ADTELLIGENCE: Ganzheitlicher Einsatz von Social Software bei einem Startup

8/9/2019 ADTELLIGENCE: Ganzheitlicher Einsatz von Social Software bei einem Startup

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Enterprise 2.0 Fallstudien-Netzwerk

Schriftenreihe zu Enterprise 2.0-Fallstudien Nr. 05

ADTELLIGENCE: Ganzheitlicher Einsatzvon Social Software bei einem Startup

Thomas WalterMichael Altendorf

Mai 2010

Dieser Inhalt ist unter einer Creative Commons-Lizenz lizenziert

Schriftenreihe zu Enterprise 2.0-FallstudienISSN 1869-0297

Herausgeber:Andrea Back (Universitt St. Gallen), Michael Koch (Universitt der Bundeswehr Mnchen),Stefan Smolnik (European Business School), Klaus Tochtermann (TU Graz, Know-Center)

www.e20cases.org


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Zitieren als:Thomas Walter und Michael Altendorf (2010): ADTELLIGENCE: Ganzheitlicher Einsatz vonSocial Software bei einem Startup, Schriftenreihe zu Enterprise 2.0-Fallstudien Nr. 05, An-

drea Back, Michael Koch, Stefan Smolnik, Klaus Tochtermann (Hrsg.) Mnchen/St. Gal-len/Graz/Frankfurt: Enterprise 2.0 Fallstudien-Netzwerk, Mai 2010, ISSN 1869-0297.

Eine digitale Version der Fallstudie finden Sie unter:http://www.e20cases.org

Schriftenreihe zu Enterprise 2.0-FallstudienISSN 1869-0297

Hauptherausgeber der Schriftenreihe:Michael Koch (Universitt der Bundeswehr Mnchen), NeubibergKontakt: [email protected], http://www.unibw.de/michael.koch

Weitere Herausgeber:

Andrea Back (Universitt St. Gallen), Stefan Smolnik (European Business School),Klaus Tochtermann (TU Graz, Know-Center)

Der Text steht unter einer Creative-Commons-Lizenz (share alike) Namensnennung-Keinekommerzielle Nutzung-Keine Bearbeitung 3.0http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/

Das Enterprise 2.0 Fallstudien-Netzwerk ist eine Initiative der Universitt St. Gallen (An-drea Back), der Universitt der Bundeswehr Mnchen (Michael Koch), der European Busi-

ness School (Stefan Smolnik) und der Technischen Universitt Graz sowie des Know-Center(Klaus Tochtermann).


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ADTELLIGENCE: Social Software bei einem Startup 3

ADTELLIGENCE: Ganzheitlicher Einsatz vonSocial Software bei einem Startup

Thomas Walter, Michael Altendorf

Als Startup-Unternehmen der Internet-Branche Social Software einzusetzen istheute keine Besonderheit mehr. In einer schnelllebigen Branche existiert jedochauch keine Trennschrfe zwischen spielerischer Verwendung dieser Tools undeffizientem Wirtschaften. Oft verstauben daher gerade bei diesen Unternehmenangelegte Nutzerkonten, oder weitere Tools werden eingesetzt deren Funktionali-tten sich berschneiden.

Die Fallstudie zeigt den Aufbau einer, zu groen Teilen, auf Social Software ba-sierenden IT- Landschaft des Startups ADTELLIGENCE GmbH seit dessen Grn-dung im Mai 2009. Das Unternehmen setzt intern, in der Kollaboration mit Kun-den und zur Untersttzung seiner Auendarstellung gezielt auf Social Software.ADTELLIGENCE wagt den Spagat zwischen spielerischem Erlernen und effizien-ter Nutzung von Social Software. Die Fallstudie beschreibt welche Aktivitten undProzesse ADTELLIGENCE durch Social Software untersttzt und durch welcheAuswahlprozesse dieses Portfolio an Tools entstanden ist.

Folgende Personen waren an der Bearbeitung dieser Fallstudie beteiligt:

Tab. 1.1: Mitarbeitende der Fallstudie

Ansprechpartner Funktion Unternehmen Rolle

Thomas Walter Wiss. Mitarbeiter Universitt St.

Gallen

Autor

Michael Altendorf CEO ADTELLIGENCE

GmbH

Lsungsbetreiber

Die Fallstudie in Krze:Funktionalitt: Blog, Wiki, Microblog, Online-Projektmanagement, Social

NetworksTechnologie: Wordpress, Basecamp, Twitter, Facebook, Jira, SugarCRM,

Skype, Slideshare, MediaWiki, Xobni, Xing, YoutubeAnzahl der Nutzer: 25

Branche: Web-Solutions, Online-WerbungSchlagworte: Social-Software Portfolio, Tooleinsatz, Startup

Historie:Erhebung der Daten/ Einreichung: Dezember 2009 April 2010Finale Annahme und Verffentlichung: Michael Koch, Mai 2010


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1. Das Unternehmen

1.1 Hintergrund, Branche, Produkt

ADTELLIGENCE ist ein High Tech Startup aus der Region Rhein-Neckar undwurde 2009 von ehemaligen SAP Mitarbeitern gegrndet. Derzeit arbeiten zehnMitarbeiter in Festanstellung fr ADTELLIGENCE. Hinzu kommen fnf wech-selnde Praktikanten und studentische Hilfskrfte, sowie die Mitglieder des Advisi-tory Boards und der Wagniskapitalgeber. In einem erweiterten Kreis zhlen fnfexterne Softwareentwickler und Programmierer ebenfalls zum Team. Das Durch-schnittsalter der Mitarbeiter betrgt 28 Jahre. Somit kann ADTELLIGENCE in

jeglicher Hinsicht als ein sehr junges Unternehmen bezeichnet werden. ADTEL-LIGENCE erreichte bereits unterjhrig den Break-Even und konnte Umstze imsechs-stelligen Bereich generieren.

ADTELLIGENCE entwickelt und betreibt eine als SaaS angebotene Targeting-Engine, die insbesondere eine genauere Werbeansprache verspricht. InsbesondereWeb 2.0 Seiten, wie Soziale Netzwerke und community-basierte Internetseiten, diesich hauptschlich ber Werbeeinnahmen monetarisieren, sind Kunden von AD-TELLIGENCE. Durch den Einsatz der Targeting-Engine knnen diese KundenWerbung auf die exakt passenden Zielgruppen innerhalb des Sozialen Netzwerkszuzuschneiden und auf diese Weise den werbeschaltenden Markenartiklern einehhere Werbeeffizienz garantieren.

