea de peste 10%. În anii ’80, o majorare de 4 pânãla 5% era un lucru normal. S-au dus timpurile acelea.Din 1992 încoace salariile cresc atât de greu, încâtnu mai þin pasul cu inflaþia. În spectaculoasele con-flicte de muncã din ultima vreme – pentru sãptã-mâna de 35 de ore în Germania de Est sau împotrivamutãrii a 50.000 de angajaþi ai Deutsche Telekomîntr-o firmã de service, sindicatele IG Metall ºi ver.diau eºuat lamentabil. Sociologii vorbesc deja despreun „capitalism fãrã sindicate“.

Negocierile salariale seamãnã în ultimul timp totmai mult cu o telenovelã proastã. În primele seri,problema este întoarsã pe toate pãrþile la ºtirile demaximã audienþã, turnându-se încet, dar sigur gazpe foc. Sindicatele cer ceva, patronatul calificã cere-rea drept „nepotrivitã ºi iresponsabilã în cel mai înaltgrad“. Reprezentanþii salariaþilor nu se lasã mai pre-jos ºi considerã replica o „provocare“. Ameninþã cuieºirea în stradã; un mic punct culminant ºi ne aflãmdeja în prima zi de grevã: la porþile fabricilor stauoameni în veste portocalii care tremurã ºi îºi agitãameninþãtor pumnii în aer. Urmeazã un moment derespiro, de încetinire, ca în teoria dramei. ªedinþeprelungite pânã dupã miezul nopþii ºi mereu noiîntâlniri finale. Apoi catastrofa ºi deznodãmântul înacelaºi timp. Patronatul ºi sindicatele în faþa came-relor de filmat. Povestesc despre negocieri aprinse,care au durat pânã noaptea târziu, ºi spun cã s-a


ajuns totuºi la un compromis. În mod normal e vorbade un salariu în plus ºi de o micã creºtere, care va fiacoperitã curând de inflaþie. Mottoul nu este: „Se vorîntâmpla multe“, ca în serialul german Marienhof, ci:„Nu se va întâmpla nimic“.

Lupii singuratici ºi vânãtorii de recompense

Pânã târziu, în anii ’90, salariul era plãtit cu regu-laritatea anotimpurilor sau a unei zile ploioase deaprilie. Iar vremea, ºtim cu toþii, nu poate fi influen-þatã. Nu conta performanþa individualã, ci anii devechime în companie, aºa-numitul principiu al seni-oritãþii. Un cuvânt comod, dar oarecum prãfuit. Înspecial bãncile, companiile de asigurãri ºi firmele deIT au introdus în ultimii ani în Germania bonusurilede performanþã. Într-un asemenea sistem, perfor-merii de top pot câºtiga pânã la dublul salariuluianual. Iarna târziu sau primãvara, dupã încheiereaanului financiar, se face plata. În sezonul primelorputem trage cu urechea în hotelurile de lux din lumeaîntreagã, la managerii care povestesc la bar, la unmartini, despre sumele primite ca bonus în acel an.Un ritual al noii lumi a muncii.

Acest principiu e introdus mai nou ºi în vecheaeconomie. Contractele încheiate în ultimii ani pevenituri fixe, de exemplu în industria metalurgicãsau electronicã, fac loc plãþilor variabile. În Germa-nia, 31% dintre bãrbaþi ºi 20% dintre femei primescîncã de pe acum o parte din plata variabilã, în funcþiede performanþã ºi sub forma participãrii la profit, aprimelor sau a comisioanelor din vânzãri. Obiectivul


angajatorilor este de a scãdea partea fixã ºi a creºtepartea variabilã la minim 30%.

Angajaþii firmelor de curierat sunt plãtiþi pentrufiecare scrisoare livratã, cameristele din hoteluri,pentru fiecare camerã curãþatã. Dacã un oaspete nule lasã sã intre, ele aºteaptã pe propria cheltuialã.Vânzãtorii din magazinele de mobilã primesc unvenit fix mic ºi, suplimentar, un comision din vânzã-rile realizate. Micii întreprinzãtori nu pot influenþaîn nici un fel strategia de marketing, locul ºi calitateaproduselor. Nu au libertate de decizie – ei doar preiauriscul. Forþa de muncã devine o acþiune la bursã.Existã mai multe fluctuaþii ale cursului de-a lungulzilei: zâmbetul mulþumit al unui client, un e-mailiritat cu multe semne ale exclamãrii din partea ºefu-lui, semnãtura pe un contract. Linie se trage o datãpe an. Extrasele de cont sunt miniraportul perfor-manþei anuale a societãþii unipersonale. Salariul numai este implacabil ca vremea. Cine stã în ploaie nutrebuie sã se aºtepte la ajutor sau la o umbrelã. Cãcie singurul vinovat de aceastã situaþie.

Economiºtii americani Robert H. Frank ºi Philip J.Cook aratã cum, dupã modelul evaluãrii ºi recom-pensãrii performanþei din artã sau sport, apar tot maimulte pieþe de tip winner takes all. Cine e foarte ta-lentat, indiferent cã e jurnalist, consilier sau avocat,beneficiazã de câºtiguri mari, în timp ce persoanele„medii“ câºtigã tot mai puþin.

Angajatul devine un lup singuratic, el nu mai areîncredere în sindicatele slãbite, ci preferã sã nego-cieze direct cu superiorul proiectele, timpul de lucruºi salariul. Strategiile necesare le învaþã de la consi-lierul pe probleme de venituri, o categorie profesionalãcu totul nouã, apãrutã ca urmare a noilor forme de


muncã. „Vreþi sã vã negociaþi un salariu mai bun?Atunci aveþi nevoie de o pregãtire bunã – care, cu câte mai individualã, cu atât e mai eficientã.“ Cu acestecuvinte îºi face reclamã consilierul Martin Wehrle.Apare des la televizor, e citat în ziare ºi reviste. Etânãr, bronzat ºi elegant ºi aratã mult mai bine decâtpalidul Frank Bsirske, ºeful sindicatului ver.di.Wehrle e mult mai adaptat vremurilor noi. Printrealtele, acesta oferã urmãtoarele servicii: depãºireaslãbiciunii interioare, descoperirea venitului optim,elaborarea unei strategii personale de creºtere. Tru-curile, pregãtirea ºi prezentarea individualã nu suntînsã totul. Cel mai important slogan al lui Wehrleeste: „Cine vrea sã câºtige peste medie trebuie sã aibãperformanþe peste medie“.

La fel descria ºi Robert B. Reich, ministrul munciidin mandatul Clinton, noua ordine mondialã a vânã-torilor de recompense în cartea sa The Future ofSuccess. It’s the Economy, Stupid – aºa suna faimosulslogan al preºedintelui Clinton în campania electo-ralã. „Economia e cea care conteazã“, vrea sã spunãsloganul, orice altceva trece pe locul doi. Nu e vorbade oameni, cu nevoile ºi slãbiciunile lor, ci de princi-piul performanþei, de concurenþã ºi de câºtigãtori.„Angajaþilor talentaþi, care muncesc din greu sau seaflã pur ºi simplu la locul potrivit, li se deschid noiperspective. Azi puteþi câºtiga mult peste venitulmediu, mai mult decât puteau câºtiga oamenii talen-taþi ºi orgolioºi în perioada industrialã.“ Reich por-neºte de la premisa cã „intensitatea cu care se implicãoamenii într-un job se aflã în legãturã directã cuinegalitatea salarialã“. Asta pentru cã „angajaþii carefac parte din categoriile de venit inferioare trebuiesã producã mai mult ca pânã acum pentru a ajunge


la un anumit nivel salarial, pe când pentru cei dincategoriile de venit superioare a nu munci din greureprezintã un sacrificiu mai mare“.

Lupta de clasã 2.0

În noua lume a muncii, patriarhul firmei aproape cãa dispãrut; în locul lui apar variante noi ale lui homoœconomicus, cum ar fi consilierul pe probleme devenituri, întreprinzãtorul liber ºi preºedintele camascotã a firmei. Rolurile de ºef, luptãtor ºi „animalde povarã“ se întrepãtrund. Noul angajat trebuie sãle joace simultan pe noua scenã globalã a economiei.Nu e timp de repetiþii, iar de jucat se joacã fãrã scena-riu sau sufleor.

Pe vremea când încã mai existau marxiºti, aceºtiavorbeau deseori despre contradicþia dintre capital ºi muncã. Capitalistul vrea sã maximizeze profitul,angajatul, sã se bucure de viaþã, cerând pentru astasuficient de mulþi bani ºi suficient de mult timp.Aceastã luptã de clasã a fost aplanatã de capitalismulbunãstãrii din stat prin creºteri salariale, garantarealocului de muncã ºi asigurãri sociale: poveºti dintrecut! Vechile contradicþii ies din nou la suprafaþã:pot sã preiau ºi acest proiect, sau o sã cedez pur ºisimplu? Trebuie sã merg ºi în weekend la muncã? Potsã ignor apelul telefonic al ºefului?

Lupta de clasã nu se mai dã între persoane saugrupuri. Ci în mintea fiecãruia dintre noi.


Program de lucru de la nouã la cinci, de luni pânã vineri,

fãrã sâmbãtã ºi duminicã – s-a terminat cu aceastã

normare a muncii din perioada industrialã modernã.

Datoritã telefonului mobil ºi reþelelor wireless, suntem

disponibili mereu. Compania ne solicitã zi ºi noapte.

3. Timpul de lucru nelimitat

Pe 1 ianuarie 1999 producãtorul de calculatoare IBMa introdus libertatea absolutã – sau poate constrân-gerea totalã. Sau poate pe amândouã deodatã, depin-de pe cine întrebi. În acea zi firma a renunþat lasistemul de pontaj, aparatul de control care înregis-treazã cu precizie punctualitatea ºi timpul de lucruale fiecãrui angajat. Aparatele de pontaj nu þin contde angajat ca individ, nu vor sã-l cunoascã. Pentruele nu conteazã dacã omul e fericit sau supãrat ºi, în funcþie de asta, cât de bine sau cât de prost valucra. Ele nu mãsoarã decât un singur lucru: pre-zenþa forþei de muncã, opt ore pe zi, 40 sau 38,5 deore pe sãptãmânã.

Actul perforãrii cartelei era un ritual esenþial alsocietãþii industriale. Muncitorii executau în fiecaredimineaþã aceleaºi miºcãri. Introduceau cartela,scoteau cartela. Fiecare trebuia sã facã asta, indi-ferent de ce putea ºi cine era. Iar când scotea carteladin aparat ºi o punea în buzunar sau în sertar, fiecaredintre ei se transforma, devenind din individ un nu-mãr pe o cartelã. O forþã de muncã normatã.

„Nu mai avem nevoie de aceste controale“, spu-nea Erwin Staudt, preºedintele de atunci al IBMGermania. „Vrem ca oamenii noºtri sã acþionezeindependent. Încrederea e importantã.“ Prin aceste


cuvinte el nu fãcea doar reclamã companiei sale,adeptã a progresului, care ia în considerare oameniiºi nevoile lor, ci anunþa ºi un nou viitor, luminos ºifericit. O nouã erã, în care managementul ºi anga-jaþii simpli nu mai sunt adversari, ci parteneri, poatechiar prieteni.

Mulþi angajatori au urmat între timp acestexemplu. Despãrþirea de sistemul de pontaj, la Sie-mens, Nestlé sau în administraþia oraºului Wolfs-burg, marcheazã sfârºitul sistemului industrial deorganizare a muncii ºi a vieþii. Curând, ultimelesisteme de control îºi vor gãsi locul, restaurate, înmuzee. Lângã ele vom mai putea admira un Volks-wagen „broscuþã“ sau blocnotesul unei stenodacti-lografe. Poate ºi un carnet de membru la IG Metall,emis în 1983 în orãºelul bavarez Schweinfurt, o pan-cartã militând pentru sãptãmâna de lucru de 35 deore, un ecuson cu „Sâmbãta tati e numai al meu“. Iarsala de muzeu va avea o placã indicatoare pe care vascrie: „Aºa se trãia în Republica Federalã Germania“.

Mai multã muncã ºi mai puþin control

Cu dispariþia sistemului de pontaj nu dispare ºi obli-gativitatea muncii. Dimpotrivã: contrar celor afir-mate în talk-show-uri ºi în paginile economice aleziarelor, nemþii nu muncesc din ce în ce mai puþin,ci, începând cu jumãtatea anilor ’90, din ce în ce maimult. Diferenþa între orele din contract ºi cele efectivlucrate e tot mai mare. Conform unei statistici UE,timpul sãptãmânal de lucru în Germania este de 42,3 ore, cu aproape 5 ore mai mult decât în contract.

Timpul de lucru nelimitat 45

Iar acestea nu sunt decât valori medii, care nu iauîn calcul deviaþiile puternice înregistrate la multecategorii profesionale. În special la persoanele spe-cializate, adicã la 20% din populaþia activã, timpulde muncã se mãreºte considerabil: 27,5% ajung dejala mai mult de 48 de ore. Dar ºi cameristele de lahoteluri sau muncitorii din construcþii trudesc dingreu, deseori mai mult de 50 de ore. Germanii facanual 2 miliarde de ore suplimentare, iar sindicatelecred cã cel puþin tot atâtea aºa-numite ore supli-mentare gri nici mãcar nu sunt pontate.

Însã un organism apropiat patronatelor nu-i ede-ajuns Iniþiativei Noua Economie Socialã de Piaþã(INSM), aºa cã a plãtit producãtorilor serialului dedupã-amiazã Marienhof de pe postul ARD 58.670 deeuro pentru ca aceºtia sã promoveze în serial anga-jamentul pentru economia de piaþã. Într-unul dinepisoade, proprietarul de drogherie Thorsten Fechnerîi cere angajatei sale Jenny Deile sã stea peste pro-gram pentru a recepþiona un transport de lenjeriepentru femei. Când aceasta refuzã, pentru cã trebuiesã aibã grijã de copii, replica lui Fechner este: „Darce pãcat, doamnã Deile! Dacã o sã vã þineþi mereu deprogram, nu cred cã o s-ajungeþi departe! ªi astatocmai acum, când mã gândeam sã vã trec de pe con-tract determinat pe nedeterminat!“ Rãspunsul luiJenny: „Mã bucur mult sã aud asta, domnule Fechner,oare mai am timp sã termin azi? O sã încerc, oricum!“Cu sau fãrã propaganda INSM, în special angajaþiitineri au înþeles. Potrivit unui sondaj realizat defirma de consultanþã McKinsey, majoritatea absol-venþilor de facultate îºi doresc o sãptãmânã de lucrude 39,5 ore, dar se aºteaptã în realitate la 48 de ore,pe care le ºi acceptã.



Peste 40% dintre angajaþi muncesc sâmbãta –acum 14 ani erau mai puþin de o treime; astãzi o cin-cime lucreazã chiar ºi duminica. În medie, germaniilasã nefolosite 3 zile de concediu pe an. Munca neplã-titã este acceptatã de superiori cu zâmbetul pe buzela fiecare sfârºit de martie.

Nu pierdem doar câteva ore libere, ci o tradiþie.În societatea industrialã munca se termina la 8, la6 sau la 5, când suna sirena. Astãzi, munca se ter-minã pur ºi simplu atunci când se terminã. Superioriinu mai mãsoarã productivitatea în funcþie de timpullucrat, ci în funcþie de rezultate. Angajatul gãseºtepe birou un bileþel pe care sunt scrise numele clien-tului, descrierea proiectului, timpul alocat. Atâtatimp cât angajatul rezolvã sarcina pâna la data sta-bilitã, ºefului nu-i pasã dacã acesta îºi începe ziuade lucru la prânz sau dacã munceºte trei nopþi larând. Varianta a doua e mult mai probabilã. Studiiledemonstreazã cã, acolo unde nu este controlatã pre-zenþa, angajaþii muncesc mult mai mult. „Situaþia adevenit aproape insuportabilã“, scrie o angajatã aIBM într-o scrisoare adresatã consiliului companieidespre experienþa ei în lucrul pe proiect. „Mi-e purºi simplu fricã […], pentru cã lucrul pe proiect estefãrã sfârºit. Rãsplata pentru un proiect dus la bunsfârºit este un alt proiect.“

Cele 38, 40 sau chiar 48 de ore înscrise în contractreprezintã pentru mulþi angajaþi doar o cifrã, o vorbãgoalã care nu mai înseamnã nimic. O glumã de careiau cunoºtinþã mustãcind. Ceasul ºi-a pierdut pute-rea. În staþiile de autobuz sau în instituþiile de statceasurile imense par a nu mai funcþiona corect. Oa-menii trec grãbiþi pe lângã ele ºi, pentru cã nu ne maiintereseazã soarta lor, ceasurile încep sã rugineascã,


rãmân în urmã sau chiar se opresc. De zece aniîncoace comerþul cu ceasuri de mânã e în continuãscãdere, iar ceasul îºi pierde din importanþã cainstrument de mãsurare a timpului ºi devine inte-resant mai ales ca obiect decorativ. Poate n-ar fi rãuchiar sã oprim mecanismul frumoaselor aparate: lim-bile ar indica mereu 10 ºi 10 sau 2 fãrã 10 minute ºin-ar mai acoperi numele mãrcii. Cadranul, privit cuînfrigurare de atâtea generaþii, ne-ar zâmbi blând,liniºtit ºi senin.

În ritmul acelor de ceasornic

Ceasul mecanic, iar nu maºina cu aburi, este, potri-vit filozofului Lewis Mumford, descoperirea decisivãa erei industriale moderne. El nu trebuie privit „camaºinã care indicã scurgerea orelor, ci ca instrumentde armonizare a activitãþilor umane“. Limbile luiîmpãrþeau viaþa în unitãþi mici pe care capitalismulle putea asimila uºor. Ceasul ne-a guvernat viaþa,fãrã ca vreunul dintre noi sã-l fi ales vreodatã. Sobruºi pedant, aºa cum îi e felul.

Edward P. Thompson, specialist britanic în studiiculturale, a arãtat cã, „între 1300 ºi 1650, percepþiaasupra timpului s-a modificat esenþial în culturaeuropeanã“. Mult timp cocoºul fusese singurul ves-titor al timpului. Oamenii trãiau dupã ritmul natu-rii, semãnau primãvara, plecau de la câmp cel târziucând se lãsa întunericul ºi ieºeau pe mare imediatce vremea le era prielnicã. Iar dacã prinseserã destuipeºti înainte de amiazã, nu doreau mai mulþi, ci seîntorceau în port. „Pretutindeni unde oamenii ºi-au


stabilit singuri ritmul de lucru, se constatã o alter-nanþã a intensitãþii productive ºi a trândãviei“, scrieThompson. În ciuda sãrãciei lucii, chiar ºi la începu-tul revoluþiei industriale, viaþa oamenilor consta în„cicluri de muncã grea ºi hranã puþinã, întrerupte demulte sãrbãtori cu mâncare ºi bãuturã din belºug“.Se cumpãrau „articole de lux“ ca vinul sau carnea,se dansa, se practicau jocuri ºi se sãrbãtorea. Istori-cul american Juliet B. Schor conchide: „Strãmoºiinoºtri poate cã nu erau bogaþi, dar aveau timp libercât cuprinde.“

Specialistul în sociologie economicã Holger Heidearatã cum s-a format în paralel o „ideologie a cuceririiºi a exploatãrii nelimitate a naturii“. „Burghezia sebaza pe «sclavi» ºi, tot mai mult, pe salariaþii «liberi»,precum ºi pe încercarea de a le inocula acestora oconcepþie despre disciplina muncii întemeiatã peexploatare. Încã din 1351, în Anglia stãpânii primesc,prin Statute of Labourers, dreptul de a „obþine, princonstrângeri fizice, muncã la tariful stabilit de lege“.Oamenii erau bãtuþi, biciuiþi, mutilaþi ºi omorâþi înmasã – „pe de o parte pentru ca stãpânii sã se desco-toroseascã de cei nefolositori, pe de alta pentru a-isili pe cei rãmaºi sã presteze muncã disciplinatã“.Înainte ca negustorii europeni sã cucereascã Africaºi Asia, mai întâi au transformat în colonii satele ºiperiferiile oraºelor, iar darul civilizaþiei a fost contro-lul ºi conºtiinþa timpului.

Omul a început sã ignore vocea naturii. Pe cer,lângã soare, a mai apãrut un cadran luminos: ceasuldin turla bisericii. Încã din 1283, la biserica dinBedfordshire, în Anglia, ticãia primul ceas mecanic,care chema oamenii, cu regularitate, la rugãciune.Din secolul al XIV-lea gãsim aproape pretutindeni în

Europa ceasuri în oraºe ºi în târgurile mai mari. Ceiavuþi ofereau bani mulþi pentru ca bisericile sã-ºipoatã achiziþiona clopote. Acestea rãsunau apoi înîntregul þinut, în fiecare casã, cu un avertisment de 80 pânã la 100 de decibeli: „Mergeþi devreme laculcare, veniþi la timp la muncã, nu leneviþi, nu vãsculaþi târziu!“

Sunetul solemn al clopotului nu mai era doarparte a ritualului religios, ci, în primul rând, sunetulmodernizãrii. ªcolile ºi bisericile, spitalele ºi cazãr-mile erau folosite ca locuri de antrenament, unde seexersau continuu ritmurile artificiale ale societãþiiindustriale. Fabrici care produceau oameni, care, larândul lor, puteau produce în fabrici. Pentru a-iadapta pe angajaþi la ritmul benzii rulante, patroniiau instalat sisteme gigantice de urmãrire, cu supra-veghetori ºi spioni plãtiþi. În anul 1700, fabricantulJohn Crowley le scria angajaþilor sãi: „ªi pentru cãmi-a ajuns la urechi cã anumiþi angajaþi au fost atâtde infami încât au plecat cãlãuzindu-se dupã ceasuricare o iau înainte ºi dupã un clopot care a bãtut prea devreme, iar de venit au venit dupã ceasurilerãmase în urmã ºi dupã un clopot care a bãtut maitârziu, ºi pentru cã trãdãtorii de Fowell ºi Skellerneau îngãduit aceasta cu bunã ºtiinþã, de acum încolonici o persoanã nu se va mai lua dupã alt ceas, clopotsau mãsurãtor de timp decât cel al supravegheto-rului, iar acest ceas nu poate fi dat niciodatã înapoi“.Crowley a introdus cartelele de control, pe care supra-veghetorii înregistrau la minut venirea ºi plecareaangajaþilor. Acest principiu a fost perfecþionat de-alungul timpului. La 30 octombrie 1894, Daniel M.Cooper a primit, în Statele Unite, brevetul nr. 528.223pentru un Workman’s Time Recorder. Cooper ºi-a


vândut repede invenþia la Willard & Frick Company,care, dupã mai multe fuziuni, avea sã domine din1910 piaþa mondialã a sistemelor de pontaj. În 1914firma ºi-a diversificat gama, iar în 1924 ºi-a schimbatnumele în International Business Machines Corpo-ration, IBM.

Ceasul a fost simbolul autoritãþilor: al bisericii,al armatei ºi al patronului. Pentru a putea îndepliniimperativele stricte ale punctualitãþii, oamenii l-auadoptat ca pe un instrument indispensabil. În a douajumãtate a secolului al XIX-lea, producþia de ceasuride buzunar a crescut puternic. Tinerii primeau cadou,la confirmare, ceasuri de mânã. Adolescentul nu eraprimit doar în comunitatea religioasã, ci ºi în comu-nitatea celor care credeau în timp. Un ritual de ini-þiere al societãþii sincronizate ºi disciplinate. În acelaºisens, angajatul aflat la sfârºitul anilor de muncãprimea un cronograf aurit. Ceasul de buzunar ticãialângã inimã, iar cel de mânã se suprapunea pulsului.Omul era acordat cu ceasul, cu principiul eficienþeiºi cu exigenþele planului orar.

Ieºit din ritm

Angajaþii au acceptat categoriile impuse de patroniºi au rãspuns cu aceeaºi monedã. A început luptapentru timpul de lucru. Încã din 1840, dulgherulSamuel Palmer din Petone, Noua Zeelandã, cerea,printr-o grevã individualã, ca ziua de lucru sã fie de8 ore. Mult timp a fost singurul care avea voie sã-ºistrângã, la începutul dupã-amiezii, ferãstraiele ºi cu-iele ºi sã plece acasã. În a doua jumãtate a secolului


al XIX-lea, sãptãmâna de lucru de 80 de ore ºi maimult era încã un lucru normal în toate þãrile occiden-tale. În urma demonstraþiilor de 1 mai, Ziua Muncii,a fost introdusã ziua de lucru de 8 ore. Firma CarlZeiss a fost prima care a introdus-o în Germania, în1900 – o excepþie absolutã, cãci abia peste 70 de anisãptãmâna de lucru de 40 de ore avea sã devinã oregulã în Germania Federalã. Astfel a apãrut o „aran-jare“ specificã a timpului: sãptãmâna de 5 zile, ziuade 8 ore, sfârºitul de sãptãmânã liber, precum ºi 25pânã la 30 de zile de concediu pe an.

Aceste cifre nu reprezentau doar o obligaþie, ciconfereau ºi siguranþã. O afacere echitabilã. Viitorulputea fi cuantificat, iar printre cele mai mari certi-tudini ale angajatului se numãrau ºi acelea cã timpulde muncã scade, economia creºte, iar în mai înfloresctrandafirii din grãdinã. În regulile naturii nu s-aschimbat nimic. Nu la fel stau lucrurile în cazul regu-lilor sociale ºi economice.

Ritmul natural al oamenilor din Evul Mediu eralent ºi a trebuit întrerupt pentru a se facilita creºte-rea enormã de productivitate a capitalismului indus-trial. A fost creat un regim temporal rigid, colectiv,care, mult timp, a avut ca efect o accelerare enormã;astãzi el frâneazã dezvoltarea. Lumea e cuprinsã deun nou avânt ºi de un alt ritm, aºa cum explicãjurnalistul american Thomas L. Friedman în carteasa The World Is Flat (Pãmântul este plat). Cargouriimense transportã în cinci zile tone de mãrfuri pemare, de la Shanghai la Los Angeles. „Windowsdeschide fereastra cãtre lume“ ºi, de când fibra opticãeste disponibilã în întreaga lume, oricine, în orice þarãs-ar afla, poate coopera ºi concura. Outsourcing-ul ºioffshoring-ul fac ca munca ºi capitalul sã circule


nestingherite de la est la vest, de la nord la sud. Tim-pul a devenit factorul concurenþial decisiv. Primeºteproiectul cel care-l poate termina în cel mai scurttimp. Câºtigã cel care dezvoltã cel mai repede idei,punându-le ºi mai repede în practicã. Friedman ilus-treazã acest lucru printr-un proverb african tradusîn mandarinã ºi afiºat la avizierul unei fabrici dinChina: „În fiecare dimineaþã o gazelã se trezeºte înAfrica. Ea ºtie cã trebuie sã alerge mai repede decâtcel mai iute dintre lei, altfel va fi mâncatã. În fiecaredimineaþã un leu se trezeºte în Africa. El ºtie cã tre-buie sã alerge mai repede decât cea mai înceatã dintregazele, altfel va muri de foame. Fie cã eºti leu, fie cãeºti gazelã, trebuie sã alergi în fiecare zi, din zori.“

De la descoperirea radioului ºi pânã la atingereacifrei de 50 de milioane de aparate de radio a fostnevoie de 38 de ani. În numai 4 ani, de la o singurãconexiune de Internet s-a ajuns la 50 de milioane.Procesul de producþie a unei rochii pentru lanþurilede magazine Zara ºi H&M începe cu o defilare la ocasã de modã parizianã. Un fotograf face poze noiicolecþii ºi le trimite în aceeaºi searã la centrul decreaþie din La Coruña sau Stockholm. A doua zi, echi-pa de designeri discutã despre trenduri, materiale ºitipare. Dupã încã douã zile, tiparele gata realizatepleacã la o fabricã din Turcia, Spania sau China. Ma-ºinile de cusut þãcãne, motoarele avioanelor duduie,liniile de telefon se înroºesc între Beijing, Bangkok,Londra ºi Hamburg. Într-o dimineaþã, la doar douãsãptãmâni de la prima idee, produsele sunt expusedeja în vitrinele magazinelor din întreaga lume.

Locurile centrale ale producþiei globale nu maisunt fabricile, ci porturile ºi aeroporturile. DHL, ceamai mare companie de logisticã din lume, prezintã


în reclamele ei reportaje triumfaliste din acest reac-tor al economiei mondiale. „Deadline-urile sunt strân-se“, strigã un angajat DHL încercând sã acoperezgomotul motoarelor ºi al turbinelor, „viteza esteinfernalã“. ªi continuã: „Am cel mai bun job dinlume“. De ziua de lucru de 8 ore sau de sãptãmânade 5 zile nu pomeneºte nimic. „Anularea tuturorrestricþiilor temporale a devenit cel mai importantinstrument economic“, explicã cercetãtorul GerhardBosch. Producþia flexibilã cere o reacþie imediatã acompaniei la evoluþiile de pe piaþã, la dorinþele clien-tului sau la vreo problemã apãrutã în procesul defabricaþie. Maºinile funcþioneazã fãrã oprire. Se pro-duce ºi se livreazã just in time.

Mereu disponibil, mereu la datorie

Noile forme de muncã nu au nevoie doar de oamenicare muncesc mai mult de 38 de ore pe sãptãmânã.În plus, angajatul modern trebuie sã fie disponibil tottimpul. De la un angajat cu funcþie de conducere, fiecã e la Volkswagen sau la Siemens, se aºteaptã ca,la nevoie, sã vinã chiar ºi la ora 23 la firmã, indiferentdacã pentru asta trebuie sã plece de la operã, din barsau din pat. Fiecare companie mijlocie opereazã lanivel global. Asta înseamnã cã uneori trebuie sã fiitreaz la unu noaptea pentru a vorbi cu un client aflatde cealaltã parte a Oceanului. ªi nu doar cã muncimaltfel, ci ºi vorbim altfel despre muncã. Înainte, la ora6 angajatul era la berãrie, îºi ºtergea de pe faþã obo-seala, murdãria ºi furia cu o sticlã de bere ºi striga:„Dupã 5 ºeful poate sã mã pupe undeva!“; astãzi


glumele se fac pe seama funcþionarilor leneºi care la 16:30 nu ºtiu cum sã plece mai repede acasã.Nine-to-five, programul de lucru clasic pentru caremuncitorii s-au luptat o sutã de ani ºi de care s-aubucurat douã sau trei decenii a devenit între timpceva ruºinos. Cine recunoaºte cã munceºte doar 38de ore pe sãptãmânã se face de râs. În cantine seliciteazã ca la jocurile de cãrþi: 40, 48, 60. Câºtigã cinenu mai are timp nici mãcar sã numere. Nu ne mân-drim cu orele pe care le-am furat sistemului capi-talist, ci cu disponibilitatea permanentã ºi cu noultelefon mobil de serviciu, care strãluceºte rece ºialbãstrui, zi ºi noapte, ºoptind: „Avem nevoie de tine.Tot timpul ºi pretutindeni. Nu ceda“. Superiorulmodern priveºte salariul ca pe o platã all inclusive:pentru o anumitã sumã, stabilitã prin contract colec-tiv sau individual, poate apela oricând la angajatuldin subordine.

Germanii desemneazã telefonul mobil prin cuvân-tul Handy, care nu are însã acest sens în englezã(americanii ºi britanicii spunând mobile phone saucell phone). Falsul anglicism este însã mult mai bogatsemantic decât pare, pentru cã face referire la origi-nea militarã a aparatului: ideea unui aparat portabilde comunicaþii la mare distanþã a aparþinut armateiamericane în cel de-al Doilea Rãzboi Mondial. Sol-daþii puteau, dupã aterizare, sã comunice cu centralachiar ºi din mijlocul junglei indoneziene, puteau cereajutor sau dirija atacuri aeriene. Instrumentele senumeau handie talkie; denumirea însã nu s-a impus,iar aparatele au devenit cunoscute ca walkie-talkie.Firma care a descoperit comunicaþiile mobile senumea Motorola ºi este astãzi al treilea producãtorde telefoane mobile din lume.


Aptitudinile unui rãzboinic – atenþie, vitezã dereacþie ºi eficacitate – au ajuns între timp sã se nu-mere printre competenþele esenþiale ale angajatuluimodern. Bancherul ºi consultantul capitalismuluiglobalizat acþioneazã asemenea comandoului specialal Marine Corps, sunt mereu în contact, cunosc punc-tele slabe ale adversarilor ºi sunt în stare sã ataceoriunde în lume în 24 de ore. Nu degeaba vocabularullor este plin de cuvinte din jargonul militar. Dacãtotul merge ca pe roate, „ofensiva împotriva adver-sarului“ este perfectã. Agenþii ºoptesc în celulare:Area clear. Job done.

Cine îºi închide o datã telefonul poate sã se aºtep-te a doua zi la reproºuri de genul: „De ce cheltuimatâþia bani pe aparatul ãsta dacã oricum nu reuºimniciodatã sã dãm de tine?“ Cercetãtorii vorbesc des-pre dependenþa de mobil, despre sentimentul bol-nãvicios cã trebuie sã fii disponibil mereu. Pentrucapitalism, este o patologie funcþionalã. Aceºtia suntangajaþii de care are nevoie. Cele trei liniuþe dinstânga sus de pe ecran atestã contactul cu universulmuncii, iar angajatul e dependent de el ca de o mascãde oxigen. Când semnalul nu mai e atât de bun, iarliniuþele se transformã în puncte mici ºi în cele dinurmã într-o linie roºie, atunci pericolul e iminent.

Telefoanele mobile nu mai recepþioneazã de multdoar unde sonore. Aºa-numitele smartphones – celemai renumite sunt iPhone ºi BlackBerry – primesce-mailuri ºi gestioneazã agende. „E simplu sã rãmâiîn afaceri“, spune o reclamã a operatorului germande telefonie mobilã T-Mobile. În reclamã apare unbãrbat care se dã jos din taxi, pe o stradã, ºi nu-ºiridicã ochii de pe ecranul mobilului. Nu-l intereseazãmaºinile care trec pe lângã el. Textul explicã: „Cu


BlackBerry Webmail susþinut de calitatea extraor-dinarã a reþelei T-Mobile, aveþi tot timpul ºi aproapepretutindeni posibilitatea de a rãspunde la e-mailuri,direct ºi simplu“ – chiar dacã, poate, în urmãtorulmoment te va lovi o maºinã. O reclamã la WindowsOffice Mobile prezintã un smartphone ca pe untalisman atotputernic. Pe ecran apar cu litere micitoate proiectele pe care trebuie sã le mai rezolve pro-prietarul imaginar: „SMS: 2 necitite. e-mail Outlook:17 necitite. Hotmail: 11 necitite. 11 probleme nere-zolvate. Ora 15: briefing final (camera 103).“ Anga-jaþii de pe vremuri ar fi clacat probabil la unasemenea ritm de lucru. Elita afacerilor îºi regãseºterealitatea în reclamã ºi se bucurã. Reclamele com-paniilor de telecomunicaþii nu mai promoveazã doarun produs, ci ºi un stil de viaþã adecvat: mobil, fle-xibil, workaholic, mereu în prizã, mereu apelabil.

Înainte ca Deutsche Bundespost sã se transformeîntr-un concern logistic global, era sinonimã cu len-toarea. O scrisoare se târa în ritm de melc de laexpeditor cãtre destinatar, se umplea de praf în cutii-le poºtale, zãcea prin centre de sortare, era încãrcatãîn vagoane de marfã care ºerpuiau încet de-a lungulºi de-a latul Germaniei ºi, odatã ajunsã, mai aºteptaprobabil vreo douã zile în cãsuþa poºtalã a destinata-rului. Era o lentoare molipsitoare. Pentru cã o scri-soare oricum fãcea o eternitate pe drum, îþi puteaipermite sã laºi sã treacã vreo douã zile pânã sãrãspunzi. O libertate pierdutã odatã cu introducereae-mailului. Fiecare dintre noi e de gãsit oriunde ºioricând. E-mailul solicitã rãspuns urgent. Antetulelectronic indicã precis, la minut ºi secundã, când afost trimis e-mailul, uneori la ore târzii, deseori chiarîn weekend. Data certificã dependenþa de muncã a


expeditorului ºi îl obligã pe destinatar: „Dacã eu potmunci atât de târziu, poþi ºi tu.“ În Statele Unite edeja considerat un afront sã nu rãspunzi la un e-mailîn 90 de minute.

Veºtile nu mai aºteaptã cuminþi pe birou. Ele îºiurmãresc destinatarul în toate colþurile globului ºiapar brusc, sub formã de SMS, pe ecranul telefonuluiBlackBerry – în mijlocul unei întâlniri cu un client.Imediat ce un coleg de la „dezvoltare produse“ confir-mã o întâlnire cu un client, sunt înºtiinþaþi toþi ceiimplicaþi din departament. Pe monitorul calculatoruluisau pe smartphone-ul sincronizat cu computerulapare întrebarea: „Acceptaþi sau refuzaþi întâlnirea?“Cine nu poate lua parte la o întâlnire trebuie sã-ºimotiveze refuzul. Cei mai mulþi nu au curaj. Apoisunã din nou telefonul fix. Urmãtorul apelant trebuiesã rãmânã pe fir, în aºteptare. Calculatorul semna-lizeazã: „Aþi primit un e-mail.“ Alarmã.

Managerii de la IBM au luat o decizie înþeleaptãcând au vândut, în 1958, divizia de sisteme de pontajcãtre Simplex, pentru a se putea concentra exclusivasupra dezvoltãrii de computere. Invenþiile tehnolo-gice – calculatorul, Internetul, telefonul mobil – aufãcut din aparatul de pontaj ºi din condica de pre-zenþã o amintire.

Angajatul trebuia sã lucreze cu precizia ºi infaili-bilitatea ceasului mecanic. Ceasul de mânã era ocãtuºã, care-l þintuia pe angajat la birou pentru operioadã bine delimitatã, conformã tarifului. Tot maimulþi oameni se elibereazã din aceastã robie. „Liber-tate preinstalatã“ – aºa sunã reclama HP la un noulaptop care este mereu online datoritã unei carteleSIM încorporate. „Acces rapid la documentele dinreþeaua companiei chiar ºi când nu sunteþi la birou.“


Munca e preinstalatã în sistemul nostru de producþieºi nu mai poate fi ºtearsã de pe hard disk. Asemeneaceasului pe vremuri, computerul ºi smartphone-ul nu sunt doar instrumente de muncã, ci ºi metafore pentru viaþa angajatului modern: acesta trebuie sãfuncþioneze ca un circuit inteligent, sã nu oboseascãniciodatã, sã nu uite nimic, sã reacþioneze în câtevasecunde ºi sã gãseascã o soluþie potrivitã.

Poate cã totuºi cuvântul „angajat“ e mai moderndecât crede Jan Schiemer. A fi angajat, mereu dispo-nibil e deviza erei electronice. Un led verde pâlpâie,aparatul funcþioneazã, e mereu în prizã, mereu înstand-by – ºi nu se opreºte niciodatã.

Graniþa dintre muncã ºi viaþã dispare. Firma ne imitã

locuinþa ºi invers. Profesia ºi viaþa privatã devin una.

În viitor vom putea lucra mereu ºi oriunde.

4. Biroul ca spaþiu vital

Ultimul etaj al hotelului Bayerischer Hof se înalþãcu 30 de metri deasupra oraºului München. O insulãaproape de nori. 30 de metri – suficient de înalt încâtsã te desprinzi de cotidian ºi de lumea obiºnuitã. Teuiþi în jos la pietonii care trec grãbiþi, ca niºte mario-nete, reuºind doar printr-un miracol sã nu se loveascãunul de altul. Cauciucurile scrâºnesc, se trântesc por-tiere, peste tot trec în goanã motociclete. Un ºofer decamion apasã cu putere pe claxon, oamenii þipã înmobile cã se plac sau cã întârzie iar cinci minute. Omie de surse de gãlãgie, o orchestrã uriaºã fãrã diri-jor, ale cãrei improvizaþii compun, 24 de ore pe zi,sound-ul metropolei. La 30 de metri înãlþime, totulse transformã într-un zumzet înfundat, când maistrident, când mai domol. Nivelul oscilant al zgomo-telor, ca valurile care se lovesc de mal în acelaºi ritm.Sunetul lor e reconfortant ºi liniºtitor, fãrã sã dezvã-luie însã cât de periculoase pot deveni lucrurile acolo,în largul mãrii.

Pentru a ajunge pe insula liniºtii nu se ia vaporul,ci liftul care se chinuie, scârþâind, sã ajungã într-acolo.Cu cât liftul urcã mai sus, cu atât merge mai încet,ca ºi cum forþa gravitaþiei l-ar trage înapoi. În cabinãse aflã Christina Bach, doctoriþa, care e obiºnuitã catotul sã se miºte cu repeziciune, cu foarte mare repe-ziciune, „þaca-paca“, cum spune ea. De aceea, expertaîn eficienþã foloseºte de obicei scãrile. „Ajung la fel


de repede, ºi în plus îmi pun sângele în miºcare.“ Cuo smuciturã, liftul opreºte la etajul al cincilea. Uºilese deschid încet, iar prin crãpãtura îngustã se poatevedea Heiko Wenzig, stând drept în mijloc.

Heiko Wenzig este managerul Blue Spa – aºa senumeºte centrul de întreþinere al hotelului. În cãmaºãneagrã, largã, pantaloni negri, cu pãrul scurt ºi miº-cãri studiate, aduce mai degrabã cu un cãlugãr. „Aiciînvãþaþi ceva ce pentru mulþi pare neobiºnuit, deºiar trebui sã fie normal.“ Wenzig vorbeºte calm ºi mo-noton. Poate pentru cã, repetând de atâtea ori acestecuvinte, a ajuns sã le ºtie pe de rost. E predica lui.Poate vrea sã dea impresia de siguranþã ºi liniºte.Pentru a-ºi face bine meseria, oamenii trebuie sã aibãîncredere în el, numai aºa se pot relaxa în întregime.Pânã la urmã, ce doreºte el e sã le schimbe viaþa.Heiko Wenzig e misionar, vrea sã converteascã oameni,cautã adepþi pentru comunitatea powernap-ului –somnul revigorant din timpul zilei.

Un misionar nu merge la cei care sunt de aceeaºicredinþã cu el. Merge la pãgâni, la sãlbatici. HeikoWenzig a fãcut o alegere bunã cu Bayerischer Hof.Un adãpost al managerilor de top ºi al celor careîntreprind cãlãtorii în interes de afaceri. Aceºtia auo viaþã agitatã, se întorc mereu în trombã cu taxiulde la aeroport, dorm iepureºte, dupã patru ore suntdin nou în picioare, se întind puþin ºi îºi freacã ochiialungând jetlag-ul din corp. Nu au ce face, cãci în faþa lor stã o nouã zi de muncã de 16 ore. Când HeikoWenzig trece prin lobby, nu îi vede pe cei puterniciºi plini de succes, ci pe cei lipsiþi de ajutor ºi obosiþi,ºi vrea sã le dãruiascã ceva. „Majoritatea oamenilorde succes nu stãpânesc o tehnicã decisivã: nu pot sãse deconecteze. Nu pot dormi cum trebuie.“

Biroul ca spaþiu vital 63

De la meºteºugar la muncitor în ture

Nicãieri nu suntem mai departe de imperativele per-formanþei ºi ale succesului decât în pat. Plapuma nedã cãldurã ºi ne apãrã de frig, de apeluri telefoniceºi de nebunia optimizãrii. Somnul este forma extremãa negãrii performanþei, contrariul absolut al muncii.

Împãrþirea vieþii în timp liber ºi muncã, în a filiber ºi a fi de serviciu este o descoperire a vremurilormoderne. În societatea preindustrialã exista o unitatea muncii ºi a vieþii. Un meºteºugar medieval, deexemplu, lucra, la lumina zilei, la parter ºi în curteacasei, iar la cãderea serii se retrãgea la etaj, în came-rele de locuit ºi dormit. Þãranul nu ºtie ce înseamnãtimpul liber, iar grajdul e plasat, în arhitectura ruralã,în raza auditivã a camerei în care doarme stãpânul,pentru ca acesta sã poatã fi trezit uºor de zbieretelede ajutor sau de alte sunete produse de biomasa lui.Asta nu înseamnã cã la prânz nu avea totuºi timpsã tragã un pui de somn. În acea vreme omul trãia,muncea, sãrbãtorea, dormea, înjura, mânca ºi iubeasub acelaºi acoperiº. Proprietatea ca unitate centralãa vieþii.

Industrializarea a desfiinþat aceastã unitate or-ganizatoricã. Mijloacele de producþie nu mai eraurãspândite pe mai multe spaþii mici de producþie, ciconcentrate într-un singur loc – o manufacturã sauo fabricã. Acest lucru a dus la o separare spaþialã amuncii ºi a vieþii. Drumul cãtre muncã s-a lungit, numai cobora doar pânã la parter sau pânã în faþa uºii.Instrumentele de lucru ºi banda de producþie eraula câþiva kilometri distanþã de casã, într-o fabricã.Pentru patronul capitalist, efectul secundar benefic



era cã-ºi putea controla muncitorii eficient ºi cã puteafi sigur cã aceºtia îºi îndeplineau sarcinile disciplinat.Somnul la locul de muncã era un pãcat de moarte, fiindpedepsit cu concedierea imediatã, ºi tocmai de aceeas-a transformat într-un instrument al revoltei private.

Domnia economiei se termina cel târziu la apusulsoarelui. Întunericul îi elibera pe oameni, la adã-postul lui se puteau ascunde, se puteau destinde –puteau dormi un pic. În lipsa unei dotãri tehniceadecvate, noaptea era un timp neproductiv. La lumi-na lumânãrilor nu poþi þine în funcþiune o manufac-turã. Pericolul de incendiu fãcea ca în multe pãrþi aleEuropei sã fie interzisã munca de noapte.

