9.10.2014 Silke Hell - Uni Konstanz · 3 9.10.2014 Silke Hell Gelingen der Arbeitsgruppe, ihrer...

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Silke Hell9.10.2014

Akademie am SeeFühren und Forschen in Vielfalt

Führung im Hochschulkontext –eine Annäherung

Silke Hell

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Führung im Hochschulkontext –eine Annäherung

Was ist Führung im Hochschulkontext?• Definition Führung

• Besonderheiten Führung an der Hochschule

Ziele von Führung in der Hochschule

Wie gelingt gute Führung in der Wissenschaft?• Führungsstile und Führungsverhaltensweisen

• Erfolgreiches Führungshandeln

• Einfluss des Geschlechts auf Führungsverhalten und Wirkung

• Führung im internationalen Kontext

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„absichtliche und zielbezogene Beeinflussung“ (vgl. Rosenstiel et al. 2009)

Die Organisationspsychologie untersucht Führung als Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte. Hierbei wird angenommen, dass:

1. Führung ein Gruppen phänomen ist,

2. ... intentionale soziale Einflussnahme beinhaltet...

3. ... und darauf gerichtet ist, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu

erreichen. (vgl. Schuler, 2005)

ABER: Es gibt auch „Führung durch Strukturen “

Definition Führung

„Bücher über Führung sind ebenso nutzlos wie prätenti ös, Führung ist wie der Schrecken erregende Schneemensch, dessen Fußabd rücke überall sind, der aber nie gesehen wurde“ (Bessis et al. 1990)

„Bücher über Führung sind ebenso nutzlos wie prätenti ös, Führung ist wie der Schrecken erregende Schneemensch, dessen Fußabd rücke überall sind, der aber nie gesehen wurde“ (Bessis et al. 1990)

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• Hohe Autonomie der Einheiten (Professuren, Arbeitsgruppen, Institute)

• Selbstverwaltung

• Prinzip der Freiheit in Forschung und Lehre

• Führungsbeziehungen sind geprägt von einer hohen Privatheit

• Hohe Fluktuation durch Befristungen und Qualifikationen

• Wachsende Anforderungen an ProfessorInnen

� Wahrnehmung von Führungsaufgaben – im Rahmen eines i nsgesamt gewachsenen Rollen- und Aufgabenspektrums – kommt ein e besondere Bedeutung zu

Hochschulkultur bedingt die Führungskultur

Dennoch:

ProfessorInnen sehen sich selbst meist als ForscherI nnen und Lehrende, die aktive Rolle des „Führens“ ist ihnen eher fremd.

Vorbereitung auf die Rolle als Führungskraft ist un üblich

Dennoch:

ProfessorInnen sehen sich selbst meist als ForscherI nnen und Lehrende, die aktive Rolle des „Führens“ ist ihnen eher fremd.

Vorbereitung auf die Rolle als Führungskraft ist un üblich

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1. Leitungsfunktion d.h. Ressourcenmanagement und Repräsentation nach außen, z.B. Gestaltung von organisatorischen und finanziellen Rahmenbedingungen, administrative Verantwortung, Vertretung nach außen, Ansprechpartner/-in

2. Projektmanagement (Management) d.h. Steuerung und innere Organisation, z.B. Schaffung von Strukturen im Team, Festlegung von Entscheidungsmodalitäten und Verantwortlichkeiten, Koordination des Arbeitsbereichs und des Personals, Projektmanagement i.e.S.W

3. Führung im engeren Sinne (Leadership) d.h. Anleitung und Unterstützung von Individuen, Betreuung, z.B. Richtungsvorgabe und Zielstellung, Feedback und Unterstützung bei Aufgabenerledigung, Kommunikation und Information, Karriereplanung, Unterstützung von Entwicklung

3 Aufgabencluster von Führungshandeln an Hochschulen (vgl. Schmidt/Richter, 2008)

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Ziele von Führung an der Hochschule

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Gelingen der Arbeitsgruppe, ihrer Forschung, ihrer Aufgaben, ihrer Projekte

Qualifizierung der wissenschaftlichen Nachwuchskräfte

Alle Mitglieder der Arbeitsgruppe finden für sich optimale Bedingungen, um ihre Arbeit zu gestalten und erfolgreich ihre Ziele zu erreichen unabhängig von Geschlecht, Kultur, Familiären Verpflichtungen, Erkrankungen etc.

…

Ziele von Führung in der Wissenschaft

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Ziele von Führung in der Wissenschaft

Betreuung/Nachwuchsförderung Gelingen der

ArbeitsgruppeZiele klären

Betreuerin/Mentorin VorgesetzteRollen klären

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Wie gelingt Führung an der Hochschule?

