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Agil   und   Lean   mit   Scrum   und   Kanban  einführen,  ausrollen  und  skalieren  Was  Sie  als  Führungskraft  wissen  müssen  

Mai  2014,  Version  3  

 

   

 

 

   

   

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Über diesen Artikel Moderne   Software-­‐   und   System-­‐Entwicklung   erfordert   den   Einsatz   von  agilen  und  lean  Ansätzen  wie  Scrum  und  Kanban.   Diese   Ansätze   haben   sich  tausendfach   bewährt,   in   vielen   Fällen  blieben   sie   aber   auch   hinter   den  Erwartungen  zurück.    Dieser   Artikel   will   Ihnen   als  Führungskraft   verdeutlichen,   was   es  bedeutet,  Agil  und  Lean  einzuführen  und  was   Sie   tun   müssen,   um   damit  erfolgreich   zu   sein.   Sie   werden  verstehen,   dass   Agil   und   Lean   deutlich  mehr   bedeutet   als   die   Verwendung  spezieller   Mechaniken   (Kapitel   1).    Wenn  Sie  Agil/Lean  einführen  möchten,  sollte  der  Stellenwert  des  Pilotprojektes  und   die   spätere   Ausbreitungsstrategie  klar   sein   (Kapitel   2).   Bereits   beim  Pilotprojekt  wird  deutlich,  dass  Agil  und  Lean   veränderte   Verhaltensweisen  erfordern.    Als  Führungskraft   sollten  Sie  verstehen,  wie   sich   Verhaltensweisen   ändern  lassen   (Kapitel   3).   Nach   dem  Pilotprojekt  stellt  sich  die  Frage,  ob  und  wie   Agil   und   Lean   im   Unternehmen  verankert   werden   soll.   Sie   sollten  verschiedene   Modelle   kennen,   um   das  Ausmaß   der   Ausbreitung   sinnvoll  bestimmen   zu   können   (Kapitel   4).   Mit  der   Verankerung   im   Unternehmen  bekommt   der   mit   Agil   und   Lean  einhergehende   Kulturwandel   im  Unternehmen   eine   herausragende  Bedeutung.   Sie   müssen   verstehen,   wie  sich  Kulturwandel  vollzieht  und  was  Sie  dazu   beitragen   können,   um   den  Kulturwandel   nachhaltig   zu   gestalten  (Kapitel   5).   Die   Ausbreitung   von   Agil  und   Lean   muss   passend   zum  Kulturwandel   schrittweise   erfolgen.   Sie  sollten  das  Modell  des  Transitionsteams  zur  Begleitung  des  Wandels  kennen  und  wissen,   welche   Rolle   Sie   in   dem  Transitionsteam   spielen   (Kapitel   6).   Sie  

sollten   in   diesem   Zusammenhang   auch  verstehen,   welche  Interventionsmöglichkeiten   Sie   als  Führungskraft   in   einem   agilen/lean  Kontext  haben  und  wovon  Sie  besser  die  Finger   lassen   (Kapitel   7).   Damit   hängt  die   Frage   zusammen,   welche   Rolle   den  Führungskräften   in   einem   agilen  Unternehmen   zukommt   (Kapitel   8).  Wenn  Sie  agil/lean  im  größeren  Umfang  praktizieren,   werden   Sie  möglicherweise   mit   großen   Projekten  konfrontiert,   die   mehr   als   ein   Team  benötigen.   Sie   sollten   wissen,   wie   Sie  solche   Projekte   durchführen   können,  ohne   in   alte   hierarchische   Strukturen  zurückzufallen   (Kapitel   9).   Und   nicht  zuletzt   sollten   Sie   eine   Vorstellung  davon  haben,  welche  Rolle  Beratung  und  Coaching   für   den   Erfolg   der   Transition  spielen  kann  (Kapitel  10).  Wir   wenden   seit   1999   agile   und   lean  Verfahren  an  und  haben  dabei  erfahren,  was   funktioniert   und   was   nicht.   Heute  aggregieren   wir   das   Wissen   und   die  Erfahrungen   von   über   30  festangestellten   agilen   Experten  innerhalb   von   it-­‐agile  (zusammengenommen  mehrere  hundert  Jahre  Erfahrung  mit  Agil  und  Lean).  Wir  stellen   Ihnen   als   Führungskraft   mit  diesem   Artikel   das   Kondensat   aus  unserer   Erfahrung   zur   Verfügung.   Der  Artikel   hilft   Ihnen   dabei,   die  Herausforderungen   zu   antizipieren,   vor  denen   Sie   stehen   werden.   Wir   hoffen  natürlich   darauf,   dass   Sie   auf   unsere  Unterstützung   zurückgreifen,   wenn   Sie  Agil/Lean   einführen,   ausrollen   oder  skalieren  wollen.  

Zögern   Sie   nicht,   mich   oder   einen  meiner  Kollegen  anzusprechen.  

 Stefan  Roock  CEO   und   Management-­‐Berater   bei   it-­‐agile,  stefan.roock@it-­‐agile.de  

Tel.  0172/429  76  17  

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 ÜBER  DIESEN  ARTIKEL   2  

1.   AGIL  UND  LEAN:  MEHR  ALS  MECHANIK   4  LEAN-­‐PRINZIPIEN   4  AGILE  PRINZIPIEN   4  AGIL  UND  LEAN  BEDEUTET  KULTURWANDEL   5  

2.   DAS  PILOTPROJEKT   5  

3.   VERÄNDERTE  VERHALTENSWEISEN   6  

4.   AGIL  UND  LEAN  IM  UNTERNEHMEN  VERANKERN   7  AGILE  /  LEAN  STUDIO   8  AUTONOME  BUSINESS  UNITS   8  

5.   KULTURWANDEL  IM  UNTERNEHMEN   8  

6.   AGILITÄT  MIT  AGILEN  VERFAHREN  AUSBREITEN   9  AGILE  UND  LEAN  PRINZIPIEN  ALS  LEITPLANKEN   10  KONTINUIERLICHE  VERBESSERUNG   10  

7.   INTERVENTIONS-­‐MÖGLICHKEITEN  DURCH  FÜHRUNGSKRÄFTE   10  ALIGNMENT  UND  AUTONOMIE   11  BEGEISTERTE  KUNDEN   11  GLOBALE  OPTIMIERUNG   12  ZUFRIEDENE,  PRODUKTIVE  MITARBEITER   12  

8.   FÜHRUNGSKRÄFTE  IM  AGILEN/LEAN  UNTERNEHMEN   12  

9.   MEHRERE  TEAMS  IM  PROJEKT:  AGILE  SKALIERUNG   13  BEISPIEL:  ABHÄNGIGKEITEN  REDUZIEREN   13  BEISPIEL:  TEAMS  KOORDINIEREN   14  BEISPIEL:  ORGANISATION  ENTWICKELN   14  

10.   DIE  ROLLE  VON  BERATUNG  UND  COACHING   14  GEFAHREN  BEI  „DO  IT  YOURSELF“   15  ÖKONOMIE  VON  COACHING   16  EXTERNE  COACHES  AUSWÄHLEN   16  INTERNE  COACHES  AUSBILDEN   16  

11.   UNTERSTÜTZUNG  DURCH  IT-­‐AGILE   16  

12.   REFERENZEN   16  NEHMEN  SIE  GERNE  KONTAKT  MIT  UNS  AUF   17  

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1. Agil und Lean: Mehr als Mechanik

Lean-Prinzipien Lean   wird   häufig   über   fünf   Prinzipien  definiert:  

