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Diakonie Stiftung Salem gGmbH 1

Projekt: Regionalisierung der Diakoniestationender Diakonie Stiftung Salem gGmbH

Kirchliche Hochschule Wuppertal/Bethel15. Forum Diakoniewissenschaft

30. November 2018

»Agile Selbstorganisation«als Organisationsprinzip in der ambulanten Pflege

Haas, Michael, M.A.Workshop 30.11.2018


EinführungFachbereich Altenhilfe (DSS)



Einführung

Diakoniestation Petershagen

DiakoniestationMinden

Von zwei zentralen Stützpunkten aus decken wir die ambulante pflegerische Versorgung im Ev. Kirchenkreis Minden

• Enormer Fahrtaufwand (und Zeitdruck)• Zentralisierung statt Quartiersbezug• Diakonie ist nicht „vor Ort repräsentiert“

Ausgangssituation 2018



EinführungAusgangssituation 2018

Unsere Diakoniestationen waren bisher „wie üblich“ zentral organisiert

PDL

Verwaltung

MAMA

MAMAMA

MAMAMA

MA

• Überforderung für die PDL• individuelle MA-Führung /-Förderung nicht möglich • Fähigkeiten können nicht gezielt genutzt werden• Zentrale Einsatz-/Tourenplanung berücksichtigt ggf.

regionale Besonderheiten nicht• MA sind Teil einer „Großstation“

→ Verantwortung wird nur für das schnelle Abarbeiten der Touren und Doku-Aufgaben eingefordert

• MA-Zufriedenheit?

MA

MA MA

MA




• Kunden wünschen sich individualisierte Angebote zu „passenden“ Zeiten

• Mitunter wechselnde (Pflege-) Kontaktpersonen für Kunden

• Enorme Nachfrage nach Leistungen kann immer schlechter abgedeckt werden

• Abarbeiten von getakteten Touren verhindert Individualisierung der Angebote• Ganzheitlichkeit der Versorgung?• Es fehlen MA – insbesondere Pflegefachkräfte,

die wir nur mit anderen Formen der Arbeit für uns gewinnen können• Um Menschen den Verbleib in der eigenen Häuslichkeit zu ermöglichen,

brauchen wir „intelligente Netzwerke im Quartier“




Erkannte Veränderungsbedarfe:Wir brauchen Formen dezentraler Organisationund Versorgungsstrukturen in der Region/im Quartier,

… die die Fähigkeiten der Mitarbeiter abrufen und deren Bedürfnissen wieder näher kommt,

… die Mitarbeiter in Entscheidungen (und Verantwortung) einbinden und Arbeit wieder als sinnhaft erlebbar macht

… die es Mitarbeitern ermöglichen, • die Bedürfnisse von Menschen wieder gezielter in den Blick zu nehmen und • kreative (Netzwerk-)Lösungen zu entwickeln



Regionalisierung der ambulanten PflegeWas haben wir vor? – unsere Vision

Wir entwickeln unsere Diakoniestationen gemeinsam weiter, → indem wir sie dezentralisieren (Aufteilung in kleine Regionalteams),

→ den Regionalteams größtmögliche Eigenständigkeit in ihrer Organisation und Arbeit ermöglichen

→ und so zu mehr • Kundenorientierung (individualisierter Leistungserbringung)• Mitarbeiterzufriedenheit (durch Mitgestaltungsmöglichkeit und Sinnhaftigkeit)• Sozialraumorientierung (durch Verortung „im Quartier“)beitragen!



Regionalisierung der ambulanten Pflege


Was haben wir vor? – unsere Vision

Ziel soll sein,Arbeit (wieder) als sinnstiftend zu erleben und dabei

eigene Fähigkeiten einbringen zu dürfen,um die Abläufe innerhalb der Regionalteams

kunden- und mitarbeiterorientiert sowie wirtschaftlich vertretbar

eigenständig organisieren zu können!▼

Höhere Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit!