1.2 Stellenwert von IT im Unternehmen

ADTELLIGENCE ist ein Startup im erweiterten Web 2.0 Umfeld. Die sogenann-ten Web-2.0 Prinzipien1 sind allgegenwrtig. Im Team von ADTELLIGENCEarbeiten an zentralen Stellen Experten, die ihr Know-How bei SAP, Google undIBM aufgebaut haben. Ein eigens definierter Stellenwert der IT im Unternehmenexistiert jedoch nicht. IT Affinitt ist bei allen Mitarbeitern gegeben. Dies liegtauch an der sehr jungen Belegschaft, die teils mit dem Phnomen Digital Natives

beschrieben werden kann. Viele der Mitarbeiter nutzen die Tools auch privat.Vielmehr ist es auch eine Einstellungsvoraussetzung, dass die Technikaffinitt vollim Bewusstsein der Angestellten sein muss. Als Motto gibt CEO, Grnder undehemaliger SAP Mitarbeiter Altendorf an, dass das Ausprobieren neuer Tools undSoftware gewissermassen Pflicht aller Mitarbeiter ist. Als Startup profitiert AD-TELLIGENCE natrlich hier von kurzen Wegen, wenig politischen Widerstndenund dem niedrigen Durchschnittsalter der Mitarbeiter.

1 Vgl. Musser, J.; OReilly, T.; 2007; Web 2.0: Principles and Best Practices,OReilly Media, Sebastopol, CA.


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2. Ausgangssituation

2.1 Ziele und Motive bei Einfhrung

Die ADTELLIGENCE wurde 2009 gegrndet. Mit der Unternehmensgrndungmusste die komplette IT geplant und aufgebaut werden. Es waren weder eine Ba-sis-Infrastruktur, noch Softwarelizenzen vorhanden. Die Grnder befanden sichsomit auf dem Niveau gewhnlicher Endanwender. Der CEO betrieb bspw. bereitszuvor erfolgreich ein Weblog zum Thema SAP to Enterprise 2.02, das bereitshoch frequentiert war. Fr die Grnder war es eher selbstverstndlich, als strate-gisch, auch nach der Unternehmensgrndung auf die bereits aus dem privaten und

beruflichen Umfeld bekannten Social Software Lsungen zu setzen. Ziel war esnun die im privaten Gebrauch spielerisch genutzten Tools in das professionelleUmfeld eines Unternehmens zu transferieren.

2.2 Anstoss fr das Projekt

Die Frage hat sich nie gestellt. Das war vllig logisch, da die Vorteile klar sind

und es eine geringe Adoptionsbarriere gibt.3

Fr die Grnder war die Weiterverwendung der zuvor privat genutzten SocialSoftware also auch in der ADTELLIGENCE GmbH obligatorisch. Neu angestellteMitarbeiter hatten und haben somit keine Um- sonder eine Einstellung auf dieneuen Arbeitsmittel vor sich.

2.3 Ausgangslage im Projekt

ADTELLIGENCE wurde Mai 2009 zusammen mit Business Angels in der Rechts-form der GmbH gegrndet. Derzeit arbeiten zehn Mitarbeiter in Festanstellung frADTELLIGENCE4. Hinzu kommen fnf Praktikanten und studentische Hilfskrf-te, sowie die Mitglieder des Advisitory Boards. Diese Mitarbeiter sehen sich denGrossteil der Woche auch persnlich. In einem erweiterten Kreis zhlen fnf ex-terne Softwareentwickler und Programmierer ebenfalls zum Team, welche nichtvor Ort angestellt sind. Die Wagniskapitalgeber, welche auch im Advisory Boardder GmbH sitzen, sind ebenfalls nicht direkt Ort und zumeist ber Telefon oderdas Web zu erreichen. Insgesamt ist ADTELLIGENCE ein sehr junges Unterneh-men. Das Durchschnittsalter Mitarbeiter betrgt 28 Jahre. Das Unternehmen lsstsich gemss der primren Aufgaben in die folgenden Geschftsbereiche aufteilen:

2 Vgl. http://michaelaltendorf.wordpress.com/3 Vgl. Zitat aus Gesprch mit dem CEO.4 Vgl. http://www.adtelligence.de/de/unternehmen/team


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Geschftsleitung (2 MA + Wagniskapitalgeber) Business Development & Sales (2 MA, 1 Praktikant)

Marketing, Grafik & Design (2 MA, 3 Praktikanten)

Development (4 MA, 1 Praktikant, 5 externe Programmierer).

Jedoch ist es selbstverstndlich, dass in einem Startup zunchst von allen Mitarbei-tern Allrounder-Qualitten gefragt sind, z.B. bernimmt eine Mitarbeiterin mitHauptaufgaben im Marketing ebenfalls klassische Aufgaben des Personalwesens(HR). Bisher knnen nur an den entscheidenden Stellen Profis, z.B. ein head ofsales, eingesetzt werden.

Da das Projekt gewissermassen in Unternehmensgrndung und Aufsetzen einer

kompletten IT-Landschaft bestand, knnen als Ausgangslage lediglich Erfahrun-gen der Mitarbeiter aus ihren vorherigen privaten und beruflichen Umfeldern he-rangezogen werden. Mit den bekanntesten Social Software Lsungen5 waren vieleMitarbeiter, jedoch vor allem die Entwickler, bereits durch die private Nutzungvertraut. Beruflich waren die ehemaligen SAP Mitarbeiter mit den dortigen L-sungen vertraut. U.a. wurde dort ein Confluence-Wiki zur internen Kommunikati-on und zum Projektmanagement genutzt, sowie in der strategischen Marktfor-schung viele Enterprise 2.0 Studien verfolgt und so ziemlich jedes Tool auspro-biert.