1. Identifiziere,   was   Wert   für   den  Kunden  bedeutet  

2. Definiere   die  Wertschöpfungskette   zur  Erzeugung   des   Wertes   für   den  Kunden  

3. Erzeuge  Wert-­‐Fluss  4. Reagiere  auf  Kunden-­‐Pull  5. Strebe  nach  Perfektion  

Zunächst   sollten   wir   also   Klarheit   bei  allen   Beteiligten   darüber   haben,   was  Wert  für  den  Kunden  schafft  (1.  Prinzip).  Häufig   ist   das   vielen   Mitarbeitern   gar  nicht   richtig   bekannt,   weil   sie  abgeschirmt   von   jeglichen   Kunden  arbeiten.  Wenn   der   Kundenwert   klar   ist,   sollte  Klarheit  darüber  geschaffen  werden,  wie  das   Unternehmen   diesen   Wert   schafft,  also   wie   die   Wertschöpfungskette  aussieht   (2.   Prinzip).   Dabei   liegt   der  Fokus   darauf,   die   Wertschöpfungskette  so  zu  optimieren,  dass  sie  möglichst  nur  Schritte   enthält,   die   tatsächlich   den  Kundenwert  erhöhen.    

Durch   die   so   definierte  Wertschöpfungskette   sollte   die   Arbeit  fließen   (3.   Prinzip).   Das   bedeutet,   es  sollen   möglichst   keine   Stockungen  auftreten   und   Lagerbestände   unfertiger  Arbeit   sollten   minimiert   werden.   Zu  unfertiger   Arbeit   gehören   z.B.   Features,  die  konzipiert,  aber  nicht  implementiert  wurden   oder   Features,   die  programmiert,   aber   nicht   getestet  wurden.  

Die   Wertschöpfung   sollte   durch   den  Bedarf  der  Kunden  angestoßen  werden.  Die   Kunden   ziehen   sich   Services   oder  Produkte   aus   der   Wertschöpfungskette  (4.   Prinzip).   Der   Prozess   zur  

Wertschöpfung  muss  so  organisiert  sein,  dass   er   den   Kundenbedarf   optimal  erfüllt,   auch   wenn   dieser   vielleicht  saisonal  schwankt.  

Wir  können  nicht  davon  ausgehen,  dass  wir   die   ersten   vier   Prinzipien  sequentiell   umsetzen   können   und   dann  perfekt   organisiert   wären.   Daher  müssen   wir   kontinuierlich   an   allen  Prinzipien   weiter   optimieren   in   dem  Bestreben,   Perfektion   zu   erreichen   (in  dem   Bewusstsein,   dass   uns   das   nie  gelingen  wird)  (5.  Prinzip).  

Agile Prinzipien Für   agile   Entwicklung   gibt   es   mit   dem  Agilen   Manifest   (siehe  [AgileManifesto01])   ein   Leitbild   dafür,  was  Agilität  bedeutet.  

Dieses   Leitbild   beginnt   mit   vier  Wertaussagen:    

• Individuen   und   Interaktionen  sind   wichtiger   als   Prozesse   und  Tools  

• Laufende   Software   ist   wichtiger  als  ausführliche  Dokumentation  

• Zusammenarbeit   mit   dem  Kunden   ist   wichtiger   als  Vertragsverhandlungen  

• Reagieren   auf  Veränderungen   ist  wichtiger  als  Planbefolgung  

Das  heißt,  obwohl  wir  die  Werte  auf  der  rechten   Seite   wichtig   finden,   schätzen  wir  die  Werte  auf  der  linken  Seite  höher  ein.    

In  klassischen  Kontexten  generieren  die  Dinge   auf   der   rechten   Seite   subjektiv  wahrgenommene  Sicherheit.  Wer  sich  an  die   Prozesse   hält   und   die  vorgeschriebenen   Tools   einsetzt,   wer  jede   seiner   Tätigkeiten   haarklein  dokumentiert,  wer  alle  Eventualitäten  in  Verträgen   berücksichtigt   und   wer   sich  an   den   Plan   hält,   kann   bei   Problemen  nachweisen,   dass   er   nicht   Schuld   ist.  Leider  generieren  wir  auf  diese  Weise  in  komplexen   Märkten   keinen  Geschäftswert.  In  dynamischen  Märkten  

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brauchen  wir  die  Flexibilität,  die  uns  die  Dinge  auf  der  linken  Seite  geben.  Dieser   Gegensatz   erklärt,   warum   die  Einführung   agiler   Verfahren   in   der  Praxis   häufig   so   schwierig   ist.   Alle  Beteiligten   müssen   ein   Stück   dieser  „Sicherheit   durch   Statik“   loslassen,   um  auf   den  Kunden  und  den  Geschäftswert  fokussieren  zu  können.  

Ergänzt   werden   die   vier   Wertaussagen  durch   zwölf   Prinzipien,   die  konkretisieren,   wie   die   Werte   sich   auf  die  tägliche  Arbeit  auswirken:  

1. Unsere   höchste   Priorität   ist   es,  den   Kunden   durch   frühe   und  kontinuierliche   Auslieferung  wertvoller  Software  zufrieden  zu  stellen.  

2. Heiße   Anforderungsänderungen  selbst   spät   in   der   Entwicklung  willkommen.   Agile   Prozesse  nutzen   Veränderungen   zum  Wettbewerbsvorteil  des  Kunden.  

3. Liefere   funktionierende  Software  regelmäßig   innerhalb   weniger  Wochen   oder   Monate   und  bevorzuge   dabei   die   kürzere  Zeitspanne.  

4. Fachexperten   und   Entwickler  müssen   während   des   Projektes  täglich  zusammenarbeiten.  

5. Errichte   Projekte   rund   um  motivierte   Individuen.   Gib   ihnen  das   Umfeld   und   die  Unterstützung,   die   sie   benötigen  und  vertraue  darauf,  dass  sie  die  Aufgabe  erledigen.  

6. Die   effizienteste   und   effektivste  Methode,   Informationen   an   und  innerhalb   eines  Entwicklungsteams   zu  übermitteln,   ist   im  Gespräch  von  Angesicht  zu  Angesicht.  

7. Funktionierende  Software  ist  das  wichtigste  Fortschrittsmaß.  

8. Agile   Prozesse   fördern  nachhaltige   Entwicklung.   Die  Auftraggeber,   Entwickler   und  Benutzer   sollten   ein  

gleichmäßiges   Tempo   auf  unbegrenzte  Zeit  halten  können.  

9. Ständiges   Augenmerk   auf  technische   Exzellenz   und   gutes  Design  fördert  Agilität.  

10. Einfachheit   -­‐   die   Kunst,   die  Menge   nicht   getaner   Arbeit   zu  maximieren  -­‐  ist  essenziell.  

11. Die   besten   Architekturen,  Anforderungen   und   Entwürfe  entstehen   durch  selbstorganisierte  Teams.  

12. In   regelmäßigen   Abständen  reflektiert   das   Team,   wie   es  effektiver  werden  kann  und  passt  sein  Verhalten  entsprechend  an.  

Agil und Lean bedeutet Kulturwandel Mit   dem   agilen   Manifest   läuteten   die  Autoren   nicht   nur   einen   Wandel   der  Mechanik   der   Entwicklung   ein   (kurze  Iterationen,   die   lauffähige   Software  erzeugen),   sondern   forderten   auch  grundsätzlich   veränderte  Verhaltensweisen   bei   den   Beteiligten  und   damit   einen   Kulturwandel   in   den  Unternehmen.  Dasselbe  gilt  für  die  Lean-­‐Prinzipien   für   die   Ausrichtung   am  Kundenwert   und   am   kontinuierlichen  Wertstrom   (im   Gegensatz   zur  Auslastungsmaximierung).  

