Agile Coaching KATA: Handout

Ein Rollenspiel-Basiertes Training für Herausfordernde Kommunikations-situationen im TEam

Autor:Stefan WunderAVL List GmbHstefan.wunder@avl.com

Aktuelle Version: Version 1.0 (veröffentlicht am 11.10.2017)

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Grundhaltungen und Theoretische Modelle Als Agile Coach ist es sinnvoll, sich geistige Grundhaltungen und theoretische Modelle anzueignen um sie in der täglichen Arbeit ins Bewusstsein rufen zu können. Ein paar aus meiner Sicht sinnvolle Modelle und Theorien möchte ich hier kurz vorstellen.

Die 6 Grundhaltungen im CoachingVeronika Kotrba und Ralph Miarka beschreiben sechs Grundhaltungen des Coachings [Kotrba & Miarka 2015]. In der KATA wollen wir diese Grundhaltungen üben. Am effizientesten ist es, wenn du dich während der KATA immer nur auf eine Grundhaltung fokussierst um diese gezielt zu üben. Ich habe die 6 Grundhaltungen kurz zusammengefasst und mit Merksätzen (in den Anführungsstrichen) ergänzt, die dabei helfen sollen sich an die Grundhaltung zu erinnern.

1. Die Haltung des Nicht-Wissensa. „Sei neugierig!“b. „Ich habe dich noch nicht verstanden.“c. „Ich glaube da gibt es noch etwas.“

2. Jeder ist Experte für sich selbsta. „Sei emphatisch!“b. Jeder hat einen einzigartigen Schatz an Erfahrungen und Erlebnissenc. Fragen stellen statt Ratschläge geben (Kokosnuss-Modell)d. Auch gut gemeinte Rat-Schläge sind oft Schläge

3. Geduld und Zuversichta. „Höre zu!“b. Denkpausen aushaltenc. Mut zur Stilled. „Was noch?“

4. Ressourcenfokusa. „Sei positiv!“b. Ressourcen sind Möglichkeitenc. Auf die Ressourcen/Möglichkeiten/das Positive konzentrieren

5. Allparteilichkeita. „Sei neutral!“b. Die Anliegen aller Parteien (z.B. Teammitglieder) verstehen

6. Vertraulichkeita. „Sei diskret!“b. Was hier geredet wird bleibt unter uns

Das SCARF ModellDas SCARF Modell von [Rock 2008; 2009] beschreibt fünf Faktoren, die einen großen Einfluss auf die Kooperationsbereitschaft von Menschen haben. SCARF ist ein Akronym und steht im Englischen für:

Status: Die wahrgenommene persönliche Stellung im Vergleich zu Anderen Certainty (Sicherheit): Passende Vorhersagen für die Zukunft und Klarheit zu

haben Autonomy (Selbstbestimmtheit): Kontrolle über die Ereignisse im eigenen

Leben haben

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Relatedness (Verbundenheit, Zugehörigkeit): Der Wunsch nach Verbundenheit zu anderen Menschen

Fairness (Gerechtigkeit): Gerechter, unvoreingenommener Austausch zwischen Menschen

Ist eines oder mehrere der Bedürfnisse bei einer Person gefährdet, so ist Kooperation mit dieser Person nur schwer möglich. Das Modell ist zum Analysieren von Team- oder Konflikt-Situationen hilfreich, aber auch beim konkreten Ansprechen von Situationen oder beim gezielten Fragenstellen.

Werkzeuge und InterventionenDie folgenden Werkzeuge und Interventionen sollen dem Agile Coach in der Konfrontation mit den herausfordernden Kommunikationssituationen helfen. Durch das Üben in der KATA kann der persönliche Werkzeugkasten des Agile Coaches erweitert und die Fähigkeiten im Umgang verbessert werden. Auch dient die KATA dazu, persönliche Präferenzen im Umgang mit den Werkzeugen zu entdecken. Ausprobieren ist angesagt!

