Abbildung 4-1: Ablauf produkt- und programmpolitischer Entscheidungen

Marketingentscheidungen vonAnbietern

Situationsanalyse

Kaufentscheidungen vonNachfragern

Marktinformationen

Alternativenbewertung

Kaufpräferenz

Anbieter

I. Markttransaktionen

Competence Based ViewMarket Based View

II. Entscheidungsprozesse

III. Wertebene

Kunden- undMarkenwert

Unternehmenswert

Marketingcontrolling

Nachfrager

Netto-Nutzen-Vorteil Wettbewerbsvorteil

StakeholderValue

Programmgestaltung

Produkt- und programmpolitische Ziele

Integrierte Erfolgsmessung

Innovation

VariationDifferen-zierung

Elimi-nation

Verankerung in der

Unternehmensorganisation

Marketingziele

Marketingstrategie

MarketingimplementierungKaufdurchführung

Nachfragerzufriedenheit

Bedürfnisse

Marketinginstrumente

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-2: Komponenten des Produktnutzens

Produktnutzen

Summe aller Nutzenkomponenten des Produkts, die aus seinertechnisch-funktionalen Gestaltung und seinen darüber hinausgehenden

ästhetischen und sozialen Wirkungen resultieren

Definition Beispiel Automobil

Die aus den technisch-funktionalenBasiseigenschaften eines Produktesresultierende Bedürfnisbefriedigung

Individueller Transport von Anach B

Über den Grundnutzenhinausgehende Bedürfnis-befriedigung durch das Produkt

Alle über den reinen Transporthinausgehenden technisch-funktionalenNutzenkomponenten des Automobils (z. B.hoher Sicherheitsstandard, besondereUmweltfreundlichkeit)

Aus den ästhetischen Wirkungeneines Produktes resultierendeBedürfnisbefriedigung

Befriedigung desSchönheitsempfindens bei derBetrachtung von Form und Farbe desAußen-/Innendesigns des Automobils

Aus den sozialen Wirkungen einesProduktes resultierende Bedürfnis-befriedigung

Soziale Anerkennung oderAufwertung durch den Kauf und dieöffentliche Nutzung eines auffälligen,leistungsstarken Sportwagens

Grundnutzen

Zusatznutzen

[ Erbauungsnutzen

Geltungsnutzen ]

+

+

=

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-3: Entscheidungstatbestände der Produkt- und Programmpolitik

Programmgestaltung

StrategischeProgrammplanung

OperativeProgrammplanung

Produktgestaltung

Ein Angebotsprogrammgestalten, das dem Nachfrager

einen Netto-Nutzen-Vorteil bietet

Entscheidungen über Innovation, Modifikation,Differenzierung und Elimination vonProduktlinien

Entscheidungen über Innovation, Modifikation,Differenzierung und Elimination von Produkteninnerhalb der Produktlinie

Umsetzung der im Rahmen der strategischenund operativen Programmplanung getroffenen Innovations-, Modifikations-, Differenzierungs-und Eliminationsentscheidungen

Zentrale Zielsetzung der Produkt- undProgrammpolitik

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-4: Dimensionen des Produktprogramms am Beispiel Porsche (März 2011)

Cayenne911 Carrera

Cayenne S

CayenneDiesel

CayenneTurbo

CaymanBoxster

Cayman SBoxster S

BoxsterSpyder

Cayenne SHybrid

911 Carrera S

911 CarreraCabriolet

911 CarreraCabriolet S

911 Turbo

Panamera

Panamera 4

Panamera S

Panamera 4S

PanameraTurbo

911 GT3

...

