8.95 Humor in Training und Organisationsentwicklung · Der Psychoanalytiker Alfred Adler...

Humor in Training und Organisationsentwicklung 8.95

PersonalEntwickeln 205. Erg.-Lfg., Mai 2016 8.95 Seite 1

8.95 Humor in Training und Organisationsentwicklung

In diesem Beitrag erfahren Sie,

• was Humor eigentlich ist, wie er funktioniert und wel-

che Perspektiven Sie in Bezug auf Humor einnehmen

können,

• welchen Nutzen Humor in Lernveranstaltungen bringt

und was Trainer und Moderatoren beim Einsatz von

Humor beachten sollten,

• wie Sie eine Humorkultur in Organisationen entwickeln

und worauf es dabei ankommt,

• wie Sie Ihre eigene Humorfähigkeit steigern können.

Die AutorenVerena Gerner studierte Sozialökonomik und Psychologie. In ihrer Abschlussar-beit hat sie die Wirkung von Humor auf den Lernerfolg in Trainings untersucht.

Kontakt: [email protected]

Horst Rölz studierte BWL und ist seit 22 Jahren als Personalentwickler, Kom-munikationstrainer, Organisationsberater und Coach tätig. Bei der GRUNDIG AKADEMIE bildet er Personal- und Organisationsentwickler aus. Seine Arbeit in Seminaren und Workshops ist geprägt durch eine humorvolle Herangehensweise.


Dr. Oliver Tissot, studierte Kommunikations-Design und Soziologie. Er ist freibe-ruflicher Lachverständiger, Kabarettist und Key-Joke-Speaker. In seinen Semina-ren und Workshops sorgt er mit verblüffenden Analogien für mehr Nachhaltigkeit.



PersonalEntwickeln 8.95 Seite 2 205. Erg.-Lfg., Mai 2016

Inhalt Seite

1 Einleitung und Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Theoretische Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2.1 Humorperspektiven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42.2 Humortheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42.3 Humortechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3 Einsatz von Humor in Trainings und Workshops . . . . . . . . . . . 73.1 Empirische Ergebnisse zum Einsatz von Humor in

Bildungsveranstaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83.1.1 Mehr Freude am Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83.1.2 Verbesserte Erinnerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83.1.3 Teilnehmeraktivierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93.1.4 Angstreduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93.1.5 Bessere Prüfungsergebnisse . . . . . . . . . . . . . . 103.16 Gegenteilige Ansicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.2 Praktische Erfahrungen mit dem Einsatz von Humor in Führungs- und Management-Trainings und Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.3 Zusammenfassung und Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Entwicklung einer Humorkultur in Organisationen . . . . . . . . . 13

4.1 Personelle Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144.1.1 Vorgelebtes Führungsverhalten . . . . . . . . . . . . 144.1.2 Spaßvermittlung durch externe Trainer und

Berater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164.1.3 Unternehmenstheater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174.1.4 Die Institutionalisierung des Humors . . . . . . . . 19

4.2 Struktural-technologische Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . 214.2.1 Artefakte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214.2.2 Humorvolle Individualisierung des

Arbeitsplatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22



4.2.3 Ritualisierte Formen der Humorkultur . . . . . . . 245 Tipps zur Steigerung der Humorfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1 Einleitung und Definition

Seit der Antike haben sich große Philosophen mit dem Phänomen Humor auseinandergesetzt. Auch in der Psychoanalyse wurde das Konstrukt Humor rezipiert. Sigmund Freud (1905, zitiert nach Rattner/Danzer 2011) hat beispielsweise beobachtet, dass Menschen absichtlich Komik produ-zieren und dass Witze einer geschickten Abfuhr aggressiver und libidinö-ser Energie dienen.

Humor kann auf verschiedene Arten und vor verschiedenen Hinter-gründen definiert werden. Diesem Beitrag liegt die Definition von Titze und Eschenröder (2003) zugrunde, wonach Humor alles umfasst, was komisch und lustig ist. Der Begriff ist demnach weit gedehnt und beinhal-tet vielfältige Erscheinungsformen. Humor umfasst demnach

• Witz,

• Komik,

• Ironie,

• Zynismus,

• Sarkasmus

(Frittum 2012). Dabei ist Lachen nicht zwangsläufig mit Humor gleich-zusetzen, denn „nicht jede Art von Humor ruft Lachen hervor und nicht jedes Lachen hat einen humorvollen Auslöser“ (Frittum 2012: 22). Man denke hier beispielsweise an Lachen aus Höflichkeit oder Verlegenheit, oder Lachen als Reaktion auf Kitzeln oder Lachgas. Im Zusammenhang mit Humor kann Lachen daher als „physiologische Antwort auf Humor“ (Stemmer 2007: 26) bezeichnet werden. Nach Ruch (2000) soll der aus der Emotionspsychologie stammende Begriff der Erheiterung den kom-plexen Zusammenhang zwischen Humor und Lachen treffend beschrei-ben, wonach Erheiterung einen emotionalen Prozess bezeichnet, der häufig an Situationen gekoppelt ist, die als komisch oder witzig empfun-den werden. Ruch (1993) unterschied außerdem zwischen einer momen-tanen Stimmungslage (state), die sich als Reaktion auf einen humori-



gen Reiz einstellt, und zwischen einer generellen humorvoll-gelassenen Lebenseinstellung (trait).

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Humorperspektiven

Um sich dem Phänomen Humor anzunähern, können nach Zeichhardt (2009) verschiedene Perspektiven eingenommen werden:

• Die personzentrierte Perspektive fokussiert auf komische Grundhal-tungen des Menschen, mit denen unterschiedliche physische und psy-chische Funktionen verbunden sind. Als psychische Funktion kann die Spannungsreduktion angeführt werden, als physychische Funktionen die Veränderung von Atmung oder Herzfrequenz.

• Die interaktionszentrierte Perspektive fokussiert auf konversatio-nale Komik, d. h. auf das Scherzverhalten von Menschen in sozialen Interaktionen. Aus dieser Perspektive erfüllt Komik verschiedene sozi-ale Funktionen, wie beispielsweise soziale Sicherheit, Sozialisierung oder Kommunikation.

• Die gruppenzentrierte Komikperspektive fokussiert auf das Scherz-verhalten auf Gruppenebene. Abgrenzungsmerkmale für Gruppen gegenüber anderen Gruppen können das Alter, Geschlecht, die Glau-benszugehörigkeit oder Region der Gruppenmitglieder sein. Grup-penspezifische Komik fungiert in diesen Zusammenhang als Mittel zur Aufwertung der Eigen- und zur Abwertung der Fremdgruppe.

• Die struktur- und kulturzentrierte Komikperspektive fokussiert auf die Auswirkung von Komik auf Systemstrukturen und Systemstabilität. Dies kann sich beispielsweise auf politische Systeme oder Organisati-onen beziehen.

2.2 Humortheorien

Es existieren verschiedene theoretische Ansätze, die das komplexe Phä-nomen Humor zu erklären versuchen. Frittum (2012) hat folgende Theo-rien zusammengestellt, welche im Folgenden skizziert werden:

• Überlegenheitstheorien,



• Inkongruenztheorien,

• psychophysiologische Theorien und

• soziale Theorien.

• Aus Sicht der Überlegenheitstheorien lachen Menschen über die Unterlegenheit, die Dummheit oder das Pech anderer Menschen, um ihre eigene Überlegenheit zu beweisen (Robinson 2002, zitiert nach Frittum 2012). Diese Theorie umfasst somit Elemente, die auf die eigene Selbsterhöhung und auf die Abwertung anderer Menschen abzielen. Humor zeigt sich dabei insbesondere in Formen des Zynis-mus und des Sarkasmus und beinhaltet abwertende, aggressive Ele-mente. Darüber hinaus ist mit Überlegenheitstheorien jedoch auch Humor vereinbar, der von Selbstironie geprägt ist (d. h. die Fähigkeit, über sich selbst zu lachen) und damit die Bewältigung schwieriger Situationen unterstützt.