ªi apoi a apãrut Thomas Alva Edison, omul caren-avea nevoie de somn. Legendarul inventator pre-tindea cã nu are nevoie decât de cinci ore pentru ase odihni. Bioritmul ca reclamã la cel mai de succesprodus al sãu: becul. O invenþie brevetatã în 1880.Lumina artificialã a permis oamenilor sã rãmânãmult mai mult timp treji, fie pentru a citi un roman,fie pentru a trudi pânã la miezul nopþii la rãzboiulde þesut. Lumina a alungat întunericul ºi, odatã cuacesta, toate refugiile lenei. Somnul a devenit o slãbi-ciune. O stare de moleºealã ºi de vulnerabilitate carese confunda tot mai uºor cu ratarea moralã. Cercetã-torii au numit somnul o stare patologicã, provocatãde deficitul de oxigen sau de diminuarea irigãrii sang-vine de la nivelul scoarþei cerebrale. Aºa-numitulstudiu al oboselii încerca sã descopere cum pot fidiminuate efectiv pauzele inutile, de exemplu noap-tea. Zilele de lucru de 16 ore în fabricile secolului al XIX-lea erau cel mai bun subiect de cercetare.

Societatea moartã de obosealã

Ritmul lumii se accelera, maºinile mergeau tot mairepede ºi scoteau scântei. Lumina era tot mai puter-nicã. La sfârºitul secolului al XIX-lea, germanii dor-meau cam nouã ore ºi jumãtate zilnic, astãzi îºi maipetrec doar ºapte ore în pat, în medie între orele 23ºi 6:15. Din punctul de vedere al cercetãtorilor som-nului, e cu o orã pânã la o orã ºi jumãtate prea puþin.În aºa-numitele experimente ale peºterii, în caresubiecþii au petrecut o lunã într-un buncãr, izolaþi deexterior, fãrã ceas ºi luminã naturalã, aceºtia auajuns dupã câteva zile la un ritm natural de somnde opt pânã la nouã ore. Ceasul nostru interior ticãiealtfel, mai încet decât ceasul atomic al lumii exte-rioare. Cu alte cuvinte: suntem în întârziere. Alergãmîn urma lumii. 24,7% dintre germani se plâng deobosealã în timpul zilei.

Catastrofa de la Cernobîl a fost provocatã de an-gajaþi în zorii zilei, dupã ore lungi de lucrãri de între-þinere. Naveta Challenger se pare cã s-a prãbuºitdeoarece un responsabil extenuat a luat o decizieincorectã. Însã urmãrile insomniei devin vizibile doaratunci când explodeazã ceva sau când mor oameni.Multe accidente nu s-ar întâmpla dacã am fi treji de-abinelea. Experþii apreciazã cã pagubele generate deoboseala la locul de muncã se ridicã anual la 300 demiliarde de euro.

Computerizarea, interconectarea globalã ºi cablu-rile de mare vitezã au transformat biroul confortabilîntr-o salã cineticã de conferinþe. Angajatul este co-nectat la computer prin mouse ºi headset. Informa-þiile electronice – erorile de producþie, cursul ridicat


al acþiunilor, un nou prototip al concurenþei – nãvã-lesc peste el. Angajatul reacþioneazã la stimuli, lascurtcircuite, tresare, trebuie sã fie mereu alert. Som-nolenþa este pãcatul de moarte al societãþii vitezei.

La Bayerischer Hof, Heiko Wenzig începe cu „rela-xarea profundã“, cum o numeºte el. Christina Bache culcatã pe un pat japonez la picioarele lui. Wenzigpronunþã mai întâi o cifrã, apoi o culoare. Cu o vocegravã, liniºtitã: „ºapte – albastru, ºase – roºu, cinci –portocaliu“. Când ajunge la doi, colþurile gurii Chris-tinei se lasã în jos, buzele se deschid, mâinile ºigenunchii se deplaseazã uºor spre exterior. Respi-raþia se îngreuneazã. Christina Bach se aflã între visºi realitate. Heiko Wenzig o priveºte satisfãcut, ca unmagician care ºi-a hipnotizat victima. Totul decurgeconform planului. „Ideea nu e sã dormi într-un fel saualtul“, explicã Wenzig, „ci sã dormi aºa cum trebuie.Între orele 13 ºi 14, multe dintre funcþiile noastrevitale se apropie de un minimum. În aceastã perioa-dã, nevoia de somn este mult mai acutã. Powernap-ping-ul are douã avantaje: e adaptat programuluinostru biologic ºi umple un interval care nu e adecvatpentru nici un fel de activitãþi“.

De aceeaºi pãrere e ºi un expert economic. Omule o maºinã. Powernap-ul are acelaºi efect ca încãrcareabateriei unui laptop. Dacã bateria e încãrcatã, ecranulva fi mult mai luminos. Un experiment NASA ademonstrat cã, dupã un mini-somn, timpul de reacþiecreºte în medie cu 16%, iar accidentele din neatenþiescad cu 34%. Productivitatea creºte cu pânã la 20%.Calculat la o zi de 8 ore, reprezintã un câºtig de timpde o jumãtate de orã. Iar în ceea ce priveºte venitul,o grãmadã de bani.


Powernapping nu este doar un alt cuvânt pentrusomn, ci o cu totul altã activitate. Nu mai e vorba dea te înfunda în perne moi ºi de a lãsa corpul sã serelaxeze, ci de o tehnicã avansatã a conºtiinþei. Rela-xare dupã metode ºtiinþifice ºi cu un singur scop: dea fi din nou în formã în clipa urmãtoare. „Durataoptimã a unui powernap este de 10 pânã la maximum30 de minute, spune Heiko Wenzig. Altfel intri într-ofazã de somn profund, care trebuie evitatã cu oricepreþ.“ Dupã un sfert de orã, Wenzig se aºazã din nou lângã Christina Bach, care doarme, ºi numãrãsimplu: „Unu, doi, trei“. Un countdown invers. Chris-tina Bach se activeazã deja la „doi“. Privirea i se plim-bã nesigurã prin camerã, apoi fixeazã cadrul uºii. ªi-arevenit. „Dacã aþi învãþat metoda relaxãrii profunde,puteþi s-o aplicaþi oriunde, chiar ºi la locul de muncã“,explicã Wenzig. Bach dã din cap aprobator. Se maipriveºte o datã în uºa de sticlã, e mulþumitã. Apoitotul se desfãºoarã cu repeziciune. Liftul se deschide,o absoarbe în interiorul lui ºi o duce jos. Zece paºiprin lobby-ul hotelului. Apoi e înghiþitã de mareametropolei.

Japonezii folosesc fiecare minut liber pentru atrage un pui de somn, a observat etnologul BrigitteSteger. Managerii dorm cu capul pe birou, secretarelese odihnesc la toaletã, elevii ºi studenþii moþãie însala de clasã sau la bibliotecã. Inemuri numesc eiasta. Cuvântul se compune din ideograma i, pentru„a fi prezent“, ºi nemuri, pentru „a dormi“. În admi-nistraþia oraºului Vechta din Saxonia Inferioarã, înprimãria din Dortmund, la Sparkasse Bodensee, încentrul de cercetare al BMW ºi la ADAC, angajaþiiau voie sã doarmã în timpul zilei în camere specialamenajate. Firma Sedus a cumpãrat 400.000 de


scaune de birou cu un spãtar rabatabil ºi cu o tetierãoptimizatã special pentru powernap. ªi mai inventivisunt studenþii de la arhitecturã din Stuttgart. Ei aucreat un mic cort pe care angajatul obosit îl monteazãpe birou ºi în care îºi aºazã capul. Camping în pauzade masã.

Managerii stresaþi se odihnesc uneori lãsându-sepe speteaza scaunului ºi þinând cheile în mânã. Cândadorm, muºchii li se relaxeazã ºi cheile cad cu zgo-mot pe parchet. Corpul ca deºteptãtor natural. „Atrage un pui de somn la locul de muncã va deveni unlucru obiºnuit în întreaga lume“, crede Brigitte Steger.Este consecinþa faptului cã angajatul modern nu maidoarme destul noaptea ºi în acelaºi timp trebuie sãstea treaz întreaga zi. Powernapping este un cuvântmodern care descrie un comportament arhaic. Multãvreme, oamenii n-au cunoscut decât somnul „treaz“,erau mereu gata sã o ia la fugã, scrie istoricul ThomasMacho. Abia apariþia zidurilor, a santinelelor ºi a dor-mitoarelor au fãcut posibil somnul de opt ore, idealulnostru actual. Însã pereþii care ne ocroteau viseles-au subþiat. Sunt din bumbac, ca în cazul cortuluipentru pauzele de masã.

Somnul este o activitate intimã, pentru cã, la oprivire mai atentã, nu este, de fapt, o activitate. Stãmîntinºi, aproape nemiºcaþi, suntem expuºi lumii caremiºunã pe lângã noi. De aceea majoritatea oamenilornu pot dormi decât retraºi, în intimitate. Power-napping-ul transformã somnul într-o activitate publicã.Capacitatea de a ne detaºa la comandã va deveni ocompetenþã necesarã în dezvoltarea carierei, la fel deimportantã ca ºi cunoºtinþele de HTML sau chinezade afaceri. Curând, ar putea fi un lucru normal sãvedem în birou oameni dormind. La vremea amiezii,


ºeful de departament ar trece printre rândurile desubordonaþi care se odihnesc asemenea unei mamecare vegheazã somnul copiilor ei.

Locul de muncã al viitorului

Biroul modern nu e gândit doar pentru muncã. Elimitã mai multe funcþii ale unei locuinþe sau chiarale unui întreg oraº, e de pãrere Paul Kern: „Este unloc pentru activitãþi diverse: muncã nestingheritã,concentratã, relaxare, comunicare“. Peter Kern estedirectorul Institutului Frauenhof pentru Economiaºi Organizarea Muncii ºi Organizare din Stuttgart.El nu doar cerceteazã universul viitor al muncii, ciîl ºi construieºte. Kern lucreazã cu circa 30 de anga-jaþi în Office Innovation Center, un birou model alviitorului. La fel ca oamenii pentru care proiecteazãbirouri, Kern este un om al activitãþilor multiple:ideolog, constructor ºi manechin în vitrinã.

Office Innovation Center este localizat în centrulStuttgartului ºi în viitor. Diodele lumineazã violet ºirece, un ecran plat uriaº atârnã pe perete. Pe unbirou se aflã trei calculatoare conectate între ele. Caºi cum aici ar lucra un angajat cu trei perechi de ochisau cu trei creiere. O mochetã moale amortizeazãorice pas. O canapea portocalie se întinde ca o amoebãîn camerã, ca ºi cum s-ar potrivi oricãrei ambianþeºi oricãror nevoi. Un coleg al lui Peter Kern care seaºazã pe canapea se contopeºte imediat, în mod stra-niu, cu aceasta. Biroul aminteºte puþin de punctelede comandã ale adversarilor lui James Bond, de StarWars sau de filme SF ca Minority Report. Formele


organice, pereþii arcuiþi ºi mesele cu formã ondulatãfac parte din echipamentul de bazã, iar la pupitrustau inamicul global ºi acoliþii sãi. Privirea lui eaþintitã pe monitor, cãci toate informaþiile lumii suntconcentrate în acest birou, în acest computer – deunde ºi convingerea lui cã toatã lumea poate fi con-trolatã din acest loc.

Peter Kern nu este un om rãu marca Hollywood,ci un inginer din Suabia cu cãrare într-o parte ºi cãmaºã cu mânecã scurtã. Nu doreºte sã cucereascãlumea, sã controleze gândurile, ci doar sã ajute eco-nomia germanã. „Nu avem resurse naturale. Nuputem produce la fel de ieftin ca indienii sau chinezii.Tot ce avem e creierul nostru. Iar aceastã creativitatetrebuie sprijinitã spaþial.“

„Biroul celular“ tipic german – douã persoane,plantã de interior, scaun ergonomic – imitã aºa-nu-mitele uffici din Florenþa secolului al XVI-lea: cori-doare centrale cu încãperi închise de-o parte ºi dealta. Aceastã izolare se potrivea perfect funcþiona-rului de birou clasic din secolul al XIX-lea, care notacifre în registru ºi nu trebuia deranjat. La începutulsecolului XX, existau doar 2 funcþionari la 100 demuncitori în fabricã, câtã vreme astãzi fiecare aldoilea individ lucreazã în faþa calculatorului. Aºtep-tãrile s-au schimbat radical. Biroul însã aratã la fel.Dacã ar fi dupã el, Peter Kern ar arunca în aer acestemilioane de metri pãtraþi de imobile, asemenea prota-gonistului din filmul Fight Club, care, la final, aruncãîn aer clãdirile de birouri ale Manhattanului pentrua face posibil „un nou început“. Proiectele lui Kernconfigureazã spaþiul ideal pentru noul tip de între-prinzãtor independent, aºa cum e descris în anunþu-rile de angajare din zilele noastre. Kern construieºte


un birou pentru munca totalã, care stimuleazã totul:creativitatea ºi pasiunea. Pânã acum, biroul era unînveliº de beton ºi sticlã care proteja de frig, ploaieºi soare. Acum, el trebuie sã devinã un instrumentcare sã-l încurajeze pe angajat sã atingã performanþetot mai înalte.

Sediul central al Google se apropie cel mai multde idealul lui Kern. În orãºelul californian MountainView din Silicon Valley, gigantul Internetului aconstruit un sediu de firmã ºi în acelaºi timp o cate-dralã a noii munci. Din exterior, clãdirea, cu turnurileei înalte legate între ele de poduri, seamãnã cu ocetate. Din interior, e o combinaþie între staþiunileRobinson Club ºi o camerã de student. În foaier,lãmpi cu lavã ºi canapele de pluº. Niºte proiectoareredau pe perete imagini cu oameni fericiþi. Par asãrbãtori ceva sau a munci – e greu sã spui exact,cãci diferenþele nici nu sunt chiar aºa de mari. Înfrigidere stau pregãtite sucuri naturale de fructe,snackuri bio ºi salate. Existã o piscinã cu sistem deînot contracurent, o salã de fitness, un teren de voleipe plajã ºi un circuit de curse, sãli de masaj thailan-dez, frizerii ºi un serviciu pentru angajaþi, desigur,gratuit care se ocupã de plimbatul câinilor. Bucãtãriede cinci stele, locuri pentru petrecerea timpului liberºi servicii de motivare a angajaþilor. Grija companieinu izvorãºte din pur altruism. Pentru a se puteafolosi cât mai mult de angajaþi, Google transformãlocul de muncã într-o planetã suficientã sieºi pe carenu mai trebuie s-o pãrãseºti – nici mãcar pentru a-þiscoate câinele la plimbare.

La Stuttgart, Peter Kern este extrem de mândrude camera lui de relaxare. O încãpere închisã, la carese ajunge printr-un coridor lung. O perdea de fire


metalice simbolizeazã eliberarea de orice griji. Tre-când de ea, angajatul se poate relaxa într-un fotoliumoale. Un proiector redã imagini cu corali, deºerturiºi vârfuri înzãpezite de munte. În camerã rãsunãglasul ezoteric al Enyei, acompaniat de sintetiza-toare. În viitor un scanner de retinã va identificapersoana care intrã ºi va potrivi muzica, lumina ºiimaginile, creând un amestec individual de cãldurã,umiditate ºi substanþe aromate. Condiþii optime pen-tru o relaxare maximã.

Harmut Rosa, sociolog al culturii, a impus terme-nul de „oazã a retragerii spirituale“. Prin aceasta, elînþelege, de exemplu, „perioadele de introspecþie spi-ritualã de la mãnãstiri, cursurile de meditaþie sautehnicile yoga“. Vizitele la centrele spirituale, pelângã faptul cã vizeazã regãsirea liniºtii interioare,au ºi scopuri lumeºti. Oazele de acest fel sunt unmijloc de a „controla apoi cu mai mult succes, deci cumai multã energie, viaþa profesionalã, sentimentalãºi de zi cu zi“, scrie Rosa. În viitor nu vom mai mergela mãnãstire, ci vom rezolva astfel de probleme labirou, prin powernapping la Blue Spa, în camera derelaxare sau moþãind în fotoliul Sedus. Procesul idealde muncã este o curbã fluctuantã, o suitã de energi-zãri ºi relaxãri, stres ºi liniºte interioarã, crizã ºieuforie. Angajatul e pãstrat astfel la un nivel înaltde energie, care poate fi valorificat cu succes. Birouljoacã un rol important în crearea acestor oameni-ge-neratori – el trebuie sã gãseascã ºi sã punã la dispo-ziþia angajatului spaþiul potrivit pentru oricare dintrestãrile acestuia.


Când locuinþa devine birou

Biroul devine copia identicã a casei noastre. ªi, reci-proc, locuinþa este din ce în ce mai des folositã ca locde muncã. Munca la domiciliu e tot mai popularã.Institutul German de Statisticã a înregistrat dejapeste cinci milioane de persoane active care muncesc,total sau parþial, acasã. Tendinþa este crescãtoare.Munca la domiciliu se traducea acum câteva secoleîn activitãþi simple ºi primitive, efectuate de cele maimulte ori de femei. Astãzi înseamnã muncã la dis-tanþã ºi poate fi prestatã de personal ultracalificat.Ca de obicei, nord-americanii sunt promotorii cei maifervenþi ai acestui trend, care a ajuns sã mute pânãºi call center-urile în camera de zi.

Sigur cã munca la domiciliu are multe avantaje.Angajatul modern stã pe verandã, cu pisica încolãcitãla picioarele lui, iar familia ºi munca se îmbinã astfelfoarte uºor. În acest timp copiii se joacã în grãdinã.Iar în drum spre toaletã nu te împiedici de idiotul dela departamentul alãturat ºi nici nu mai pierzi oreîn ºir blocat în trafic. Sã schimbi scutecele bebelu-ºului în timp ce rãspunzi în cascã solicitãrilor clien-tului. Raiul pe pãmânt, ce mai!

Cum sã nu ne mire atunci cã, între timp, tocmaiangajatorii vor sã ne alunge în acest paradis? DonatusSchmid, ºeful departamentului de marketing al pro-ducãtorului american de calculatoare Sun Microsys-tems, doreºte ca angajaþii sã se simtã în largul lor –de aceea îi trimite acasã. În vara anului 2006, Suna anunþat cã aproape toate birourile de distribuþievor fi închise ºi cã majoritatea celor 1.500 de anga-jaþi din Germania vor lucra la computerele lor de


acasã. Mai puþin norocoºi au fost cei care nu se puteauconecta de acasã. „Aceºtia vor trebui sã se mute“, a ex-plicat Schmid revistei Der Spiegel. Cei de la Siemensconsiderã cã angajaþii sunt cu 20% mai productivicând lucreazã acasã. Iar asta nu þine de condiþiileextraordinare de muncã, de soþ, de cãþel sau de copiiibinedispuºi, ci de faptul cã nu mai poþi scãpa de mun-cã odatã ce i-ai dat drumul în casã. Angajaþii caremuncesc la domiciliu nu pot sã închidã biroul searala cinci ºi sã rãsuceascã de douã ori cheia în broascã.Computerul nu doarme niciodatã, e doar aþipit ºi fie-care e-mail nou îl va trezi negreºit. Zumzetul lui în-fundat îþi strãpunge timpanul, ca un ceas deºteptãtorcare nu se opreºte niciodatã. Prezenþa la serviciu eînlocuitã de disponibilitatea permanentã, arhitecturadigitalã o înlocuieºte pe cea topograficã.

Între timp munca a invadat ºi ultimul obiect sfântal Germaniei de altãdatã: televizorul. Aparatul tim-pului liber prin excelenþã. Pe vremuri, întreaga fami-lie se aduna sâmbãta în jurul lui pentru a se uita laWetten, dass? (Pui pariu?), un ritual consolidat dumi-nica la seriale precum Lindenstraße sau Tatort. Întretimp însã ne-am dezobiºnuit de aceste activitãþi auto-mate. Noul sistem de operare Microsoft Vista îºipropune sã realizeze fuziunea dintre televizor ºicalculator. TV-ul se transformã într-un centru mediadigital. Ecranul este în acelaºi timp cinematograf ºio poartã deschisã spre Internet – aºadar, o poartã deintrare a muncii în camera de zi. Ne uitãm la film,lucrãm la proiect ºi suntem pe fazã ori de câte oriprimim un nou mesaj. Aceeaºi suprafaþã utilizatãdiferit. Nu zapãm doar între trei canale, ci ºi întremuncã ºi timpul liber. Cu un clic pe telecomandã saupe tastaturã, locuinþa noastrã devine birou.


Revoluþia industrialã a separat spaþial munca deviaþã. Revoluþia digitalã reapropie aceste domeniiseparate, le lipeºte cu un strat gros de clei format dinmii de biþi. Asemenea meseriaºului din vremea bres-lelor, high performer-ul modern are din nou sub ace-laºi acoperiº spaþiul de locuit ºi pe cel destinat muncii.Asemenea þãranului medieval, ºi el unificã viaþa ºimunca în biroul viitorului sau în locuinþa amenajatãca un centru de comandã digital.

Denumirea „birou“ provine din termenul francezburel, care desemna pânza cu care se acopereau me-sele de scris. Mai târziu, cuvântul a desemnat mobila,apoi întregul spaþiu. În final biroul a devenit sinoni-mul firmei: „Mã duc la birou“. Locul de muncã al vii-torului e mai radical decât crede Peter Kern ºi decâtni-l deseneazã scenografii filmelor ºtiinþifico-fantas-tice. Faptul cã angajatul lucreazã ori nu nu þine deorã sau de locul unde se aflã. Þine numai de ce e eldispus sã facã ºi de cât de departe e dispus sã mear-gã. Biroul nu mai e un spaþiu, ci o stare de spirit.

Noua lume a muncii exploateazã omul ca întreg.

Emoþii ca mândria, dorul sau afecþiunea sunt folosite

cu multã pricepere în scopul creºterii producþiei. E

aproape imposibil sã mai distingi între propriile inte-

rese ºi cele ale angajatorului.

5. Exploatarea sentimentalã

La firma de software Nutzwerk din Leipzig voia bunãeste obligatorie. Cel puþin aºa poate fi interpretatcontractul de muncã. Porunca e înscrisã în partea desus a paginii, ca nimeni sã n-o poatã trece cu vederea.Paragraful 1, alineatul 1, „Principiu orga-nizaþionalgeneral“: „La Nutzwerk sunt interzise comentariileºi vãicãrelile. Angajatul se obligã sã respecte politicaorganizaþiei, în special în timpul orelor de program,în incinta firmei Nutzwerk, precum ºi în faþa cole-gilor, clienþilor, partenerilor ºi vizitatorilor. Excepþiefac temele de discuþie care ar putea contribui lacreºterea productivitãþii firmei.“

Ramona Wonneberger, preºedintele firmei Nutz-werk, se aflã în Leipzig ºi e foarte binedispusã – nuface altceva decât sã respecte condiþiile din contract.„Clauza anti-enervare e una dintre cele mai bune ideipe care le-am avut vreodatã, mãrturiseºte chiar ºi azisunt mândrã de ea“. Dar cum reuºeºte ea sã contro-leze absenþa grimaselor ºi comentariile nefavorabile?A ascuns în biroul ei un monitor care, odatã pornit,redã imagini din fiecare loc de muncã – Big Sister2007? A inventat un barometru emoþional pe care l-aagãþat undeva? Ramona Wonneberger se bazeazãmai degrabã pe cel de-al ºaselea simþ ºi nu uitã sãfie zilnic un exemplu.


Zâmbetul nu-i dispare de pe buze, fie cã vorbeºte,fie cã te ascultã cu atenþie, rãmâne acolo de parcã unpictor talentat l-ar fi desenat cu o pensulã finã pepielea ei. E un tablou convingãtor, în faþa cãruia pãleº-te orice observaþie criticã: astfel, nu se poate spunedespre ea cã impune o dictaturã a atmosferei sau untotalitarism emoþional la locul de muncã. „Cu toþii auavut de câºtigat. Munca le face oamenilor mei maimultã plãcere, iar rezultatele sunt mult mai bune. Decând am introdus clauza, totul merge strunã la noi.“

Nutzwerk nu e consideratã o sectã periculoasã ºinici un concern ezoteric care sã cheltuiascã miliardepe tehnici zen ºi yoga sau pe DVD-uri motivaþionale.Firma produce ºi distribuie programe antivirus, folo-sind matematica, logica rece ºi algoritmii. Fluxul dedate al clienþilor ajunge pe serverul firmei. Aici, elesunt comprimate, curãþate de viruºi, de spam ºi, lacererea clientului, de materiale pornografice, dupãcare sunt trimise la calculatorul abonatului. „O ma-ºinã de spãlat pentru Internet“, explicã Wonneberger.Oare nu ºi-ar dori o asemenea maºinã de spãlat ºipentru creierele angajaþilor ei? Pentru cã, asemeneafiºierelor corupte, gândurile negative pot producepagube importante: mici corpuri strãine care atacãîntregul, ºterg fiºiere ºi duc la distrugerea sistemului.În faþa acestui pericol imens, Wonneberger nu poatesta cu mâinile în sân, trebuie sã iasã la luptã. ªi, aºacum în lupta contra viruºilor existã o armã, respectivun algoritm, care-i repereazã ºi-i ºterge, tot aºa tre-buie sã existe ºi o formulã care sã alunge proastadispoziþie.

Energia negativã e ca un virus. O cantitate deinformaþii care se propagã instantaneu într-o camerãplinã de oameni, îºi injecteazã ADN-ul nociv în gazda

Exploatarea sentimentalã 79

încã neºtiutoare ºi începe sã se înmulþeascã: celuleleplesnesc, elibereazã alte sute de viruºi, iar victimadevine agresor. Un angajat care are probleme cu pro-prietarul apartamentului în care locuieºte poateinfecta dintr-odatã un spaþiu cu oameni binedispuºi.„Nu ai cum sã obþii performanþe cu angajaþi cu capsapusã. Proasta dispoziþie e paralizantã, spune Wonne-berger. Mai întâi, oamenii se enerveazã în timpuldiscuþiei. Indiferent cã e vorba de o bicicletã furatã,de un client sau de un software care nu funcþioneazã.ªi, dupã discuþie, oamenii se întorc la lucru, underetrãiesc situaþia care le-a creat neplãceri. ªi uite aºatrec la repezealã douã ore.“ Starea emoþionalã ca fac-tor de cost: „Un programator costã firma circa 30 deeuro pe orã. Dacã-ºi petrec douã ore pe zi bombãnind,înseamnã cã se pierd 60 de euro. La 200 de zile demuncã pe an, vorbim de costuri de 12.000 de euro.“Sume enorme. Evident cã în aceste condiþii nu-þi poþipermite sã fii prost dispus. Wonneberger a impusaceastã clauzã a bunei dispoziþii ºi n-a prea întâm-pinat rezistenþã. Doi angajaþi au pãrãsit de bunãvoiefirma. „Nu s-au mai simþit bine pentru cã nu maiaveau auditoriu pentru vãicãrelile lor. ªi e bine aºa“,spune Wonneberger, ºi zâmbeºte din nou. „Nimenin-are dreptul sã-i molipseascã pe ceilalþi cu proastalui dispoziþie.“

Mereu în formã

Ramona Wonneberger a fãcut din lupta împotrivaproastei dispoziþii o a doua carierã: þine conferinþe ºiconduce seminarii anti-enervare la Deutsche Bank,


Porsche sau la gigantul producãtor de ketchup Heinz.Tema a înflorit în conjunctura potrivitã, iar din ea aderivat o ramurã profesionalã, consilierul în materiede succes ºi autorul de literaturã motivaþionalã. Iatãtitlurile cãrþilor: Cum sã fii binedispus tot anul, Vân-zãtorul entuziast, Puterea emoþiilor pozitive – cum sãne eliberãm interior prin noi tehnici mentale sauManagementul emoþiilor. Factori ai succesului în ma-nagementul eficient din punct de vedere social. De unmare succes se bucurã psihologul american DavidGoleman, care a impus conceptul de inteligenþã emo-þionalã. Prin ea se înþelege capacitatea de a-þi ges-tiona inteligent propriile sentimente, precum ºi pe alealtora. „Inteligent“ înseamnã aici profitabil. Emoþiiledevin o resursã economicã importantã: „Forþele eco-nomice care acþioneazã asupra vieþii noastre profe-sionale rãsplãtesc mai mult ca niciodatã inteligenþaemoþionalã prin succes la locul de muncã“, scrieGoleman. Munca ºi viaþa, pretind aceste cãrþi, pot figestionate mai bine ºi cu mai mult succes prin bunãdispoziþie. Managementul emoþiilor devine noua cali-ficare-cheie.

Porþile fabricii ºi uºile biroului funcþionau în tay-lorism ca un filtru: tot ce era personal se bloca acolo,cãci emoþiile necontrolabile n-ar fi fãcut decât sã tul-bure coregrafia miºcãrilor manuale la banda rulantã.În faþa porþilor fabricii se înghesuiau, pestriþi ºi hao-tici, oamenii, fiecare îmbrãcat altfel, gãlãgioºi, veselisau triºti, într-un cuvânt individualitãþi. În fabricãînsã intra doar un ºir de uniforme albastre. Socio-logul Max Weber se temea, din aceastã cauzã, de oeconomie raþionalizatã, de „cuºca de fier a sclava-gismului“. Theodor W. Adorno ºi Max Horkheimercredeau chiar cã raþionalismul instrumental al


capitalismului l-a acaparat pe om ºi i-a înãbuºit sen-timentele. Personality înseamnã, spuneau ei, pur ºisimplu „a avea dinþi albi strãlucitori, a nu fi tran-spirat ºi a nu avea emoþii“. Punctul culminant alacestei critici culturale a fost atins pe la 1968. Adepþiicontraculturii priveau fabricile ca pe niºte depozitefrigorifice, niºte abatoare gigantice.

Capitalismul emoþional a devenit vizibil mai întâiîn partea de consum a fluxului de mãrfuri. Putem citiasta în bestsellerul lui Naomi Klein No Logo sau neputem uita la orice reclamã auto. Aici nu mai e demult vorba de cifre, date, comparaþii ºi statistici, caiputere ºi km/h, ci de autoemoción sau de „plãcereade a conduce“. Je ne suis pas une voiture – „nu sunto maºinã“, se spunea explicit într-o reclamã francezãla Volkswagen. Gucci nu e o casã de modã, ci un pro-ducãtor de sex ºi de glamour. Nike nu ne vinde arti-cole de sport, ci o concepþie de viaþã: Just do it.

Însã nu doar produsele, ci ºi vânzãtorii trebuiesã-ºi abordeze emoþional clienþii. Consultanþii McKin-sey care au auditat fosta linie aviaticã sovieticãAeroflot nu s-au interesat doar de numãrul de pasa-geri, de preþurile biletelor ºi de publicitate, ci ºi decolþurile gurii stewardeselor. Acestea erau prea ade-sea coborâte. De aceea, doamnele au fost invitate laantrenament în tabãra zâmbetelor. Lanþul hotelierRitz-Carlton le oferã angajaþilor sãi urmãtorul sfat:Smile, we are on stage – „Zâmbiþi, suntem pe scenã“.Milioanele de angajaþi din domeniul serviciilor ºi alconsumului, aºa-numita smile industry, devin prota-goniºti amatori într-un spot publicitar „pe viu“. Sin-cronizarea între emoþiile autentice ºi cele fabricatee realizatã pe baza unui scenariu. Iar între timpparagraful 1 al noului capitalism – „Fãrã comentarii



defavorabile“ – s-a impus nu doar în industria servi-ciilor, ci ºi în fiecare relaþie de muncã. Colegii nu suntºi ei decât niºte clienþi cãrora le vindem produsulnostru: o prezentare PowerPoint, un nou desen sauun plan în patru etape.

Puterea entuziasmului

Mira are 21 de ani, e drãguþã, politicoasã, ºtie ce arede spus, este mesagera perfectã a noii ordini econo-mice mondiale. Tocmai ºi-a încheiat la Nutzwerkperioada de practicã pentru ocuparea unei poziþii ladepartamentul de vânzãri; urmeazã sã fie angajatãla aceastã companie, pentru cã nu a învãþat doar sãfacã tabele în Excel ºi sã calculeze marje de profit,ci a asimilat ºi toate lecþiile amabilitãþii. Este o elevãexemplarã, un model de bunã dispoziþie. Singura eiproblemã ar putea fi cã nu coboarã niciodatã de pepodium.

Cu trei ani în urmã, când a ajuns la Nutzwerk,Mira se simþea stingherã. Când voia sã se plângã depreþul la benzinã sau de faptul cã laptopul ei iarãºinu mergea, colegii nu-i rãspundeau decât cu: „Iar tevaiþi!“ Trei cuvinte. Verdict, motivaþie ºi pedeapsãîn acelaºi timp. Energiile negative atrag sancþiunisociale; uneori colegii o ignorau, de parcã nici n-ar fifost de faþã. Mira a înþeles cã trebuie sã se schimbe.Când a împlinit 20 de ani, Mira a vrut sã aducã supãde gãinã la serviciu. La o frânã bruscã supa s-a vãrsatîn maºinã. Mira era disperatã, pe punctul de a izbucniîn lacrimi, dar apoi i-a apãrut în minte Wonneberger,care spunea: „Nu trebuie sã te enervezi pe lucruri pe

care nu le poþi schimba“, iar Mira a pufnit în râs. „Afost declicul“, spune ea. „A fost declicul“, spune ºiRamona Wonneberger.

De la aceastã experienþã decisivã, Mira priveºtelumea cu alþi ochi. Se mirã adesea când, la ºcoalã,trage cu urechea la discuþiile dintre colegii ei. „Mulþioameni sunt tot timpul nemulþumiþi. Bombãnedespre muncã, ºefi ºi colegi“, povesteºte Mira. LaNutzwerk, lucrurile stau altfel, acolo nimeni nu pro-testeazã dacã se întâmplã sã rãmânã uneori ºi câtepatru ore peste program sau sã vinã duminica labirou. „Nu cred cã asta îmi îngrãdeºte drepturile.Munca îmi face plãcere, se justificã Mira. „Mã bucurãsã ºtiu cã angajatorul a fost mulþumit.“ La Nutzwerkprogramatorii petrec la serviciu ºi câte 60 de ore pesãptãmânã, dacã nu mai mult: „Muncesc mult pentrucã le face plãcere, pentru cã atmosfera e bunã, expli-cã Wonneberger În plus, nu-mi pot goni angajaþii dela birou, oricât de târziu ar fi.“

În secolul XXI, economia de piaþã a completat,dacã nu chiar a înlocuit imperativele obiectivitãþii ºiale eficienþei cu valori emoþionale. Motivul îl consti-tuie formele diferite de organizare a muncii. Angajaþiinu mai sunt mase de oameni care executã la coman-dã aceleaºi miºcãri, acum ei lucreazã independent,sunt online ºi îºi pun în valoare ideile. Capitalistulnu mai poate rãcni la megafon comenzi în fabricã sauîn birou – nu mai e nimeni acolo, toþi sunt plecaþi încãlãtorie de afaceri, în vizitã la clienþi sau stau purºi simplu în faþa calculatorului ºi se gândesc. Nu maipoþi fi deci sigur nici dacã muncesc bine sau nu.Sistemul de pontaj a fost desfiinþat. Cum se face totuºicã alergãm în continuare la birou, mai punctuali caoricând? Relaþia de control s-a transformat într-una


emoþionalã. Relaþia dintre firmã ºi angajaþi funcþio-neazã similar cu cea dintre client ºi produs. Auramãrfii îl împinge pe producãtor în fabricã aºa cum îlatrage pe consumator în templul cumpãrãturilor.Just do it.

Consultanþi personali ca Jörg Knoblauch saulucrãri clasice de coaching ca Führen, Fördern, Coa-chen (Cum sã conduci, cum sã motivezi, cum sã antre-nezi) evalueazã angajatul pe o scalã de la „extenuat“la „în formã“. Clasa valoricã A corespunde angaja-tului cãruia îi face plãcere sã munceascã ºi care vinemereu cu propuneri de optimizare a producþiei; dinpãcate, numai 13% dintre angajaþi sunt astfel. TipulC este atât de prost, încât produce mai mult pagubedecât creºterea valorii. Majoritatea, 69%, se înca-dreazã în tipul B, care îºi face treaba bine, însã fãrãtragere de inimã, fãrã motivaþie sau pasiune, ºi carenu-ºi dã silinþa sã ducã firma mai departe. Ceea ceera considerat normal ºi ideal în organizaþia taylo-ristã – ºi anume a face strict ce ai de fãcut – azi edefinit ca problemã. Din angajaþi de tip B trebuiemodelaþi angajaþii de tip A, ne îndeamnã lucrãrile decoaching. Aceste clasificãri amintesc de romanul luiAldous Huxley Minunata lume nouã, care împãrþealumea nu în trei, ci în cinci categorii, de la Alpha laEpsilon. Rebelul Sigmund face în acest caz notãdiscordantã prin melancolia lui continuã.

Experþii în motivarea angajaþilor indicã diversetrucuri pentru crearea unei atmosfere entuziaste înorganizaþie. Arhitecþii recomandã construirea uneirecepþii impunãtoare – angajatul va simþi astfel înfiecare zi cã participã la îndeplinirea unei misiuniimportante. O altã posibilitate este discuþia de eva-luare a personalului, o formã modernã de spovedanie.


Dacã odinioarã preotul îºi întreba turma pe care opãstorea nu doar despre pãcatele individuale, ci ºidespre motivele care stãteau la baza acestora, încer-când astfel sã o transforme în indivizi, cu o istoriepersonalã coerentã ºi un caracter particular – astãzi,în evaluarea personalului, sunt cãutate tot motivaþiileprofunde care au dus la o anumitã acþiune: „Renunþprea uºor? Cred îndeajuns în misiunea mea? Dar încea a firmei?“ Astfel, sub atenta îndrumare a ºefului,angajatul se transformã în Homo Œconomicus.

O altã posibilitate constã în a le cere angajaþilorimplicit sau explicit sã creeze o atmosferã de entu-ziasm. Se aºteaptã de la ei bucuria de a munci, iarviziunile organizaþionale, aºa cum le formuleazã,bunãoarã, anunþurile din ziare, sunt menite sã tre-zeascã entuziasmul, cãci angajatul trebuie sã se moti-veze pe sine încontinuu. Cine lucreazã la domiciliupentru firma americanã producãtoare de calculatoareSun Microsystems se autointituleazã, cu mândrie,Sunny – munca e aici „mai mult decât un job“. Obses-sion and passion for the business – „obsesie ºi pasiunepentru afaceri“ – cerea ºi fostul ºef al concernuluiIBM, Louis Gerstner. Angajatul ca Sunny: inima ºisufletul devin forþe productive, oamenii – mici cor-puri solare, care lumineazã necontenit, surse nese-cate de energie, reacþii nucleare armonioase.

Nu e nimic rãu în faptul cã munca le face plãcereoamenilor. Fãrã îndoialã cã tocmai noile forme demuncã fac posibile emoþiile pozitive la job. E totuºiciudat cã angajatului i se cere sã-ºi iubeascã muncatocmai în aceste vremuri în care reducerea de per-sonal e o ameninþare continuã, iar exigenþele crescpe zi ce trece. Iar dacã stai sã te gândeºti bine, instru-mentalizarea celor mai intime resurse ale unei


persoane reprezintã o intruziune mult mai profundãîn viaþa individului decât simplul control al prezenþeiºi al activitãþilor manuale din fabrica tayloristã.

Prietenia ca resursã

Pe lângã spovedanie, recursul la forþa fizicã, autori-tatea preotului sau viziunile Infernului, BisericaCatolicã a mizat întotdeauna ºi pe controlul socialexercitat de comunitate. Încã un principiu copiat defirmele din epoca turbo-capitalismului. RamonaWonneberger a angajat un instructor personal careface antrenament de rezistenþã cu angajaþii sau leprezintã un nou sport pentru relaxare, de exemplucanoe sau cãþãrare. De ziua firmei, se pleacã în grupîn excursie. Mallorca, Zürich, Moscova. Fotografiiledin excursie sunt expuse la birou ºi se întipãresc înmemoria angajaþilor. Feþe zâmbitoare, instantaneela soare, în bar, la restaurant sau pe plajã. Foto-grafiile sunt menite sã creeze un mental colectiv. Eleîntãresc amintirile comune ºi transmit un sentimentde solidaritate. Chiar ºi în afara timpului liber orga-nizat de Wonneberger, angajaþii merg împreunã lafilm sau la bar. „Suntem o echipã formidabilã, e depãrere Mira, ne întâlnim uneori ºi seara ºi ieºimîmpreunã în oraº“.

Colegii devin prieteni. Când petrecem tot mai multtimp la birou, începem, de voie, de nevoie, sã-i cu-noaºtem mai bine pe oamenii de acolo. ªi, pentru cãîn ziua de azi munca stimuleazã o parte însemnatãa aparatului nostru emoþional, le împãrtãºim cole-gilor îngrijorãrile, speranþele ºi fricile noastre. Voi


termina proiectul? La anul pe vremea asta vom maiavea loc de muncã? Ai sentimentul cã ei te înþeleg.În acelaºi timp, din cauza efortului sporit de la birou,rãmâne tot mai puþin timp pentru vechile relaþiisociale. ªi la un moment dat te trezeºti cã pozele dinconcediu ºi pozele din broºura tipãritã în vederealistãrii la bursã sunt aceleaºi.

Exemple în acest sens sunt serialele de succes caAlly McBeal sau Anatomia lui Grey, în care cerculsocial ºi cel profesional ale protagoniºtilor sunt prac-tic unul ºi acelaºi. Personajele îºi trãiesc dramelesentimentale ºi întâmplãrile amuzante alãturi deprieteni la locul de muncã. În seriale, acest lucru ducela o anumitã economie în structura povestirii – nu enevoie de prea multe personaje secundare, ca parte-nerii de viaþã sau soþiile, nici de alte decoruri, calocuinþele private sau grãdiniþele. ªi în realitate fuzi-unea dintre sfera muncii ºi cea a vieþii private produceefecte economice. Întâmplãrile comune ºi situaþiileextreme depãºite sunt liantul socio-emoþional careþine echipa unitã. Sentimentele puternice, ca prie-tenia ºi loialitatea, sunt rezerva nesecatã cu carefirma îºi þine maºinile în funcþiune la foc continuu.Cercurile sociale se ramificã asemenea plantelor bineîngrijite. Solul hrãnitor constã în feliile reci de pizzaMargherita livrate la birou. Îngrãºãmântul e unamestec de espresso ºi Red Bull. Lãmpile de neon înlocul globurilor de discotecã asigurã creºterea rapidã.Angajatorul nu trebuie decât sã strângã recolta.

Cine pleacã de la birou la ora 18 când alþii încãmai lucreazã se simte un trãdãtor care-ºi abando-neazã prietenii la greu. La proiectele speciale de lasfârºitul sãptãmânii ne înfiinþãm cu aceeaºi promp-titudine cu care ne-am ajuta un cunoscut sâmbãtã


dupã-amiaza sã se mute. „Când ajung sã domine ceicare muncesc fãrã limitã (ºi fãrã sã-ºi menajezesãnãtatea), asta îmi afecteazã ºi mie decizia, scrie oangajatã IBM. Mã simt exclusã, ratatã ºi mã simttratatã ca atare de conducere ºi de colegi. «Nu e la felde rapidã ca noi» sau «Noi nu facem atâtea pauze caea.» Unii ajung chiar sã fie mândri cã îºi forþeazã ºiîºi depãºesc limitele. Cu timpul se ajunge la un nivelal muncii de neatins pentru cei care doresc sã lucrezenormal. În aceste condiþii, aceºtia sunt marginalizaþiºi priviþi ca niºte rataþi.“

Motivarea prin mobbing

Competenþa socialã este o calificare-cheie în noualume a muncii. Sunt cãutate abilitãþile de comunicareºi empatia. Aceste capacitãþi nu sunt necesare doaroptimizãrii proceselor în sens pozitiv. Nu e vorba doarde politeþe ºi de amabilitate. Cunoaºterea proceseloremoþionale ce se desfãºoarã în celãlalt ºi eficienþalimbajului conferã actorului competent social o anu-mitã putere asupra lumii înconjurãtoare. Competenþasocialã poate deveni armã – pentru a dezorienta uncoleg, pentru a-l timora sau a-l ºoca. Conform unuistudiu UE, mai mult de 8% dintre angajatorii euro-peni s-au confruntat anul trecut cu fenomenul numitmobbing. Fiecare al patrulea om e în pericol, de-alungul activitãþii lui profesionale, sã cadã victimãbrutalitãþii la locul de muncã. De cele mai multe ori,cauzele sunt invidia, gelozia, repulsia sau pur ºisimplu sadismul. Mobbing-ul poate avea însã ºi o com-ponentã raþional-strategicã. „Conflictul clasic dintre


nivelul superior ºi cel inferior nu mai e de actuali-tate“, spune psihologul Susanne Klein. „În schimb,s-au intensificat conflictele între colegi. Frica de a ficoncediat este extrem de mare ºi ea produce reacþiiemoþionale. În aceste cazuri, oamenii dau serios dincoate.“ Mobbing-ul poate fi deci ºi o strategie în con-struirea carierei, folositã conºtient pentru eliminareaconcurenþilor.

Pentru companie, aceste lupte pentru teritoriu ºipentru hranã sunt benefice. Mobbing-ul este un mijlocprin care comunitatea de la birou sancþioneazã com-portamentul neconform ºi care asigurã igiena socialã.Când o echipã acþioneazã colectiv, atunci ea este vulne-rabilã colectiv. Cine e excentric, cine lucreazã puþinmai încet sau, cel puþin, lasã impresia asta nu-ºi maigãseºte locul în colectiv. Nimeni nu-ºi poate permiteoameni slabi sau ciudaþi. Mai ales dacã îþi pun înpericol bonusul anual sau chiar locul de muncã. Încazul ideal, echipa acþioneazã ca un banc de peºti carese miºcã dupã reguli necunoscute prin desiºul deplante sau în adâncurile biroului-acvariu. Cine iesedin rând e mâncat.