ProgrammbreiteZahl der Produkte bzw. Produktlinien

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GABLERGRAFIK

Abbildung 4-5: Grundlegende Handlungsoptionen der operativen Programmplanung

BestehendeProduktlinieVerkürzen Verlängern

(line extension)

Trading-up

Trading-down

Anzahl der Produkte in einer Produktlinie(Länge der Produktlinie)

wenige viele

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GABLERGRAFIK

Abbildung 4-6: Typen von Verbundeffekten

zufallsbedingtam PoS

Bedarfsverbund

nachfrage-wirksam

nichtnachfrage-wirksam

zufalls-bedingt

außerhalbdes PoS

Bequemlichkeit,Wunsch nach

„one-stop-shopping“

gezielteKommunika-

tionsmaßnahmenaußerhalb des PoS

bedarfs-bedingt

Nachfrageverbund

kaufwirksamnicht kaufwirksam

durchMaßnahmen

am PoS bedingt

durch Nachfrageverbundbedingt

Kaufverbund

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-7: Ausprägungsformen der Innovationsintensität (Innovationstypen)

Bestehendes Produktkonzept

bestätigt verworfen

Ver

knüp

fung

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P

rod

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Inkrementale Innovation (z. B. fettreduzierter Frischkäse

durch Joghurtzusatz)

Modulare Innovation (z. B. überdachtes Motorrad

ohne Helmpflicht)

verä

nder

t

Architekturale Innovation (z. B. Automobil mit

Brennstoffzellenantrieb)

Radikale Innovation (z. B. ein selbstfahrendes Auto)

Quelle: In Anlehnung an Henderson/Clark 1990, S. 12

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-8: Zeitbezogene Interpretationsmöglichkeiten des Innovationsbegriffs

Ideen-entwicklung Produktion

Marktein-führung

Marktdurch-setzung

Problem-erkenntnis

Ideen-gewinnung

Ideen-prüfung

Invention Innovation im engeren Sinne

Innovation im erweiterten Sinne

Innovation im weitesten Sinne

Quelle: In Anlehnung an Sammerl 2006, S. 30

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-9: Progressiver Verlauf der Produktentwicklungskosten (ausgewähltes Beispiel)

Entwicklungsphase Anzahl der Produktideen

Ausscheidungs-quote

Kosten pro Produktidee

in US-$

Gesamtkosten in US-$

1. Ideenvorauswahl 64 1 : 4 1.000 64.000

2. Konzepterprobung 16 1 : 2 20.000 320.000

3. Produktentwicklung 8 1 : 2 200.000 1.600.000

4. Markterprobung 4 1 : 2 500.000 2.000.000

5. Landesweite Markteinführung

2 1 : 2 5.000.000 10.000.000

5.721.000 13.984.000

Quelle: Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 441

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-10: Aufbau des Innovationsprozesses

Im

Zielsetzung der Innovation

ImplementierungOperative Umsetzung

Strategische Entscheidungen

Zwischenbetrieblich

Innerbetrieblich

Notwendigkeit

Vorhanden

Nicht vorhanden

Ausrichtung

Market-pull

Technology-push

Integriert

Organisation

Einzelprojekt

F&E-Abteilung

Funktionsübergreifend

Bezugsquelle

Unternehmensintern

Innovationseinkauf

Lizenznahme

Imitation

Akquisition

Kooperation

Verwendung

Unternehmensintern

Kooperation

Lizenzverkauf

Ideengewinnung

Ideenprüfung

Ideenrealisation

Markteinführung

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-11: Phasenspezifische Ziele des operativen Innovationsmanagements („Trichtermodell“)

Ideengewinnung

Ideenprüfung

Ideenrealisation

Markteinführung

Entwicklung möglichst vieler Ideen

Effektive und effiziente Selektionweniger, erfolgversprechenderIdeen

Schneller, kostengünstiger Bauund Test von Prototypen

Schneller Aufbau vonBekanntheit, Präferenz undDistribution im relevanten Markt(Segment)

Zentrale Ziele:

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-12: Erfolgsquote von Neuproduktideen über die Phasen des operativen Innovationsmanagements

„OffizielleProduktideen“

MarkteinführungenPrototypen-entwicklung

Produkterfolge

100 %

33 %

13 %6 %

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

Quelle: Kerka et al. 2006, S. 2

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-13: Phasenmodell des operativen Innovationsmanagements

ja

ja

nein

ja

nein

Produktideengewinnung

Erfolgreich?

Ideenprüfung

VorauswahlWirtschaftlichkeits-

analysePrüfenswerte

Ideen?

