Agile Transition Core Culture matters!...2016/10/15 · © 2016 andrena objects ag Experts in agile...

© 2016 andrena objects ag

Experts in agile software engineering

Agile Bodensee 2016

Konstanz, 29. September 2016

Referent:

[email protected]

Agile Transition Core Culture matters!


1. Prolog

2. Agile Transition – warum ist das Risiko hoch, zu scheitern?

3. Ausgangspunkt: IST-Unternehmenskultur und ihre wertvollen Stärken

4. Zielpunkt: SOLL-Unternehmenskultur mit alten und neuen Stärken

5. Strategie: Transition Path von der IST- zur SOLL-Unternehmenskultur

6. Erfolgsfaktoren

7. Epilog

2

Agile Transition – Core Culture matters!

Agile Bodensee 2016 | H. Buchwald | Agile Transition – Core Culture matters!


Gründung: 1995

Rechtsform: Eigentümer geführte Aktiengesellschaft

Standorte: Karlsruhe, Frankfurt, Mannheim,

Stuttgart, München

Mitarbeiter: 175 Mitarbeiter

Kernkompetenz: Agile Softwareentwicklung

Agiles Software Engineering (ASE)

Agiles Requirements Engineering (ARE)

Agiles Projekt-Management (APM Scrum)

3

Firmenprofil



4

Auszug aus unserer Kundenliste


Software: SAP

Energie: EnBW

Medien: SWR

Handel: Hornbach

Banken: L-Bank

Industrie: Siemens

Logistik: Deutsche Bahn

Automotive: BMW

Digitale Produkt-Innovationen

Wettbewerbsfähigkeit Bewahren der

„Spielberechtigung“

Agilität Schnelle und flexible

Verwertung von Marktchancen

Führungsrolle Die Wettbewerbsregeln

in der Branche bestimmen


5

Leistungsportfolio der andrena objects ag Know-How-Transfer, Skill-Transfer und langjährige Kundenbeziehungen.


Beratung / Training

Projekt- unterstützung

Lösungen

APM ARE ASE

APM ARE ASE

APM ARE ASE


1. Prolog





6. Erfolgsfaktoren

7. Epilog

6




7

Agilität auf Unternehmensebene erfordert einen Kulturwandel vom plan driven zum value driven Mindset.


Plan Driven

Value

Driven

Klassischer Ansatz Agiler Ansatz

Scope

Time Budget

Time Budget

Scope (regarding priorization

of functionalities)

fixed

estimated

Fix quality (DoD), deliver a small increment, repeat.

Quelle: Dean Leffingwell: Agile Software Requirements


8

Und warum will es einfach nicht so richtig funktionieren, ein Erfolgsmodell von Kunde A auf Kunde B zu übertragen?



9

Agilität auf Unternehmensebene funktioniert, wenn alle Ebenen – Portfolio Ebene, Programm Ebene und Team Ebene – einen kundennutzengetriebenen Ansatz leben.


Value

Driven

Value

Driven

Value

Driven


10

Konflikte sind vorprogrammiert, wenn die Portfolio Ebene und Programm Ebene traditionell arbeiten, während die Team Ebene versucht, agil zu arbeiten.


Plan Driven

Plan Driven

Value

Driven


1. Prolog





6. Erfolgsfaktoren

7. Epilog

11




12

Was macht eine Innovation erfolgreich? Der Innovations-Dreiklang „desirability – viability – feasibility“


Bildquelle: http://sidlaurea.com/2014/09/28/transfer-your-business-through-design-thinking


13

Grundauftrag des Managements: Erhalten der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens!


Produktivität = +

Wettbewerbsfähigkeit

Innovations-

fähigkeit


14 Agile Bodensee 2016 | H. Buchwald | Agile Transition – Core Culture matters!

Quelle: http://www.kotterinternational.com /our-principles/accelerate

Produktivität Innovationsfähigkeit


15

Ermitteln der Kernkultur: Schneider Core Culture Model


Collaboration Culture

Cultivation Culture

Control Culture

Competence Culture

Actuality

Possibility

personal impersonal

ITS

IT

WE

I

Security Affiliation

Achievement Growth

Role Power

Expertise Power

Relationship Power

Charisma Power


Die Überlagerung des Stacey-Graphen (Komplexität) mit dem Core Culture Modell von Schneider zeigt die Stärken der verschiedenen Kernkulturen.