2. Das Pilotprojekt Eine   umfangreiche   Einführung   von  Agil/Lean  muss  mit  Teams  beginnen,  die  verlässlich   lieferbare   Produktinkremente  entwickeln.   Solange   diese   Fähigkeit   im  Team   nicht   vorhanden   ist,   würde   eine  umfangreiche   Einführung   zu   dem  führen,  was  Jerry  Weinberg  als  das  erste  Gesetz   schlechten   Managements  charakterisiert  (siehe  [Weinberg86]):  

Wenn   etwas   nicht   funktioniert,   mach’  mehr  davon!  

Folglich   beginnt   die   Beschäftigung   mit  Agil/Lean   mit   einem   Pilotprojekt  

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(Ausnahme   sind   extreme  Krisensituationen,   in   denen   das  Unternehmen   mit   dem   Rücken   zur  Wand   steht   und   der   Weg   über   ein  Pilotprojekt  zu  langsam  wäre).  Bevor   Sie   das   erste   agile   /   lean  Pilotprojekt   starten,   sollten   Sie  Klarheit  darüber   erlangen,  was   Sie   sich  von  Agil  und   Lean   erhoffen.   In   dieser  Orientierungsphase  können  Sie  auf  Basis  der   Ziele   bewerten,   welcher   agile   oder  lean   Ansatz   am  Erfolgversprechendsten  erscheint.   Hier   ist   es   sinnvoll,  Beratungsleistung  von  erfahrenen  agilen  /  lean  Experten  in  Anspruch  zu  nehmen.  

 Abbildung  1:  Typische  Phasen  der  Einführung  von  Agil  /  Lean  

Wenn   Sie   sich   für   das   Ausprobieren  eines   konkreten   Verfahrens   wie   z.B.  Scrum   entschieden   haben,   starten   Sie  ein   Pilotprojekt.   Der   Pilot   hat  idealerweise  diese  Eigenschaften:  

1. Das   Projektziel   ist   mit   den  herkömmlichen   Ansätzen  vermutlich   nur   mit   großem  Risiko  oder  gar  nicht  erreichbar.  

2. Sie  können  es  sich  erlauben,  dass  das   Projekt   scheitert.   Es   muss  aber   ausreichend   relevant   sein,  dass   ein   Scheitern   schmerzhaft  ist.  

3. Das   Projekt   hat   keine   oder  wenige   Abhängigkeiten   mit  anderen   Projekten   /   Teams   /  Abteilungen.   Es   sollte   aber   auch  nicht   vollkommen   anders   sein,  als   die   Projekte,   für   die   Sie   in  

Zukunft   Agil/Lean   einsetzen  wollen.  

Man  findet  selten  alle  drei  Eigenschaften  in  Perfektion  wieder.  In  der  Regel  bringt  es   wenig,   auf   das   perfekte   Pilotprojekt  zu  warten.   Im  Zweifel   ist  es  besser,  von  den   jetzt   anstehenden   Projekten   das  auszuwählen,   das   die   Kriterien   am  Besten  erfüllt  und  dann  loszulegen.  

Das   Pilotprojekt   wird   neben   dem  erstellten   Produkt   vor   allem  Erkenntnisse   darüber   liefern,   was  Agil/Lean   für   Ihr   Unternehmen  bedeutet.   Es   sollte   deutlich   werden,  welche  Vorteile  Agil/Lean  für  Sie  haben  kann   und   welche   Auswirkungen  potenziell   ins   Haus   stehen,   wenn   Sie  Agil/Lean   im   größeren   Umfang  einführen  wollen.  

Sie   sollten   vor   dem   Start   des  Pilotprojektes   definieren,   wann   Sie   die  Ergebnisse   wie   auswerten   werden.   Auf  Basis   dieser   Auswertung   entscheiden  Sie   dann,   ob   und   wie   Agil/Lean   weiter  im  Unternehmen  ausgerollt  wird.  

3. Veränderte Verhaltensweisen

Viele   Unternehmen   haben   festgestellt,  dass   das   bloße   Kopieren   agiler  Mechaniken   nicht   den   gewünschten  Erfolg   hat 1 :   Mechaniken   verändern  Verhaltensweisen  meist  nicht  nachhaltig  und   bringen   nicht   den   erwünschten  Kulturwandel.  

Sehen   wir   uns   ein   einfaches   Modell   zu  menschlichem   Verhalten   an.   Jeder   hat  ein   Wertesystem   im   Kopf.   Ein  Glaubenssatz   könnte   z.B.  sein:„Vertrauen   ist   gut,   Kontrolle   ist  besser.“   Dieses   Wertesystem   prägt   das                                                                                                                  1  Davon   kann   übrigens   auch   das  produzierende  Gewerbe  ein  Lied  singen,  das  seit  Jahrzehnten  versucht,  durch  das  Kopieren   von   Toyota-­‐Praktiken   so  erfolgreich  wie  Toyota  zu  werden.  

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konkrete  Verhalten,  das  wir  an  den  Tag  legen,   z.B.   „Hr.   Müller,   ich   vertraue  Ihnen   diese   Aufgabe   an   und   möchte,  dass   sie   mir   morgen   früh   Bericht   über  den   Fortschritt   erstatten.“   Dieses  Verhalten  erzeugt  im  gegebenen  Kontext  bestimmte   Reaktionen   und   Ergebnisse  und   prägt   damit   die   Erfahrungen,   die  wir   machen.   So   erfahren   wir   vielleicht  am   nächsten   Tag,   dass   Hr.   Müller   mit  der   ihm   anvertrauten   Aufgabe   noch  nicht   mal   angefangen   hat.   Diese  Erfahrungen   wirken   zurück   auf   unser  Wertesystem  („Gut,  dass  ich  kontrolliert  habe.“).   In   der   Regel   haben   sich   Zyklen  entwickeln,   in   denen   sich   Werte   und  Erfahrungen   gegenseitig   verstärken  („Nächstes   Mal   kontrolliere   ich   am  besten  halbtäglich.“).  

 Abbildung   2:   Selbstverstärkender   Zyklus  menschlicher  Verhaltensweisen  

Es   kann   sehr   anspruchsvoll   sein,   diese  Zyklen   zu   durchbrechen.   So   fordert  Scrum  z.B.  dass  Iterationen  (aka  Sprints)  geschützt  sind  gegen  Interventionen  von  außen.  Das  widerspricht  möglicherweise  den   Glaubenssätzen   im   Unternehmen  und   Scrum   wird   „pragmatisch“  angepasst:   es   wird   trotzdem   im   Sprint  interveniert  („meine  Erfahrung  sagt  mir  ja,   dass   es   schief   geht,   wenn   die  Entwickler   nicht   engmaschig  kontrolliert   werden“).   Solche  Anpassungen   von   Agil/Lean   an   die  Glaubenssätze   des   Unternehmens,   sind  aus  dem  Unternehmen  heraus,  kaum  als  problematisch   zu   erkennen.   Hier   hilft  

der   Blick   von   außen   durch   einen  erfahrenen  agilen/lean  Experten.  Veränderungen   an   Verhaltensweisen  erreichen  wir  effektiver  durch  Coaching,  also   dadurch   dass   wir   direkt   das  Verhalten   der   Beteiligten   beeinflussen.  Dieses   geänderte   Verhalten   führt   zu  neuen  Erfahrungen,  die  irgendwann  das  Wertesystem   im  Kopf   ändern  und  dann  wird  das  gewünschte  Verhalten  erzeugt  und  Coaching  ist  für  diesen  Aspekt  nicht  mehr   notwendig.   Scrum   hat   dafür   die  Scrum  Master-­‐Rolle   vorgesehen,   die  die  Beteiligten  in  der  effektiven  Anwendung  von   Scrum   coacht   und   z.B.  Führungskräfte   von   unangemessener  Intervention   im  Sprint   abhält.  Natürlich  wird   ein   intern  besetzter   Scrum  Master  ohne   externen   Impuls   Schwierigkeiten  haben,   die   gewünschten  Verhaltensweisen   zu   bewirken.   Er   ist  selbst  „gefangen“  in  den  Glaubenssätzen  des   eigenen   Unternehmens.   Interne   –  gerade  erst  ausgebildete  –  Scrum  Master  profitieren   selbst   stark   von   externem  Coaching.    