Positiv?Ziel-

überprüfungnötig?

Markteinführung

Vorgaben der strategischenInnovationsentscheidungen

Ideenrealisation

Defizitedes Prototyps? Prototyp herstellen

Produkttests Erfolgreich?

Erfolgreich?

Produkt-änderungenmöglich?

ja nein

ja

nein

ja

ja

nein

je nachModifikation

nein

ja

ja

nein nein

ja

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-14: Quellen von Neuproduktideen

Art der Ideen-produktion

Ideenquellen

Systematisch Unsystematisch

Unt

erne

hmen

sext

ern

Nachfrager

❚ Problemlösungsstudien ❚ Tiefeninterviews❚ Kundenwünsche❚ Kundenbeschwerden/ -probleme

Experten

❚ Aufträge an Forschungs- institutionen❚ Unternehmensberater❚ Marktforschungsaufträge❚ Konkurrenzanalyse/ Benchmarking

❚ „Lead user“❚ Anregungen von Lieferanten/ Händlern❚ Erfindermessen❚ Berichte über Erfindungen und Patente❚ Informationsbroker❚ Veröffentlichungen von Markt- forschungsunternehmen, Beratern und staatlichen Institutionen❚ Ergebnisse Stiftung Warentest

Unt

erne

hmen

sint

ern

❚ Interne F&E❚ Marktanalysen❚ Zufriedenheitsmanagement

Diskursive Verfahren der Ideenproduktion:❚ Fragenkataloge❚ Funktionsanalysen❚ Checklisten❚ Morphologische Analysen❚ Systematische Konfrontation

❚ Anregungen des Außen- und Kundendienstes❚ Betriebliches Vorschlagswesen, Ideenwettbewerbe❚ Zufällige Nebenprodukte der F&E

Intuitive Verfahren der Ideen-produktion:❚ Brainstorming❚ Brainwriting❚ Synektik

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-15: Funktionsanalyse im Bereich Verbindung

Produkt

Funktionen/Eigenschaften

Schrauben Nieten Neues Produkt

Nicht lösbar x x

Lösbar und arretierbar x

Lösbar, nicht arretierbar

Zusammenhalten x x x

Klammern

Fixieren x x

Sichern x

Dichten x x

Zieren x

Maschinell verarbeitbar x x x

Geringes Gewicht x

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-16: Reales, anonymisiertes Positionierungsmodell auf Basis einer multidimensionalen Skalierung in der Versicherungsbranche

Preisniveau

Servicequalität

Unternehmens-größe

L

O

B

FQ

E

J G

K

D

H

A

I M

P

C N

Quelle: Recke 2010, S. 379

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-17: Vergleichende Übersicht ausgewählter Kreativitätstechniken

Methode(Urheber)

Merkmal

Brainstorming(Osborn 1963)

Synektik(Gordon 1961)

Morphologische Analyse (Zwicky 1971)

Allgemeine Charakteristik

Techniken zur intuitiven Ideengewinnung; Hervorbringen von Vorschlägen bzw. Problemlösungen durch freies Assoziieren bzw. Analogiebildung

Methode zur diskursiven Ideengewinnung (neuartige Kombination vorhandener Informationen)

Reifegrad der Ideen Erste AnregungenVollständige, eventuell auch physisch-konstruktive Problemlösung

Relativ vollständiges gedankliches Modell

Komplexität der möglichen Problemlösungen

Relativ gering Auch für technisch sehr komplizierte Probleme geeignet

Gruppenzusammensetzung und Ablauf

Gruppe mit vier bis sieben Teilnehmern, möglichst fachlich heterogen besetzt; qualifizierter Leiter und Protokollant erforderlich; Dauer ca. 15–60 Minuten

Gruppe mit fünf bis sieben Teilnehmern, die in Synektik geschult sein sollten; qualifi-zierter Leiter und Wandtafel erforderlich; Dauer ca. zwei Stunden

Beliebig; evtl. auch einzelne Person; Unterglie derung einer Gesamtlösung in mehrere Pa-rameter mit unterschiedlichen Ausprägungen (Teillösungen)