SkalierungsfrageSkalierungsfragen eignen sich hervorragend um Gesagtes (z.B. bereits gemachte Fortschritte) konkret sichtbar zu machen. So könnte eine Skalierungsfrage des Agile Coaches etwa lauten: „Auf einer Skala von 1-10, wo stehen wir als Team aktuell in der Erreichung des Ziels X? Wobei 10 bedeutet, dass wir das Ziel X erreicht haben und 1 das Gegenteil.“ Team: „Derzeit stehen wir hier“ (Ein Teammitglied zeichnet ein Kreuz auf die Skala). Agile Coach: Welchen Wert hat dieser Punkt?Team: „Er liegt auf der 3“.Weitere Fragen des Agile Coach könnten nun sein: „Wie kommt es denn, dass wir bereits auf der 3 stehen und nicht auf der 1?“„Was ist auf der 4 anders als auf der 3?“„Was erkennen wir, dass wir die 4 erreicht haben?“„Was benötigen wir noch um auf die 4 zu kommen?“„Wie zuversichtlich seid ihr auf einer Skala von 1-10 (wobei 10 die höchste Zuversicht bedeutet), dass wir Schritt 4 bis zum nächsten Sprint erreicht haben?“usw…Wichtig: Immer ein Flip Chart oder White Board verwenden um die Skalen und die Punkte darzustellen:1 |----------------------x----------------------------------------------------| 10

Reflecting TeamDas Reflecting Team ist eine von Tom Andersen entwickelte Methode des Reflexionsgesprächs in der systemischen Therapie [Andersen T. 1990]. Durch die Einbeziehung eines Teams zur Reflexion lässt sich diese Methode auch gut im

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Kontext des Agile Coaches anwenden. Anwendungsfälle in Team Meetings sind etwa:

Immer wiederkehrende Muster (z.B. Fatalistisches oder negatives Denken, Nörgeleien, Prokrastination, Schlechte Gesprächskultur, Machtkampf, …) aufzeigen

Ein plötzlicher verbaler Angriff im Team …

Hier ein Beispiel:Agile Coach: „Ganz kurz mal STOP!“ Weiter an die restlichen Teammitglieder gewandt: „Was habt ihr gerade wahrgenommen? Was habt ihr für Ideen wie das gelingen kann? Welche Stärken habt ihr wahrgenommen? Was macht euch zuversichtlich, dass es gelingen wird?“

Gewaltfreie Kommunikation (GFK) GFK nach Marshall B. Rosenberg [Rosenberg 2013] lässt sich in vielen Kommunikationssituationen (Feedbackgespräch, Konflikt, Plötzlicher Angriff, …) einsetzen. Der Ablauf der Kommunikation nach GFK folgt strickt nach dem Schema:Beobachtung --> Gefühl --> Bedürfnis --> Bittez.B. Gestern habe ich die Zwischenrufe im Meeting als anstrengend erlebt. Nach dem Meeting fühlte ich mich leer und frustriert. In Meetings ist mir der gegenseitige Respekt aller Teilnehmer wichtig. Ich bitte dich daher dich an unsere Meeting Regeln zu halten. Bitte sage mir ob du das machen kannst.

ParaphrasierenAls Paraphrasieren wird in der Kommunikationstheorie die sachliche Wiederholung einer Botschaft mit den eigenen Worten verstanden [Kotrba & Miarka 2015]. Typischerweise beginnen paraphrasierte Sätze mit:„Wenn ich dich/euch richtig verstanden habe, dann…“„Verstehe ich das so richtig, dass…“Emotionale Anteile werden häufig herausgefiltert. Dadurch fühlt sich das Gegenüber verstanden und es stärkt das Vertrauen im Gespräch. Hole dir immer die Zustimmung des Gegenübers (durch Nicken) ein bevor du mit weiteren Fragen fortfährst und lasse zu, dass er/sie dich korrigiert.

ReframingEine im NLP häufig eingesetzte Methode ist das Reframing – einer Sache einen neuen Bezugsrahmen geben [Schweppe & Schwarz 2009]. Reframing soll dabei helfen den möglichen Vorteil im vermeintlichen Nachteil zu erkennen. Das Problem wird nicht gelöst aber an eine nützliche Stelle verschoben [Kotrba & Miarka 2015].Ein Beispiel:Immer wenn ich den Vorschlag zur Verbesserung des Daily Scrum Meetings im Team einbringe, regt sich Person A (Teammitglied) besonders stark darüber auf und bringt seine Gegenargumente ein. Ich ärgere mich daher über Person A und empfinde ihn als störend.Eine Möglichkeit des Reframings:

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Ich bin wirklich froh darüber, dass Person A sich so stark einbringt. Er wendet so viel Energie auf um meinen Vorschlag zu diskutierten. Das zeigt mir, dass ihm unser Daily Scrum Meeting wirklich wichtig ist. Ich wünschte alle Teammitglieder würden sich so aktiv beteiligen.