 Abbildung  3:  Verhalten  durch  Coaching  ändern  

4. Agil und Lean im Unternehmen verankern

Wenn   das   Pilotprojekt   erfolgreich   war  und   Sie   bereit   sind,   die   durch   den  Piloten   aufgedeckten   organisatorischen  Probleme   im   Unternehmen   zu  adressieren,   stellt   sich   die   Frage,   wie  

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Agil   und   Lean   im   Unternehmen  ausgebreitet  werden  kann.  Wir   haben   bereits   gesehen,   dass   es   um  einen   Kulturwandel   geht.   Wird   diese  neue   Kultur   zunächst   nur   in   Teile   des  Unternehmens   getragen,   kommt   es   zu  Spannungen   mit   der   existierenden  Unternehmenskultur.   Stephen   Denning  spricht   davon,   dass   das   Unternehmen  mit   sich   selbst   im   Krieg   liegt   (siehe  [Denning10]).   Während   bei   kleineren  Unternehmen   die   Kultur   in   „einem  Rutsch“   gewandelt   werden   kann,  müssen   größere   Organisationen  schrittweise  vorgehen.  Um   letztlich   nutzlose   Spannungen   zu  minimieren,   muss   die   neue   Kultur   klar  von  der  existierenden  Kultur  abgegrenzt  werden.   Im   Pilotprojekt   ist   diese  Abgrenzung  über  den  Piloten  erfolgt.  Es  war  allen  klar,  dass  das  Pilotprojekt  eine  Sonderrolle   hatte,   quasi   eine   „Erlaubnis  zum   Anders-­‐Sein“.   Für   die   Ausbreitung  von  Agil  und  Lean  benötigen  wir  andere  Mechanismen.   Idealtypisch   kann   man  das   agile/lean   Studio   und   autonome  Business  Units  unterscheiden.  

Agile / lean Studio Das   agile   /   lean   Studio   bietet   dem  Rest  des   Unternehmens   an,   agile   /   lean  Entwicklung   durchzuführen.   Es   stellt  dazu  Expertise  in  Form  von  Coaches  und  je   nach   Ausbaustufe   auch   direkt   agile  Entwickler  zur  Verfügung.  

Das   Studio   ist   dabei   eine   eigene  Organisationseinheit  mit  eigenen  Regeln  und   einer   eigenen   Kultur.   Wer   die  Angebote   des   Studios   nutzen   will,  schließt  einen  „Nutzungsvertrag“  ab,  mit  dem  die  gegenseitigen  Erwartungen  und  Verpflichtungen   vereinbart   werden.  Hier  wird   z.B.   festgelegt,  welche  Rechte  und   Pflichten   ein   Product   Owner   hat,  der   über   das   Studio   ein   Projekt  durchführen  möchte.  Wer   im   Studio   arbeitet,   ist   den  Regelungen   des   Studios   unterworfen  

und   von   den   Regelungen   des  Unternehmens   temporär   befreit.   Mit  diesen  Vereinbarungen  wird  ein  Adapter  zwischen   der   neuen   agilen/lean   Welt  und   der   klassischen   Welt   im  Unternehmen  geschaffen.  

Autonome Business Units Der   Ansatz   der   autonomen   Business  Units  geht  noch  einen  Schritt  weiter  als  das   agile   /   lean   Studio.   Die   autonomen  Business   Units   sind   direkt   End-­‐to-­‐End  verantwortlich   für   einen   bestimmten  Geschäftsbereich.   Die   Business   Units  sind   dabei   autonom   gegenüber   den  anderen   Business   Units   und   der  restlichen   Hierarchie   im   Unternehmen.  Die   Business   Units   können   selbst  entscheiden,   ob   und   welche   zentralen  Dienstleistungen   sie   vom   Rest   des  Unternehmens  in  Anspruch  nehmen.  

5. Kulturwandel im Unternehmen

Kulturwandel   kann   man   nicht  verordnen.   Die   Unternehmenskultur  wird   im   Wesentlichen   durch   das  Verhalten   der   Mitarbeiter   –  insbesondere  dem  der  Führungskräfte  –  geprägt.  Wie   gehen   die  Mitarbeiter   und  Führungskräfte  mit   Fehlern   um?  Wofür  wird   Anerkennung   gezollt?   Wie   ist   der  Umgangston?   Welche   gemeinsamen  Rituale  gibt  es?  Wie  wird  mit  Konflikten  umgegangen?   etc.   Also   findet   ein  Kulturwandel   über   Verhaltens-­‐änderungen   der   Führungskräfte   und  Mitarbeiter  statt.  

In   einem   größeren   Kontext   das  Mitarbeiterverhalten  mit  der  Gießkanne  zu   ändern,   ist   extrem   aufwändig   und  risikoreich.   Es   ist   daher   sinnvoll,   die  neue   Kultur   schrittweise   im  Unternehmen  auszubreiten  -­‐  ausgehend  von   einer   oder   mehreren   agilen  Keimzellen.    

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 Abbildung   4:   Die   neue   Kultur   breitet   sich  schrittweise  von  Keimzellen  aus  

Für   dieses   organische   Ausbreiten   von  Keimzellen  aus  hat  es  sich  bewährt,  das  agile   Pilotteam   aufzuteilen   und   die  entstandenen  zwei  oder  drei  Teams  mit  neuen   Teammitgliedern   aufzufüllen.  Wenn   diese   neuen   Teams   erfolgreich  agil   gearbeitet   und   die   neue   Kultur  verinnerlicht   haben,   werden   sie   nach  dem   gleichen   Schema   wieder   aufgeteilt  usw.   So   wird   die   neue   Arbeits-­‐   und  Denkweise   im   persönlichen  Arbeitskontakt   der   Teammitglieder  transportiert,  was   sich   in  der  Praxis   als  sehr  effektiv  erwiesen  hat.  

 Abbildung   5:   Organische   Ausbreitung   von  Verhaltensweisen  und  Erfahrungen  

Für   die   Verbreitung   der   agilen   Kultur  eignen   sich   außerdem   regelmäßige  Open-­‐Space-­‐Veranstaltungen   und  Communities   of   Practice.   Diese   beiden  Instrumente  werden   umso  wichtiger,   je  stärker   von   der   dargestellten  organischen   Ausbreitung   durch  Mitarbeiterrotation  abgewichen  wird.  

Die   Herausforderung   der   Transition  liegt   also   nicht   in   den   konkreten  Praktiken   für   die   Koordination  mehrerer   Teams   etc.,   sondern   in   der  Ausbreitung   der   agilen   Kultur   im  Unternehmen.  