Besondere Kennzeichen der Vorgehensweise

Keine vorschnelle Kritik während der Ideenproduktion; freies assoziatives Wechsel-spiel der Gedanken in der Gruppe; Vermeidung sozialer Spannungen; Ziel: Große Ideenzahl, aus der sich qua-litativ brauchbare Lösungen ergeben

Intensives Vertrautmachen mit der Problemstellung; Verfremdung des ursprüng-lichen Problems mit Hilfe von Analogien aus anderen Bereichen; Rückverknüp-fung mit Ausgangsproblem verspricht Anhaltspunkte für neuartige Problemlösungen

Durchspielen aller im Morphologischen Kasten (bzw. in der Matrix) enthaltenen Merkmals-kombina tionen; Anhand problem bezogener Bewer-tungsmaßstäbe werden sinn-volle Lösungsmöglichkeiten ermittelt

Quelle: Uebele 1988, S. 779

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-18: Auswahlverfahren der Ideenprüfung

FragebögenChecklisten

Grobauswahl („Screening“)

Scoring-Modelle

Feinauswahl

VirtuelleVerfahren

Quality FunctionDeployment

Conjoint-Analyse

Wirtschaftlichkeitsanalyse

Kapitalwert-methode

Amortisations-methode

Break-Even-Analyse

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-19: Punktbewertungsmodell des Instituts für angewandte Innovationsforschung zur Abschätzung des Erfolgspotenzials einer Innovation

Quelle: Kerka et al. 2006, S. 21

GABLERGRAFIK

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Abbildung 4-20: Grobes Prüfprogramm für die Entscheidung über die Weiterführung von Entwicklungsprojekten

Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs gegenüber dem letzten Prüfungs-

zeitpunkt verschlechtert?

ja nein

Wahrscheinlichkeit des Markterfolgs gegenüber dem letzten Prüfungs-

zeitpunkt verschlechtert?

ja Abbruch Zurückstellen

nein Weiterprüfen Fortführen

Quelle: Brockhoff 1993, S. 660

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-21: Graphische Darstellung der Break-Even-Analyse

xB Break-Even-Mengex AbsatzmengeU UmsatzKG GesamtkostenKf Fixkostenp Stückerlöskv Variable StückkostenG Gewinn

U U = p . x

KG = Kf + kv . x

Kf

xB xi x

G

KGKf

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-22: Beispielrechnung für den Kapitalwert

T = 5 Produktkonzept 1 Produktkonzept 2 Produktkonzept 3

d1

d2

d3

d4

d5

ir

A0

35.000 €37.000 €39.000 €40.000 €40.000 €

10 % 2 %50.000 €

42.000 €42.000 €40.000 €38.000 €35.000 €

10 % 0 %60.000 €

80.000 € 85.000 € 89.000 € 94.000 €100.000 €

10 % 10 %200.000 €

C0 93.855,36 € 90.631,91 € 136.137,62 €

C0

R 86.623,40 € 90.631,91 € 68.779,23 €

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-23: Typologie von Produkttests

alle Eigenschaftenmit Ausnahme der Produktsubstanz

(Blindtest)

wenigeEigenschaften(Eliminations-

verfahren i.e.S.)

uneingeschränktin einigen

Geschäften(Storetest)

Produkttests i.w.S.

durch Dritte, vomHersteller Unabhängige

aus Konkurrenzgründen(zur Beurteilung der

objektiven Qualität, zurÜberprüfung von

Werbeaussagen, alsEntwicklungsanregung, usw.)

zum Nutzen vonVerbrauchern(Warentests)

durch Hersteller(Produkttests i.e.S.)

mit Produktkonzepten(Konzepttest)

mit realen Produkten

hinsichtlich einigerProdukteigenschaften

(Partialtest)

hinsichtlich allerProdukteigenschaften

(Volltest)

durch Austausch einzelnerEigenschaften

(Substitutionsverfahren)

unter künstlichenBedingungen

(Laborexperiment)

uneingeschränkt in regionalem

Gebiet(Markttest)

eingeschränkt(Mini-Testmarkt)