3. Ganzheitlicher Social Software Tooleinsatz bei

ADTELLIGENCE

Social Software bei ADTELLIGENCE kann generell nach deren Ausrichtung ininterne und externe Nutzung unterschieden werden. Kapitel 3.1 beschreibt daherdie Tools die intern zur Prozessuntersttzung und Zusammenarbeit, also der Kolla-

boration der Mitarbeiter untereinander, eingesetzt werden und Kapitel 3.2 diejeni-gen Tools, die in erster Linie externe Marketing-, Vertrieb- und Public Relations-Aktivitten untersttzen, also zur Verbesserung der Auendarstellung des Unter-nehmens eingesetzt werden. Da dies mitunter nicht trennscharf geschieht fasstKapitel 3.3 zusammen und zeichnet das ganzheitliche Bild des Social SoftwareTooleinsatzes bei ADTELLIGENCE.

3.1 Social Software im innerbetrieblichen Gebrauch

Generell werden bei ADTELLIGENCE die Bereiche Kommunikation, Projektma-nagement, HR und Softwareentwicklung durch Social Software untersttzt.

5 Gemeint sind vor allem Social Networks, Blogs oder Instant Messaging.


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Als zentrales Projektmanagementwerkzeug (und Intranet-Ersatz) wird Basecampeingesetzt, nachdem in der Grndungsphase unter anderem auch auf Dropboxgesetzt wurde. In Basecamp wird derzeit pro Kunde ein Projekt angelegt. Das Toolsoll das Projektmanagement ganzheitlich sttzen. Die zentrale Datenablage derProjekte, Diskussionen und E-Mail-an-alle Funktionalitten sind die meistgenutz-ten. Durch die Rechteverwaltung bekommt jeder Mitarbeiter lediglich diejenigenProjekte zur Einsicht, bzw. Bearbeitung, bei denen er zum (erweiterten) Projekt-kernteam gehrt.

Als weiteres Projektmanagement-Tool, aber mit Fokus auf die Softwareentwick-lung, wird Jira eingesetzt. Der Vorschlag fr Jira wurde durch die Entwickler,denen das Tool aus vorherigen Anstellungen bekannt war, eingebracht6. Hier wer-den Bugs durch Kunden gemeldet, gesammelt und Entwicklern des betroffenenModuls zugeteilt. Analog zu Basecamp geschieht die Datenspeicherung auch hierkomplett web-basiert, auf den eigenen Rechnern mssen die Entwickler also keineDokumente speichern. Durch Jira wird in erster Linie das Release Managementuntersttzt.

Schnelle, direkte Kommunikation der Mitarbeiter geschieht (neben persnlichenGesprchen und Telefonaten) vor allem ber den Instant-Messaging-Dienst Skype.Der Dienst wird auch als Videokonferenz-System zur Koordination und Abstim-mung mit externen Softwareentwicklern oder fr Vertriebsgesprche mit Kundenverwendet. Bei letzterem werden Livedemos, also Produktprsentationen, durchdie Bildschirmfreigabe-Funktion in Skype direkt beim Kunden vor Ort abgespielt7.

Im Customer Relationship Managment (CRM) setzt das Unternehmen auf dieOpen Source Lsung SugarCRM. In SugarCRM pflegen die Mitarbeiter des Ver-

triebs generell alle Kundendaten (z.B. Email, Unternehmen, Position, Telefon-nummern, etc.). SugarCRM bedient sich der offenen APIs anderer Social Software.Somit kann den Kundendaten bspw. ein LinkedIN Profil angehngt werden, dieMobile-Variante von SugarCRM erleichtert bspw. durch gleichzeitiges GoogleMaps Mashup die Navigation zum Kunden.

Als Startup hat ADTELLIGENCE im Bereich Personalwesen noch keine standar-disierten Verfahren des Bewerber- und Personalmanagements etablieren mssen.Da das Unternehmen jedoch weitere Mitarbeiter einstellen muss um den geplantenWachstumskurs zu erreichen bedient man sich zur Untersttzung des Bewerber-managements kurzerhand der Profile der Bewerber in Social Networks (vor allemden Diensten von XING und LinkedIN, aber auch den von den Nutzern oft weni-

6 Bei Jira handelt es sich um ein sehr verbreitetes Werkzeug im Bereich der Soft-wareentwicklung.7 Ausserdem wird ber eine VOIP Sipgate Lsung nachgedacht.


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ger professionell gepflegten Profilen in Facebook oder der VZ-Gruppe8

). Auchein Nicht-Vorhandensein eines Profils ist fr das Unternehmen eine wertvolleInformation. Mitarbeiter sollen gezielt auch 2.0-affin sein um zur gelebten Un-ternehmenskultur zu passen. Durch das Outlook Plugin Xobni (Rckwrts frInbox) geschieht diese Prfung bereits bei Eintreffen der Bewerbungsmails. Xobnigleicht die E-Mail-Adresse sofort mit allen gngigen Social Networks ab und blen-det sie neben der Email ein. Der Auftritt der Bewerber in Sozialen Netzwerkenschlgt somit bereits nach wenigen Sekunden ins Gewicht und kann direkt zurDisqualifikation werden.

Aus Infrastruktur-Sicht ist zu erwhnen, dass das Unternehmen keine eigenenServer besitzt, sondern sich komplett auf das Cloud Computing Angebot vonAmazon sttzt. Somit beschftigt ADTELLIGENCE auch keinen Mitarbeiter imBereich interne IT-Services. Der Cloud Computing-Dienst von Amazon bietet sichvor allem aufgrund seiner Skalierbarkeit an. Das Produkt des Unternehmens, dieADTELLIGENCE ADVERTISEMENT PLATTFORM, ist peaks unterworfen,wird also in Stosszeiten der Internetnutzung strker beansprucht. Durch die Zu-undAbschaltung von Serverleistung durch Amazon bleibt die vom Unternehmen ange-

botene SaaS-Lsung stabil.

Grundstzlich steht es allen Mitarbeitern offen, neue Produkte kurzerhand auszuprobieren und weiterzuempfehlen. Manche dieser, nicht zwingend produktivitts-steigernden, Tools werden trotzdem tglich eingesetzt. Beispielhaft kann hier dasOffice-Radio bei Last.fm oder die Nachrichten-Funktion in Facebookgenanntwerden, die verstrkt an den Wochenenden zum informellen Austausch genutztwird. Ein weiteres Beispiel fr den spielerischen Umgang mit Social Software ist,dass ein Mitarbeiter nach Feierabend ein Framework zur Erstellung der ADTEL-

LIGENCE-Quizze in Facebook erstellt hat, das hier nun als Basis dient, aber auchextern gegenber Investoren die technische berlegenheit zur Konkurrenz aufzei-gen soll. Tabelle 1 fasst nochmals die eingesetzten Tools, sowie deren Verwen-dungszwecke zusammen.

