Folie 1

Agiles PMO

Agile Entwicklung mit 10+ Teams und100+ Mitarbeitern

2

Traian Kaiser, Lean Kanban Central Europe, October 2011

Traian Kaiser Direktor Agiles Projektmanagement & PMO (XING AG)

13 Jahre Internet-BusinessFirmen: IBM, Yahoo, XING, Betriebswirt, PMP, CSM

3

- XING ist das grte Business-Netzwerk in DACH- ber 11 Millionen Mitglieder mit ber 200 Millionen Kontakten und mehr als 50000 Fachgruppen

4

Mitarbeiter in der Produktentwicklung

~160

Releases im Jahr

50+

Mitarbeiter bei XING

~360

5

6

Agile Entwicklungin 5 Min.

Agile Software-entwicklung ist werteorientiert nutzenorientiert lsungsorientiert flexibel schlank

7

Agile SW-Entwicklung definiert sich v.a. durch bestimmte Werte, auf denen dann meist schlanke Methoden und Prozesse basieren, die sich in einer stndigen Reflektion und Optimierung befinden (passend zur Lehre Demings)Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge (z.B. Selbstorganisation, neue Rollen)Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation. (z.B. Iterationen mit funktionierender SW)Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung (z.B. Reviews und Timebox)Reagieren auf Vernderung ist wichtiger das Befolgen eines Plans. (z.B. flexibler Scope, lernen whrend des Projekts)Bekannte agile Prozesse sind Scrum, Kanban und Extreme Programming

7

8

Kulturelle Aspekte eines agilen PMO

8

Das agile PMO ist kein Steuerungs- instrument des Managements, sondern eine Service-Abteilung fr und Schnittstelle zwischen Entwicklungsteams und Management. Agile Prinzipien werden dabei in der Hierarchie skaliert.

9

9

Schnelle Entwicklungszyklen sind heilig und werden verlangt, nicht verhindert.

10

Wchentlich oder gar tglich Verhindern alle mglichen Folgeprobleme

10

Das agile Dreieck ersetzt dastraditionelle Projektmanagement-Dreieck.

11

TraditionellesProjektmgmt-Dreieck

Agiles Projektmgmt-Dreieck

Umfang

Kosten

Zeitplan

Kosten

Zeitplan

Umfang

AgilesDreieck

(ReleasebaresProdukt)Nutzen

Qualitt(Zuverlssiges,verwendbares Produkt)

Rahmen-bedingungen(Anforderungen,Kosten,Zeitplan)

Jim Highsmith in The Evolution to an Agile Triangle

Traditionelles Magisches DreieckControlling rckt in den Fokus des Projekts, Projekterfolg wird nur an Vertragsmetriken gemessenMacht es ntig, Entscheidungen vor dem eigentliche Projekt durchzufhrenNutzengenerierung wird oft erst am Ende des Projekts validiert, eine Reaktion (mehr, weniger Investition etc.) wird vorher nicht durchgefhrt

Agile DreickSetzt Nutzen (Ziele) in den Fokus und misst primr diesen, Rahmenbedingungen werden trotzdem beachtet)Erlaubt Entscheidungen zum letztmglichen Zeitpunkt zu treffen und das bis dahin aggregierte Wissen zu nutzenErlaubt iterative Planung und Risikominimierung mit Projektfortschrittnderungen sind kein Problem, sondern dienen der NutzenmaximierungScheitern der Projektziele knnen ggf. weit im Voraus evident, die Investition dementsprechend berdacht werden

XING: Teams Erfolge werden durch Business KPIs reprsentiert.

11

12

Die agile Organisationder Produktentwicklung bei XING

Permanente, krossfunktionale Teams werden entlang der Kommunikationsengpsse in der Produkt-wertschpfungskette organisiert.

