Fachartikel

„Am Steuer sitzt der Bankkunde“

Erschienen in:die bank, Ausgabe 6, 2018Seite 26-29

www.horvath-partners.com

Raphael PadeCompetence CenterFinancial Industries

RPade@horvath-partners.com

Daniel BruchCompetence CenterFinancial Industries

DBruch@horvath-partners.com

26 06 // 2018

MANAGEMENT

BANKVERTRIEB DER ZUKUNFT

Am Steuer sitzt der BankkundeDie meisten Banken haben die Digitalisierung in allen Wertschöpfungsbereichen als Herausforderung

erkannt und addressieren gezielt erforderliche Veränderungen. Laufende Projekte zeigen jedoch, dass

meist die Kundenschnittstelle im Fokus steht. Besonders im Bankvertrieb bleibt die Entwicklung neuer

Steuerungslogiken und -impulse häufig noch unberücksichtigt. Dies gefährdet den langfristigen Erfolg

vieler Digitalisierungsinitiativen.

Die im Folgenden dargestellten drei Er-folgsfaktoren für die digitale Steuerung des Bankvertriebs der Zukunft zeigen

auf, wie verändertes Kundenverhalten in Form von Bedarfs- und Lebenszyklen in der digita-len Vertriebssteuerung abgebildet werden kann und wie dazu neue Datenhaushalte und Auswertungsmechanismen integriert werden können.

Ziel ist es, Entscheidern aus kleinen, mitt-leren und großen Kreditinstituten wesentliche Bausteine aufzuzeigen, um den digitalen Bankvertrieb der Zukunft effektiv mit- und weiterentwickeln zu können.

1. Zielgerichtete Digitalisierung der

(Vertriebs-) Steuerung

Die aktive und potenzialorientierte Steuerung des Vertriebs wird auch im digitalen Zeitalter ein wesentlicher Ergebnistreiber für Banken bleiben. Die Grundprinzipien werden sich je-doch grundlegend verändern. Während bisher eine Messung des Vertriebserfolgs perioden-basiert auf Basis von Geschäftsjahren erfolgt, ermöglicht die Digitalisierung durch die An-bindung vielfältiger neuer Datenquellen dy-namische Datenmodelle.

Die Funktion der Vertriebssteuerung wird um neue Kompetenzen und durch die Verantwortung zur Governance erweitert. Die neuen Kompetenzfelder werden mit Spe-zialisten für Datenanalysen eigenständig be-setzt. Neben der Änderung von Prozessen liegt der Fokus für die zielgerichtete Digitali-sierung der Vertriebssteuerung also insbeson-dere in der Weiterentwicklung von Kompe-tenzen und einer Veränderung im Rollenver-ständnis.

Prozesseffizienz

Um Effizienzsteigerungen zu realisieren, er-folgt die Analyse der Steuerungsprozesse an-hand eines Bewertungsrasters. Veraltete, komplexe Steuerungsprozesse weichen trans-parenten Vorgehensweisen, die digital abge-bildet werden. Hierbei wird verstärkt auf ein schlankes Design mit möglichst wenigen Ar-beitsschritten und hohem Automatisierungs-grad geachtet.

Immer wichtiger wird eine klare Entschei-dungslogik als Basis für transparente Steue-rungsimpulse, auch für eine zukünftige Auto-matisierung, zum Beispiel mithilfe von RPA (Robotic Process Automation). Konsistente Entscheidungsregeln innerhalb der Bank sor-gen für einheitliches Verständnis der resultie-renden Informationen über Abteilungen und Bereiche hinweg. Ein standardisiertes Prozess-design wird zukünftig die Grundlage für alle Steuerungsprozesse bilden, um eine skalierba-re Lösung für die gesamte Bank bereitzustellen.

Datenverfügbarkeit und -verknüpfung

Die Identifikation und Bereitstellung von Da-tenquellen stellt für viele Finanzinstitute eine Herausforderung dar. Vorhandene Daten müssen zukünftig besser mit den verwerten-den Funktionen verknüpft werden, um steu-erungsrelevante Entscheidungen automatisie-ren zu können. Digitale (Vertriebs-) Steuerung bedarf einer soliden Datengrundlage, um so-wohl schnell als auch umfassend zu funktionie-ren. Zu diesem Zweck müssen vorhandene IT-Applikationen mithilfe von APIs miteinander verbunden werden und zentrale Datenspeicher und -verarbeitungsplattformen geschaffen wer-den. Um das volle Datenpotenzial auch im Ver-

trieb nutzen zu können, werden Banken ihre Kundenansprachen auf neue rechtliche Grund-lagen umstellen. Eine Anpassung der AGB und die Berücksichtigung regulatorischer Anforde-rungen zum Datenschutz werden dabei zentrale Herausforderungen sein.

