AGILE TRANSFORMATIONEN ERFOLGREICH GESTALTEN · 2019-06-11 · Agile Fluency Modell •...

AGILE TRANSFORMATIONENERFOLGREICH GESTALTEN

AgendAPersönliche Vorstellung & Fragestellungen

01 Ausgangssituation T-Systems Austria

02 Definitionen/ Klarstellungen

03 Life Cycle Auswahl

04 Praxismodelle

05 Der Weg in eine agile(re) Welt

06 Transition Team

07 Conclusio

Persönlicher hintergrund

• Viktoria Bellak, MA• 23.12.1993• Vienna Business School• Unternehmensführung, BA• Projektmanagement & Organisation, MA• 2012 – 2016: DHL Express Austria, Marketing & QM

• 2016 – aktuell: Projektmanagement bei T-Systems Austria GesmbH

• Masterarbeit „Agile Transformation bei T-Systems Austria GesmbH“

forschungsfrAgen

• Wie kann die Einführung agiler Projektmanagementmaßnahmen in einem großen Unternehmen wie T-Systems Austria gelingen?

• Welche Voraussetzungen muss das Unternehmen schaffen, um die Einführung agiler Maßnahmen möglich zu machen?

(bspw. räumliche Koordination der Arbeitsplätze, strukturelle Veränderungen)

• Wie sollte das Management eines großen Unternehmens an die Einführung agiler Maßnahmen herantreten?

• Welche Hindernisse gilt es bei der Einführung agiler Maßnahmen in Großunternehmen zu beachten?

• Ist es ausreichend, nur die Projektmanagerinnen und Projektmanager mit agilen Maßnahmen vertraut zu machen?

4

01 AUSGANGSSITUATIONT-SYSTEMS AUSTRIA

5

AGILE@TSA

• 2017• Geburtsstunde Transformations-Kampagne Agile@TSA

• Gestaltung mittels externem Coach & Schulungen in Scrum und KANBAN

• 2018• „Leading Agile“ Schulung für Führungskräfte• „Scrum Master“ Schulung für PM• „Product Owner“ Schulung für Solution Architects

• Fazit 2019: • Kampagne wenig bekannt, obwohl kommunikationstechnisch gut aufgebaut• Schulungen auf freiwilliger Basis• Zunehmend agil arbeitende Einzelteams, jedoch (noch) keine organisationsweite Transformation• Zertifizierte PM, aber wenig agile Projekte

02 DEFINITIONEN/ KLARSTELLUNGEN

AGILITÄT

Mindset Werte Prinzipien Praktiken

HäufigeAuslieferung

Änderungen willkommen

heißen

Technische Exzellenz

Nachhaltige Geschwindi

gkeit

Überprüfen& anpassen

Kunde im Zentrum

PerformingOutcome(Qualität)

Unterstützung & Vertrauen

Selbst-organisiert

Cross-funktionale

Teams

Direkte Kommunikat

ion

Einfachheit

ServantLeadership

Sprints

Daily Stand Ups

Retrospektiven

Agilität ist ein Mindset… …beschrieben im Definiert über Umsetzung mit zahlreichenagilen Manifest. 12 Prinzipien. Praxismöglichkeiten.

Vgl. Agile Alliance (2001) online.

8

AGILE SWEET SPOT

…interne…

Agile Sweet Spot

…kleine…

…nicht sonderlich

komplexe…

…Software-Projekte…

Vgl. Hobbs/Petit (2017) S. 3.

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TRANSFORMATION

= Wandel oder Veränderung Aufgeben alter Gewohnheiten und Erlernen neuer

Reaktionsspektrum:

Einflüsse:

• Ausmaß Information & Einbeziehung von MA

• Vertrauen in Transformationsteam

• Persönliche Erfahrungen

• Wahrgenommene Bedrohung seitens MA

Positiv• Begeisterung

• Motivation

• Offenheit

• Aufgeschlossenheit

• Akzeptanz

Negativ• Angst

• Offener Widerstand

• Ablehnung

• Zynismus

Vgl. Eckstein (2012) S. 130 ff.