Pereþii subþiri ºi scunzi de plastic care despart,la Netzwerk ºi în multe alte clãdiri mari de birouridin Germania, birourile individuale nu te feresc deprivirile celorlalþi. Ele sunt fãcute tocmai pentru anu încuraja intimitatea ºi spaþiul privat ºi pentru ate avertiza cã poþi fi oricând surprins de un coleg.Spaþiile deschise de birouri sunt o continuare a supra-vegherii panoramice imaginate de juristul ºi filozofulsocial englez Jeremy Bentham pentru închisoareaidealã: dintr-un turn central plasat în mijloc sunturmãriþi toþi deþinuþii, aflaþi în celule construite încerc în jurul turnului. Gardienii nu pot fi vãzuþi de


deþinuþi. Gardienii nu pot supraveghea simultantoate celulele, însã, pentru cã deþinuþii nu ºtiu cândsunt priviþi, trebuie sã se comporte mereu în modcorespunzãtor. ªi angajatul modern se simte supra-vegheat mereu ºi devine astfel controlorul neîndu-plecat al propriei persoane.

Personalitatea ca forþã productivã

Noile forme ale muncii se folosesc de om în totalitateasa. Ele încurajeazã ºi cer renunþarea la separareadintre activitatea profesionalã ºi cea privatã, dintregândirea raþionalã ºi sentimente, minte ºi inimã, colegiºi prieteni. Ierarhiile plate ºi autodeterminarea facili-teazã conceperea muncii ca sursã de semnificaþii, demândrie ºi de fericire. E plãcut, ce-i drept, dar uni-versul emoþional dublu al vieþii private ºi al vieþii de afaceri duce ºi la deficienþe psihologice. Psihologulsocial Ellen Heuven, din Olanda, a descoperit cã dife-renþa emoþionalã, cea dintre sentimentele autentice ºicele mimate, este motivul cel mai probabil al sindro-mului burnout la stewardese, nu orele suplimentare.

Filozoful francez Michel Foucault a împrumutatde la Bentham imaginea panopticului pentru a definio caracteristicã esenþialã a epocii moderne: în socie-tatea disciplinarã oamenii nu mai sunt þinuþi în frâuprin pedepse brutale. Mai mult, ei au devenit raþionali,se controleazã singuri, se comportã din proprie iniþia-tivã aºa cum doresc stãpânii. Mecanisme similare aufost descrise ºi de Huxley în Minunata lume nouã.Altfel decât în distopia 1984 a lui Orwell, supuºii nu mai sunt constrânºi prin interdicþii, pedepse cu


închisoarea sau cu torturi. Ei au asimilat valorile stã-pânilor lor. Companiile construiesc un regim emo-þional. Asta nu înseamnã cã angajaþii sunt drogaþisau puºi sã facã ceva împotriva voinþei lor. Mai mult,noile forme de muncã ºi imperativele motivaþionaleproduc un angajat care se simte permanent obligatsã debordeze de entuziasm. Devine aproape imposibilsã mai faci distincþia între interesele proprii ºi celeale angajatorului, între prieteni ºi colegi, între timpliber ºi muncã. „De ce mai sunt la birou seara, cândafarã e atât de frumos? De ce nu-mi iau concediu, deºisunt în pragul unei cãderi nervoase? De ce nu spunnu când mi se bagã pe gât încã un proiect?“

Poate cã angajatul modern nici mãcar nu are nevoie de mai mult timp liber, pentru cã ºi-a epuizattoate emoþiile ºi sentimentele de prietenie încercândsã aducã profit companiei.

În noua lume a muncii întreprinzãtorul trebuie sã-ºi

ofere forþa de muncã la nivel global. Ultramobilii îºi

petrec mai mult timp în sala de aºteptare a aero-

portului decât acasã, telefonistele germane lucreazã

în call center-uri indiene, iar electricienii au de strã-

bãtut 850 de kilometri pânã la locul de muncã.

6. Mobilitate fãrã limite

Patria este un cuvânt strãin pentru Ilona de March.Sigur cã ºtie ce înseamnã sau ce a însemnat odatãcuvântul – o relaþie între om ºi spaþiu, cum scrie îndicþionar, un þinut sau o regiune cu care te identifici.De March pomeneºte însã rar acest cuvânt. Cele ºaselitere compun o noþiune dintr-o epocã trecutã, la felca „fatã bãtrânã“, „bani albi pentru zile negre“ sau„ani de drumeþie“. Pentru anumite lucruri ºi stãri,se inventeazã de-a lungul timpului noi denumiri:single, „fonduri de investiþii“ ºi global travelling. Altecuvinte dispar pur ºi simplu pentru cã realitatea pecare o descriau odinioarã nu mai existã. Poate cã ºicu „patrie“ se întâmplã la fel. Sau cel puþin aºa i separe uneori Ilonei.

Ultimii patru ani a locuit la Bremen, „acasã“, cumzice ea. Dar probabil cã „acasã“ e prea mult spus, iarBremen e mai degrabã o constantã locativã, un nodîn reþeaua pe care o deseneazã zborurile la maredistanþã efectuate de Ilona de-a lungul ºi de-a latullumii. Un ºir de litere care apare cu regularitate pebiletele ei de avion: BRE. În 2006, Ilona a zburat înmedie cinci zile pe sãptãmânã, în total 200.000 dekilometri, adicã de cinci ori înconjurul lumii. „Am un job în care cãlãtoresc mult. Mã simt extrem deprivilegiatã.“


Ilona de March, nãscutã în 1963, licenþiatã încomerþ, a absolvit o practicã în domeniul vânzãrilorla Swissair, apoi s-a angajat la American Airlines,Carlson Wagonlit Travel, TUI – o excursie prin branºaturismului într-o singurã direcþie: în sus. Acum coor-doneazã birourile din Europa ºi India ale BCD Travel,un fel de agenþie de turism pentru oamenii de afaceri.Cei peste 12.000 de angajaþi rezervã, la cererea unorclienþi ca VW sau Deutsche Bank, zboruri de avion,hoteluri, maºini de închiriat, cãlãtorii la comandãpentru oamenii de afaceri. În plus, compania oferãconsultanþã firmelor în planificarea, organizarea ºidecontarea eficientã a cãlãtoriilor. BCD Travel esteun centru de comandã în lumea globalizatã a muncii.O bazã de lansare a rachetelor, de unde angajatulflexibil e catapultat pe orbitã în jurul lumii.

Numãrul cãlãtoriilor de afaceri a crescut cu peste10% în ultimii doi ani în Germania. În medie, fiecareal treilea dintre cei aproximativ 21 de milioane deangajaþi din economia germanã cãlãtoreºte anual de21 de ori în interes de serviciu. „Astãzi aproape oriceîntreprindere mijlocie are contacte internaþionale ºie conectatã global, deci cãlãtoriile devin tot maiimportante“, explicã de March. Internetul ºi video-conferinþa nu au înlocuit întâlnirea face to face. „Înmulte cazuri e extrem de important sã-þi cunoºtipartenerul de afaceri ºi sã-l priveºti drept în ochi.“

Munca globalizatã

Birourile germane de arhitecturã, ca AS&P ºi gmp,ridicã în China oraºe pentru sute de mii de locuitori,

Mobilitate fãrã limite 95


Siemens construieºte centrale electrice în valoare demiliarde de euro în Emiratele Arabe Unite, Adidasºi-a absorbit concurentul american Reebok. Firmelegermane nu exportã doar know-how ºi tehnologie deînaltã clasã peste Ocean, ci ºi minþi ºi trupuri. Pânãacum 10 sau 15 ani, cãlãtoria de afaceri era privile-giul managerilor de top, care strãbãteau lumea aseme-nea marilor conducãtori de oºti, cucereau noi domeniide afaceri ºi lãsau uneori în urmã un câmp de bãtãliepustiit. Între timp, cãlãtoresc prin lume ºi cei dinmanagementul de mijloc sau chiar angajaþii normali.Tehnologiile de comunicare moderne nu ne fac sã stãmmereu acasã, ci ne fac disponibili, în orice punct allumii ne-am afla. În jurul fiecãrei companii se for-meazã sateliþi: juriºti, ingineri economici ºi traducãtorise învârt pe o orbitã universalã în jurul firmei.

Faptul de a fi global creeazã o conºtiinþã proprie.Cei ce cãlãtoresc mult, aºa-numiþii ultramobili sauinternaþionali, reprezintã o castã în sine, care cuprindetoate ierarhiile ºi nivelurile salariale ºi nu se consti-tuie pe criterii etnice, materiale ºi naþionale, ci conformcriteriului disponibilitãþii spaþio-temporale ºi al sti-lului de viaþã global. Acasã, ultramobilii greºesc dru-mul spre brutãrie, în schimb pe aeroportul JFK sesalutã amical cu vânzãtoarea de la DKNY. Colegiinu-i întâlnesc pe coridoare, la dozatorul de apã; pentrua-i vedea, trebuie sã se suie ºi ei în avion. Lumea ebiroul lor, iar colegii se aflã de cele mai multe ori lao distanþã de nouã ore de zbor.

Internaþionali ca Ilona de March sunt manechi-nele lumii flexibile ºi globale a muncii. Modelele ei.Personajele care-i fac reclamã. Precursorii. Businesstraveller-ii globali sunt bine îmbrãcaþi, atractivi ºibine plãtiþi. ªi poate cã Ilona de March ºi viaþa ei

neobositã pot fi comparate cu prezentãrile de hautecouture de la Paris. Hainele modelelor sunt poate unpic exagerate – ºifon transparent, tocuri de 14 centi-metri –, ºi totuºi ele influenþeazã gustul maselor.Modelele, croielile ºi formele îndrãzneþe se impunîncet, dar sigur, chiar dacã într-un mod mult atenuat.

Experþii economici ºi politicienii îi îndeamnã totmai des la mai multã mobilitate pe angajaþii ger-mani. Vocile lor se unesc într-un blabla motivaþionalcare nu-þi mai iese din cap: muzica de fanfarã care-lînsoþeºte pe angajatul modern prin þarã ºi în jurullumii. Consultanþii personali considerã cã un profesoruniversitar n-ar mai putea face carierã în ziua de azidacã n-ar fi pregãtit sã plece de mai multe ori ºi pen-tru mai mult timp în alte þãri. În multe companiiinternaþionale, disponibilitatea de relocare reprezintão clauzã contractualã. Iar ºomerii sunt obligaþi sã-ºidepunã dosarele de candidaturã pe întreg teritoriulGermaniei. Nu doar mintea angajatului modern tre-buie sã fie mobilã, ci ºi picioarele lui. Dreptul omuluide a-ºi alege liber locul în care vrea sã trãiascã esteastfel suspendat. Vremea comoditãþii a apus. Omulse transformã din nou în nomad.

Pentru cã numãrul angajaþilor mobili creºte pu-ternic, sociologii studiazã cu mare atenþie acest feno-men; pânã acum au mai identificat încã douã grupuri,pe lângã ultramobilii în care se încadreazã oamenide tipul Ilonei de March. O altã categorie sunt ceicare-ºi duc casa în spate pe urmele muncii lor, uneorichiar ºi în alte þãri. Niciodatã n-au existat atâþiaoameni care sã întoarcã spatele Germaniei în cãutarede locuri de muncã. În 2006 numãrul lor depãºea 155.000. Numãraþi sunt doar cei care-ºi anunþã ofi-cial deplasarea, deci numãrul efectiv ar putea fi mult


mai mare. Arhitecþii germani pleacã pentru câþivaani în China, unde piaþa construcþiilor a explodatde-a dreptul; „insula muncii“ – aºa o numesc ei. Doc-tori din München lucreazã în Anglia sau în Elveþia.Germanii din Brandenburg sunt chelneri în hotelu-rile austriece.

Atreia categorie o reprezintã navetiºtii de weekend,pentru care distanþa între locul de muncã ºi domiciliua devenit atât de mare, încât nu o pot parcurge zilnic,ci doar de douã pânã la patru ori pe sãptãmânã.

Imperativele mobile sunt aceleaºi pentru angajaþicu cele mai diverse niveluri de pregãtire ºi de sala-rizare. Fiecare e pe drum. Doar cã unii cãlãtoresc înpuf, iar ceilalþi bat drumul cu piciorul.

Viaþa contra cronometru

Ilona de March este totodatã producãtor ºi produs allumii globalizate a muncii. Ea înlesneºte ºi ieftineºtecãlãtoriile de afaceri, contribuind astfel la dezvoltarealor explozivã. Ilona este ea însãºi mereu plecatã, fiela întâlniri în cadrul firmei care opereazã internaþio-nal, fie pentru încheierea unui contract cu un nouclient. Planul de zbor al unei luni tipice pentru eaaratã astfel: 1 octombrie: Bremen–Atlanta. 3 octom-brie: Atlanta–Paris–Toulouse. 4 octombrie: Toulouse–Amsterdam–Bremen. 5 octombrie: Bremen–München.6 octombrie: München–Londra. 8 octombrie: Lon-dra–Bombay. 10 octombrie: Bombay–Zürich. 11 octom-brie: Zürich–Bremen. 16 octombrie: Bremen– Praga.17 octombrie: Praga–Frankfurt. 18 octombrie: Frank-furt–Bremen. 22 octombrie: Bremen– Johannesburg.


25 octombrie: Johannesburg–Berlin. 26 octombrie:Berlin–Bremen.

Viaþa contra cronometru. Survival of the fastest –„supravieþuirea celor mai rapizi“. Ilona de March s-aobiºnuit cu acest ritm de viaþã ºi a dezvoltat de-alungul timpului tactici specifice. Ea nu doarme cânde obositã, ci atunci când îi îngãduie orarul de zbor,agenda de întâlniri ºi fusul orar din þara în careajunge. Spaþiul ºi-a pierdut puterea asupra oamenilor.Kilometri, mãri ºi oceane – distanþele se topesc încãldura kerosenului ars. Timpul e totul ºi totul sereduce la a prinde zborul de legãturã de pe aeroportulCharles de Gaulle ºi a aranja trei întâlniri pe douãfusuri orare diferite în aceeaºi zi. O existenþã înhiperventilaþie, un stil de viaþã fluid, nepotrivit celorcare au nostalgia unei cãsuþe cu grãdinã în cartierºi a unei anumite regularitãþi a vieþii.

Ilona de March spune cã se plictiseºte repede deun loc. De aceea nu doar cã e tot timpul plecatã încãlãtorii de afaceri, dar îºi ºi schimbã des domiciliul.În ultimii ani a fost acasã în Elveþia, Statele Unite,Franþa, la Frankfurt ºi Bremen, acum tocmai se mutãla Amsterdam. Poate trãi aºa fãrã probleme, nu emãritatã ºi nu are copii. Când o întrebi de prieteni,se uitã un pic în camerã, apoi o aminteºte pe purtã-toarea ei de cuvânt; dupã care îi mai vin în minteasistentul ei ºi încã un angajat de la BCD Travel. Edificil pentru ea sã întreþinã o prietenie. „În fond nuduc o viaþã prea obiºnuitã, explicã de March. La noidiscuþiile sunt de genul: «Hei, în weekend plec douãzile la Nairobi, nu vii ºi tu?»“ În mod normal întâl-nirile eºueazã astãzi din lipsã de timp. Ilona de Marchmai are însã o problemã: continentul nepotrivit.


Uneori, când deschide ochii dupã un zbor de optore, Ilona are senzaþia cã nu s-a miºcat deloc. Pentrucã în jurul ei nu s-a schimbat nimic, totul aratã lafel. Vecinii de avion, internaþionalii cu cearcãne înjurul ochilor în costumele lor închise la culoare.Coridoarele din aeroport cu cerul lor din sticlã ºi oþel.Sãlile de aºteptare pentru business class ale Lufthansasau Virgin, un al doilea „acasã“ cu duºuri, paturi,piscinã sau grãdini. Un spaþiu familiar. Interiorulsãlilor, cu nuanþele lor de maro ºi bej, lemnãria întu-necatã, scaunele moi ºi mesele cu forme arcuite auînvins de mult barurile, restaurantele ºi chiar ºi locuin-þele omului citadin din ziua de azi. Camerele de hotel,sãlile de conferinþã, locurile din spate ale limuzinelorºi aeroporturile formeazã un spaþiu uniform ºi rafinat,independent de alte coordonate spaþiale. Înãuntru,fotoliile de piele sunt moi ºi aerul rãcoros. Instalaþiade climatizare asigurã aceeaºi temperaturã pretutin-deni în satul global, 365 de zile pe an. Lumea exoticã,Africa de Sud sau India, se perindã prin faþa ochilornoºtri din spatele ferestrei. Prãfuitã, transpiratã ºistrãinã – din fericire departe de noi. Lumea realã nuderanjeazã pe nimeni, Ilona poate sã se concentrezeasupra esenþialului: partenerii ei de afaceri, acteleºi contractele ei – munca ei.

Are you a jetrosexual? întreabã compania aviaticãVirgin într-o reclamã. Cuvântul e o aluzie la „metro-sexual“, bãrbatul îngrijit pânã în vârful unghiilor ºiîn ton cu moda, cu preferinþe sexuale nedefinite.„Jetrosexualul“, aºa cum îl defineºte site-ul Virgin,nu-ºi ia cu el peste tot crema de faþã, ci paºaportul.Raza lui de acþiune se confundã cu întreaga lume, emereu în prizã, un rock star al companiei care se bu-curã de succes acolo unde toþi ceilalþi eºueazã. Acest


ultramobil de lux e în stare sã-ºi împacheteze nece-sarul pentru o sãptãmânã (ºi, de ce nu, chiar toatãviaþa) într-o valijoarã, poate comanda bere în ºaselimbi diferite ºi probabil cã nu are o cârciumã prefe-ratã, în schimb are cu siguranþã un aeroport de suflet.

Vremea vânãtorilor ºi a culegãtorilor a luat sfârºit,în Europa Centralã ºi de Sud, între 6500 ºi 4000 î. Hr.De atunci, peºterile au fost extinse continuu, amena-jate comod ºi supralicitate ideologic. Locuinþa bur-ghezã era un simbol al statutului, o rezervã de capitalºi un instrument al ordinii; statul a impus declarareaobligatorie a domiciliului pentru a ºti unde sã acþio-neze când avea nevoie de impozite sau de materialuman proaspãt pentru armatã. Domiciliul stabil ga-ranta, în ideologia burghezã, stabilitatea valorilor.Cine-ºi schimba des locuinþa sau nu avea defel locuin-þã, ca þiganii ºi popoarele nomade, trezea suspiciuni.

Cetãþenii burghezi s-au baricadat în spatele zidu-rilor groase. Nu e de mirare cã aceste ziduri au fostdãrâmate la un moment dat. Surprinzãtor a fost cãatacul nu a venit din exterior, ci din interior, dincamerele copiilor. Romanul lui Jack Kerouac Pe drumdescria, în 1957, concepþia de viaþã a unei întregigeneraþii de hippies ºi beatnics. Dean Morarity ºi SalParadise bat þara în lung ºi-n lat cu „ogarul cenuºiu“,ca autostopiºti în camioane sau în maºini furate înMexic ºi Statele Unite, în încercarea de a evada dinviaþa plicticoasã de mic-burghez ºi în cãutare de dro-guri, be-bop ºi femei. Filme ca Easy Rider ºi ZabriskiePoint au dat, cu 24 de imagini pe secundã, încã unimbold acestui dor de ducã. Fiecare imobil e un coºciug,gardul curþii, un zid de închisoare, fericirea o gãseºtipe stradã, libertatea are gust de benzinã ºi praf.


În figura jetrosexualului se amestecã nostalgiasubculturalã a libertãþii cu imperativele neoliberaleale productivitãþii. Jetrosexualul cautã – pe lângãexperienþele care extind sfera conºtiinþei, experien-þele erotice ºi pe cele care þin de ars vivendi – ºi aven-tura profesionalã; el nu circulã cu maºini furate, cicu avionul de prânz. Nu-ºi petrece noaptea în cluburi,ci în faþa laptopului. La fel ca adepþii miºcãrilorhippie ºi beat, nu pune mare preþ pe relaþiile stabile,ci ridicã în slãvi libertatea, flexibilitatea ºi senti-mentul de a nu ºti unde vei dormi mâine.

În Silicon Valley, acolo unde nu se mai produc demult doar noi tehnici, ci ºi noi forme de muncã ºioamenii adaptaþi lor, jetrosexualul sau ultramobilulmai e numit ºi zero drag – un om cu rezistenþã zerola frecarea cu aerul. Acest nou tip se miºcã fãrãprobleme în spaþiu ºi timp ºi îºi pune toatã viaþa înslujba muncii. Cãlãtoria de afaceri este esenþa vieþiilui, graniþele între public ºi privat, între muncã ºitimp liber sunt abolite.

Sociologul Hartmut Rosa scrie despre societateaflexibilã ºi în continuã miºcare: „Identificarea cu spa-þiile, cu partenerii stabili de comunicare ºi cu obiec-tele începe sã aibã caracter limitat ºi contingent –subiectul e silit sã se distanþeze sau sã se emancipezede ele într-o asemenea mãsurã, încât schimbarea (be-nevolã sau forþatã) poate fi acceptatã fãrã sentimentulpierderii de sine. Conform acestei tendinþe, exis-tenþele nu mai depind de spaþiu, iar spaþiul îºi pier-de identitatea ºi istoria.“ Individul nu mai este definitîn mod stabil, el poate ºi trebuie sã se reinventezemereu, sã-ºi gãseascã, în afarã de constanta muncii,noi interese, persoane ºi spaþii de referinþã. Depen-denþa de prieteni, familie ºi patrie devine o problemã.


Ilona de March i-ar rãspunde probabil lui Hart-mut Rosa cã, pentru ea, o searã pe sãptãmânã dedi-catã unui joc de cãrþi cu prietenii n-ar însemnaprietenie, ci un coºmar. „Acasã“ nu e un loc fix, ne-schimbat, ci mai degrabã un moment sau un senti-ment: „Oricât aº fi de agitatã ºi de prinsã, un lucruîl respect cu sfinþenie. Sâmbãta la 16 mã întind pecanapea ºi citesc revista Gala“.

Întreprinzãtorul independent în India

Economia mondialã globalizatã, Internetul ºi zboru-rile ieftine au fãcut posibile noi forme de muncã flexi-bilã. Nu doar firmele acþioneazã global, ci ºi oamenii.Pentru agenþia de turism pe Internet Ebookers, aufost angajaþi oameni în call center-ul din New Delhicu un salariu lunar de 550 de euro. E puþin în com-paraþie cu salariul unui telefonist din Germania, înIndia însã poþi trãi bine cu banii ãºtia. ªi alte callcenter-uri îºi trimit între timp colaboratorii germaniîn India ºi Thailanda, doar cã nu recunosc oficial.Clienþii nu trebuie sã afle cã persoanele de la celãlaltcapãt al firului se aflã de fapt la celãlalt capãt allumii. Iar Süddeutsche Zeitung se gândeºte serios sãapeleze la vorbitori nativi de germanã din Praga pen-tru a-ºi produce o parte din oferta online. Ideea nua fost – încã? – pusã în practicã.

Poate cã nu sunt decât exemple extreme, dar poatecã e pur ºi simplu viitorul. Nu mai existã munþi, fluviiîntinse sau jungle. Lumea e cu adevãrat platã, cumscrie Thomas L. Friedman. O firmã cu 100.000 de an-gajaþi sau un întreprinzãtor independent trebuie sã


facã toate calculele pentru a-ºi gãsi locul potrivit înaceastã lume a posibilitãþilor infinite. Calculele tre-buie sã þinã cont de factori ca stabilitatea economicã,salariul mediu pe þarã, costurile de întreþinere, chirii,nivel mediu de calificare ºi starea infrastructurii.Dacã din calcule reiese cã þara cea mai profitabilã eThailanda, atunci angajatul modern se va duce acolo.

Substantivele esenþiale ale perioadei industrialemoderne au fost stabilitatea, durata, mãrimea ºi pu-terea. Ele îºi gãseau perechile de beton în sediilegigantice ale jucãtorilor naþionali ºi internaþionali.Angajatul îºi începea cariera la etajele inferioare ºirãzbãtea, în cel mai bun caz, cât mai sus, pânã labiroul de pe colþ cu vedere spre Hudson River sauMain. Astãzi, locul fizic în care ne desfãºurãm muncae la fel de nesigur ca ºi activitatea pe care o prestãm.

Pânã la finalizarea lucrãrilor la sediul BCD, Ilonade March munceºte la Amsterdam, într-un birouînchiriat al firmei Regus. Regus este un prestator noude servicii, produs ºi producãtor al muncii globalizate.Compania închiriazã sãli de întâlniri, de conferinþeºi birouri pe perioade scurte, câteva zile, câteva sãp-tãmâni. Centrele de afaceri sunt gândite pentru ceicare cãlãtoresc mult, cei care se opresc pentru câtevaore într-un oraº, au o întâlnire, iar douã ore mai târziusunt din nou în avion. De asemenea, mai sunt folositeºi de firmele care încep un proiect ºi nu ºtiu încã dacãvor tripla în patru luni numãrul angajaþilor sau dacãîl vor reduce la zero. Birourile individuale – ºi cel alIlonei de March, ºefã a 6.000 de angajaþi – sunt miciºi strâmte. De la uºile care nu se închid bine ºi pânãla pereþii de care nu te încumeþi sã te rezemi – totuladuce a recuzitã de serial TV. Totul pare cã se va prã-buºi în secunda urmãtoare, cã va fi adunat în cutii


ºi urcat în camion. Iar circul îºi va continua drumulspre urmãtoarea destinaþie.

A face imobilele mobile – iatã una dintre cele maiimportante teme ale arhitecturii de azi. Achim ºiWerner Aisslinger au creat un Loftcube, care poatefi montat oriunde în douã zile. Nu e nevoie nici mãcarde o bucatã de pãmânt, pentru cã Loftcube poate fiamplasat pur ºi simplu pe orice suprafaþã planã. Încei 36 de metri pãtraþi încap o bucãtãrie, un pat ºiun spaþiu de lucru. ªi mai radical e designerul MartinRuiz de Azúa: el a inventat o basic house gonflabilã,un cub de poliester care intrã fãrã probleme în oricebuzunar. Fãrã sã ºtie, Jürgen ºi Zlatko, candidaþii dela reality show-ul Big Brother, au fost deschizãtori dedrumuri. Pentru profesie, nu ºi-au pãrãsit doar fami-lia ºi casa ºi, asemenea oamenilor de afaceri de mese-rie, nu ºi-au transformat doar viaþa particularã înmaterial de lucru pentru carierã, ci s-au mutat ºi încel mai modern imobil: containerul. Simbolul globali-zãrii, în care circulã mãrfurile între China ºi NewYork, Rotterdam ºi Capetown.

Dragoste la distanþã

Audi-ul A4, cu botul lui lat, se înfruptã leneº din bandade mijloc a autostrãzii. Thomas Bader e un ºofer liniº-tit. În faþa lui, luminatã de faruri, se întinde bandagri. În dreapta, dunga lateralã albã. În spate, pãdu-rea întunecatã. Un indicator. Din nou pãdure. Altindicator. Pânã la Hanovra mai sunt doar 154 de kilo-metri în loc de 172. Lui Thomas Bader i se pare cã i-autrebuit minimum 2 ore sã strãbatã aceºti 18 kilometri,


cu toate cã merge constant cu 135 la orã, nici mairepede, nici mai încet. Din când în când, postul deradio se schimbã. ªtie atunci cã a intrat în alt land.

Thomas Bader se îndreaptã spre locul de muncã.850 de kilometri. Din orãºelul Zittau, aflat la graniþadintre Germania, Polonia ºi Cehia, cãtre Amsterdam.Lângã el stã colegul Thorsten Keller. Amândoi suntelectricieni. Nici unul nu merge la Amsterdam pentrua mai urca o treaptã în carierã sau pentru a trãi oaventurã. Dacã ar fi dupã ei, ar rãmâne cu plãcereacasã. „Zittau e încântãtor. Avem de toate. Munþi,râuri ºi lacuri. Dar cel mai important lucru de careare omul nevoie nu-l avem.“ ªomajul a atins pragulde 19%. Revigorarea economicã despre care puteai citiatâtea în vara lui 2007 are loc în altã parte. În Zittauea nu e decât un zvon, câteva titluri ºi semne aleexclamãrii în tabloidul Bild.

Drumurile lui Thomas Bader spre locul de muncãau devenit cu timpul tot mai lungi. La început s-aocupat de reparaþii mãrunte în jurul oraºului. Astase întâmpla pe vremea RDG-ului. Bader nu îºi aduceaminte de sârma ghimpatã ºi de lipsa fructelor exo-tice, ci de relaþii bine determinate, muncã pentru toþi,pensii sigure. Apoi a venit schimbarea. În anii ce i-auurmat, fabricile din regiune s-au închis. Bader ºi-apierdut slujba. A gãsit alta. Mergea regulat la o firmãde construcþii din Bautzen: 47 de kilometri. Apoi fir-ma a dat faliment. Cu noul sãu ºef a lucrat la Dresdaºi în apropiere: 110 kilometri, uneori chiar ºi la Nurn-berg: 417 kilometri. Alt faliment. Thomas Bader ºi-aîncheiat socotelile cu Germania ºi s-a decis sã pleceîn Olanda. De 4 ani lucreazã pentru o firmã germanãde închiriere de personal, care-l împrumutã unei firmeolandeze, care, la rândul ei, îl plaseazã la companii


de construcþii olandeze. Pentru o sãptãmânã, uneorichiar ºi pentru ºase luni. De cele mai multe ori înîmprejurimile Amsterdamului. Un exil al muncii.

Bader câºtigã lunar 2.200 de euro. 250 de eurochiria, 300 de euro cheltuielile de drum, îi rãmân înmânã 1.650 de euro. Thomas Bader nu prea se poatebucura de job: „Las multe în urmã“.

Despãrþirea de soþia sa, Amelie, a devenit pentruBader o obiºnuinþã. O ia de mânã. Un sãrut scurt.

Dacã muncim ºi trãim la distanþã, atunci trebuiesã ºi iubim la distanþã. Fiecare a opta relaþie dinGermania este o relaþie la distanþã, iar între persoa-nele cu diplomã universitarã, chiar fiecare a patra.Specialistul în relaþii de cuplu Peter Wendl considerãdragostea la distanþã „una dintre cele mai relevanteforme de relaþie din zilele noastre. În viitor vor creºteatât numãrul relaþiilor voluntare la distanþã, cât ºicel al perechilor care sunt forþate sã trãiascã aºa“.

69% dintre femeile ºi 42% dintre bãrbaþii care facnaveta sãptãmânal au explicat cã situaþia lor serãsfrânge negativ asupra familiei. Nesiguranþa pepiaþa forþei de muncã se prelungeºte în camera de zi,în camera copiilor ºi în toate domeniile vieþii private,devenind un zgomot de fond abia perceptibil, darconstant. Cine are o relaþie la distanþã aleargã întredouã lumi diferite ºi nu are destul timp pentru niciuna dintre ele. „În special navetiºtii care provin dinmedii mai modeste nu ºi-au ales benevol aceastã for-mã de viaþã ºi au probleme în a se acomoda cu ea,crede Wendl. Relaþia la distanþã îi frustreazã, pentrucã intimitatea înseamnã, în concepþia lor, sã te vezides. În plus, ei reuºesc cu greu sã construiascã relaþiisociale la locul de muncã.“


Drumul în Olanda e pentru Thomas Bader o activitate de rutinã, care nu trebuie decât bifatã. Ple-care la 21:45 duminica. La 23:05 – Dresda. Primaschimbare de ºofer: 24:00. A doua schimbare: ora 3.Lounge-urile lui sunt motelurile de pe autostradã,Grönegau Nord sau Tank-Treff Langenhagen. Trece-rea graniþei: 04:45. Pe la 5, în est se lumineazã deziuã. Cam în acea direcþie e ºi Zittau, unde soarelerãsare cu câteva minute mai devreme. Razele deluminã intrã prin lunetã ºi se reflectã în oglindaretrovizoare, ºi de acolo se întorc pe faþa lui Bader.Pentru o clipã, paloarea se ºterge de pe faþa obositã,iar firele de pãr din barbã se coloreazã delicat în roz.Bader parcã a luat foc. Apoi maºina intrã în curbã,iar paloarea pune din nou stãpânire pe el. Ochii îi suntdoar pe jumãtate deschiºi. ªtie drumul ca-n palmã.De parcã ar avea în cap un pilot automat.

Cei doi ajung la 6 dimineaþa în Amsterdam. Muncaîncepe abia la 7, aºa cã parcheazã maºina în faþaspitalului pe care firma lor îl renoveazã în acest mo-ment. Thomas Bader îºi lasã scaunul pe spate. Atent,îi aºazã colegului perna sub cap. ªi, cum stau întinºiunul lângã altul, fiecare cu faþa întoarsã cãtre celã-lalt, par un cuplu în vârstã. „N-aº putea face asta fãrãThorsten“, spune Thomas Bader. Sfera lui privatã dinOlanda se reduce la aceastã prietenie ºi la douã mo-mente scurte, unul dimineaþa ºi unul seara. Atunciformeazã pe mobil numãrul soþiei, lasã sã sune dedouã ori, apoi închide. O convorbire ar fi prea scumpã.Un salut ajunge, de douã ori pe zi. Bunã dimineaþaºi noapte bunã. Într-o sãptãmânã sau douã se vorvedea din nou.

E ºapte dimineaþa. Bader comutã din nou pe pilotautomat. Cei doi muncitori trudesc între zece ºi


douãsprezece ore pe zi ºi merg apoi la o pensiuneaflatã la 50 de kilometri de Amsterdam, unde chiriilesunt mai ieftine. Împart acolo o camerã, sau mai binezis un depozit. Douã paturi. Un televizor care maimerge 20 de minute. Dupã care cei doi au ºi adormit.

Zero drag ºi maximum drag

Nomadismul, casele-tip ºi permisul de ºedere, mobili-tatea în afaceri – omul trebuie sã se adapteze mereucondiþiilor de care are nevoie societatea pentru a sereproduce. Trãim într-o perioadã în care condiþiile seschimbã cu o vitezã uimitoare, iar valoarea centralãnu mai e stabilitatea, ci mobilitatea. În funcþie de dis-poziþie, calificare, statut ºi structurã a personalitãþii,oamenii sunt mai mult sau mai puþin capabili sã fiela înãlþimea noilor condiþii.

Ilona de March ºi Thomas Bader sunt amândoiultramobili, iar când de March se aflã la biroul dinAmsterdam nu e decât la un kilometru depãrtare demuncitorul din Zittau. Cu toate acestea, sunt cât sepoate de diferiþi unul de celãlalt. Ilona de March esteindignatã la culme aflând de stilul de viaþã al luiBader: „De ce nu se mutã în Olanda?“ Pe Bader îluimeºte aceastã întrebare. Nici mãcar nu s-a gânditvreodatã serios la asta. „Locul meu e în Zittau“, spuneel. Se mai gândeºte un pic ºi adaugã: „De fiecare datãcând vin de la Amsterdam ºi vãd cetatea de lângãBautzen, îmi creºte inima.“ Nu spune mai mult. Casã,loc de baºtinã, familie, lentoare – acestea sunt valo-rile lui Thomas Bader, în vreme ce viaþa Ilonei deMarch ar putea fi caracterizatã prin cuvinte ca


flexibilitate, independenþã ºi libertate. E de la sineînþeles care din cele douã atitudini e adecvatã aces-tor vremuri.

Ilona de March a integrat perfect noile cerinþe însistemul ei de valori – viaþa ºi munca se amestecã laea într-o aventurã palpitantã. Spre deosebire de ea,Thomas Bader, nu se luptã doar cu o lume a munciiîn schimbare, ci ºi cu angoase, nostalgii ºi disonanþecognitive. Viaþa lui e un compromis dureros, epuizantºi cronofag între muncã ºi viaþã, o contradicþie carese cere mereu rezolvatã. Bader nu e un zero drag,asemenea noilor angajaþi din Silicon Valley, el e de-pendent de patria lui, de mediul social familiar, poatechiar de un alt timp. El e un maximum drag, opuneo rezistenþã puternicã. Iar revolta împotriva munciie pedepsitã aspru în secolul XXI.

Oamenii nu sunt la fel de mobili ca datele ºi flu-xurile financiare. Suferã de jetlag, le e dor de casã ºide persoana iubitã. Relaþiile nu pot fi organizate ºiprogramate ca întâlnirile ºi cãlãtoriile de afaceri. Separe cã patria, locul de baºtinã, încã mai înseamnãceva pentru mulþi oameni.

În societatea obsedatã de imagini, frumuseþea umanã

devine tot mai importantã. Pentru succesul în carierã,

angajatul modern renunþã la fumat, se duce la fitness

ºi recurge chiar la bisturiu.

7. Corporate body

Nu dureazã mult s-o transformi pe Ines Röder într-unom nou. 70 de minute, 60 chiar, dacã lucrurile mergca pe roate, apoi totul s-a terminat ºi e, poate, multmai bine. Pe masã stau înºirate douã bisturie, lamãdreaptã, lamã curbatã, foarfecã, seringã pentru spã-larea rãnilor, ciocan ºi nicovalã. Lampa din sala deoperaþii face metalul sã sclipeascã. Aproape cã teorbeºte. Luminile indicã în mod normal pericolul,însã Ines Röder, o femeie între 20 ºi 30 de ani, nuvede nimic din toate astea. Anestezicul care îi curgeprin vene ºi care o face sã doarmã ca un prunc aregrijã de asta. Nasul, acoperit cu un strat gros dedezinfectant, iese, alb, din gaura rotundã a cearcea-fului verde, ca o þintã.

Prof. dr. Werner Mang introduce cu o miºcarerapidã bisturiul în nara dreaptã a lui Ines, taie adâncºi scoate cartilagiul din interior. Din nas curge puþinsânge, absorbit imediat cu un tampon de o asistentã.Mang lucreazã repede ºi concentrat, aproape fãrã sãse uite, stãpânind la perfecþie toate miºcãrile. Unadevãrat balet al degetelor. Poate vorbi ºi munci înacelaºi timp fãrã probleme. „O operaþie esteticã poatefi o soluþie“, spune el, „sunt femei sau bãrbaþi careau, de exemplu, un nas uriaº sau bãrbie dublã. Bistu-riul îi poate ajuta, iar ei se vor simþi apoi mult maibine, acasã ori la serviciu“.


Ines Röder stã liniºtitã ºi mulþumitã pe masa deoperaþie. Dacã te uiþi atent, poþi observa chiar ºi unzâmbet pe buzele ei. Un optimism subconºtient. Pânãla urmã, în viaþa ei tocmai se întâmplã ceva decisiv.Nimic nu va mai fi la fel ca înainte. Ines a luat ohotãrâre radicalã, împotriva ei ºi a vechiului ei nas:prea mare, prea coroiat. Oricine îºi putea da seamade asta, ºi în special ea însãºi, cãci trebuia sã sepriveascã în fiecare dimineaþã în oglindã.

Fiecare angajat este o companie în interiorul com-paniei ºi, la fel ca Nike, BMW sau E-Plus, trebuie sãaibã grijã de imaginea lui ºi de valoarea de piaþã:îmbrãcãminte, coafurã, faþã. La un moment dat, luiInes i s-a întâmplat ceea ce li se întâmplã ºi altor sutede mii de oameni care nu se mai pot ascunde derealitate, dimineaþa în baie, când se vãd în oglindã,sau în lift, când se comparã cu ceilalþi. Produsul e înregulã, reacþia în piaþã, nu. Röder ºi-a pus la puncto strategie particularã de exit. O operaþie la nas învaloare de 10.000 de euro. O investiþie scumpã – cares-ar putea însã amortiza curând.

Chipul succesului

Werner Mang e chirurg estetician de peste 25 de ani.De-a lungul timpului ºi-a format ochiul nu doar pentrupielea cu aspect de coajã de portocalã, asimetriileochilor sau braþele flasce, ci ºi pentru problemelepsihice. În orele lui de consultaþie, pacienþii vorbescdespre angoase, dorinþe ºi speranþe. Explicã ce pãrþiale corpului nu le mai plac ºi ce aºteaptã de la o inter-venþie chirurgicalã. Fiºele pacienþilor, în care Mang

Corporate body 113

îºi noteazã grijuliu informaþii despre greutate, medi-caþie ºi temperaturã, nu conþin doar datele medicale.În ele poþi citi ºi cum îi merge societãþii germane îngeneral, cum se schimbã idealurile, dorinþele ºi nos-talgiile ei. O psihogramã a pãturii de mijloc ºi supe-rioare ale societãþii. „Observ cã operaþiile esteticesunt fãcute tot mai des din motive de carierã, spuneMang. Apreciez cã fiecare a patra operaþie la un bãr-bat ºi fiecare a cincea la o femeie sunt motivate profe-sional.“ Aceste indicaþii corespund studiilor americane,conform cãrora, în anul 2004, 22% dintre bãrbaþi ºi15% dintre femei am recurs la operaþii din cauzajobului. Un nas strâmb, multe riduri sau un gât cumulte cute nu-ºi mai poate permite nimeni. Aºa cevae uneori mult mai rãu decât neglijenþa sau lipsa decompetenþã profesionalã. Ines Röder nu ºi-a sporitdoar ºansele erotice, ci ºi pe cele profesionale. WernerMang acordã consultanþã în probleme de carierã cuajutorul bisturiului ºi al seringii.

Bãrbaþii ºi femeile de pe primele pagini ale preseieconomice sunt cei care impun moda. Îndrãzneþi,energici, cool. Eroi de acþiune la bursã. Asemenea sta-rurilor din showbiz, starurile din real business suntºi ele atractive din punct de vedere optic – frumu-seþea ca premisã ºi consecinþã a succesului. Manageride top ca René Obermann, Wolfgang Reitzle sau fostaºefã a HP Carly Fiorina pot sã-ºi schimbe jobul dincând în când, sã vândã uneori telefoane, alteori inves-tiþii financiare sau maºini – orice-ar fi, viaþa lor agita-tã are o constantã: silueta îngrijitã ºi suplã, faþacuratã ºi dinþii de un alb strãlucitor.

În fosta RFG bãrbaþii puternici arãtau altfel:Ludwig Erhard ºi Helmut Kohl erau graºi, în fotografiiapãreau în apropierea unor alimente nesãnãtoase,


cum ar fi cârnaþii, bând bere ºi fumând trabuc. Eraicineva dacã aveai burtã – miracolul economic perso-nal, grãsime corporalã ºi acumulãri de capital. Dupãanii de rãzboi ºi de lipsuri, constituþia solidã a devenitîn Germania un simbol al statutului, un semn albunãstãrii ºi al puterii. Iar ea se potrivea de minunecu valori ca ataºamentul faþã de locul natal ºi lipsagrijilor. Priviþi, îmi pot permite zahãr ºi grãsime!Valul consumist a cuprins poporul ºi politicieniideopotrivã, iar stilul de viaþã nesãnãtos ºi hedonistîl lega pe omul simplu de reprezentantul sãu politic.

În secolul XXI au fost descoperite noi imagini alesuccesului. Poate cã s-au schimbat ºi regulile ºi valo-rile în numele cãrora e guvernatã lumea. Stabilitateaºi ataºamentul faþã de þarã sunt date la o parte dedinamicã ºi schimbare. Fãcând abstracþie de atavismesocial-democrate ca amatorul de ºlagãre Kurt Beck,Germania e condusã de o mare coaliþie a siluetelor sub-þiri. Aºa se recunosc azi elitele în politicã ºi economie:puterea de decizie e invers proporþionalã cu greutateacorporalã.

Faptul cã germanii sunt din ce în ce mai graºi nue un contraargument, ci demonstreazã cã, pentrumajoritatea oamenilor, între pretenþii ºi realitate secascã o prãpastie. Astãzi, cine e supraponderal sauchiar obez e privit ca fãcând parte, cel mai probabil,din straturile sociale inferioare. Burta devine o greu-tate care te trage în jos de pe scara carierei. „Mânca-rea e un fel de exil interior al sãracilor în mijloculglobalizãrii“, constata Frankfurter Allgemeine Zeitung.

Oamenii frumoºi câºtigã mai mult – aºa susþinziarele ºi revistele; pentru Werner Mang, aceasta epublicitate neplãtitã. Profesorul londonez în econo-mie Barry Harper a intervievat 11.000 de britanici

Corporate body 115

ºi a constatat cã oamenii mai puþin atractivi trebuiesã se mulþumeascã cu salarii mai mici decât colegii lor de aceeaºi vârstã, dar mai frumuºei. La bãrbaþi,diferenþa este de 15%, la femei, de 11%. Cercetãtorulgerman Karl Grammer citeazã procese în care infrac-tori frumoºi au primit pentru aceeaºi infracþiunepedepse mai mici decât infractori mai puþin chipeºi.Dacã în 1986 doar 6% dintre intervievaþi credeau cãaspectul exterior e un factor important al succesuluila începutul carierei, în 2003 s-a ajuns la 27%, dupãcum aratã un studiu al Universitãþii de Studii Eco-nomice ºi Politice din Hamburg. Managerii considerãaspectul exterior al doilea factor al succesului, în ordi-nea importanþei, dupã cunoºtinþele de specialitate.În industria PR ºi în advertising, aspectul exteriorocupã chiar locul întâi.

Natura nu împarte darurile în mod egal ºi nu edreaptã. Noi, cu atât mai puþin. În ziua de azi nelipseºte timpul pentru a privi adânc în sufletul unuiom sau mãcar pentru a sta la poveºti cu el în tihnã.În organizaþie, interacþiunea neutrã ºi obiectivã eînlocuitã tot mai mult de cea socialã. Managerii suntinteresaþi în primul rând sã rãspândeascã entuziasmºi sã-ºi molipseascã subalternii, colegii ºi superiorii.ªanse bune de a face carierã au, în aceste condiþii,oamenii al cãror aspect constituie un avantaj, al cãrorchip trezeºte interesul ºi place. There is never a secondchance to make a good first impression – „nu ai nici-odatã a doua ºansã de a face o primã impresie bunã“,se spune în PR.