Verändertes Selbstverständnis

Der ehemals reaktiv-analytische verschiebt sich zugunsten eines proaktiv-prognostizierenden Fokus. Fortschritte im maschinellen Lernen und die stetig steigende Verfügbarkeit von Da-ten ermöglichen die Erstellung von Prognosen. Auslastungen und Bedarfe können vorhergesagt werden und in den Planungsprozess einfließen.

Entscheider im Bankvertrieb werden sen-sibilisiert für den Wert von Daten und den da-mit verbundenen Möglichkeiten zur proakti-ven Kundenansprache. Darüber hinaus wird das Multikanal-, Multi-Device- und ortsunab-hängige Kaufverhalten der Kunden in den Steuerungssystemen abgebildet. Der Gesamt-bedarf der Kunden wird in Customer Journeys abgebildet und ein digitales Pendant in den Systemen hinterlegt. Darauf resultierend wird der Customer Lifetime Value anhand interner Benchmarks gesteuert, und neue Vertriebshin-weise, die sich an Kaufverhalten und Lebenszy-klus orientieren, werden gesetzt.

Neue digitale Kompetenzen und die An-wendung agiler Arbeitsweisen werden auch für die Vertriebssteuerung immer wichtiger. Datenanalytik wird als eigenständiger Kom-petenzbereich ausgeprägt und verankert. Change-Management-Maßnahmen und eine klare Kommunikation des digitalen Zielbilds sind dabei notwendige Instrumente zur Eta-blierung.

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2. Strategische (Vertriebs-) Steuerung

der Digitalisierung

In gegenwärtigen Steuerungssystemen realisie-ren Banken eine Produkt- bzw. Einzelserviceo-rientierung, statt den Gesamtbedarf des Kun-den in den Fokus zu nehmen. Das ist kon trär zu neu entwickelten Vertriebsstrategien, die das digitale Verhalten des Endkunden antizi-pieren wollen. Zukünftig werden die zur Pla-nung definierten Kundenbedarfe („Customer Journey“) und Analysen zum Kundenlebens-zyklus stärker als Steuerungspunkte eingesetzt. Neue Messgrößen, wie Abwanderungswahr-scheinlichkeit oder Preisbereitschaften, sind ableitbar und werden zur Steigerung des Ver-triebserfolgs eingesetzt.

In den künftigen strategischen Steue-rungssystemen, welche acht, ineinandergrei-fende Einzelbausteine umfassen, wird das di-gitale Verhalten des Kunden zentral abgebil-det. Die strategische Zielsetzung und Positio-nierung beinhaltet strategische Ziele und KPIs für die jeweilige Bank, welche für einen Zeitrahmen von drei bis fünf Jahren herausge-arbeitet werden. Beeinflusst werden diese durch die Steuerungsphilosophie, -dimensio-nen und -größen sowie Kennzahlen und Trei-bermodelle.

Das Steuerungsmodell muss klassische Dimensionen wie Bereiche und Kunden abde-cken, aber auch die Customer Journey und in-tegrierte Treibermodelle berücksichtigen (z. B.

im Forecast-Prozess). Sowohl in der Top-down- als auch der Bottom-up-Planung wer-den Steuerungsfelder auf Abteilungs- und ope-rativer Ebene auf Basis der definierten Treiber-logik festgelegt. Die zugehörige Erfolgsmes-sung erfolgt über ein KPI-Set auf strategischer Ebene im Plan-Ist-Vergleich (PIV) und auf operativer Ebene über den PIV sowie Quer-vergleich der Einzelaktivitäten. Die unterjäh-rige Steuerung findet somit auf strategischer Ebene quartalsweise und auf operativer Ebene anlassbezogen statt.

Im Reporting wird über ein durchgängiges Berichtswesen im Management-Cockpit die strategische Zielerreichung dargestellt und mit Drilldowns die Einzelsteuerung getriggert. Die

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MANAGEMENT

verfügbaren Daten und Tools werden zur agi-len Steuerung mit durchgängigem Zugriff auf Daten zur Verfügung gestellt. Darüber hinaus werden über neue bzw. angepasste Rollen, Aufgaben und Skills ein steuerungskonformes Rollenmodell und Skillset mit eindeutigen Aufgaben und Verantwortlichkeiten definiert.