6. Agilität mit agilen Verfahren ausbreiten

Mit   dem   Wissen   um   den   Kulturwandel  ist   die   passende   Ausbreitungsstrategie  wichtiger   als   die   konkreten   Praktiken  zur   Koordination   von   Teams.   Wir  müssen   davon   ausgehen,   dass   die  Ausbreitung   von   Agilität   immer   wieder  überraschende   Effekte   zeigen   wird;  schließlich   geht   es   darum,   die  Verhaltensweisen  und  Denkmodelle  von  Menschen   zu   ändern.   Wir   können   also  nicht   am   Anfang   den   Endzustand  festlegen,   einen   detaillierten   Plan  aufstellen   und   diesen   dann   umsetzen.  Stattdessen  benötigen  wir  ein  Verfahren,  das   auf   schrittweises   Vorgehen   setzt  und  erlaubt,  auf  dem  Weg  zu  lernen  und  das  Gelernte  in  das  weitere  Vorgehen  zu  integrieren.   Es   ist   also   sinnvoll,   die  Ausbreitung  von  Agilität  selbst  agil  (z.B.  mit   Scrum)   zu   begleiten.   In   größeren  Kontexten   lohnt   es   sich,   dafür   ein  eigenes   Transitionsteam   zu   bilden,   das  als   Produkt   agile   Teams   in   einer   agilen  Organisation   oder   Organisationseinheit  liefert.  

 Abbildung   6:   Agilität   mit   agilen   Verfahren  einführen/ausbreiten  

Damit   ist   auch   klar,   was   die  Produktinkremente   sind:   Mit   jedem  

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Inkrement   soll   die   Organisation   ein  Stück   agiler   geworden   sein   (Power-­‐Point-­‐Folien  mit   Konzepten   bilden   kein  gültiges  Produktinkrement).  Hier  stoßen  Transitionsteams   häufig   an   ihre  Grenzen,   wenn   sie   auf   externe  Transitionserfahrung  verzichten:  

1. Die   Mitglieder   des  Transitionsteams   haben   zu  Beginn  oft  nur  ein  oberflächliches  Verständnis   von   Agil/Lean   und  können   nur   schwer   abschätzen,  welche   Maßnahmen   wirklich  wichtig  wären.  

2. Die   Mitglieder   des  Transitionsteams   haben  jahrelang   im   Unternehmen  gearbeitet   und   sich   mit   den  existierenden   Problemen  arrangiert   (sonst   hätten   sie  längst   gekündigt).   Dadurch  werden   sie   blind   für   die  Probleme   und   mögliche  Lösungen.  

3. Die   Führungskräfte   im  Transitionsteam  sind  es  gewohnt,  Arbeit  für  andere  zu  organisieren  und   eher   in   größeren  Dimensionen   zu   denken.   Im  Transitionsteam   müssen   sie  kleinteilig   denken   („Wie   kann  man   das   Unternehmen   ein   klein  wenig   agiler   gestalten?“)   und  selbst  die  Arbeit  erledigen.  

Daher  zahlt  sich  externe  Verstärkung  für  das   Transitionsteam   schnell   aus.   Ein  externer   Coach,   der   mind.   5   Jahre  Praxiserfahrung   mit   agil   sowie  Erfahrungen   mit   agilen/lean  Transitionen   hat,   wirkt   den   drei  genannten   Herausforderungen   effektiv  entgegen.   Dieser   Coach   wird   in   der  Regel   als   Scrum   Master   in   das  Transitionsteam  integriert.  Der   Product   Owner   für   das  Transitionsteam   ist   der   CEO.   Er   kann  diese   Aufgabe   ggfs.   auch   komplett  delegieren   an   eine   andere   machtvolle  

und   einflussreiche   Person   im  Unternehmen.    

Agile und lean Prinzipien als Leitplanken Das   Transitionsteam   benutzt   die  bekannten  agilen  und  lean  Prinzipien  als  Leitplanken   für   die   organische  Ausbreitung   des   agilen   Mindsets   und  der   agilen   Verfahren   und   Praktiken.  Durch   das   kontinuierliche   Abgleichen  der  Situation  mit  den  Prinzipien  werden  Abweichungen   erkannt   und   geeignete  Maßnahmen  eingeleitet.  

Kontinuierliche Verbesserung Kontinuierliche  Verbesserung   findet  auf  drei   Ebenen   statt:   Produkt,   Prozess   und  Unternehmen.   Auf   allen   drei   Ebenen  sollten   die   Teams   partizipieren.   In  regelmäßigen   Abständen   sollte   der  aktuelle   Zustand   begutachtet   und  bewertet   werden   und   es   sollten  angemessene  Maßnahmen  definiert  und  umgesetzt  werden.  

Die   Verbesserungen   auf   Ebene   von  Produkt   und   Prozess   werden   von   den  agilen  Teams  erzielt.   Sie  brauchen  dazu  den   notwendigen   Freiraum   und   die  Erlaubnis,   mit   neuen   Ideen   zu  experimentieren.  

Auf  der  Ebene  des  Unternehmens  hat  es  sich   bewährt,   ein   Transitionsteam  einzusetzen,   das   organisatorische  Hindernisse   aus   den   Teams   aufnimmt  und   beseitigt   (und   damit   das  Unternehmen  weiterentwickelt).  

7. Interventions-möglichkeiten durch Führungskräfte

Mit  der  Transition  hin  zu  Agil  und  Lean  ändert   sich   die   Arbeitswelt   der  Führungskräfte  drastisch.   Sie   verwalten  weniger   und   führen   stärker.   Dazu  müssen   sie   motivierende   Ziele   setzen  

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und   den   Mitarbeitern   die  Mittel   an   die  Hand  geben,  die  Ziele  zu  erreichen.  Dann  kann   sich   Selbstorganisation   innerhalb  und  zwischen  Teams  entfalten.    

Alignment und Autonomie Autonomie   bringt   potenziell  Effizienzverluste   mit   sich.  Möglicherweise   wird   man   auf   die  Nutzung   zentraler   Dienste   verzichten,  um   flexibel   zu   bleiben.   Oder   man   wird  Redundanzen   in   den   entwickelten  Systemen   in   Kauf   nehmen,   um  Abstimmungsaufwände   zu   reduzieren.  Ein  naives  Modell   dazu   sieht  Alignment  (alle   ziehen   an   einem   Strang)   und  Autonomie   als   entgegengesetzte   Pole  eines  Spannungsfeldes.  

 Abbildung   7:   Naives   Modell:   Alignment   und  Autonomie  als  entgegengesetzte  Pole  

Tatsächlich   sind   Alignment   und  Autonomie  aber  orthogonal  zueinander.  Wenn   die   Intention   (das   „was“   und  „warum“)  allen  Beteiligten   sehr  klar   ist,  werden   sich   die   autonomen   Einheiten  an   dieser   Intention   ausrichten   (siehe  [Bungay10]).   Hohes   Alignment   und   ein  großer   Autonomiegrad   ist   das,   worauf  Agil  und  Lean  abzielt.  

 Abbildung  8:  Autonomie  durch  Alignment  

Als  Führungskraft  müssen  Sie  verstehen,  dass   Alignment   ohne   Autonomie   keine  Agilität  bringt  und  die  erhofften  Effekte  für   Ihr   Unternehmen   nicht   eintreten  werden.   Genauso   erfolglos   werden   Sie  sein,   wenn   Sie   Autonomie   ohne  Alignment   haben.   Wenn   Sie   feststellen,  dass   die   autonomen   Teams   oder  Organisationseinheiten   suboptimal   in  unterschiedliche   Richtungen   arbeiten,  müssen   Sie   daran   arbeiten,   das   Ziel  klarer   zu   machen   und   den   Beteiligten  die  Mittel  an  die  Hand  zu  geben,  die  sie  für   das   Alignment   brauchen.   Denn  grundsätzlich  gehen  wir  davon  aus,  dass  die   Beteiligten   sich   im   Firmensinne  verhalten   wollen.   Häufig   ist   ihnen  allerdings   nicht   ganz   klar,   was   der  „Firmensinn“   ist   und   wie   sie   dazu  beitragen  können.  