Frumuseþea se construieºte

Omul trebuie sã radieze. Unii iau acest lucru un picprea ad litteram. Dinþii albi sunt un must-have lamodã. Tot mai mulþi oameni îºi albesc dinþii cu pero-xid de hidrogen, iar strãlu cirea lor orbitoare indicãenergie ºi vitalitate. Hollywood toilet white e denu-mitã batjocoritor aura gurii unui star în reviste descandal ca People sau Bunte. Universitatea din New-castle a descoperit cã starurile pop ºi actorii carearuncã mii de euro pentru un zâmbet strãlucitor îifac pe ceilalþi oameni sã fie nemulþumiþi de dinþii lor.Cu alte cuvinte: exercitã presiune asupra lor. Albireadinþilor costã la stomatolog între 300 ºi 500 de euro,însã ºi în farmacii, pe rafturile cu cosmetice, se gãsescsubstanþe de albire. Home-bleaching ca modã a tim-pului liber, chirurgia esteticã a omului simplu. „Maialbi decât albul“ – ceea ce poate pãrea o reclamã ladetergent e de fapt sloganul standard al branºei carese ocupã de albirea dinþilor; aºadar, mai alb ca mola-rul care iese din gingia unui copil. Aceastã revoltãîmpotriva predispoziþiilor genetice marcheazã, cumscrie autorul Tobias Moorstedt, o nouã fazã în luptaîmpotriva vârstei înaintate ºi a îmbãtrânirii: „Noicreãm un arhetip al frumuseþii, care nu e doar tânãr,ci mai tânãr decât tânãrul. Zâmbetul omenesc devineceva neomenesc.“

Culoarele ºi camerele de consultaþie ale Boden-seeklinik, condusã de Werner Mang, seamãnã cucamera unei adolescente de 14 ani. Pe pereþi atârnãfotografii din reviste decupate cu grijã ºi lipite pecarton: Nicole Kidman, Madonna, Nina Ruge, MichaelJackson. Mang nu spune dacã i-a operat, pentru cã

Corporate body 117

„despre pacienþi nu se vorbeºte“. Mesajul e însã trans-mis: o asemenea formã de frumuseþe nu e o întâm-plare, ci e opera unor mâini omeneºti, a unor oameniprecum Werner Mang. Înfãþiºarea starurilor nu e undar ceresc, ci rezultatul unei munci susþinute ºi aldisponibilitãþii de a suferi. Ceea ce înainte nu-ºi per-miteau decât personalitãþile publice e acum ºi laîndemâna salariaþilor de rând. 15.000 de oameni dinGermania ºi de pretutindeni poartã „nasul Mang“.Nu doar staruri, ci ºi simpli angajaþi la bancã sauînvãþãtoare.

Uneori, când o tânãrã de 16 ani îºi face operaþiela sâni sau când un model moare de anorexie, ziarelescriu despre „obsesia de a fi frumos“ sau despre „peri-cole la care sunt expuºi copiii“. Pe cealaltã paginãînsã, apare o reclamã la un parfum: o femeie foartesubþire ºi foarte frumoasã se întinde nonºalantã laplajã. Deasupra scrie: Be beautiful. Apoi urmeazãpagina economicã.

Werner Mang a operat nasuri ºi a schimbat înacelaºi timp percepþia publicã. Nu e doar doctorulstarurilor, ci a devenit el însuºi o personalitate, emisionarul chirurgiei estetice ºi transmite pretu-tindeni, în reviste ilustrate ºi în talk-show-uri, acelaºimesaj: „Frumuseþea se poate construi.“ Într-unsondaj efectuat în 1995, doar 5% dintre germani sedeclarau în favoarea operaþiilor estetice. În anul2000, fiecare al patrulea era deja pro. Din estimãrileSocietãþii pentru Chirurgie Esteticã din Germania,în 2004 au fost operaþi fãrã necesitate medicalãaproape 350.000 de oameni; în comparaþie cu anul2000 numãrul este aproape dublu. Mang crede cãtrendul se va menþine. „Chirurgia esteticã este unfenomen luminos al civilizaþiei, dar în care mai


Corporate body 119

rãmân încã multe umbre. E o evoluþie ireversibilã,care ar putea fi însã mai bine controlatã. În câþivaani se va merge la chirurgul estetician ca la dentist.“

În aprilie 2007 Bodenseeklinik a lui Werner Manga fuzionat cu Medical One AG devenind MangMedical One AG. Lanþul se declarã „cel mai mareconcern de clinici pentru chirurgie ºi medicinã plas-ticã ºi esteticã din Europa“, cu mai mult de zececlinici ºi zece centre de consiliere în toate oraºele maridin Germania. Mang este o marcã. Operaþia – un pro-ces standardizat, un produs în serie. Iar Mang estepreºedintele acestui complex vizual-industrial ºi înacelaºi timp cel mai harnic angajat al lui. Mang facepâna la 1.000 de operaþii pe an, iar într-o zi obiºnuitãde lucru ajunge la aproximativ 10 intervenþii. Cupãrul în ºuviþe ºi faþa transpiratã, goneºte de colopânã colo între sãlile de operaþii; uneori, medicul-ºefîi pune la ureche headset-ul ºi Mang mai dã untelefon sau douã înainte de operaþie: „Dã-i bãtaie!“strigã în microfon. Un muncitor care trudeºte dingreu pentru succes.

Mang strecoarã dalta în nas, testeazã terenul cuinstrumentul de metal pentru a gãsi locul potrivit.Apoi asistenta loveºte cu ciocanul în daltã, de patru,cinci ori. Capul lui Ines Röder alunecã un pic pe spateºi apoi din nou în faþã. Parcã încuviinþeazã din cap.Mang introduce cleºtele în ce a fost mai devreme unnas, scoate o bucãþicã de os ºi o aruncã într-un vasde tablã – o bucatã alb-roºiaticã, principala vinovatãpentru nasul strâmb. Mai târziu va dispãrea întreseringi ºi bandaje, în containerul de deºeuri al spita-lului. Iatã ce uºor merg lucrurile.

Vechiul nas a dispãrut. Nu mai e decât o fotografieîn sala de operaþie, o amintire a unei vieþi trecute.

În douã sãptãmâni, Ines Röder va putea comparainstantaneul vechiului ei chip cu noul chip din oglindã.Înainte–dupã. Acest principiu al transformãrii a statºi la baza unor talk-show-uri TV precum The Swansau I Want a Famous Face, despre care s-a discutatmult în 2004. Protagoniºtii erau oameni obiºnuiþicare îºi doreau sã fie frumoºi. Camerele îi urmãreauîn sãptãmânile dinainte ºi de dupã operaþia esteticã.Scenariul era simplu: rãþuºca cea urâtã se transfor-ma în lebãda strãlucitor de albã ºi elegantã. Camerelenu lipseau nici de la operaþii, intrându-le protago-niºtilor inclusiv sub piele. Arãtau sângele, feþeletumefiate grotesc, hematoamele ºi cicatricele posto-peratorii. Însã fiecare episod avea un happy-end.Candidatele, purtând încã un bandaj pe faþã, erauaduse în faþa oglinzii. Bandajul era apoi îndepãrtat,fata se privea în oglindã ºi vedea un alt om.

În epoca modernã oamenii au învãþat sã nu-ºi maiconceapã viaþa ca pe ceva predestinat, ci ca pe unproiect în continuã transformare. Individul nu maieste cititorul preocupat, dar pasiv al propriei bio-grafii, ci pune el însuºi mâna pe condei. Vrea sã sefoloseascã nelimitat de drepturile lui de autor. Ideo-logia individualismului spune cã fiecare are o ºansã.Acest mod de a gândi încoroneazã individul ca ºi cumar fi stãpânitorul propriei vieþi. Determinantele bio-grafice cum ar fi apartenenþa la un strat social numai pot fi o scuzã pentru eºec. Datoritã dezvoltãriimedicale impresionante, emanciparea umanã se poatenãpusti asupra ultimului adversar al liberului-arbi-tru, trupul. Acesta devine la rândul lui o mãrimevariabilã, un proiect în care se pot investi mult timp,bani, disponibilitate pentru suferinþã ºi disciplinã. ªi,dacã e sã-i dãm crezare lui Werner Mang, chiar meritã.


Angajatul în formã maximã

Nu e o întâmplare cã multe sãli de fitness se aflã înhale industriale dezafectate. Maºinile de pe vremuriau fost scoase din funcþiune, dar efortul ºi transpi-raþia au rãmas. Metalul apasã pe metal, muºchii seîncordeazã: sãlile de fitness sunt muzee în care eraindustrialã e conservatã pentru posteritate. În salade fitness a firmei de telefonie mobilã O2 din München,angajaþii nu mai lucreazã la banda rulantã, ci alear-gã pe ea kilometri întregi cãtre nicãieri. Nu se maichinuie la presa hidraulicã, ci la aparatele de toni-fiere a muºchilor picioarelor. Angajaþii de la O2 îºidesfãºoarã, concentraþi, activitatea în aceastã halãindustrialã postmodernã destinatã sportului. 15 re-petiþii, 90 de secunde pauzã, apoi iar 15 repetiþii, 3 exerciþii la fiecare aparat, 9 maºini pe zi. Când unuldintre angajaþi se strecoarã în aparatul de tonifierea trunchiului ºi îºi aduce la piept manetele cãptuºite,atunci se contopeºte cu acesta. Îºi întoarce torsul lastânga ºi la dreapta, iar din afarã e greu de recu-noscut cine pune în miºcare pe cine, omul maºina saumaºina omul.

Angajaþii care se antreneazã aici lucreazã la mar-keting. Ei analizeazã comportamentul clientului sauoptimizeazã reþeaua, deplaseazã cifre în loc de bicepºiºi tricepºi. Singura rezistenþã pe care o simt este ceaa scaunului rotativ pe care stau ºi presiunea extremde delicatã a tastaturii computerului. Poate de aceeasala de fitness este atât de popularã în domeniul IT.Pentru cã ºi în epoca digitalã ai nevoie sã-þi simþicorpul.

E.ON, Unilever sau Editura Spiegel – tot maimulte companii îºi permit sãli de fitness. În Statele

Corporate body 121

Unite, firme ca Google sau Electronic Arts nu maisunt înconjurate de locuri de parcare betonate, ci depiste pentru alergare, de terenuri de baschet saufotbal. Angajaþii îºi pot îndrepta coloana vertebralã,pot evada din birou. Sportul este o supapã bunã: pepista de alergare te poþi relaxa ºi te poþi debarasa deenergia care nu poate fi fructificatã pe piaþa muncii.Nu la fel de frumos e cã ºeful de departament stã pititundeva în tufiºuri ºi cronometreazã timpul obþinut laproba de 400 de metri. Ideea e mai puþin absurdã decâts-ar crede: Deutsche Post a distribuit celor 140.000 deangajaþi ai ei dispozitive de numãrat paºii, cu îndem-nul de a merge minimum 10.000 de paºi pe zi, cel maibine 13.000.

Sportul era pe vremuri mai degrabã un evenimentsocial. Mai importantã decât situaþia jocului sautimpul obþinut era camaraderia, berea de dupã meci.„Asta e foarte bine, e de pãrere Swen Grauer, dar nuduce la rezultate cuantificabile în ce priveºte menþi-nerea în formã.“ Swen Grauer e ºeful „CorporateActivity Programme“ la O2. La 37 de ani, Grauer areun corp antrenat ºi bronzat; acum câteva zile era încãla surfing pe Marea Mediteranã, lângã Barcelona.„La O2 avem un sistem de management al sãnãtãþiicare îi cuprinde, în mãsura posibilului, pe toþi angaja-þii. Ideal e ca fiecare sã se îngrijeascã de corpul ºi desãnãtatea lui“, spune Grauer, dând energic din mâini;e entuziasmat de importanþa sarcinii sale, de revolu-þia care va veni; prin tricou i se vãd încordându-semuºchii, se aprinde tot mai tare. „Multe studii aratãcã angajaþii sunt plãtiþi pentru 100% productivitate,dar cã eficienþa lor nu e în medie decât de 70%. Anga-jatorul are dreptul la cei 30% care lipsesc. De aceease aºteaptã ca oamenii sã rãmânã sãnãtoºi ºi în


formã, pentru a putea da randament 100%.“ SwenGrauer stã în cantina de la O2 ºi se uitã în jur;privirea îi alunecã pe deasupra colegilor ºi se opreºtepe o burtã peste care se muleazã o cãmaºã. Grauerclatinã din cap. Vorbeºte despre grãsime corporalã,dureri de spate, rezistenþã scãzutã la stres, dureri debraþ de la lucrul cu mouse-ul. Factori care scad pro-ductivitatea. „Mulþi angajaþi ai O2 stau permanentla calculator ºi muncesc foarte mult, peste medie. Deaceea e important sã facã sport sau miºcare, pentrucã, dacã ai o formã fizicã bunã, dai randament.“ SwenGrauer este un inginer al corpului, care optimizeazãproductivitatea umanã, care strânge anumite piuliþe,creºte presiunea ºi produce aburi.

Circulã un zvon pe coridoarele O2, un zvon apãrutdeja ºi în ziare. Compania vrea sã reducã pânã la 700 de locuri de muncã din cele 4.700 din Germania.Costurile cu personalul sunt prea mari, ca de obicei.Structurile, în continuare, mult prea rigide. Dacãvreþi, O2 s-a îngrãºat, iar acum firma trebuie sã devi-nã din nou subþire, musculoasã, numai fibrã, pentrua fi flexibilã pe piaþã. Cine rãmâne trebuie sã preiaºi jobul colegului concediat. Pe Grauer îl aºteaptãmultã treabã: suprasolicitare, burnout, stãri de epui-zare acutã. Accidentãri ca în sportul de performan-þã – un bun antrenament poate acþiona preventiv. Înultracapitalism, angajatul trebuie sã fie mereu înformã maximã ºi sã dispunã de capacitãþi excelentede sprint, de rezistenþã ºi de apãrare. Sã fie mereuîn stare de alertã, sã aºtepte semnalul de start cumuºchii pulsând ºi nervii încordaþi.

Angajatul îºi închiriazã corpul angajatorului. Princontract se angajeazã sã execute, într-un anumit locºi la un anumit moment, comenzi date de superiorul

Corporate body 123

lui. Angajatul se comportã ºi în timpul liber aºa cumîi cer interesele firmei. Contractele de muncã nu maistabilesc doar procesul muncii ºi salarizarea, ci, im-plicit, ºi ce valori sunt importante pentru angajat, ce are el voie sã facã în timpul liber ºi cu corpul lui.Ele definesc ce înseamnã o viaþã bunã. Contractulsoft pentru soft skills. Clauza anti-enervare a firmeiNutzwerk reprezintã doar un exemplu. Iar ceea cepe vremuri era o componentã normalã a ritualuluizilnic, pauza de þigarã, devine acum o activitateinterzisã. Angajatori ca WHO sau compania cãilorferate americane Union Pacific nici mãcar nu maiangajeazã fumãtori. Pentru cã dependentul estecontrariul angajatului exemplar, disciplinat ºi înformã. El nu are grijã de sãnãtatea lui, se lasã dusde val, nu se controleazã. Asemenea slãbiciuni numai sunt tolerate. Tipografia berlinezã Laserlineplãteºte tuturor nefumãtorilor un bonus lunar de 100de euro. Pentru a deconspira un fumãtor ascuns afost angajat chiar un detectiv particular, care l-a foto-grafiat pe infractor pe când pufãia în faþa locuinþeipersonale. I s-a desfãcut contractul de muncã.

Swen Grauer se aºteaptã ca amestecul angajato-rilor în domenii care odinioarã aparþineau sfereiprivate sã creascã în viitor: „Pot sã-mi închipui cã încâþiva ani va fi obligatoriu sã faci ceva pentru corpulºi sãnãtatea ta.“ Firmele nu-ºi mai permit sincopelede productivitate generate de angajaþi nesportivi ºiîºi forþeazã astfel salariaþii sã se antreneze.

Joggingul este activitatea preferatã a angajatuluimodern. Cuvintele „a alerga“ ºi „a goni“ aparþin, înultimã instanþã, unui câmp semantic apropiat celuial afacerilor: progres, vitezã ºi obiectiv. A alerga e înspiritul vremii. Dacã în 1998 aproape 2,2 milioane


de oameni alergau regulat, în 2006 numãrul lor depã-ºise deja 5 milioane. Alergarea e sportul unei socie-tãþi aflate în goanã dupã performanþã. În acestcontext el e purificat de orice element ludic. În afararandamentului, a distanþei parcurse, nu mai existãvariabilã suplimentarã – o minge, un val înalt sau unmic artificiu – care sã intervinã ºi sã-i distragã de laobiectivul principal: optimizarea corpului. Joggingule un sport pentru lupi singuratici. Nu trebuie sã tesupui codului sau intereselor coechipierilor, eºti sin-gur, acþionezi din proprie iniþiativã, iar timpul ºi loculsunt flexibile. Vara, în metropolele germane se potvedea chiar ºi în toiul nopþii oameni care-ºi fac normade alergare. Iar maratonul demonstreazã apoteozasocietãþii performante. Manageri ºi grupuri întregide colegi de birou se aliniazã la start pentru a se punepe ei înºiºi la încercare. Nu e vorba de randamentsportiv, exprimat în ore, minute ºi secunde; e vorbade pasiune ºi de capacitatea de a suferi. Iar acestevalori de bazã ale vieþii contemporane se demon-streazã cel mai bine atunci când te împleticeºti dupãpatru ore, cuprins de dureri, cu picioarele însânge-rate, spre linia de sosire. Ai dat totul, pentru tineînsuþi ºi, poate, un pic ºi pentru angajator – iar astase demonstreazã cu mândrie ºi cu tricoul de la firmãîmbibat de transpiraþie.

Grupul de alergare de la O2 lucreazã la fel de ana-litic ºi cu aceeaºi acribie ca la un proiect de afaceri.Fiecare antrenament începe cu o consultaþie – ten-siune, masã muscularã, concentraþia de acid lacticdin sânge. Apoi fiecãrui sportiv i se întocmeºte un planpersonal exact. Obiectivul: mutarea limitei, câte puþinîn fiecare sãptãmânã. Pentru alergarea prin Olym-piapark e folositã tehnologie de înaltã clasã. Un cip

Corporate body 125

în adidas mãsoarã frecvenþa paºilor ºi viteza, un ceasaratã pulsul ºi caloriile arse. Rezultatele pot fi inter-pretate mai târziu la calculator. Echipa se antreneazãde douã ori pe sãptãmânã. Ora de jogging e trecutãîn calendar lângã o prezentare adresatã unui clientºi o discuþie cu echipa, fiind la fel de importantã.

Specialiºtii în IT ºi oamenii de la marketingaleargã prin parc îmbrãcaþi aproape la fel. Tricourilelucesc argintiu în soarele dupã-amiezii. Un temporegulat, nimeni nu rãmâne în urmã. Sunt imagini cear putea fi folosite chiar pentru o reclamã a com-paniei. Sloganul – O2 can do – aduce oricum cu celal unei alte mari corporaþii motivaþionale, Nike, Justdo it. Imaginea unei firme nu e determinatã doar deistoria mãrcii, de produs ºi de marketing, ci ºi detrupurile angajaþilor. Ele atrag atenþia ºi îºi facreclamã atât lor însele, cât ºi companiei, în ºi în afaratimpului de lucru; iar pentru asta e nevoie, desigur,de aspectul potrivit. Identitãþii corporatiste i se adau-gã trupul corporatist.

Corpul e o carte de vizitã

Cu cât lucrãm mai puþin cu corpul nostru, cu atâtlucrãm mai mult la el. Progresul digital nu a fãcutdin corp ceva superfluu, cum se afirmã uneori, ci i-adat noi funcþii. Pe de o parte el e generatorul de ener-gie ºi de adrenalinã pentru cele 14 ore de muncã, pede alta, cartea de vizitã a ambiþiilor noastre.

Piaþa muncii cere explicit frumuseþe, supleþe ºifitness; oamenii cu nasul strâmb ºi graºi nu au nicio ºansã. Artiºtii exploatãrii de sine se transformã în


analiºti ai propriului capital corporal. Ei determinãtot mai precis compoziþia depozitului lor de acþiunicorporale. Obiectivul sunt randamentele tot mai maripe piaþa relaþiilor erotice ºi pe cea a muncii, carefuncþioneazã oricum dupã aceleaºi principii: tinereþeºi atractivitate fizicã. Angajatul viitorului nu e doarpretutindeni disponibil ºi rezistent la efort – el trebuiesã fie mereu prezentabil. O problemã care continuãsã-l preocupe ºi dupã ce ziua de muncã propriu-zisãa luat sfârºit. Nu poate traduce însã aceste ore în oresuplimentare. În capitalismul postindustrial, compa-nia porneºte de la premisa cã a cumpãrat cu unsalariu nu doar timpul de lucru ºi forþa de muncã, ciîntreaga persoanã, 24 de ore pe zi. ªi astfel cumpã-rarea unui costum, albirea dinþilor la domiciliu saubody-styling-ul nu sunt altceva decât proiecte dedi-cate corpului nostru ºi prevãzute implicit în contract.Poate n-ar fi rãu ca mãcar banii cheltuiþi pe opera-þiile estetice sã poatã fi deduse din impozit: ar puteafi considerate costuri publicitare.

Pãrinþii nu precupeþesc nici un efort sã-ºi pregãteascã

micuþii pentru cerinþele pieþei globale actuale. Adoles-

cenþi de 16 ani merg la consultantul de carierã, copii

de patru ani, la meditaþii de chinezã, iar embrionii

sunt stimulaþi încã din burta mamei cu muzicã clasicã

pentru creºterea inteligenþei.

8. Dresat pentru succes


Chineza este o limbã simplã. Chiar dacã semnelearatã învechit ºi s-ar potrivi mai bine pe monede debronz sau pe pereþii unui templu în ruinã decâtîntr-un fiºier PDF, totuºi simbolurile urmeazã ologicã vizualã simplã: semnul pentru casã, de exem-plu, are un acoperiº, format dintr-un triunghi. Nicigramatica nu e prea complicatã, nu existã mai multeforme temporale, iar verbele nu se conjugã. „Te iubesc“se spune în chinezã „Eu a iubi tu“.

„Limba chinezã pare fãcutã pentru copii“, spuneCarol Chang-Cheng. Ea predã lecþii de mandarinãcopiilor de patru ani la Mulan School din Frank-furt – pânã în prezent singura ofertã de acest fel dinGermania. Pentru pãrinþii ambiþioºi trebuie sã sunefoarte atractiv. În urmãtorii ani, China va depãºi Ger-mania, devenind a treia putere economicã din lume.Relaþiile comerciale între republica federalã ºi ceapopularã devin tot mai strânse. Cine poate discutacu partenerii de afaceri în limba lor maternã e avan-tajat. În New York bonele chineze sunt deja un simbolal statutului social – bine plãtite, ele nu au doar grijãca progeniturile sã nu stea prea mult în faþatelevizorului, ci se ocupã ºi de educaþia lor bilingvã.În grãdiniþa de elitã Villa Ritz din Berlin – cu taxelunare de pânã la 1.000 de euro – urmeazã sã fie, deasemenea, introdusã mandarina.

Uneori, parcã educatoarea Carol Chang-Chengn-ar preda mandarina, ci gimnastica. Sare pe loc, îºiaruncã mâinile-n sus, un mod însufleþit de a dacomenzi. Chang-Cheng se strãduieºte sã le captezeatenþia copiilor: „Mama, eu a iubeºte tu. Mama, eua iubi tu“, scandeazã ea de mai multe ori. „Acumspune tu“, strigã apoi ºi aratã cu degetul înspre micu-þa Elena. „Mama, eu a iubi tu. Mama, eu a iubi tu.“Însã Elena nu reacþioneazã. Dupa a treia încercarenereuºitã, Chang-Cheng se aºazã lângã fetiþã, o iaîn poalã, o þine acolo cu mâna dreaptã, iar cu stângabate tactul pe masã, tac-tac-tac, ca un metronom.„Mama, eu a iubi tu. Tata, eu a iubi tu.“ La un mo-ment dat Elena începe sã îngâne ºi ea, încet ºi timid.Poate repetã propoziþia, poate cântã doar un cântecelfãrã sens. Semnificaþia cuvintelor în chinezã depindeºi de intonaþia cu care sunt pronunþate. Dacã Elenavorbeºte prea grav, atunci nu spune „mama“, ci „cal“.Dar asta nu conteazã. Mama Elenei nu-ºi va da seamacum e numitã, ea se va bucura dacã astã-searã Elenava prezenta familiei giumbuºlucul lingvistic învãþatºi va fi mulþumitã – de copilul ei ºi de ea însãºi.

Fiecare copil e o vedetã

Chineza la ºcoala primarã, fizica la grãdiniþã – edu-caþia precoce cunoaºte o expansiune impresionantã.La ºcolile private Helen Doron, 23.000 de copii cuvârste cuprinse între un an ºi 14 ani învaþã englezã.Numãrul copiilor creºte repede, acum un an eraudoar 14.000. Ultima ofertã: engleza pentru sugarii depeste trei luni. Compania americanã FasTracKids ºi-a

Dresat pentru succes 131

deschis în ianuarie 2007 prima filialã din Berlin ºioferã copiilor de trei pânã la ºase ani un plan deînvãþãmânt cuprinzãtor: 12 materii, printre careastronomie, biologie, matematicã, ºtiinþele naturii,comunicare, literaturã. La orele de economie, copiiitrebuie sã conceapã o campanie publicitarã; în mo-dulul „Goals and Life Lessons“ învaþã sã-ºi fixezeþeluri în viaþa de zi cu zi ºi sã le atingã.

În Statele Unite, aproape 42% dintre copiii subdoi ani se uitã zilnic la un film didactic, iar statulGeorgia oferã gratuit fiecãrui cuplu de pãrinþi, dupãce li se naºte un copil, un DVD pentru stimularea pre-coce a nou-nãscutului. Disney obþine 14 milioane dedolari profit din filmuleþe pedagogice pentru copii.Între timp, au apãrut ºi în Germania oferte similarede DVD-uri. Pe ecran apar iepuraºi de pluº ºi trenuride jucãrie, un cor de copii recitã versuri ºi cântãcântece în germanã sau englezã. Baby Bach, BabyShakespeare sau Baby Einstein se numesc DVD-urilecare transmit vestea cea bunã încã din titlu: ºi copilultãu poate deveni un geniu. Nu trebuie decât sã vrei.

În domeniul educaþiei precoce, Germania este pia-þa care se dezvoltã cel mai rapid la nivel global. Estereacþia la ºocul evaluãrilor la nivel internaþional. La începutul noului mileniu, societatea germanã aprimit o grea loviturã, atunci când a aflat – dintr-unstudiu comparativ realizat de Organizaþia pentruCooperare ºi Dezvoltare Economicã – cã, în comparaþiecu alte þãri, se aflã la coada listei în ceea ce priveºtecalitatea învãþãmântului ºi cã finlandezii ºi coreeniiîºi pregãtesc mai bine copiii pentru viitor. La ºcoalãeºti pregãtit pentru viaþã, se spunea mereu, dar nuîndeajuns de pregãtit pentru viaþa din secolul XXI.


Astãzi, educaþia este în primul rând un mijloc pentruatingerea scopului. Societatea meritocraticã maicucereºte un teritoriu, pânã acum bine pãzit: cameracopilului. Antrenament de la vârste fragede – lucruîntâlnit pânã acum doar la puþini copii, care erautârâþi de pãrinþi pe terenul de tenis, în studiourileTV sau la vreun concurs de frumuseþe, ca sã fie pre-gãtiþi pentru o carierã rãsunãtoare. Astãzi, fiecaretrebuie sã fie un talent al secolului. ªi, asemeneacopiilor-vedete – care sfârºesc deseori prin a fi nefe-riciþi mai târziu –, tinerii artiºti ai exploatãrii de sinesunt antrenaþi pentru succesul de piaþã încã de lavârsta de doi ani.

Sã înveþi în loc sã te joci

Soarele strãluceºte, e una dintre acele prime zile fru-moase de varã. Elena s-ar putea juca pe stradã sauîn piscina copiilor; aruncã o privire pe fereastrã, darnimic nu-i atrage atenþia afarã. De unde stã nu poatevedea decât turnurile de la Deutsche Bank: peste totimperative ale performanþei. Ar trebui sã joace acumcu alþi trei copii de la curs un fel de „Memory“ bilingv.Pe niºte cãrþi de joc sunt reproduse steagurile Bel-giei, Angliei, Germaniei ºi Franþei, pe celelalte suntnumele þãrilor scrise în mandarinã. Pe Elena o plic-tisesc ideogramele, o intereseazã doar culorile vii, alesteagurilor, întoarce o carte în mandarinã ºi o aruncãimediat deoparte. Pãstrând proporþiile, în acest mo-ment Elena este versiunea în miniaturã a angajatuluigerman care nu dã prea mulþi bani pe globalizare ºicondiþii de muncã ºi care, dacã e sã dãm crezare


politicienilor ºi experþilor în economie, trebuie forþatsã le accepte, spre binele lui.

Chang-Cheng vorbeºte tare ºi rãspicat, e severã,nicidecum un pedagog blând. Poate cã la MulanSchool copiii nu trebuie sã-ºi însuºeascã doar o lim-bã strãinã, ci ºi valori ca disciplina, controlul, dorinþade a învãþa, lucruri transmise copiilor încã de lavârste fragede în cultura chinezã. „La cursul privatpentru copii ºi mame din Beijing, copii de doi anirezolvã cât ai clipi probleme complicate cu mulþimi“,povesteºte expertul în istorie culturalã DonataElschenbroich. „Copii de trei ani fac calcule cu zeciºi sute, rezolvã sarcini motrice complicate cu beþi-ºoare de mâncat ºi butoniere, citesc primele ideogra-me, scandeazã în cor sloganuri englezeºti. Exerseazãconcentrarea necondiþionatã asupra unor problemedate ºi munca fãrã întrerupere.“ Mai târziu, copiiichinezi antrenaþi vor concura cu Elena – pentruaceastã provocare îºi pregãtesc pãrinþii germanimicuþii –, un fel de concurs al metodelor educative,un rãzboi rece al educaþiei.

Copilãria în schimbare

Trei imagini ale copilãriei: o picturã în ulei din secolulal XVI-lea. Copii muncind la câmp. Au pãlãrii ºihaine prea largi ºi aratã ca niºte oameni mari careau uitat sã mai creascã. O fotografie de familie de laînceputul secolulu XX, alb-negru. Tatãl nu se uitã înaparat, ci îºi plimbã privirea serioasã peste bãieþiicu cãrare într-o parte ºi fetele cu cozi împletite strâns.Un polaroid din anii ’70 sau ’80: copii jucându-se pe


plajã, goi; fotografia e impregnatã de galbenul caldal unui timp de mult trecut.

Noþiunea de „copilãrie“ a apãrut în Evul Mediu,ca denumire a acelei perioade de care au nevoie fiinþeleomeneºti pentru a învãþa vorbirea ºi miºcarea ºipentru a înþelege în ce fel de lume au ajuns. Copilãriaca spaþiu liber pentru dezvoltare e o idee care s-aimpus pe parcurs. În a doua jumãtate a secolului XX,copilãria a devenit sinonimã cu libertatea ºi distrac-þia. Scenele anarhice din magazinele pentru copii aleanilor ’70 erau în antitezã cu educaþia severã ºiordinea din societatea medievalã. Din felul în caresocietatea îºi trateazã copiii putem deduce valorileei. În secolul XXI, copilãria nu mai înseamnã liber-tate, ci, mai degrabã, ºansã. Poate cã pânã ºi acestcuvânt e deja învechit, poate cã „fereastrã de timp“este o noþiune mai apropiatã: aºa denumesc cercetã-torii primii ani din viaþa unui om în care se formea-zã legãturile neuronale. Se pare cã în primii trei anide viaþã copiii pot învãþa fãrã efort pânã la 30 decuvinte pe zi ºi pot imita fãrã probleme orice sunetdintr-o limbã. Fereastra stã deschisã câþiva ani, apoi,din al ºaptelea, începe sã se închidã, iar cel mai târziuîn al unsprezecelea e complet ferecatã. Acum doar încazuri excepþionale se mai poate învãþa perfect olimbã strãinã. Oricât am trage de ea, oricât am bateîn geam, fereastra nu se mai deschide.

Curiozitatea copilãreascã nu mai e de ajuns. Lacursuri de chinezã, fizicã ºi englezã copiii sunt bom-bardaþi cu noþiuni tehnice, cuvinte noi, formule ºireguli. Input necesar pentru formarea reþelelor neu-ronale. Cipul trebuie programat cât mai devreme, câtmai intens ºi cât mai substanþial. Numai aºa va



putea mai târziu sã funcþioneze fãrã probleme ºi sãfurnizeze soluþii eficiente.

Andreas Mertens este unul dintre taþii mândri ºiîngrijoraþi. Dupã orã, Andreas le lasã în maºinã peElena ºi pe sora ei de un an, care e mult prea micãpentru cursuri, ºi se întoarce la Carol Chang-Cheng.În mâna dreaptã þine un scutec al mezinei, dar nuapucã sã-l arunce. Are griji mai presante, ºi totuºise chinuie sã nu gesticuleze decât cu mâna stângã.„Nu ºtiu ce e cu Elena, izbucneºte el. Mi-e teamã cã n-o mai intereseazã cursul. Dacã o întreb acasãcuvintele noi, nu rãspunde. Mã întreb dacã nu cumvae prea mult – chinezã aici, englezã la grãdiniþã. Oareo sã se descurce?“ Chang-Cheng îl ascultã rãbdãtoare,nu pare surprinsã, problema îi e cunoscutã. „Aveþi unpic de rãbdare, îl sfãtuieºte pe Mertens, copiii aunevoie de timp pentru a se obiºnui.“ Nu spune cu cetrebuie sã se obiºnuiascã, de fapt, micuþii: cu limbastrãinã sau cu aºteptãrile pãrinþilor.

Mertens îºi sacrificã dupã-amiaza liberã de lunipentru viitorul fetelor lui. În timp ce o aºteaptã peElena, ia ºi el lecþii de chinezã, din interes, dupãspusele lui, dar ºi pentru a putea exersa acasã cufetiþa. Mertens a conceput un plan de viitor ºi deviaþã, nu vrea sã lase nimic la voia întâmplãrii. Secomportã la fel ca tatãl starului de golf Tiger Woods,care i-a pus fiului sãu crosa în mânã pe vremea cândacesta abia învãþa sã meargã. Educaþia precoce esteºi ea un simbol al statutului, ea nu sporeºte doarnivelul de educaþie al copiilor, ci ºi amorul propriu alpãrinþilor. Faci ceva, te preocupi, eºti responsabil, nuca pãrinþii din clasele de jos, care-ºi lasã copiii decapul lor în faþa televizorului ºi cu punga de chipsurilângã ei.

În sala de clasã de la Mulan School atârnã unpanou pe care sunt scrise numele Elenei ºi ale celortrei colegi ai ei. Dedesubt, Carol Chang-Cheng dese-neazã, la sfârºitul fiecãrei ore, cu un marker verdepuncte ºi steluþe. Pentru fiecare lucru bun – un cuvântnou învãþat, numãratul fãrã greºealã de la zero lazece –, un punct, iar la cinci puncte copiii primesc osteluþã. Elena are doar 22 de puncte, 4 steluþe, ceeace îl îngrijoreazã pe tatãl ei. În timpul conversaþieicu Chang-Cheng, întreabã de trei ori: „Cum e Elenaîn comparaþie cu ceilalþi?“ Comparaþia e importantã,mica diferenþã, decalajul între ea ºi ceilalþi copii nutrebuie sã se mãreascã, Elena trebuie sã-ºi redo-bândeascã cât mai repede locul în plutonul fruntaº.Elena nu trebuie sã repurteze succese rãsunãtoarela Wimbledon sau Augusta, nu trebuie sã vinã acasãcu o cupã, ci doar cu un job bun. Andreas Mertensspune: „Nu vreau ca mai târziu sã-ºi facã problemepentru un loc de muncã“. Cum ziceam, Elena are doarpatru ani.

Nu numai la Mulan School performanþele elevilorsunt mereu comunicate ºi comparate. În multe grã-diniþe existã deja teste de cunoºtinþe ºi limbã, iar înºcoala primarã lupta de clasã de facturã nouã e dusãmai departe. Cel mai târziu în clasa a IV-a, la zeceani, copiii ajung, în sistemul german de învãþãmânt,la cea mai importantã rãscruce a vieþii lor. Medianotelor decide dacã elevul va merge la liceu, la ºcoalarealã sau la cea profesionalã. ªansele în viaþã suntîmpãrþite dupã o schemã riguroasã: 2,33 îþi asigurãcât de cât o viaþã fãrã griji, 2,66 e oarecum bun pentru ºcoala realã, tot ce e mai jos e sfârºitul. Acumcinci ani, pãrinþii îºi permiteau încã sã zâmbeascãatunci când copilul lor lua o notã micã. „Astãzi încep


temerile legate de viitor“, povesteºte jurnalistul Rainer Stadler, care a însoþit mai multe luni o clasãa IV-a.

Împotriva fricii de eºec social existã un singurremediu: sã investeºti. Numele de FasTracKid datºcolii americane pentru copii mici e programatic: Fasttrack înseamnã bandã de depãºire, un slogan dinlumea afacerilor: nu e timp pentru oamenii lenþi, carese uitã în stânga ºi-n dreapta ºi din când în când oiau pe vreun drum lãturalnic în loc sã goneascãmereu. ªi, aºa cum în anumite state din Statele Uniteîþi poþi cumpãra dreptul de a circula pe banda dedepãºire a autostrãzii, tot aºa cumpãrã pãrinþii ambi-þioºi pentru copiii lor cale liberã pe autostrada educa-þiei. Un DVD costã 15 euro, cursul de chinezã laMulan School, în jur de 260 de euro pentru trei luni.Germanii cheltuiesc 2 miliarde de euro anual pentrupregãtire suplimentarã; încã de la ºcoala primarã,copiii sunt trimiºi la internate britanice de elitã pen-tru o educaþie mai bunã, baby brain-drain. Nimeninu mai vorbeºte de egalitatea de ºanse. Studiilecomparative la nivel internaþional au arãtat cã înclasele sociale superioare copiii au de ºase ori maimulte ºanse de a primi o educaþie adecvatã decâtcopiii la fel de inteligenþi din familiile de muncitori.Inegalitatea existentã în societate se adânceºte astfelîn urma eforturilor financiare ºi creative ale pãturilorsociale mijlocii ºi superioare, care au resurse ºi timppentru a se ocupa intens de copii.

Dorinþa de învãþare nu cunoaºte limite, nici mãcarbiologice. You are never too young to learn – „nu eºtiniciodatã prea tânãr ca sã înveþi“, citim pe site-ul fir-mei americane BabyPlus, prezentã ºi în Germania.Aceasta oferã un fel de walkman pe care gravidele


ºi-l leagã în jurul burþii. „Cel mai valoros sistempedagogic inventat vreodatã, scrie compania. Asemã-nãtor unei vitamine prenatale, care îmbogãþeºte ali-mentaþia copilului nenãscut în timpul sarcinii, planulnostru de învãþare acþioneazã asupra sistemuluiauditiv al fãtului.“ BabyPlus stimuleazã capacitateafãtului de a distinge între „limbajul“ neschimbat alritmului cardiac matern ºi ritmul asemãnãtor, darneregulat al sistemului brevetat BabyPlus. Firma avândut deja 70.000 de aparate în întreaga lume.Mesajul ar fi cã inima mamei nu mai bate destul derepede ºi de tare. Cine-ºi iubeºte copilul îºi leagã oa doua inimã în jurul burþii.

Consultant pe probleme de carierã pentru elevi

Matthias Trüper e un bãrbat la vreo cincizeci de ani,poartã un pulover comod, grena, se lasã pe spate înfotoliu ºi-ºi încruciºeazã mâinile pe burtã – un gestde bunic, care inspirã încredere, ca ºi cum Trüper ar vrea sã spunã o poveste. Nu e totuºi un basm cuîmpãraþi ºi prinþese sau despre cum, la fel ca înPloaia de stele a fraþilor Grimm, cei slabi sunt salvaþide un Dumnezeu interesat de bunãstarea întregiilumi. E o poveste despre oameni care nu aºteaptã sãle pice norocul din cer. Trei puºti care au pus bazeleunei platforme Internet au numit-o YouTube, iarastãzi sunt miliardari – astea-s poveºtile care-i placlui Trüper.

Matthias Trüper e consultant pe probleme decarierã pentru elevi. Faptul cã o asemenea profesieare succes spune multe despre prezent. Pânã acum


câþiva ani exista încã o ordine logicã, aproape o legea naturii. Cine trecea prin liceu mergea la univer-sitate. Iar cine reuºea sã termine universitatea puneamâna ºi pe un job, de regulã un job bun, pe viaþã.„Aceste certitudini nu mai existã azi“, explicã Trüper.„În consecinþã, tinerii n-ar mai trebui sã piardã tim-pul. Cariera profesionalã, domeniul de studiu adec-vat, universitatea potrivitã, eventuale experienþe înalte þãri – planificarea poate ºi trebuie sã înceapãîncã din timpul ºcolii.“ Nimeni nu se mai poate culcape-o ureche, minþindu-se pe sine cã e încã necopt pen-tru planuri de viitor. „Concurenþa acerbã pentru oprofesie, mai ales acum, când exigenþele sunt de ordinglobal, accelerarea socialã ºi piaþa muncii imprevi-zibilã – toate acestea cer o consultanþã competentãºi la timp.“ Când spune „consultanþã competentã“ segândeºte la el, desigur.

Trüper încearcã sã nu vorbeascã despre „copii“, cidespre „clienþi“; uneori, din neatenþie, îi scapã cuvân-tul greºit, dar se corecteazã imediat. Cel mai bine ecând clienþii sunt foarte tineri. „În cazul ideal, aceºtiavin la mine în clasa a unsprezecea.“ Trüper realizeazãatunci, împreunã cu un psiholog, un profil de compe-tenþe consistent, care-i ia o zi întreagã. Pe baza adouã teste, sunt determinate structura personalitãþiiºi orientarea profesionalã, sunt cãutate ºi evaluatevalori ca motivaþia pentru performanþã, motivaþiapentru leadership ºi rezistenþa la stres, sunt anali-zate retroactiv notele, uneori pânã în clasa a VIII-asau a IX-a. La final, clientul ºi consultantul discutãintens despre rezultate, pânã „se contureazã o orien-tare profesionalã clarã“. Trüper analizeazã copiii –ba nu, clienþii – ca un consultant pe probleme de afa-ceri dintr-o companie. „E vorba de întrebãri cum ar


fi: «Care sunt adevãratele interese? Cum e structuratclientul?»“

Consultanþa e urmatã de asistenþã oferitã pas cupas. Dacã, de exemplu, e vorba de conceperea unuidosar de candidaturã pentru o universitate americanãde elitã, Trüper oferã consultanþã în alegerea acesteia,se ocupã de traducerea documentelor ºi dã sfaturi învederea unui eventual interviu. Asta face cam 850de euro. Pentru 1.200 pânã la 1.800 de euro, Trüperrãmâne timp de doi ani partenerul de discuþie alelevului. E alãturi de el, observã dacã performanþaºi motivaþia scad. O conºtiinþã externalizatã.

Generaþia fricii

Presiunea performanþei, conºtiinþa carierei ºi frica deratare au fost descrise de autorul american Ned Vizziniîn romanul sãu It’s a Kind of Funny Story. Cartea îlare în prim-plan pe Craig Gilner, un adolescent de15 ani care doreºte sã intre la un colegiu de elitã, iarpentru asta trebuie sã obþinã rezultate cât mai bunela testele din liceu. În primul an, primeºte doar 93 depuncte. „Pãrinþilor mei li s-a pãrut în ordine. Prostiae cã în lumea realã 93 de puncte sunt un rezultatslab: colegiile ºtiu ce înseamnã asta – eºti bun cât sãtreci de limita celor 90 de puncte. Ca tine sunt mulþi.N-ai cum sã ajungi în vârf.“ La un colegiu bun saula o universitate de elitã se ajunge doar cu rezultateexcepþionale; numai ele îþi garanteazã un job bun ºidoar cu un job bun ai o viaþã fericitã. Craig a înþelesacest lanþ cauzal al societãþii performante. Îºi com-parã viaþa – casa, maºina, prietena – cu a aceloracare au reuºit, miliardarii tineri cu vilã ºi femeie de


vis, protagoniºtii basmului YouTube, ºi se considerãun ratat. La un moment dat ajunge la psihiatrie.

Adepþii miºcãrii hippie visau sã schimbe lumea:„generaþia X“, în schimb, nu-ºi mai dorea decât sã fielãsatã în pace. Astãzi, pe tineri ca Craig Gilner saupe clienþii lui Trüper îi unesc grija pentru viitor ºivoinþa de a se adapta condiþiilor economiei de piaþã.„La începutul anilor ’90, adolescenþa era încã vãzutãca un moratoriu psihosocial, în care viitorul personalnu era legat de perspectiva de viitor a societãþii. Gra-niþa maturitãþii era împinsã pânã hãt, peste vârstade 30 de ani“, explicã sociologul Günter Voss. Întretimp criza de pe piaþa muncii i-a atins ºi pe tineri.„Tinerii sunt asaltaþi de exigenþele unei planificãriºi organizãri active a vieþii, în care teama de ºomajocupã un rol important.“ ªi specialistul în problemeletinerilor Klaus Hurrelmann crede cã se poate vorbi deo schimbare a mentalitãþii tinerilor. Studiul „Shell“pe care l-a realizat creioneazã imaginea unei gene-raþii sceptice, care are încredere în ea însãºi, dar nuaºteaptã multe de la viitor. Viaþa e tot mai marcatãde valori ca hãrnicia ºi ambiþia, combinate cu tole-ranþa ºi creativitatea. „Comparaþi cu generaþiile ante-rioare, membrii acestei generaþii pot fi motivaþi ºiintegraþi mult mai bine.“ Klaus Hurrelmann îinumeºte „ego-tacticieni“. Individualiºti perfecþi, carenu mai au încredere în solidaritate ºi comunitate, cidoar în ei înºiºi. Tinerii analizeazã cerinþele pieþei ºilivreazã apoi produsul dorit sub forma unui CV potri-vit, a unui stagiu de practicã sau a unui domeniu destudiu aflat în vogã. Ei pun în practicã sfaturile cititeîn revistele Focus ºi Spiegel. „Aºa faci carierã“, „Sãstudiezi repede, sã fii absolventul perfect“, „Succesulimediat“. Gândul de a studia ceva doar pentru cã e


interesant pare cu totul naiv. ªi când te gândeºti cãWilhelm von Humboldt a întemeiat universitateagermanã pe acest ideal al libertãþii de a decide în moddezinteresat!