Cultivation Culture

Control Culture

Competence Culture

Close to agreement Far from agreement

Clo

se to certain

ty Far fro

m certain

ty

Simple

Compli- cated

Complicated

Chaos

Complex

Tech

no

logy

Requirements

Agile Bodensee 2016 | H. Buchwald | Agile Transition – Core Culture matters! 16


17

Die Überlagerung erklärt auch das Scheitern des „Best Practices“ Ansatz.



Clo

se to certain

ty Far fro

m certain

ty

Simple

Compli- cated

Complicated

Chaos

Complex

Tech

no

logy

Requirements


1. Prolog





6. Erfolgsfaktoren

7. Epilog

18




19

Szenario 1



Clo

se to certain

ty Far fro

m certain

ty

Simple

Compli- cated

Complicated

Chaos

Complex

Tech

no

logy

Requirements


20

Szenario 2



Clo

se to certain

ty Far fro

m certain

ty

Simple

Compli- cated

Complicated

Chaos

Complex

Tech

no

logy

Requirements


21

Szenario 3



Clo

se to certain

ty Far fro

m certain

ty

Simple

Compli- cated

Complicated

Chaos

Complex

Tech

no

logy

Requirements

?


Szenario 4


Clo

se to certain

ty Far fro

m certain

ty

Simple

Compli- cated

Complicated

Chaos

Complex

Tech

no

logy

Requirements

Agile Bodensee 2016 | H. Buchwald | Agile Transition – Core Culture matters! 22


23

Strategie-Möglichkeiten für eine agile Transition


Linien- organisation

Netzwerk-organisation

innerhalb des Unternehmens

geschützter Bereich

Innovations

Campus (Scrum Studio)

außerhalb des Unternehmens

Ausgliederung

Ausgründung (Start-up)


1. Prolog





6. Erfolgsfaktoren

7. Epilog

24




25

Fallstudie Core Culture Workshop Durch gezielte „Dotierung“ zur Ziel-Kultur


Nr a b c d

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nr a b c d

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20


Clo

se to certain

ty Far fro

m certain

ty

Simple

Compli- cated

Complicated

Chaos

Complex

Tech

no

logy

Requirements

Beispiel:

Frage 11

In unserer Organisation

zählt am meisten:

a) Sicherheit.

b) Gemeinschaft.

c) Verdienst und Leistung.

d) Vertragserfüllung.

Nr a b c d

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nr a b c d

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nr a b c d

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nr a b c d

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nr a b c d

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nr a b c d

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20


26

Core Culture Chart mit einem möglichen Transitionspfad hin zu einem Zielpunkt in der Mitte von IST und SOLL.


SOLL Core Culture

( Workshop II )

IST Core Culture

( Workshop I )

Ziel Core Culture

( Mitte von IST und

SOLL )

„Wunsch“ Core Culture

der Teilnehmer (direkt

im Chart, ohne Fragebogen)


27

Transitionsschritt 1: Transition von Frage 5 von Antwort b nach c „In unserer Organisation bedeutet Führung ...“


SOLL Core Culture

( Workshop II )

IST Core Culture

( Workshop I )

Ziel Core Culture

( Mitte von IST und

SOLL )

Antwort b:

Das Klarmachen von zu erreichenden Anforderungen und

die Unternehmung vieler Anstrengungen, damit

Mitarbeiter ihr Bestes geben. Führungskräfte sind

Lehrmeister, die Ihre Mitarbeiter darin herausfordern,

besser zu werden.

Antwort c:

Zu Unterstützen. Führungskräfte schaffen

inspirierende Bedingungen für Ihre Mitarbeiter, so

dass diese ihr eigenes Potential und das Potential

ihrer Kollegen entfalten können. Gleichzeitig sorgen

Führungskräfte für Verbundenheit der Mitarbeiter

mit der Organisation.


28

Transitionsschritt 2 : Transition von Frage 3 von Antwort b nach c „Die Menschen mit der größten Macht und dem größten Einfluss in unserer Organisation ...“


SOLL Core Culture

( Workshop II )

IST Core Culture

( Workshop I )

Ziel Core Culture

( Mitte von IST und

SOLL )

Antwort b:

... haben einen Titel und eine Position,

die ihnen das Recht und die Autorität verleihen,

Macht und Einfluss auszuüben.

Antwort c:

... tragen echten Wert zur Arbeit bei

und sind teamorientiert. Man arbeitet gerne mit

diesen Menschen zusammen.