Begeisterte Kunden Ein   wichtiges   Kriterium   für   Alignment  sollten   begeisterte   Kunden   sein.   Der  finanzielle   Erfolg   wird   folgen.   (Den  Umsatz   an   die   erste   Stelle   zu   setzen,  führt  häufig   zu  einem  Fokus  auf  Kosten  und   damit   verminderter   Produkt-­‐   und  Servicequalität   und   zu   unzufriedenen  Kunden).  

Einfach   Kundenbegeisterung   als   Ziel   zu  setzen,   führt   meist   aber   nicht   zum  erwünschten  Alignment.  Es  gibt  zu  viele  potenzielle  Wege   zu  diesem  Ziel  und  es  tritt   Entscheidungsparalyse   ein   („Sollen  wir   das   Produkt   besser   oder   billiger  machen,   um   die   Kunden   zu  begeistern?“).   Sie   als   Führungskraft  müssen   daher   zusammen   mit   den  anderen   Führungskräften   deutlich  machen,   wodurch   Kunden   begeistert  werden   sollen   und   damit   die  Unternehmensidentität   kommunizieren  („Wir   stehen   für   hochwertige   Produkte  und   begeistern   Kunden   dadurch,   dass  wir  die  langlebigsten  Produkte  haben!“).  

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Globale Optimierung Bei   der   umfangreichen   Einführung   von  Agil/Lean   kommen   Sie   letztlich   nicht  umhin,   das   Gesamtproblem   in   mehrere  kleine  Probleme  zu  zerlegen.  Damit  geht  immer  die  Gefahr  lokaler  Optimierungen  einher:  Es  wird  auf  ein  lokales  Kriterium  hin   optimiert,   wobei   das   große   Ganze  Schaden  nimmt.  

Um   lokale   Optimierungen   zu  verhindern,   ist   Transparenz   in   alle  Richtungen   notwendig.   Alle   Beteiligten  sollten   Zugang   zu   allen   Informationen  haben,   die   helfen,   bessere  Entscheidungen   zu   treffen.   Den   so  bereitgestellten   Informationen   muss  Bedeutung   verliehen   werden.   Die   dazu  notwendige   Interpretationsarbeit   sollte  im   häufigen   Face-­‐2-­‐Face-­‐Kontakt   der  Beteiligten  stattfinden.    Als   Führungskraft   müssen   Sie   dafür  sorgen,   dass   die   notwendigen  Informationen   und   Interpretations-­‐Skills  bei  den  Beteiligten  vorhanden  sind  und   den  Rahmen   setzen   (z.B.   durch   die  Unternehmensidentität),   den   die  Mitarbeiter   brauchen,   um   die  Informationen  sinnvoll  interpretieren  zu  können.  

Zufriedene, produktive Mitarbeiter In   komplexen   Umgebungen   garantieren  nur   vernetzte,   autonome   Agenten   (z.B.  Teams)   die   notwendige  Anpassungsfähigkeit.   Dabei   ist   die  Kreativität   und   das   Engagement   der  Mitarbeiter   essenziell.   Können   die  Mitarbeiter  sich  in  ihrer  Arbeit  entfalten  und   einbringen,  wird   das  Unternehmen  erfolgreicher  sein.    

Für   die   Arbeitszufriedenheit   sind  Purpose,  Autonomy  und  Mastery  wichtige  Zutaten   (siehe   [Pink11]).   Die  Mitarbeiter  sollten  den  Zweck  (Purpose)  ihrer   Arbeit   kennen   und   für   relevant  erachten.   Bei   der   Erreichung   dieses  Zwecks   sollten   sie   möglichst   autonom  

bzgl.   des   „Wie“   sein   (Autonomy).   Und  nicht   zuletzt   sollten   die   Mitarbeiter  durch   ihre   Arbeit   herausgefordert   aber  nicht   überfordert   sein   (Mastery).   Alle  drei   Aspekte   wurden   in   den   vorigen  Abschnitten  bereits  thematisiert.  

Wenn   Mitarbeiter   nicht   motiviert   sind,  existieren   meist   Demotivatoren,   die  Purpose,   Autonomy   oder   Mastery  sabotieren   (z.B.   als   unfair   empfundene  Bonussysteme).   Ihre   Aufgabe   als  Führungskraft   besteht   darin,   diese  Demotivatoren  zu  beseitigen.    

8. Führungskräfte im agilen/lean Unternehmen

Führung   ist   auch   in   agilen/lean  Unternehmen   notwendig.   Sie  unterscheidet  sich  aber  deutlich  von  der  Art   der   Führung   in   klassischen  Unternehmen.   Klassisch   brechen  Führungskräfte   übergreifende   Ziele  hierarchisch   in   Subziele   herunter,   bis  auf   der   untersten   Mitarbeiterebene  Arbeitsaufträge  entstehen.  In   einem   agilen/lean   Unternehmen  sorgen   die   Führungskräfte   dafür,   dass  die   Mitarbeiter   die   Informationen,   die  Skills   und   die   Umgebung   haben,   um  eigenständig   zum   Unternehmenserfolg  beitragen  zu  können.  

Konkret  müssen  sie  als  Führungskraft  

• eine  starke,  überzeugende  Vision  für   das   Unternehmen,   das  Produkt,   den   Service   definieren  und  kommunizieren.  

• die   Richtung   für   die   nächsten  Schritte  vorgeben.  

• passende   Rahmenbedingungen  setzen,   in   denen   sich  Selbstorganisation   entfalten  kann.  

• auf   extrinsische   Motivation   über  Belohnung/Bestrafung  verzichten.  

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• als   Mentor   für   Mitarbeiter  arbeiten.  

• als  Vorbild  fungieren.  • eigene  Fehler  zugeben.  • zu   Leadership   auf   allen   Ebenen  

ermutigen.  • immer   den   Blick   auf   die  

Gesamtsituation   behalten   und  globale  Optimierung  anstreben.  

• sich  auf  eine  lange  beschwerliche  Reise  einstellen.  

Wenn  Sie   Ihr  eigenes  Rollenverständnis  auf  diese  Weise  wandeln,  werden  Sie   in  einem   agilen   Unternehmen   einen  wertvollen  Beitrag  leisten.  

9. Mehrere Teams im Projekt: Agile Skalierung

Unternehmen,   die   Agil/Lean  durchgängig   anwenden,   stoßen   häufig  auf   Projekte,   die   sich   nicht   mehr   mit  einem   agilen   Team   von   max.   10  Personen  durchführen  lassen.  Sie  stehen  vor   der   Frage,   wie   Agil/Lean   skaliert  werden   kann,   ohne   durch   klassische  Steuerungsmechanismen   die   erreichte  Flexibilität   wieder   zu   verlieren.   Die  Antwort   kann   nicht   darin   bestehen,  einen  Blueprint  zu  kopieren:  Schließlich  liegt  Agil/Lean  die  Annahme  zu  Grunde,  dass   sich   die   optimale   Struktur  schrittweise   entwickeln   muss,   um   den  optimalen  Nutzen  zu  gewährleisten.  