Eforturile sporite de planificare ºi training nu ductot timpul ºi în mod automat la rezultate extraor-dinare. Criteriile eficienþei dictate de piaþã nu facpoate decât sã inhibe adevãratele performanþe. Ceabsolvent de liceu mai e interesat de ºtiinþele socio-umane, care nu au legãturã directã cu o anumitãprofesie? Cine mai are timp, pe durata celor trei anide studiu al ºtiinþelor sociale ºi între cele trei stagiide practicã profesionalã, sã se lupte cu cele 1.164 depagini ale lucrãrii lui Niklas Luhmann Die Gesell-schaft der Gesellschaft (Societatea societãþii)? Perfor-manþele extraordinare se nasc deseori pentru cãcineva pune tot sufletul într-o acþiune fãrã sã seîntrebe cum se va reflecta ea concret în CV. Einsteinn-a avut nevoie de DVD-ul Baby Einstein sau deplanul de carierã al lui Matthias Trüper – ºi cine ºtiece i-ar fi recomandat acesta?!

În ultimii ani, ziarele ºi revistele au scris multdespre jeunism ºi despre încercãrile persoanelor maiîn vârstã de a lungi perioada adolescenþei pânã dincolo de vârsta pensionãrii, cu ajutorul blugilorstrâmþi, al operaþiilor estetice, al drogurilor sau purºi simplu al ignoranþei. A existat însã ºi o evoluþieîn sens invers, care a fost mult mai puþin bãgatã înseamã. Adolescenþii ºi chiar copiii se vãd nevoiþi sãpreia gânduri ºi concepþii din lumea oamenilor maturi.Nu e vorba de procese contradictorii, ci complemen-tare. Tinerii ºi bãtrânii se întâlnesc la mijloc, undevaîn jurul vârstei de 30 de ani, vârsta pe care orice ºefde personal o considerã idealã pentru angajaþii lui.


Un om la 30 de ani nu mai are gãrgãuni în cap, ºtiecum merg lucrurile, e puternic, în formã ºi disponibiloricând, nu are nevoie de mult somn sau de multezile de concediu. Ne apropiem astfel din ambele pãrþide o societate uni-age. Grija pentru carierã ºi profesieuneºte generaþiile.

Stresul, presiunea ºi disponibilitatea permanentã duc

la îmbolnãvirea tot mai multor oameni. Burnout ºi

dependenþa de muncã sunt atribute ale angajatului

modern. Corpul obosit este revigorat artificial cu me-

dicamente.

9. Angajaþi care suferã

Dependenþa este definitã de Organizaþia Mondialãa Sãnãtãþii ca „o stare psihicã ºi eventual fizicãdefinitivã prin nevoia permanentã ºi irepresibilã apersoanei respective de a-ºi administra o substanþãîn mod continuu ºi periodic“. Dependenþi sunt ban-cherii la costum ºi cravatã care stau, la minus 15 gra-de, în faþa intrãrii, chirciþi, þinând între degeteleîngheþate o þigarã. Drogaþii de la garã sau din parc.Femeia care ascunde la fiecare douã zile o sticlã devotcã între detergenþi. Poliþia ºi pedagogii îi averti-zeazã pe copii ºi pãrinþi asupra substanþelor care daudependenþã, cu nume care sunã strãin ºi ameninþãtor:etanol, nicotinã, MDMA, Crystal Meth. Existã o sursãde dependenþã care lipseºte de pe aceastã listã apericolelor, deºi deosebit de periculoasã. Un drog pecare nu-l putem alunga din viaþa noastrã. Consumullui e acceptat, chiar încurajat, pentru cã reprezintãbaza conservãrii de sine ºi a reproducerii sociale.

Chiar în blugi ºi tricou, Fabian Schürler e îmbrã-cat perfect, fiecare fir de pãr pare pieptãnat ºi aºezatla locul potrivit. Tânãrul de 38 de ani stã în lobby-ulunui hotel. Oameni de afaceri trec grãbiþi pe lângãel, în drum spre urmãtoarea întâlnire, îºi agitã ner-vos dispozitivele BlackBerry, telefoanele sunã. Fabiane foarte liniºtit, aceasta e lumea lui. E unul dintre


oamenii care nu trebuie sã îi facã semn chelneriþeila cafenea, aceasta vine singurã atunci când Fabianîi zâmbeºte prietenos. Are „autoritate naturalã“, cumse exprimã chiar el, de care are nevoie ca managerregional al unui lanþ de drogherii. Are în subordineopt directori de filiale. A reuºit, a fãcut carierã ºi ºi-apropus sã nu se opreascã aici.

Privindu-l, n-ai crede cã oscileazã nesigur la limitanebuniei. În fiecare zi.

Fabian Schürler e dependent de munca lui, depen-dent de declicul succesului, de sentimentul cã e nea-pãratã nevoie de el, cã e de neînlocuit. Dependenþaºi-o þine în frâu cu o disciplinã extrem de severã – ºicu ajutorul prietenilor. În fiecare sâmbãtã se întâl-neºte cu alþi zece bãrbaþi, plus douã femei. Întâlnirilegrupului de întrajutorare se desfãºoarã conform unuiritual strict. Participanþii se ºtiu doar dupã prenumeºi, dacã se întâlnesc din întâmplare în alt loc, se pre-fac cã nu se cunosc. În realitate, ºtiu unii despre alþiilucruri pe care mulþi nu le-ar povesti, probabil, nicimãcar partenerului de viaþã. „Mi-e ruºine cã suntdependent de muncã, spune Fabian Schürler. Deaceea, e important ca totul sã rãmânã anonim.“ Îngrup se împãrtãºesc experienþe ºi speranþe. „Pentrumine, a fost important sã recunosc ce se întâmplã,ce forþã mã posedã. Am învãþat sã-i spun rãului penume.“ „Dependenþi de muncã anonimi“ se numeºtegrupul, iar asemãnarea cu „Alcoolicii anonimi“ esteintenþionatã. Alcoolul ºi munca sunt douã droguricare, crede Fabian Schürler, se compenseazã: ele mo-dificã percepþiile, induc o stare euforicã ºi sentimentuldeosebit cã eºti puternic ºi invincibil. Când nu maiare la dispoziþie substanþa viselor sau a coºmarurilorlui, dependentul intrã în sevraj: anxietate necontrolatã,

Angajaþi care suferã 147

depresii, uneori chiar halucinaþii. Aºa se întâmplã ºicu dependentul de muncã: „Simþeam o presiune imen-sã, spune Fabian Schürler. Dacã nu puteam munci,mã simþeam în ultimul hal.“

Mândria de a fi workaholic

Cine se laudã cã bea zece beri pe zi e privit ciudat decolegi. Cine spune cã lucreazã 12 ore se bucurã derespect. Ziarele ºi revistele sunt pline de poveºti des-pre workaholici „declaraþi“, „pasionaþi“, „convinºi“ sau„înrãiþi“. Jurnalistul entuziast pare sã nu observe cãtermenul provine din alcoholic. O micã revistã apresei: „Sunteþi un workaholic recunoscut. Cum reu-ºiþi sã vã pãstraþi familia unitã?“ vrea sã ºtie Galade la starul Hollywood Will Smith (4 februarie 2007).„Treceþi drept workaholic. Puþini muzicieni lucreazãatât de mult ca dumneavoastrã“, îl linguºeºte Buntepe Phil Collins (25 noiembrie 2004). Iar SüddeutscheZeitung îl laudã pe avocatul starurilor Rolf Bossi:„Treceþi drept workaholic absolut, care la 80 de aniapasã cu putere pedala de acceleraþie, ºi asta nu doarpe autostradã“ (10 septembrie 2003). Rãspunsurilecelebritãþilor la aceste întrebãri oscileazã între con-fesiune ºi laudã de sine. Scarlett Johanson dezvãluie:„Sunt o workaholicã, de multe ori nu sunt în starede nimic atunci când nu lucrez la un film“ (Gala, 1 fe-bruarie 2007). Flavio Briatore anunþã: „M-am sãturatsã tot explic cã imaginea mea publicã de petrecãreþnu are nimic de-a face cu cea a adevãratului FlavioBriatore. Briatore egal workaholic, s-a înþeles?“ (Gala,28 septembrie 2006). Penelope Cruz recunoaºte:


„Sunt o adevãratã workaholicã ºi trebuie sã mã þinîn frâu atunci când plec în concediu. Chiar ºi acolomã ascund cu pagerul în dormitor sau în baie, ca sãlucrez. Sunt reacþii de om bolnav. Familia ºi prieteniimã controleazã; dacã mã prind muncind, se supãrãrãu. Mi s-a întâmplat chiar sã-mi ia BlackBerry-ul“(Gala, 3 august 2006). Pânã ºi Boris Becker, desprecare, de la sfârºitul carierei lui în tenis, nu se mai ºtiaclar ce învârte, se simte obligat sã dea urmãtoareaexplicaþie: „Sunt foarte ambiþios. Un workaholic, oadevãratã albinã“ (Frankfurter Rundschau, 1 iulie2006). Workaholic e mai mult decât un cuvânt. Egaranþia unei vieþi productive ºi împlinite.

Firma ca dealer

La Fabian Schürler, dependenþa de muncã s-a declan-ºat în anul 2000. Dupã o specializare în domeniulcomercial, bacalaureat ºi studii de economia între-prinderii, Fabian îºi începe activitatea în manage-mentul unui lanþ de drogherii, iar dupã câteva lunidevine director de filialã. Are sarcina de a conducemagazinul – dar cum se face asta nu i-a spus nimeni.„În contractul de muncã sunt prevãzute 48 de ore pesãptãmânã, în realitate sunt 60 pânã la 70, dar eunu mã opream aici.“ De atunci, frica a devenit senti-mentul de bazã al vieþii lui. Lui Fabian Schürler îieste fricã sã nu se termine spuma de ras, sã nu aibãprea puþini clienþi sau ca locþiitorul lui sã nu sedescurce mai bine decât el. Stã în pat ºi nu poateadormi, deºi e 3 dimineaþa ºi în câteva ore trebuies-o ia de la capãt. În mintea lui, imaginile zilei trecute


se deruleazã fãrã încetare, iar el verificã fiecare deta-liu: „Ce am fãcut? Ce am spus?“ Într-o noapte saredin pat, cu inima bãtând nebuneºte, ºi pleacã la biroupentru a verifica dacã a scris corect pe un plic numeleadresantului. Sigur cã l-a scris corect, nu face nici-odatã greºeli.

„Orice dependent se neglijeazã pe sine, spuneFabian Schürler. Nici cu dependenþii de muncã lu-crurile nu stau altfel. Doar cã nu le vezi aºa.“ Fabianîºi lasã baltã întreaga viaþã din afara muncii, anu-leazã totul ºi e de-a dreptul jignit când cineva îlîntreabã dacã merge la o petrecere. Nu mai are grijãde locuinþã. Aceasta e atât de murdarã, încât nu sedescalþã niciodatã, nici atunci când doarme. În schimb,când iese în lume, Fabian aratã impecabil: costum,cravatã, frizurã. Logic, e important pentru job. Viaþainterioarã a lui Schürler, azi e conºtient de asta, nuse deosebeºte de cea a unui alcoolic care, în pantalonimurdari ºi sandale, îºi cumpãrã aftershave de la eldin drogherie.

Munca e o substanþã periculoasã: nu e doar fricã,ci ºi euforie totalã. În sfârºit înþelege de ce programulcomandã prea puþini detergenþi de vase. Dupã o noap-te de muncã, toate rafturile sunt pline ochi. La a treiavizitã, superiorul îºi coboarã colþurile gurii ca uncowboy ºi spune: „Felicitãri.“ Fabian Schürler aprobãdin cap, stã drept ºi simte cum adrenalina i se rãspân-deºte prin vene. Unui alcoolic nu-i place doar gustullicorii, ci în primul rând efectul ei. Iar Schürler numunceºte 100 de ore pe sãptãmânã din convingereacã menirea lui e sã aprovizioneze lumea cu detergenþiºi perii. Drogul nu e jobul, ci efectele pe care le pro-duce el: fericire, succes, recunoaºtere, mulþumire. Laun moment dat nu mai poþi trãi fãrã aceste senzaþii.


În societatea performantã, dependenþii sunt con-sideraþi oameni slabi, lipsiþi de caracter.

Respiraþia duhnind a alcool, degetele galbene sauurmele de seringã de pe braþ sunt stigmate care-iexclud. Fabian n-a ieºit niciodatã în evidenþã – celmult în mod pozitiv. Dependenþii de muncã nu suntalungaþi din societate, ci se aflã în centrul lumii economice, în clãdiri înalte de birouri, cancelarii ºiinstituþii, în centrale atomo-electrice, la temperaturacea mai înaltã. În faza extremã a dependenþei,Fabian Schürler nu mai dormea decât 20 de ore pesãptãmânã, iar în restul timpului muncea aproapeneîntrerupt. Pentru colegi, el nu era însã o excepþiepatologicã, ci un model. Poate chiar un erou.

Schürler crede cã mulþi dintre colegii sãi sunt larândul lor dependenþi de muncã. Firma ca sistemînchis se transformã uneori în sistem deluzional, încare toþi funcþioneazã în acelaºi mod ºi se întãrescunul pe altul în convingerea cã ceea ce fac ei e nor-mal. „E regula mini-max“, spune Fabian Schürler,„minimizarea costurilor ºi maximizarea profitului.Oricine ºtie cã nu funcþioneazã. În condiþii normalee imposibil sã ai servicii mai bune într-o filialã cu maipuþin personal. Nu e posibil decât dacã te exploatezipe tine la maximum“.

Workaholicii sunt necesari unei firme, atâta timpcât nu sunt afectaþi de suprasolicitare sau nu fac greºeli grosolane, a descoperit cercetãtoarea UlrikeMeissner. „Multe întreprinderi încurajeazã anumiteforme ale dependenþei de muncã, de exemplu princreºterea numãrului de ore suplimentare ºi a presiu-nii.“ La un moment dat compania nici nu va mai tre-bui sã-ºi constrângã angajaþii. Justificarea perfectãpentru un angajator: angajaþii vin din proprie iniþiativã


ºi aparent nesiliþi de nimeni duminica la birou,pentru cã au nevoie de drog. Compania devine dealer,oferã droguri tot mai bune, în cantitãþi tot mai mari.Mafia drogurilor este absurd de bogatã, circulã înmaºini scumpe, se înconjoarã de femei frumoase ºi sesustrage controlului statului; concernele mari ºi anga-jaþii lor de top trãiesc în mod asemãnãtor.

Schürler nu e doar victima psihicului sãu; el suferãdin cauza noii lumi a muncii. Holger Heide, specialistîn sociologie economicã ºi expert în dependenþa demuncã, vorbeºte despre „fenomenul de masã al de-pendenþei de muncã“. Aproape 15% dintre angajaþimuncesc deja într-un domeniu care favorizeazã puternicdependenþa de muncã, iar jumãtate dintre ei reacþio-neazã vizibil. „În societatea industrialã, în grupa derisc intrau doar managerii ºi liber-profesioniºtii. Doarei îºi puteau organiza timpul dupã bunul-plac, aveauun sentiment acut al eficienþei ºi îºi interpretau pro-fesia ca pe o formã a realizãrii de sine. Angajatulsimplu, în schimb, avea o zi de lucru de 8 ore ºi plecapunctual la 12:30 în pauza de masã. Chiar dacã arfi vrut, un muncitor n-ar fi avut ce face singur noap-tea la bancul de lucru. Azi e altfel: cu BlackBerry ºilaptop poþi sã mai rezolvi ceva ºi seara târziu. Lumeatradiþionalã a muncii era ca o suburbie liniºtitã cureguli bine stabilite, vecinul se uita curios peste gard,iar seara luminile se stingeau devreme. O lume plicti-coasã, dar sigurã. În secolul XXI lumea muncii e ometropolã, cu strãzi animate, cu lumini orbitoare,totul e o aventurã palpitantã. Angajaþii se trezescbrusc în zona sumbrã ºi rãu famatã a gãrii, felinareleroºii împrãºtie jãratic în jur ºi unii, da, unii îºi injec-teazã în venã substanþa purã.


Riscurile ºi efectele secundare ale muncii

Presa economicã îi prezintã pe eroii sãptãmânii delucru de 100 de ore. Masculini, puternici, activi, ase-menea cowboy-ilor din reclama la Marlboro. Foto-grafii mari, strãlucitoare. Doar cã aici MinisterulSãnãtãþii nu are de tras nici un semnal de alarmã.Dependenþa de muncã e doar una dintre urmãrilepatologice ale noilor forme de organizare. În fabriciºi birouri nu se produc doar semiconductori, chiulaseºi idei, ci ºi angajaþi care suferã.

În Japonia, în jur de 20.000 de angajaþi decedeazãanual din douã motive: caroshi, moartea prin supra-solicitare, sau karojisatsu, sinuciderea provocatã destresul la muncã. Nu am ajuns încã atât de departeîn Germania. Numãrul îmbolnãvirilor psihice cauzatede stres, de exemplu, a crescut în ultimii zece ani cu70%. Potrivit unui sondaj realizat de Institutul deCercetare Socialã din München, 45% dintre angajaþiconsiderã cã presiunea profesionalã e cauza îmbol-nãvirilor fizice ºi psihice. Durerile de stomac ºi pro-blemele cardiovasculare apar mult mai des la peste45 de ore de lucru pe sãptãmânã decât la sub 40.

Foarte bine documentate sunt corelaþiile dintrecerinþele ridicate de la locul de muncã ºi problemelede sãnãtate în domeniul IT. Potrivit unui studiu alInstitutului pentru Muncã ºi Tehnicã din Gelsenkir-chen, 41% dintre intervievaþi manifestau „simptomeputernice de epuizare cronicã“. 31% nu puteau sã sedeconecteze dupã muncã. Oboseala cronicã se regã-seºte la specialiºtii IT de patru ori mai des decât lamedia angajaþilor din alte domenii; de asemenea eisuferã de nervozitate prelungitã de douã ori mai frec-vent decât alte categorii profesionale. În domeniul IT,


formele de muncã noi ºi flexibile au evoluat foartemult, programatorii ºi web designerii formeazã oavangardã atât profesionalã, cât ºi patologicã – eisunt dovada vie a cum vom munci ºi suferi în viitor.

Faptul cã în acelaºi timp numãrul concediilormedicale ºi al zilelor de absenþã de la serviciu scadenu e o contradicþie, ci o altã faþetã a simptomului.Potrivit sondajelor, trei sferturi dintre angajaþi suntreticenþi la ideea de concediu medical. O treime aumers la lucru încãlcând astfel sfaturile medicului, ocincime ºi-au luat zile de concediu de odihnã pentrua se putea însãnãtoºi. În limbaj ºtiinþific, fenomenulpoartã numele de „prezentism“: din teama de a nu-ºipierde locul de muncã ºi dintr-un puternic sentimentde responsabilitate faþã de propriile proiecte, anga-jaþii îºi impun singuri prezenþa obligatorie.

Dependenþa de muncã e asociatã cu sindromulburnout, descris de Organizaþia Mondialã a Sãnãtãþiidrept „o stare de epuizare totalã“. Simptomele sunt,printre altele, dureri de cap, obosealã, depresie, tonusscãzut, scãdere sau creºtere în greutate, probleme cu auzul, cu stomacul sau intestinale, dereglãri alesomnului. Burnout este o boalã globalã a civilizaþiei,la fel ca obezitatea, depresia ºi gripa. Oricine poatesuferi de ea: manageri, învãþãtori, chiar ºi copii.Burnout este însã ºi o metaforã: omul ca maºinãrãmasã fãrã combustibil. Burnout ca stare patologicã,adicã anormalã, desemneazã în acelaºi timp, pe lângãboalã, ºi starea idealã: muncitorul sãnãtos e mereusub presiune, sursele lui de energie nu seacã niciodatã.

„Nu existã burnout ca diagnostic definit“, spuneAndreas Hillert. În 2006, el a publicat, împreunã cu Michael Marwitz, cartea Die Burnout Epidemie,iar intenþia lui nu e sã minimalizeze suferinþele


angajatului modern. Ca medic-ºef într-o clinicã psi-hosomaticã, Hillert se ocupã de nenumãrate victimeale noii lumi a muncii. „Noþiunea de burnout e uneufemism. Cu acest diagnostic, problema socialã epasatã individului.“ Nu se vorbeºte de presiuneacrescutã sau de stresul la locul de muncã; în schimb,problema e lãsatã în seama medicilor: „O persoanã aclacat. E sarcina voastrã s-o puneþi din nou pe picioare.“

La fel ca victimele celebre ale sindromului burnout,Eminem, Tim Mälzer sau Ottmar Hitzefeld, angaja-tul modern se reface pentru o perioadã scurtã pebalcon, într-un sanatoriu sau într-o vilã la mare, ºiîºi sãrbãtoreºte apoi întoarcerea la locul de muncã.Bateriile sunt încãrcate. Eminem lucreazã deja laurmãtorul album, Ottmar Hitzefeld s-a întors în 2007la FC Bayern ºi Tim Mälzer mestecã în cratiþe maienergic ca oricând. Puþini pacienþi cu simptome deburnout îºi schimbã pe termen lung stilul de viaþã ºimodul de lucru. Sindromul burnout nu e o tarã ºi nicio ruºine. La petreceri poþi vorbi deschis cu prieteniiºi cu colegii despre „acea perioadã grea“; dacã ar fivorba de cancer intestinal sau de meningitã, probabilcã nu am mai fi atât de deschiºi. Un sindrom burnoutdepãºit este ºi un fel de distincþie, dovada cã poþi sã-þi faci rãu spre binele firmei ºi sã dai mereu totulpentru ea.


Dopaj pentru succes

Fabian Schürler îºi lua energia din consumul dezahãr – „în doze mari te stimuleazã incredibil“. Dimi-neaþa bea câteva doze de Red Bull, iar peste zi mâncapânã la 8 ciocolate. Nu s-a îngrãºat. „Când lucrezizilnic 13 sau 14 ore, consumi multe calorii ºi atunciautomat slãbeºti.“ Unii însã îºi alimenteazã corpulmult mai profesional. Tot mai mulþi angajaþi par sãfi studiat, pe lângã management sau inginerie, ºimedicina, atât de bine cunosc toatã terminologia far-macologicã, efectele ºi efectele secundare ale substan-þelor, simptomele pe care trebuie sã le declare pentrua primi un anumit medicament.

Cu cât mai obositoare devine munca, cu atât maibine trebuie pregãtit corpul. Unii merg la sãlile defitness ale companiei ºi îºi încarcã mintea ºi corpulcu energie. Dar existã ºi alte posibilitãþi pentru adepãºi obstacole supraomeneºti. Putem vedea asta înfiecare an, în luna iulie, la Turul Franþei. Profesioniºtiipe douã roþi înghit eritropietinã, hormoni de creºtere,adrenalinã. Asemenea lor, angajatul modern ºtie ºiel cã rezultatele cu adevãrat bune nu pot fi atinsedecât cu antrenament susþinut, voinþã ºi substanþedopante. Nu caracterul corupt transformã sportivulîntr-un infractor, ci sistemul. „Toþi se dopeazã“, sejustificã cicliºtii, ºi poate cã nici nu sunt departe deadevãr. Impostura nu e decât adaptare, o strategiea sportivului condamnat la succes.

Obiectivele de performanþã impuse angajatuluimodern se aseamãnã un cele ale sportivilor profesio-niºti. Pentru a trece peste orele suplimentare, jetlagºi stres, tot mai mulþi oameni recurg la substanþe


adjuvante. Iar lucrul bun e cã la birou nu se fac testeantidoping. Schimbarea programului ºi a locului demuncã cauzeazã modificãri emoþionale ºi de dispo-ziþie, care pot fi manipulate cel mai repede ºi maieficient pe cale chimicã. Corpul se obiºnuieºte prinmedicamente ºi droguri cu determinantele lumii pro-fesionale. Angajatorul recompenseazã cu o promovareaceastã formã a distrugerii treptate de sine.

Fiecare deceniu îºi are drogul lui, spiritul tim-pului în formã ultraconcentratã. În anii de dupã rãz-boi se cerea Valium, pentru a-i ajuta pe oameni sãse refacã dupã eforturile reconstrucþiei ºi sã scape deamintirile rãzboiului. În vremea revoltelor studen-þeºti s-au consumat haºiº, LSD ºi magic mushrooms(ciuperci halucinogene), pentru extinderea conºtiinþeiºi evadarea din realitate. Din anii ’80 încoace suntla modã drogurile care stimuleazã individual ºi crescnivelul de energie: cocainã, ecstasy ºi amfetamine. Numai e vorba de anesteziere, euforie ºi uitare, ci de pre-zenþã ºi putere; pentru job ºi party înghiþi tot ce tepoate menþine activ ºi în stare de veghe ºi tot ce-þiaºazã lumea la picioare.

Tineri sãnãtoºi tun au la ei cutiuþe mici de plastic,concepute pentru a fi folosite în azilele de bãtrâni.Înãuntru, diverse pilule pentru diverse ore: upperspentru a te activa, downers pentru a te liniºti dupãorele de vârf. Antidepresivul Prozac, cel mai de succesmedicament al anilor ’90, ºi stimulentul Modafinilformeazã o pereche funcþionalã. Indicaþiile pentruprescrierea acestor medicamente sunt extinse mereu:Prozac se poate administra ºi împotriva atacurilor depanicã sau a tulburãrilor de alimentaþie, e un medi-cament care liniºteºte ºi creºte capacitatea de a ges-tiona stresul. Modafinil e prescris muncitorilor în


ture epuizaþi, iar în reclamã jetlag-ul e transformatîntr-un sindrom (time zone change syndrom) tratabil.Iniþial, Modafinil trebuia sã-i fereascã pe narcolepticide crize periculoase de somn, acum alungã pe locoboseala oamenilor sãnãtoºi. Numeroase companii de produse farmaceutice cerceteazã deja în StateleUnite mijloace de optimizare a gândirii – neuro-enhan-cement. Substanþele active din tablete ar urma sãmanipuleze chimia cerebralã, de exemplu pentrucreºterea performanþei memoriei. Publicaþia Wirt-schaftswoche aprobã euforic: „Pastilele pentru creierar putea, alãturi de ultimele descoperiri ale neuro-ºtiinþelor, sã ne ajute sã ocupãm un loc mai bun înclasamentul internaþional. Germania e sãracã în re-surse naturale, deci cu atât mai importantã e, pentrueconomia þãrii, capacitatea intelectualã a locuitorilorei.“ Pentru cã ne lipseºte petrolul, trebuie sã devenimdependenþi de medicamente.

De aici ºi pânã la manipularea biochimicã a copii-lor ºi ºcolarilor nu mai e decât un pas. Nu doar carieraîn afaceri începe în curtea ºcolii, ci ºi cariera drogu-rilor. Împotriva neastâmpãrului ºi a agitaþiei, sau,cum se numeºte azi, a deficitului de atenþie (ADHD),medicul de familie prescrie Ritalin, care creºte capa-citatea de concentrare ºi reduce dificultãþile de per-cepþie spaþialã. ªi pãrinþii copiilor care nu ies cunimic în evidenþã cer prescrierea medicamentului,pentru a-ºi modela copilul ºi a-i spori astfel ºanselepentru viitor. 7% dintre studenþii americani iau Ritalinînaintea examenelor importante, iar în Germaniaconsumul medicamentului a crescut în ultimii zeceani de 20 de ori. O cincime dintre fetele între 13 ºi16 ani iau regulat analgezice. 7% iau medicamente


destinate aparatului cardiovascular pentru a fi înformã maximã la examene.

Drogul ideal al managementului de resurse umanee descris de autorul american Benjamin Kunkel înromanul sãu Indecision: aici medicamentul fictivAbulinix îl vindecã pe protagonistul Dwight de abu-lie – incapacitatea lui cronicã de a lua decizii. Dacãeroii romanelor de pe vremuri îºi gãseau noul eudupã ani lungi de ucenicie ºi cãlãtorie, în secolul XXIproblema se rezolvã simplu cu o psihotabletã. Abulinixe o glumã rãutãcioasã a lui Benjamin Kunkel, oconstrucþie satiricã pentru care ar exista în realitateo piaþã largã, pentru cã drogul se potriveºte perfectcu idealul de viaþã neoliberal: fii mereu treaz, mereupregãtit sã iei decizii, nu ezita ºi ia totul, pentru cãtotul se cuvine învingãtorului.

Nu e de mirare cã armata americanã se implicãintens în cercetarea drogurilor ºi a stimulentelor. AirForce prescrie soldaþilor ei doze mici de dexedrinã,o amfetaminã care-i ajutã pe piloþi sã nu adoarmãîn timpul misiunii. De mulþi ani agenþia militarãamericanã DARPA cerceteazã substanþe care i-arputea þine pe oameni treji ºi atenþi timp de o sãptã-mânã. Soldatul se adapteazã la sistemul ultramodernde armament ºi se transformã, prin disciplinã, antre-nament ºi manipulãri farmacologice, într-o bio-maºi-nã. Starea superlativã garantatã de droguri – agresiv,treaz, dinamic – s-ar potrivi ºi angajatului modern.La fel ca soldatul, ºi high performer-ul profesionalacþioneazã în plinã crizã. E conectat la calculator, nuare voie sã doarmã ºi trebuie sã reacþioneze rapidcând situaþia o cere.

Paralelele între rãzboi ºi afaceri nu se opresc aici.Cum se simt oamenii dupã ce se întorc, la un moment


dat, din bãtãlie nu intereseazã decât foarte rar vreoinstituþie care le-a închiriat corpurile. ÎntâlnirileDependenþilor de Muncã Anonimi seamãnã cu celeale veteranilor din Statele Unite: oameni marcaþi derãzboi, cãrora le lipsesc uneori o mânã, deseori am-bele picioare ºi care de cele mai multe ori au sufletuldistrus. Veteranii au probleme mari de readaptare lasocietatea civilã ºi la viaþa normalã, sunt insensibili,nu se mai pot bucura de nimic. Se simt neînþeleºi detoþi cei care nu au trecut, ca ei, prin experienþe extre-me, se înstrãineazã de prieteni ºi de familie. Un lucruasemãnãtor se poate spune ºi despre Schürler ºitovarãºii lui de suferinþã.

Suntem cu toþii ºomeri în perioada de probã. Germa-

nia rãmâne o societate a fricii. Iar aceastã fricã este

o resursã preþioasã pentru angajator, care o foloseºte

în scopul motivãrii.

10. Frica devine stimul

Frica nu e rea. Senzaþia este un program de supra-vieþuire, o rutinã activatã în creier când o persoanãe pusã într-o situaþie extremã. În vremurile anteri-oare civilizaþiei, când a fost formatat creierul, lucru-rile stãteau la fel: un atac al duºmanilor, un foc însavanã sau tabãra unei hoarde în spatele dealurilor.Alarmã! Pericol de moarte! Frica se rãspândeºte ful-gerãtor în om, e mai rapidã decât conºtiinþa lui, îlcuprinde, pune stãpânire pe el. Suprarenalele secretãadrenalinã ºi noradrenalinã. Inima bate mai tare.Sângele produce mai mult oxigen. Suntem pregãtiþide fugã, de contraatac, facem ce avem de fãcut.

Frica e un sentiment bine cunoscut de toþi prota-goniºtii acestei cãrþi. Jan Schiemer, bancherul zelos,se teme de deadline-uri. Frica a devenit sentimentulesenþial al workaholicului Fabian Schürler. Iar pã-rinþii micuþei Elena se tem de China ºi de viitor.

Frica de recesiune

Uneori acest sentiment poate cuprinde un întreg co-lectiv. Germania se teme, conchide sociologul WilhelmHeitmeyer. Sunã ca un diagnostic, ºi când Heitmeyer


Frica devine stimul 163

strãbate þara cu chestionarele lui, chiar seamãnã cuun medic care vine în vizitã ºi se apleacã peste pacien-tul Germania cu stetoscopul ºi cu ciocãnelul pentrureflexe. Ciocãneºte aici, pune întrebãri, ascultã bãtã-ile inimii. Zilele astea inima þãrii bate un pic camrepede. „Procentul intervievaþilor care se tem cã situa-þia lor economicã se va înrãutãþi în urmãtorii ani acrescut de la 24% în 2002 la 38% în 2005, explicãHeitmeyer. Dacã în 2002 77% erau de pãrere cã totmai mulþi oameni sunt daþi la o parte, în 2005 eraudeja 86%.“ În aceeaºi perioadã numãrul celor care setem de ºomaj a crescut de la 8 la 21%.

Instinctul primar al oamenilor este sã diminuezeposibilitatea de a ajunge în situaþii generatoare defricã. Frica e un stimul. Proiect imobiliar, firewall,certificat de vaccinare, pensie, detector de metale,cãmarã cu provizii, cont bancar – toate aceste desco-periri ale civilizaþiei au funcþia de a genera siguranþã.În istorie au existat mereu persoane ºi organizaþiicare au reuºit sã canalizeze frica oamenilor ºi sã ofoloseascã în interes propriu.

Angajatul capitalismului modern trãia într-o lumetransparentã cu reguli clare. ªtia mereu ce are defãcut, ºi poate cã acest sentiment al controlului i-adat curajul de a lupta pentru drepturile lui: concediu,pensie, sãptãmâna de lucru de 38 de ore. În secolulXXI angajatul are întreaga lume în faþa ochilor dato-ritã imaginilor prin satelit. Vede India ºi China, undenu mai lucreazã de mult doar croitorese, ci ºi radio-logi ºi ingineri de software. Vede cã sute de alþi oa-meni se pricep la jobul lui. ªi sunt mult mai ieftini.Poate ºi mai cãliþi, mai fãrã scrupule, mai buni.

În cartea Die Globalisierungsfalle (Capcana glo-balizãrii), jurnaliºtii de la revista Spiegel Hans-Peter

Martin ºi Harald Schuhmann descriu o scenã în caredevine clar logica ºi logistica noii economii a muncii.La o rundã de discuþii, managerul de la Sun Micro-systems John Gage e întrebat de câþi angajaþi are defapt nevoie. Gage rãspunde superior: „ªase, poateopt. Fãrã ei am fi pierduþi. Unde locuiesc pe glob –asta mi-e indiferent.“ Sun are în acest moment 16.000de angajaþi, marea majoritate, adicã 15.992, suntpentru Gage „carne de tun“. Pe Schumann ºi Martinnu îi sperie atât tonul rece al managerului cât maiales lipsa de reacþie a celorlalþi invitaþi. „Nu s-a auzitnici un freamãt în salã, pentru cei prezenþi imagineaunei armate de ºomeri pânã atunci nebãnuite era unlucru normal. Nici unul dintre managerii de carierãbine plãtiþi nu mai crede cã existã destule joburi noiºi bãnoase pe pieþele emergente ºi performante tehno-logic din þãrile prospere de pânã acum.“

O provocare? Sau doar o regulã a noilor timpuri,a lumii interconectate în care oamenii sunt dispo-nibili oricând ºi oriunde, în care devin tot mai neim-portanþi, pot fi concediaþi cu un clic de mouse ºitrebuie sã se întrebe în fiecare clipã: „Am un loc demuncã sigur? Când o sã fiu ºi eu lovit?“

Întrebãrile rãmân, chiar dacã economia cunoaºteun boom, cum se zice, iar conºtiinþa se modificã zilnicîn funcþie de bursã. ªtirile bune au efectul unui sedativuºor, frica trece în planul secund, dar rãmâne încontinuare prezentã.

Globalizarea face posibile multe lucruri ºi trezeºteîn mulþi teama. La început neliniºtea a cuprins blo-curile cu zeci de etaje de la periferiile oraºelor, apoia infectat casele-tip ale mic-burghezilor ºi se insinu-eazã lent în vilele ºic din centrul oraºelor. Frica nuface ravagii doar în halele fabricilor, ci se întinde


încet, dar sigur în birouri ºi ameninþã clasa de mijloc.Acel organism aparent atât de rezistent, care pãreaatât de sãnãtos cu casa lui semidetaºatã, autoturis-mul Volkswagen Combi ºi trei sãptãmâni de concediuîn august ºi care era obiºnuit sã se dezvolte perma-nent. Mai multe joburi. Mai mulþi bani. Mai multeºanse. „Clasa de mijloc a fost mult timp o stea înascensiune, explicã Heitmeyer. Viitorul era sigur ºibine planificat. Acum el apare tot mai nesigur.“ Încapitalismul orientat spre protecþie socialã exista o plasã care reducea teama de eºec social. LegeaHartz IV (reducerea ajutorului de ºomaj), îngheþareasalariilor, scãderea nivelului de protecþie împotrivaconcedierii, micºorarea pensiilor – toate au subþiatfirele plasei de siguranþã. Privitã de sus, ea ameninþãsã se rupã oricând, la orice cãdere.

Înalþii prelaþi ai fricii

Oamenii se tem de multe lucruri: de o tornadã, de unpãianjen sau de ºomaj. Ce situaþii anume percepemca ameninþãtoare învãþãm de la pãrinþi, din expe-rienþã sau, în ultimul timp, tot mai mult din massmedia. O gloatã de amatori apare la intervale regulateîn talk-show-uri ºi la ºtiri pentru a prezice, pe un tonsumbru, sfârºitul lumii: concurenþa þãrilor emer-gente, globalizarea, China. Angajatul german audetot timpul cã nu existã decât o singurã salvare: sãstrângem cureaua, sã ne suflecãm mânecile, mai puþi-nã siguranþã ºi mai multã muncã. There is no alter-native, a tot spus Margaret Thatcher în anii ’80 – apoia distrus sindicatele.


„Uneori mã simt ca o Casandrã a Germaniei“, adeclarat renumitul economist Hans-Werner Sinn laun moment dat în cotidianul german Die Tageszei-tung. Profetesa a prezis, o ºtim cu toþii, cãderea Troieiºi nimeni nu a vrut s-o ia în seamã; la scurt timp,cetatea a pierit mistuitã de flãcãri. Hans-WernerSinn gãseºte totuºi destui ascultãtori când prevededecãderea Germaniei. „Germania e bolnavul Europei,abia se mai þine pe picioare, nu e în stare sã þinãpasul cu Austria, Olanda, Anglia sau Franþa.“ Încartea sa Ist Deutschland noch zu reten? (Mai poatefi salvatã Germania?) el foloseºte cuvinte grele ºimulte semne ale exclamãrii. Germania e campioanãla export? Pentru Sinn, nu e decât un alt semn albolii, reacþia febrilã a unui corp muribund – un exportexploziv patologic. Þara s-a transformat într-o „eco-nomie de bazar“, susþine Sinn în alt bestseller.Într-un bazar se vând doar mãrfuri la mâna a douaºi fãcãturi – asta pânã ce cumpãrãtorul strãin seprinde cã e tras pe sfoarã. Hans-Werner Sinn estepredicatorul din biserica fricii ºi nu conteneºte sã neavertizeze, chiar ºi în explozivul an 2007: „Dacã nuse schimbã nimic fundamental în Germania, vomavea, la urmãtoarea recesiune, mai mulþi ºomeri caoricând.“

Înfricoºeazã-i ºi stãpâneºte-i

Principiul „Înfricoºeazã-i ºi stãpâneºte-i“ a fost pusîn practicã exemplar de Bisericã în Evul Mediu. Prinreprezentãri copleºitoare ale Iadului a fost creat celmai puternic mecanism de producere a fricii din


istorie, Biserica propunând în acelaºi timp, prin pro-dusele ºi serviciile ei, o salvare de la flãcãri ºi de lacazanele cu smoalã încinsã. Când, în biserici, credin-cioºii îºi îndreptau privirea spre reprezentãrileIadului, vedeau ochi ieºiþi din orbite ºi guri urlând.Asta, spunea preotul la momentul potrivit, vã paºtedacã nu respectaþi cu sfinþenie ceea ce vã spun eu:moralã, umilinþã, ascultare ºi hãrnicie. Faptul cãputerea Bisericii se baza pe o afirmaþie care nu puteafi demonstratã, pe existenþa Iadului ºi a Judecãþii deApoi, nu i-a ºtirbit autoritatea, ba dimpotrivã. Princi-piul fricii este un cerc închis care nu poate fi anulatdecât de instanþa care l-a generat. Sociologul NiklasLuhmann scrie: „Frica este un principiu sigur pe sine,care nu are nevoie de fundament teoretic, pentru cãea transformã nesiguranþa faptului în certitudineafricii.“ Comunicarea în situaþii dominate de fricãsuspendã orice argument. Asta face din ea un instru-ment perfect de control al comportamentului. DacãDepartamentul Securitãþii Interne din Statele Unitevorbeºte suficient de des despre terorismul biologic,oamenii aleargã sã-ºi cumpere sãpun antibacterianºi bidoane de apã. Dacã angajaþii aud suficient de desvorbindu-se despre „costuri salariale prea mari“ ºidespre „concurenþã globalã“, iau în calcul ºi o scãderea salariului ºi o creºtere a timpului de lucru, nu maiau curaj sã noteze orele suplimentare sau pleacãultimii din tura de noapte.

În 2006, conducerea uzinei FAG-Kugellagerwerkde lângã Schweinefurt, care aparþine concernuluiSchaeffler, a decis încetarea producþiei de þevi ºi piu-liþe ºi achiziþionarea lor pe viitor din China. Sindi-catul s-a temut pentru zeci sau sute de locuri de muncãºi a oferit managementului creºterea timpului de


lucru de la 35 la 40 de ore pe sãptãmânã, la acelaºisalariu. Propunerea a fost acceptatã. Potrivit unorsurse de la IG Metall, colegii de la Kugellagerwerkau fost puºi cu botul pe labe. Cã e vorba de Siemens,Opel sau Volkswagen – principiul funcþioneazãpeste tot. Managementul ameninþã cu mutarea pro-ducþiei în altã þarã dacã timpul de lucru nu creºte,iar muncitorii nu au încontro ºi îndeplinesc condiþiile.Compania nici mãcar nu trebuie sã se afle în crizã.Grupului Schaeffler îi merge excelent. Cifra de afa-ceri e de 8 miliarde de euro, profitul trebuie sã fie deminimum 800 de milioane de euro. Însã, aºa cumbine ºtim, profiturile nu sunt niciodatã prea mari. Iarscenariul ameninþãtor e împins pur ºi simplu într-unviitor îndepãrtat: „Dacã nu acum, atunci…“

Lideri de sindicat unºi cu toate alifiile se frâng calemnul putred, angajaþii tineri sunt ºi mai moi. Înspecial începãtorii fac benevol ore suplimentare ne-plãtite, acceptã contracte pe o perioadã determinatãºi mai puþinã protecþie socialã, iar în cele mai multedomenii salariul de intrare a scãzut. Nimeni nu scriepancarte sau nu suflã în fluiere – un murmur surde cea mai vehementã reacþie.

„ªi dumneavoastrã puteþi deveni ºomer, indife-rent cât de convingãtor e ºeful când vã garanteazãun job sigur“: Jeans-Uwe Meyer îºi începe cartea Festim Sattel. Insider-Strategien zur Jobsichernng (Sigurîn ºa. Strategii de consolidare a postului) cu o afir-maþie ºocantã. ªi continuã: „Când compania dumnea-voastrã face concedieri, se va pune la un moment datproblema dacã veþi fi dumneavoastrã sau colegul.“ ªiapoi: „Dacã din 10.000 de angajaþi ai unei companiisunt concediaþi 1.000, singura dumneavoastrã sarci-nã e de a avea grijã sã fiþi printre cei 9.000 care



rãmân.“ La pagina 20, Meyer aminteºte de orchestrade pe Titanic, care a continuat sã cânte, deºi vapo-rul se scufunda. Decenii la rând, muzicienii au fostadmiraþi pentru stoicismul ºi curajul lor de a insuflaoamenilor speranþã, în loc sã dea la o parte câþivacopii din barca de salvare. Meyer considerã asta unlucru prostesc: „Ce faceþi când în companie se aude:«Ajutor, ne scufundãm!»? Puneþi mâna pe vioarã, vãîncântaþi colegii cu muzicã de camerã ºi vã duceþiliniºtiþi la fund? Sau luptaþi pentru supravieþuire?În caz cã un loc în barca de salvare vã face cu ochiulmai mult decât moartea în apa rece, trebuie sã faceþitot posibilul pentru a sta cât mai în faþã la coadã. Iarasta înseamnã cã trebuie sã mirosiþi criza înainteacolegilor. Ideal ar fi sã vã aflaþi deja în barcã atuncicând vaporul se loveºte de iceberg.“ Cel mai impor-tant sfat: „Colegii muncesc din greu pentru a-ºi dez-volta constant competenþele. Consecinþa: colegii crescmereu. N-aveþi decât douã posibilitãþi: fie creºteþiodatã cu ei, fie la un moment dat veþi fi depãºit de ei.“

Fostul ºef al Intel Andrew Grove scrie în cartealui intitulatã sugestiv Only the Paranoid Survive(Numai paranoicii supravieþuiesc): „Cea mai impor-tantã sarcinã a conducerii este de a crea un mediuîn care angajaþii sã fie cu adevãrat deciºi sã aibãsucces pe piaþã. Teama de faliment, teama de a greºiºi teama de insucces pot fi factori puternici de moti-vare.“ De aceeaºi pãrere sunt ºi economiºtii WinfriedPanse ºi Wolfgang Stegmann în cartea lor Angst –Macht – Erfolg (Fricã – putere – succes): „Când loculde muncã e perceput de angajat ca o zonã fãrã stres,pe termen lung acesta îºi va da mai puþin interesulºi va produce mai puþin“, declarã Panse pentru Ma-nager Magazin. Frica sporeºte însã productivitatea

doar dacã „angajatul poate, prin mijloace proprii, sãgestioneze suveran situaþia care provoacã frica“. Dozae decisivã. ªeful se transformã într-un regizor de filmde categorie B, care, în funcþie de situaþie, îºi sperieangajaþii cu mai multã sau mai puþinã subtilitate ºiîi þine mereu în tensiune: „Dacã nu reuºeºte acestproiect, întreaga companie e în pericol. Sau cel puþinacest departament – sau jobul tãu.“

Suntem toþi într-o permanentã perioadã de probãºi cu sabia ºomajului deasupra capului. Fiecare an-gajat este bãnuit de ºeful lui cã nu e, de fapt, necesarfirmei în lupta cotidianã pentru supravieþuire ºitrebuie sã încerce sã iasã în evidenþã. În fiecare ziaduce dovezi pentru utilitatea lui, înghite supus orelesuplimentare ºi strãluceºte prin propunerile bune pecare le face. Frica e o rutinã a supravieþuirii. Doarcã astãzi omul nu se mai teme de foc sau cã va cãdeapradã unui animal înfometat, ci cã-ºi va pierde loculde muncã ºi, odatã cu el, fundamentul existenþei lui.ªi, ca la strãmoºii sãi, suprarenalele încep sã secreteadrenalinã ºi noradrenalinã. Inima bate mai tare.Sângele produce mai mult oxigen. Angajatul e pre-gãtit acum sã facã ce trebuie sã facã.

