Agile! Welche Rolle spielt das Management

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Agilität ist dieser Tage sehr beliebt. Wer seine Teams heute nach traditioneller Methodik aufstellt, erntet schon fast mitleidige Blicke nach dem Motto: “In welcher Zeit lebst du denn”. Fakt ist aber, dass Agile nicht klar definiert ist. Auch das Agile Manifesto bleibt eine Antwort schuldig. Diesem Umstand wollen wir im ersten Teil des Talks auf den Grund gehen und eine Definition von Agile herleiten. Im 2. Teil des Talks wenden wir uns dem Management von Agilen Organisationen und Teams zu. Erstaunlicherweise sind die Informationen zum Thema Management in der Agilen Literatur recht dürftig. Welche Schlüsse ziehen wir daraus? Sind Manager in der Zeit selbstorganisierender Teams überflüssig? Oder definieren sich deren Aufgaben im agilen Kontext neu? Diesen und weiteren Fragen rund ums Agile Management geht Mischa Ramseyer in seinem Referat auf den Grund und gibt seine gesammelten Erfahrungen aus Agilen Transformationen der letzten 5 Jahre an seine Zuhörer weiter. Nach dem Referat ist es möglich - eine Definition von Agile zu liefern, - die Aufgaben des Managements im Agilen Kontext aufzuzählen - DEN Schlüsselerfolgsfaktor bei Agilen Transformationen zu benennen.