29

Transitionsschritt 3 : Transition von Frage 17 von Antwort b nach d „In unserer Organisation werden folgende Personen befördert ...“


SOLL Core Culture

( Workshop II )

IST Core Culture

( Workshop I )

Ziel Core Culture

( Mitte von IST und

SOLL )

Antwort b:

Menschen, die nachhaltig über mehrere Jahre gute

Leistungen in ihrem Funktionsbereich erbracht haben und

die nachweislich Autorität für sich in Anspruch nehmen

können, um Dinge zu erledigen.

Antwort d:

Menschen die mit Verantwortung umgehen können

und diese Verantwortung haben wollen.

Wir benutzen das Wort "Beförderung" nicht.


30

Der erhoffte Effekt der agilen Transition: Verbesserter Umgang mit komplexen Herausforderungen.



Clo

se to certain

ty Far fro

m certain

ty

Simple

Compli- cated

Complicated

Chaos

Complex

Tech

no

logy

Requirements


31

Big Picture einer digitalen Dienstleistungs-Innovation in einem komplexen Marktumfeld



Cultivation Culture

Control Culture

Competence Culture

Possibility

Actuality

Personal Impersonal

1

2 3

1

2

3 C

hasm

Quellen: G. Moore: Chrossing the Chasm, 1991 | J. P. Kotter: Accelerate, 2014 | W. E. Schneider: The Reengineering Alternative, 1999

Innovation Center

Potsdam

app haus Heidelberg

Product Backlog

Create

Value

OPS Backlog

Realize

Value

Value

Driven

De

ve

lop

me

nt

Op

era

tio

ns

Product Increment

Infrastructure Increment


1. Prolog





6. Erfolgsfaktoren

7. Epilog

32




33

LEAN/Agile Transition bei SAP seit 2008


Das Comeback (FOCUS 22/2012, S. 122ff.)



Agility

Value Quality

Productivity

Scrum Master

Product Owner

Development Team

Ziel Methode

Productivity APM Agile Project Management

Value ARE Agile Requirements Engineering

Quality ASE Agile Software Engineering

Die Herausforderung: Technische Schulden! Die Vision: Fast so schnell wie ein Start-up! Die Strategie: Den agilen Dreiklang herstellen!



Software

Development

Life Cycle

(SDLC 1.0)

Solution

Develop.

Life Cycle

(SDLC 2.0)

Product

Innovation

Lifecycle

(PIL 1.0)

Product

Innov.

Lifecycle

(PIL 2.0)

WYB

Process

Standard

(WYBPS 1.0)

LEAN / Agile

Software

Product

Development

Scrum

Versuche

Quelle: http://www.sap.com/corporate-de/investors/xls/boersenzahlen.xls

XP

Versuche

Scrum

als Standard

Entwicklung des Umsatzes pro Mitarbeiter (PKU) der SAP AG von 1988 bis 2015


36

Big Picture einen agilen Transition



Cultivation Culture

Control Culture

Competence Culture

Possibility

Actuality

Personal Impersonal

Practice

Backlog

Transition Team

SQI

ASE Quelle: John P. Kotter: Accelerate, 2014

WHY

WHAT

HOW


Objective: Use Scrum to grow Professional Scrum

SPS (Scaling Professional Scrum) Agile Management Coaching

Prof. Agile Change WS

Objective: Move Scrum to Professional Scrum

Vision Assessment

Core Culture Assessment

Agile Assessment APM Assessment ARE Assessment ASE Assessment

Code Assessment Testing Assessment

37

Wie kann eine agile Transition gelingen? ASSESS – EMPOWER – SCALE

Agile Softwareentwicklung und Scrum

ASSESS

EMPOWER

SCALE

Objective: Frame the WHY, WHAT and HOW

PSF (Prof. Scrum Foundation)

PSM (Prof. Scrum Master)

PSPO (Prof. Scrum Product Owner)

ASE Team Empowerment Program

based on: John P. Kotter: Accelerate, 2014

Agile Coaching Agile Project Support


1. Prolog





6. Erfolgsfaktoren

7. Epilog

38



Agile Transition Core Culture matters!...2016/10/15 · © 2016 andrena objects ag Experts in agile...

Documents

Transcript of Agile Transition Core Culture matters!...2016/10/15 · © 2016 andrena objects ag Experts in agile...