Agiles PMO: Agile Entwicklung mit 100+ Mitarbeitern
date post
21-Oct-2014Category
Technology
view
1.497download
4
Embed Size (px)
description
Transcript of Agiles PMO: Agile Entwicklung mit 100+ Mitarbeitern
Folie 1
Agiles PMO
Agile Entwicklung mit 10+ Teams und100+ Mitarbeitern
2
Traian Kaiser, Lean Kanban Central Europe, October 2011
Traian Kaiser Direktor Agiles Projektmanagement & PMO (XING AG)
13 Jahre Internet-BusinessFirmen: IBM, Yahoo, XING, Betriebswirt, PMP, CSM
3
- XING ist das grte Business-Netzwerk in DACH- ber 11 Millionen Mitglieder mit ber 200 Millionen Kontakten und mehr als 50000 Fachgruppen
4
Mitarbeiter in der Produktentwicklung
~160
Releases im Jahr
50+
Mitarbeiter bei XING
~360
5
6
Agile Entwicklungin 5 Min.
Agile Software-entwicklung ist werteorientiert nutzenorientiert lsungsorientiert flexibel schlank
7
Agile SW-Entwicklung definiert sich v.a. durch bestimmte Werte, auf denen dann meist schlanke Methoden und Prozesse basieren, die sich in einer stndigen Reflektion und Optimierung befinden (passend zur Lehre Demings)Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge (z.B. Selbstorganisation, neue Rollen)Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation. (z.B. Iterationen mit funktionierender SW)Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung (z.B. Reviews und Timebox)Reagieren auf Vernderung ist wichtiger das Befolgen eines Plans. (z.B. flexibler Scope, lernen whrend des Projekts)Bekannte agile Prozesse sind Scrum, Kanban und Extreme Programming
7
8
Kulturelle Aspekte eines agilen PMO
8
Das agile PMO ist kein Steuerungs- instrument des Managements, sondern eine Service-Abteilung fr und Schnittstelle zwischen Entwicklungsteams und Management. Agile Prinzipien werden dabei in der Hierarchie skaliert.
9
9
Schnelle Entwicklungszyklen sind heilig und werden verlangt, nicht verhindert.
10
Wchentlich oder gar tglich Verhindern alle mglichen Folgeprobleme
10
Das agile Dreieck ersetzt dastraditionelle Projektmanagement-Dreieck.
11
TraditionellesProjektmgmt-Dreieck
Agiles Projektmgmt-Dreieck
Umfang
Kosten
Zeitplan
Kosten
Zeitplan
Umfang
AgilesDreieck
(ReleasebaresProdukt)Nutzen
Qualitt(Zuverlssiges,verwendbares Produkt)
Rahmen-bedingungen(Anforderungen,Kosten,Zeitplan)
Jim Highsmith in The Evolution to an Agile Triangle
Traditionelles Magisches DreieckControlling rckt in den Fokus des Projekts, Projekterfolg wird nur an Vertragsmetriken gemessenMacht es ntig, Entscheidungen vor dem eigentliche Projekt durchzufhrenNutzengenerierung wird oft erst am Ende des Projekts validiert, eine Reaktion (mehr, weniger Investition etc.) wird vorher nicht durchgefhrt
Agile DreickSetzt Nutzen (Ziele) in den Fokus und misst primr diesen, Rahmenbedingungen werden trotzdem beachtet)Erlaubt Entscheidungen zum letztmglichen Zeitpunkt zu treffen und das bis dahin aggregierte Wissen zu nutzenErlaubt iterative Planung und Risikominimierung mit Projektfortschrittnderungen sind kein Problem, sondern dienen der NutzenmaximierungScheitern der Projektziele knnen ggf. weit im Voraus evident, die Investition dementsprechend berdacht werden
XING: Teams Erfolge werden durch Business KPIs reprsentiert.
11
12
Die agile Organisationder Produktentwicklung bei XING
Permanente, krossfunktionale Teams werden entlang der Kommunikationsengpsse in der Produkt-wertschpfungskette organisiert.
13
Permanent: Arbeit an Teams verteilen und nicht Teams auf Arbeit Krossfunktionale Teams die an einem Standort gemeinsam arbeiten haben die maximale Kommunikationsbandbreite Oft bedeutet das auch, das ein Team vertikal aufgestellt ist Unter suboptimalen Bedingungen sollte die Kommunikationsbandbreite die Maxime bei der Organisation sein (bsp. XING mehrere Teams oder verteilt arbeitende Teams)
13
Agile PjMProduct OwnerUX LeadTech LeadEntwicklerQA
Agile PjMProduct OwnerUX LeadTech LeadEntwicklerQA
Agile PjMProduct OwnerUX LeadTech LeadEntwicklerQA
. . .
ProductCouncil &Manage-ment
Principal Agile PjMPrincipal Product OwnerPrincipal UX LeadPrincipal Tech-Lead/Architekt
AgilesPMO
Teamleiter Fachbereiche
Meta-Team
Teams
7-14 Teams Produzieren nichts selbst, mssen aber Entscheidungen treffen, Priorisieren, Schtzen und Kommunizieren knnen, also sehr Senior
14
Das Meta-Team repliziert die Struktur und Aufgaben der Teams auf hherer Ebene.Das PMO-Team untersttzt das Meta-Team, die Projektmanager, die Teamleiter in der Linie und das Management.