VerflüssigenÄhnlich wie beim Reframing gilt es auch hier die Worte des jeweiligen Gesprächspartners leicht abgeändert zu wiederholen, nun mit dem Ziel, aus einer scheinbar unveränderbaren Situation eine veränderbare zu gestalten [Simon & Weber 1988; 2012; Simon & Rech-Simon 2009]. Gerade bei Problembeschreibungen werden häufig verfestigende Worte, wie „immer“ oder „nie“ verwendet, z.B.:„Der kommt ja immer zu spät.“„Der hört eh nie zu.“„Das Team ist immer unzufrieden.“Worte wie „bisher“ oder „noch nicht“ eignen sich gut um einen starren Gedanken beweglich zu machen, z.B.:„Heißt das, der Kollege kam bisher immer zu spät?“„Verstehe ich das richtig, du hast den Eindruck, der Kollege hat dir bisher nie zugehört?“„Dieses Team war also bisher immer unzufrieden?“

„Und“ statt „aber“ Das Wort „aber“ kann in einer positiven Aussage sehr schnell zu einer negativen Wende führen (z.B. „Das hast du gut gemacht, aber die Methode muss noch geändert werden.“) [Kotrba & Miarka 2015]. Marshall B. Rosenberg sagt in seinen Trainings, dass man einem wütenden Menschen niemals ein „aber“ an den Kopf werfen soll [Rosenberg 2010, S. 138]. Eine Alternative zum Wort „aber“ stellt das verbindende Wort „und“ oder „darüber hinaus“ dar (z.B. „Das hast du gut gemacht, darüber hinaus sollten wir uns die Anwendung der Methode noch einmal gemeinsam ansehen.“). Viele Menschen nehmen die Aussage dann neutraler auf (es liegt natürlich immer am Empfänger wie etwas aufgefasst wird!).

SituationenDie Situationen bilden das Kernstück der KATA, da diese als Grundlage für die Rollenspiele dienen. Es ist jedem Agile Coach in der KATA freigestellt eigene Situationen einzubringen, die er/sie gerne üben möchte. Wichtig ist nur, dass es sich um klare Kommunikationssituationen handelt (z.B. Ich spreche das Team auf ein Problem an) Eine Liste an Beispiel-Situationen findet ihr hier.(1) Jeder im Team muss Recht haben - ein Raum voller starker, egozentrischer Leute, jeder ist von seiner Meinung überzeugt, niemand möchte die andere Meinung anerkennen. Du sprichst diese Situation im Team an. Wie gehst du vor?(2) Team Mitglieder sehen sich nicht für andere (aus ihrer Sicht niedere) Aufgaben zuständig (z.B. Entwickler weigern sich zu testen). Es fallen Aussagen wie: "Ich wurde nicht angestellt um zu testen.", "Ich bin Entwickler.", "Nutzt mich für bessere Tätigkeiten." Du sprichst diese Situation im Team an. Wie gehst du vor?