Was haben wir vor? – unser Weg

Dezentralisierung unserer Diakoniestationen durch Bildung von „Untereinheiten“




Was haben wir vor? – unser Weg

Dezentralisierung unserer Diakoniestationen durch Bildung von

„Untereinheiten“

• Bildung kleiner Teams (8-10 Personen) → Bessere MA-Förderung→ gezieltere Nutzung vorhandener Kompetenzen

• Regionale Zuständigkeit → „Quartiersbezug“

→ Erreichbarkeit Vor-Ort→ Diakonie wird in der Fläche repräsentiert→ „Gemeindeschwester-Prinzip“→ Verlässlichkeit + klare Ansprechpartner/innen

• Autonome Dienst-/Tourenplanung der Teams

→ Eigenständigkeit der MA→ Entscheidungsfreiheit für die Klein-Teams→ Höhere Motivation der MA→ Individualisierung der Dienst-/Einsatzzeiten

• Selbstständige Kunden-/Auftragsakquise → Bedarfsgerechtere Leistungserbringung→ Teams „erwirtschaften“ sich selbst (= Erfolg)




Stolperfalle „Leitungsstruktur“Agilität erreicht man nicht

durch Schaffung neuer (mittlerer) Leitungsstrukturen,sondern man muss „die Selbstorganisation des Teams“

und aller Team-Mitglieder zum Dreh- und Angelpunkt machen!




Warum • haben wir uns von der Idee verabschiedet,

„Teamleitungen“ zu installieren• und statt dessen auf „selbstorganisierte Teams“ zu setzen?

„Kunden“ wollen, dass wir Bedürfnisse

möglichst individuell und flexibel erkennen und befriedigen

Mitarbeiter wollen, neben unabdingbaren Notwendigkeiten

(Gehalt, Arbeitsplatzsicherheit…) Arbeitsbedingungen, die ihren persönlichen Möglichkeiten

und Bedürfnissen entgegenkommen

Veränderung und Anpassung sind immer weniger die Ausnahme,

sondern werden zum grundlegenden Handlungsprinzip in Organisationen!

Stolperfalle „Leitungsstruktur“




Veränderung und Anpassung sind immer weniger die Ausnahme,

sondern werden zum grundlegenden Handlungsprinzip in Organisationen!

Eine (oder wenige) Leitungen allein werden immer weniger in der Lage sein,• alle relevanten Veränderungsbedarfe zu erkennen,• sinnvolle Lösungen für Kunden, Mitarbeiter (…) zu entwickeln,• schnell auf veränderte Anforderungen zu reagieren,• etablierte Regeln/Standards zeitnah an individuelle Bedürfnisse anzupassen • etc.

Mitarbeiter, die sich in „selbstorganisierten Teams“ organisieren, sind viel besser dazu in der Lage, denn

sie sind einfach viel näher dran am Ort des Geschehens!

Stolperfalle „Leitungsstruktur“




Exkurs: „Agilität + Selbstorganisation“

Agilität – ein Definitionsversuch Agilität ist die Fähigkeit, sich evolutionär an Veränderungen

anpassen zu können.

Um das zu erreichen, muss man die „Kontaktfläche“ zu den Orten, an denen ein Anpassungsbedarf erfahrbar wird, so groß wie möglich machen und

Verantwortungfür notwendige Entscheidungen/Anpassungen möglichst auf diese vielen Orte verlagern.





Agilitätim Unternehmen

…daher brauchen wirDas einzig Konstanteist die Veränderung

Schnelles Erkennen vonVeränderungsbedarfen

Schnelle Reaktion aufVeränderungsbedarfe

Schnelle + kontinuierliche Anpassung („Evolution“)

direkt am Ort, an dem Veränderungen erfahrbar werden

schnelle Bearbeitung…

…durch wenige (aber die richtigen!) „Experten“

kurze Entscheidungswege

Regelmäßige Evaluationund „Nachjustierung“

„prototypisches“ Denken

KVPBeteiligung

und Befähigung

von MA

Selbstorganisierte und selbstverantwortliche Teams





Selbstorganisation – was bedeutet das?

Organisationsmitglieder besitzen • ein hohes Maß an Eigensteuerungspotential sowie • das Wissen und die Kompetenzen, um in begrenzten und überschaubaren Subsystemen verhaltensregulierende Ordnung gemeinsam zu schaffen.

Dabei spielen Prozesse wie • Selbstregulation, • Selbststeuerung und • Selbstmanagement eine bedeutende Rolle.

Organisationen besitzen interne strukturelle Bedingungen, die Selbständigkeit und Einflussmöglichkeiten der Mitarbeitenden fördern.




Was haben wir vor? – der neue Weg




Ansatzpunkte der Veränderung

Mitarbeiter/innen Führung

Unternehmenskultur/-werte/-prinzipien

Verlagerung von Verantwortung(Übertragung der Verantwortung auf ein Team – nicht auf einige wenige Personen!)