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Führungstheorien: Personalistische AnsätzeEigenschaftstheoretische

Ansätze

Beispiele für Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften:

• Extraversion • Offenheit • Gewissenhaftigkeit • Neurotizismus • Verträglichkeit • Intelligenz

• neu: Charisma („Great-Man-Theorien“)

Beispiele für Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften:

• Extraversion • Offenheit • Gewissenhaftigkeit • Neurotizismus • Verträglichkeit • Intelligenz

• neu: Charisma („Great-Man-Theorien“)

Verhaltensorientierte Ansätze

Führungsstilforschung• Ursprung: Ansatz von

Lewin, Lipitt & White : autoritär – demokratisch –laisser-faire

Führungsverhaltens-forschung• Ursprung: Ohio-Studien

(Hamphill, Stogdill, Fleishman)

Aufgabenorientierung („initiating structure“)Mitarbeiterorientierung („consideration“)






Situative Ansätze

Kontingenztheorien

z.B. Situationstheorie , Fiedler (1967)z.B. Situationstheorie , Fiedler (1967)

Transformationale Führung Bass & Avolio (1990)(visionär-charismatische) Führung, inspirierende Vision (Emotion!) plus intellektuelle Stimulierung)

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Führungstheorien: Personalistische Ansätze

Eigenschaftstheoretische Ansätze

Korrelation mit Führungserfolg

Extraversion: r= 0,31

Offenheit: r=0,24

Gewissenhaftigkeit: r=0,28

Neurotizismus: r= -0,24

Verträglichkeit: r= 0,08

Intelligenz: r= 0,27







Situative Ansätze

Kontingenztheorien

• z.B. Situationstheorie , Fiedler (1967)


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Führungstheorien: Personalistische Ansätze

Eigenschaftstheoretische Ansätze

Korrelation mit Führungserfolg

Extraversion: r= 0,31

Offenheit: r=0,24

Gewissenhaftigkeit: r=0,28

Neurotizismus: r= -0,24

Verträglichkeit: r= 0,08

Intelligenz: r= 0,27







Situative Ansätze

Kontingenztheorien

• z.B. Situationstheorie , Fiedler (1967)


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Effektives Führungshandeln

Mitarbeiterorientierte Führung (Kommunikation, Beziehung) Ohio State – Michigan studies

Aufgabenorientierte Führung (Erzeugen von Strukturen) Ohio State – Michigan studies

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Consideration

Follower job satisfaction .40

Follower satisfaction with leader .68

Follower motivation .36

Leader effectiveness .39

Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones?: A re-examination of consideration,initiating structure, and leadership effectiveness. Journal of Applied Psychology, 89, 36-51

Metaanalyse:Mitarbeiterorientierte Führung (Kommunikation, Beziehung)

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Initating Structure






Metaanalyse:Aufgabenorientierte Führung (Strukturen schaffen)

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Effektives Führungshandeln (nach Hersey & Blanchard)

Mitarbeiterorientierte Führung

Aufgabenorientierte Führung

Niedrig

Mitarbeiterorientierung

Aufgabenorientierung

Coaching Kooperation

Laissez Fair Direktiv

Hoch

Hoch

3 2

4 1

autokratisch

Coaching

Laissez Fair

Kooperation

Autokratisch/direktiv

Autokratisch/direktiv

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Führungsstile als überdauernde Muster im Führungshandeln (Lewin et al.)

LF Laissez-Faire-Stil Führungsperson vermeidet steuerndes

Handeln, überlässt Mitarbeiter sich selbst, greift nicht ein, keine besondere

Aufmerksamkeit

AK autokratischer Stil Führungsperson vergibt Aufträge und

trifft Entscheidungen ohne aktive Einbindung der Mitarbeiter, schafft eine autoritäre und von Statusunterschieden

geprägte Arbeitsbeziehung

KO kooperativer Stil Führungsperson bezieht Einschätz-

ungen und Motivation der Mitarbeiter in Aufträge und Entscheidungen mit ein,

zeigt sich an Entwicklung und Förderung interessiert, stellt

wertschätzende Kommunikation sicher

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Führungsstile von ProfessorInnen

Schmidt, B. & Richter, A. (2009). „Zwischen Laissez-Faire, Autokratie und Kooperation.“ Führungsstile von Professorinnen und Professoren. Beiträge zur Hochschulforschung, 31 (4), 835.

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Transformationale Führung (Bass & Avolio, 1990)

Eigenschaft der Führungskraft Verhalten der Führungsk raft

Charismaidealized influenceattribituted / behavior

Agiert als Vorbild, inspiriert durch „gelebte“ Werte und Visionen

Inspirationinspirational motivation

formuliert eine überzeugende („sinnstiftende“) Zukunftsvision.