Muncã temporarã, lucru pe proiect, generaþia stagiilor

de practicã, societatea unipersonalã. Relaþiile de mun-

cã devin tot mai precare. Asta înseamnã mai multã liber-

tate, dar ºi mai mult risc. ªi, cu cât joburile noastre devin

mai nesigure, cu atât trebuie sã muncim mai mult.

11. Ucenici ºi profesioniºti ai exploatãrii de sine

Lui Leonie Dietrich i-ar plãcea sã fie o burghezã. Arecele mai bune premise, e talentatã, sigurã pe ea, orgo-lioasã, iar în garderoba ei atârnã costumaþia adecvatã:fustã închisã la culoare, cãmaºã roz – aºa îi place sãse îmbrace. Pãrul blond închis e pieptãnat cu cãrarepe mijloc, ajunge pânã la bãrbie, încadrându-i faþafrumuºicã. Bretonul are exact lungimea care trebuie.Leonie Dietrich se duce în prima zi de luni a fiecãreiluni la coafor, are abonament – un lucru practic, pen-tru cã evitã astfel sã nu mai gãseascã loc la stilistulei preferat. Fiecare scrisoare primitã o pune într-ofolie transparentã pe care o arhiveazã într-un biblio-raft. Pe trei dintre bibliorafturi scrie cu litere de tipar„Corespondenþã de afaceri“, pe al patrulea, „Corespon-denþã personalã“.

La telefonul mobil nu rãspunde cu un simplu „Alo“,ci cu nume ºi prenume, „Leonie Dietrich“, adãugândºi „Bunã ziua“. Bunele maniere conferã siguranþã ºistabilitate, un lucru important pentru Leonie. Þelurileei în viaþã nu sunt multe ºi nici ieºite din comun:maºinã, soþ, casã ºi „siguranþa planificãrii“ – un cu-vânt pe care îl foloseºte des. Îi iese uºor din gurã, deºidescrie o stare aflatã doar la stadiul de dorinþã. Pentrua trãi viaþa pe care ºi-o doreºte atât de mult, arenevoie de o premisã decisivã: un loc de muncã stabil.


Ucenici ºi profesioniºti ai exploatãrii de sine 173

A trãi burghez era pe vremuri o înjurãturã. LuiLeonie îi sunã a ceva la care meritã sã aspiri, ca ma-nager de top, star de cinema sau fotbalist profesio-nist. Îi place reclama de la banca LBS, în care o fetiþãîi spune tatãlui ei, un hippie care locuieºte într-orulotã: „Tati, când o sã cresc mare, aº vrea sã fiu ºieu burghezã.“ „Burghez“ nu e doar o noþiune cultu-ralã, ci are ºi o dimensiune economicã. A fi burgheze un privilegiu. Doar dupã ce totul devine stabil, cândserviciul, locuinþa ºi pensia sunt asigurate, doaratunci lucrurile devin plicticoase ºi îþi petreci fiecaresâmbãtã spãlând maºina.

Primejdia asta n-o paºte pe Leonie. De patru aniare contract cu diverse agenþii de muncã temporarãdin Germania. Leonie e închiriatã, pentru joburi îndomeniul vânzãrilor, la diverºi angajatori din Berlinºi din împrejurimi: o tipografie, o companie de asigu-rãri, un start-up pentru servicii de Internet. Leonienici nu apucã bine sã înveþe drumul pânã la firmã,sã-ºi facã prieteni printre noii colegi ºi sã afle undee automatul de cafea, cã iar trebuie sã plece. Niciodatãnu e angajatã mai mult de 6 luni la aceeaºi firmã.

Se trage de Leonie într-o parte ºi în alta, ea alear-gã încolo ºi încoace, ca o bilã la jocurile mecanice,uneori zboarã sus de tot, se aud fanfare, se aprindbeculeþe, dar ea nu poate sã-ºi savureze succesul. Laun moment dat, va aluneca din nou în gol între douãmanete. Cel mai rãu e cã nu ea stã la pupitrul decomandã, cã nu îºi poate þine cariera în propriilemâini. Nu e un sentiment confortabil pentru cinevacare preþuieºte atât de mult ordinea. Dar poate cã emai bine sã se obiºnuiascã cu asta.

Implozia locului de muncã fix

În timp ce Leonie Dietrich se miºcã în zigzag prinBerlin, pentru generaþia pãrinþilor ei viaþa s-a derulatîn linie dreaptã. Dar asta s-a întâmplat demult, înepoca slujbelor fixe, pe când relaþia de muncã stabilãreprezenta încã normalitatea. Aceasta se definea princontracte de muncã pe o perioadã nedeterminatã,separarea locului de muncã de locuinþã, procese orga-nizate ierarhic. Iar cel mai bun lucru era cã angajatulputea sã trãiascã fãrã probleme din salariu. Viaþa,se gândeºte Leonie uneori, trebuie sã fi fost pe atuncica o cãlãtorie lungã ºi liniºtitã cu trenul. Cãlãtoriaîncepea dupã semnarea primului contract, o viaþã peºine. Ocolurile erau rare, deraierile erau ca ºi inexis-tente. Pãrinþii lui Leonie se miºcã în continuaresiguri pe aceste ºine, mama lucreazã ca tehnician me-dical, tatãl, la o bancã. Acesta nu ºi-a schimbat decâto datã locul de muncã, s-a mutat, în toatã viaþa lui,de atâtea ori cât Leonie în ºase sãptãmâni. Aceastãlinearitate produce o anume stare de spirit: lucrurilesunt aºa cum sunt. Tatãl lui Leonie nu pune sistemulsub semnul întrebãrii; de ce ar face-o, când lucrurilefuncþioneazã fãrã probleme?

Tatãl ºi fiica locuiesc la distanþã de 4 kilometriunul de altul, însã în epoci diferite. De aceea se mirãatât de mult de fiica lui ºi de existenþa ei neaºezatã.Leonie a avut mereu note bune, spune el, a terminato specializare de viitor. Ce nu spune, însã gândeºte,e: dacã nu gãseºte un job, probabil cã e ºi vina ei.Gândeºte aºa cum gândesc de fapt burghezii: cine nuare loc de muncã greºeºte undeva. Leonie nu mai vor-beºte cu pãrinþii despre joburile ºi situaþia ei, reacþia


lor o enerveazã. „Nu au cum sã înþeleagã.“ Are 31 deani, iar la copii nici mãcar nu îndrãzneºte sã se gân-deascã – nici ea, nici partenerul ei de viaþã, care larândul lui nu are nici el „ceva fix“. Uneori existenþalor pare atât de nesigurã, încât Leonie Dietrich consi-derã pânã ºi cumpãrarea patului de doi pe doi metrio greºealã, o investiþie prea mare într-un viitor nesigur.

Republica Federalã Germania era o societate con-servatoare, a cãrei valoare primordialã era mono-gamia. La un moment dat, fãceai o alegere, excluzândcelelalte posibilitãþi. Nu era o opþiune pentru o orã,ci pentru totdeauna, pentru ziua de azi ºi pentru toatezilele vieþii. Alegeai o femeie pentru o viaþã, o casãîntr-o þarã pe care n-o pãrãseai niciodatã ºi o marcãauto cãreia îi rãmâneai fidel. ªi contractul de muncãsemãna cu o cãsãtorie. Semnarea era un momentfestiv, un pact, neinfluenþat de afecte ºi poate deaceea cu atât mai stabil: pânã când moartea, vârstasau incapacitatea de muncã vã vor despãrþi. Astãzine confruntãm cu monogamia în serie a angajatuluitemporar sau cu poligamia angajatului pe proiect,care, stând într-un internet café, se vinde la trei par-teneri de afaceri în acelaºi timp. Asta îþi dã mai multãlibertate ºi îþi face, poate, mai multã plãcere – darînseamnã, fãrã îndoialã, ºi mai multã nesiguranþã.

Muncã temporarã, joburi de un euro, indepen-denþã de faþadã, societãþi unipersonale, generaþia stagiilor de practicã – ºinele stabile ale RepubliciiFederale Germania ruginesc ºi se fãrâmiþeazã, climaasprã a economiei mondiale globalizate respingeaceste structuri înþepenite. Între tipurile de contract,cel pe perioadã nedeterminatã atingea, în 1968, peste75 de procente; în 2002 scãzuse la 60 de procente, iarîntre timp au rãmas doar 56 de procente. Tot mai


multe companii îºi concediazã angajaþii pentru a-ireangaja din nou ca pe o forþã de muncã externalizatã.

Munca temporarã ia amploare, numãrul anga-jaþilor externalizaþi a crescut, între 2003 ºi 2006, de la aproape 330.000 la 600.000, Institutul de Cer-cetãri Economice din Halle mizeazã deja pe 4 pânãla 5 milioane de angajaþi externalizaþi. „Începând cu anii ’90, relaþiile pe piaþa muncii se schimbã,punându-se accent pe perioade scurte ºi pe mobilitate crescutã“, spune sociologul Hans-Peter Blossfeld.Companiile planificã pe termen tot mai scurt ºi letransmit angajaþilor lor nesiguranþa pieþelor globale.„Aceastã flexibilizare îi afecteazã mai puþin pe ceicare activeazã de mai mult timp pe piaþa muncii; eiau de cele mai multe ori contracte pe perioadã nede-terminatã. Victime ale acestei evoluþii sunt în spe-cial tinerii care abia încep sã munceascã“, explicãBlossfeld, vorbind de o „generaþie a nesiguranþei“.

Prin asta nu se înþelege însã o clasã de oamenicu educaþie, venituri ºi standarde de viaþã similare.Muncitori temporari, artiºti, liber-întreprinzãtori,angajaþi pe proiect, multi-jobbers – toþi aceºtia pot fiadunaþi sub aceeaºi umbrelã dintr-un singur motiv:existenþa lor e nesigurã, dinamicã ºi organizatã înmod variabil. Ei nu lucreazã pentru un angajator, ciîn acelaºi timp sau într-o ordine aleatorie pentru omultitudine de parteneri de afaceri. Ce îi uneºte esentimentul nesiguranþei ºi al schimbãrii – unii vãdîn asta o ºansã, alþii, o ameninþare. Ca membru altagmei nesiguranþei, poþi câºtiga foarte bine; dinpãcate asta e o excepþie, nu regula. Simplul fapt cãgeneraþia nesiguranþei îmbãtrâneºte nu înseamnã cãi se oferã ºi alte relaþii de muncã. Nesiguranþa cu care



s-au obiºnuit de la vârste fragede membrii ei nu îiva pãrãsi probabil toatã viaþa. Cercetãtorii americanicred cã în viitor doar 20% dintre angajaþi vor maiavea un loc de muncã stabil.

Leonie Dietrich nu se plânge. Nu-i stã în fire sãse vãicãreascã. Nu acuzã globalizarea sau ºefii lacomi„de acolo de sus“, ci pleacã de la premisa cã muncabine fãcutã încã mai înseamnã ceva. Dupã bacalau-reat a absolvit o specializare în comerþ ºi tocmaiinvesteºte 1.500 de euro într-un curs de englezã ºiunul de programare. Pentru generaþia tatãlui ei, aniide ucenicie se încheiau dupã primirea diplomei deabsolvire. Dupã aceea „erai cineva“ ºi nu trebuiadecât sã-þi pui în aplicare cunoºtinþele. Leonie ºicolegii ei de generaþie trebuie sã fie mereu la curentcu ultimele noutãþi, pentru cã fiecare companie arepretenþiile ei: „Trebuie sã ºtiu ce se întâmplã în branºã.“Îºi cumpãrã multã literaturã de specialitate, navi-gheazã pe Internet, e într-un continuu proces despecializare. Trebuie sã-þi dai silinþa ºi sã înduri. Deaceea, la muncã, Leonie nu raporteazã orele supli-mentare, se aratã de fiecare datã interesatã decompanie ºi obiectivele ei, dã dovadã de angajamentºi vrea sã iasã în evidenþã în mod pozitiv. În fiecarezi când ajunge la lucru îºi depune încã o datã candi-datura. Leonie e o carte de vizitã pe douã picioare.Specializare ºi interviu de angajare – ceea ce pentrutatãl ei nu au fost decât trei paºi scurþi spre atingereaþelului înseamnã pentru Leonie o stare de spirit delungã duratã. Leonie se aflã pe un covor rulant ºi nuînainteazã nici un pas, este ºi rãmâne un „om neter-minat“. Nu e un sentiment confortabil pentru cinevacare preþuieºte atât de mult siguranþa. Dar e maibine sã se obiºnuiascã cu el.

Treadmill se numeºte covorul rulant în englezaamericanã. Cuvântul nu desemneazã doar aparatulde fitness, ci ºi o stare în care nu mai ºtii pe undes-o apuci. Acest treadmill se potriveºte unei noi lumia muncii, ºi asta nu doar pentru cã atât de mulþimanageri tineri continuã sã munceascã în sãlile defitness ale companiilor pânã la epuizare. Covorulrulant este noua scarã a carierei; nu te mai caþeri purºi simplu pe ea fãrã sã te mai temi cã va trebui sãcobori, ci alergi spre un obstacol care creºte încetulcu încetul ºi în faþa cãruia câºtigi dacã rãmâi pe loc;doar cei mai rapizi reuºesc sã avanseze ºi e vai detine dacã te împiedici sau te poticneºti.

Practicanþii ca avangardã

La interviul de angajare conteazã mai puþin specia-lizarea ºi cunoºtinþele unui candidat, adicã ce s-a sal-vat în hard disk, cât viteza ºi capacitatea de calcula procesorului. Valori ca pasiunea, flexibilitatea ºidisponibilitatea reprezintã o calificare de rangul doi.Existã deja, în acest scop, o cale de formare oficialã,cu instituþii stabile ºi ceremonii de absolvire, careînsã nu sunt puse la dispoziþie de stat sau de organeleacademice, ci de piaþã. E o pregãtire obositoare ºi demulte ori neplãtitã, absolvitã în prezent de unu pânãla 2 milioane de oameni.

Conform celor mai noi cifre, 37% dintre absolvenþide studii superioare îºi încep cariera profesionalã cuunul sau mai multe stagii de practicã. În primãvarasau vara anului 2006, problema a fost intens dezbã-tutã: „Generaþia practicii“, o sintagmã bunã pentru


articolele de fond ale revistelor. Editorialiºtii auîndrumat economia, politicienii au organizat confe-rinþe de presã, s-a format un sindicat al practican-þilor. La un moment dat, aceºtia au început sã calcepe nervi pe toatã lumea. Atitudinea lor gãlãgioasã –oferiþi-ne siguranþã! – nu se potrivea totuºi cu vre-murile ºi cu ideologia performanþei. „Sã punã osul!“,au mormãit oamenii de la cârciumã în timp ce-ºicomandau urmãtoarea bere. Discuþia a amuþit, darproblema existã desigur ºi astãzi.

Practicanþii sunt, într-un fel, caricatura angaja-tului nou, care, plin de pasiune ºi însufleþit de dorinþade autorealizare, se lasã implicat în proiecte mereuschimbãtoare, pentru angajatori diferiþi, ºi care su-portã cele mai ciudate condiþii de muncã. Problemapracticanþilor nu sunt salariile mici, ei fiind sub-venþionaþi suplimentar de mamã, tatã sau bunicã.Problema nu e cã practicanþii nu învaþã nimic, ci, maidegrabã, ce învaþã. Pe vremuri, practica era acea spe-cializare în care oamenii cãpãtau experienþã practicã,precum ºi cunoºtinþe organizaþionale. Astãzi, prac-ticanþii sunt deja formaþi, sunt angajaþi valoroºi careînvaþã pe câteva sute de euro cã nu trebuie sã aºteptevreo recompensã pentru implicarea lor. Dã totul ºinu cere nimic! E o lecþie pe care nu o uitã niciodatã.

Working poor

Leonie Dietrich îºi comparã uneori venitul cu cel alcolegilor angajaþi pe perioadã nedeterminatã. Poatecã n-ar trebui sã mai facã asta, pentru cã ºtie care erezultatul – nervi. Leonie face aceeaºi treabã pentru


jumãtate sau, uneori, un sfert din salariul obiºnuit.Ca angajat de mâna a doua, îi vine greu sã nu lasesã se observe acest lucru în munca de zi cu zi, sãlucreze mai departe cu colegii ºi chiar sã râdã. Sala-riul ei brut pe orã, ºi-a calculat odatã, e, de multe ori,mai mic de 7 euro. Tot mai mulþi angajaþi ºi muncitorisfârºesc în sectorul veniturilor mici. În 1995, 13,3%dintre angajaþii cu normã întreagã din Germania de Vest se încadrau în aceastã grupã. În 2004, erau16,2%. În Germania de Est cifra a crescut în aceeaºiperioadã de la 13,9 la 17,2%. ªi aceste cifre sunt onouã dovadã a tezei cã Republica Federalã Germaniase stinge încet – acel sistem economic bazat pe pro-misiunea cã oamenii care trag din greu pot mâncabine. În lumea celor numiþi working poor, aceastãpromisiune nu mai existã. „Înainte, cu un serviciuputeai hrãni o familie. Astãzi e tot mai recomandabilca ambii parteneri sã munceascã“, observã sociolo-gul Günter Voss. „ªi tot mai des oamenii cu veniturimici trebuie sã combine mai multe joburi pentru asupravieþui.“ Numãrul persoanelor cu douã joburi acrescut razant din 1991 încoace: de la 696.000 atuncila 1.814.000 în anul 2005. La aceºtia se adaugã peste400.000 care desfãºoarã o a doua activitate profesio-nalã pe cont propriu; în total existã deci 2,2 milioanede double-job-holders, adicã 5,7% din totalul anga-jaþilor. În Statele Unite, patria orelor flexibile demuncã ºi a salariilor mici, e vorba de doar 5,3%. Existãvânzãtori care muncesc dupã program ca paznici denoapte, asistente medicale care servesc în cafenelela sfârºit de sãptãmânã. Persoanele care lucreazã lanegru trebuie trecute ºi ele în categoria multi-jobbers;doar în anul 2007 se pare cã au intrat 340 de miliardede euro în zona economiei gri. Un exemplu tipic este


un frizer care, dupã 10 ore de muncã la salon, îºitunde acasã prietenii sau pe prietenii prietenilor,pentru cã nu îi mai ajung banii. Multi-jobber-ii suntadevãraþii întreprinzãtori. Sunt activi în mai multedomenii, pot calcula bine ºi se pot organiza cuuºurinþã – ºi aproape cã nu au timp liber.

Relaþia normalã de muncã e încolþitã din douãpãrþi: de relaþiile de muncã nesigure ºi de salariilemici. Pentru a putea planifica flexibil, companiile nuvor sã mai încheie un contract nupþial. ªi mulþi an-gajaþi cãrora nu le mai ajung banii se aruncã, înparalel cu jobul principal, într-o a doua aventurã.Sociologul Ulrich Beck denumeºte aceastã evoluþie„brazilianizarea lumii muncii“: „Am crezut mult timpcã, dacã modernizarea va continua, þãrile în curs dedezvoltare vor ajunge la nivelul nostru. Astãzi vedemcã, odatã cu creºterea nesiguranþei, Occidentul începesã preia elemente din structura socialã a Lumii aTreia. În Brazilia ºi în alte pãrþi e ceva normal caoamenii sã aibã mai multe joburi. Noi trebuie maiîntâi sã ne obiºnuim cu asta.“

Artiºti ai vieþii ºi ai supravieþuirii

Spre deosebire de Leonie Dietrich, Sascha Lobo s-atrezit mai devreme din visul serviciului stabil. Maibine zis, nu l-a visat niciodatã. Sascha Lobo nici mãcarnu doarme cine ºtie cât. Îi place sã fie treaz, activ, ra-pid. Wir nennen es Arbeit (Îi spunem muncã) se inti-tuleazã cartea lui, scrisã în colaborare cu jurnalistulHolm Friebe, în care descrie viaþa boemului digital.E vorba de oamenii care lucreazã pe net, dincolo de


orice relaþie stabilã de muncã – ca graficieni, artiºti,comercianþi pe E-Bay – „fãcând exact ce le place“,spune Lobo. „Renunþãm fãrã regret la un contract de muncã ºi dãm viaþã, cu ajutorul noilor tehnolo-gii, unui vis foarte vechi: munca organizatã dupãbunul-plac. Cred cã e un stil de viaþã care se transfor-mã într-un factor economic determinant.“

Sascha Lobo stã într-unul din acele birouri dincentrul Berlinului a cãror chirie este cât pentru 20de metri pãtraþi de depozit la München sau Ham-burg. Pe vremuri, biroul lui a fost o salã de cinema,350 de metri pãtraþi, tavane înalte. Primul amãnuntpe care-l vezi, când intri la Lobo în birou, e un punctroºu miºcãtor, un smoc din pãrul lui vopsit: pânã lacoama irochezã, e complet ras în cap. David Beckhama popularizat la începutul mileniului tunsoarea rãz-boinicilor indieni ºi a punkerilor englezi; ºase ani maitârziu, vãzându-l pe Lobo tuns astfel, îþi vine sã zicicã poartã o coroanã. Lobo stã la birou, cu capul plecat,coroana tremurã, lucreazã concentrat ºi pare bãgatîn prizã.

Poate cã punkerul ãsta care vorbeºte repede echiar regele Berlinului, Sascha I, conducãtorul uneisocietãþi paralele, formatã nu din imigranþi, ci dinlocuitori digitali care ºi-au creat propria culturã ºi nudau doi bani pe valorile sfinte ale RFG-ului, con-tractul de muncã pe perioadã nedeterminatã, locuinþapersonalã ºi diverse monogamii. „Gãseºti tot timpulceva mai bun decât un serviciu stabil“, spune Lobo.

E cuvântul potrivit la locul potrivit, cãci în Berlindoar 40% dintre angajaþi au un loc de muncã stabil;fiecare berlinez dispune în medie de peste 14.700 deeuro pe an, adicã doar de 7.000 peste minimumul im-pozabil. Dieter Stolz, ºeful filialei locale a Confederaþiei


Sindicatelor din Germania, a numit Berlinul „capitalarelaþiilor de muncã nesigure“. Este însã ºi capitalaîn care te poþi descurca ºi trãi bine cu bani puþini.Un apartament de trei camere într-o clãdire vechecostã cam cât abonamentul lunar de metrou la Lon-dra, fructele de la turci sunt ieftine ºi mereu se gãseºteun prieten sau prietenul unui prieten care e barmanºi care îþi face cinste cu douã beri sau te pune pe listade invitaþi la un concert. Aici ia naºtere o nouã speciede double-job-holders. Ei fac diferenþa între un jobcare aduce venituri – într-un bar, la un call center saula supermarket – ºi un job practicat din pasiune –sculpturã, fotografie sau scrisul de scenarii. Artiºtiai vieþii ºi ai supravieþuirii, flexibili, mobili ºi pre-gãtiþi mereu sã experimenteze noi forme de muncã.Vor distracþie ºi autorealizare, trec de la un job secun-dar la altul, au multe planuri, nu însã ºi bani.

Întreprinzãtorii creativi nu au fost priviþi mereucu ochi buni de presã. Au fost catalogaþi drept „vaga-bonzi urbani“, iar revista Britta ºi-a pus întrebarea„Mai e vorba de boemã, sau deja de straturile infe-rioare ale societãþii?“ Lobo vrea sã cosmetizeze acumacest stil de viaþã, sã-l rebrãnduiascã. Iar Lobo sepricepe bine la publicitate, e jobul pe care l-a învãþat.ªi azi mai lucreazã pentru clienþi ca MTV. În plus,ºi-a înfiinþat o agenþie de intermediere, care îºi doreºtesã conecteze blogurile cu clienþii de publicitate, ºi consiliazã Editura Burda în diverse proiecte edito-riale. Multiple-job-holder-ul cunoaºte spaima care tecuprinde când n-ai mai plãtit de trei luni chiria, darºi sentimentul extatic când, dupã luni întregi deaºteptare, de avertismente ºi ameninþãri telefonice,clienþii trimit în sfârºit banii, iar transferurile se abat asupra conturilor ca o ploaie torenþialã. Asta se


întâmplã tot mai des în ultimul timp. Lobo e dovadavie cã poþi trãi bine ca „boem digital“. I s-a întâmplatde douã ori sã aibã un contract fix de muncã. „Amrenunþat prima oarã dupã ºase sãptãmâni, a douaoarã, dupã ºase luni“, povesteºte el. „Nu mi se potri-vea de nici o culoare.“ Îºi aminteºte de acele timpurica de o perioadã de detenþie ºi nu are multã înþe-legere pentru cineva care aspirã la un job de birou.„Cu cât e mai valoros un euro primit ca preþ pe piaþãpentru ideile ºi serviciile proprii decât cel primitregulat la sfârºitul lunii ca salariu ºi recompensãpentru cã nu ai ieºit în evidenþã cu nimic?“

În cartea lor, Sascha Lobo ºi Holm Friebe nu facreclamã la un produs, ci la un nou stil de viaþã, liberºi flexibil, care îþi oferã independenþã maximã, puþinãsiguranþã, nici o reglementare a orelor de lucru ºi nicio protecþie în cazul concedierii. Ei transmit ideologianoii lumi a muncii. Iar crezul acestei biserici econo-mice libere este: pot munci când ºi cum vreau. Dacãam chef, stau toatã ziua în pat, în schimb mã trezesca doua zi la 5 dimineaþa ºi muncesc 14 ore. Amãrâþiinu sunt pentru Lobo artiºtii vieþii fãrã un venit sigur,ci angajaþii, funcþionarii cenuºii pe care-i întâlneºtedimineaþa în metrou. Când ei pleacã la birou, el seîntoarce de la petrecere. Crede cã ºtie ce-i aºteaptãpe angajaþi. Lobo ºi Friebe descriu decãderea munci-torului dependent: „Imediat ce s-a uscat cerneala pecontractul de muncã, începe un proces viclean deîndobitocire structuralã.“ Iar Sascha Lobo simte cãviitorul aparþine stilului sãu de muncã ºi viaþã.

Angajatul secolului XXI, scrie Robert B. Reich,ministrul muncii în mandatul Clinton, nu mai e,pentru companii, un partener cu biografie individualãºi anumite drepturi, ci o cifrã care apare în bilanþ cu


semn pozitiv sau negativ, în funcþie de diverºi para-metri. „În câþiva ani o companie se va defini prin aceioameni care, într-o anumitã perioadã de timp, au unanumit acces la anumite date ºi primesc un anumitprocent dintr-un anumit profit.“

Aceastã schimbare e acceleratã de Internet. Cucât cablurile de fibrã opticã trimit mai repede infor-maþia în jurul lumii, cu atât se modificã mai rapidlumea muncii. Legitimaþia ºi cartela de pontaj suntînlocuite de instituþia digitalã a parolei. Angajatulmodern nu are nevoie decât de drepturile de accespentru a se loga în sistemul firmei ºi a lucra apoi zecezile sau douã luni cu o echipã pe ai cãrei membri sepoate întâmpla sã nu-i vadã niciodatã la faþã. Tot cevede din colegii lui sunt adresele lor de e-mail ºi poatenumele de utilizator de pe Skype. Când proiectul efinalizat, parola îºi pierde valabilitatea, porþile digi-tale ale companiei se închid, iar echipa se destramãla fel de repede pe cât s-a ºi format.

Chiar ºi munca la banda rulantã, de mult dispã-rutã, cunoaºte o revenire pe Internet. „Oamenii potîncã rezolva anumite probleme mai bine decât cal-culatorul, de exemplu identificarea de obiecte în foto-grafii sau traducerea de texte“, scrie Amazon ºi oferã,pe www.mturk.com, o platformã pe care companii ºipersoane individuale propun probleme de gândire ºioferã o anumitã sumã în schimbul rezolvãrii lor.Pentru identificarea a zece imagini, se oferã 50 decenþi, pentru verificarea adresei de Internet a uneicompanii, numai 5 cenþi. Pe pagini ca RentACorder.comse pot închiria, din câteva clicuri, programatori, înspecial indieni ºi ruºi; elance.com oferã serviciile unor graficieni, traducãtori ºi jurnaliºti încercând sãatragã clienþi cu ajutorul preþurilor mici, pentru cã



prestatorii de servicii concureazã unii cu alþii pentruproiecte. Iatã cum ar putea sã arate viitoarea lumea muncii, în viziunea publicistului francez PierreLazuly: angajatorii liciteazã pentru o anumitã activi-tate într-un fel de licitaþie negativã, jobul îl primeºtecel care cere cel mai puþin, prestatorii de servicii îºistricã unul altuia preþul. Pe Internet, concurenþa estetotalã ºi globalã. Capitaliºtii secolelor al XIX-lea ºiXX nici nu îndrãzneau sã viseze aºa ceva.

În internet café-uri poate fi observat deja noul tipde angajat, un amestec de artist ºi muncitor taylorist.Toþi stau în faþa computerelor. Nu se ºtie însã cinece face. Un regizor îºi monteazã filmul. Un arhitectconstruieºte o casã. Un informatician dezvoltã un nouprogram. Poate cã acesta este adevãratul modusvivendi al secolului XXI. Nu mai existã angajaþistabili, ci doar o reþea de ciber-producãtori liberi carese asociazã pentru o perioadã determinatã de timp,genereazã energie, apoi se despart din nou. Cea maimicã unitate de capital nu mai este compania, cistructura neuronalã a individului aflat pe piaþã.

Boemul ca angajat perfect

Angajaþii pe perioadã determinatã, multiple-jobhol-der-ii ºi „boemii digitali“ se potrivesc perfect noilorcondiþii de piaþã, acþioneazã ca niºte întreprinderi cuun singur angajat, câºtigã proiecte, întocmesc calculede profitabilitate ºi îºi optimizeazã capacitatea demuncã. Au mai mulþi clienþi. Mai bine sã fii deschispe piaþã, ca sã poþi reacþiona rapid când un produsnu se mai cere. E o viaþã cu noi riscuri ºi noi libertãþi.

Uneori însã, pare a fi doar libertatea de a munci maimult. Sascha Lobo nu neagã asta: „Se poate ca for-mele astea noi ºi flexibile de muncã sã ducã ºi laexploatare de sine, fiecare trebuie sã înveþe sã contro-leze situaþia. Pânã la urmã, înainte de a mã lãsaexploatat de alþii, prefer sã mã exploatez singur.“

Pe Sascha Lobo îl enerveazã când i se terminãbateria de la telefonul mobil; foloseºte pauzele îndiscuþie pentru a scrie repede ceva la laptop. Saschaeste o companie bine exploatatã ºi trebuie sã fie pro-ductiv în orice moment. În prezent Sascha munceºte80 de ore pe sãptãmânã. „ªtiu cã acum lucrez foartemult ºi ºtiu cã trebuie s-o las mai moale. Dar, cândvine valul, trebuie sã faci surfing pe el.“ Pentru cã,spre deosebire de angajatul cu contract pe o perioadãnedeterminatã, Lobo nu ºtie cât va câºtiga mâine,trebuie sã facã azi cât mai mulþi bani posibil. Viitorulnesigur ca îndemn permanent la mai multã muncã.Pentru el, nu e o problemã cã munca îi rãpeºte multdin timpul liber, separarea celor douã sfere ale vieþiinu-l intereseazã. „Am fost învãþaþi sã punem semnulegal între muncã ºi trudã ºi sã credem cã munca epartea tristã a vieþii. Nu e cazul meu.“

Lobo e un rebel, sau cel puþin aºa crede el, retoricaºi lookul sãu provin din cultura popularã a anilor ’80ºi ’90. În propria carte vede un antimodel la societa-tea neoliberalã de azi. Spune cã existã doar doi clienþipentru care n-ar lucra niciodatã: producãtorii de mineantipersonal ºi FDP, Partidul Liberal Democrat dinGermania. Prin respingerea serviciului fix, Lobo ºiFriebe ating totuºi, paradoxal, culmile teoriei ºi ideo-logiei liberale de piaþã. ªi aceasta îl hãrþuieºte peangajatul plictisit, cu normã fixã, care-ºi face treabaîn limitele impuse de ºef, nu are idei proprii ºi nu face


decât sã creascã mereu costurile fixe ºi pe cele de pro-tecþie socialã. Toate valorile promovate de Lobo ºiFriebe – pasiune, independenþã, flexibilitate, respon-sabilitate individualã – sunt cerute ºi de la angajatulmodern. Nici Jan Schimer, bancherul-model, nu areun superior direct în biroul învecinat, unul care sã-lcontroleze permanent. ªi, la fel ca în cazul lui Lobo,ºi pentru Schiemer esenþialul e sã respecþi terme-nele-limitã. În fond, „boemii digitali“ ºi artiºtii vieþiinu sunt decât forme excentrice ale noilor angajaþi. Secred subversivi, ºi totuºi sunt mereu la dispoziþiaclienþilor lor – agenþiile de publicitate, studiourile defilm ºi redacþiile ziarelor. Nu dau doi bani pe protecþiasocialã, sunt plãtiþi pe proiect ºi punctual, sunt mereudisponibili, flexibili ºi mobili – ºi nu-ºi pierd niciodatãbuna dispoziþie.

Mai mult nu-ºi poate dori nici cel mai pretenþiosangajator.

Cu cât devin mai nesigure relaþiile noastre de muncã,

cu atât mai importante sunt prezentarea individualã ºi

reþeaua profesionalã. Noile forme de cãutare a jobu-

rilor pot fi observate foarte bine pe Internet, dar au ace-

leaºi principii de aplicare ºi în viaþa realã.

12. Viaþa în centrul de evaluare

Lars Hinrichs e destul de popular. Are 1.809 prieteni,cel puþin aºa stãteau lucrurile când i-a numãratultima oarã, iar numãrul lor creºte zilnic. Sã nu crea-dã nimeni cã e vorba de cunoºtinþe superficiale; LarsHinrichs e strâns legat de ei ºi are fotografiile tuturor.La un singur clic de mouse, poza apare pe monitor.Se poate spune cã acest cerc de prieteni e o mândriepentru el. Bãrbaþii poartã cãmaºã ºi cravatã ºi pri-vesc siguri ºi încrezãtori spre dreapta, sus, dincolode ecran, în viitor. Femeile poartã bluzã ºi costum,poate chiar un smartphone, bijuteria elitei de afaceri.

Imaginile din computerul sãu nu duc cu gândulla vremuri trecute, nu povestesc istorioare de la plajã,de la concerte sau aniversãri. Lars Hinrichs nu leadunã din motive nostalgice, ci pentru viitorul, ºan-sele ºi potenþialul lui. „Casimir Graf Maltzahn, CEOTST Biometrics, München“, scrie cu litere groase lângãuna dintre fotografii. „Lone Aggersbjerg, strategicalliances director FS SAP AG, Walldorf.“ Imaginilenu sunt altceva decât cãrþi de vizitã cu fotografie,nume ºi poziþie, un fel de album foto de afaceri. Prie-tenii lui vin din þãri diferite ºi aparþin unor grupe devârstã diferite. Nu-i unesc interesele ºi experienþelecomune, ci sentimentul cã îºi sunt utili unii altora.

Mai bine zis, cei 1.809 de oameni nu sunt doarprietenii, ci ºi clienþii lui.


Munca 2.0

Lars Hinrichs este preºedintele ºi fondatorul site-uluiXing.com, cel mai mare ºi mai de succes portal de afa-ceri european. Firma online are mai mult de 2 mi-lioane de membri în întreaga lume, iar valoarea eila bursã atingea, în iunie 2007, 235 de milioane deeuro. Hinrichs este superstarul german al aºa-numi-tului Web 2.0. Principiul succesului: concernelemedia nu mai produc singure informaþii ºi conþinu-turi, ca ARD sau The New York Times, ci transferãaceastã sarcinã clienþilor lor, utilizatorilor, cum sespune acum. Cele mai de succes pagini Web 2.0 suntaºa-numitele Social Networking Services (SNS). Ceipeste 100 de milioane de utilizatori ai site-uluiMySpace, de exemplu, au sub-homepage-uri proprii,pe care se prezintã, povestesc despre hobby-urile lor,îºi prezintã cercul de prieteni sau cartea pe caretocmai au citit-o. Utilizatorii comunicã între ei princartea de impresii, instant messenger sau e-mail. Neaflãm în pieþele secolului XXI. E multã gãlãgie, seaude muzicã, oamenii se întâlnesc, se îndrãgostescºi vorbesc fãrã sã ia aminte unii la alþii.

Xing transformã acest univers digital al distrac-þiei într-o comunitate de lucru. Utilizatorii prezintã,pe sub-paginile lor, CV-ul, experienþele profesionaleºi scrisorile de recomandare, schimbã impresii despreangajatori ºi parteneri de proiecte. La fel ca adoles-cenþii de pe MySpace, utilizatorii Xing povestesc des-pre ce-i preocupã cel mai mult, despre hobby-ul lorpreferat: profesia. Xing e o bucãtãrie de zvonuri, ocantinã ºi o asociaþie pentru promovarea forþei demuncã. Energia socialã, generatã de interacþiunea con-tinuã a oamenilor de afaceri, e folositã la încheierea

Viaþa în centrul de evaluare 191

de afaceri ºi la rezolvarea problemelor personale înmod raþional. Pentru a gãsi angajaþi, firmele nu tre-buie sã se mai chinuie cu oferte de angajare sau head-hunter-i, cãci beneficiarul ºi furnizorul pot intra încontact direct cu ele. Plug and play în departamentulde resurse umane. „Nu mai existã joburi pe viaþã,spune Lars Hinrichs munca e tot mai mult organi-zatã sub formã de proiecte. Asta înseamnã în primulrând cã angajatorul cautã oameni pentru un proiectîn derulare. În al doilea rând, angajatorul trebuie sãgãseascã pe cineva dispus sã înceapã un proiect. Cualte cuvinte, contactele devin tot mai importante. Noicontribuim la gãsirea cât mai rapidã a oamenilor decare e nevoie“. Cu software-ul de la Xing, cercul deprieteni se transformã într-o reþea de afaceri.

Xing nu corespunde cliºeului unei companii aflatela început de drum, în care oameni în blugi ºi tricouîncearcã sã rãstoarne vechea economie ºi valorile ei.Existã, ce-i drept, o masã de fotbal, dar ea e plasatãdeparte de biroul principal, într-o cãmãruþã. Nimenin-o foloseºte – ºi probabil cã asta ºi trebuie demon-strat: e vorba de ceva mãreþ, n-are nimeni timp dedistracþie. 87 de angajaþi lucreazã în întreaga lumepentru Xing. Tinerii care lucreazã la Hamburg vor-besc puþin, îºi petrec timpul în faþa monitoarelor ºipoartã costume business. Dupã aºa-numiþii cyber-hip-pies de pe vremea primului boom al Internetului, vindin urmã cyber-yuppies. Ce îi uneºte este hybris-ul,dorinþa de a schimba lumea.

Angajaþii Xing nu programeazã doar codul pentruo ofertã pe Internet, ci ºi algoritmii unei societãþi noi.În IT, versiunile neterminate ale unui program senumesc versiuni beta. Producãtorii lanseazã progra-mele pentru a le testa, iar utilizatorii lucreazã cu ele


ºi pot anunþa eventuale erori. Programul e îmbunã-tãþit astfel treptat ºi dezvoltat în continuare. Xing eversiunea beta a noii lumi a muncii. Nu totul funcþio-neazã perfect, iar întrebarea decisivã nu ºi-a gãsitîncã rãspuns: va îmbunãtãþi viaþa ºi, dacã da, pe a cui?

Autocomercializarea digitalã

Spre deosebire de MySpace, pagina de web Xing emai degrabã birou decât bar. Aici nu gãseºti cântecela modã ºi nici filmuleþe fãcute cu telefonul mobil laultimul concert, totul e sobru ºi gri, linii drepte, valoride afaceri, informaþii exacte dupã principiul între-bare–rãspuns. De exemplu, Lars Hinrichs e prezentatastfel: „Statut: poziþie managerialã. Companie: OpenBusiness Club AG, Xing. Companii anterioare: Bot-tcher Hinrichs, politik-digital.“ Profilul lui seamãnãcu descrierea unei maºini. CP? Km/h? Cilindri? Doarcã aici nu conteazã doar datele concrete, ci ºi valorilesoft. Hinrichs, de exemplu, indicã drept pasiuni yoga,vinul ºi mâncarea thailandezã, precum ºi faptul cãe membru în clubul After-Work-Golf.net. Nu e vorbadoar de competenþe, ci de toate faþetele unui om. Dincercetãrile sociologice ºtim cã în alegerea persona-lului devin tot mai importante trãsãturile de caracter;nu se cautã doar o forþã de muncã, ci ºi o persona-litate. Hobby-urile, interesele ºi biografia individualãoferã indicii preþioase în acest sens.

Un director de resurse umane poate cãuta un can-didat potrivit printre cele peste 2 milioane de utili-zatori Xing. În acest scop, îºi va defini exact profiluldorit: sex feminin, tânãrã, experienþã în marketing,


pasiune pentru muzica clasicã ºi Asia. Angajatulperfect e doar la câteva clicuri de mouse distanþã. Larândul lor, toþi cei care sunt în cãutarea unui jobtrebuie sã creascã probabilitatea de a fi ei înºiºi aceiangajaþi perfecþi, de a corespunde criteriilor de cãu-tare curente, fãrã a-ºi pierde profilul specific. Þelultuturor membrilor Xing e clar: compatibilitatea maxi-mã cu sistemul.

Cine crede cã asta se aplicã doar avangardei dinbranºa IT se înºalã. Pânã ºi revista Sparkasse, opublicaþie destinatã clasei de mijloc, îºi întreabãcititorii: „Cum staþi cu reputaþia digitalã?“ Revistaîi îndeamnã pe funcþionari ºi pe angajaþi sã-ºi îmbu-nãtãþeascã aºa-numita googleability: probabilitateade a gãsi indicii interesante ºi relevante despre pro-pria persoanã când îþi introduci numele într-un motorde cãutare. Cine se numeºte Dieter Müller ar trebuisã se asigure cã e primul dintre miile de DieterMüller identificaþi de Google. Lista rezultatelor decãutare ca profil al personalitãþii ºi carte digitalã deidentitate. Pentru a-þi îmbunãtãþi profilul Google, neînvaþã Sparkasse, trebuie sã faci mai întâi un inven-tar al prezenþei digitale, adicã sã afli ce date desprepropria persoanã sunt înregistrate pe Internet. Apoitrebuie sã-þi pui întrebarea: „Ce vreau sã gãsescpublicat despre mine? Ce indicii personale, profesio-nale, funcþii publice ºi competenþe ar trebui gãsite?“O orã pe zi trebuie sacrificatã pentru crearea uneiidentitãþi digitale. Sacrificiul meritã pentru cã „vã vaîmbogãþi viaþa ºi vã va ajuta în carierã“. Mai departese recomandã crearea unui blog pe o temã care arelegãtura cu profesia. În reþea existã nenumãrate jurnale digitale despre marketing, private equityºi mass media, iar aceste pagini semiprivate sunt


totodatã vocea celui care le compune ºi punctul deîntâlnire a unei comunitãþi profesionale. Firme pro-gresiste precum IBM pun la dispoziþie pe site-ul loro funcþie de creare a unui blog, pe care angajaþii sãse poatã prezenta. Odatã încheiat cu succes, proiectule imediat înregistrat. Publicaþia Wirtschaftswoche îisfãtuieºte pe angajaþii ambiþioºi sã se fotografieze cupersoane interesante ºi sã-ºi publice apoi fotografiilepe Internet. Dacã la o petrecere îl întâlneºti pe mogululbancar Josef Ackermann, îl rogi sã se fotografieze cutine ºi publici a doua zi în reþea fotografia, însoþitãde comentariul: „Prietenul meu Sepp“.