Besonders in der Definition von abge-stimmten und aussagekräftigen KPIs sollte der Link zwischen strategischen Zielen und Kenn-zahlen der Abteilung sowie operativen Aktivi-täten und Erfolgsmessung sichergestellt sein. Dadurch ist die Anschlussfähigkeit der Re-porting-Kennzahlen der Abteilung an das Controlling der Vertriebswege, des Bereichs und der Gesamtbank gewährleistet.

Zur Auswertung von Wirkungszusam-menhängen dienen strategische und operative Kennzahlen, die über Treiberbäume aufgezeigt werden. Diese Instrumente und Aktivitäten werden durch die Kopplung von digitalen KPIs im Rahmen eines ganzheitlichen Steue-

rungsansatzes zielgerichtet gesteuert. Die ver-dichteten, managementgerechten Informatio-nen erfolgen zeitnah auf mehreren Ebenen. Regelmäßige Berichte dienen als Argumenta-tionshilfe für die Stakeholder, steigern die Transparenz innerhalb der Bank und fungie-ren als Entscheidungsgrundlage.

3. Einsatz neuer Instrumente in der

Vertriebssteuerung

Vertriebsaktivitäten bestehen heute aus geplan-ten Ansprachen des Beraters, die durch zentral initiierte Kampagnen begleitet werden. Berater beklagen das schlechte Datenmanagement, die kaum vorhandenen Realtime-Daten von Än-derungen im Kundenverhalten und die meist wenig passgenauen zentralen Vertriebsimpul-se. Mit einem digitalen Framework, das acht Instrumente beinhaltet, schaffen Banken ei-nen Lösungsweg zur Optimierung ihrer Ver-triebssteuerung. Die Ausgestaltung der Cus-tomer Journey ist der Ausgangspunkt für die

Ableitung von Mustern, die zur Kaufentschei-dung sowie zur Optimierung der Kundener-fahrungen führen. Dazu werden die aktuelle Customer Journey und die Touchpoints ein-zelner Kunden erhoben und dann zu perso-na-spezifischen Customer Journeys aggregiert. Dies dient der Umsetzung einer maßgeschnei-derten Kundenreise mit einer positiven User Experience an den richtigen Touchpoints.

Die Content-Strategie ist eine wichtige Grundlage für die digitale Kundeninteraktion in der gesamten Bank. Dabei ist Content Mar-keting die strategische Bereitstellung von hochwertigen Inhalten, mit denen Kunden über Onlinekanäle mit einer Marke oder ei-nem Produkt in Berührung kommen. Auf Ba-sis der Buyer Personas wird eine übergeordne-te Corporate Story entwickelt, die die Interak-tion mit dem Kunden bestimmt.

Darauf basierend werden kanalspezifische Storys entwickelt, umgesetzt und kontinuier-lich optimiert, um mit (potenziellen) Kunden

1 | Überblick zur digitalen Kundenproposition

Quelle: © Horváth & Partners.

W SN

i

E

Customer Journey

Online-Abschluss

Befähiger: Partner, Technik, Datenmanagement, Mitarbeiter

Content

Filiale

Onlinemarketing

Informations- und Service-Apps

Webseiten

Beratung

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zu interagieren. Einzigartiger Content lässt sich auch als „Lead Magnet“ bezeichnen und ist das zentrale Element in der Generierung, Qualifizierung und Konvertierung von Leads.

Der geschaffene Content wird zur Erhö-hung der Conversion Rate genutzt, mit On-linemarketing als Kernaktivität im Rahmen des Leadmanagements zur Generierung, Qua-lifizierung und Konvertierung von Leads im E-Commerce-Funnel. Die Konzipierung des E-Commerce-Funnel basiert dabei auf den Buyer Personae und deren Customer Journey. Eine kontinuierliche Optimierung des Funnels sowie Unterstützung durch Marketing- und Sales Automation Tools ist dabei maßgeblich.

Die Erfüllung der B2C-getriebenen Kun-denerwartung im E-Commerce-Funnel an der Kundenschnittstelle (Pull-Prinzip) ist hierfür die Basis. Die Einbettung sowie das Zusam-menspiel der Landingpages sind entscheidend für den digitalen Erfolg. Wichtigster Touch-point im E-Commerce-Funnel sind der eigene Online-Auftritt und die spezifischen Landing-pages, da diese vollständig an die Kundenbe-dürfnisse angepasst werden können.

Die Bereitstellung einer optimalen Custo-mer Experience durch optimierte Landingpa-ges hinsichtlich der Qualität von Inhalt, Lade-zeit, Usability, Design, Attraktivität, Personali-sierbarkeit, Ranking und sozialer Verbindung wirkt sich auf den Erfolg aus. Landingpages sind die digitale Visitenkarte der Bank und so-mit der wichtigste Touchpoint in der Kunden-interaktion und im Leadmanagement.