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(3) Es herrscht allgemeine Ablehnung gegenüber Scrum und agile Vorgehensweisen im Team. Die „Agile Coach“ Rolle wird von einigen Teammitgliedern belächelt und als überflüssig angesehen. Du sprichst das Team auf diese Situation an und möchtest sie vom Gegenteil überzeugen. Wie gehst du vor?(4) Bei der letzten Retrospektive hat eine Person zu Beginn des Meetings den Raum verlassen (mit den Worten: "Ich komme gleich wieder"), ist dem Meeting jedoch die ganze Zeit über ferngeblieben. Du sprichst die Person am nächsten Tag darauf an. Wie gehst du vor?(5) Teammitglieder sehen die Retrospektive nicht als Teil ihrer Arbeit an. Sie sehen das Meeting als Zeitverschwendung an. Aussagen wie: "Das ist nicht wofür ich bezahlt werde.", "Diese Diskussionen ändern ja doch nichts." sind keine Seltenheit. Du sprichst das Team auf diese Situation an. Wie gehst du vor?(6) Einzelne Personen gehen beim Daily Scrum nicht auf die Fragestellungen ein: "Was habe ich gestern gemacht", "Was werde ich heute tun", "Was hindert mich". Stattdessen fallen Aussagen wie: "Ich habe gestern Defects gefixt und werde das auch heute tun". Wie kann ich die Teammitglieder durch ein Gespräch dazu bringen transparenter im Daily Scrum über ihre Tätigkeiten zu berichten?(7) Ein Teammitglied attackiert mich vor dem Team mit den Worten: "Durch dein Prozessgelaber behinderst du uns nur am Weiterkommen!". Wie reagiere ich?(8) Zwei (Senior) Teammitglieder streiten sich darüber, wessen technische Lösung die bessere ist. Beide Standpunkte sind verhärtet und es gibt keine Annäherung. Wie kläre ich die Situation?(9) Ein Manager nimmt an einem Team Meeting teil und dominiert die Diskussion und zieht die Themen in eine Richtung, die außerhalb des Scopes des Meetings liegen. Wie kann ich als Moderator dafür sorgen, dass alle MA zu Wort kommen ohne dabei dem Manager auf den Schlips zu treten?(10) Ein Teammitglied fühlt sich überproportional für die Commitments des Teams verantwortlich und arbeitet dafür auch regelmäßig 60 Std pro Woche. Die restlichen Teammitglieder fühlen sich deutlich weniger committed. Sie sind auch der Meinung, dass sie in kürzerer Zeit mehr leisten können. Das Team bemüht sich, dass dieses Ungleichgewicht im Arbeitsaufwand nicht nach außen tritt. Es herrscht oberflächliche Harmonie. Bei genauerem Nachfragen zeigt sich jedoch, dass die betroffene Person ein Problem damit hat, dass er ständig für das Team die Commitments hält. Du bringst diesen Punkt in einer Retro auf den Tisch. Wie gehst du vor?(11) Du befindest dich mit deinem Team in einem Backlog Refinement Meeting. Einer der Teammitglieder kann kein Deutsch, daher hat sich das das Team darauf geeinigt prinzipiell im Team Englisch zu sprechen. Im aktuellen Meeting ändert sich jedoch die Sprache immer wieder auf Deutsch, besonders wenn es sich um komplexe Sachverhalte handelt. Die betroffene Person wird dadurch aus der Kommunikation ausgeschlossen. Wie reagierst du?(12) Der Product Owner (PO) ist krank und wird beim Sprint Planning vom Head of Development (HOD) vertreten. Verhältnis zwischen HOD und Team ist aufgrund einiger Vorfälle angespannt. Die Situation kippt, als der HOD dem Team das „Wie“ für eine Story vorgeben möchte. Ein Teammitglied reagiert sehr emotional da der Vorschlag des HOD aus seiner Sicht keinen Sinn macht und weil er sich das „Wie“ ganz und gar nicht vorgeben lassen will. Das restliche Team sieht das genauso,

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verhält sich aber eher passiv. Die Fronten sind verhärtet – es gibt wenig bis keine Kooperationsbereitschaft. Wie gehst du vor?

FeedbackregelnFeedback von anderen Teilnehmern ist sehr wertvoll. Es hilft die Unterschiede zwischen Fremd- und Selbstwahrnehmung zu erkennen [Luft & Ingham 1955]. Feedback ist eine Möglichkeit zur Verbesserung und darf niemals kränkend oder verletzend sein. Wir halten uns daher an folgende Feedback-Regeln in der KATA [Schule 2017].Regeln für das Feedback-Geben

Konstruktiv: Es soll Perspektiven für die Zukunft bieten Beschreibend: Bewertungen und Interpretation bleiben außen vor, Ich-

Botschaften („Ich habe wahrgenommen, dass…“) Konkret: Konkret auf die Situation eingehen zu der das Feedback passt

anstatt pauschaler Aussagen Subjektiv: Schildere deine Eindrücke, nicht jene der Anderen