• Den Inkongruenztheorien zufolge besteht Humor immer aus einem Neben- oder Nacheinander von Informationen, die als gegensätzlich, und damit als inkongruent, erlebt werden (Frings 1996). In der Regel ist jeder Witz auf Inkongruenzen aufgebaut. Inkongruenzen spielen vor allem in der aktiven Produktion von Humor eine wichtige Rolle, müssen vom Empfänger jedoch erkannt und aufgelöst werden kön-nen. Dem erfolgreichen Versuch, die Inkongruenz aufzulösen, folgt dann die Entspannung, die sich in einem Lachen oder Lächeln äußert. Mit der Auflösung der Inkongruenz geht somit stets ein Lustgewinn einher, der darin liegt „eine vertraute Sache oder Person in einem völ-lig anderen Kontext oder Bezugsrahmen eingeordnet zu sehen als es der eigenen Erwartung entspricht“ (Frings 1996: 36 f.).

• Psychophysiologische Theorien, auch als Entlastungstheorien bezeichnet, widmen sich den emotionalen und physischen Aspekten humorvoller Ereignisse (Frings 1996). Sie betonen den Lustgewinn bei humorvollen Ereignissen, der vor allem in der Abreaktion nervöser Energie liegt. Humor bietet die Möglichkeit, sich „auf sozial akzeptierte Weise über kulturelle, konventionelle, logische und andere Zwänge hinwegzusetzen“ (Frings 1996: 42 f.) und ermöglicht Personen, Kli-enten, Seminarteilnehmern, etc. dadurch eine Steigerung des eige-nen Wohlbefindens. Die Entlastung kann sich auf kognitiver Ebene (z. B. Realitätsflucht), auf emotionaler Ebene (z. B. Befreiung von Ängsten oder Wut) sowie auf physischer Ebene (z. B. Entladung von Energie) abspielen. Der Psychoanalytiker Alfred Adler beispielsweise



galt als vielbewunderter Erzähler von Witzen und unterstützte die The-rapie seinen Patienten nicht selten durch komische Analogien und Geschichten (Rattner/Danzer, 2011).

• Soziale Theorien widmen sich den Aspekten des Humors, die soziale Wesen miteinander verbinden (Titze/Eschenröder 2003). Sie beschrei-ben, welche Funktionen Humor für den Einzelnen in einer Gruppe und für das Funktionieren der Gruppe hat. Humor kann beispielsweise für den Einzelnen hilfreich sein, um sich in einer Gruppe einfinden zu kön-nen. Für die Gruppe kann Humor Ausdruck eines Zusammengehörig-keitsgefühls, aber auch eine Abgrenzung nach außen sein (Bernhardt 1985). In Teams und Arbeitsgruppen fungiert Humor somit als soziales Schmiermittel und trägt dazu bei, Spannungen zu reduzieren und Kon-fliktpotenziale gering zu halten. Des Weiteren kann Humor als soziales Korrektiv (Ziv 1984, zitiert nach Frittum 2012) dienen, wenn Gruppen-mitglieder sich auf verdeckte Weise tadeln oder zurechtweisen.

2.3 Humortechniken

In der häufig auftretenden Form des Witzes entwickelt sich Humor in einem dreiphasigen Ablauf (Schorr 2009):

• Erregungsphase,

• Problemlösephase,

• Lösungsphase.

In der Erregungsphase, die mit bestimmten Hinweisreizen versehen ist (z. B. „Kannten Sie schon…?“), wird die Situation als humorvoll gekenn-zeichnet oder zumindest als neuer Gedanke eingeleitet. In der Problem-lösephase nimmt der Rezipient die inkongruente Information wahr und versucht, diese zu verstehen. Gelingt dies, folgt die Lösungsphase, die von emotionalen und Verhaltensreaktionen, z. B. lautes Lachen, begleitet wird.

Damit Humor auch tatsächlich als solcher ankommt, kommen verschie-denste Humortechniken zum Tragen, die sich auch Berufs- und Hobbyko-miker zunutze machen. Hierzu gehören

• Erzählstil,

• Wortwahl,



• begleitende Mimik,

• Dialekt,

• Blick,

• Gang,

• Bewegung

(Zimmer 2013: 77). Daneben gibt es noch diverse Hilfsmittel, die zur Belustigung eingesetzt werden können, wiez. B. Handpuppen, Scherz-artikel, bunte Accessoires, Jonglierbälle, rote Nasen, nachgebildete Kör-perteile, u. v. m. Nach Zimmer (2013) müssen diese Aspekte gut gemischt und zusammengestellt sein. Auch das Timing sowie die Atmosphäre müs-sen stimmen, damit der Humor gut ankommt.

Um die Inkongruenz herzustellen und damit die Problemlösephase ein-zuleiten, können verschiedene Stilmittel eingesetzt werden, die zur uner-warteten Wende führen. Diese sind nach Zimmer (2013: 78):

• Diskrepanz,

• Kontrastierung,

• Widersprüchlichkeit,

• scheinbare Missverständnisse,

• Fehldeutungen,

• Wortspiele,

• Doppeldeutigkeiten,

• Anspielungen,

• Über- und Untertreibungen,

• Phantasie,

• Nonsens.

3 Einsatz von Humor in Trainings und Workshops

Untersuchungen zum Humor werden von der Gelotologie, der Wissen-schaft vom Lachen angestellt. Als Begründer gilt William F. Fry. Weitere, führende Lachforscher sind Lee Berk, Paul Ekman, Robert Provine und Willibald Ruch (Straßmann 2011). Anfang der 60er-Jahre hat die Gelo-



tologie Eingang in Therapie und Forschung gefunden. Lachen spielt in unterschiedlichsten Lebens- und Arbeitsfeldern eine wichtige Rolle: bei der Stressbewältigung, Gesundheitsförderung und Psychotherapie, im Verkauf, der Werbung sowie beim Lernen und im Unterricht (Schloffler u. a. 2010).

In Bezug auf den Zusammenhang von Humor mit Lernen und Lerner-folg gibt es eine überschaubare Anzahl an Studien. Nachfolgend haben wir eine Auswahl relevanter Forschungsergebnisse zusammengetragen, wobei hier anzumerken ist, dass die meisten Studien aus forschungs-pragmatischen Gründen mit Schülern und Studierenden durchgeführt wurden. Für einen gelungenen Transfer in den Business-Kontext ergän-zen wir unsere praktischen Erfahrungen in Kapitel 3.2.

3.1 Empirische Ergebnisse zum Einsatz von Humor in Bildungsveranstaltungen

3.1.1 Mehr Freude am Lernen

Es ist ziemlich gut und widerspruchsfrei belegt, dass Schülern und Stu-denten das Lernen und alle damit verbundenen Verhaltensweisen mehr Freude bereitet, wenn Humor im Unterricht eingesetzt wird (Bryant/ Zillmann 1988; Field 2009; Torok u. a. 2004). Humorvolle Lehrveranstal-tungen gelten als unterhaltend und involvierend.

3.1.2 Verbesserte Erinnerung

Eine experimentelle Studienreihe hierzu wurde u. a. von Schmidt (1994) durchgeführt. Er gelangt durch mehrere Experimente zu dem Schluss, dass humorvolle Sätze leichter erinnert werden als nicht-humorvolle Sätze. Die Testpersonen erhielten eine Liste mit Sätzen, teils mit Humor, teils ohne Humor, und hatten die Aufgabe, diese durchzulesen. Danach mussten die Personen einige Mathe-Aufgaben lösen und schließlich dann alle Sätze aufschreiben, an die sie sich erinnern konnten. Auch eine Vari-ation des Tests, bei dem die Sätze nicht frei erinnert werden mussten, sondern gestützt abgerufen werden konnten, ergab eine bessere Erinne-rung humorvoller Sätze, unter der Bedingung, dass humorvolle und nicht- humorvolle Sätze gemischt aufgetreten sind. Bei zwei Gruppen, von denen eine ausschließlich humorvolle Sätze erhielt, und die andere aus-



schließlich nicht-humorvolle Sätze, gab es keinen Unterschied in der Erin-nerung. Bezogen auf Lernen bedeutet dies auch, dass Humor seine Kraft verliert, sobald der gesamt Unterricht nur aus Witzen besteht.