10

HERAUSFORDERUNGEN

Menschenbezogene Herausforderungen agiler Transformationen

Wahrnehmung des Transformationsprozesses

Keine Veränderung wahrnehmbar

Enthusiastisch, aber falsch geführt

Besorgnis/Ängste Unrealistische Erwartungen

Fehlender Glaube in Transformation

Hindernisse für eine agile Transformation

Wiederstand gegenüber Veränderung

Falsches MindsetKulturelle Probleme

Fehlendes Know-howFehlende effiziente

Zusammenarbeit

Vgl. Gandomani/Nafchi (2016) S. 261.

11

„DAS KLINGT GUT, GEHT BEI UNS ABER LEIDER NICHT, WEIL…“

…die Anforderungen vorab definiert sein müssen, um Genehmigungen zu erhalten.

…nachträgliche Änderungen ein Projekt unweigerlich teurer machen.

…die Strukturierung mancher Unternehmen in „Silos“ Wertschöpfung behindert.

…nur Experten zu Kunden geschickt werden dürfen.

…umfassende Zwischenprüfungen vor Auslieferung erforderlich sind.

…die Freigabe in frühestens 5 Tagen zu erwarten ist.

Vgl. ExpertInneninterviews

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AGILITÄT ≠ SCRUM

Agilität

= ein Mindset und Management-Framework

Scrum

= eine methodische agile Vorgehensweise

BACKLOGProjekt-Backlog

Features, die für erfolgreiche Lieferung des Gesamtprojektes benötigt werden

Priorisierung in Zusammenarbeit mit Kunden!

Vgl. Flahiff (2011) S. 4.

Produkt-Backlog

Features, die möglicherweise eines Tages Teil des Produktes werden könnten, aber zum aktuellen Zeitpunkt nicht für das Projekt relevant sind.

Verfolgung im weiterführenden Betrieb

BACKLOGProjekt-Backlog

Features, die für erfolgreiche Lieferung des Gesamtprojektes benötigt werden

Produkt-Backlog

Features, die möglicherweise eines Tages Teil des Produktes werden könnten, aber zum aktuellen Zeitpunkt nicht für das Projekt relevant sind.

Freie Kapazitäten?

Vgl. Flahiff (2011) S. 4.

Aufnahme in Project Scopemittels Change Prozess

ITERATION / MEILENSTEIN / SPRINT

Iteration

• Zeitrahmen, an dessen Ende ein gewisses Ergebnis vorliegen soll.

• Unvollständiges wird in Folge-Iteration komplettiert

• Endtermin unverändert – Inhalt variabel

• Dauer für Iteration frei wählbar ABER konstant zu halten!

• Je größer das Team, desto kürzer die Iteration!

WAS wird innerhalb des Zeitrahmens fertiggestellt?

Meilenstein

• Termin, an dessen Ende ein gewisses Ergebnis in entsprechender Detaillierung und Qualität vorliegen muss.

• Bei Unvollständigkeit Meilensteinverschiebung

• ABER: Inhalte stets unverändert

• Zusammenlegung mit Iterations-Enden möglich, aber nicht immer sinnvoll!

WANN liegt das vereinbarte Ergebnis vor?

Sprint

• Scrumspezifisch

• Fixiert den Zeitraum einer Iteration

Nicht mit Sprinten zu verwechseln! Die Arbeit wird durch Umsetzung in Sprints

nicht schneller fertig!

Vgl. Oesterreich/Weiss (2008) S. 102 ff.

HYBRIDE VORGEHENSMODELLE

• …kombinieren klassische mit agilen Denkweisen und Modellen

• Flexible, situative Adaptierung von Rollen & Prozessen

• Wann lohnt sich hybrid? • Org. Kultur (o.a. Faktoren) unterstützen die agilen Ansätze & Methoden (noch) nicht• Zu erheblicher Change Mgmt. Effort• Das Umfeld lässt es nicht anders zu• Zu große Unsicherheit

Typisches Praxisbeispiel: AbschlussInitialisierung

Sequenzielle Vorbereitung

Vertragliche Rahmenbedingungen

Basisanforderungen

Gemeinsam mit KundInnen

Operative Entwicklungsarbeit

Proaktives KundInnenfeedback

Adaptierung von Anforderungen bei Bedarf

Sequenzielle Abnahme

Steuerung & Kontrolle

Durchführung

Iteration Iteration Iteration Iteration

Vgl. Sandhaus u.a. (2014) S. 53 f.

