„Digitale Geschäftsmodelle - Neuer Hype oder …...Gute digitale Geschäftsmodelle erhöhen...

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Foto: Kzenon /Fotolia.com 7. Landeskongress Offensive Mittelstand Offensive Gutes Bauen Netzwerk Baden Württemberg Stuttgart, 06.12.2018 Dr.-Ing. Frank Lennings „Digitale Geschäftsmodelle - Neuer Hype oder vernach- lässigte Potentiale?“

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7. LandeskongressOffensive MittelstandOffensive Gutes BauenNetzwerk Baden WürttembergStuttgart, 06.12.2018

Dr.-Ing. Frank Lennings

„Digitale Geschäftsmodelle- Neuer Hype oder vernach-lässigte Potentiale?“

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Das ifaa (www.arbeitswissenschaft.net)Unsere Mission

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Wir sind das Forschungsinstitut der Metall- und Elektroindustrie zur Gestaltung der Arbeitswelt. Wir sind Vordenker, Vernetzer und Vermittler – und unterstützen so die Arbeitgeberverbände und deren Mitgliedsunternehmen.

Wir schauen voraus, erkennen Trends und benennen die arbeitspolitisch und wirtschaftlich relevanten Bedarfe.

Wir verknüpfen Kompetenz in Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation mit Erfahrungen aus der betrieblichen Praxis.

Wir tragen mit unserer praxisorientierten Forschungs-arbeit dazu bei, den Wirtschaftsstandort Deutschland zu stärken.

Wir vermitteln die Erkenntnisse unserer Forschung in Analysen, auf Veranstaltungen und in Publikationen und helfen unseren Partnern vor Ort, die Erkenntnisse, Methoden und Konzepte in den Betrieben umzusetzen.

Digitale Geschäftsmodelle

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Die Vision Industrie 4.0 Die „digitale Wirklichkeit“ in der Industrie Digitale Geschäftsmodelle Fazit

Die Vision Industrie 4.0

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Produktion CPS sind flächendeckend eingesetzt Transparente unternehmensweite Darstellung der Ist-Situation in Echtzeit

(Maschinen, Transportmittel, Werkstücke u. -zeuge, Bestände, Parameter, …) Werkstücke mit „Datenspeicher“: Informationen über Kunde, Termine, aktuellen

Zustand und mögliche Fertigungsfolgen sind darin abgelegt Adaptive Selbststeuerung Kundenindividuelle „Massenproduktion“ (Hohe Flexibilität und Produktivität) Simulationsbasierte Optimierung

Die Vision Industrie 4.0Beispielprojekt SMART FACE

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Dezentrale und selbstorganisierende Produktionssteuerung am Beispiel der Automobilindustrie

Quelle: Projekt SMART FACE

Ifaa-Trendbarometer Frühjahr 2018

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415 Teilnehmer aus Wirtschaft, Wissenschaft und Verbänden

Digitale Geschäftsmodelle

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Die Vision Industrie 4.0 Die „digitale Wirklichkeit“ in der Industrie Digitale Geschäftsmodelle Fazit

Studie „Stand von Industrie 4.0 im Mittelstand“

91 % der befragten Unternehmen haben 10 bis maximal 499 Mitarbeiter 74 %: Mit dem Begriff I4.0 vertraut 66 %: Kein Zugriff auf Maschinen/Anlagen von außen 77 %: Werkstücke tragen grundsätzlich keine elektronischen Information

technisch nicht möglich, nicht relevant 72 %: keine Informationstechnologien in der Fertigung 83 %: keine vernetzten Objekte mit Internettechnologie 77 %: keine internetbasierten Dienste für Kunden 98 %: halten ihre Daten weiterhin lokal in eigener Verantwortung aus

diversen Gründen

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https://www.w.thm.de/component/edocman/industrie-4-0-stand-in-mittelhessen

Deutscher Industrie 4.0 Index 2017 (Staufen AG)

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https://www.staufen.ag/fileadmin/HQ/02-Company/05-Media/2-Studies/STAUFEN.-studie-deutscher-industrie-4.0-index-2017-de_DE.pdf

n = 394 Unternehmen,

> 70 Prozent aus Maschinen- und Anlagenbau sowie Elektro- und Automobilindustrie

ifaa Studie 2017Prozessentwicklung mittels Digitalisierung

2018 © ifaa - Digitalisierung & Industrie 4.0 10

Werden die Möglichkeiten der Digitalisierung bei der Prozessentwicklung in Ihrem Unternehmen berücksichtigt? (n = 52)

Größere Unternehmen berücksichtigen die Möglichkeiten der Digitalisierung bei der Prozessentwicklung eher als kleinere (n = 52;  rS= ,324; p = ,026).

https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/Downloads/Angebote_und_Produkte/Studien/ifaa-Studie_Produktivitaetsmanagement_2017.pdf

Digitale Geschäftsmodelle

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Die Vision Industrie 4.0 Die „digitale Wirklichkeit“ in der Industrie Digitale Geschäftsmodelle Fazit

GeschäftsmodellDarstellung nach Business Model Navigator (BMN)

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Was?