Tabelle 1 Intern genutzte Social Software bei ADTELLIGENCE

Tool Verwendungszweck Bereich Kosten Seit User

Basecamp Online Projekt-Management, Intranetund Begleitung Entwick-lung

PM 30/Monat

2009 14 Projekte,

35 Nutzer

Skype Instant Messaging, Chat,Videokonferenzen, live-

PM,Vertrieb

0 2005 14 (intern)

8 Gemeint sind die durch die Holzbrink gefhrten Sozialen Netzwerke SchlerVZ,StudiVZ und MeinVZ.


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demos fr KundenXing-Premium/Linked In,Facebook,VZ, Xobni

Suche nach/ Bewertungvon neuen Mitarbeitern/Bewerbern

HR 60 p.a./Nutzer

2008 5 (Premium-Accounts)

Facebook Email-/ Messaging-Funktion, (hnlich zuinternen Blogposts)

PM undmehr

0 2008 14 (Accounts)

Jira PM in der Entwicklung,Bug-Verwaltung, re-leasemanagement

IT $20/Nutzer

2010 4 (Accounts)

SugarCRM Kunden Management,Datenverwaltung

CRM 0 2009 5

AmazonCloudComputing

Server Hosting/ Infra-struktur-Service

IT-Service

$100-1000/Server

2009 -

Last.fm Office Radio nach demMusikgeschmack derMitarbeiter

Spielerei 0 2006 4 (Accounts)

3.2 Social Software in Marketing und Vertrieb

Zur Untersttzung der Aussendarstellung, fr Corporate Communications und im

Marketing wird ebenfalls Social Software eingesetzt.Die in Abbildung 1 dargestellte Website der Adtelligence9 basiert auf dem ContentManagement SystemJoomla um die Mehrsprachigkeit zu verwalten. Zustzlichwurde ein Wordpress-Weblog, das der CEO seit Jahren privat betrieb, in dieWebseite berfhrt.10 In dieses Weblog werden u.a. auch die Prsentationen, diedurch Vertreter des Unternehmens ffentlich gehalten oder, wenn verfgbar, auchlive gehrt wurden, eingebunden. Verwaltet werden eigene, ffentliche Prsenta-tionen im online Dienst Slideshare.11 Zur direkten Kundenansprache bietet AD-TELLIGENCE sogenannte How-to-Videos an, die ber einen YouTube Ac-count12 verwaltet werden.

9 Vgl. http://www.adtelligence.de/10 Vgl. http://www.adtelligence.de/de/blog11 Vgl. http://www.slideshare.net/michaelaltendorf12 Vgl. http://www.youtube.com/user/SocialMediaTargeting


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Abbildung 1 Webseite der ADTELLIGENCE im Mrz 2010

Ebenfalls in die Webseite eingebunden ist ein Twitter-Stream, der durch denCEO13 und von anderen Mitarbeitern betrieben wird. Das Unternehmen verwaltethierber bereits weit ber 1000 follower und informiert ber Neuerungen imUnternehmen, Allgemeines aus dem Bereich Soziale Netzwerke, Stellenausschrei-

bungen oder ruft dazu auf, Mitglied der ADTELLIGENCE Fanseite in Facebook

zu werden.14

Dort tritt das Unternehmen ebenfalls mit Kunden und Interessierten inKontakt. Twitter-Nachrichten sind durch das zustzlich verwendete Tool CoTweetvon allen Mitarbeitern versendbar und zugleich in die Facebook Fanseite integriert.ber Letztgenannte ruft die ADTELLIGENCE ausserdem zur Teilnahme an Quiz-zen (diese entsprechen kleinen, selbst programmierten Facebook-Apps) auf, mitdenen ein besseres Nutzerverstndnis in Sozialen Netzwerken erreicht, also dieMarktforschungs-Aktivitten des Unternehmens untersttzt wird.15

Aktuell wurde ein Media Wiki eingefhrt, das vor allem die Vertriebs-Mitarbeiterzusammen mit den Kunden fllen sollen. Die FAQs sollen somit durch die Kundenselbst vorgegeben und vom Unternehmen aufgenommen und beantwortet werden.Ziel ist es, die Aus- und Weiterbildung zuknftiger Mitarbeiter und die Interaktionmit Kunden und Interessenten zu sttzen. Nicht zufriedenstellende Antwortenknnen hier direkt weiterentwickelt werden. Neben dem Aspekt des Wissensmana-

13 Vgl. http://twitter.com/Michael198014 Vgl. http://www.facebook.com/adtelligence15 Vgl. z.B. http://apps.facebook.com/friendtelligence//


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gements dient hier der Einsatz einer Wiki Lsung auch der Positionierung gegen-ber Kunden und Investoren als junges, fortschrittliches, offenes Unternehmen.

Zustzlich wird zur Markt- und Wettbewerberforschung der Dienst Netvibes ein-gesetzt, wo derzeit ca. 500 Weblogs und Webseiten aggregiert und analysiert wer-den. Tabelle 2 fasst den Social Software Tooleinsatz in der Aussendarstellung derADTELLIGENCE zusammen.