3.1.3 Teilnehmeraktivierung

In einer Befragungs-Studie zum Thema Humor haben Torok u. a. (2004) die subjektiven Einschätzungen von Studierenden zum Humorgebrauch ihrer Professoren erhoben. 73 % der Studierenden würden die Anwen-dung von Humor im Unterricht empfehlen. 80 % der Studierenden gaben an, dass sie häufig oder immer besser lernen würden, wenn Humor in der Lehre eingesetzt wird. Die Hälfte der Studierenden sieht Humor außerdem als ein Mittel, um die Aufmerksamkeit im Unterricht zu fördern. Zudem beschreiben die Forscher Kher, Molstadt und Donahue (1999), dass lachende Schüler ein geringes Bedürfnis haben, den Unterricht zu stören.

3.1.4 Angstreduktion

In der Studie von Kher, Molstadt und Donahue (1999) wird aufgezeigt, wie Humor die Lehreffektivität in sogenannten Angstfächern steigern kann. Als Angstfächer gelten solche Fächer, mit denen Lernende bereits negative Erfahrungen gesammelt haben, oder bei denen das Lehrmate-rial als zu schwierig angesehen wird (z. B. Mathematik, Statistik). Laut den Autoren fördern Humorsequenzen im Unterricht den Lernprozess und helfen den Schülern, sich zu entspannen. Auch Field (2009) stellte im Zusammenhang mit Statistik-Unterricht fest, dass Studierende Humor im Unterricht mögen und dass Humor dabei helfen kann, die Angst vor dem Lernstoff zu reduzieren.

3.1.5 Bessere Prüfungsergebnisse

Ziv (1988) fand heraus, dass der regelmäßige und gezielte Einsatz von Humor durch den Professor im Unterricht zu besseren Prüfungsergebnis-sen der Studenten führt. Der Autor hat das Experiment zweimal durchführt, zum einen mit einer Statistik-Vorlesung, zum anderen mit einer Psycho-logie-Vorlesung. In beiden Fällen wurden jeweils zwei Gruppen gebildet, die beide vom selben Professor unterrichtet wurden. In der einen Gruppe verwendete der Professor Humor, in der Kontrollgruppe nicht. Sowohl die Statistik- als auch die Psychologiegruppe, die mit Humor unterrichtet wur-



den, schnitten im Abschlusstest, ein Test bestehend aus 50 MC-Fragen, signifikant besser ab.

3.1.6 Gegenteilige Ansicht

In einer Metaanalyse zum Thema Humor und Lernen von 21 empirischen Studien aus den Jahren 1978 bis 2001 gelangten Martin, Preiss, Gayle und Allan (2006) jedoch zu dem Ergebnis, dass ein grundlegender Zusam-menhang zwischen Humor und objektivem Lernerfolg nicht begründet und eher als optimistisch einzustufen ist. Die Autoren unterschieden in ihrer Studie zwischen relevantem und irrelevantem Humor und fanden heraus, dass der Einsatz von irrelevantem Humor die objektive Lernleis-tung von Kindern sogar geringfügig verschlechtert, da dieser Verwirrung bei den Probanden auslöste. Erwachsene hingegen akzeptieren Humor genau dann, wenn er für den Lernstoff relevant ist, während irrelevanter Humor als unerwünschte Ablenkung aufgefasst wird und die Lernleistung eher verschlechtert. Doch auch relevanter Humor blieb ohne – sowohl positive als auch negative – Folgen für den objektiven Lernerfolg.

3.2 Praktische Erfahrungen mit dem Einsatz von Humor in Führungs- und Management-Trainings und -Workshops

Die zuvor erwähnten Untersuchungsergebnisse können wir auch im praktischen Einsatz bei Trainings und Workshops im Business-Kontext beobachten. Anfangs sind Manager und Führungskräfte beim Einsatz von Humor zwar meist irritiert, denn schließlich haben sie gelernt, dass Business etwas Ernstes ist und Lernen eher bitter schmeckt. Doch der anfängliche Widerstand legt sich wieder, sobald der Humor seine positive Wirkung bei den Teilnehmern entfaltet. Wir können beobachten, dass die Atmosphäre lockerer wird, Langweile erst gar nicht aufkommt und dass die Bereitschaft, Themen offen anzusprechen, steigt. Die Schwere des beruflichen Alltags wird als leichter und erträglicher empfunden, wenn die Teilnehmer eine humorvolle Perspektive einnehmen.

Humor ist für Trainer und Moderatoren ein wertvolles Instrument. Dosiert (!) eingesetzt kann es den Prozess und die Ergebnisse in Trainings und Workshops entscheidend beeinflussen. Humor hilft uns dabei…



• …eine entspannte und lockere Lern- und Arbeitsatmosphäre zu schaffenIn Trainings und Workshops ist es wichtig, eine Atmosphäre zu schaffen, die es Teilnehmern erlaubt, neue Verhaltensweisen auszu-probieren, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen. Dafür ist es hilfreich, die Vorsicht und die Steifheit, die im täglichen Arbeitsleben vorherrscht, abzulegen.

• …Angstbarrieren zu beseitigenVielen Menschen fällt es schwer, über eigene Unzulänglichkeiten und Fehler, aus denen sie lernen könnten, zu sprechen und diese zu reflektieren. Die humorvolle Schilderung eigener Defizite und Feh-ler durch den Trainer ermutigt dann oft, dass dieser Prozess in Gang kommt. Bei Führungskräftetrainings sprechen wir deshalb in humor-voller Art auch eigene Führungsfehler an. Dies kann ein missglücktes Feedback sein, ein aus dem Ruder gelaufenes Meeting oder auch ein Mitarbeitergespräch mit unerwünschtem Ausgang. Diese humorvollen Vorlagen geben den Teilnehmern Mut, auch über ihre eigenen Fälle offen zu sprechen.

• …Aufmerksamkeit zu erhöhenManchmal ist es erforderlich, in Seminaren bis zu 8 Stunden am Tag ruhig zu sitzen; oft muss auch „trockener Stoff“ vermittelt werden. Für viele Teilnehmer sind derartige Lernsituationen oft ungewohnt, zumeist jedoch anstrengend. Humorvolle Interventionen regen zum Denken (und Lachen) an, erhöhen die Aufmerksamkeit und verkürzen subjektiv die Zeit.

• …Bedenken und Kritik sichtbar zu machenGerade bei Lerngruppen, die sich im Kontext von Veränderungsprozes-sen zusammenfinden, ist es essenziell, Bedenken, Kritik und Abwehr-verhalten sichtbar zu machen, um darauf eingehen zu können. Die humorvolle Vorwegnahme dieser kritischen Denkweisen ermuntert unserer Erfahrung nach dazu, diese offen auszusprechen. So haben wir z. B. bei der Einführung von Führungsleitlinien mit einer kurzen kabarettistischen Einlage über „Warum brauchen wir denn sowas?“ oder „Das sollen die uns erst mal vorleben“ diejenigen Bedenken angesprochen, die den Mitarbeitern sowieso auf der Zunge lagen und diese dadurch sprachfähig gemacht. Die Humor-Einlage ermöglichte es, eine offene Diskussion über die Bedenken zu starten.