Im Mittelpunkt der Multi-Kanal-Strategie steht die Einbindung des Online-Abschlusses in die bestehenden Vertriebskanäle. Auf Basis der existierenden Vertriebsstruktur sowie der erhobenen Customer Journey werden die Multikanal-Strategie entwickelt und Hand-lungsfelder zur Umsetzung abgeleitet. Ortsge-bundene digitale Lösungen mit dem Ziel, den Kunden zu begeistern und die Kundeninterak-tion zu fördern, sowie die Abläufe in stationä-ren Geschäften sind zu verbessern. Dies wird unterstützt durch Offline-Erlebnisse wie ad hoc vereinbarte Termine, das Abrufen von

Produktinformationen oder die Interaktion mit dem Berater vor Ort.

Neue Technologien ermöglichen auch eine effektivere und effiziente Bedienung der mobilen Kundenbedürfnisse. Alpha-Apps mit immer mehr Funktionalitäten und Inhalten machen kleinere Anwendungen überflüssig. Applets können als Baukastensystem verstan-den werden, in dem Kunden die gewünschten Funktionen selbst konfigurieren oder abon-nieren und eigene Services in der App inte-grieren können.

Der digitale Berater ermöglicht eine Diffe-renzierung sowie große Kundenbindungspo-tenziale und umfasst alle webbasierten Tätig-keiten und Hilfsmittel, die nach dem Verkauf eine optimale Betreuung des Kunden ermög-lichen. Dabei erhält er digitale Unterstützung anhand verschiedener Touchpoints zur zielge-richteten Lösung des Kundenanliegens. Im Sinn der Devise „nach dem Verkauf ist vor dem Verkauf “ übernimmt der digitale Kun-denberater auch eine wichtige Rolle für den weiteren Vertrieb von Produkten und Dienst-leistungen.

Für die Umsetzung der digitalen Kunden-schnittstelle müssen verschiedene Vorausset-zungen erfüllt und eine Reihe von Befähigern beachtet werden: Online- sowie Realtime-Ver-fügbarkeit von Daten durch vernetzte Systeme sind Kernvoraussetzung für die Umsetzung einer Digital Customer Experience Strategy, einer zukunftsfähigen IT-Infrastruktur sowie der organisatorischen Einbindung.

Zukünftig werden neue Analysemethoden zur Planung, Messung und Steuerung des Bankvertriebs eingesetzt. Mehrdimensionale Potenzialanalysen, Kundenwertorientierung, dynamische Preismodelle oder Rückgewin-nungsanalysen sind dabei wesentliche techno-logiegestützte Unterstützer in der Vertriebs-steuerung.

Ziel ist es jeweils, den Vertriebsmitarbeiter mit zeitnahen und datenbasierten Impulsen (inkl. digitaler Inputs) zu unterstützen oder direkt Algorithmus-gesteuerte Ansprachezeit-punkte zu generieren. ÿ 1

FAZIT

Banken müssen die aktive Steuerung der

Digitalisierung und die Anbindung digitaler

Entwicklungen an die Vertriebssteuerung

stärker in den Fokus nehmen und bestehen-

de Initiativen und Projekte überprüfen. Die

Vertriebssteuerung der Zukunft verfügt

über proaktiv-prognostizierende Steue-

rungslogiken und -konzepte. Sie reflektiert

digitale Kompetenzen in der Funktion selbst

und den jeweiligen Rollen. Neue Instrumen-

te in der Vertriebssteuerung, die insbe-

sondere den Kundenbedarf stärker in den

Fokus rücken, werden integraler Bestandteil

des neuen Selbstverständnisses sein.

Die in diesem Artikel dargestellten drei

Erfolgsfaktoren für die Steuerung des

digitalen Bankvertriebs der Zukunft bieten

dabei konkrete Ansatzpunkte zur gezielten

A dressierung der Veränderungsbedarfe

in der Vertriebssteuerung. Eine für alle

Banken gleichermaßen gültige Anpassungs-

strategie gibt es jedoch nicht. Vielmehr

kommt es darauf an, die erforderlichen

Zieldefinitionen und Umsetzungsschritte

zu entwickeln und unter Berücksichtigung

unternehmensspezifischer Eigenschaften

konsequent zu verfolgen.

Autoren

Raphael Pade ist Senior Project

Manager im Competence Center

Financial Industries bei Horváth &

Partners.

Daniel Bruch ist Managing Consultant

im Competence Center Financial

Industries bei Horváth & Partners.