Tabelle 2 Social Software Einsatz in der Aussendarstellung der ADTELLIGENCE

Tool Fr Fokus Kosten Seit User

JOOMLA Content Management

System fr Website

Vertrieb, Mar-

keting

0 2009 4

Wordpress CEO-/ Company-Blog Marketing 0 2006 1

Twitter,CoTweet

Marketing und Corpo-rate Communications

Marketing 0 2008 5

FacebookLike-Seite

Marketing und Kun-denanalyse

Marketing/Marktforschung

0 2009 2

LinkedIN,(CompanyProfile)

Firmenprsentationund HR

Marketing undHR

0 2009 1

Netvibes Markt und Wettbe-werberforschung

Sourcing 0 2006 1

Slideshare Prsentationen onlinezu Informations- undMarketingzwecken

Marketing/Vertrieb

0 2008 2

YouTube How-to-Videos &Selbst-prsentation

Marketing/Vertrieb

0 2009 4

3.3 Social Software-Landschaft der ADTELLIGENCE

Die einsetzte Social Software kann nicht trennscharf bestimmten Verwendungs-zwecken zugeordnet werden. Im Social Network Facebook wird z.B. teilweise dieChat-Funktion zur Kommunikation verwendet, die Fanseite dient Marketingzwec-ken bzw. dem Austausch mit Kunden und Interessenten und ber die erstellenQuizze werden die Marktforschung des Unternehmens gesttzt und geprft. Zudemfunktionieren die eingesetzten Werkzeuge in einem Zusammenspiel. So sind Sli-deshare-Folien in das Weblog und dieser auf der Webseite eingebunden oder Twit-ter Nachrichten gleichzeitig auf der Webseite und als Statusnachrichten der Face-


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book Fanseite verfgbar. Abbildung 2 zeigt daher eine erweiterte, reine16

, SocialSoftware-Landkarte der ADTELLIGENCE.

Abbildung 2 berblick ber Social Software und deren Verwendung bei derADTELLIGENCE GmbH

4. Projektabwicklung und Betrieb

4.1 Konzeptionierung

Bei Firmengrndung waren zwei Mitarbeiter an der Konzeption beteiligt. Es wur-de zunchst Social Software bernommen, mit der bereits privat oder in vorheri-gen Positionen gute Erfahrungen gesammelt wurden. Die in Kapitel 3 beschriebe-nen Werkzeuge kamen nach und nach hinzu, wobei zu keinem Zeitpunkt Hilfevon externen Mitarbeitern beansprucht wurde. Die Planung und Inbetriebnahmeder Arbeitsmittel ist somit vielmehr ein fortschreitender trial & error- denn ein a

priori genau konzeptionierter Prozess. Gewissermassen befindet sich die Software-

Landschaft der ADTELLIGENCE bis heute im sogenannten continuous beta-Status. Jedoch haben sich erste fixe Bestandteile herauskristallisiert, wie bspw.

16 Der Autor ist sich bewusst, dass die Abbildung keiner Standard-Notation folgt.Gemeint ist, dass im Schaubild lediglich eingesetzte Social Software und derenAusrichtung gezeigt wird, keine IT-Landkarte, oder gar IT-Architektur.


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Basecamp als zentrales Projektmanagement Tool. Nichtsdestotrotz drfen weitervon allen Mitarbeitern Vorschlge fr neue Tools eingebracht werden. Der Primr-fokus muss jedoch auf der Ressourcenschonung liegen, was sowohl die notwendi-gen administrativen Ttigkeiten als auch die Kosten fr ein Tool umfasst. D.h. einoffensichtlich schlechteres Tool darf auch vorgeschlagen werden, solange es war-tungsarm und kostenfrei ist. Die Evaluierung findet ber die Akzeptanz und Nut-zung durch die Mitarbeiter statt.

4.2 Projekt-/Changemanagement, Implementierung

Die Social Software Landschaft (vgl. Abbildung 2) ist seit Grndung des Unter-nehmens kontinuierlich entstanden. Zu keiner Zeit bestanden Projektplne, Mei-lensteine oder ein konzeptioneller Rahmen zur Einfhrung eines Tools. Vorschl-

ge, Tests und Auswahl von Lsungen waren bislang alle inhaltlich getrieben. D.h.fr spezielle Aufgaben oder Ttigkeiten wurde jeweils nach einer spezifischenUntersttzung gesucht. Der etablierte Prozess fr die Einfhrung neuer Tools beiADTELLIGENCE ist in Abbildung 3 schematisch dargestellt17. Der Einfhrungs-

prozess kann als bottom-up-getrieben beschrieben werden, denn Mitarbeiter (oftEntwickler) initiieren die Verwendung eines Tools selbst. Derjenige Mitarbeitererhlt dann die interne Tool-Verantwortung und ist fr Setup, Konten, Verwaltungund Schulung zustndig. Nach dem beschrieben Evaluations- und Auswahlprozesserfolgt meist eine Top-Down Entscheidung pro oder kontra das Tool. Das Haupt-evaluationskriterium ist die Vermeidung von Doppelfunktionalitten, also dass einArbeitsschritt durch mehrere Tools parallel gesttzt werden muss. Schulungen inden jeweiligen Tools finden i.d.R. durch denjenigen Mitarbeiter, der das Toolvorgeschlagen hat und im Rahmen von kurzen Workshops oder Kurzprsentatio-

nen des statt. Geklrt werden muss hierbei vor allem welche Daten denn ab so-fort in behandeltem Tool gepflegt werden. Die einhergehende doppelte Datenhal-tung verhindert effizientes Nutzen. Bei mangelndem Verstndnis mssen sichMitarbeiter eigeninitiativ an die Fachmnner wenden.

Kostenlose Tools werden somit i.d.R. sofort in Betrieb genommen, bei Auenwir-kung zustzlich auf corporate Design getrimmt und dann mehrere Wochen auspro-

biert.

Motivationen zur Teilnahme wurden bislang nicht installiert. Im Gegenteil wirfteine andauernde Nicht-Nutzung, die Falsch-Nutzung aufgrund von Nicht-Informiertheit bzw. das verharren in einem bereits abgelsten Tool bei der Unter-nehmensleitung die Frage auf, ob die Mitarbeiter in der falschen Firma sind undkann im hrtesten Fall Sanktionen in Form von Abmahnungen zur Folge haben.Folgt die zu evaluierende Social-Software einem Freemium-Modell, bietet alsokostenlose Basis-Funktionalitten und einen erwerbbaren Premium Bereich, kann

17 Zu erwhnen bleibt, dass es sich nicht um einen offiziell vorgegebenen Prozesshandelt, sondern lediglich eine Schematisierung durch den Autor.


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nach erfolgreicher Testphase das Premium-Angebot bezogen werden. Derzeiterfolgen diese Entscheidungen noch komplett beim CEO, d.h. kein Mitarbeiter hathier gestalterische Freiheiten.