Transcript of Agile! Welche Rolle spielt das Management

  • 1. agility accelerates ... Agile Welche Rolle spielt das Management? Agile Breakfast Lake Constance 9. Juli 2014
  • 2. Agile Executive Coach hGp://www.management30.com Mischa Ramseyer @ramsyman 2
  • 3. Was bedeutet ... 3 ?
  • 4. DeniOon von ... 5 In einem sich stndig ndernden Umfeld erfolgreich sein
  • 5. Was macht Agilitt aus? 6 Team Interdisziplinres, befhigtes Team Wert-getrieben IteraOver Prozess, Inkrementelles Produkt Feedback
  • 6. Do the Right Thing Do the Thing Right EecOveness Eciency Delivery Products Services 2012 - 2013 pragmaOc soluOons gmbh The PragmaOc OrganisaOon 12
  • 7. Welche Aufgaben hat das Management? 13 ?
  • 8. Ein wenig Theorie... 14
  • 9. Cynen Framework 15 Dave Snowden, hGp://en.wikipedia.org/wiki/Cynen
  • 10. The English verb to manage was originally derived from the Italian maneggiare, meaning to handle and train horses. [] This original meaning merged with the French term menage, or household. hGp://cognia.com.au/Links%20and%20Vids/assets/52_Bramble_Bushes_in_a_Thicket.pdf Cynthia F. Kurtz, David J. Snowden, Bramble Bushes in a Thicket 16
  • 11. Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance []. This is what organizaOon is all about, and it is the reason that management is the criOcal, determining factor. Management: Revised EdiOon, 2008 Peter F. Drucker 17
  • 12. SelbstorganisaOon braucht einen Rahmen! 18 Jurgen Appelo, Management 3.0 Erst der Bienenstock gibt den Bienen einen Grund zusammen zu arbeiten und sich selbst zu organisieren!
  • 13. SelbstorganisaOon braucht opOmale Rahmenbedingungen! 19 Nur mit opOmalen Rahmenbedingungen kann sich der Bienenstock gut entwickeln! Jurgen Appelo, Management 3.0
  • 14. SelbstorganisaOon braucht Ziele! 20 Jurgen Appelo, Management 3.0 Mit den richOgen Zielen wird das System in eine Richtung gesteuert, welche fr das Gesamtsystem Wert generiert!
  • 15. Teams sind Komplexe AdapOve Systeme! 21 Agile Teams sind wie Bienenstcke Komplexe AdapOve Systeme. Sie haben einen Rahmen, Mitglieder, Beziehungen, organisieren sich selbst und passen sich laufend ihrem Umfeld an. Jurgen Appelo, Management 3.0
  • 16. Welche Aufgaben hat das Management? 22 ?
  • 17. Was macht das Management? 23 Denieren/anpassen der groben Ziele & Business Modelle Team Festlegen/entwickeln des Rahmens & der Rahmenbedingungen Individuelle Entwicklung frdern & begleiten
  • 18. Do the Right Thing Do the Thing Right EecOveness Eciency Delivery Products Services 2012 - 2013 pragmaOc soluOons gmbh The PragmaOc OrganisaOon 27
  • 19. Network & Empowerment Do the Right Thing Do the Thing Right OrganisaOon EecOveness Eciency Culture Context & Constraints Delivery Products Services 2012 - 2013 pragmaOc soluOons gmbh The PragmaOc OrganisaOon 28
  • 20. Do the Right Thing Do the Thing Right Strategy OrganisaOon EecOveness Eciency Culture Context & Constraints Delivery Products Services 2012 - 2013 pragmaOc soluOons gmbh The PragmaOc OrganisaOon Network & Empowerment 29
  • 21. Warum Agil 31 ?
  • 22. Meet Melly... 32
  • 23. Melly is not happy... hGp://www.ickr.com/photos/bertwerk/623288901/ 2007 Bert Werk, CreaOve Commons 3.0 33
  • 24. Warum hasst Melly ihren Job? 34 Der Markt ndert sich vom Verkufer- zum Kufer Das Ziel ndert sich vom DurchschniG zur Begeisterung Der Arbeitsplatz ndert sich vom Ausfhren der Arbeit zur konOnuierlichen InnovaOon von der Handarbeit zur Kopfarbeit Die Mitarbeiter ndern sich von halb-wissenden zu gut ausgebildeten von den Grundbedrfnissen zur Selbstverwirklichung Aber das Management ndert sich nicht!
  • 25. hGp://report.swissq.it/de/ 36 Agile - Trends & Benchmarks in Software D hoden Fhigkeit erhhen, mit sich ndernden Prioritten umzugehen Beschleunigung der Time-to-Market Zusammenarbeit zwischen Business und IT verbessern Teammoral verbessern Risiken minimieren Produktivitt erhhen Entwicklungsprozesse vereinfachen Wartbarkeit und Erweiterbarkeit von Software erhhen Kosten reduzieren 58.0% 50.9% 50.0% 41.0% 34.4% 31.1% 28.3% 25.0% 17.5% Trends & Benchmarks Report Schweiz Wo stehen wir wohin geht es? Software Development 2014 In Kooperation mit Agile Requirements Testing Einfhrung Grnde fr agile Methoden Fhigkeit erhhen, mit sich ndernden Prioritten umzugehen Beschleunigung der Time-to-Market Zusammenarbeit zwischen Business und IT verbessern Teammoral verbessern Risiken minimieren Produktivitt erhhen Entwicklungsprozesse vereinfachen 58% sehen den grssten Vorteil im einfacheren Umgang mit sich ndernden Prioritten. 50.9%
  • 26. 38 Grsste Hrden Kontrollverlust Widerstand im Management Mangel an Dokumentation Mangel an vorbereitender Planung Kunde (intern / extern) kann nicht mithalten Projekte zu gross oder zu komplex Mangel an Vorhersehbarkeit Einhalten von regulatorischen Vorgaben (Compliance) Zu wenig Zeit fr eine nachhaltige Vernderung 39.2% 33.5% 32.1% 30.2% 27.8% 26.4% 22.2% 20.8% 17.9% Die grssten Hrden bei der Einfhrung Trends & Benchmarks Report Schweiz Wo stehen wir wohin geht es? Software Development 2014 In Kooperation mit Agile Requirements Testing Grsste Hrden Kontrollverlust Widerstand im Management Mangel an Dokumentation Mangel an vorbereitender Planung Kunde (intern / extern) kann nicht mithalten Projekte zu gross oder zu komplex Mangel an Vorhersehbarkeit Einhalten von regulatorischen Vorgaben (Compliance) Zu wenig Zeit fr eine nachhaltige Vernderung 39.2% 33.5% 32.1% 30.2% 27.8% 26.4% 22.2% 20.8% 17.9% Die grssten Hrden bei der Einfhrung 3Ko H Ag 3se M Au st ei Sc hGp://report.swissq.it/de/