Regeln für das Feedback-Annehmen Feedback-Geber ausreden lassen (Tipp: Feedback mitschreiben!) Nicht rechtfertigen oder verteidigen Am Ende für das Feedback bedanken Verständnisfragen sind erlaubt

Denkhüte von De BonoDa im Rollenspiel durch die agierenden Personen eine mitunter starke Dynamik entsteht, die auch sehr einseitig sein kann (z.B. negativ, positiv, komisch, …), erhalten die Teammitglieder unterschiedliche Denkhüte. Diese sollen verhindern, dass sich das Verhalten einer Person im Team zu stark durch Andere verstärkt. Die Denkhüte stammen ursprünglich aus der Kreativitätstechnik „Six Thinking Hats“ von Edward de Bono [De Bono 1989], eignen sich jedoch hervorragend für die KATA:

blau: ordnendes, moderierendes Denken: Überblick über die Prozesse (,Big Picture‘: der blaue Himmel)

weiß: analytisches Denken: Konzentration auf Tatsachen, Anforderungen und wie sie erreicht werden können (objektiv: das weiße Blatt)

rot: emotionales Denken, Empfinden: Konzentration auf Gefühle und Meinungen (subjektiv: Feuer und Wärme)

schwarz: kritisches Denken: Risikobetrachtung, Probleme, Skepsis, Kritik und Ängste mitteilen (kritisch: Schwarzmalerei, Advocatus Diaboli)

gelb: optimistisches Denken: was ist das Best-Case Szenario (spekulativ: Sonnenschein)

grün: kreatives, assoziatives Denken: neue Ideen, Kreativität (konstruktiv: Wachstum)

Wer welchen Denkhut im Team bekommt kann mittels den farbigen Karten (z.B. jedes Teammitglied zieht eine Karte) zufällig oder bewusst definiert werden.

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Literaturverzeichnis[Andersen 1990] Tom Andersen. Das reflektierende Team. Modernes Lernen, Dortmund. 1990.[De Bono 1989] E. de Bono: Das Sechsfarben-Denken. Ein neues Trainingsmodell. Econ, Düsseldorf 1989.[Kotrba & Miarka 2015] V. Kotrba, R. Miarka. Agile Teams lösungsfokussiert coachen. 1. Auflage. dpunkt Verlag. 2015.[Luft & Ingham 1955] J. Luft, H. Ingham: The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness. In: Proceedings of the western training laboratory in group development, Los Angeles: UCLA, 1955.[Rock 2008] D. Rock. SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal 1. 2008. https://www.epa.gov/sites/production/files/2015-09/documents/ thurs_georgia_9_10_915_covello.pdf (zuletzt geöffnet: 26.09.2017)[Rock 2009] D. Rock. Managing with the Brain in Mind. strategy+business 56. 2009.https://www.strategy-business.com/article/09306?gko=5df7f (zuletzt geöffnet: 26.09.2017)[Rosenberg 2013] M. B. Rosenberg. Gewaltfreie Kommunikation. 11. Auflage. Junfermann Verlag. 2013.[Schule 2017] S. Schule. 2017. http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/Feedbackgeben.shtml (zuletzt geöffnet: 03.10.2017)[Schweppe & Schwarz 2009] R. P. Schweppe, A. A. Schwarz. NLP Praxis: Neurolinguistisches Programmieren – Die besten Techniken und Übungen für die optimale Kommunikation. Südwest Verlag. 2009.[Simon & Rech-Simon 2009] F. B. Simon, C. Rech-Simon; Zirkuläres Fragen – Systemische Therapie in Fallbeispielen: Ein Lehrbuch. Carl-Auer Verlag, Heidelberg. 2009.[Simon & Weber 1988] F. B. Simon, G. Weber. Das Ding an sich: Wie man “Krankheit” erweicht, verflüssigt, entdinglicht … Familiendynamik 13 (1). S. 57-61. 1988.[Simon & Weber 2012] F. B. Simon, G. Weber. Vom Navigieren zum Driften. 4. Auflage. Carl-Auer Verlag, Heidelberg. 2012.

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