Utilizatorii MySpace vorbesc deschis despre dro-guri, probleme psihice ºi preferinþe sexuale. Twitter,start-up-ul de succes, oferã posibilitatea de a trimitecercului de prieteni rãspunsuri scurte la întrebarea:„Ce faci?“ „Îmi fac o cafea.“ „Mai scriu un e-mail.“Omul public, secretul corespondenþei ºi sfera privatãsunt concepte dintr-o altã epocã. Exhibiþionismulonline se supune unui imperativ economic, unei eco-nomii a atenþiei ºi a recunoaºterii. Doar cine iese înevidenþã e luat în seamã. Din exces de zel, angaja-tul modern îºi prezintã viaþa privatã, el ºtie cã valo-rile personale devin tot mai importante. Tot el trebuiesã decidã ce dã la ivealã. ªi ce þine mai bine subtãcere: episoade penibile din tinereþe, trãsãturi întu-necate de caracter, permisul de conducere reþinut,copii nelegitimi. Întreprinzãtorii au aceeaºi problemãca ºi concernele globale Nike sau Vodafone – infor-maþiile care circulã liber trebuie controlate ºi, astfel,ºi propria imagine. O sarcinã tot mai greu de înde-plinit într-o sferã de comunicare tot mai confuzã.

În lumea digitalã, printr-o simplã cãutare, proprie-tarii îi pot evalua pe chiriaºi, studenþii pe profesori


ºi, desigur, angajatorii pe angajaþi. Internetul nuuitã, nu are tastã de delete: o grimasã într-o fotografiecu clasa, o glumã rasistã pe un blog, un proiectnereuºit, evaluarea negativã a unui client. Un sondajal Wirtschaftswoche realizat printre reprezentanþi aidepartamentelor de resurse umane a arãtat cã 28%dintre ei cautã pe Internet eventuale puncte slabe alecandidaþilor.

Teama de vechiul eu a fost ridicatã de start-up-ulReputationDefender la rang de principiu al afacerilor:„Ce se poate afla despre dumneavoastrã pe Internet?“întreabã firma pe site-ul ei. ReputationDefender oferãºtergerea pãcatelor din tinereþe ºi a informaþiilorcompromiþãtoare de pe Internet. Cu ajutorul unuisoftware, angajaþii iniþiazã cãutãri pe internet, seadreseazã providerului ºi îi cer sã ºteargã datelenegative despre clientul lor. Într-o lume alcãtuitãdoar din ºiruri de zero ºi unu, informaþiile negativesunt periculoase, o ameninþare pentru carierã ºipentru succesul în viaþã. Pentru a reacþiona adecvatla orice orã, pe Google se poate activa o funcþie carete anunþã imediat ce s-a postat o nouã informaþiedespre tine. Eul digital în stare de alertã.

Autocomercializarea analogã

Posibilitãþile de reprezentare digitalã a personalitãþiiinfluenþeazã ºi lumea analogã. ªi aici e important sãieºi în evidenþã. Pânã la lansarea cãrþii lui Îi spunemmuncã, Sascha Lobo nu arãta ca un punker fãrãadãpost. Coama irochezã ºi-a fãcut-o pentru fotogra-fiile promoþionale. Iar camerele de filmat îl iubesc


pentru asta. „Marketingul frizurilor“, cum îl numeºteel. Chiar ºi Agenþia pentru Ocuparea Forþei de Muncãdin Germania a înþeles cã economia intermedierii dejoburi s-a schimbat. Cei care-ºi cautã o slujbã învaþãsã se prezinte eficient în cadrul unor cursuri desfãºu-rate pe mai multe zile. Trainerii vorbesc despre struc-tura CV-ului, despre þinuta la birou ºi despre cum sã recunoºti ºi sã reacþionezi adecvat la întrebãri-le-capcanã. O camerã video înregistreazã exprimareaverbalã ºi nonverbalã a cunoºtinþelor, iar înregistrã-rile sunt analizate apoi de întreg grupul. Cursurileprivate despre cum sã candidezi cu succes la obþine-rea unui job abundã ºi ele pe piaþã. Oferta e variatã,de la cursurile serioase, care ajutã la asimilarea unorcompetenþe ºi cunoºtinþe suplimentare, cum ar fi celede HTML, pânã la cursuri care dezvãluie trucuri demachiaj ºi le trimit pe cliente la un fotograf profesio-nist care le face o fotografie frumoasã pentru CV.Prima scrisoare de intenþie trebuie adresatã perso-nal lui Dumnezeu, spun unii – doar cã El rãspundemai rar.

Clienþii-þintã ai acestor sfaturi sunt mulþi. Nu doarmilioanele de ºomeri, ci toþi angajaþii sunt potenþialiex-angajaþi; cu toþii îºi pot pierde locurile de muncãºi trebuie, de aceea, sã se prezinte în fiecare zi înformã maximã, pentru a reduce probabilitatea de afi concediaþi. Germanii plãtesc anual în jur de 5 mili-arde de euro pentru cursuri motivaþionale, semina-rii de personalitate, consilieri de carierã ºi cãrþileaferente. William Bridges scrie în cartea Creating You& Co.: „Definiþi-vã ca produs. Pentru asta trebuie sãvã priviþi ca pe o unitate economicã independentã,ºi nu ca parte care-ºi cautã întregul pentru a func-þiona în interiorul lui. De aceea e extrem de important


sã vã vedeþi înconjurat de o piaþã, chiar dacã sunteþiangajat al unei companii“. Cunoaºte-te pe tine însuþi,cunoaºte piaþa, apoi intrã în ea ºi transformã-te înprodusul cerut pe piaþã! În cartea lui Michael BöhmEgo-Marketing se amestecã imperative de perfor-manþã neoliberale ºi ideale ezoterice hippie. Elibe-rarea ºi îmbogãþirea individualã se contopesc într-osingurã stare extaticã. Autorul recomandã cunoaº-terea eului interior. Pentru asta nu e nevoie de haºiºsau de o excursie în India, ci doar de aºa-numitultabel SWOT, în care se înregistreazã punctele tari,punctele slabe, primejdiile ºi oportunitãþile. Aceastãmetodã e folositã ºi de consultanþii organizaþionalila analiza firmelor care nu au succes. Pentru cã oanalizã McKinsey este totuºi prea scumpã pentru unsingur individ, cercul de prieteni e folosit pentrubenchmarking ºi evaluarea imaginii exterioare.Potrivit lui Böhm, persoanele din cercul de cunoscuþitrebuie rugate sã completeze un chestionar. Un modelde scrisoare e prezentat în cartea lui: „Dragã XY, îþimulþumesc cã îþi faci timp sã mã ajuþi în realizareastrategiei mele de marketing. Pentru cã nimeni nupoate sã-ºi evalueze singur imaginea exterioarã, amnevoie de ajutorul tãu. Te rog sã rãspunzi deschis ºisincer la toate întrebãrile, pentru cã numai aºa infor-maþiile importante pe care mi le furnizezi mã vorajuta cu adevãrat. M-aº bucura dacã mi-ai putea îna-poia chestionarul pânã la…“

Întreprinzãtorul se transformã într-un birou deplanificare a propriei cariere, care realizeazã zi ºinoapte strategii de optimizare a produsului. Nu eimportant sã te ridici doar profesional la standardelevremurilor; ºi viaþa particularã trebuie sã fie intere-santã ºi poate fi folositã strategic pentru gãsirea unui


loc de muncã: un sport care demonstreazã dinamismºi implicare, un hobby care cere interes sincer ºiprofund. Nu mai trãim pentru viaþã, ci pentru CV.ªi dacã totuºi eºuãm în gãsirea jobului ideal sau nusuntem promovaþi, literatura motivaþionalã ne comu-nicã imediat motivul: „Vã construiþi singuri viaþa ºisunteþi singurii responsabili de ea, scrie Böhm. Dacãnu se întâmplã nimic, nu ceilalþi sunt de vinã, cipropriul dumneavoastrã dezinteres“. Acelaºi lucru eexprimat ºi de un flyer de la McDonald’s, în carecompania cautã noi angajaþi. Un tânãr frumuºelafiºeazã un zâmbet ºtrengãresc ºi în acelaºi timpdisperat. Gândurile lui sunt transcrise cu litere groasesub fotografie: „Ce enervant cã aici ai atâtea ºansede promovare! Nu prea mai ai scuze“. Situaþia nefa-vorabilã de pe piaþa muncii, un ºef dificil, o companiecare dã faliment sau pur ºi simplu ghinionul – nimicdin toate acestea nu mai este o explicaþie legitimã.Iar concedierea nu mai e decât un alt cuvânt pentruºansã. Asta e ideologia individualizãrii, care îi înva-þã pe oameni cã tot ce se întâmplã în viaþã, chiar ºinedreptãþile strigãtoare la cer, se întâmplã doar dinvina lor.

Valoarea contactelor

Lars Hinrichs provine dintr-o familie de comercianþi.Se poate bizui pe forþa genelor ºi a contactelor. Strã-moºul lui a fondat brutãria oraºului Hamburg. Clã-direa e plasatã în Gänsemarkt, iar câteva etaje maisus sunt birourile lui Hinrichs – doar o coincidenþã,subliniazã el. Hamburgul a fost dintotdeauna un oraº


al cluburilor private, în care consulii fumau þigãri defoi, îºi savurau cafeaua ºi fãceau afaceri pânã pesteOcean. De aici trimiteau vapoarele, formând legãturiºi reþele pe tot globul. Lars Hinrichs se potriveºte înacest context. Vechea ºi noua economie sub un singuracoperiº. „Nu e nevoie decât de trei premise pentrua avea succes, spune Lars Hinrichs. O idee bunã, con-tacte bune ºi dorinþa de a-þi pune în practicã ideile.Ai nevoie, desigur, ºi de bani, dar îi poþi obþine princontacte personale.“ A înþeles asta devreme. La 21 deani ºi-a înfiinþat prima firmã, de atunci cultivã smalltalk-ul calculat. Vorbeºte lent, ca ºi cum ºi-ar calculaîn acelaºi timp efectul cuvintelor, evitã întrebãrile, pre-ferã sã le punã el: cine eºti, ce poþi, cu ce mã poþi ajuta?

Omul e un animal social. Nici în era digitalã lucru-rile nu stau altfel, iar calculatoarele îi oferã noi opor-tunitãþi curiosului singur ºi dornic de bârfã: bãnci de date, e-mailuri comune, cyber-stalking. Prin socialnetworking services ca Xing sau MySpace, utilizatoriiau posibilitatea sã se împrieteneascã unii cu alþii. Cucât cunoºti mai mulþi oameni, cu cât eºti mai bineintegrat în sistem, cu atât e mai mic riscul de a fiexclus din el. Utilizatorii care se întâlnesc pe foru-muri sau pe alte pagini îºi pot scrie e-mailuri în caresã le propunã adresanþilor sã devinã prietenii loronline. Adresantul aruncã o privire la profilul expe-ditorului ºi apreciazã dacã stabilirea unui contact cuel îi aduce vreun beneficiu sau presupune doar costuri.Dacã oferta e acceptatã, contactul e listat pe paginilepersonale ale membrilor, care-ºi pot trimite mai re-pede instant messages, pot vedea dacã celãlalt e onlinesau primesc un mesaj atunci când acesta a scris vreuntext nou pe blogul lui. S-a stabilit o legãturã. Numãrulprietenilor e indicat pe pagina utilizatorului. Acest


radar social îi aratã user-ului dacã pagina lui e prearar sau deloc vizitatã, dacã numãrul prietenilor nucreºte, dacã nu vin mesaje. La fiecare 20 de minuteîºi verificã inbox-ul, face clic ºi scroll, trimite semnaleîn univers, dar nu se întâmplã nimic, nimeni nu einteresat, rãmâne singur. Eºec în carierã.

Portofoliul de prieteni sau de contacte e partea ceamai importantã a unui profil de pe Xing, mai impor-tantã decât cunoºtinþele de chinezã sau diploma deabsolvire la o universitate de elitã. Formula de calcule simplã: cu cât ai mai mulþi prieteni, cu atât eºti maiiubit, mai important, mai popular. Cunoºtinþele sunt„capital social“; prin acest concept sociologul francezPierre Bourdieu înþelege „totalitatea resurselor actualeºi potenþiale care þin de posesia unei reþele durabilede relaþii mai mult sau mai puþin instituþionalizate,bazate pe cunoaºtere reciprocã ºi recunoaºtere“,respectiv „a resurselor care se bazeazã pe apartenenþala un grup“. Capitalul social poate fi transformat uºorîn capital economic: relaþiile bune pot ajuta la obþine-rea unui credit la banca unui unchi sau la semnareaunui contract cu firma unui prieten – aceasta e ideeade bazã la Xing. Dar nu toate contactele sunt la felde importante. Contactele cu persoane care deþin capi-tal economic sau social înalt, de exemplu titluri aca-demice sau cunoºtinþe, sunt mult mai valoroase. Unangajat al managementului mijlociu de la DeutscheBank e mai important decât un redactor de la o edi-turã pentru copii. Networking-ul zilnic, cultivareaportofoliului social constã tocmai în a recunoaºte dacãun candidat are suficient capital economic sau cul-tural pentru a fi important pentru tine însuþi. „Pen-tru reproducerea capitalului social, scrie Bourdieu,e nevoie de un efort continuu de pãstrare a relaþiilor


sub forma interacþiunilor permanente, pentru confir-marea repetatã a recunoaºterii reciproce“.

Interacþiunea socialã devine activitate economicã,menitã sã aducã profit. Pentru asta cercul de prie-teni trebuie cultivat ºi actualizat permanent. Dacãînainte era nevoie sã rãsfoieºti agende groase ºi tean-curi de cãrþi de vizitã, acum e de ajuns calculatorul.Software-ul Xing îi aratã lui Lars Hinrichs dacã unuldintre prietenii lui îºi sãrbãtoreºte ziua de naºteresau dacã ºi-a schimbat angajatorul ºi s-a mutat înalt oraº. Hinrichs poate atunci sã reacþioneze – cu ofelicitare, sfaturi sau un scurt chat.

Cei 1.809 de prieteni ai lui Lars Hinrichs au îm-preunã 334.000 de contacte, care la rândul lor „pro-duc“ 1,3 milioane de prieteni. „O groazã de oameni“,e de pãrere Hinrichs. Încã din 1929 scriitorul FrigyesKarinthy a atras atenþia asupra fenomenului „lumeae micã“: fiecare persoanã e legatã de o altã persoanãde pe aceastã lume prin maximum 6 alte persoane.Teza a fost între timp demonstratã ºtiinþific. În lumealui Hinrichs, omenirea se micºoreazã ºi mai mult: „Laoamenii importanþi, relevanþi am ajuns prin doar patruintermediari.“ Angajatorul potenþial, jobul ideal –toate ne pândesc de foarte aproape, de pe Internet.Pânã acum, Hinrichs a angajat doar oameni al cãrorprofil era postat pe Xing. „Dacã o anumitã persoanãmi se pãrea interesantã, îmi întrebam contactele dinreþea dacã mi-o pot recomanda.“

40% dintre companii îºi angajeazã salariaþii prinintermediul contactelor personale, a arãtat o analizãa Institutului pentru Cercetarea Pieþei Muncii. Dacãe sã-i credem pe sociologii francezi Luc Boltanski ºi Eve Chiapello, reþeaua reprezintã noua formã deorganizare a societãþii; în care universul muncii


constã în „nenumãrate întâlniri ºi contacte tempo-rare, dar reactivabile, cu grupuri din cele mai diverse“,relaþii care pot surmonta de multe ori „o distanþãprofesionalã, geograficã ºi culturalã“ apreciabilã. Pevremuri, relaþiile se limitau la familie. Era importantca tatãl sã aibã prietenii de care era nevoie, ca el,pentru a cita exemplul clasic, sã meargã duminica,dupã slujbã, la o bere cu fruntaºii satului, preotul,primarul, învãþãtorul ºi spiþerul. Cu cât spaþiul încare ne miºcãm devine mai mare – orãºel, metropolã,piaþã globalã –, cu atât mai complexe ºi mai extinsetrebuie sã fie reþelele pe care le þesem în jurul nostru.Vechiul cerc de prieteni de familie nu mai e suficientîn economia globalã. Trebuie sã-þi construieºti singurrelaþiile. E un lucru care se potriveºte mãnuºã ideiide individualizare ºi ideologiei propagate de litera-tura motivaþionalã – totul depinde de tine! Aºa sã fieoare? Lars Hinrichs, bãiat de negustor, are cu totulalt punct de plecare decât fiica unor refugiaþi din Iranpe care nu-i cunoaºte nimeni aici. Prieteni are doarcel care deþine capitalul cultural adecvat, relaþiilepotrivite, specializãrile academice ºi legitimaþia demembru în clubul de golf, un habitus adecvat, deciun sistem de preferinþe ºi de hobby-uri, cum aratãPierre Bourdieu în studiile sale despre interdepen-denþa dintre capitalul cultural, cel social ºi cel eco-nomic. Reþeaua de cunoºtinþe poate fi descrisã ºi caun „mecanism ascuns al puterii“. Pe vremuri puteaiface impresie la interviu cu o candidaturã reuºitã, azitrebuie sã cunoºti pe cineva din departament, dacãnu chiar pe ºeful de la personal.

Reþea, network – asta a sunat multã vreme a frãþieºi a pact între bãrbaþi. Te ducea cu gândul la legã-turi de familie, cu ajutorul cãrora pânã ºi celui mai



nevolnic din clan i se gãsea un loc cãlduþ. Noþiunease transformã. Efortul de construire a unei reþele e,în lumea contemporanã, una dintre valorile esenþialeîn afaceri, pe lângã mobilitate ºi flexibilitate. For-marea de relaþii e amintitã în orice carte de consiliereîn carierã. Nu doar pe Internet, ci ºi în viaþa realã.Böhm scrie: „Nu puteþi fi, într-un anumit moment,decât într-un singur loc. Folosiþi-vã, de aceea, reþeauade cunoºtinþe ca pe niºte organe prelungite depercepþie ºi ca pe o platformã prin care sã vã faceþireclamã.“ Cu aceste contacte – pe vremuri le spuneam„prieteni“ – se poate petrece, e drept, ºi o searã agrea-bilã la o terasã, dar scopul lor primar sunt generareade profit ºi îmbunãtãþirea statutului, pas cu pas, searãde searã. Michael Böhm recomandã: „Verificaþi ºinotaþi toate contactele conform urmãtoarelor criterii:status de comunicare (permanent activ pânã la între-rupt), valoarea contactului (indispensabil pânã lanegativ), nivelul de încredere (parteneri de afaceri,prieteni, cunoºtinþe, neutru), efortul pentru menþi-nerea contactului (scãzut, mediu, ridicat).“

Colonizarea cercului de prieteni

Pânã acum câþiva ani, exista o casetã pentru cãrþide vizitã, în care se aflau contactele de afaceri. Con-tactele private, în schimb, se notau de preferinþãîntr-un carneþel îngrijit. Astãzi, aceste contacte seamestecã în memoria telefonului sau în agenda„Apple Entourage“. Adresa ºefului lângã numãrul de telefon al bunicii sau numãrul de mobil al celeimai bune prietene. Graniþa dintre sfera privatã ºi cea

profesionalã e subþire ºi permeabilã. Prietenii se pottransforma în clienþi. O conversaþie lejerã la cafea se transformã în ºedinþa de înfiinþare a unei galerii.Dintr-o glumã se naºte o idee de afaceri. Nu ºtii dacãte afli în faþa unui prieten, a unui angajator sau aunui concurent. Orice apel telefonic poate aduce 10.000 de euro, aºa cã sã nu cumva sã-þi treacã princap sã-l respingi.

Se formeazã grupuri de colegi legaþi între eiprintr-un amestec de energie emoþionalã ºi intereseeconomice. Pe de o parte, e un lucru plãcut – e frumoscând ºeful ne e ºi prieten –, pe de alta, s-ar putea caîn curând sã nu mai fim în stare sã facem deosebireaîntre diversele roluri – prieten, partener, client. Câtde sigure sunt aceste relaþii? Câtã încredere poþi aveaîntr-un om care, aºa cum a învãþat din nenumãrateghiduri practice, îºi vede în primul rând de interesulpersonal? Cum se transformã prietenia, dacã aceastã„relaþie bazatã pe simpatie ºi încredere“, cum ne înva-þã dicþionarul, ºi în care „partenerii se preþuiesc ne-condiþionat“, se ajutã ºi îºi stau alãturi din altruismdevine o relaþie între doi întreprinzãtori care suntconstrânºi sã evalueze fiecare contact pe baza valoriilui economice?

Programul prelungit de lucru ºi disponibilitatea perma-

nentã ne scurteazã ºi ne fragmenteazã timpul liber. La

limitã, angajatul modern nici mãcar nu-i mai simte lipsa.

13. Adio timp liber


Robert Nieder este un tatã model: înainte de naºte-rea primului bãiat, ºi-a cumpãrat cinci ghiduri prac-tice despre creºterea copiilor, iar la naºterea fiicei,trei. Le-a citit pe toate, le-a analizat ºi ºi-a notat celemai importante idei într-un caiet. Unele propoziþii suntsubliniate cu roºu: „Copiii învaþã jucându-se – nu-isuprasolicitaþi“, „Copiii au nevoie de reguli clare –acþionaþi consecvent ºi elocvent“ sau „Creaþi spaþii demiºcare unde conteazã doar familia. Cel mai bine unapânã la douã ore pe zi, minimum o zi pe sãptãmânã“.

Cãrþile sunt aºezate sus pe raft, în partea stângã,70 de centimetri de sfaturi comprimate: Cartea desprecopii, Secretul copiilor fericiþi, Copiii au nevoie de li-mite. În mintea lui Robert Nieder, imaginile lucioasede pe coperte se întrepãtrund ºi se topesc într-un por-tret ideal al familiei germane. Soare de dimineaþã.Tatãl, mama ºi bebeluºul lenevesc în pat, micuþul secuibãreºte la pieptul tatãlui, iar acesta îl mângâie pepicioruº. La capul patului, bãieþelul cel mare se zben-guie de colo-colo, sare de mama focului pe saltea cape o trambulinã care aruncã întreaga familie câþivacentimetri în aer, pentru a-i prinde înapoi cu blândeþe.Ca ºi cum forþa gravitaþiei nu ar exista, ca ºi cumtotul ar fi atât de simplu.

Adio timp liber 209

Dacã e sã te iei dupã cãrþi, sâmbãta locul tatãluie în sânul familiei. În acest punct însã, lumea cãrþilorilustrate începe sã se depãrteze de realitatea lui Nieder.E sâmbãtã, opt dimineaþa, ºi Robert nu are – ca deatâtea ori – timp sã ia micul dejun cu familia. Nicimãcar nu-ºi face o cafea proaspãtã, ci îºi toarnã într-unpahar restul de espresso rece rãmas de seara trecutãºi-l dã pe gât stând în picioare. Apoi uºa se închide.Animalul Alpha îºi pãrãseºte vizuina. Robert poartãpantaloni largi de in ºi o cãmaºã polo de la Ralph Lau-ren, îmbrãcãminte pentru timpul liber – în weekendpoþi merge la birou îmbrãcat mai lejer. E obiºnuit sãmeargã la lucru ºi sâmbãta. Sigur cã i-ar fi convenitmai mult sã rãmânã acasã cu ai lui, spune, dar are„o profesie foarte solicitantã“.

Turele duble la birou ºi acasã

Robert Nieder, 38 de ani, angajat la o companie deasigurãri, cãsãtorit, doi copii. Un exponent al aceleigeneraþii care a suferit din cauzã cã taþii stãteau maimult la serviciu decât acasã ºi care doresc sã facãlucrurile altfel ºi mai bine. Însã, dacã e sã dãm cre-zare statisticilor ºi martorilor, e tocmai lucrul pe careîl rateazã. De fiecare datã când sociologii ºi aºa-nu-miþii „cercetãtori ai masculinitãþii“ încearcã sã mã-soare ºi sã cartografieze bãrbatul actual, ei dau deþinuturi necunoscute, pete albe, semne de întrebare.„Tinerii taþi nu se mai considerã doar cei care aduchrana, ci ºi cei care-ºi cresc copiii“, spune sociologulPaul Zulehner. „Ar vrea sã aibã mai mult timp pentrufamilie.“ Alte studii aratã cã tocmai asta nu reuºesc.


Conform unui sondaj realizat de IGS – Organisa-tionsberatung, 90% dintre taþi se simt depãºiþi deprovocãrile familiei ºi ale profesiei.

Mobilitate ºi disponibilitate permanentã – acesteasunt exigenþele noii lumi a muncii. Un comportamentflexibil care intrã în contradicþie cu sistemul încre-menit, conservator, dornic de liniºte al familiei. Eciudat cã în dezbaterea istericã despre demografiedin 2006, în care s-a discutat vehement despre scãde-rea natalitãþii ºi îmbãtrânirea populaþiei, nu s-a vor-bit ºi despre aceastã problemã. În schimb, articolelede fond ºi manifestele au creionat portretul carieristeiegoiste, care dã cratiþa pe munca la birou ºi nu maiare timp de copii. S-au legat – de asemenea – de bãr-batul care fuge de responsabilitate, care mai degra-bã merge la concerte rock ºi bea cu bãieþii o bere decâtsã întemeieze o familie sau sã planteze un copac. Seuitã însã cã de cele mai multe ori nu e vorba deconcepþiile oamenilor, ci de aºteptãrile noii lumi amuncii, care îngreuneazã întemeierea unei familii.

Lui Robert Nieder îi plac provocãrile. La muncãpreia cu plãcere proiecte pe care alþii n-au reuºit sãle ducã la bun sfârºit. Când soþia lui a rãmas gra-vidã – avea pe atunci 31 de ani –, a privit copilul cape un nou proiect. O problemã pe termen lung, nupentru douã pânã la patru luni, ci pentru 18 sau 19 ani, cu o fazã intensã de 6 luni. „M-am gândit cão sã ne descurcãm fluierând, soþia mea o sã-ºi ia unan liber, eu, primele douã luni, ºi o ne distrãm cu toþiide minune.“

Nieder ºi-a dat seama abia dupã naºterea primu-lui copil câte ore din viaþa lui erau dedicate muncii ºide câte ore de atenþie are nevoie un copil, care e depen-dent de tine ºi de ajutorul tãu, se mai îmbolnãveºte

Adio timp liber 211

uneori sau pur ºi simplu are o zi proastã. RobertNieder era mereu stresat, suprasolicitat din cauzazilelor de lucru de zece ore ºi a reprizelor de câte ºaseore care îl aºteptau acasã zilnic.

A început sã-ºi punã întrebãri, persoana întâi aînceput sã aparã tot mai des în gândurile lui: „Tre-buie sã mã trezesc noaptea dacã Linus þipã? Mâineam o zi cumplitã. Pot pleca la varã trei sãptãmâniîn concediu? Colegii îºi iau maximum o sãptãmânãfiecare ºi cu toate astea par mereu proaspeþi, rela-xaþi ºi puºi pe treabã.“ Robert Nieder se simþeainferior colegilor fãrã copii ºi a început brusc sã seteamã pentru cariera lui. Nu era vorba doar de orgo-liul personal ºi de ambiþia individualã. „Eram tatã,spune el, trebuia sã finanþez haine, vacanþe ºi o edu-caþie bunã.“

Tatãl model a luat contact cu realitatea. RobertNieder a simþit cã trebuie sã ia o decizie. Copiii saucariera. Tatã model sau angajat model. În faþa acesteialternative, alegerea nu a fost atât de grea: „Pentrua fi cu adevãrat lângã familia mea, ar fi trebuit sãmuncesc part-time. Spuneþi-i aºa ceva, ca bãrbat, ºe-fului dumneavoastrã. V-aþi face de râs. În plus, soþialui câºtiga, lucrând ca ergoterapeut, mult mai puþinca el. Banii înclinã mult balanþa unei decizii. Situa-þia financiarã a unei familii creeazã oportunitãþi saudistruge visuri. În faþa cifrelor puse pe hârtie negrupe alb, celelalte argumente pãlesc. Banii spun da ºinu, plus ºi minus. Fac ca lucrurile sã devinã clarechiar ºi într-un domeniu ambiguu cum e cel al plani-ficãrii vieþii ºi familiei.

La ºapte ani dupã naºterea fiului sãu, RobertNieder a revenit de mult la vechiul ritm de muncã:între 50 ºi 60 de ore pe sãptãmânã, dupã caz. Acceptã


fãrã ezitare întâlniri cu clienþii ºi în weekend. Dacãuneori vrea sã petreacã o duminicã în familie, seîntâmplã sã primeascã un telefon de la firmã: ia avio-nul de 8 seara spre Milano. Conferinþã în douã ore cuLondra. ªeful vrea sã-þi vorbeascã. Robert stã însufragerie ºi vorbeºte la telefon; prin hol, îºi vede copiiijucându-se în grãdinã, dã scurt din cap ºi încheieconvorbirea – iar odatã cu ea ºi weekendul în familie.Când copiii îl trag de pantaloni spunându-i „mai staipuþin“, Robert i-ar ruga sã-l aºtepte vreo douã ore înanticamerã, dar din pãcate aºa ceva nu se poate.

Soþia lui Robert, Claudia Nieder, zâmbeºte indul-gent când soþul ei povesteºte aceste lucruri, nu pentrucã ar fi de acord cu el, ci pentru cã ºtie bine elemen-tele acestui mit al eroului ºi al jertfei. Claudialucreazã ca ergoterapeut în cabinetul particular; ºila ea sãptãmâna de lucru atinge deseori 40 de ore,la care se adaugã munca în casã, la care nu o ajutãnimeni. Copiii i-au schimbat mai mult viaþa decât luiRobert. „Dar acum nu se mai poate schimba nimic“,spune ea. Circumstanþele nu au permis ca amândoisã se ocupe în egalã mãsurã de copii ºi de carierã.Robert ºi Claudia au depãºit de mult certurile peaceastã temã – toate argumentele sunt cunoscute ºi,ca într-o piesã de teatru, sunt repetate încã o datã,pentru ultima oarã, cu ocazia vizitei noastre. „Sigurcã s-ar fi putut ºi altfel, doar cã n-ai vrut, spune ea.Ar fi trebuit sã iei o decizie radicalã.“ Robert aprobã:„Poate cã ai dreptate, dar atunci ar fi trebuit sã mãapuc de altceva. Aº fi schimbat cu dragã inimã lucru-rile, le-aº schimba ºi acum.“ Claudia conchide: „Sãspunem cã în aceste condiþii e greu sã te comporþicorect cu familia.“ Iar Robert încheie: „Pur ºi simplunu am destul timp.“

Adio timp liber 213

Dictatura urgenþei

Lipsa de timp – o sintagmã la care se rezumã majo-ritatea poveºtilor din aceastã carte. Lui Jan Schiemerîi ia ceva pânã sã-ºi aducã aminte de ultima vacanþã,în 2006 Ilona de March a muncit de multe ori pânãla 80 de ore pe sãptãmânã, cam la aceeaºi perfor-manþã a ajuns ºi Sascha Lobo. Nu se mai poate spunecând anume începe viaþa privatã; datoritã telefonuluimobil ºi reþelei wireless, suntem mereu disponibili.Chiar ºi când angajatul modern nu lucreazã, desfã-ºoarã o activitate în legãturã directã cu serviciul, îºicultivã relaþiile, îºi actualizeazã profilul pe Xing, sespecializeazã în continuare sau îºi antreneazã corpul.În acest orar strâns, viaþa privatã – prieteni, timpliber, partener, copii – îºi face cu greu loc. Angajatulmodern nu are timp sã respire. Amazon oferã 173 decãrþi despre managementul timpului. Titlurile sea-mãnã cu niºte strigãte de ajutor. Noua tablã a înmul-þirii pentru managementul timpului, Managerul laminut, Time coaching – programaþi-vã viitorul…acum. Dupã cum se vede, timpul e un bun la fel delimitat ca banii ºi ca resursele naturale, ºi poate deaceea oamenii secolului XXI îl privesc ca pe o monedãde schimb. Poþi economisi timp ºi îl poþi investi inte-ligent. În mod straniu, nu reuºim niciodatã sã deve-nim bogaþi în timp.

Filmul Spider-Man 2 îºi datoreazã succesul rãsu-nãtor tocmai faptului cã vorbeºte despre sentiment.Cel mai aprig duºman al lui Spider-Man nu e DocOck, cu braþele lui bolnave, nici Kobold, ci viaþa dezi cu zi: Peter Parker nu reuºeºte niciodatã sã ajun-gã la timp la cursuri, nu-ºi plãteºte la timp chiria, îºi


pierde jobul de distribuitor de pizza pentru cã întârziemereu, iar iubita lui, Mary Jane, îl respinge pentru cão amânã tot timpul. „Ce e atât de greu sã ajungi mã-car o datã la întâlnire?“ întreabã ea la un moment dat,iar Peter nu rãspunde, ci o priveºte trist, cu ochii obo-siþi. El ºtie cã nimic nu e mai greu pe lumea asta.

Fiecare erou are nevoie, pe lângã puteri suprana-turale, de slãbiciuni umane, e un lucru pe care-lcunoºteau ºi vechii greci, ai cãror eroi aveau problemepsihice ºi fizice. În al doilea film cu Spider-Man, punc-tul vulnerabil nu e foamea de putere sau un cãlcâi.Spider-Man luptã în fiecare zi împotriva acelor deceasornic care înainteazã implacabil. De nenumãrateori vrea sã-i mãrturiseascã lui Mary Jane cã o iubeº-te, de nenumãrate ori ea îl priveºte cu ochii ei mariîn care se oglindesc mari aºteptãri ºi de fiecare datã,în acest punct, el aude sirenele poliþiei, care se rãs-pândesc ºi se amplificã pe strãzile Manhattanului, oporuncã rãsunând tot mai tare, pânã când nu-i maipoate rezista. Problema lui Spider-Man nu e doar cã,pentru a salva lumea, are nevoie de atâtea ore pesãptãmânã, ci ºi faptul cã nu ºtie niciodatã când vaataca duºmanul. Spider-Man e un erou flexibil, care-ºijertfeºte relaþiile stabile pe altarul problemei esen-þiale a lumii. De aceea se potriveºte atât de bine tim-pului nostru.

Michael Landgrebe, 31 de ani, programeazã efectede animaþie în filme. Nu are copii, nevastã, dar are oiubitã, face sport ºi se întâlneºte uneori cu prietenii –ºi toate astea la un loc înseamnã deja mult prea mult.

Michael Landgrebe e un om puternic la birou: pecalculator poate crea efecte care par veridice, de exem-plu explozia unui avion din câteva clicuri de mouse –un zgomot puternic, tabla se îndoaie ºi izbucnesc

Adio timp liber 215

flãcãrile. Dar ºi puterea lui are limite. Uneori, Michaelstã în toiul nopþii în faþa calculatorului ºi viseazã sãprogrameze, cu software-ul ºi procesorul, o lume nouã,care sã se potriveascã stilului sãu de viaþã. Un maga-zin deschis non-stop. O echipã de volei ai cãrei membrisã se adune în aproximativ o orã, pentru cã Michaelnu poate spune cum va arãta ziua lui de muncã cumai mult de 60, 70 de minute înainte, oricând poatesã mai aparã ceva neprevãzut. Calculatorul se stricãsau un client nu poate deschide un attachment.Michael ºi-ar dori ca prietenii lui sã aibã o structurãmentalã atât de flexibilã, încât sã nu aibã nimicîmpotrivã dacã el anuleazã nouã din zece întâlniri înultima secundã printr-un SMS. În plus ar avea nevoiede o prietenã care sã nu-l respingã atunci când seîntoarce dimineaþa la 7 dupã o noapte de muncã ºise cuibãreºte în pat lângã ea – cu opt ore mai târziudecât îi promisese.

Din pãcate, capacitãþile lui de programare nu suntatât de avansate. Aºa cã Michael Landgrebe împinge,la 10 dimineaþa, uºa supermarketului Lidl ºi abiaatunci observã cã e duminicã. Investeºte mult timpºi energie pentru a-ºi amâna prietenii cu promisiuni.Nu reuºeºte tot timpul: câþiva prieteni buni s-auîndepãrtat de el, nu la dorinþa lor, pur ºi simplu con-tactul s-a pierdut, pentru cã Landgrebe nu i-a sunatniciodatã ca sã pãstreze legãtura.

Mulþi dintre colegii lui s-au despãrþit de parte-nere. „Sunt felicitat deseori cã sunt încã împreunãcu prietena mea, pe care o cunosc din facultate. Cei-lalþi n-au reuºit asta. De cele mai multe ori motivula fost munca prelungitã.“ La el nu se va întâmplaaºa. Michael Landgrebe vrea sã-ºi menþinã relaþia.Însã, pentru cã viaþa nu e un joc pe calculator sau


un film, nu poate decât sã spere cã ºi prietena lui vavedea la fel lucrurile ºi îi va accepta a doua iubitã,munca. S-a obiºnuit sã nu aibã timp liber, sã se simtãfãrã vlagã, pentru cã nu face sport, ºi sã-ºi petreacãuneori noaptea, sau ce a mai rãmas din ea, pe cana-pea. Nici nu-i aºa de rãu: „La serviciu dorm de multeori sub birou.“

În pod la Robert Nieder se pune praful pe o canoe.ªi-a cumpãrat-o când ºi-a dat seama cã duce o viaþãgreºitã ºi deficitarã, cã petrece prea mult timp labirou ºi cã încet-încet devine la fel de gri ca ºi calcu-latorul sãu. Barca a fost o încercare de a-ºi rãscum-pãra greºelile, voia sã petreacã timp în naturã, sãfacã miºcare ºi, poate – aºa era planul iniþial –, odatãîºi va lua ºi copiii cu el. Încercarea de a-ºi schimbaviaþa, trebuie sã recunoascã azi, a eºuat lamentabil.Ultima oarã când a pus mâna pe canoe a fost cânda luat-o de la magazin ºi a dus-o la maºinã ºi dinmaºinã în pod. Acolo, sus, se aºterne praful pe amba-lajul original. Aratã ca o probã într-un caz de crimã,ca ºi cum un poliþist ar fi pus-o într-un înveliº deplastic pentru a pãstra amprentele ºi a o prezentaulterior justiþiei, ca indiciu în proces. Robert, acuzatde a-ºi fi sacrificat viaþa ºi timpul liber în favoareamuncii, n-ar pleda probabil „nevinovat“, dar ar pre-tinde cu siguranþã circumstanþe atenuante. Ar spune:„Sistemul m-a obligat.“

Contractul de muncã normal ºi regimul de timpal modernitãþii industriale au dus la ritmuri colective,au creat un precedent, se ºtia cum va arãta viitorul –la fel ca prezentul ºi trecutul. Aceste ritmuri colecti-ve s-au topit în arºiþa capitalismului globalizat, la felca procesualitatea normatã a sãptãmânii – termenefixe ca antrenamentul sau masa în familie, pe care

Adio timp liber 217

le avem salvate în memoria corpului nostru. Pestetot e nevoie de o programare, nimic nu e structuratîn prealabil, totul trebuie negociat permanent înfuncþie de partenerii de afaceri ºi de viaþã. Angajatulmodern îºi planificã ziua ºi e în acelaºi timp deschisla nou. Nu e permis sã aparã lacune în acest orar; dacãsunt mai mari de 15 minute, ne-am putea împiedicade ele, dacã se anuleazã o întâlnire, ea trebuie înlo-cuitã cu una de aceeaºi valoare, poate are frizerul timp.

Specialistul în probleme de timp Manfred Gar-hammer a observat cã oamenii tind sã înlocuiascãactivitãþile cu dependenþã temporalã ºi socialã ridi-catã cu unele cu dependenþã scãzutã. Nu mai mergemla clubul sportiv, ci ne luãm antrenor personal. Numai suntem membri de partid, dar, dacã avem loc înprogram, mergem la demonstraþie. Acest comporta-ment se datoreazã ºi faptului cã zilele de lucru se potprelungi oricând cu câteva ore fãrã avertisment prea-labil, cã apar mereu alte întâlniri ºi programãri, pecare e musai sã le onorãm. Aceastã lipsã permanentãde timp nu e doar stresantã, ci ne prejudiciazã ºireprezentãrile despre lume. Fenomenul a fost descrisde sociologul Niklas Luhmann în eseul Die Knappheitder Zeit und die Vordringlichkeit des Befristeten(Puþinãtatea timpului ºi urgenþa termenelor). Dimen-siunea timpului absoarbe dimensiunea socialã, numai facem ce dorim sã facem, ci doar ceea ce trebuierezolvat acum, imediat. „Prin stabilirea de termenese pune artificial problema lui «a fi sau a nu fi». Alteprobleme pot fi amânate ºi rezolvate mai târziu.Activitãþile cu termen fix însã trebuie îndeplinite,altfel îºi pierd sensul.“ Iar termen fix au de cele maimulte ori proiectele, întâlnirile, negocierile comercialedin lumea afacerilor. Un weekend la munte, un meci


de fotbal cu prietenii – acestea nu au termen dinaintestabilit, se pot amâna, erau doar niºte idei.

Managerii familiei

O reclamã difuzatã des la televizor: o tânãrã fru-moasã e întrebatã la bancã de un funcþionar cammãrginit ce e „de profesie“. Rãspunsul femeii: „Lucrezîn comunicare ºi în managementul organizaþional. Înplus sunt responsabilã de asigurarea calitãþii, dezvol-tarea organizaþionalã, cercetare, motivare ºi consi-liere juridicã. Suplimentar lucrez ca medic ºi cadesigner de interior. Sau, pe scurt: conduc o afacerede familie micã ºi de succes.“

Pãrinþii devin manageri. Reclama aratã cât deatractivã poate fi munca plãtitã. ªi cea mai nevi-novatã activitate trebuie plasatã în câmpul semantical unui job remunerat pentru a avea vreo valoare.Reclama ilustreazã însã ºi cã faptul de a aduce copiipe lume, secundar pentru generaþiile mai în vârstã,ai cãror urmaºi erau crescuþi apoi fãrã probleme derude, fraþi, vecini, bone, a fãcut loc de mult unei profe-sionalizãri intense. Modelul este mama sau tatãlprofesionist. Cel din urmã îºi dã de cele mai multeori repede demisia, salariul e prea mic, iar condiþiilede muncã îi displac.

Claudia Nieder poate sã-ºi împartã cât de cât fle-xibil programul de lucru. Cu toate acestea, i se pare„foarte stresant“ sã-ºi coordoneze orarul profesionalcu cel familial; când a uitat odatã s-o ia pe Marlenede la creºã ºi a întârziat zece minute, s-a simþit înfaþa educatoarelor ca o mamã denaturatã. Pãrinþii

Adio timp liber 219

comparã tot timpul, de parcã ar exista un hormoncomparativ secretat dupã naºterea copilului. Claudianu doar verificã ºi analizeazã notele sau starea desãnãtate a copiilor ei, ci îºi evalueazã continuu ºiperformanþa ca mamã: „Sigur cã mã uit la ce facceilalþi. ªi apoi îmi pun întrebãri: «Sã-mi dau ºi eumicuþii la englezã, dar cine sã-i ducã acolo? Sã facãsport, dar cine naiba sã-i ia? Nu mai sunt decât ºoferpentru copiii mei? Linus trece printr-o perioadã maitãcutã, sau e cazul sã-l duc la terapeut?»“

Sigur cã îºi comparã stilul de a-ºi creºte copiii cumetrul de ghiduri pentru pãrinþi cumpãrat de Robertºi pe care acesta continuã sã-l lungeascã, probabilpentru cã astfel are sentimentul de a contribui ºi elpuþin la educaþia lor. Tot mai des îl frapeazã faptulcã aceste cãrþi pornesc de la o balanþã nerealistã întremunca ºi viaþa pãrinþilor. Pãrinþii din cãrþi au mereufoarte mult timp ºi foarte mulþi bani. Nu trebuie sãmunceascã ºi pot totuºi sã satisfacã toate dorinþelemateriale ale copiilor ºi ale familiei.

Concurenþa între profesie ºi familie

Munca devine tot mai stresantã, în acelaºi timp crescºi pretenþiile unei vieþi reuºite ca pãrinte. Luate îm-preunã, aceste condiþionãri îþi pot strica plãcerea dea avea o familie. Robert se gândeºte mult înainte de a rosti urmãtoarele propoziþii, ºtie cã nu dau bine.„Uneori familia te solicitã atât de mult, încât e maibine sã nu te duci acasã.“ Robert îºi urmãreºte cole-gii – între timp ajunºi, ºi ei, tãtici – stând seara pesteprogram la birou, uitându-se la filmuleþe pe YouTube,


comentând ultimele meciuri din Ligã, în loc sã mear-gã acasã. Robert Nieder spune: „Cred cã le e fricã sãse ducã acasã, unde nevasta o sã le punã în braþe unghemotoc care urlã.“ ªi, dacã e sã fie sincer, nici lael lucrurile nu stau altfel: „Uneori sunt bucuros când,dimineaþa, închid uºa casei în urma mea“, recunoaºteel. Se comportã ca un consultant care apare uneoripe nepusã masã în weekend, face câteva propuneride optimizare a procesului de producþie, iar lunidispare din nou.

Sâmbãta, tati nu mai aparþine familiei. Asta nuînseamnã cã nu are o zi frumoasã. Dupã ce a lãsat înurmã familia, ca în sâmbãta asta, totul devine foar-te simplu, nimeni nu þipã, nimeni nu e dezamãgit saunervos, BMW-ul seria 5 merge ceas. Ajuns la birou,ia de la recepþie un ziar, îºi face un cappuccino, nuîncepe imediat sã lucreze, ci mai întâi citeºte ziarul,mãnâncã ºi bea. Sigur cã ar fi putut lua micul dejuncu familia, dar la birou e mult mai relaxant.

Arlie Hochschild, sociolog american, a þinut subobservaþie mai bine de un an, pentru cartea ei TheTime Bind, angajaþi ai companiei Amerco, atât bãr-baþi, cât ºi femei. A procedat ca un etnolog care trã-ieºte cu un trib ciudat pentru a le studia obiceiurileºi ritualurile misterioase. „Cu cât e nevoie de maimult timp în prima turã (la serviciu), cu atât maistresantã ºi mai raþionalizatã devine a doua turã(acasã)“, scrie ea. Pentru cã, odatã cu orele prelungitede muncã, creºte ºi presiunea acasã, astfel cã anga-jaþii Amerco se vãd nevoiþi „sã accelereze rãmãºiþelede timp dedicat familiei, sã-l delege, sã-l amâne, sã-lplanifice dinainte, sã-l segmenteze, sã-l organizezepânã la ultimul detaliu“.