• …konfrontative Interventionen vorzubereitenKonfrontative Methoden sind in Trainings und Workshops wirkungs-volle Interventionen, um destruktive Verhaltensweisen direkt zu adressieren. Ein Beispiel dafür ist, einem Team zu spiegeln, dass es Konflikte eher vermeidet statt diese auszutragen und zu klären. Die Offenheit für und vor allem die Akzeptanz solcher Konfrontationen ist jedoch oft gering. Es kann schnell passieren, dass die Teilnehmer in Widerstand gehen und sich empört fragen, was sich dieser Team-Trai-ner denn erlaube … Anders gestaltet sich der Verlauf, wenn Humor eingesetzt wird. Schafft der Trainer eine humorvolle Atmosphäre und die Bereitschaft, sich selbst nicht immer ganz so ernst zu nehmen, erhält er meist die Erlaubnis, auch kritische Verhaltensweisen offener und direkter zu spiegeln. Diese Vorgehensweise benötigt jedoch sehr viel Fingerspitzengefühl.

• …eine positive Grundstimmung zu erzeugenIn Seminaren und Workshops geht es oft um Probleme, Defizite und Schwächen, sowohl bei einzelnen Personen oder auch bei Orga-nisationen. Die Situation und die Welt wird generell als schwierig wahrgenommen. Die Gefahr, dass eine „Jammerkultur“ entsteht, ist groß. Humor hilft dabei, die Dinge aus einer anderen Perspektive zu betrachten, darüber zu lachen und somit eine positivere Grundhaltung anzunehmen.

3.3 Zusammenfassung und Fazit

Auf den Punkt gebracht:

Humor …

• kann anfangs irritierend sein,

• bringt mehr Freude am Lernen und macht einfach allen Beteiligten Spaß,

• aktiviert die Teilnehmer und baut Ängste ab,

• ist ein wichtiges Instrument zur Transfersicherung,

• verliert seine Kraft, sobald die ganze Veranstaltung aus Witzen besteht.

Anforderungen an Trainer und Moderatoren:

• Setzen Sie Humor am Anfang sehr vorsichtig ein.



• Der eingesetzte Humor sollte für die Lern- und Arbeitsinhalte relevant sein, bzw. mit diesen in Zusammenhang stehen.

• Vermeiden Sie Humor auf Kosten der Teilnehmer. Sprechen Sie humorvoll über eigene Erlebnisse/Fehler, nicht über die Fehler der Teilnehmer.

• Reflektieren Sie, welcher „Humortyp“ Sie sind. Entwickeln Sie einen eigenen Humor-Stil und versuchen Sie nicht, andere zu imitieren.

• Es gibt auch Situationen, zu denen kein Humor passt.

4 Entwicklung einer Humorkultur in Organisationen

In diesem Kapitel möchten wir aufzeigen, wie man eine Humorkultur in einem Unternehmen etablieren und konkret umsetzen kann. Denn neben den positiven Effekten des Lachens für Individuen und Gruppen, wie sie im Kapitel 3 beschrieben worden sind, bietet Humor in Organisationen die Möglichkeit, Schwächen zu erkennen, Fehler zu beheben und den Teamgeist zu stärken.

Sich über Dummheiten in einer Organisation lustig zu machen, kann hel-fen, diese Dummheiten zu überwinden. Dummheiten dieser Art sind all die Abläufe und Verhaltensweisen, die verschwenderisch, ineffektiv oder zwecklos sind – und somit eine der hervorragendsten Quellen von Humor und Komik. Denn die Komik dessen, der sich dumm anstellt, liegt darin, dass er extrem aufwendig oder übertrieben vorsichtig handelt und uns das Missverhältnis zwischen Aufwand und Wirkung bewusst werden lässt. In Zeiten, in denen effizientes Handeln und schlanke Strukturen einge-fordert werden, kann Humor so die Augen öffnen. Die Blindheit gegen-über eigenen Fehlern wird dank des Humors anderer bemerkt. Humor bietet somit die Möglichkeit, die Effektivität und die Erfolgsaussichten von Managemententscheidungen aus Sicht der Mitarbeiter zu spiegeln und zu kommentieren.

Wenn man Lachen systematisch zur Ergebnisverbesserung in Unterneh-men fördern möchte, wie kann dieses Unterfangen initiiert und gesteuert werden? Das Entwickeln einer Humorkultur sollte nicht dem Zufall über-lassen werden, sondern eine strukturelle Basis erhalten und als Ziel der Organisationsentwicklung definiert werden. Aus unserer Erfahrung ist dies nicht einfach, denn mit der Argumentation, dass Humor zur Huma-



nisierung beiträgt und Spontaneität, Entspannung, Freiraum und Persön-lichkeitsentfaltung schafft, wird man keine Führungskraft überzeugen kön-nen, Mittel in solch ein Programm zu investieren.

4.1 Personelle Methoden

Personelle Methoden zielen auf eine Änderung der Einstellungen und Verhaltensbereitschaften der einzelnen Person aufgrund von Lernprozes-sen ab.

„In den englischsprachigen Ländern wird Humor in Geschäftssituationen systematisch eingesetzt – in jedem Land etwas anders, in keinem Land so häufig wie in Großbritannien. Die Angelsachsen erreichen in Verhand-lungen mit einem Witz, einer kleinen Anekdote, einem pointierten Zitat oft mehr als mit einem nüchternen Argument, denn Lachen verbindet und schafft eine entspannte Atmosphäre. Wir Deutschen hingegen gelten nicht ganz zu Unrecht auf internationalem Parkett als humorlos: The shor-test book of the world: a compendium of German humour. Wir neigen eher dazu, Geschäfte mit dem ‚notwendigen Ernst‘ zu betreiben“ (Kleinschroth 1998). Das Arbeitsethos in Deutschland verleitet dazu, den Spaß aus ernsten Angelegenheiten wie der Arbeit herauszuhalten. Das Komische gilt als das Unernste. Dies bemerkt man daran, dass humorvolle Äuße-rungen unmittelbar mit einem „Das war doch nur Spaß“ abgemildert wer-den. Doch nicht selten trifft man mit der Pointe genau ins Schwarze und „hält den Finger in die Wunde“. Es macht also allein deshalb Sinn, Humor gezielt einzusetzen, weil es eine gemeinsame Kommunikationsbasis her-stellt, positive Emotionen erzeugt und Feedback eingeholt werden kann.

4.1.1 Vorgelebtes Führungsverhalten

Führungskräfte scheinen Lachen dennoch nicht für rollenkonform zu hal-ten. Abbildungen von Vorständen, Aufsichtsräten, führenden Managern sowie Portraits von Führungskräften und Vorsitzenden zeigen meist Per-sonen mit ernstem Gesicht. Machtmenschen, nicht nur im Wirtschafts-leben, blicken, als hätten sie nichts zu lachen. Lachen wird historisch nur selten dokumentiert. Auch wird von Mächtigen ihr Einflussbereich und Betätigungsfeld als humorfreie Zone konstruiert, man verwahrt sich gegen humorvolle Tendenzen. Vorgesetzten einer Organisation zu emp-fehlen, mehr Humor und Witzigkeit zu leben und zuzulassen, stößt folglich



zunächst auf Skepsis. Es gibt dennoch Mittel und Wege, Führungskräfte von der Wirksamkeit des Spaßeinsatzes zu überzeugen.

Die Playfair-Organisation beispielsweise ist in Amerika im Bereich Managementtraining ein Vorreiter in Sachen Humor. Bei Vorträgen und Seminaren für über 400 Kunden im Jahr ist der Spaß ein zentrales Anlie-gen. Die von Playfair entwickelten Techniken basieren auf Lachen, Spiel und Spaß. Der Einsatz genau dieser Prinzipien soll die Arbeitsmoral verbessern, die Produktivität erhöhen und eine mitarbeiterkonzentrierte Unternehmenskultur schaffen. Letztendlich geht es aber um eine höhere Rentabilität. Unternehmen, deren Mitarbeiter Spaß haben, gerne Kun-denprobleme lösen und Aufträge in einer Art erledigen, die signalisiert, dass sie voller Enthusiasmus ihren Job machen, haben demnach einen Wettbewerbsvorteil.