Testmarktersatzverfahren

simulierteEinkaufssituation(Labortestmarkt)

durch Anonymisierung vonEigenschaften

(Eliminationsverfahren i.w.S.)

unter realenBedingungen

(Feldexperiment)

Quelle: In Anlehnung an Brockhoff 1999, S. 214

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-24: Beispiel eines Mini-Testmarktes „GfK-Behavior-Scan“

Geschäfts-informationenVerkaufsdaten

Single-Source-Daten

TV-WerbungTargetableTV

alle relevanten TV-Sender

TV-Reich-weiten

Klassische Printwerbung

Repräsentative Testhaushalte

VerkaufsförderungMailing/Inhome-

Sampling/Couponing

1.000 Haushalte ohne GfK-Box

2.000 Haushalte mit GfK-Box

Identifikationskarte

Teilstichprobe via Modem

TestgeschäfteVerkaufsförderung

am POS

Testrealisationund Kontrolle durch GfKKassen/Scanner

Haushalts-informationen

Reales Einkaufs-verhalten

TestproduktDistribution, Preis undPlatzierung durch GfK

Quelle: GfK Marktforschung GmbH 2006

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-25: Ablaufplan eines Labortestmarkts

Verwendung zu Hause

LaborNachinterview

Kaufsimulation

Prognose

Marktanteil

Planungsdaten Marktdaten

Vorkaufinterview

Werbesimulation

Kaufsimulation

Labor

Rekrutierung

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-26: Testmarktalternativen im Vergleich

Test-verfahren

Beurteilungs-kriterien

Regionaler Testmarkt (z. B. BONSAI)

Mini-Testmarkt (z. B. Behaviorscan)

Labor-Testmarkt (z. B. TESI)

Durchführungsart Feld Feld Labor

Gewinnung von Information über Reaktionen

Konsument Handel Konkurrenz

Konsument Konsument

Anwendbar für den Test sämtlicher Marketing-Mix-Instrumente

Ja Nein Nein

Testdauer Längerer Zeitraum, da die Distributionskanäle erst aufgefüllt werden müssen

Kurzer Zeitraum, da keine Distributionspro-bleme beim Handel und schnelle Verfüg-barkeit der Daten

Kurzer Zeitraum, da keine Distributionspro-bleme beim Handel und schnelle Verfüg-barkeit der Daten

Kostenaufwand Relativ hoch Mittel Gering

Kontrollmöglich-keiten

Gut, aber Gefahr vonStöreinflüssen

Hoch; geringe Stör-einflüsse

Sehr hoch; kaum Störeinflüsse

Möglichkeit der Geheimhaltung

Nicht gegeben Kaum gegeben Gegeben

Prognose-möglichkeiten

Hohe externe Validität, da größere Realitäts-nähe und umfassende Testprogramme

Niedrige externe Validität aufgrund der eingeschränkten Reali-tätsnähe und geringen Repräsentativität

Niedrige/hohe externe Validität. Empirische Untersuchungen zeigen unterschied-liche Ergebnisse

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-27: Projektionsverfahren für Testmarktdaten

Umsatz auf demGesamtmarkt

Wiederkäufer aufdem Gesamtmarkt

Anzahl gekaufterEinheiten proWiederkäufer

pro Jahr

Anzahl derEinwohner

im Gesamtmarkt

Einfache Bevölkerungsprojektion

Marktanteilsmethode Kaufkraftindexmethode

= × ×

= × ×

Umsatz imTestgebiet

Hochrechnungs-faktor β Korrekturfaktor

nationale Bevölkerung

Testmarkt-Bevölkerungβ =

nationales Einkommen

Einkommen im Testgebietβ =

Umsatzverhältnismethode

Umsatz des Vergleichs-produkts im Gesamtmarkt

Umsatz des Vergleichs-produkts im Teilmarkt

β =

Umsatz der Produkt-gruppe im Gesamtmarkt

Umsatz der Produkt-gruppe im Testmarkt

β =

Anzahl derWiederkäuferim Testmarkt

Anzahl derEinwohner

im Testmarkt

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-28: Theoretischer Pioniervorteil dargestellt am Cash-flow-Verlauf