Planung

Team Building

Iterations-Dauer

Backlog erstellen

03LIFE CYCLEAUSWAHL

LINEARER LEBENSZYKLUS

• Sequenziell (Traditionell) bzw. Wasserfall

• „Klassisches Projektmanagement“

• Verspricht große Sicherheit durch klar definierte Anforderungen

• Planung Vorprojektphase so detailliert wie möglich

• Abweichungen vom Plan großteils vermieden

• Keine, sich wiederholende Phasen Wasserfall-Modell

ABER:

• Change-Intoleranz

• „Greifbares“ Produkt & Wertschöpfung erst ganz am Schluss vorhanden

Entspricht meist nicht (mehr) den Erwartungen der KundInnen!

Vgl. PMI (2017) S. 20.

LINEARER LEBENSZYKLUS – V-MODELL

• Mehr Flexibilität durch korrespondierende Tests & Validierungsschritte

Fokus auf Qualität

Vgl. Timinger (2017) S. 40 f.

INKREMENTELLER LEBENSZYKLUS

• Grundlegender Plan & Endziel bekannt

• Mehrere, kleine Lieferungen zwischendurch

• Unmittelbare Planung vor Teillieferung

• Teillieferungen können neue Ideen hervorbringen

• Bei diesem Vorgehen nur mit erheblichen Mehraufwand möglich

• „1 Wasserfall je Teillieferung“

Vgl. PMI (2017) S. 22 f.

21

INKREMENTELLER LEBENSZYKLUS - SPIRALMODELL

• Start in der Mitte

• Detaillierung & Verbesserung „Runde für Runde“

• Wiederholungen & schrittweise Verbesserung

• Enthält agilen Grundgedanken zur Maximierungdes Business Values für Kunden

Vgl. Timinger (2017) S. 44 f.

22

ITERATIVER LEBENSZYKLUS• Stetige Produktverbesserung

• Prototypen & Testing

• Aktives KundInnen-Feedback

• Endlösung nicht vollständig von Beginn an bekannt

• Grober Scope vorab definiert

• Umsetzung in Iterationen

• Detailplanung kurz vor jeweiliger Iteration

• Teillieferungen am Ende jeder Iteration

• Aktives Einholen Feedback und Änderungswünsche

• Bekanntestes Beispiel: Scrum

Vgl. Wysocki (2014) S. 50 f.

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ITERATIVER LEBENSZYKLUS - SCRUM

• 3 Schlüsselrollen1. Scrum Master2. Product Owner3. Projektteam

• Iterationen = Sprints

• Eigene Kommunikations- & Meeting-Strukturen

• Fortschrittsmessung mittelsBurn-Down-Chart

Vgl. Sliger (2011) online.

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AGILER LEBENSZYKLUS

• Kombiniert iterativen & inkrementellen Lebenszyklus

• Komplexes und volatiles Vorgehen!

• Verlangt Verinnerlichung von

• Mehreren, kleinen Teillieferung während der Projektlaufzeit

• Produktverbesserung durch laufendes Kundenfeedback

• Maximierung Business Value

• Akzeptanz (und Erwartung) von Scope Änderungen

• Gefahr: Scope Creep

• Herausforderung: Agiles Mindset & Kundennähe

Dev. 1

Dev. 2

Dev. n…

„Release“

Accept?

Record/IncorporateChanges

Adjust & Track (Reprioritize

Features)

Next Iteration

Yes TestRelease

to market

No

Integrate& Test

Integrate& Test

Integrate& Test

START• Initiate Project• High level

Requirements

Vgl. Kerzner (2013) S. 1145.

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04PRAXISMODELLE

PRAXISMODELLE ÜBERBLICK

Agile Evaluator

• Hilft bei der Auswahl des geeigneten Lebenszyklus.

• Nicht jedes Projekt/jeder Kunde verträgt Agilität.

• Evaluierung von Projekten, Teams, Abteilungen oder dem ganzen Unternehmen möglich.

• 12 Auswertungskriterien

• Eintragen von Punktescore je Kriterium ergibt grafische Auswertung.

TRAFO Modell

• Vorantreiben von kontinuierlicher, fokussierter (agiler) Entwicklung.

• TRansFOrmation eines Unternehmens zu organisationsweiter Agilität.

• Evaluierung, wie der nächsthöhere agile Reifegrad erreicht werden kann anhand von

1. Dimensionen agiler Reife2. Level agiler Reife3. Prinzipien agiler Reife4. Beurteilung agiler Reife.

Agile Fluency Modell

• Grundgedanke des Erlernens einer neuen Fremdsprache.