Wie schafft man aber ein Arbeitsumfeld, das Begeisterung weckt und auch Außenstehende rasch erkennen lässt, dass in diesem Unternehmen Freude herrscht? Weinstein (2002) sieht diese Aufgabe als Führungsauf-gabe. Man muss einem Mitarbeiter einen Anlass zum Lächeln geben, damit er seine Arbeit mit einem Lächeln auf den Lippen erledigt. Wer durch den Einsatz von Spaß und Humor als Managementinstrumente eine entspannte, fröhliche Unternehmenskultur mitgestalte, beeinflusse positiv Teambildung, Stressbewältigung, Kundenservice und ganz allge-mein die Arbeitsmoral. Dadurch ließen sich Burn-out-Syndrome vermei-den und die Mitarbeiterfluktuation stark reduzieren. Voraussetzung sei eine Spiel- und Spaßmentalität, die den Arbeitsalltag begleite.

Allerdings bedarf es bei einer Einführung von neuen Elementen in die Unternehmenskultur, die Spaß und Freude fördern sollen, einer überleg-ten und wohldosierten Vorgehensweise. Gerade Führungskräfte ernten eher Skepsis als Zuspruch, wenn sie sich mit Tricks anbiedern, die die Mitarbeiter in ihrer Intension nicht verstehen. „Jede abrupte Verhaltens-änderung, und sei sie noch so gut gemeint, würde nur Argwohn und Misstrauen unter seinen Mitarbeitern schüren – mit gutem Grund: Plötz-lich wird das Reglement geändert, und niemand weiß, warum. Wenn ein Generaldirektor oder Manager das Reglement ändern will, muss er sich Zeit lassen, denn jede Änderung einer Unternehmenskultur von oben her setzt Vertrauen voraus; und die Vertrauensbildung erfordert ihrerseits wie-der Zeit“ (Weinstein 2002: 26).



Wenn die Änderung des Reglements innerhalb der Amtszeit einer Füh-rungskraft durchgeführt werden muss, setzt Weinstein deshalb nicht auf ein Managementmodell, das Auswirkungen in allen Handlungsebenen und Führungsentscheidungen sichtbar werden lässt, sondern plädiert für Einzelaktionen, die anfangs nur punktuell eingesetzt werden sollen. Die positiven Erfahrungen und das Feedback der Mitarbeiter würden von selbst eine Dynamik nehmen, die die Spaßkultur forciert. Er nennt vier Grundsätze für das Führungsverhalten als Einstiegshilfe, die aus seiner Erfahrung heraus Fehler oder einen Start in die falsche Richtung ver-meiden helfen. Letztendlich soll Spaß und Spiel langfristiger Bestandteil der Unternehmenskultur und unentbehrlicher Faktor im Berufsleben wer-den. Die Grundsätze selbst enthalten keinerlei Empfehlung zum Thema Humor, sondern betreffen die eigene Einstellung sowie die Empathie gegenüber der Zielgruppe:

• Gehen Sie mit gutem Beispiel voran.

• Tragen Sie nur Entscheidungen, hinter denen Sie voll und ganz stehen.

• Denken Sie an den konkret betroffenen Personenkreis.

• Veränderungen brauchen Zeit.

Alle Maßnahmen führen nur dann zu einer positiven Veränderung, wenn das Management das Geforderte oder Erwünschte auch selbst anwendet. Schließlich orientieren sich die Mitarbeiter eines Unternehmens in ihrem Verhalten an den Führungskräften und bewerten die Reaktion ihrer direkten Vorgesetzten auf ihr Verhalten als Richtschnur für erwünschtes Verhalten.

4.1.2 Spaßvermittlung durch externe Trainer und Berater

In Deutschland gibt es mittlerweile wie in Amerika Humortrainer für Füh-rungskräfte, die mit Witz und Ironie Denkblockaden beseitigen, Mitarbei-ter in Stimmung bringen und eine bessere Unternehmenskultur fördern sollen. Bei Daimler-Chrysler wurden Lach- und Humorseminare mit Füh-rungskräften Pkw und Lkw aller Ebenen längst durchgeführt. Die Mittel dazu sind oft banal. Der Humortrainer Thomas Holtbernd holt oft Papp-nasen aus dem Utensilien-Koffer, die sich dann Manager überstülpen. Die Clownnasen wirken befreiend, weil sie das sichtbare Zeichen sind, verrückt sein zu dürfen: „Hinter der Maske eröffnete sich ihnen ein Raum, in dem sie ganz anders sein konnten als in ihrer Rolle. Das Bedürfnis



nach diesem Anderssein ist ungeheuerlich, gerade bei Führungskräften“ (Holtbernd 2003).

In Amerika fiel Holtbernd wiederholt auf, wie locker Manager auftreten, wenn sie für Humor aufgeschlossen und für Ironie zugänglich sind: „Eine ganz andere Arbeitskultur. Das Verbissene, Misstrauische, Verletzende, wie wir es hier kennen, kommt gar nicht erst auf.“ In Amerika wird im Geschäftsleben schon länger gelacht. Dafür haben „Lachpapst“ Paul McGhee und der Clown und Lachtherapeut Patch Adams gesorgt. Letzte-rer arbeitete unter anderem mit Kindern in Kabul, der Hauptstadt Afgha-nistans, als es dort ansonsten wirklich wenig zu Lachen gab.

Holtbernd und mittlerweile über ein Dutzend Humortrainer hierzulande wollen diese Mechanik auf Unternehmen übertragen. Lachen bricht Denkblockaden auf. Humor sei eine Eigenschaft, die sich ausbauen und nutzen lässt, sagt Holtbernd. Der Humortrainer erlebt in seinen Kursen und Workshops ganz oft, dass gelacht wird und dann plötzlich eine neue Idee geboren ist, da eine angespannte Atmosphäre aufgelockert und Druck abgebaut werden konnte. Heiterkeit legt seiner Erfahrung nach oft den Grundstein für neue Ansätze.

Man darf sogar Scheitern zugeben, wenn man es in Humor und Ironie verpackt. „Wer über eine falsche Entscheidung im Arbeitsprozess oder eine misslungene Operation nur Ärger empfindet, bleibe auf seinem Feh-ler sitzen. Wer dazu eine Anekdote erfindet oder anderweitig mit Humor umgeht, dem wird eine positive Fehlerkultur zugeschrieben“, konstatiert Holtbernd.

4.1.3 Unternehmenstheater

Mitarbeiter für Neues zu begeistern, funktioniert vor allem dann, wenn eine positive Grundstimmung im Unternehmen herrscht. Bei neuen Zielen und Aufgaben, anspruchsvollen Herausforderungen und hochgesteckten Jahreszielvorgaben setzen viele Unternehmen mittlerweile auch auf pro-fessionelle Schauspielgruppen, die am Rande von Tagungen und Veran-staltungen Unternehmensthemen in Szene setzen.

Diese Aufgabe hat sich beispielsweise das Scharlatan-Theater aus Ham-burg zum Ziel gesetzt, das als eines der renommiertesten Anbieter im Businessbereich maßgeschneiderte Programme für die Wirtschaftswelt ausarbeitet. Es bringt Firmenprobleme auf die Bühne und lässt die Betrof-



fenen über sich selbst lachen. Mit Theater, das zum Lachen komisch ist, sollen so Innovationen näher gebracht werden. Lange Zeit haben viele Firmen ausschließlich auf Schulungen mit Flip-Charts und Powerpoint- Präsentationen gesetzt. Damit löst man aber meist keine Begeisterung aus. Das hat auch ein typischer Kunde und Auftraggeber des Scharlatan- Theaters so empfunden, der Vertriebsleiter Heinz Konjer der DekaBank, der Finanzgruppe der Sparkassen. Zur Einführung eines neuen Vertriebs-konzeptes, bei dem die Berater in Zukunft unter dem Stichwort „Ganz-heitliche Beratung“ auf die Gesamtsituation der Kunden eingehen sollten, wollte Konjer Begeisterung bei seinen Mitarbeitern wecken. So kam er auf die Idee, Komik als Stilmittel in die Schulungen einzubeziehen.