Cas

h-flo

w

Markteinführung in t1 Markteinführung in t2

Pionier

früher Folger

Zeit t

0

t1 t2

Pioniervorteil

später Folger

t3

Markteinführung in t3

positiv

negativ

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-29: Chancen und Risiken unterschiedlicher Markteintrittstimingstrategien

Pionier Früher FolgerSpäter Folger

„Me-too“Später Folger

Nischenanbieter

Ziel Entwicklung technolo-gischer Innovationen zur Ausnutzung der Vorteile eines temporären Quasi-monopols

Frühzeitiger Aufbau einer starken Wettbewerbspo-sition unter Ausnutzung der Fehler des Pioniers

Aufbau einer rentablen Wettbewerbsposition durch Niedrigpreisan-gebot über realisierte Kostenvorteile

Ausnutzung der Vorteile einer nahezu konkurrenz-freien Marktnische durch Besetzen bisher unbear-beiteter Marktbereiche

Chancen ◾ Frühzeitiges Ent- wickeln von Markt- Know-how◾ Preispolitische Spielräume◾ Imagevorteile als Innovator◾ Setzen von Industrie- standards◾ Maximaler Hand- lungsspielraum beim Instrumentaleinsatz◾ Aufbau von Marktein- trittsbarrieren (Stand- orte, Lieferanten, Absatzmittler, Patente/ Know-how, Mitarbei- ter etc.)◾ Frühes Ausnutzen von Erfahrungskurven- und Skaleneffekten

◾ Geringeres Risiko als beim Pionier, da Feh- ler des Pioniers ver- mieden werden können („billiges Lernen“)◾ Erhöhte Transparenz der Marktstrukturen/ Bedürfnisse◾ Höheres Problem- lösungspotenzial (Value-Added- Services)◾ Marktpositionen sind noch nicht verteilt

◾ Kostenvorteile durch geringeren F&E- und Markterschließungs- aufwand◾ Geringe Produkt- und Prozessrisiken durch Anlehnung an domi- nante Gebrauchs- standards und Fer- tigungstechnologien◾ Ausnutzung von Standardisierungs- potenzialen

◾ Kostenvorteile durch geringeren F&E- Aufwand◾ Aufbau einer eigenen Nischenkompetenz◾ Bei Liebhabermärkten tendenziell höhere Profitabilität und Lebensdauer der Nische

Risiken ◾ Hoher F&E-Aufwand◾ Hohe Kosten der Markterschließung (Überzeugungsauf- wand)◾ Hohe Ungewissheit über Nachfrage- entwicklung◾ Gefahr von Techno- logiesprüngen und unausgereiften Produkten

◾ Wettbewerbs- reaktionen der Pioniere◾ Verzicht auf Pionier- gewinne (Preisspiel- räume sinken)◾ Marken- und Firmentreue gegen- über Pionierunter- nehmungen◾ Markteintrittsbarrieren der Pioniere (Ressour- cenzugang)◾ Baldiger Markteintritt weiterer Konkurrenten

◾ Imagenachteile gegenüber etablierten Anbietern◾ Höhere Markteintritts- barrieren durch be- stehendes Markt- gefüge◾ Bedrohte Wettbe- werbsposition bei Preissenkung der Konkurrenz

◾ Besondere Kompe- tenz nicht glaubwürdig darstellbar◾ Auswahl eines falschen Segmentes (zu klein, keine Preis- erhöhungsmöglichkeit)◾ Etablierte Anbieter treten in die Nische ein

Quelle: In Anlehnung an von der Oelsnitz 2000, S. 139 ff.; Fischer 2005, S. 401 ff.

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-30: Empirische Bewertung der Pionierstrategie

Studienautor(en) Empirische Erkenntnisse

Robinson/Fornell (1985) Kalyanaram/Urban (1992) Boulding/Christen (2003)

Ein früher Markteintritt (im Sinne der Eintritts-reihenfolge) führt i. d. R. zu einem höheren Marktanteil.