Adio timp liber 221

Familia ºi viaþa privatã au de suferit din cauzaexigenþelor tot mai mari de la muncã. În special pen-tru cã munca împrumutã tot mai multe trãsãturi alevieþii private ºi, astfel, pare mult mai atractivã. Lalocul de muncã, angajaþii primesc, datoritã spaþiuluitot mai generos de acþiune, din ce în ce mai multãrecunoaºtere ºi apreciere – efecte emoþionale pe care,înainte, le regãseai mai degrabã în viaþa privatã.Angajatul modern îºi epuizeazã resursele emoþionalela birou ºi la fabricã ºi nu mai are apoi destulã ener-gie pentru prieteni ºi familie. ªi, pentru cã timpulliber se împuþineazã tot mai mult, el trebuie orga-nizat eficient ºi raþional. Asta scade ºansele unormomente frumoase. Se declanºeazã astfel o spiralãcare duce la o deplasare valoricã între muncã ºi viaþãprivatã, la o repolarizare emoþionalã. Hochschildcrede cã mulþi pãrinþi evadeazã din familie în muncaîmbogãþitã deja cu destule elemente private. O dovadãeste, dupã pãrerea ei, faptul cã ofertele fãcute de Amer-co angajaþilor de a lucra part-time sau de jobsharingsunt ignorate de aceºtia. ªi alte studii americaneîntãresc aceastã tezã radicalã. Ele aratã cã ratadivorþurilor creºte atunci când biroul se transformãîn spaþiu privat ºi, astfel, în surogat de familie.

Însã nu trebuie neapãrat sã ai familie pentru aajunge în menghina dintre muncã ºi viaþã privatã.ªi înãuntrul lui Michael Landgrebe are loc acest con-flict. Când scapã de la birou la 11 noaptea, preferãsã meargã la bere cu colegii decât sã se vadã cu prie-tenii din afara jobului. Nu pentru cã aceºtia nu i-armai plãcea; ei vin cu influenþe noi au alte priori-tãþi ºi ºtiu lucruri pe care el nu le ºtie; dar tocmaiasta e problema. Ar trebui sã pãrãseascã universul

profesional, acest spaþiu cunoscut în care îºi petrececea mai mare parte a timpului. Ar trebui sã fiedeschis la concepþii necunoscute, schimbãtoare ºi laalte modele de comportament. Uneori nu are destulãenergie pentru o asemenea transformare.

Capitalismul modern dispune de angajat 24 de oredin 24. Iar rezistenþa angajaþilor e mult prea firavã.Poate ºi pentru cã angajaþii dezvoltã aºa-numitulsindrom Stockholm – un concept folosit de psihologipentru a denumi acel fenomen curios prin care oa-menii construiesc o relaþie emoþionalã pozitivã cutorþionarii lor. Dominaþi de teamã, ei sfârºesc prin ase concentra asupra avantajelor acestora, pentru a-iîmblânzi printr-un comportament afirmativ, pierzândastfel puterea de a evada. Angajatul ºtie cã existãtimp liber, o viaþã privatã, dar, de cele mai multe ori,e mult prea obositor sã te desprinzi din îmbrãþiºareadrãgãstoasã a colegilor ºi a superiorilor.

Emisiuni ca Germania cautã un superstar transmit

virtuþi neoliberale de afaceri. Starurile pop sunt înfãþi-

ºate ca oameni care muncesc din greu, devenind, toc-

mai din acest motiv, modele ale angajatului modern.

14. Angajatul ca artist


Mark Medlock nu are timp sã sãrbãtoreascã. Dupãminute în ºir de bãtãi de tobã ºi multe lumini, mode-ratorul anunþã, în sfârºit, rezultatul: 78,02% dintretelespectatori l-au votat pe Mark. A câºtigat. Germa-nia cautã un superstar, aºa sunã titlul emisiunii –ºi iatã cã l-a gãsit. Lumini, bãtãi de tobã, ploaie deconfetti, tabloul bine cunoscut al triumfului. Medlock,muncitorul de 28 de ani, care a cântat ºi a strigatatâtea zile, tace brusc, îºi acoperã faþa cu mâinile,fãrã nici un cuvânt, fãrã nici o reacþie, se întoarceapoi cu spatele la public ºi face doi paºi spre trepte,ca ºi cum ar fi deja pe drum spre cer. Brusc se opreºte,se întoarce cu faþa la fani, zâmbetul i se mai dimi-nueazã. Momentul triumfului a trecut. ªtie cã deacum începe treaba.

Mai târziu, Mark Medlock stã lângã Dieter Bohlenºi îl priveºte pe acesta cu un amestec de recunoºtinþãºi devotament. Îl ascultã cu sfinþenie pe Bohlen, carevorbeºte fãrã întrerupere la microfon, de parcã el arfi câºtigat adineaori – ºi probabil cã nici nu suntemdeparte de adevãr. Câºtigãtorul deci continuã sã tacã,aprobã doar mecanic din cap, mereu la locul lui, adicãatunci când Bohlen terminã o propoziþie. Miºcarealui din cap e un semn al exclamãrii pentru progra-mul ad-hoc pe care Bohlen tocmai îl pune la punct live.Muncã, muncã, muncã: de mâine chiar va compune

Angajatul ca artist 225

primele melodii, apoi filmarea videoclipurilor, apariþiila RTL, ZDF, MTV, înregistrãrile pentru noul albumvor începe ºi ele curând, în câteva zile single-ul luiMark ar trebui sã fie pe rafturile magazinelor. Ocarierã muzicalã în ritm alert. Un brutar, spuneBohlen, trebuie sã se scoale la 3 dimineaþa. Acelaºilucru ar trebui sã i se pretindã ºi unui star pop.

Principiul pop

Planeta pop este un glob cu oglinzi care se învârte înjurul propriei axe, ca orice corp ceresc, sclipind ºi scân-teind, tot mai repede ºi mai repede, în timp ce muzicarãsunã de pretutindeni. Viaþa pe aceastã planetã euºoarã ºi fãrã griji sau cel puþin aºa au prezentat-omult timp documentarele de la MTV – nimeni nu ducelipsã de mâncare ºi bãuturã, nu existã ceasuri deºtep-tãtoare ºi programe încãrcate, doar petreceri, shoppingºi vacanþe pe plajã – exces dupã exces. Legi naturaleca forþa gravitaþionalã, limita de vitezã ºi disponibilulîn cont sunt abolite. Locuitorii planetei pop suntiubiþi de oameni, primesc scrisori de la fani ºi lenjerieintimã, nimeni nu îmbãtrâneºte, toþi sunt veºnictineri, fãrã riduri ºi griji, tinereþe fãrã bãtrâneþe, fãrãpãrinþi ºi profesori. Sau cel puþin aºa se spune.

Emisiuni ca Germania cautã un superstar, Popstarssau Germany’s Next Topmodel au fãcut din planetapop cantonamentul angajatului modern. Instructorulde dans ºi antrenorul de fitness Detlef D! Soost mor-mãie: „Secretul succesului meu constã în a-i aducepe oameni la limita posibilitãþilor lor ºi dincolo de ea,în a-i ajuta sã ajungã la ce e mai bun pentru ei.“ Nue vorba doar de arderea caloriilor ºi de miºcãri de


rutinã, ci ºi de valori ca ordinea ºi curãþenia. HeidiKlum verificã la Germany’s Next Topmodel camerelecandidatelor, ca un plutonier dormitorul recruþilor,comenteazã dacã pe masa de machiaj e dezordine ºile cere „fetelor ei“ sã le pârascã pe cele care nu maiau suficientã motivaþie. O candidatã astfel denunþatãzboarã fãrã multe comentarii. Cel mai mare pãcat înnoua lume pop, din care fac parte, fãrã doar ºi poate,ºi modelele, e lipsa de implicare. Nimic nu merge fãrãvoinþã îndârjitã, spune Heidi Klum. Emisiunile deacest tip transmit canonul de valori al societãþii neoli-berale: dat din coate, concurenþã acerbã, identificarecu obiectivele angajatorului, disponibilitate pentrusacrificiu ºi suferinþã.

Iar Germania urmãreºte totul cu atenþie: pe site-ulwww.superazubi.de se poate viziona un spot publi-citar intitulat Lidl cautã superucenicul. În el vedemun tânãr care împinge spre rafturi un morman imensde conserve. Abia îºi mai trage sufletul ºi e pe punctulde a leºina. Juriul e mulþumit: „Mda, ceilalþi se camjoacã, dar tipu’ ãsta chiar are vlagã, îmi place, e omulnostru.“ Viitorul ucenic nu-ºi mai încape în piele debucurie. A câºtigat concursul ºi poate deveni ucenic,adicã poate fi exploatat. ªi asta tocmai de lanþul desupermarketuri Lidl, care e considerat cel mai prostangajator german. N-are importanþã. Lumini. Bãtãide tobã. Ploaie de confetti. Un loc de ucenic e la felde bun ca un hit în Top 10. Ucenicul este un muncitorpop dispus, ca Mark Medlock, sã dea totul pentrusuccesul firmei, care este de fapt ºi succesul lui.

Jobul e pop. ªi viceversa. Supermarketul ºi scenaerau pe vremuri într-o deplinã antitezã. Astãzi, am-bele sisteme îºi motiveazã actorii cu acelaºi slogan:„Fii performant! Fii de succes!“


Jobul: corvoadã, vocaþie sau petrecere?

Filozofii greci n-ar fi chiuit dacã ar fi cãpãtat o poziþiede ucenic la Lidl. Platon nu dãdea doi bani pe muncã.Cine munceºte tot timpul, credeau grecii, are nu doaro culoare nesãnãtoasã a pielii, ci ºi foarte puþin timppentru lucrurile adevãrate din viaþã: prietenii ºicetatea. Concluzia practicã trasã de filozofi: pentrucã munca dãuneazã cetãþeanului liber, ea va trebuisã cadã în sarcina sclavilor. Nici Dumnezeul Vechiu-lui Testament nu e chiar un prieten al muncii. Dupãcãderea în pãcat, îl condamnã pe Adam la muncãfizicã, „în sudoarea frunþii“ – evident cea mai greapedeapsã posibilã. Pânã târziu în Evul Mediu, mun-ca a fost consideratã o corvoadã necesarã. Nici nu ede mirare, dacã ne gândim cã þelul suprem al oricãruiefort este un loc în care laptele ºi mierea sunt produsefãrã contribuþia omului.

Antichitatea ºi creºtinismul formeazã baza cul-turii occidentale. Concepþia lor despre muncã s-apãstrat mult timp. Dacã cineva munceºte ºi ce fel demuncã trebuie sã desfãºoare – asta decide naºterea,adicã Dumnezeu. Altfel decât în ziua de azi, pe vre-muri ºomajul era un privilegiu. Omul liber ºi nobilse recunoºtea prin faptul cã nu trebuia sã munceascã.Primul upgrade l-a fãcut Luther. El a inventat cuvân-tul german Beruf (profesie), în strânsã legãturã cuBerufung (vocaþie). Calvin recomanda ucenicilor sãimunca neobositã ca program terapeutic împotrivafricii de damnaþiune. Doar prin cultivarea pãmân-tului ºi negoþul cu mirodenii poate fi înãbuºitã fricaºi doar din aceste activitãþi poate izvorî consolareaîn faþa îndoielii îngrozitoare dacã dupã moarte vom


ajunge în Rai sau în Iad. Se nãºtea astfel omul mun-citor, motivaþia lui fiind frica de Dumnezeu ºi dereprezentanþii lui pe Pãmânt. Sociologul Max Weberdescrie astfel acest nou tip: „Faptul de a acumulabani, tot mai mulþi bani, cu evitarea strictã a oricãruisentiment de satisfacþie naivã, despuiat de oriceobiectiv hedonist ºi înþeles doar ca scop în sine, apareca fiind întru totul transcendent ºi pur iraþional faþãde «fericire» ºi «utilitatea» individualã“. Aceastã con-cepþie despre muncã s-a pãstrat mult timp. Chiar ºicei care au realizat „miracolul economic“ îºi îndepli-neau doar datoria, fãceau ce li se cerea – viaþa eraîn altã parte.

În contrast cu imaginea în cãrbune a muncitoruluisau a funcþionarului care-ºi face meseria înstrãinatºi chinuit, s-a conturat tabloul colorat al artistuluicare nu þine cont de principiile etice ale muncii, decãsnicie sau de orele normale de somn. Nici sã vrea,n-ar putea þine pasul cu imperativele de performanþãale lumii burgheze, pentru cã nervii lui sunt preaslabi. Aºa l-a descris Marcel Proust pe scriitor în ciclulromanesc În cãutarea timpului pierdut, aºa a zugrã-vit Thomas Mann prototipurile Hanno Buddenbrookºi Tonio Kröger: care aratã cã artistul funcþioneazãdupã o altã logicã. Convenþiile sociale ºi mentalitateaorientatã spre profit îºi pierd valabilitatea când selovesc de cosmosul interior al sensibilitãþii lui. TonioKröger se simte slãbit ºi pleacã la mare.

Starurile pop ºi rock – de la Elvis ºi David Bowiepânã la Kurt Cobain – au cultivat mai departe stilulde viaþã ºi idealurile artiºtilor clasici ºi ale boemei.De-a lungul deceniilor, lumea pop, prin blues, jazz ºirock’n’roll, e dominatã de o metatemã: libertatea caopoziþie împotriva lumii burgheze mãrginite ºi dorinþa


de împlinire a propriei vieþi. Be Yourself, Do YourThing. Sau pur ºi simplu Freedom. Cântece în careindividualitatea era adusã în prim-plan, în luptã cusocietatea ºi aºteptãrile ei. Erau sunete dintr-un uni-vers paralel, care se prelungea, de la concerte ºidiscuri, pânã în camerele tinerilor: nu doar staruriletrãiau liber; ºi fanii puteau gusta un pic din libertatealor. Pentru cã popul a împãrþit frãþeºte între artiºti ºipublic excesul ºi eliberarea, prin comunicare mediaticã.

The Jackson Five în anii ’70 ºi Backstreet Boysîn anii ’90 au reprezentat apoi adevãrate corporaþiiîn miniaturã, aflate sub conducerea strictã a unuimanager ºi care, cel puþin pentru un timp, au funcþio-nat ca niºte maºini: cu hituri dupã normã ºi produsebine ambalate. La boyband-uri nu mai era importantãvocea – instrumentul emoþiilor ºi al individualitã-þii –, ci corpul bine antrenat, muºchii abdominali ºibicepºii. Trupa rock clasicã mergea în turneu prinþarã într-un autobuz hodorogit, fãrã patrie, mereu onthe road, corpul era distrus cu bunã ºtiinþã de efort,de lipsa de somn ºi deseori de consumul de alcool,nicotinã ºi heroinã. Concernele pop-sex de azi, înschimb, merg, înainte de turneul planificat pânã laultimul detaliu, în cantonament, îºi antreneazã cor-pul ºi informeazã presa cu mândrie despre programullor de fitness. Jurnalistul Andreas Bernard constatãcã lumea pop se apropie tot mai mult de cea a spor-tului ºi explicã transformarea pornind de la imagineastarului transpirat. Dacã în anii ’70 transpiraþia eraun semn al hedonismului ºi al excesului sexual,astãzi ea reprezintã doar condiþia fizicã. „Transpi-raþia lui Jeanette Biedermann sau Sarah Connor nuva fi niciodatã interpretatã ca semn al autodistrugerii,ci mai degrabã ca efect dorit al activitãþii sportive.


Dupã concert, noile staruri stau lângã intervievatorica jucãtorii de tenis dupã un meci câºtigat: am trans-pirat într-un mod sãnãtos, antrenat.“

Exploatarea de sine ca operã de artã

Starul pop, care venea pe vremuri de pe altã planetã,nu mai e azi decât un angajat. E supus aceloraºiimperative de performanþã ca programatorii, ingi-nerii sau angajaþii din vânzãri. Doar cã e un pic maibine plãtit.

Noile forme de muncã i-au dat angajatului liber-tate ºi responsabilitate individualã ºi l-au împinstreptat în apropierea existenþei artistice. E o trans-formare celebratã ºi certificatã de „noua economie“la sfârºitul anilor ’90. Starurile bursei din vremeaaºa-numitului Internet boom erau oameni tineri, ener-gici, care nu livrau un produs bun – uneori nu aveaunici mãcar un plan de afaceri –, ci în primul rând unshow de înaltã clasã. Pe iahtul sãu din Monaco, ºefulEM.TV Thomas Haffa arãta ca Don Johnson în MiamiVice, bronzat, sexy, de nestãvilit. Zilele la bursã eraupetreceri ameþitoare cu ºampanie. Iar fanii starurilorweb nu se dãdeau în vânt dupã discurile lor, ci dupãacþiuni. Asemenea universului pop, ºi „noua econo-mie“ a fost un balon strãlucitor de sãpun, o proiecþiea unei vieþi mai bune, libere. Poate atunci s-a nãscutºi ideea cã poþi în acelaºi timp sã lucrezi într-o bancãºi sã fii cool.

Thomas Haffa a fost mai degrabã o apariþie mete-oricã, artistul unui singur hit, decât un star – aºa cums-a dovedit mai târziu. Dar ideea economiei pop a


supravieþuit ºi dupã ce bula Internet s-a spart. Workhard, party hard – aºa îºi descriu angajaþii McKin-sey viaþa de zi cu zi. A munci din greu ºi a petrecese contopesc într-o stare extremã fãrã sfârºit: onoapte muncitã secretã tot atâtea endorfine ca ºi opetrecere, duce la cearcãne, barbã de trei zile ºi unlook periculos-atractiv. „O sã am timp sã dorm dupãce-o sã mor“ – acest motto artistic ar putea fi scrisîn contractul de muncã al angajatului modern.

Mulþi dintre protagoniºtii acestei cãrþi, Jan Schie-mer, Fabian Schürler sau Ilona De March, se descriupe sine ºi jobul lor în analogie cu modelul artistului:independent, creativ, comunicativ. Sascha Lobo ºiHolm Friebe rostesc chiar cuvântul „boemã“, caredenumeºte stilul de viaþã nonconformist al artistului.ªi în localurile marilor oraºe germane, în internetcafé-uri sau în trenurile de navetiºti, muncitorulmodern pare a fi pe scenã cu laptopul, telefonul mobilºi Manager Magazin, celebrându-ºi propria putere demuncã ºi performanþa, ca ºi cum l-ar urmãri sute despectatori. Prezentarea în PowerPoint se transformãîn instalaþie video.

Sociologii francezi Eva Chiapello ºi Luc Boltanskiconsiderã cã existã douã perspective diferite ale cri-ticii capitalismului. Pe de o parte, sindicatele ºi parti-dele de stânga în special ar fi scos mereu în evidenþãsãrãcia ºi nedreptatea socialã, la care capitalismul arãspuns cu mãriri salariale ºi cu instaurarea statuluibunãstãrii. Pe de altã parte, miºcãrile studenþeºti dinanii ’60 ºi ’70, de exemplu, ar fi protestat împotrivaderesponsabilizãrii omului în universul taylorist almuncii ºi ar fi pus accent pe contramodelul artistului.„Viaþa artistului reprezintã de ceva vreme un model


de existenþã“, explicã Chiapello într-un interviuacordat publicistului Robert Misik. „Artiºtii duc oviaþã liberã, sau cel puþin aºa se spune, ºi îºi orga-nizeazã munca dupã bunul-plac. De aceea felul lorde viaþã a fost considerat mult timp o alternativã laviaþa alienatã ºi comandatã de alþii.“ Chiapello ºiBoltanski au demonstrat, pe baza mai multor cãrþiesenþiale de management, cã teoria capitalismului areuºit sã înglobeze inclusiv perspectiva criticã asupraartistului. Dacã în ghidurile de management din anii’70 se sublinia faptul cã libertatea ºi creativitatea nuau ce cãuta într-o fabricã, în cãrþile din zilele noastrese pune accent pe fantezie ºi pe responsabilitateaindividualã.

Artistul ca model ºi autoportret al noului anga-jat – o metaforã care rezumã toate evoluþiile descriseîn aceastã carte. Picasso ºi Rockefeller, dorinþa de acrea ºi cea de a avea succes se întrepãtrund. Viaþaºi munca artiºtilor exploatãrii de sine se caracteri-zeazã prin urmãtoarele patru trãsãturi:

Artistul trebuie sã fie creativ: ca ºi artistul, angaja-tul modern nu trebuie sã aibã doar cunoºtinþe despecialitate, ci trebuie sã-ºi foloseascã fantezia pentrua rezolva probleme. El gãseºte soluþii neconvenþio-nale ºi pune în practicã idei trãsnite. Angajatulexploatãrii de sine cautã „sã se realizeze“ prin muncã,vrea deci sã-ºi exprime propriile þeluri, nostalgii ºidorinþe ºi sã le comunice lumii întregi. Nu mai con-teazã de mult cã nu e vorba de sculpturã, ci de omuncã administrativã sau de PR ºi marketing. Anga-jatul se poate entuziasma pentru munca lui ºi, astfel,devine mult mai legat emoþional de ea. El aspirã larecunoaºtere ºi laudã. ªi, asemenea artistului, cu-noaºte teama de insucces – blocajul scriitorului ºi


burnout-ul creativ îi atârnã deasupra capului ca osabie a lui Damocles.

Artistul nu are concediu: un artist nu înceteazãsã fie artist doar pentru cã soarele apune sau ceasularatã ora 17. Când îi vine inspiraþia, el se nãpusteºteîn atelier, la ºevalet, la maºina de scris sau îºi ia înfrigurat notiþe ºi face schiþe pe ºerveþelele din ca-fenea. ªi angajatul modern sau cel care lucreazã laun proiect se gândeºte continuu la munca lui. Poateîi vine o idee strãlucitã în timpul joggingului de searã,poate cã peste noapte gãseºte o soluþie inovatoare lao problemã. Omniprezenþa muncii în gândirea noas-trã e completatã de tehnici noi, prin care suntemdisponibili pretutindeni ºi oricând. Din cauza inten-sitãþii activitãþii sale creative, artistul are, de obicei,probleme de integrare în societate ºi nu poate cultivarelaþii sociale stabile. Aºa cum am arãtat în aceastãcarte, ºi angajatul modern are dificultãþi în a gãsi unechilibru între munca lui ºi familie, cercul de prie-teni ºi timpul liber.

Artistul duce o viaþã nesigurã: artistul nu ºtie cee acela un contract de muncã normal, el nu primeºtesalariu lunar fix ºi nu i se plãtesc asigurãri sociale,ci depinde de aprecierea publicului. Duce o viaþãdezordonatã, palpitantã ºi periculoasã. Pãstrând pro-porþiile, aºa aratã ºi viitorul angajatului modern: îºischimbã des locul de muncã, e pus mereu în faþa anoi provocãri, sarcini ºi proiecte ºi nu prea poate pla-nifica nimic dinainte. Lumea artisticã a fost marcatãdintotdeauna de o inechitate extremã. Învingãtorul,cel adulat de fani ºi de critici, ia totul, Oscarurile,vilele de lux ºi diamantele uriaºe. Înfrântul, muzican-tul ambulant sau pictorul fãrã succes, nu are uneorinici mãcar un acoperiº deasupra capului. Principiul

egalitar al salarizãrii e abolit. Asemenea nedreptãþise întâmplã ºi în lumea angajatului simplu: uniidepind de proiecte ºi sunt obligaþi sã-ºi ia un al doileasau un al treilea job. Alþii încaseazã bonusuri grasede performanþã.

Artistul se reprezintã pe sine: artistul munceºtesingur ºi câºtigã singur. E un lup singuratic ºi nudepinde de o echipã – dacã e sã ne luãm dupã cli-ºee. Tot ce e ºi tot ce va deveni îºi datoreazã sieºi,potenþialului individual, talentului ºi muncii îndâr-jite. De asemenea, e singurul vinovat atunci cândintrã într-un blocaj, când nu mai gãseºte brusc tonulpotrivit, când îºi pierde admiratorii ºi cumpãrãtoriioperelor sale. ªi artistul exploatãrii de sine trebuiesã-ºi actualizeze permanent competenþele ºi cunoº-tinþele, sã-ºi îmbunãtãþeascã relaþiile ºi felul de a seprezenta pe sine. Munca la propriul eu devine un pro-iect pe viaþã. Iar dacã eºueazã, atunci pur ºi simplunu a dat cât trebuia.

Motto-ul emisiunii Germania cautã un superstarºi al noii lumi a muncii e: „Oricine poate s-o scoatãla capãt.“ Trupa germanã Wir sind Helden a compusun cântec împotriva acestei minciuni neoliberale:„Putem face totul, la fel ca maimuþele dresate, nutrebuie decât sã vrem“. Cântecul a ajuns rapid întopuri. Doar cã mesajul nu a fost înþeles aºa cum tre-buie. În mesajele adresate membrilor trupei, fanii lemulþumesc pentru acest cântec care le ridicã mora-lul în zilele proaste de la muncã. Textul a fost înþelespe dos. Critica la adresa îndemnurilor motivaþionalestupide a fost interpretatã ca îndemn motivaþional.

Capitalismul a atins o nouã treaptã de dezvoltare.

Existã posibilitãþi de diminuare a riscurilor pe care le

comportã noile forme de muncã ºi de folosire a ºan-

selor oferite de ele. Trebuie sã luptãm pentru a trasa

noi graniþe între muncã ºi viaþa privatã.

15. Ce e de fãcut?

De mii de ani, oamenii viseazã cã maºinile îi vor scutitreptat de muncã – un al doilea paradis în care maºi-nile produc lapte ºi miere în regie proprie ºi continuu.Economistul John Maynard Keynes a prezis în 1930cã în 2030 se va instaura domnia timpului liber. Nouaprovocare a omului va fi de a face faþã surplusuluide timp liber, de a-l folosi cu cap, pentru a deveni înþe-lept ºi prietenos. Bertrand Russel, în cartea lui din1923, In Praise of Idleness (Lauda trândãviei), afirmacã doar un etos disproporþionat al muncii ne maiîmpiedicã sã punem capãt trudei pe brânci ºi sã netrãim viaþa. Chiar ºi în programele pentru copii a fostintegratã aceastã viziune despre viitor. În anii ’60,în Statele Unite ºi în Europa Occidentalã a fost difuzat serialul de animaþie Familia Jetson, careprezenta viaþa „unei familii normale“ din anul 2060.În acel viitor, pe atunci foarte îndepãrtat, cuptoarepe bazã de energie atomicã produc în câteva secundefripturi uriaºe. Produsele de consum se materiali-zeazã la simpla apãsare a unui buton. Capul familiei,George, nu munceºte decât 9 ore pe sãptãmânã, lacalculator. Restul e timp liber.

Din secolul XXI s-a scurs între timp aproape undeceniu. Dar visul unei societãþi a timpului liber pareastãzi mai îndepãrtat ca oricând. Maºinile au preluatmulte dintre sarcinile noastre – iar nouã ne-au fost


atribuite altele noi. Noile joburi cer creativitate ºicompetenþã comunicativã, deci, în principiu, abilitãþiumane pe care nu le poate simula nici cel mai complexprocesor. Cu toate acestea, profeþii timpului liber auavut, într-o anumitã mãsurã, dreptate. Lumea mun-cii s-a schimbat, doar cã altfel decât au crezut ei.Structurile rigide de control au fost îndepãrtate.Angajatul modern este un manager al propriului euºi un artist al exploatãrii de sine, care-ºi foloseºte forþade muncã într-un mod cât mai eficient ºi, valorizând-o,amplificã de mai multe ori rezultatul strict material.Asta duce la întrebarea fireascã: dacã angajatuluimodern îi face plãcere sã se exploateze, de ce sã-lîmpiedicãm? ªi ce vrea de fapt aceastã carte?

Conflictul interior al angajatului

Am putea încerca sã gãsim o soluþie filozoficã laaceastã problemã, apoi sã teoretizãm despre înstrãi-nare sau valoarea vieþii private. Cine pledeazã pentruschimbarea stãrii de fapt nu are însã nevoie de ase-menea vorbe mari ºi teorii învechite. Ajunge o priviremai atentã asupra realitãþii existenþei oamenilorpentru a constata cã, pentru cei mai mulþi, profesiareprezintã o experienþã ambivalentã. Munca modernãe un fenomen paradoxal. Îþi face plãcere, te satisfaceºi îþi dãruieºte libertãþi – dar în acelaºi timp atragedupã ea noi constrângeri. Aproape toþi protagoniºtiiacestei cãrþi au descris, iniþial, miturile eficienþei lorindividuale, pentru a se plânge apoi de caracterulcoercitiv al jobului. Pânã ºi Jan Schiemer, acest anga-jat model extrem de motivat, se simte uneori depãºit

Ce e de fãcut? 237

de numãrul proiectelor. Teama, suprasolicitarea ºiproblemele fizice îi împiedicã pe angajaþi sã facã faþãcerinþelor enorme – nemaivorbind de integrarea succe-sului profesional într-o viaþã personalã împlinitã.

„De fapt“ a fost unul dintre cuvintele cele mai folo-site în interviuri. De fapt Michael Landgrebe ar vreasã joace mai des volei, de fapt lui Jan Schiemer i-arplãcea sã-ºi decoreze casa ºi de fapt (ºi chiar de drept)Thomas Bader ar petrece mai mult timp cu soþia luiºi cu prietenii în Zittau. ªi de fapt lui Robert Niederîi e dor de copiii lui când e din nou plecat într-o cãlã-torie lungã de afaceri. Aceastã inflaþie a cuvântuluide fapt poate fi un simptom al conflictului interior:oamenilor le vine din ce în ce mai greu sã împaceimperativele profesiei cu nevoile personale. Multedintre pãrerile ºi sentimentele protagoniºtilor acesteicãrþi se pot exprima prin cuvintele lui Jan Schiemer:„Probabil cã nu existã prea mulþi oameni care, în spi-tal, înainte de a muri, vor exclama: «De-aº fi petre-cut mai multe ore la muncã!»“

Capitalismul a atins un nou stadiu de evoluþie.E puþin probabil sã se mai întoarcã la principiiletayloriste. „Contractul normal de muncã“ ºi „anga-jatul pasiv“ sunt candidaþi clari pentru un lexicon alconceptelor ieºite din uz. Chiar dacã la ateliereleDaimler din Möhringen, lângã Stuttgart, existã încãvechiul ºi bunul ceas de pontaj, el nu e decât unatavism, un sistem care odatã a însemnat ceva, iarazi e inutil. ªeful de sindicat Gunther Magura poves-teºte cã angajaþii de la Daimler se ponteazã seara la5 ca ºi cum ar pleca, dar apoi se întorc la locurile lorde muncã.

În secolul XXI, angajaþii moderni, sau cel puþinmarea lor majoritate, au fost eliberaþi din cãtuºele


producþiei industriale; acum nu mai e nevoie decât sãne protejãm de cerinþele extreme ale muncii descãtu-ºate. Pentru cã munca totalã nu doar împiedicã rela-þiile private, nu doar pune stãpânire pe mintea ºi petrupul nostru, ci contrazice, dacã vrem sã fim sinceri,ºi concepþiile noastre despre o viaþã reuºitã. Se pune,din nou, vechea întrebare: ce e de fãcut?

A limita munca

MTV – you better believe – stã scris în biroul lui AngieSebrich, pe peretele din spatele ei; patru cuvinte, defapt o ameninþare, dar în societatea de azi aºa cevasunã de mult a reclamã. O reclamã adresatã nu doarfanilor, ci ºi angajaþilor postului muzical MTV; am-bele grupuri-þintã sunt încurajate sã creadã în pro-gram ºi în pop-starurile strãlucitoare – ºi sã nuschimbe canalul. Rareori un angajator a formulatmai limpede aceastã poruncã: crede în mine, adu-leazã-mã, fã ce-þi spun! Sticker-ul e de acum ºase aniºi încet-încet se dezlipeºte. Apar crãpãturi albe pefondul întunecat, culoarea literelor pãleºte, „e“-ul de la finalul lui believe e aproape ilizibil. În curând sloganul va dispãrea cu totul. Iar Angie Sebrich probabil cã nici nu va bãga de seamã, pentru ea abþibildul nu mai e de mult decât un suvenir. Oamintire a vremurilor apuse.

Angie Sebrich avea parte de tot ceea ce-l face fericit pe întreprinzãtorul independent. Funcþia dedirector de comunicare la MTV era strãlucitoare ºipretenþioasã. Nu ajungea niciodatã acasã înainte de10 noaptea, în fiecare zi era o petrecere, Red Bull,

Ce e de fãcut? 239

ºampanie ºi douã pachete de þigãri. Londra, NewYork, Los Angeles – Angie Sebrich cãlãtorea în jurullumii, cunoºtea staruri ca Jennifer Lopez ºi era încon-juratã mereu de fani entuziaºti. MTV este lider depiaþã, MTV e sus ºi e cool, you better believe. Într-ozi însã, Angie Sebrich nu a mai putut crede în toateastea. Nu se întâmplase nimic, nu fãcuse nici o gafãºi nu avusese un atac cerebral, doar cã nu mai voia.ªefa ei a încercat sã rezolve problema în stilul tradi-þional, cu bani. „Vrei mai mulþi bani, nu-i aºa?“ DarAngie Sebrich nu dorea decât mai multã viaþã. În2001 a pãrãsit postul muzical.

La ºase ani dupã demisie, Angie Sebrich adminis-treazã o pensiune pentru tineri în Alpii bavarezi. Numai e manager la un concern media, ci angajatã aAsociaþiei Germane a Pensiunilor pentru Tineri ºicâºtigã cu douã treimi mai puþin decât la vechiul job.Timp de lucru: 40 de ore pe sãptãmânã. O viaþã des-prinsã parcã din cãrþile poºtale: cabana e amplasatãla 1.200 de metri altitudine, la ºase sute de kilometride satul Bayrischzell, care numãrã 1.500 de suflete;un autobuz trece pe-acolo de douã ori pe zi. De pebalcon, Angie priveºte spre vale ºi munþi, spre pajiºtiºi pãºuni – mai departe de societatea de azi nu poþifi în Germania.

Trendul se numeºte downshifting. Noþiunea în-seamnã „a merge un nivel mai jos“. Downshifter-ii nusunt noii hipioþi; de cele mai multe ori au o carierãîn urmã ºi nu acuzã societatea bazatã pe performanþãdin care au plecat. Downshifter-ii pur ºi simplu sereorienteazã, se saturã la un moment dat de sãptã-mâna de lucru de 80 de ore, de disponibilitatea per-manentã, de exigenþele tot mai constrângãtoare.„Jobul meu era super, spune Angie Sebrich, doar cã


am vrut mai mult timp. Au apãrut ºi copiii. Normalcã îmi doresc sã-i vãd crescând. Mi-a fost teamã cãvoi ajunge doar sã muncesc ºi-mi voi irosi viaþa“.

Nu toatã lumea vrea ºi poate sã trãiascã în creie-rul munþilor. Ce se poate învãþa însã de la AngieSebrich e cã nu suntem cu totul descoperiþi în faþacerinþelor lumii moderne. Cã meritã sã spui uneoriºi „nu“.

Fabian Schürler – workaholicul care internalizaseatât de bine imperativele societãþii bazate pe înaltaperformanþã, încât acestea l-au îmbolnãvit – ºi-adiminuat treptat timpul de lucru de peste 100 de ore.La început 70 de ore pe sãptãmânã i se pãreau impo-sibile, astãzi lucreazã 50. ªi îºi ia în fiecare zi pauzãde prânz. „Înainte, asta era de neconceput la noi. Dar,când am început sã-mi iau pauzã, colegii mi-au urmatexemplul.“ Poveºtile lui Fabian Schürler ºi AngieSebrich aratã cã poate fi folositor sã facem câtevabreºe spaþio-temporale în continuumul muncã–stres.Cum ar fi sã reintroducem vechiul concept al pauzeide prânz, sã ne verificãm mereu prioritãþile ºi, dacãe cazul, sã trasãm noi graniþe între job ºi timpul liber.

Lupta pentru timpul liber

În cãrþi, lucrurile sunt mereu extrem de simple. Laînceput, e deplânsã starea deficitarã a individului(prea gras, prea sãrac, prea prost), apoi se definescstãrile ideale (indice de masã corporalã 20, rentãlunarã, campion sudoku). Apoi cartea dezvãluie zecepaºi simpli de atingere a stãrii ideale ºi de realizarea visului. Cãrþi cu titluri ca Metoda LOGI: fericit ºi

Ce e de fãcut? 241

slab sau Gândeºte-te puþin ºi te vei îmbogãþi. Legilesuccesului vând cititorului ideea cã fiecare individ îºi poate crea lumea pe care ºi-o doreºte, cã nu existãalþi oameni cu alte motivaþii, alte structuri, constrân-geri, precepte, rutine ºi legi. Literatura motivaþionalãe în cel mai bun caz naivã ºi de cele mai multe orimincinoasã.

Aceastã carte nu vrea sã dea sfaturi, sã descrietrucuri prin care angajatul ar putea sã se impunã înfaþa ºefului, colegilor ºi a societãþii performante. Citi-torul nu va învãþa din aceste ultime pagini cum sã-ºiarmonizeze viaþa privatã cu serviciul, bucuria de afi pãrinte cu cariera. Cãci angajatul modern nu e unuldintre eroii pe cât de liberi, pe atât de fictivi ai litera-turii motivaþionale. Pentru cã, deºi se face atâta cazde capacitatea lui de autoorganizare ºi de indepen-denþa lui mentalã, angajatul nu poate sã-ºi hotãrascãsingur soarta sau sã o reinventeze printr-o idee strã-lucitã, ci rãmâne prins în sistemul ultracomplex pecare îl numim economie globalizatã.

Insecuritatea economicã ºi teama de a rãmânefãrã loc de muncã genereazã un climat organizaþionalcare permite angajatorilor sã le pretindã jertfe mariangajaþilor. „Arta exploatãrii de sine“ nu e o stare pa-tologicã a unor muncitori singulari, ci o reacþie nor-malã la o situaþie de insecuritate ºi de concurenþãtotalã – extrem de profitabilã pentru companii ºi, deaceea, promovatã în mod conºtient. În acest context,e clar cã actorii individuali ºi sindicatele nu pot facemare lucru în sistemul economic independent dinprezent. La fel de clar e cã ritmul se accelereazã,atmosfera se rarefiazã, iar companiile ºi întregi eco-nomii naþionale se aflã în concurenþã directã ºi glo-balã. Dar asta nu înseamnã cã nu putem pune sub


semnul întrebãrii valorile ºi prioritãþile societãþii ºicã nu le putem înlocui, dacã e cazul, cu altele.

Înainte de a schimba ceva, trebuie sã ne dãm sea-ma cã trebuie sã se schimbe ceva. Dar nu am ajunsîncã atât de departe. Munca e punctul de referinþãal societãþii noastre capitaliste. Mentalitatea politicãe axatã pe avantaje competiþionale, productivitate,concurenþã ºi rate ale dobânzii, iar consecinþele con-crete asupra oamenilor sunt luate mai puþin în consi-derare. Cine vrea sã facã ceva împotriva exploatãriicomplete de sine trebuie sã se apere mai întâi împo-triva dominaþiei totale a muncii. E important sã rea-lizãm cã putem gândi dincolo de sistem.

Aceastã carte nu e o chemare la încetinirea socie-tãþii sau la grevã. Dar sã nu uitãm cã biroul nu tre-buie sã devinã automat un templu al realizãriiindividuale. Ideea cã omul poate crea doar la muncãlucruri care rãmân, cã o carierã abruptã este sinoni-mã cu o viaþã bunã nu se bazeazã, în ultimã instanþã,pe o ordine naturalã, ci e o invenþie omeneascã. Sau,altfel spus: este o ideologie, o concepþie despre lumerigidã, bazatã pe anumite precepte care nu mai potfi puse sub semnul întrebãrii de credincioºi. Aceastãadevãratã „Bisericã a Carierei“ este o instituþie atot-puternicã.

Existã mai multe posibilitãþi de a da sens vieþii,dincolo de muncã. În principiu, asta a fost ºi ideealui Karl Marx. El ºi-a imaginat o societate în care„oamenii nu au un singur domeniu de preocupãri, cise pot instrui în ramuri diferite de activitate, socie-tatea regleazã producþia globalã ºi îmi îngãduie sã facazi una, mâine alta, dimineaþa sã vânez, dupã-amia-za sã pescuiesc, seara sã cresc vite, dupã ce mãnâncsã critic dupã pofta inimii, fãrã sã devin vreodatã

Ce e de fãcut? 243

vânãtor, pescar, cioban sau critic.“ În principiu, Marxare aici o viziune modernã, promoveazã varietatea,diversitatea, multitudinea experienþelor ºi afirmã cãnu orice bun poate fi supus economiei. E ciudat cã fiecare angajat de astãzi pretinde dinamism ºi diver-sitate de la locul de muncã, dar nu cere acelaºi lucrude la modul în care îºi organizeazã viaþa în general.

Formele moderne de muncã reclamã o formã mo-dernã de luptã. Cum vor arãta conflictele viitoare întreangajaþi ºi angajatori e incert. Poate cã sindicatelevor reuºi sã adune angajaþii individuali în asociaþiiprofesionale. Va exista un sindicat ad-hoc al boemeidigitale care va lupta pentru distracþie nu doar labirou, ci ºi în afara lui? Sau instituþiile private vortrebui sã-i înveþe pe cetãþeni cum sã se distreze întimpul liber? Poate cã o dezbatere publicã desprerelaþia dintre muncã ºi viaþã ar putea duce la o schim-bare a valorilor într-un sens nou. Un singur lucru esigur: lupta pentru noi graniþe între muncã ºi timpliber începe în mintea fiecãrui angajat.

Angajatul modern, întreprinzãtorul independent,nu va deveni niciodatã un activist de tip vechi, unuldintre acei bãrbaþi vânjoºi, solizi, demodaþi, cu vestãportocalie ºi mustaþã. Poate cã va recunoaºte însã cã opoziþia ºi consecvenþa vechilor activiºti nu eraudoar rezultatul unei blocade mentale ºi cã e nevoiede curaj pentru apãrarea propriilor interese. Iar„exploatatorul de sine“ trebuie sã înveþe din nou acestlucru. Sã spunã „nu“ în loc de „sigur, se rezolvã“,„facem tot ce trebuie“ sau „trebuie sã trecem ºi prinasta“. Pentru a pune nevoile personale mai presusde cele profesionale îi trebuie, în primul rând, spiritcombativ.


Pânã la urmã, totul se dovedeºte foarte simplu ºi,în acelaºi timp, extrem de complicat: artistul exploa-tãrii de sine are nevoie doar de puþin mai multãsiguranþã de sine.

Ce e de fãcut? 245

* Numele lui Jan Schiemer a fost schimbat la dorinþa aces-tuia, la fel ºi numele lui Ines Röder, Fabian Schürler, ThomasBader, Thorsten Kerler, Leonie Dietrich, al familiei Martensºi al familiei Nieder.

George RitzerGlobalizarea nimicului Cultura consumului ºi paradoxurile abundenþei

„Lumea socialã este caracterizatã tot mai mult de«nimic». Tot mai mulþi oameni îºi cautã satisfacþiaîn consum, însã este evident cã acesta nu poate oferisensurile ºi recompensele care pânã acum erauobþinute prin muncã. Dimpotrivã, indiferent cât con-sumãm, indiferent cât de mult ajungem sã cumpã-rãm, nu facem decât sã ne adâncim ºi mai mult într-ospiralã nesfârºitã a frustrãrii. Cãci obiectul consu-mului nostru este tocmai nimicul produs în serie, omasã amorfã de lucruri care vin de nicãieri ºi suntproduse oriunde.Nu mai avem timp. Acesta este paradoxul: suntematât de ocupaþi, încât ne-am descotorosit de tot ceeace ne umplea timpul într-un mod semnificativ, iarceea ce am pus în loc nu ne va mai oferi satisfac-þiile pe care le obþineam din toate acele lucruri pecare le-am lãsat deoparte. Ne-am aruncat cu capulînainte spre nimic. Dar ce vom face atunci cândaceastã epocã a prosperitãþii va lua sfârºit, aºa cumse întrevede deja?“

mar

ketin

gm

edia

com

unic

are

teor

ie s

ocia

lãsp

aþii

pu

blic

e

Iulian ComãnescuCum sã devii un nimeni Mecanismele notorietãþii, branduripersonale ºi piaþa media din România

„«Eºti un nimeni!» Aceastã imprecaþie se adreseazã,de regulã, unei persoane care e «cineva». Probabilcã mai des decât se spune, în România ºi în limbaromânã, despre cineva cã e cineva. Fãrã pretenþiide rigoare antropologicã, ceea ce se vede cu ochiulliber, la noi, e predilecþia cãtre contestaþie – mai nou,pe Internet, cãtre înjurãturã –, deci o carte care se ocupã cu mecanismele celebritãþii ºi maºinãriamedia trebuie sã aibã în vedere «devenirea întruNimeni».Un «Nimeni» este opusul lui «cineva» la scarã isto-ricã, ºi totuºi e o persoanã care a fost numitã cuinsulta asta tocmai fiindcã a fãcut ceva.În Cum sã devii un Nimeni e vorba de branduri per-sonale, statutul de vedetã, classic media, new media,aºa cum aratã ele în România, în 2009. Am împã-nat cartea cu poveºti trãite pe propria piele, anecdotecare sper sã aibã o încãrcãturã de mici studii de caz.În businessul ãsta, lucrurile nu sunt de fapt nici cumse spune la ºcoala de jurnalism, nici ca-n ziarele descandal. Cred cã publicul vrea sã ºtie cum aratãdinãuntru.“

mar

ketin

gm

edia

com

unic

are

teor

ie s

ocia

lãsp

aþii

pu

blic

e

77364581 Jacob Schrenk Arta Exploatarii de Sine

Documents

Transcript of 77364581 Jacob Schrenk Arta Exploatarii de Sine