Ein weiteres wirkungsvolles Mittel, die Routine zu stören und Erwartungs-haltungen zu durchbrechen, hat Scharlatan durch den verdeckten Ein-satz von Schauspielern entwickelt – eine Art unsichtbares Theater, wie es Augusto Boal in Südamerika als eine Form des politischen Theaters ent-wickelt hat. Unsichtbares Theater ist eine Spielart, bei der die Zuschauer nicht wissen, dass es sich um Theater und Schauspieler handelt. Erlebte Szenen werden so nicht als inszenierte Kunstform wahrgenommen, son-dern als Alltagserlebnis, in das man als Betroffener oder als Augenzeuge involviert ist. Was bei Boal durchaus revolutionäre Züge trug und eine Befreiungsbewegung bei Feldarbeitern und Tagelöhnern initiieren sollte, wird von Scharlatan ohne ambitionierte politische Hintergedanken prak-tiziert. Es geht allein um die Wirkung: Wer Theater bewusst als Thea-ter erlebt, misst der Handlung und dem Verhalten der Schauspieler in Hinblick auf die Lösungsstrategien bezüglich eigener Alltagsprobleme weniger Bedeutung bei, als wenn er das Gleiche nicht auf einer Bühne, sondern im richtigen Leben erlebt. Der Unterschied ist die Handlungsrele-vanz des Erlebten und die Betroffenheit, die das Ereignis auslöst.

Sehr erfolgreich haben die Scharlatan-Akteure beispielsweise ein Kellner-programm im Angebot, bei dem Schauspieler als Servicekräfte anfangs unauffällig ans Werk gehen, um dann immer mehr aus der Rolle zu fal-len. Das Fehlverhalten innerhalb der erwarteten Kellner-Rolle irritiert die Gäste anfangs, belustigt sie dann und schließlich macht es ihnen großen Spaß zu beobachten, wie andere Gäste, die das Spiel noch nicht durch-schaut haben, auf die Aktionen der vermeintlichen Kellner hereinfallen.

Die Erfahrung, dass jemand, der wie ein Kellner herumläuft, nicht unbedingt Kellner sein muss, kann eine wertvolle Erkenntnis für Verän-



derungsprozesse sein. So halten Schauspieler von Scharlatan bei Fir-menseminaren oder Fortbildungsveranstaltungen auch Vorträge als vermeintliche Gastreferenten. Was beispielsweise als Vortrag eines hoch-näsigen, verquasten und realitätsfremden Beraters beginnt, entpuppt sich als unterhaltsame, kabarettistische Nabelschau des Unternehmens. Die ablehnende Haltung der Zuhörer gegenüber eines Vertreters oder Für-sprechers des ungeliebten Change-Managements weicht so einem herz-haften Lachen. Und dennoch öffnen sich die Mitarbeiter dadurch einem ungeliebten Thema oder nehmen Lösungsansätze für Firmenprobleme positiver wahr. Humor verhilft dazu, hinter die Dinge zu blicken, an der Fassade zu kratzen und auch eigene Ansichten auf den Prüfstand zu stellen.

4.1.4 Die Institutionalisierung des Humors

Es ist auch denkbar, mit der Schaffung einer neuen Stelle in einem Unter-nehmen dafür zu sorgen, dass die positiven Effekte des Lachens gezielt genutzt werden. Die Aufgabe eines Humorbeauftragten oder Lachver-ständigen wäre es dann, zusätzliche Anlässe zum Lachen zu schaffen, indem er als Mittler oder Animateur für Humor eingesetzt wird und eine Art Management by Laughter etabliert. Der Vergleich mit einem Hofnar-ren liegt nahe und so abwegig scheint die Idee der Einführung solcher Jobs gar nicht.

Ernstzunehmende Autoren plädieren dafür: Der Psychoanalytiker und Unternehmensberater Manfred Kets de Vries hat psychologische Motive ermittelt, die das Denken und Handeln von Führungspersonen bestim-men. Tiefe Einblicke in das Verhalten von Führungskräften lieferte ihm seine Leitung von Topmanagement-Seminaren am European Institute of Business Administration (INSEAD). Dabei, sowie bei Tätigkeiten als Orga-nisationsberater, stellte er fest, dass er oft die Rolle des Narren spielte, nicht weil er Blödsinn erzählte, sondern weil er die Rolle als Verkünder der Wahrheit zugewiesen bekommen hatte.

„Bei zahlreichen Gelegenheiten wurde ich in Organisationen gebeten, den Machthabern gegenüber bestimmte unangenehme Themen anzu-sprechen, die zwar seit Jahren drängten, aber immer wieder zurückge-stellt und von Managern, die nicht zum Boten schlechter Nachrichten werden wollten, vergessen wurden“, so Kets de Vries (2004). Er zeigt, dass der Narr in moderner Interpretation ein effektives Instrumentarium



zur Auseinandersetzung mit Arroganz, Machtbesitz, Regelübertretung und Gefahrenverdrängung von Führungskräften zur Verfügung stellen kann. Die Rolle des Narren müsste laut Kets de Vries in Unternehmen besetzt werden, um den in der Beziehung zwischen Führern und Unter-gebenen entstehenden regressiven Kräften entgegenzuarbeiten und eine wirkungsvolle Kraft im Unternehmenssetting zu aktivieren. In der Geschichte war es der Narr, der gegenüber Kaisern oder Königen diese korrigierende und relativierende Rolle einnahm.

Wenn der Narr eine unentbehrliche Rolle für das Funktionieren des sozia-len Lebens spielt, sollte jene Rolle auch ins Organisationsleben inte griert werden, da auch hier zum Beispiel der Schutz vor Machtmissbrauch ein legitimes Anliegen aller Beteiligten sei. Zwar gibt es verschiedene struk-turelle Sicherheitsmaßnahmen in Form von Regeln, Aufsichtsgremien und Personen sowie einem transparenten Organigramm, dennoch ist eine Organisation im Wirtschaftsleben weit davon entfernt, demokratisch geführt zu werden. Manager und Führungskräfte sind oft Geheimniskrä-mer, die viel Energie darauf verwenden, sich abzuschotten und ihre Auto-nomie zu verteidigen. Strategien werden oft im Dunkeln gelassen und Mit-arbeiter erst dann in Kenntnis von Maßnahmen gesetzt, wenn diese auch schon der Presse bekannt gegeben worden sind. Dies kann ich als Kaba-rettist bestätigen. Von Firmenmitarbeitern eines Pharma unternehmens habe ich während eines Fusionsprozesses erzählt bekommen, dass Mit-arbeiter noch Monate nach der Fusionsbekanntgabe weder über die Ver-längerung ihres Arbeitsvertrages noch über den zukünftigen Firmenstand-ort Auskunft erhalten haben. Statt Transparenz wird Informationsblockade betrieben, statt Vertrauen herrscht Macht. Ohne Vertrauen entsteht jedoch eine Atmosphäre der Vorsicht, Absicherung und Fehlervermeidung.

Hier bedarf es eines Narren, der als äußerst couragiertes Individuum jederzeit Personen und Entscheidungen in Frage stellen muss und den Führungskräften entgegen der untertänigen Ja-Sagerei der Mitarbeiter kritisch und unabhängig die Meinung sagt. Dafür wird er übrigens wenig Rückhalt in der Organisation finden, wenn es ihm nicht gelingt, Schutz-kleidung wie die der Hofnarren zu tragen, die ihn vor Sanktionen und Abstrafungen bewahrt. Umso mehr wird aber klar, dass diese Aufgabe kein normaler Mitarbeiter übernehmen kann. Auch beide Funktionen, Führungskraft und Narr, in Personalunion ausüben zu wollen, muss übri-gens scheitern. Der Einsatz eines Narren bedarf also Fingerspitzenge-fühl für die Auswahl geeigneter Person hinsichtlich der Belastbarkeit für



diese Aufgabe. Genauso muss die Unternehmensführung ihre Toleranz gegenüber schonungsloser Offenheit bei kommunizierten Missständen abschätzen können.