→ Mitarbeiter/innen sollen...…aus der Top-Down-Bestimmtheit…zur gemeinsamen Übernahme von Verantwortung…und eigenständigen Organisation ihrer Arbeit

ermuntert, befähigt, unterstützt (...) werden.

→ Führung soll...… sich selbst verändern, d.h.… nicht „Alleinverantwortlichkeit → Kontrolle → Wissensmonopol...“,… sondern „Befähigung → Wissenstransparenz → Beteiligung...“ und… Motivation und Sinnstiftung (visionäres Handeln)

durch authentisches Vorleben ermöglichen.





→ Unternehmenskultur/-werte/-prinzipienEine werteorientierte, selbstorganisierte pflegerische Versorgung• Selbstbestimmung• Achten der Würde und individueller Besonderheiten• Gerechtigkeit und Gleichheit• Wahlfreiheit• Fähigkeit Entscheidungen zu treffen• Partizipation und Ermächtigung• Beziehung auf Vertrauen und Wertschätzung

kann nur in Organisationen umgesetzt werden, welche selbst eine … partizipative Führungs-,… „allseitige + geerdete“ Vertrauens- und … konstruktive Fehlerkultur aufweisen und Selbstorganisation unterstützen.


Diakonie Stiftung Salem gGmbH 21Haas, Michael, M.A.Workshop 30.11.2018

Mitarbeiter/innen brauchen einen gewissen „Rahmen“, der ihnen hilft, den vom Team verantworteten Bereich besser

fassen und so selbstorganisiert ausgestalten zu können:

„Mission + Spielregeln“


Stolperfalle „Mitarbeitende“

Direkte Kommunikation mit Mitarbeitenden:„Wofür genau trägt das Team die Verantwortung?“

In regional verorteten selbstorganisierten Teams (ohne Leitung, dafür aber mit klar definierten und rollierend wahrgenommenen Rollen) ist das Regionalteam

dafür verantwortlich, eine kunden- und mitarbeiterorientierte sowie wirtschaftlich vertretbare Versorgungsqualität der Kunden in der jeweiligen

Region zu erbringen und sicherzustellen.



Stolperfalle „Mitarbeitende“Direkte Kommunikation mit Mitarbeitenden:„Wofür genau trägt das Team die Verantwortung?“…für alle Aufgaben, die der „ganzheitlichen Erledigung der Mission“ dienen

Kundenbezogene Aufgaben

Organisatorische Aufgaben

• Aufnahmegespräche + Beratung• Kundenakquise• Planung erforderlicher Maßnahmen/Pflegeleistungen• Durchführung der Leistungen• Zufriedenheitserhebungen/Qualitätskontrollen

• Dienst-/Tourenplanung• Abrechnungsvorbereitende Maßnahmen• Urlaubsplanung• Ressourcenbeschaffung und -kontrolle (z.B. PKW)• Reaktion auf Controlling-Hinweise• Gewinnung neuer Mitarbeitender (Einstellungsinitiative)

Dabei könnte gelten:Je kunden- und mitarbeiternäher Aufgaben sind, desto eher ist das Team für die selbstorganisierte Erledigung der Aufgaben zuständig.



Stolperfalle „Mitarbeitende“Sicherheit schaffen durch Vereinbarung „struktureller + funktioneller Regeln“, z.B.:

• Vorgabe einer (ersten) Kommunikationsstruktur(interne Teambesprechung ↔ Austausch zwischen den Teams und der PDL)

• Etablierung und Definition einer Rolle „Teamsprecher/in“• Prinzip der Rotation von Rollen • Verfahren zur Entscheidungsfindung und zum Umgang mit (Team)Konflikten

Mitarbeiter/innen brauchen Befähigung, um diese

„Mission + Spielregeln“selbstverantwortet ausfüllen zu können


Führungskräfte selbst brauchen Zeit, Begleitung und Befähigung, um Teams aus der jahrelang (geforderten)

tayloristischen Funktionalität in die Selbstorganisation ganzheitlicher Aufgabenerfüllung zu führen.