Wert? Wie?

Wer?

Nutzen-Versprechen

WertschöpfungsketteErtragsmechanik (Tre

nds,

neu

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chno

logi

en, .

.)

In Anlehnung an: Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator, Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik, Carl Hanser Verlag GmbH Co KG –2017, eigene Darstellung

ifaa Studie 2017Geschäftsmodellentwicklung mittels Digitalisierung

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Führt die Digitalisierung dazu, dass in Ihrem Unternehmen neue Geschäftsmodelle entwickelt werden? (n = 52)

50 Prozent nutzen die Chancen der Digitalisierung nicht zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ‐‐ dies deutet auf einen entsprechenden Informationsbedarf zu diesem Thema hin.

Größere Unternehmen entwickeln eher neue Geschäftsmodelle aufgrund der Digitalisierung als kleinere (n = 52; rS = ,638; p < ,001).

https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/Downloads/Angebote_und_Produkte/Studien/ifaa-Studie_Produktivitaetsmanagement_2017.pdf

GeschäftsmodellentwicklungGrundsätzliche Entwicklungsmöglichkeiten

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Wer? Was? Wie? Beispiel

neu neu neu Schnelle und zuverlässige Bewältigung hoher Variantenvielfalt durch Montageassistenz

‐ neu neu Zustandsüberwachung und vorbeugende Instandhaltung statt Reparatur, …

neu ‐ neu Neue Vertriebswege online, Neue Vertriebswege mit neuen Partnern, …

neu neu ‐ Kein neues „Was“ ohne neues „Wie“

neu ‐ ‐ „Unverdienter Glücksfall“

‐ neu ‐ Kein neues „Was“ ohne neues „Wie“

‐ ‐ neu Prozessverbesserung, Entlastung, Individualisierung von Arbeit

Business Model Navigator (BMN)55 innovative Konzepte

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1 ADD-ON

2 Affiliation

3 Aikido

4 Auktion

5 Barter

6 Cash Machine

7 Cross Selling

8 Crowdfunding

9 Crowdsourcing

10 Customer Loyalty

11 Digitalization

12 Direct Selling

13 E-Commerce

14 Experience Selling

15 Flatrate

16 Fractionalized Ownership

17 Franchising

18 Freemium

19 From Push to Pull

20 Guaranteed Availability

21 Hidden Revenue

22 Ingredient Branding

23 Integrator

24 Layer Player

25 Leverage Customer Data

26 License

27 Lock In

28 Long Tail

29 Make more of it

30 Mass Customization

31 No Frills

32 Open Business Model

33 Open Source

34 Orchestrator

35 Pay per Use

36 Pay what you want

37 Peer to Peer

38 Performance-Based Contracting

39 Razor and Blade

40 Rent instead of buy

41 Revenue Sharing

42 Reverse Engineering

43 Reverse Innovation

44 Robin Hood

45 Self-Service

46 Shop in Shop

47 Solution Provider

48 Subscription

49 Supermarket

50 Target the Poor

51 Trash to Cash

52 Two-Sided Market

53 Ultimate Luxury

54 User Designed

55 White Label

Gassmann, Oliver ; Frankenberger, Karolin ; Csik, Michaela: Geschäftsmodelle entwickeln 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. 2013

Potentiale von KMU für GeschäftsmodelländerungenFraunhofer IPA Studie für Südwestmetall

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https://www.suedwestmetall.de/SWM/medien.nsf/gfx/675B915E7CFE4873C125811400423276/$file/17-04-25-Studie_Suedwestmetall_Fraunhofer_IPA_2017_web_offen.pdf

Methoden/Modelle zur GeschäftsmodellentwickungCanvas nach Alexander Osterwalder und Yves Pigneur

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Business Model Canvas

Hoher Bekanntheits- und Beliebtheitsgrad inGründungspraxis bei Start up‘s

Quelle: Osterwalder, Alexander ; Pigneur, Yves: Business modelgeneration: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. 2009

Siehe auch Erläuterungen von Hr. Osterwalder auf utubehttps://www.youtube.com/watch?v=RpFiL-1TVLw

Download Vorlage des BMWI https://www.existenzgruender.de/SharedDocs/Downloads/DE/Checklisten-Uebersichten/Businessplan/16_Business-modell-Canvas.pdf?__blob=publicationFile

Praxisbeispiel HEMPEL

05.12.2018 © ifaa-Folienmaster Thema Autor 18

HEMPEL Elektromaschinenbau GmbH, Willich 65 Beschäftigte, qualifizierte Fachkräfte und Ingenieure

Konventionelles Geschäftsmodell

Erweitertes I4.0-Geschäftsmodell

Schwingungsmessungen Condition Monitoring vorausschauende Instandhaltung Predictive Maintenance zur Vermeidung ungeplanter

Ausfälle

Industrieller Instandhaltungsservice Reparaturen, Instandsetzung und Wartungs-

arbeiten an jeder Art von elektrischen Motoren und Generatoren

Mechanische Reparaturen von Pumpen, großen Getrieben und anderen Produktionsanlagen