Lambkin (1988) Boulding/Christen (2003)

Die Timingstrategie hat keinen eindeutigen Ein-fluss auf den ROI.

Lee et al. (2000) Der Aktienkurs reagiert positiv auf einen frühen Markteintritt.

Mascarenhas (1992) Golder/Tellis (1993) Robinson/Min (2002)

Es gibt mehr Evidenz für eine höhere Über-lebenswahrscheinlichkeit von Pionieren.

Fischer/Clement/Shankar (2004) Die Breite der Internationalisierung reduziert den Pioniervorteil.

Lambkin (1992) Robinson/Fornell/Sullivan (1992) Brown/Lattin (1994)

Mehr Ressourcen und eine längere „Quasi-Monopolstellung“ als alleiniger Anbieter im Markt verstärken den Pioniervorteil.

Brown/Lattin (1994) Bohlmann/Golder/Mitra (2002)

Der Pioniervorteil geht über die Zeit verloren.

Shankar/Carpenter/Krishnamurthi (1998) Innovative Folger reduzieren den Pioniervorteil.

Bowman/Gatignon (1996) Ein früher Markteintritt führt zu Effizienzvorteilen beim Einsatz des Marketing-Mix.

Quelle: In Anlehnung an Fischer 2005, S. 407

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Abbildung 4-31: Adoptionsprozess bei neuen Produkten

AnnahmeVersuchBewertungInteresseErkennen

Phasen des Adoptionsprozesses

Personenbezogene Faktoren:• Alter• Einkommen• Risikofreudigkeit• Soziale Mobilität• Mediennutzungs- gewohnheiten• Einstellungen gegenüber Neuerungen

Produktbezogene Faktoren:• Komplexität• Kompatibilität• Überschaubarkeit• Ausprobierbarkeit• Relativer Vorteil

Äußere Faktoren:• Normensystem der Gesellschaft• Image der die Produktinno- vation anbietenden Marke (Unternehmens-/ Produktmarke)

Art der Informationsquellen

Ablehnung

Erstkauf Wieder-holungskauf

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-32: Kategorien von Adoptern auf der Grundlage relativer Übernahmezeitpunkte von Innovationen

Adopter

Innovatoren FrühadopterFrühe

MehrheitSpäte

MehrheitNachzügler

Adoptionszeit t

Habituelle RisikoscheuRisikofreudigkeit

2,5 %

13,5 %

34 %34 %

16 %

x = mittlere Adoptionszeits = Standardabweichung

x – s x x + sx – 2 . s

Quelle: Rogers 2003, S. 281

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-33: Innerbetriebliche Implementierungsmöglichkeiten der F&E-Abteilung

Top-Management

Vertrieb Personal Finanzen…

F&E

Top-Management

F&E Personal Finanzen…

Top-Management

StrategischeGeschäfts-

einheit 1

StrategischeGeschäfts-

einheit 2

StrategischeGeschäfts-

einheit n…

F&E

Vertrieb

Personal

…

F&E

Vertrieb

Personal

…

… F&E

Vertrieb

Personal

…

Stabsfunktion

Linienfunktion

DezentralerAufbau

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Abbildung 4-34: Ansatzpunkte für Produktvariation und -differenzierung

Produkt-variation

Produkt-differenzierung

Ansatzpunkte für Produktvariation und -differenzierung

Produktpflege(z.B. Behebung von

Fehlern)

Produktmodifikation (Produktrelaunch)

Differenzierung i.e.S./ Mass Customization

Differenzierung i.w.S./ Produktvarietät

Ausgangspunkt

ÄsthetischeEigenschaften(z.B. Design,

Verpackung usw.)

Physikalische/funk-tionale Eigenschaften

(z.B. Materialart, Qualität usw.)

Symbolische Eigenschaften

(z.B. durchMarkenzusätze)

Value-Added-Services (z.B. Kundendienst,

Finanzierung usw.)