Ermutigt und inspiriert

Intellektuelle Simulierunginterlectual stimulation

bringt MA dazu, Probleme differenziert und lösungsorientiert zu betrachten

Diskutiert Ziele

Individuelle Unterstützungindividual consideration

Unterstützt und fördert MA

hilft mit, Stärke auszubauen

berücksichtigt die Individualität der MA

nach: Bass, B. M. / Avolio, B., Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership 1994, S. 4

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TransformationaleFührung






Metaanalyse:Transformationale Führung (Werte, Visionen)

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Effektive Führung in der Wissenschaft

Welcher Führungsstil wird in der Wissenschaft als effektiv wahrgenommen?

Erfolgreiche Forschung durch Kreativität, Innovation und Teamarbeit (Keller, 2006)

Wissenschaft: Hohes Level an Unsicherheit (Smith & Hughey, 2006)

Transformationale Führung effektiv – besonders bei Unsicherheit (Bass, 2000; Aldoory & Toth, 2004)

These

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Führung und Gender

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Geschlechtsunterschiede im Führungsstil

… intrinsisch motivierend... Charismatisch - integrativ… Teamentscheidung … Coach... Vorbild (Hohe Anforderungen)... Problemlösend ... Sinn erklären... fördernd

… äußere Anreize setzen… Belohnung - Bestrafung… Einzelentscheidung... Instrukteur… Herr der Lage (Alles im Griff)... sich keine Blöße geben … Anweisungen geben... instrumentalisierend

Meta-Analyse von 45 Studien (Eagly / Carli 2009):• Weibliche Vorgesetzte tendieren eher zum transformationalen Führungsstil zur

Unterstützung und Motivation von Mitarbeitern. • Männliche Vorgesetzte lagen bei den Aspekten der transaktionalen Führung vorn, die

mit korrigierenden und disziplinarischen Maßnahmen zu tun haben.

Eher: Eher:Transformational Transaktional

aus: Szebel-Habig, A. 2011. Führen Frauen anders? Rollen – Erwartungen – Wirkungen


Teilnehmende: 127 Studierende: 53.3% weiblich, 20.38 Jahre Fragebogen: Berufungsentscheidungen von Tenure Track ProfessorInnen mittels Transkription eines Bewerbungsinterviews (Studentisches Mitglied)

Abhängige Variablen:

• Berufungsentscheidung (“...sollte für eine Professur […] empfohlen werden .”)• Führungskompetenz (“... ist eine kompetente Führungskraft.”)• Künftiger Erfolg (“...Anerkennung als internationale(r) Forscher(in) erlangt?”)

Hentschel, T., Braun, S., Peus, C. & Frey, D. (2014, September). Der Einfluss des Führungsstils männlicher und weiblicher WissenschaftlerInnen auf ihre Aufstiegschancen. Präsentation angenommen auf dem 49. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie, Bochum.

Der Einfluss des Führungsstils männlicher und weibl icher WissenschaftlerInnen auf ihre Aufstiegschancen




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Wie gelingt gute Führung in interkulturellen Teams?

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Globe Study Global Leadership and Organizational BehaviourEffectiveness Research Program

Ergebnis: Existenz von universell gültigen Führungsdimensionen – aber mit ländertypisch unterschiedlichen Ausprägungen

(1) „Charismatic/Value-Based Leadership“: Fähigkeit andere zu motivieren/ inspirieren

(2) „Team Oriented Leadership“: Teambildung, setzen von gemeinsamen Zielen

(3) „Partizipative Leadership“: Ausmaß der Beteiligung an Entscheidungen

(4) „Human orientated Leadership“: Mitarbeiterorientierte Eigenschaften

(5) „Autonomous Leadership“: individualistisches, unabhängiges Führungsverhalten

(6) „Self-Protective Leadership“: Sicherheit des Individuums

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Globe Study Global Leadership and Organizational BehaviourEffectiveness Research Program

Ergebnis: Existenz von universell gültigen Führungsdimensionen – aber mit ländertypisch unterschiedlichen Ausprägungen

(1) „Charismatic/Value-Based Leadership“: Fähigkeit andere zu motivieren/ inspirieren

(2) „Team Oriented Leadership“: Teambildung, setzen von gemeinsamen Zielen

(3) „Partizipative Leadership“: Ausmaß der Beteiligung an Entscheidungen

(4) „Human orientated Leadership“: Mitarbeiterorientierte Eigenschaften

(5) „Autonomous Leadership“: individualistisches, unabhängiges Führungsverhalten

(6) „Self-Protective Leadership“: Sicherheit des Individuums

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• für die bzw. mit den Mitarbeiter/n eine Vision und Ziele entwickeln; durch Kommunikation vermitteln, dass die Ziele richtig und nützlich sind

• mit den Mitarbeitern individuelle Ziele vereinbaren und hierzu Regeln, Befugnisse, Kompetenzen und Motivation klären (fordern und fördern),

• den Weg frei machen: Strukturen schaffen

Transformational

Mitarbeiterorientiert / consideration

Aufgabenorientierte Führung / initiating structure

koop

erat

iv

Fazit: Erfolgreiches Führungshandeln in der Wissenschaft Was wirkt?