• Entwicklungsstufen: 1. Focus on Value

(Teamkulturwandel)2. Deliver Value

(Fähigkeitswandel)3. Optimize Value

(Kultur- & Fähigkeitswandel)4. Strengthen Value

(Organisations- & Kulturwandel)

• Fluent, sobald Methoden in Ausnahmesituationen unverändert angewandt werden.

AGILE EVALUATOR





Vgl. Davis (2013) online.

AGILE EVALUATOR (2)





• Eintragen von Punktescore je Kriterium ergibt grafische Auswertung.

Vgl. Davis (2013) online.

AGILE FLUENCY MODELL

• Grundgedanke des Erlernens einer neuen Fremdsprache.

• Entwicklungsstufen: 1. Focus on Value

(Teamkulturwandel)2. Deliver Value

(Fähigkeitswandel)3. Optimize Value

(Kultur- & Fähigkeitswandel)4. Strengthen Value

(Organisations- & Kulturwandel)

• Fluent, sobald Methoden in Ausnahmesituationen unverändert angewendet werden können.

Vgl. Larsen/Shore (2018) S. 2.

TRAFO MODELL

• Zur Gestaltung organisationsweiter Transformation

• WIE kannn der nächsthöhere, agile Reifegrad erreicht werden?

• Evaluiert eine Organisation nach den Charakterisitika:1. Dimensionen agiler Reife2. Level agiler Reife3. Prinzipien agiler Reife4. Beurteilung agiler Reife

• Ganzheitliche Betrachtung einer Organisation

• Hilft, Maß an Agilität zu bestimmen

Vgl. Häusling/Kahl (2018) S.47 ff.

31

TRAFO MODELL – DIE DIMENSIONEN AGILER REIFE

Agile Prozesse einführen

• Kennenlernen von iterativem Vorgehen

• Erlernen der Fokussierung auf Business Value

Kundenorientierte Organisationsstruktur schaffen

• Abschaffung von Hierarchien, Aufbauorganisation & Silos

Kundenzentrierte Strategien entwickeln

• Strategische Ausrichtung des Unternehmens auf stetige Maximierung des Business Values für Kunden

• „Outside-In“ Denkweise

Führung neu denken• Abgabe von Verantwortung • Empowerndes Leadership

Agile Personalinstrumente einsetzen (HR)• Aktive Mitgestaltung von Prozessen• Selbsteinschätzung von Entwicklungschancen

Agile Kultur leben• Organisationsweit, spürbare Vertrauenskultur• Transparente & offene Kommunikation• Handeln auf Augenhöhe


32

TRAFO MODELL – DIE LEVEL AGILER REIFE

Klassische Organisation Experimentierphase Bewährungsphase Etablierungsphase Agile Organisation


33

Prozess Wasserfall Iterativ

Struktur Pyramide Netzwerk

Strategie Inside-Out Outside-In

Führung Top-Down Bottom-Up

HR Administrator Katalysator

Kultur Absicherung Vertrauen

TRAFO MODELL – DIE PRINZIPIEN AGILER REIFE

Klassische Organisation Agile Organisation


34

TRAFO MODELL – BEURTEILUNG AGILER REIFE

35

05DER WEG IN EINE AGILE(RE) WELT

ROLLENVERSTÄNDNISKULTUR

UMFELD

High Performance Teams

Product Owner

Führungsstile

Servant Leadership

Adaptive Leadership

3

Agiles Mindset

Business Value

Retrospektiven/Lessons Learned

1

Räumliche Anforderungen

„Klimatische“ Anforderungen

Technische Ausstattung

Kreativitätswerkzeuge

Fenster/Licht

2

DER WEG IN EINE AGILE(RE) WELT

AGIL

37

KULTUR

38

AGILEUNTERNEHMENSKULTUR• Projekte = nie-abgeschlossene Lern- und

Entwicklungsprozesse

• Kontinuierliches Lernen im Vordergrund

• Gegenseitiges Vertrauen spürbar

• Flexible, unternehmensweite Zusammenarbeit

• Neue Denk- & Arbeitsweisen für Führungskräfte und Mitarbeiter

• Agilität kann nur dann erfolgreich eingeführt werden, wenn das Mindset fest etabliert ist!