Der Einsatz eines Hofnarren ist insofern ein Wagnis, da sein Wirken nicht planbar und seine Wirkung nicht vorhersehbar ist. Letztlich muss man als Führungsperson die Entscheidung treffen, ob man jemanden an seiner Seite dulden kann, der Fehler und Versäumnisse, Schwächen und Unkor-rektheiten stets lustvoll aufdeckt und mit Häme kommentiert.

4.2 Struktural-technologische Ansätze

Nicht nur persönliches Engagement und die eigene humorvolle Art des Miteinanders trägt dazu bei, dass Lachen häufiger stattfindet. Es gibt auch Möglichkeiten, Arbeitsabläufe und Arbeitsräume so zu gestalten, dass mehr Spaß bei der Arbeit entsteht. Im Sinne einer Ausweitung der Humor-kultur einer Organisation sollte es dabei darum gehen, dass Humor nicht nur punktuell in Veranstaltungen inszeniert wird oder in Form von Beiträ-gen kontrolliert in einem vorgegebenen Rahmen stattfindet, sondern sich kontinuierlich auf allen Ebenen ständig entfalten kann. Wenn man Humor im Unternehmen Raum geben will, muss dieser Raum definiert werden. Dann lassen sich Veränderungen auch beobachten. Die möglichen struk-turellen Maßnahmen zur Etablierung einer Humorkultur werden im Fol-genden beschrieben.

4.2.1 Artefakte

Die Ausbreitung von Humor lässt sich tatsächlich nicht nur durch per-sönliche Verhaltensweisen, sondern durch Raumstrukturen und innenar-chitektonische Maßnahmen beeinflussen. Die Häufigkeit von zufälligen Kontakten und Begegnungen, die zum Lachen und zur Fröhlichkeit ani-mieren, ist nämlich gezielt steuerbar. Smalltalk, Geplänkel und Humor am Etagenkopierer, in der Teeküche, im Archiv oder auf dem Gang fördert die Kommunikation. Kommunikation ist der Schlüssel zur Innovation. Wer Kommunikationsinseln schafft oder die Bürokommunikation beflügelt, erhöht die Produktion neuer Ideen. Dies ist das Ergebnis einer Studie der Londoner Beratungsfirma Space Syntex (vgl. Dworschak 2002).

Dort untersuchte man den Zusammenhang von Kommunikationsverhal-ten und Arbeitsleistung – in Abhängigkeit der Verkehrsströme in einem



Bürogebäude. Gegenseitige Begegnungen und Zusammenkünfte können forciert werden durch die Verteilung der abteilungsspezifischen Infrastruk-tur. Statt Computer-Peripheriegeräte und Kopierer beispielsweise direkt am Arbeitsplatz zu installieren, kann man sie so verteilen, dass kurze Wege, vorbei an Kollegen, notwendig werden. Kaffeeautomaten, Teekü-chen, Poststellen, Lager für Vorratsmaterialien sind ideale Treffpunkte, die dann auch als „Humorinseln“ genutzt werden.

Wer die humorvolle Kommunikation im Unternehmen und somit die Ins-pirationshilfe für Innovation fördern will, muss folglich nur für Bewegung sorgen und einen regen Austausch von Mitarbeitern unterschiedlicher Arbeitsbereiche oder Projekte ermöglichen.

4.2.2 Humorvolle Individualisierung des Arbeitsplatzes

Humor von unten, also auf Veranlassung der Mitarbeiter statt als gewünschte Kommunikation von oben, wird in Unternehmen sehr wohl gepflegt. Wenn Mitarbeitern Raum und Möglichkeit gegeben wird, diesen Humor ungehindert zu kommunizieren, schadet man folglich nicht dem Unternehmensziel, sondern kann positive Effekte erzeugen. In Unter-nehmen wird sich so oder so lustig gemacht, auch und gerade über das Unternehmen selbst. Davon dringt allerdings wenig nach außen.

„Unternehmen haben eine Sonnen- und eine Schattenseite. Die eine wird – zum Teil mit großem publizistischen Aufwand – zur Schau gestellt, die andere mit oft ebenso großem Aufwand im Dunklen gehalten. Die herrschende Hochkultur stellt sich selber in Unternehmensgrundsätzen, Führungsleitsätzen, Corporate-Identity-Programmen, Firmenphilosophien, Slogans, Hymnen und Sprachregelungen öffentlich dar. Die protestierende Subkultur muss andere Wege suchen: Sie bedient sich eher subversiver Techniken, um die Verhältnisse bloßzustellen (Graffiti, Witze, Spitznamen, Poster, Sticker)“ (Neuberger/Kompa 1993: 107). Dabei werden die Slogans, Phrasen und Wendungen der Hochkultur-Sprache oft persifliert, um die deutlichen Diskrepanzen zwischen der Darstellung des Unternehmens, wie sie von Geschäftsführung, Marketing und Öffentlichkeitsarbeit betrie-ben werden, und dem erlebten Berufsalltag einzelner Mitarbeiter zu ver-deutlichen. So sind Spitznamen für Vorgesetzte und Verballhornungen von offiziellen Bezeichnungen oft entlarvend und charakterisieren treffend, was durch Abkürzungen oder Hochwertbegriffe kunstvoll verschleiert wird.



Die Zitate, Aphorismen, Texte oder Hinweise laden zum Schmunzeln oder zur inneren Bestätigung ein. „Sie legen auf geistreiche Art und Weise allgemeine Mängel bloß. Es geht bei ihnen ja nicht um persönli-che Denunziationen; sie sprechen vielmehr ‚nur‘ aus, was alle im Grunde schon wissen, aber sich entweder noch nicht klargemacht haben oder sich nicht zu sagen trauen. Was durch offizielle Sprachregelungen im Unternehmen kaschiert worden ist, wird so ungeschminkt enttarnt. Auf humorvolle Art sollen auch Anderen die Augen geöffnet werden. Damit werden andere Ansichten, eventuell auch Einstellungs- und Verhaltensal-ternativen aufgezeigt.

Wichtiger noch scheint der Effekt für die eigene Psyche. Ironie und Witz schaffen eine Rollendistanz, die einen nicht als willenloses, ausführendes Organ fragwürdiger Arbeitsanweisungen erscheinen lassen. Mit Humor lässt sich aber auch Frustration und Aggression kanalisieren. Aggressio-nen werden durch Wortwitz und kreative Wortspiele salonfähig.

Diese Individualisierung des Arbeitsplatzes trägt somit zur Akzentuierung und Darstellung der eigenen Persönlichkeit bei. Je mehr Flächen zur indi-viduellen Gestaltung zur Verfügung stehen, umso persönlicher wird das Umfeld auch verändert – mittels Büro-Accessoires, Aufklebern, Bildern, Fotos, etc.

Bei vielen Briefings haben wir zu hören bekommen, wie empört Mitarbei-ter sind, wenn ihnen die Gestaltungsmöglichkeiten beschnitten werden. So wurden bei einer Bank im Zuge der Umsetzung der Corporate Identity den Mitarbeitern vorgeschrieben, aus welchen Tassen Sie Ihren Kaffee trinken und wie die Kannen beschaffen sein müssen, aus denen man Kunden Heißgetränke ausschenken darf. Die Schreibtischfläche musste frei von privaten Utensilien sein.

Der Architekt eines Neubaus für eine der größten deutschen Wirtschafts-prüferkanzleien hat abgeschrägte Fensterbretter einbauen lassen, damit Mitarbeiter nicht Unterlagen, Pflanzen und irgendwelche Utensilien abstellen können und somit der kühle, moderne Eindruck des Gebäudes nicht durch Beliebigkeit beeinträchtigt wird. Solche Maßnahmen werden als Gängelei betrachtet, wenn nicht ganz und gar spöttisch verurteilt.