Der  Agile  Scaling  Cycle   (siehe  Abbildung  9)   setzt   diese   Denkweise   in   ein  zyklisches   Vorgehen   mit   drei   Schritten  um.   Im   Zentrum   stehen   die   agilen/lean  Prinzipien,   die   wir   bei   jedem   der   drei  Schritte   als   Kompass   verwenden.   Wir  beginnen   ein   neues   skaliertes   Projekt  damit,   dass   wir   Abhängigkeiten  reduzieren,   soweit   es   möglich   ist.  Anschließend   arbeiten   wir   im   Projekt  und   koordinieren   die   Teams   bzgl.   der  verbliebenen   fachlichen   und  technischen   Abhängigkeiten.   Auf   Basis  

der   im   Projekt   gewonnenen  Erkenntnisse   entwickeln   wir   die  Organisation   weiter,   so   dass   wir   im  nächsten   Zyklus   des   Agile   Scaling   Cycle  mehr   Optionen   zur   Reduktion   von  Abhängigkeiten   haben.   Für   die  Weiterentwicklung   der   Organisation  zeichnet   das   oben   beschriebene  Transitionsteam  verantwortlich.  

 Abbildung  9:  Agile  Scaling  Cycle  

Ein   Durchlauf   durch   den   Agile   Scaling  Cycle  kann  beispielsweise  so  aussehen:  

Beispiel: Abhängigkeiten reduzieren Die   Sprints   der   Teams   laufen  synchronisiert   ab,   so   dass   sie  gleichzeitig   beginnen   und   enden.  Dadurch   wird   es   einfacher,   regelmäßig  lauffähige   Produktversionen  sicherzustellen.  

Wir   wählen   eine   auf   Verticals  basierende   Architektur,   die   den   Teams  maximale  Autonomie  gewährleistet  und  dafür   ein   Stück   weit   Code-­‐   und   Daten-­‐Redundanzen  in  Kauf  nimmt.  Die  Teams  selbst   setzen   wir   cross-­‐funktional  zusammen  und  geben  ihnen  End-­‐2-­‐End-­‐Verantwortung   für   die   Entwicklung  business-­‐relevanter  Features.  Allerdings  erlaubt   der   Kontext   im   Moment  vielleicht   noch   keine   Integrationstests  im   Rahmen   der   Sprints,   so   dass   im  ersten   Sprint   mit   einer   suboptimalen  Definition  of  Done  gearbeitet  wird.  

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Beispiel: Teams koordinieren Für   die   fachliche   Koordination   der  Teams   definieren   wir   einen   Product  Owner   für   das   Gesamtprodukt,   der  durch   Priorisierung   der   Features   den  Produktnutzen   optimiert   und   das  Product   Backlog   verantwortet.   Die  einzelnen   Teams   entwickeln   Features  aus  dem  Product  Backlog.  

Die   Sprint-­‐Planungen   der   einzelnen  Teams   finden   gleichzeitig   statt,   so   dass  die   Teams   selbstorganisiert   technische  Abhängigkeiten   entdecken   und  geeignete   Maßnahmen   vereinbaren  können.   Dazu   kann   z.B.   ein   Scrum   of  Scrums   gehören,   in  dem  sich  die  Teams  zu   den   Features   austauschen   können,  die  sie  gemeinsam  entwickeln.  

Das   Sprint-­‐Review   findet   ebenfalls  wieder  gemeinsam  statt  –  schließlich  ist  das   Ergebnis   ein   gemeinsames  Produktinkrement.   Im   Review   wird   das  gemeinsame   Ergebnis   gezeigt   und  darauf   hingewiesen,   dass   dieses   nicht  lieferbar   ist   –   schließlich   fehlen   die  Integrationstests.  Es  wird  sichtbar,  dass  hier   ein   relevantes   Risiko   liegt,   weil  niemand   eine   belastbare   Abschätzung  geben   kann,   wieviel   Zeit   der  abschließende   Integrationstest   inkl.  Bugfixing  benötigen  wird.  Also  wird  das  Fehlen   von   Integrationstests   als  organisatorisches  Hindernis  vermerkt.  

Beispiel: Organisation entwickeln Das   Transitionsteam   kümmert   sich   um  das  organisatorische  Hindernis,  dass  die  aufgeschobenen   Integrationstests   ein  großes   Risiko   darstellen.   Es   arbeitet  daran,   dieses   Hindernis   zu   beseitigen.  Dazu  verschafft  es  sich  Klarheit  über  das  Problem,   indem   es   mit   verschiedenen  Personen   zu   dem  Thema   spricht.   Dabei  wird   klar,   dass   die   Integrationstests   in  den   Teams   nicht   möglich   sind,   weil  Testsysteme   der   notwendigen  Drittsysteme   nur   einmal   im  

Unternehmen   verfügbar   sind   und   die  verschiedenen  Projekte  sich  in  die  Quere  kämen,   wenn   alle   ständig   auf   die   Test-­‐Umgebung   zugreifen   würden.   Dass   die  Test-­‐Drittsysteme   nur   einmal  vorhanden   sind,   liegt   darin   begründet,  dass   es   die   benötigte   Hardware   nur  einmal   gibt   und   dass   die  Betriebsmitarbeiter   keinen   Freiraum  haben,   weitere   Testsysteme   zu  betreuen.  

Das   Transitionsteam   veranlasst  daraufhin   die   Beschaffung   zusätzlicher  Hardware   und   setzt   ein  Ausbildungsprogramm   auf,   so   dass   die  Teams   ihre   Test-­‐Drittsysteme   selbst  installieren  und  betreiben  können.  Dazu  wird   Pairing   mit   den  Betriebsmitarbeitern   eingeführt.   Die  dazu   notwendige   Zeit   der  Betriebsmitarbeiter   geht   zu   Lasten   des  Services   für   den   Rest   des  Unternehmens.   Das   Transitionsteam  hilft   dabei,   diese   Maßnahme   trotzdem  umzusetzen  und  macht  im  Unternehmen  deutlich,  dass  es  sich  um  eine  Investition  handelt,   die   jetzt   getätigt   und   sich   in  Zukunft  auszahlen  wird.  

Mit   Umsetzung   dieser   Maßnahme   geht  es   in   den   nächsten   Zyklus   des   Agile  Scaling   Cycle.   Wichtige   Abhängigkeiten  zu   beschränkter   Hardware   und   der  Betriebsabteilung   konnten   reduziert  werden,   so   dass   die   Projektplanung   für  den   Product   Owner   einfacher   und  verlässlicher  wird.    

10. Die Rolle von Beratung und Coaching

Wie   bereits   oben   beschrieben,   lassen  sich   die   notwendigen  Verhaltensänderungen   nicht   anweisen.  Sie  müssen  schrittweise  erlernt  werden.  Ohne  weitere  Unterstützung  tun  wir  uns  sehr   schwer   damit,   unsere  Verhaltensweisen   zu   ändern   und  geraten  immer  wieder  in  Situationen,  in  

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denen   wir   uns   wider   besseres   Wissen  unpassend   verhalten.   Und   selbst   wenn  wir   die   gewünschte   Verhaltensweise   in  einer   Schulung   eingeübt   haben,   fallen  wir   in   Stress-­‐Situationen   häufig   wieder  zurück  in  alte  Verhaltensmuster.  

Coaching   hilft   dabei,   genau   diese  Verhaltensänderungen   nachhaltig   zu  bewirken  (siehe  Abbildung  10).  