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-35: Verpackungsdesign im Wandel der Zeit

Ab 1892 Ab 1913 Ab 1916 Ab 1927

Ab 1933

1887 1909 1914 1917 1919 1924 1928 1937 1943

1946 1947 1948 1957 1959 1965 1977 1980 1987

Ab 1956

Die hundertjährige Geschichte eines klassischen Markenartikels

Ab 1971 Ab 1986

Quelle: Dr. Oetker Nahrungsmittel KG; Maggi GmbH

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Abbildung 4-36: Profilierungsoptionen durch Value-Added-Services

Grad der Affinität von Primär- und

Sekundär-leistungen

Erwartungs-haltung auf der Nachfragerseite

Hohe Affinität Mittlere Affinität Geringe Affinität

Muss-Dienstleistung

◾ Garantiearbeiten◾ Technischer Kundendienst

Aus

Kan

n-D

iens

tleis

tung

en w

erd

en im

Zei

tver

lauf

Sol

l- b

zw. M

uss-

Die

nstle

istu

ngen

Soll-Dienstleistung

◾ TÜV-Unter- suchung◾ Leasing◾ Direkt-annah-me

◾ Mietwagenver- mittlung

◾ Caféteria

Kann-Dienstleistung

◾ Haftpflicht- versicherung

◾ Mobilitäts- garantie◾ Schutz- brief

◾ Kinderhort◾ Reisebüro

Quelle: Laakmann 1995, S. 19

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Abbildung 4-37: Optimaler produktpolitischer Differenzierungsgrad

k, e

Produktdifferenzierungsgrad

k

e

dopt

k = Stückkosten für Entwicklung, Produktion und Vertrieb bei Produktdifferenzierung

e = Durchschnittliche Stückerlöse bei Produktdifferenzierung

dopt = Grenzkosten der Produktdifferenzierung = Grenzerlös der Produktdifferenzierung

Quelle: Backhaus/Voeth 2010, S. 296

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Abbildung 4-38: Prozess der Produktelimination

Kontinuierlicher Vergleich:Zielfunktion Produktmix

(Anregungsinformation)

Produkt-eliminierungerforderlich?

Auswahl der Eliminierungskriterien

Festlegung der kritischenEliminierungswerte

Sammlung von Produktdaten

Bewertung der Produkte

Ergeben sicheliminierungsreife

Produkte?

Messung der Verbundeffekte

Bestehenwesentliche

Verbundeffekte?nein

nein

nein

nein

ja

ja

ja

Einbeziehung der Verbundwirkungenin die Entscheidung

Eliminationsentscheidung?

ja

Auswahl einer geeignetenEliminierungsstrategie

Realisation

Quelle: In Anlehnung an Dornieden 1976, S. 81 f.

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Abbildung 4-39: Integrierte Erfolgsmessung in der Produkt- und Programmpolitik

Input

Stakeholder-beziehungen

Marktattraktivität(z.B. Wettbewerb,Nachfragestruktur)

MBV

CBV

Operative Umsetzung(z.B. operatives

Innovationsmanagement)

StrategischeEntscheidungen

(z.B. trading up/down desProduktprogramms)

Kosten +Investitionen

(z.B. F&E-Kosten, Kostender Markteinführung)

Ressourcen +Kompetenzen

(z.B. Innovationsfähigkeit)

Nachfrager-beziehungen

Produkt- und programmpolitischer Planungsprozess

Ana

lyse

per

spek

tive Unternehmens-

wert

RoI, Gewinn, EVA,Kapitalrentabilität etc.

Output:Marketing Assets

Marktliche Vermögenswerte

– Kundenbindung durch attraktives Angebotsprogramm und markenidentitätskonformes Produkterlebnis

GesellschaftlicheVermögenswerte

– Förderung von Sicherheit und Stabilität in Entwicklungsländern durch Einbeziehung der Bevölkerung in Marktaktivitäten– Ausnutzen von Economies of Scale großer Unternehmen, um ärmeren Schichten günstige Produktvarianten anzubieten

ÖkologischeVermögenswerte

– Ressourcenschonender Einsatz von Betriebsmitteln, Verpackungsmaterialien etc.– Aufbau eines wirksamen Recyclingsystems für die eigenen Produkte– Umweltschonender Betrieb der Produktionsstätten

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