Größten Unmut lösten unserer Beurteilung nach Pläne aus, individuelle Arbeitsplätze gänzlich abzuschaffen. Dies ist das Konzept bei non-territori-alen Büros, in denen Büroräume ohne oder nur mit teilweise fester Belegung



konzipiert werden und keine fest zugewiesenen persönlichen Arbeitsplätze mehr bestehen. Mit der Austauschbarkeit des Arbeitsplatzes ist schnell die Austauschbarkeit der Arbeitskräfte assoziierbar. Die geforderte Flexibilität geht dabei so weit, dass man möglichst keine Spuren hinterlässt. Bedenkt man, wie gern man seinen Arbeitsbereich als „sein Revier“ kennzeichnet, von der mit Graffitis übersäten Schulbank über den fotobeklebten Kleider-spind bis zur Schreibtischschublade mit persönlichen Erinnerungsstücken, Glücksbringern, Geschenken und Krimskrams, scheint es kontraproduktiv, dieses Bedürfnis der Individualisierung zu erschweren oder unmöglich zu machen. Vor allem geht so der Raum für Humorvolles verloren.

4.2.3 Ritualisierte Formen der Humorkultur

Im Internet lassen sich mittlerweile viele Homepages finden, die zum einen für Humor am Arbeitsplatz sorgen und zum anderen Anleitung geben, wie Humor durch eigene Initiative zum regelmäßigen Bestandteil in der Arbeitswelt werden kann.

Im Folgenden möchten wir daher 18 Vorschläge vorstellen, um zu zei-gen, wie einfach die Anleitung zum Spaßhaben sein kann. Sie stellen eine komprimierte Liste von Ideen dar, die stark inspiriert sind von dem Buch „301 ways to have fun at work“ von Dave Hemsath und Leslie Yerkes (1997). Die 18 Ideen sind hier gekürzt zusammengefasst:

• Ein Firmenmaskottchen soll immer dann in Erscheinung treten, wenn jemand einen schlechten Tag hat oder besonders gestresst ist.

• Einem Büro-Haustier, z. B. einem Wellensittich, soll mit viel Freude und Tricks das Sprechen beigebracht werden.

• Stressmindernde Aktivitäten sollen eingeführt werden, zum Beispiel in der Eingangshalle eine Art Kegelbahn. Die Personalkantine könnte mit einer Rutschbahn mit anderen Stockwerken verbunden werden.

• Musik-CDs mit „Gute-Laune-Titel“ können zusammengestellt werden. Jeder Kollege kann ein Musikstück beitragen, das per se gute Laune verbreitet. z. B. „Don’t worry – be happy“.

• Sport und Spaß gehören eng zusammen. Auf dem Parkplatz kann man einen Baskettballkorb installieren, um Pausen für ein gemeinsa-mes Match zu nutzen.

• Mitarbeiter sollen sich einen „Alter-Ego-Spitznamen“ zulegen und die-sen Spitznamen in Memos oder E-Mails verwenden.



• Es sollen Listen angelegt werden mit Stilblüten und humorvollen Aus-sagen. Unfreiwillig komische Fragen oder Kommentare finden sich häufig in Briefen und Formularen.

• Ein Spaß-Briefkasten kann installiert werden, in den neue Ideen und Aktivitäten-Vorschläge geworfen werden können. Die beste Idee wird in regelmäßigen Abständen prämiert.

• Als Führungskraft soll man sich zumindest für besondere Anlässe wie Betriebsversammlungen einen Hofnarren halten, der widerspiegelt, was er so wahrnimmt.

• Firmenziele sollen nicht immer ernst formuliert werden. Unterneh-mensziele können als Sketch oder Parodie dargestellt werden.

• Besprechungen müssen nicht immer im Besprechungszimmer mit Flipchart und Beamer durchgeführt werden; es bieten sich für Mee-tings gelegentlich auch verrückte Orte an, beispielsweise der Swim-ming-Pool eines Hotels, eine Skihütte oder ein Künstleratelier. Jeder Tapetenwechsel bringt Farbe in die grauen Zellen.

• Meetings können mit Spaß statt mit Zahlen und Balkendiagrammen eröffnet werden.

• Konventionelle Fragestellung können umgedreht werden. Statt „Wie können wir das Problem lösen?“ kann die Frage lauten: „Wie können wir das Problem noch schlimmer machen, die Reklamationsquote noch steigern, noch schneller noch mehr Kunden verlieren?“ Dadurch fokussiert man das Problembewusstsein.

• Metaphern und Analogien können die Arbeit inspirieren. Während einer Sitzung kann man beispielsweise drei Strandbälle in der Luft kur-sieren lassen, wobei keiner herunterfallen darf. Nach einer gewissen Zeit diskutieren Sie die Parallelen zwischen der erforderlichen Zusam-menarbeit, um neue Arbeitssituationen zu meistern, und der nötigen Teamarbeit, um die Bälle in der Luft zu halten.

• Schwarze Bretter sollten eingerichtet werden, auf denen die witzigs-ten und günstigsten Vorschläge für einen Betriebsausflug präsentiert werden.

• Büroteams können sich als Gruppen jeweils Spitznamen geben.

• Mütter und Väter sollen ihre Kinder bei einem Besuchstag für Kinder mit zur Arbeit nehmen. Die neuen Eindrücke, Informationen und Sicht-weisen können für das Marketing genutzt werden.



• Firmenkameras oder Einwegfotoapparate können bereitgestellt wer-den, damit jeder während des Arbeitstages Schnappschüsse von amüsanten Ereignissen machen kann.

Neben diesen eher progressiven Anregungen, die das Lachen fördern sol-len, gibt es auch dem Yoga ähnliche Übungen und regelmäßige Zusam-menkünfte vor Arbeitsbeginn oder in Pausen, die immer mehr Anklang und Anwendung finden.

5 Tipps zur Steigerung der individuellen Humorfähigkeit

Zum Abschluss dieses Beitrags möchten wir Ihnen, lieber Leser, liebe Leserin, noch ein paar praktische Tipps zur Steigerung Ihrer individuellen Humorfähigkeit mitgeben.

• Sammeln Sie alles, was lustig ist und platzieren Sie es an Stellen, wo es Lachen fördern kann: Witze, Fotos, Videos, Postkarten, Sprüche, Scherzartikel.

• Steigern Sie Ihre Humorfähigkeit mit Übungen: Bilder mit lustigen Bild-unterschriften versehen, mehr in Vorträgen und Gesprächen kalauern, Wortspiele (er-)finden. Das ist nicht nur unterhaltsam, sondern macht die Inhalte auch merk-würdiger und man kann sie sich leichter merken.

• Beobachten Sie Ihre Umwelt und entdecken Sie witzige Begebenhei-ten, unterhaltsame Geschichten und überraschende Anekdoten.

• Prüfen Sie, welcher Humortyp Sie sind. Was kommt bei Ihrer Umge-bung an? Was macht Ihnen selbst am meisten Spaß? Bleiben Sie authentisch.

• Intelligenter Humor wird mehr geschätzt und toleriert als Sexistisches, Abfälliges, Verletzendes und Zoten. Zeigen Sie geistvollen Esprit und Witz, statt auf den Geist zu gehen.

• Schaffen sie sich und anderen (Zeit-)raum für „Humorinseln“: Zigaret-ten-, Lachyoga- und Verschnaufpausen, Teeküchensmalltalk-Verabre-dungen, Etagenkopierer-Begegnungen. Bringen Sie dabei die ande-ren zum Lächeln.

• Bleiben Sie gelassen – Humor ist auch eine innere Haltung, die Sie gesund und leistungsfähig hält.



• Fördern und motivieren Sie Ihr Umfeld, humorvoller zu sein. Sanktio-nieren oder zensieren Sie nicht die Versuche anderer, für mehr Spaß zu sorgen.

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8.95 Humor in Training und Organisationsentwicklung · Der Psychoanalytiker Alfred Adler...

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