Beschaffung von Ersatz- oder Leihmotoren

Wertangebot

Kosten-struktur

Schlüsselaktivitäten

Schlüssel-ressourcen

Kanäle

Einnahme-quelle

Praxisbeispiel OTTO JUNKER

05.12.2018 © ifaa-Folienmaster Thema Autor 19

Otto Junker GmbH, Simmerath-Lammersdorf 650 Mitarbeiter, qualifizierte Fachkräfte und Ingenieure

Konventionelles Geschäftsmodell

Erweitertes I4.0-Geschäftsmodell

Verbesserung und Management von Prozessen zur Entwicklung neuartiger Produkte und Services in Engineering-Netzwerken

Mathematische Steuerung für Industrieöfen: „Das Metallprodukt steuert die Prozesse“, Abkehr vom Warm-Kalt-Warm-Prozess

Vorbeugende Instandhaltung per Wartungsassistenz-system (App für Tablets) durch Vernetzung und Datenaustausch der Anlagen (Verschleiß der Anlagen, Ordern der Ersatzteile)

Konstruktion, Fertigung und Verkauf von metallurgischen und thermischen Anlagen

Produktion spezieller Maschinenbauteile in der eigenen Edelstahlgießerei

Wertangebot

Schlüssel-partner

Hilfe zurSelbsthilfe

Schlüsselressourcen

Einnahme-quelle

Praxisbeispiel CLAAS

05.12.2018 © ifaa-Folienmaster Thema Autor 20

Claas KGaA mbH, Harsewinkel (Kreis Gütersloh) 11.500 Beschäftigte

Konventionelles Geschäftsmodell

Neues I4.0-Geschäftsmodell

Initiator und Hauptgründer der Plattform 365FarmNet

Platform as a Service (PaaS) Life Cycle Umgebung & Kommunikation

zum wirtschaftlichen Bereitstellen von Soft-ware-, Hardware und Servicewaremodulen für das Hofmanagement

Entwicklung und Produktion von Landmaschinen

international agierend

Schlüssel-partner

Wertangebot

Kostenstruktur

Community

Schlüssel-ressourcen

Einnahme-quellen

Generelle Chancen für das „Wie“Gestaltungspotenziale für energetische Arbeit

06.12.2018 © ifaa - Dr. Lennings - Digitale Geschäftsmodelle - Stuttgart

Übertragung von Tätigkeiten Übertragung von Tätigkeitsanteilen Unterstützung bei der Tätigkeitsausführung

Quelle: Fraunhofer IPA 2015

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Quelle: https://www.youtube.com/watch?v=syZkY83j5VI

Quelle: https://www.youtube.com/watch?v=khggzCXfajs

Generelle Chancen für das „Wie“ Gestaltungspotenziale für informatorische Arbeit

06.12.2018 © ifaa - Dr. Lennings - Digitale Geschäftsmodelle - Stuttgart

Erfassung von Informationen Aufbereitung/Abstimmung von Informationen Bereitstellung von Informationen

Quelle: https://www.youtube.com/watch? v=MuEW5Pzp9R0

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Quelle: https://www.youtube.com/watch? v=MuEW5Pzp9R0

Quelle: https://www.youtube.com/watch?v=khggzCXfajs

Unterstützung bei Auswahl und Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen

28.08.2018 © ifaa - Dr. Lennings - Digitalisierung in der M+E-Industrie - Koblenz 23

https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/user_upload/Dokumente/Praxis-Broschueren_des_ifaa/Checkliste_I-40_Formular.pdf

Ifaa ChecklisteUmsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen

28.08.2018 © ifaa - Dr. Lennings - Digitalisierung in der M+E-Industrie - Koblenz 24

CH

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HANDLUNGSBEDARFE

Digitalisierung und Industrie 4.0 in der Praxis, Teil 2

28.08.2018 © ifaa - Dr. Lennings - Digitalisierung in der M+E-Industrie - Koblenz 25

Download:https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/user_upload/Downloads/Broschu_re_Industrie_4.0_Good_Practise_web.pdf

Fazit

24.11.2014 © ifaa - Prof. Dr. Stowasser - Hannover - GPS & I4.0 26

Digitale Geschäftsmodelle sind (noch) ein vernachlässigtes Potential Die Auseinandersetzung mit digitalen Geschäftsmodellen fördert die

Sensibilisierung für Geschäftsmodelle generell Die Arbeit mit modernen Werkzeugen zur Planung und Visualisierung von

Geschäftsmodellen (z. B. Canvas) fördert das ganzheitliche bereichsübergreifende Denken im Unternehmen Änderungen des „What“ erfordern immer auch Änderungen des „How“.

Die sollten bereichsübergreifend und unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter geplant werden. Gute digitale Geschäftsmodelle erhöhen Kundennutzen und Prozesseffizienz!

Sie mindern aber auch physische und mentale Belastung des Menschen bei der Arbeit und tragen zur individualisierten Arbeitsgestaltung bei.

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06.12.2018 © ifaa - Dr. Lennings - Digitale Geschäftsmodelle - Stuttgart 27

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Dr.-Ing. Frank Lennings

Telefon: 0211/542263-19E-Mail: [email protected]

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