• Führungskräfte enablen selbstorganisierte Teams

• Kunden werden aktiv involviert, um den Business Value beider Seiten bestmöglich zu maximieren

HäufigeAuslieferung

Änderungen willkommen

heißen

Technische Exzellenz

Nachhaltige Geschwindigkeit

Überprüfen & anpassen

Kunde im Zentrum

PerformingOutcome(Qualität)

Unterstützung &Vertrauen

Selbst-organisiert

Cross-funktionaleTeams

Direkte Kommunikation

Einfachheit

AGILESMINDSET

BUSINESS VALUE

• Änderung des Verständnisses von PM

• Nicht alle Funktionalitäten sind gleichbedeutend für Kunden Erst werden jene geliefert, die für Kunden am sinnvollsten sind

• Umdenken zu klassischem Vorgehen!

Eigene Gewinnmaximierung im Vordergrund

Erst jene Funktionen umsetzen, die bei geringstem Aufwand den Kunden maximal zufrieden stellen

Sorgt für Bezahlung von Teilbeträgen und der Weiterführung des Projektes/Produktes

• Verpflichtung zu vertraglichem Miteinander statt gegeneinander

• Wertgenerierung im Laufe der Zeit durch konstantes hinzufügen von Funktionalitäten

Vgl. Gloger (2014) S. 34 f.

40

RETROSPEKTIVEN• Kontinuierliche Verbesserung im Vordergrund

• Chancen für Reflektion, Veränderung und Neugestaltung

• Gefahren:• Nicht-Durchführung oder fehlende Ernsthaftigkeit• Einladen von Mangern oder Führungskräften

• Gute Vertrauensbasis und Kommunikationsprozesse benötigt

Team Retrospektiven • Am Ende einer Iteration• Teilnehmer: Projektkernteam• Ziel: Verbesserungsvorschläge für Prozesse zur

Produkterstellung, nicht primär das Produkt selbst

Manager & Stakeholder Retrospektive • Alle 2-3 Iterationen• Teilnehmer: Projektkernteam, Führungskräfte &

Stakeholder• Ziel: Verbesserungsvorschläge für Prozesse zur

Produkterstellung, nicht primär das Produkt selbst

Organisatorische Retrospektiven• 1x pro Quartal• Austausch von Abteilungen oder ganzen

Organisationseinheiten• Große Zahl an Output mit

Weiterverfolgungsmöglichkeiten in Breakout Sessions

Beibehalten

Mehr davon Weniger davon

Aufhören Beginnen

Vgl. Tew (2012) S. 7 f.

41

UMFELD

42

RÄUMLICHE/KLIMATISCHE ANFORDERUNGEN

• Gemeinsame Flächen fördern Kommunikation & Agilität

• Physische Kollokation benötigt, um effizient bereichsübergreifend zu arbeiten (Selbstorganisiert)

• Dedizierte Räumlichkeiten mit Hilfsmitteln zur Kreativitätsförderung

• Nicht mit Großraumbüros zu verwechseln!

• Kleine Räume für Abstimmungs- und Rückzugsmöglichkeiten

• Von Open Offices wird abgeraten – dedizierte Arbeitsplätze fördern die Identifikation mit der Arbeit

• Auch virtuelle Teams benötigen zumindest 1 dedizierten Raum

• Geeignete Infrastruktur verlangt

Vgl. Pröpper (2012) S. 90 ff.

43

ROLLENVERSTÄNDNISSE

44

HIGH PERFORMANCE TEAMS

• Interdisziplinär

• Hohe Autonomie

• Kurze Entscheidungswege

• Lifecycle Anfang bis Ende

• Multitasking verringert die Produktivität!

• Agile Teams „kommen um Verantwortungsübernahme nicht mehr herum“

Vgl. Hoffmann/Roock (2018) S. 55.

PRODUCT OWNER

• Gestalter der Verbindung zwischen selbstorganisierten Teams und visionärer Produktentwicklung.

• Aufgaben: • Brücke zu Kunden (Gefahr des Informationsverlustes) • Backlog-Erstellung & -Aktualisierung in Zusammenarbeit mit dem Team • Teamführung mittels Backlog• Unterstützen statt Eingreifen

• Hohe Verantwortung

• Breite Branchenkenntnis gefordert

• Coaching empfohlen

Vgl. Gloger (2014) S. 21 f.