Abbildung 3 Schematische Darstellung des eingespielten Social Software-Evaluationsprozess bei der ADTELLIGENCE GmbH

4.3 Betrieb und Weiterentwicklung

Die im vorherigen Kapitel beschriebene Herangehensweise an neue Technologiewird sich auch in der kurzfristigen Zukunft nicht ndern, d.h. wenn interessanteneue Tools im Social Software Bereich ressourcenschonend verfgbar sind knnendiese ausprobiert werden. Das Unternehmen sieht hierin eine Aufgabe, die Star-tups in diesem Bereich zu erfllen haben. Wie auch die Mitarbeiter bei Google

bekommen Entwickler bei ADTELLIGENCE 10-20% ihrer Zeit zur freien Verf-gung um genau solche Dinge zu tun. ADTELLIGENCE ist sich jedoch bewusst,dass mit dem geplanten Wachstumskurs ein Umdenken stattfinden muss. Manschtzt dass 25 fest angestellte Mitarbeiter eine erste Grenze darstellen, ab der diegewollt lockere Handhabung, bzgl. der IT, teilweise aufgegeben werden muss.


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Ab dann plant das Unternehmen einen hauptamtlichen IT-Administrator einzustel-len, sowie ein internes IT-Controlling aufzusetzen.18

Der Betrieb der momentanen Lsungen wird durch die Entwickler nebenbei ver-waltet, wobei der Initiator des Tools jeweils erster Ansprechpartner ist. Eine Wei-terentwicklung der momentan im Betrieb befindlichen Tools oder eventuelle Er-weiterungen auf Premium Versionen ist ebenfalls stark vom Wachstumskurs undden erreichten Umsatzzahlen abhngig. Z.B. wurde von Mitarbeitern bereits Sales-force als Ablsung von SugarCRM gefordert, was momentan jedoch schlicht derUnternehmensgre unangemessen erschien.

5. Wirkung und Nutzung

5.1 Nutzerakzeptanz

Zurzeit besteht bei keinem der verwendeten Systeme ein groes Defizit in derNutzung. Letztlich wurden diese von der Belegschaft selbst vorgeschlagen und beizunehmender Unzufriedenheit oder obsoleten Funktionalitten auch wieder ge-lscht. Als Beispiel kann hierDropbox genannt werden, das zunchst als Online-Speicher und zum Datenaustausch verwendet, aber durch die Fokussierung aufBasecamp berflssig wurde, da die Dateiablage nicht mehr konsistent war. NachAussage des CEOs werden die bereichsspezifischen Tools (wie z.B. Jira bei denEntwicklern) auch zu 100% genutzt.

Trotzdem sagen nicht alle Tools allen Mitarbeitern gleichermaen zu. Wie Abbil-dung 2 zeigt, verwenden Entwickler und Mitarbeiter im Vertrieb nur teilweise

dieselben Lsungen. Vor allem bei der Nutzung von Basecamp kam es zu Beginndurch Mitarbeiter des Vertriebs zu kleineren Problemen. Beispielsweise wurdenvertrauliche Informationen aus Versehen in das falsche Projekt gepostet, was inerster Linie einen unprofessionellen Eindruck beim mit einbezogenen Kundenhinterlassen hatte. Hier wird seitdem sehr stringent mittels der Nutzer-Rechteverwaltung die Sichtbarkeit und Verfgbarkeit von Projekten fr bestimmteMitarbeiter kontrolliert. Tabelle 3 zeigt den Umfang der verwendeten Tools undfasst deren aktuelle Nutzungsintensitt zusammen.

Tabelle 3 Faktische Nutzung der Social Software Lsungen bei ADTELLIGENCE

Tool Intensitt

Basecamp15 Projekte derzeit offen, 7 abgeschlossen5-10 Posts/ MA/ Tag/ Projekt (Stozeiten)

18 Laut Aussage der Geschftsleitung muss das Unternehmen ab diesem Zeitpunktverstrkt Data-, Number- und KPI-driven gefhrt werden.


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1-2 Posts/ MA/ Tag/ Projekt (Durchschnitt)

Skype

10 (und mehr) Chats/ Tag/ MA5-20 Videokonferenzen/ Woche5 live-demos/ Woche (Tendenz steigend)

Xing-Premium/ LinkedIn, Facebook, VZ,Xobni

HR (2 MA) suchen bei Bedarf spezifisch, zustzlich Empfeh-lungsmarketingX Xobni Kontrolle fr Initiativbewerbungen/ Monat

Jira5 offenen Bugs (Durchschnitt)0-20 Bugs pro Woche (nicht gleichmssig)

SugarCRM

X Gepflegte Kontakte insgesamtX Neu gepflegte Kontakte/ MonatX Aktivitt (Zugriffe)/ Tag/ Verhandlung

JOOMLA CMS (Web-seite)

50 Statische Seiten20 Vernderungen/ Ergnzungen, Neuerungen/ Woche

Wordpress4 Blogposts/ Monat (Durchschnitt, Themenblog)3000 unique visitors/ Monat

Twitter, CoTweet

1200 Follower insgesamt30 Tweets/ Woche20 Neue Follower/ Woche5 Retweets/ Tweet

Facebook Fan Seite

145 Fans insgesamt30 Neue Fans/ Monat3 Artikel/ Quizze/ Links / Monat

Netvibes 500 Blogs

Slideshare

5 Prsentationen insgesamt7500 Views/ Prsentationen insgesamt4000 views = Geschftsmodelle im Internet (meistgesehen)

Media WikiDerzeit noch in Beta, keinTracking

5.2 Zielerreichung und bewirkte Vernderungen

Bisher wurde weder bei den Werkzeugen zur internen Kollaboration noch bei derzur Untersttzung der Aussenwirkung verwendeten Social-Software aktives Con-trolling oder -Monitoring betrieben. Solange die Mitarbeiterzahl berschaubar ist

kann die Wirksamkeit der Werkzeuge direkt in Mitarbeiterbesprechungen disku-tiert werden. Jedoch werden die Vernderung an denjenigen Tools, welche Au-ssenwirkung besitzen beobachtet. Der CEO kontrolliert bspw. die Vernderungenan der Webseite ein Mal wchentlich fr 15 Minuten. Auch die Auswirkungen der


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tweets19

werden lose nach deren Auswirkungen betrachtet und auf die richtigenSchlagwrter ausgerichtet.