Stolperfalle „Führungskräfte“

Führungskräfte „vor Ort“ sind ein zentraler Erfolgsfaktor oder Hemmnis

• Abgleich der Erwartungen zwischen den Führungsebenen(eigene Entlastung vs. Etablierung einer neuen Organisationslogik)

• Perspektiverweiterung: („Führung selbstorganisierter Teams“ ist mehr als klassische Leitung)→ „Coachende Begleitung selbstorganisierter Teams“ als (neue) Rolle erlernen

• Befürchtungen (Stellen-, Einfluss-, Kontrollverlust) thematisieren


Selbstorganisation von Teams kann nicht isoliert stattfinden.Das „Denken über Organisation“, die dahinterliegenden

Grundannahmen und Prinzipien müssen gesamtunternehmerisch verändert werden.


Stolperfalle „Kultur“

• Fehler als „Anlass zur Veränderung“ wertenund nicht als „Versagen“ Einzelner/Teams

• „Außenkontrolle“ minimieren zugunsten von „Selbstkontrolle“ der Teams/Mitarbeiter

• Transparenz (Informationen, Strukturen...) herstellen• Konsistenz (Entscheidungswege, Verantwortung...) erfahrbar machen

(hierbei auch wichtig: Klärung der Zuständigkeiten „interner Dienstleister“)

• Vertrauen (als Basis) nicht bei ersten „Rückschlägen“ infrage stellen


LiteraturRegionalisierung der ambulanten Pflege


Aellen, Ursula (2017), Entscheidungsfindungsprozesse in der Selbstorganisation - Wie die Macht der Entscheidung zur Verantwortung aller wird.Master-Thesis FHNWBeck, Ulrich (1996). Reflexive Modernisierung. Frankfurt a.M.: Edition Suhrkamp.Brechbühl, Simon/Müller, Rosalie/Scheuber, Michael/Staniszewski, Lydia (2017). Arbeitsbündnis mit der Klientel im Kontext der Organisationskultur in Organisationen der Sozialen Arbeit. Forschungswerkstatt HSA, FHNWBrunner, Edward Johannes (2010). Pädagogische Organisationsberatung lehren und lernen: Erfahrungen, Reflexionen und Desiderate. In: Göhlich et. al. 2010. S.313-324.Dark Horse Innovation (2017). Thank god it’s monday! – Wie wir die Arbeitswelt revolutionieren (4. Auflage). Berlin: Econ/Ullstein Buchverlage GmbH.Kaegi, Urs, Zängl, Peter (2018). Was ist Management? Wie verändern sich Organisationen? In: Wöhrle, Armin. Change Management. Ziel-Verlag: Augsburg (in Vorbereitung).Kühl, Stefan (2016). Laterales Führen. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung zu Macht, Verständigung und Vertrauen.Wiesbaden: Springer VS.Laloux, Frederic (2015). Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Vahlen.Moldaschl, M. (2004). Partizipation und/als/statt Demokratie. zum Entwicklungsverhältnis von gesellschaftlicher Demokratie und organisationaler Partizipation. In Weber W.G./Pasqualoni, P.P./Burtscher, C., Wirtschaft, Demokratie und Soziale Verantwortung (S. 216-245). Göttingen: Vandenhoeck& Ruprecht.Oestereich; Bern/Schröder, Claudia (2016). Das kollegial geführte Unternehmen. München: VahlenPrammer, Karl (2009). TransformationsManagement: Theorie und Werkzeugset für betriebliche Veränderungsprozesse. Heidelberg: Carl-Auer.Robertson, Brian J. (2016). Holacracy. Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. München: Vahlen.Rüther, Christian (2010). Soziokratie. Ein Organisationsmodell. Grundlagen, Methoden und Praxis. Seminarunterlage und Einführungstext 2. korrigierte und leicht aktualisierte Auflage. Verein Coworking Community Bern (o. J.). Effinger. Community. Organisation. https://www.effinger.ch/organisation/soziokratie/ (26.06.2017)Weber, Wolfgang G. & Unterrainer, Christine (2015). Arbeit in demokratischen Unter-nehmen: ihr Potenzial für eine demokratische Gesellschaft. In: Zeitschrift für Sozialpsychologie und Gruppendynamik in Wirtschaft und Gesellschaft. 40. Jahrgang: Heft Nr. 120, S. 20-39.Wenzel, Corinna (2012). Selbstorganisation und Public Value: Externe Regulierung des öffentlich-rechtlichen Rundfunks. ???: Springer-Verlag

https://www.effinger.ch/organisation/soziokratie/


Regionalisierung der ambulanten PflegeNebenprojekt: „Gemeindenahe Diakonie“

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