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FÜHRUNGSSTILE

Servant Leadership

• Führungskraft = Unterstützer/Enabler

• Aufgaben: • Gut zuhören • Zwischen den Zeilen Lesen

• Self-Designing• Eigenständige Erfüllung gesamter Wertschöpfungskette• Selbstständige Rollenauswahl… • …ABER klare Rahmenbedingungen benötigt!

• Self-Governing• Totale Selbstbestimmung der Teams• Risiko: Eigenmächtige Richtungsänderung möglich

• Self-Managing• = ideale, agile Organisation• Selbstorganisierte Teams • Eigenständige Fortschrittsmessung• Strukturanpassungen und Prozessadaptierungen sind bereits

Routinetätigkeiten geworden

Adaptive Leadership

• Bringt Agilität in die „Chefetage“

• Fokus auf Teams• FK und MA erstellen gemeinsam Pläne• FK akzeptieren Vorschläge von MA• Bereitschaft zu persönlicher Adaption

Manager-Led Führungsstile bieten zu wenig Raum für Selbstorganisation & Adaption.

Vgl. Pröpper (2012) S. 79 f.

47

06 TRANSITION TEAM

DAS TRANSITION TEAM KANN DIE LÖSUNG SEIN…

• Ein Transition Team hilft, aus der Sackgasse zu manövrieren: • Stellt Vision und agile Kultur vor

• LÄDT zu Veränderung EIN – freiwillige Basis!

• Autonome Entscheidungsmöglichkeit für MitarbeiterInnen

• Ein erfolgsversprechendes Transition Team• arbeitet selbst vollständig agil

• lebt agile Werte & Prinzipien aktiv vor

• repräsentiert & fördert Offenheit

• Fokus & Commitment für KundInnen MitarbeiterInnen

• forciert kontinuierliche Verbesserung

• muss vom Top-Management enabled werden

• Verantwortung übertragen

• Selbstständige Kursbestimmung ermöglichen

Vgl. Lammert (2018) S. 6 ff.

49

TRANSITION TEAM

• Eigenschaften im TT:• Authentizität• Selbstvertrauen• Tief verankertes agiles Mindset

• Nicht die „üblichen Verdächtigen“ auswählen!

• Gezielte Auswahl der richtigen MitarbeiterInnenist essenziell für Erfolg

• Jede Organisation hat „versteckte Schätze“• Fördern aktiv bereichsübergreifende

Zusammenarbeit• Teilen bereitwillig & freiwillig Know-how• Übernehmen Verantwortung für

selbstständiges Handeln• Empfehlung:

Mit 8 Fragen zu den richtigen Mitgliedern fürs Transition Team


50

WAS KANN EIN TRANSITION TEAM TUN?

1. Transition Team Kick Off

2. Umsetzung des Wandels

Vorschlag: Backlog bestehend aus Organisationseinheiten

3. Aufbau dedizierter War Room für visuelle Abbildung des Backlogs & Transformationsfortschritts

Proaktive Information für MitarbeiterInnen

Kommunikationsfördernd

4. Review- und Planungsmeetings entsprechend Scrum abhalten

Dauer des Einsatzes von jeweiliger Unternehmenskultur abhängig


51

07CONCLUSIO

CONCLUSIO

• Struktur und Kultur gehören unweigerlich zusammen!

• Das agile Mindset muss VOR den Methoden vermittelt werden!

• Es nicht ohne Top-Management UND Kunden!

• Speziell die Veränderung der strukturellen und funktionalen Organisation ist eine komplexe Aufgabe.

• Verbindliche Schulungen wie bspw. Compliance-Trainings andenken –Alle Mitarbeiter müssen zumindest Basiswissen besitzen!

• Es gibt KEINE UNIVERSALE LÖSUNG! Jedes Unternehmen muss den Weg für sich selbst individuell erarbeiten.

Agiles Mindset

Empowerment

Hybrid

Business Value

Life CycleAuswahl

TRAFOModell

Umfeld schaffen

Selbst-organisiertesArbeiten

Transition Team

53

VIELEN DANKVIKTORIA BELLAK, [email protected]+43 676 8642 4227

QUELLEN− Agile Alliance (2001): Manifesto for agile software development, bezogen unter: http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html, Zugriff am: 09.10.2018

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− Wysocki, R. K. (2014): Effective Project Management - Traditional, Agile, Extreme, 7. Auflage, Indiana: John Wiley & Sons

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