 Abbildung   10:   Verhaltensänderung   durch  Coaching  

Folglich   reicht   es   für   das   Coaching   bei  weitem   nicht   aus,   einen   externen  Projektleiter   anzuheuern,   der   einen  Scrum-­‐Zertifizierungskurs   besucht   hat.  Vielleicht   versteht   er   prinzipiell,   was  Agil/Lean   bedeutet.   Er   selbst   hat   den  Prozess   der   Verhaltensänderung   aber  selbst   noch   nicht   durchgemacht   und  kann   daher   die   Verhaltensänderungen  bei  Ihnen  nicht  bewirken.  

Gefahren bei „Do it yourself“ Einige  Unternehmen  versuchen,  Geld  zu  sparen   und   verzichten   auf   externes  Coaching.   Letztlich   führt   diese  Denkweise  in  der  Regel  aber  zu  höheren  Kosten  (dadurch,  dass  sich  die  erhofften  Effekte  spät  oder  gar  nicht  einstellen).  Die   konkreten   Gefahren   sind   nach  unserer  Erfahrung:  

• Die   beteiligten   Personen   im  Unternehmen   haben   sich   über  Jahre   an   die   Situation   im  Unternehmen   gewöhnt   und  nehmen  die  Probleme  kaum  noch  wahr.   Es   fällt   ihnen   schwer,  Verbesserungspotenziale   als  solche  zu  erkennen.  Dort,  wo  sich  Agil/Lean   nicht   auf   Anhieb  umsetzen   lässt,   muss   es   sich  demnach   um   eine   Schwäche   bei  Agil/Lean   handeln   und   das  ausgewählte   Verfahren   wie  Scrum  wird  vorschnell  angepasst.  

• Selbst,   wenn   die   Probleme  wahrgenommen   werden,   siegt  häufig   die   Resignation.   „Das  war  schon  immer  so.“  und  „Da  könnte  ja   jeder   kommen.“   führen   zu  energieraubenden   Diskussionen,  die   die   Beteiligten   schon   zu   oft  geführt  haben.  Eine  externe  Kraft  ist   noch   nicht   resigniert,   kann  durch   ihren   Erfahrungsschatz  besser   überzeugen   und   ist   darin  ausgebildet,   viele   neue   Optionen  aufzuzeigen.  

• Der   Prophet   gilt   nichts   im  eigenen   Lande.   Ein   externer  Experte   findet   häufig   mehr  Gehör.  

• Man  wird  nicht  zum  agilen  Coach,  indem   man   eine   zweitägige  Scrum-­‐Schulung   besucht.   Dazu  gehören   jahrelange   Erfahrungen  in   agilen   Projekten   sowie  weiterführende   Ausbildungen  (z.B.   formelle   Coaching-­‐Ausbildungen).  

Auf   jeden   Fall   sollten   Sie   genau  definieren,   woran   Sie   den   Erfolg   der  Veränderungsinitiative   feststellen   und  auf   dieser   Basis   kontinuierlich   den  Erfolg  bewerten.  So  können  Sie  auch  die  Effektivität   des   Coachings   beurteilen.  Und   wenn   Sie   ohne   externe  Unterstützung   arbeiten,   können   Sie   so  feststellen,  ob  Sie  erfolgreich  sind.  Wenn  Sie   feststellen,   dass   Sie   auf   der   Stelle  treten,   haben   Sie   über   ihre  

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Erfolgskriterien   eine  Argumentationshilfe,   warum   die  Ausgaben   für   Coaching   sich   doch  rechnen.  

Ökonomie von Coaching Man   kann   grob   folgende   Überlegung  anstellen.  Ein  mittelgroßes  Team  kostet  das   Unternehmen   25.000   EUR  monatlich.  Ein  initiales  Coaching  könnte  so  aussehen,  dass  der  externe  Coach  das  Team   drei   Monate   lang   betreut.   Er  betreut   das   Team   zunächst   4   Tage   /  Woche  reduziert  sein  Engagement  dann  schrittweise   über   die   drei   Monate.  Dadurch   entstehen   Kosten   von   ca.  35.000   EUR.   Wenn   der   Coach   eine  Performance-­‐Verbesserung   des   Teams  von   nur   20%   erreicht,   hat   sich   die  Investition   nach   7   Monaten   rentiert.   In  der   Regel  wird   der   Coach   eine   deutlich  höhere   Verbesserung   für   das   Team  erzielen.  Am   Besten   definieren   Sie   vor   dem  Coaching   zusammen   mit   dem   Coach,  welche  Ziele  Sie  verfolgen,  wie  Sie  diese  messen   und   was   Sie   bereit   sind,   dafür  auszugeben.   Dann   können   Sie  kontinuierlich   die   Effektivität   des  Coachings   messen   und   ggfs.  intervenieren.  

Externe Coaches auswählen Sie   sollten   sich   bei   externer  Unterstützung   umsehen   nach   Coaches,  die   nachweislich   mehrere   Jahre   in  unterschiedlichen   Firmen   agile  Einführungen   begleitet   haben   und   die  Coaching-­‐Erfahrung   (und   vielleicht  sogar   eine   Coaching-­‐Ausbildung)  mitbringen.  

Interne Coaches ausbilden Wenn   Sie   eine   größere   Transition   vor  sich   haben,   sollten   Sie   sich   nicht  dauerhaft   von   Externen   abhängig  machen.   Es   hat   sich   bewährt,   dass   Sie  interne   Coaches   aufbauen.   Das  funktioniert   am   Effektivsten   dadurch,  

dass  jeder  externe  Coach  einen  internen  Coach   als   „Schatten“   zugeteilt   bekommt  und  dieser  „on  the  job“  ausgebildet  wird.    

11. Unterstützung durch it-agile

Wir     freuen   uns,   wenn   Sie   unsere  Unterstützung   in   Anspruch   nehmen.  Unsere   (festangestellte)   Berater-­‐Gemeinschaft   kumuliert   mehrere  hundert   Jahre  Erfahrung  mit  agilen  und  lean   Transitionen:   Wir   haben   kleinen  Unternehmen   mit   nur   einem   Team  geholfen,   agiler   zu   werden   und  Transitionen   mit   mehreren   tausend  Mitarbeitern  begleitet  (wir  stellen  Ihnen  konkrete   Fallbeispiele   gerne   im  persönlichen  Gespräch  vor).  Dabei   beschränkt   sich   unser  Unterstützungsangebot   nicht   auf   die   IT  oder   einzelne   Teams.   Um   den   größten  Vorteil   aus   Agil   und   Lean   zu   ziehen,  sollte   die   gesamte   Wertschöpfung  betrachtet   und   ganzheitlich   optimiert  werden.   Wir   beziehen   daher   die  verschiedenen   Facetten   des  Unternehmens   und   der   Wertschöpfung  in  unsere  Beratung  und  unser  Coaching  mit  ein.  

12. Referenzen • [AgileManifesto01]:  

http://agilemanifesto.org,  2001  • [Bungay10]   Stephen   Bungay:  

„The  Art   of   Action:  How  Leaders  Close   the   Gaps   Between   Plans,  Actions  and  Results“,  2010.    

• [Denning10]   Stephen   Denning:  „The   Leader's   Guide   to   Radical  Management:   Reinventing   the  Workplace   for   the  21st  Century“,  2010.  

• [Pink11]  Daniel  Pink:  „Drive:  The  Surprising   Truth   About   What  Motivates  Us“,  2011.  

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• [Schwaber95]   Ken   Schwaber:  „Scrum   Development   Process“,  OOPSLA,  1995.  

• [Skalierungsprinzipien14]  http://scaledprinciples.org,  2014  

• [Weinberg86]   Gerald   Weinberg:  „The  Secrets  of  Consulting:  Giving  and  Getting  Advice   Successfully“,  1986

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