5.3 Faktische Nutzung

Alle genannten Tools sind in Verwendung. Aufgabenspezifische Tools werdenvon den jeweiligen Mitarbeitern auch als Haupt-Arbeitsmittel verwendet, z.B.verwenden alle Entwickler ausschliesslich Jira zur Verwaltung gemeldeter Bugs,analoges gilt fr die Mitarbeiter des Vertriebs und das SugarCRM. Anfnglichwurde jedoch teilweise in alten Strukturen verharrt, also z.B. im Vertrieb schnelleine Excel-Tabelle fr die Kundendaten angelegt, die zudem nur auf dem eigenenRechner abgelegt wurde. Dieses Verhalten wurde durch kleine Sanktionen undmehrfaches, ausdrckliches Hinweisen jedoch jetzt unterbunden.

Inkonsequenzen entstanden bislang vor allem bei Tools, die sowohl durch Ent-wickler als auch im Vertrieb genutzt wurden. Basecamp ist hier ein Beispiel. Ent-wickler posteten hier teilweise nicht aktiv und nutzten Basecamp als reine Daten-ablage fr die Dokumentation. Somit wurde das Potential von Basecamp nicht vollausgeschpft.

Als Basis-Kombination fr die Interaktion und Kollaboration mit Kunden habensich Basecamp + Skype (+ E-Mail) etabliert. Pro Kunde wird ein Projekt in Base-camp aufgesetzt, auf das der Kunde auch Zugriff hat. Fr die Mehrzahl der Be-sprechungen und Workshops wird eine Skype-Videokonferenz einberufen, in deroft die Bildschirmfreigabefunktion zwecks live-demos verwendet wird.

Durch die gelebte Einstellung gegenber Social Software bleiben Ineffizienzen

nicht aus. Zum spielerischen erlernen neuer Tools werden den Mitarbeitern gewis-se Freiheiten eingerumt, welche jedoch nach Festlegung auf ein Tool nicht mehrgestattet werden. Durch diese Strategie kommt es zudem vor, dass Tools als reineSpielereien genutzt werden, z.B. das erproben von Facebook Connect genutzt wirdum zudem Facebook rein privat zu nutzen. Dies ist schwer mess-, bzw. trennbar,aber auch ein Zugestndnis an die besonderen Anforderungen in diesem Bereich.Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist demnach auch Schwankungen unterworfen.

Neue Tools, min einem hheren Funktionsumfang knnen zunehmend nicht mehrausprobiert und eingesetzt werden, da sich eine erste Social Software-Landschaft,wie in Abbildung 2 aufgezeigt, nun herausgebildet hat und die Wechselkosten

besonders bercksichtigt werden.

6. ErfahrungenGute Vertriebler haben leider oft keine Technik-Erfahrungen, dafr sind es gute

Vertriebler, Entwickler haben oft einfach keine Lust auf lstige Dokumentation.

19 Kurznachrichten ber den Dienst Twitter.


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Die Fallstudie zeigt, dass auch Startups in einem technikaffinen Umfeld teilweiseden gleichen Problemen unterworfen sind wie Grokonzerne. Zwar bleiben vieleder politischen Widerstnde aus und der Umgang gestaltet sich eher spielerischund leicht, jedoch birgt genau dieser Umstand auch die Problematik mangelnderErnsthaftigkeit.

6.1 Spezialitten der Lsung

Betrachtet man die eingesetzten Tools separat ist keine Spezialitt zu erkennen,denn weder die Verwendung kann als besonders herausgestellt werden, noch wur-den erwhnenswerte Anpassungen an den jeweiligen Tools vorgenommen. DieBesonderheit des ADTELLIGENCE Beispiels besteht in der sinnvollen Auswahlund Kombination, hin zu einem Social Software Portfolio. Bemerkenswerte Punk-te hierbei sind:

Extrem niedrige Kosten. Insgesamt zahlt ADTELLIGENCE fr dieoben beschriebene Lsung, also die Verwendung aller Social-SoftwareTools, monatlich ca. 50 .

Ressourcenschonung : Trotz ber 15 verschiedener Tools kommt dasUnternehmen ohne hauptamtlichen IT-Beauftragten aus. Inbetriebnahme,Administration und eventuelle Weiterentwicklungen laufen als Nebenpo-sten im Alltagsgeschft.

Social Software Portfolio ohne Doppelfunktionalitten: Die Verwen-dungszwecke der zumeist (kostenlosen) Tools sind klar begrenzt. Somitliegt der bemerkenswerteste Punkt in der erreichten Kombination und In-tegration derselben. Das aktuelle Social Software Portfolio zeigt wenigeDoppelfunktionalitten, d.h. es bestehen keine berschneidungen in denFunktionsumfngen der einzelnen Tools. Dies lsst sich u.a. durch die ri-gorose Handhabung mit obsoleten Tools begrnden.

Intuitive Prozesse: Der Umgang mit Vorschlgen fr neue Tools sowiederen Evaluation folget bisher einem wenig strukturierten, aber intuitivfr sinnvoll erachteten Prozess. (bottom-up Vorschlge sind willkommen,keine politischen Hrden, Auswahl nach Akzeptanz + O.K. des CEOs).Hier ist sich das Unternehmen jedoch bewusst, dass man bisher von denspeziellen Bedingungen der Branche und der Situation als Startup profi-tiert hat.

6.2 Barrieren und Erfolgsfaktoren

Die Einschrnkung der wertenden Aussagen (Unternehmensgre, Branche) wur-de im vorherigen Kapitel bereits angesprochen. Unterer dieser Prmisse sind auch


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Barrieren und Erfolgsfaktoren zu bewerten. Als Erfolgsfaktoren knnen (subjek-tiv) genannt werden:

Freiheit fr die Mitarbeiter: Der Fokus wurde stets zunchst darauf ge-legt, Kosten- und Ressourcen zu schonen. Im Rahmen dieser Vorgabenwurde jedoch jegliches Ausprobieren gestattet.

Schnelles Trennen von Altlasten: Wenn ein Tool berzeugt und dieAnwendung ber spielerisches Ausprobieren hinausgeht hat es sich frADTELLIGENCE bezahlt gemacht, konkurrierende Tools komplett zuLschen und ein Tool zum einzig verwendbaren zu definieren.