15
Manage-ment
Meta-Team
AgilePjM
Team-leiter
AgilesPMO
Beschreibung PMO Aufgaben
15
16
Portfoliomanagement,Identifizierung und Implementierungbei XING
Produktstrategie
Portfolio
2 Month
Market & OpportunityResearch
Initiative A
Ideation/Brainstorming
Initiative A
Prototyping
User Testing
Discovery (What)
Implementation (How)
PO, UX Lead TechLeadUser InsigthsBI
PO, UX LeadTechLead, User Insigths, MarketingAgile Team, Domain Experts
PO, UX LeadUser InsightsAgile Teamothers
PO, UX LeadUser InsigthsAgile Teamothers
Epic A User Story 1 User Story 2
Agile TeamPOUX LeadTech Lead
Initiative Portfolio
Initiative A
Initiative B
Initiative C
Deep Dive PC
OpportunityAssessment
Initiative A
Initiative B
X
Initiative C
EvaluierungReihenfolge
Priorisierung
Innovation
Teams
Output: Goals/Scope/Epics & Time/Sprints
Output: Shippable product & Learnings
Go/Kill
Go/PullPC
Implementation Discovery
1 Month
Deep Dive PC
Agile TeamPOUX LeadTech Lead
Epic AEpic BEpic CEpic D
C
Implementation& Validation
Portfolio
2 Month
Markt- und Chancen-analyse
Initiative A
Ideengenerierung und Brainstorming
Initiative A
Prototypen
Produkt-Tests
Identifizierung (Was)
Implementation (How)
PO, UX Lead TechLeadUser InsigthsBus. Inteliigence
PO, UX LeadTechLead, User Insigths, MarketingAgiles Team, Expertem
PO, UX LeadUser InsightsAgiles Team
PO, UX LeadUser InsigthsAgiles Team
Epic A User Story 1 User Story 2
Agile TeamPOUX LeadTech Lead
Output: Shippable product & Learnings
Go/PullPC
Implementation& Validation
Produktstrategie
Initiative Portfolio
Initiative A
Initiative B
Initiative C
OpportunityAssessment
Initiative A
Initiative B
X
Initiative C
EvaluierungReihenfolge
Priorisierung
Innovation
Teams
Go/Kill
C
Portfolio
Implementierung (Wie)
Epic A User Story 1 User Story 2
Agile TeamPOUX LeadTech Lead
Go/PullPC
Deep Dive PCStop/Next
Implementierung& Validierung
Deep Dive PC
Produktstrategie
Initiative Portfolio
Initiative A
Initiative B
Initiative C
OpportunityAssessment
Initiative A
Initiative B
X
Initiative C
EvaluierungReihenfolge
Priorisierung
Innovation
Teams
Go/Kill
C
Markt- und Chancen-analyse
Initiative A
Ideengenerierung und Brainstorming
Initiative A
Prototypen
Produkt-Tests
Identifizierung (Was)
PO, UX Lead TechLeadUser InsigthsBus. Inteliigence
PO, UX LeadTechLead, User Insigths, MarketingAgiles Team, Expertem
PO, UX LeadUser InsightsAgiles Team
PO, UX LeadUser InsigthsAgiles Team
20
Werkzeuge desagilen PMOsbei XING
Firmenweite Initiativenliste
21
Schlankes und flexibles Tool fr MA-Einsatzplanung, Controlling & Reporting
Mitarbeitereinsatzplanung, Aktivittsplanung (pro Team), Basisreporting (pro Team)Wird genutzt fr Budgetplanung (zuknfitge MAEP), Zeiterfassung, Reporting (PMO und Datenauswertung wie MAE) Wird mit verschiedenen Sichten im Intranet eingebunden
22
Zentrales PMO-Dashboard
Basierend auf Atlassian Confluence, integration von Jira und unserem PMO-Tool ber Reporting mglichIndividuelle Pflege und Integration weiterer Daten jederzeit mglich
23
Automatisierte Reportings
Basierend auf unserem PMO Tool Integration in Confluence bei Bedarf mglich
24
XING Powering Relationships
25
DankeNoch Fragen?
Traian Kaiser Direktor Agiles Projektmanagement & PMOXING-Profil: xing.to/traian
Das Professionelle Netzwerkwww.xing.com
25
Creative Commons Picture Credits
Page 2: Fractal (http://www.flickr.com/photos/cuellar/5089984290/sizes/m/in/photostream/) from cuellar
XING Powering Relationships
26
26
XING Powering Relationships
27
DISCLAIMERThis presentation was produced in May 2010 by XING AG (the "Company") solely for use as an information source for potential business partners and is strictly confidential. It has been made available to you solely for your own information and may not be copied, distributed or otherwise made available to any other person by any recipient. This presentation is not an offer for sale of securities in the United States. The distribution of this presentation to you does