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• Persönlichkeit zeigen, Werteorientierung, Visionen leben

• Führungsstil: viel Kooperation und so viel Aufgabenorientierung wie nötig

• Reflexion der eigenen Rolle

• Balance zu finden zwischen Steuerung und Freiraum, zwischen Management und Freiheit

Erfolgreiches Führungshandeln in der Wissenschaft

Was wirkt?

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• Gute Personalauswahl

• Für das Gelingen der Arbeitsgruppe� Zuständigkeits- und Arbeitspläne � Jour Fix (Einzeln/Team)� Vorbereitung und Moderation von Sitzungen� Kommunikationskultur � Vertretungsregeln

• Für die Betreuung und Förderung von NachwuchswissenschaftlerInnen� Karrieregespräche� Betreuungsvereinbarungen

• Für die eigene Work-Life-Balance � Ungestörte Arbeitszeiten � Zwischenebenen einziehen bei großen Teams � Wann geht die Kommunikation über ChefIn, wann nicht?

Strukturen schaffen in der Wissenschaft

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Wie gelingt gute Führung in Ihrem Team?

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• (Fast) niemand wird in Hochschule und Wissenschaft explizit als Führungskraft eingestellt

• Führungskompetenz wird vorausgesetzt oder erhofft, nicht aber geprüft

• Kaum systematische Förderung der Führungskompetenzen

• Häufig Doppelrolle als BetreuerIn (v.a. von Promovierenden) und Vorgesetzte

• Stark unterschiedliche zu führende Personengruppen und Führungsziele und hohe Fluktuation erschweren die Führung

• Mythen zwischen „Führung gehört nicht in die Wissenschaft!“ und „Wer fachlich gut ist, kann auch führen!“ oder „Diese Leute brauchen keine Führung – denn wir sind ja nicht im Kindergarten!“

• Wenig Vorbilder und Leitideen „So geht gute Führung!“, wenig Forschung über Führung im Wissenschaftsbereich

… dies führt zu den Besonderheiten der Führung an der Hochschule

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Piccolo, R. F., Duehr, E., Rowold, J., Heinitz, K., Bono, J. E., & Judge, T. A. (2012). The relative impact ofcomplementary leader behaviors: Which matter most? Leadership Quarterly, 23, 567-581.

Komplementäres Führungshandeln

Zufriedenheit der MA Leader Effectiveness

Consideration(Mitarbeiterorientierung)

.32 .15

Initiating Structure(Aufgabenorientierung)

.07 .21

Transformational .28 .20

R (Multiple Korrelation) .46 .45

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Offene Zyklen• Arbeit hat keinen definierten Anfang bzw. kein definiertes Ende

Zerstückelt • Henry Mintzberg: Nur 10 % der Tätigkeiten > 1 Stunde

• 50 % der Tätigkeiten < 9 Minuten

Lange Arbeitszeiten• 50 – 60 Stunden Woche

Mündliche Kommunikation• Telefonate; Sitzungen etc.

• Fragen und Zuhören - Henry Mintzberg: 78 % der Arbeitszeit

• Frank Schirmer: Niedrigster Wert: 40 %, Höchster Wert: 77 %

Arbeitsalltag einer Führungskraft


Geschlechtsspezifisches Führungsverhalten

Hierarchie und Netz

Frauen

− Sind eher gegen Hierarchien− Bevorzugen die Mitte des Geschehens− sind durch das Netzwerk mit jedem Mitarbeiter verbunden− können die Kommunikation und Integration fördern− können sich Informationen aus allen Quellen direkt

beschaffen

Männer− Bevorzugen eher die Hierarchie aus Identitätsgründen− Männer müssen wissen....

o welche Rolle sie einnehmeno was sie zu tun und wem sie zu folgen habeno wem sie etwas sagen könneno wer ihnen etwas zu sagen hat

Szebel-Habig, A. 2011. Führen Frauen anders? Rollen – Erwartungen - Wirkungen

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• „werteorientiert“ führende Vorgesetzte verfügen über ein Führungskonzept, welches an ethischen Maßstäben (z.B. Respekt, Transparenz, Gerechtigkeit) orientiert ist

• durch konsistentes Führungshandeln wird dieses für Mitarbeiter sichtbar, fühlbar, kurzum: erlebbar

• Werte können so individuell sein wie die beteiligten Persönlichkeiten

• entscheidend in ihrer Wirksamkeit ist der Ausdruck der Werte im täglichen Führungshandeln

Werteorientierung im Führungshandeln

Erlebte Wertorientierung von MitarbeiterInnen trägt zu einer als hoch erlebten Qualität der Arbeitsbeziehung bei (Schmidt/Richter)

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