Verantwortungen definieren: Ebenfalls bewhrt hat es sich fr AD-TELLIGENCE nach der trial & error Phase mit einem neuen Tool, wenn

dies weiter benutzt werden soll, intern Guidelines und Templates zu ent-wickeln und die Ansprechpartner fr ein Tool zu definieren.

Sanktionen: Mit der Festlegung auf ein Tool wurden Mitarbeiter mehr-fach und direkt angehalten dieses von nun an ausschlielich zu nutzen.Bei Missachtung dieser Vorgabe folgten schlicht Sanktionen.

Die Barrieren wurden ebenfalls bereits genannt. Es besteht ein Trade-off zwischenTools mit hherem Leistungsumfngen, die Mitarbeitern auch bereits geforderthaben und der Adquanz auf Unternehmensgre, Ressourcenschonung undschneller Verfgbarkeit.

Lockere Handhabung fhrt zu Ineffizienzen. Der Umgang mit SocialSoftware ist teils flapsig. Dies ist vor allem der Fall, wenn Tools nicht

nur als Unternehmensanwendung, sonder auch im privaten Umfeld ver-wendet werden. Dies lsst sich jedoch mit der offenen Einstellung gegen-ber neuen Tools kaum vermeiden. Zudem ist dieses Verhalten nicht inSchulungen trainierbar, sondern eher eine generelle Einstellungsfrage.

Beschrnkung auf die Seed- und Startup-Phase des Unternehmens:Die bisher verfolgte Strategie und groben Richtlinien werden (nach Ei-geneinschtzung des Unternehmens) bei der Schwelle von 25 Mitarbei-tern neu berdacht werden mssen, da dann u.a. die bis dato hohe Einmi-schung des CEO in operatives und Micromanagement nicht mehr mglichsein wird.

6.3 Lessons Learned

Durch die Selbstreflektion im Rahmen der Fallstudie wurde vor allem deutlich,dass auftretende Probleme nicht technisch-, sondern in erster Linie personenge-trieben sind. Bereits bei kleiner Mitarbeiterzahl wird das unterschiedliche Ver-stndnis derselben Tools durch Entwickler und Vertriebler sichtbar.


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Jedoch sind die eingesetzten Werkzeuge derzeit allesamt Mittel zum Zweck. Die-ser Zustand und das Fehlen eines hauptamtlichen IT-Verantwortlichen fhrendazu, dass im Unternehmen nicht tglich ber Werkzeuge der Kollaboration nach-gedacht wird. Die mit dem Wachstum des Unternehmens verbundene Tendenz zumehr Magement by Exception20 wird es jedoch fordern, dass eine zentrale An-sprechperson fr smtliche IT-Belange installiert wird. Diesem Mitarbeiter wirddann vor allem eine groe Kommunikationsaufgabe zukommen, welche in ersterLinie darin bestehen wird weniger IT-affine Mitarbeiter, wie bspw. aus dem Ver-trieb, konsequent in der Nutzung der Werkzeuge zu schulen. Auf dem Weg dorthinhat ADTELLIGENCE fr sich folgende Konsequenzen gezogen:

Direktes Bewerbermanagement bei Maileingang auf ntige Technik-Affinitt

Das Trial und Error Prinzip muss man sich leisten knnen. ZumindestPersonen-Ressourcen sind zwingend, besser ist es wenn die Mitarbeiterauch in ihrer Freizeit spielend weiterlernen.

Bottom-Up Vorschlge, Top-Down Veto, bzw. Entscheidungen: DiesesHerangehen an neue Tools wird beibehalten werden. Das hlt die Mitar-

beiter auf Trab und der Chef kann sich ja nicht um alles kmmern.

Sanktionen bei Nicht-Nutzung haben sich gelohnt (Manchmal ist daseben das einzige Mittel was wirklich anderes Handeln zur Folge hat)

6.4 Ausblick und Plne

Mit den beschriebenen Tools ist die Software-Landschaft der ADTELLIGENCEzunchst definiert, neue Software wird alte eher ersetzen als die bestehende ergn-zen. Bei Wachstum wird dies in Richtung weiterer Premium Angebote wie z.B.Salesforce fr das jetzige SugarCRM geschehen. Als ersten Meilenstein in dieseRichtung hat das Unternehmen die Mitarbeiterzahl von 25, eine weitere bei 50-100(da sich hier corporate-Strukturen entwickeln) definiert. Dann sollen Social Soft-ware-Landschaft und -Prozesse berdacht werden. Die Offenheit fr neue Toolsund die Freiheit fr alle Mitarbeiter diese vorzuschlagen und auszuprobieren soll

jedoch beibehalten werden. Politischen Widerstnden, wie sie oft aus Grokonzer-nen bekannt sind soll somit gezielt entgegengekommen werden.

20 Also mehr eigenverantwortlichem Handeln der Mitarbeiter in Routinefllen.


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Kurzprofile der Autoren

Thomas Walter ([email protected])

Thomas Walter, Diplom Wirtschaftsingenieur, absolvierte sein Studium an der TUDarmstadt und an der TU Eindhoven. Nach dem Studium arbeitete er im BereichStrategische IT fr die Lufthansa AG in Frankfurt, sowie die Lufthansa SystemsBusiness Solutions als IT-Berater in Basel. Seit 2009 promoviert er am Institut frWirtschaftsinformatik (Competence Center Business 2.0) der Universitt St. Gal-len im Themenbereich Crowdsourcing als internetbasiertes Geschftsmodell.

Michael Altendorf([email protected])

Michael Altendorf, Diplom Volkswirt, absolvierte sein Studium an der UniversittHeidelberg. Nach dem Studium arbeitete er bei SAP in den Bereichen Wettbewer-

ber & Strategische Marktforschung als Analyst, sowie im Bereich Emerging Solu-tions/Business User Applications als Produktmanager in Walldorf und New York.2009 Grndete er die ADTELLIGENCE GmbH, wo er seitdem als CEO ttig ist.Er ist Grnder und Mitorganisator des Rhein-Neckar Technology Ventures Day.Seit 2007 ist er nebenberuflich als Gastdozent an der Popakademie Baden-Wrttemberg und seit 2010 an der FH Salzburg ttig.

ADTELLIGENCE: Ganzheitlicher Einsatz von Social Software bei einem Startup

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