13

Permanent: Arbeit an Teams verteilen und nicht Teams auf Arbeit Krossfunktionale Teams die an einem Standort gemeinsam arbeiten haben die maximale Kommunikationsbandbreite Oft bedeutet das auch, das ein Team vertikal aufgestellt ist Unter suboptimalen Bedingungen sollte die Kommunikationsbandbreite die Maxime bei der Organisation sein (bsp. XING mehrere Teams oder verteilt arbeitende Teams)

13

Agile PjMProduct OwnerUX LeadTech LeadEntwicklerQA

Agile PjMProduct OwnerUX LeadTech LeadEntwicklerQA

Agile PjMProduct OwnerUX LeadTech LeadEntwicklerQA

. . .

ProductCouncil &Manage-ment

Principal Agile PjMPrincipal Product OwnerPrincipal UX LeadPrincipal Tech-Lead/Architekt

AgilesPMO

Teamleiter Fachbereiche

Meta-Team

Teams

7-14 Teams Produzieren nichts selbst, mssen aber Entscheidungen treffen, Priorisieren, Schtzen und Kommunizieren knnen, also sehr Senior

14

Das Meta-Team repliziert die Struktur und Aufgaben der Teams auf hherer Ebene.Das PMO-Team untersttzt das Meta-Team, die Projektmanager, die Teamleiter in der Linie und das Management.

15

Manage-ment

Meta-Team

AgilePjM

Team-leiter

AgilesPMO

Beschreibung PMO Aufgaben

15

16

Portfoliomanagement,Identifizierung und Implementierungbei XING

Produktstrategie

Portfolio

2 Month

Market & OpportunityResearch

Initiative A

Ideation/Brainstorming

Initiative A

Prototyping

User Testing

Discovery (What)

Implementation (How)

PO, UX Lead TechLeadUser InsigthsBI

PO, UX LeadTechLead, User Insigths, MarketingAgile Team, Domain Experts

PO, UX LeadUser InsightsAgile Teamothers

PO, UX LeadUser InsigthsAgile Teamothers

Epic A User Story 1 User Story 2

Agile TeamPOUX LeadTech Lead

Initiative Portfolio

Initiative A

Initiative B

Initiative C

Deep Dive PC

OpportunityAssessment

Initiative A

Initiative B

X

Initiative C

EvaluierungReihenfolge

Priorisierung

Innovation

Teams

Output: Goals/Scope/Epics & Time/Sprints

Output: Shippable product & Learnings

Go/Kill

Go/PullPC

Implementation Discovery

1 Month

Deep Dive PC

Agile TeamPOUX LeadTech Lead

Epic AEpic BEpic CEpic D

C

Implementation& Validation

Portfolio

2 Month

Markt- und Chancen-analyse

Initiative A

Ideengenerierung und Brainstorming

Initiative A

Prototypen

Produkt-Tests

Identifizierung (Was)

Implementation (How)

PO, UX Lead TechLeadUser InsigthsBus. Inteliigence

PO, UX LeadTechLead, User Insigths, MarketingAgiles Team, Expertem

PO, UX LeadUser InsightsAgiles Team

PO, UX LeadUser InsigthsAgiles Team

Epic A User Story 1 User Story 2

Agile TeamPOUX LeadTech Lead

Output: Shippable product & Learnings

Go/PullPC

Implementation& Validation

Produktstrategie

Initiative Portfolio

Initiative A

Initiative B

Initiative C

OpportunityAssessment

Initiative A

Initiative B

X

Initiative C

EvaluierungReihenfolge

Priorisierung

Innovation

Teams

Go/Kill

C

Portfolio

Implementierung (Wie)

Epic A User Story 1 User Story 2

Agile TeamPOUX LeadTech Lead

Go/PullPC

Deep Dive PCStop/Next

Implementierung& Validierung

Deep Dive PC

Produktstrategie

Initiative Portfolio

Initiative A

Initiative B

Initiative C

OpportunityAssessment

Initiative A

Initiative B

X

Initiative C

EvaluierungReihenfolge

Priorisierung

Innovation

Teams

Go/Kill

C

Markt- und Chancen-analyse

Initiative A

Ideengenerierung und Brainstorming

Initiative A

Prototypen

Produkt-Tests

Identifizierung (Was)

PO, UX Lead TechLeadUser InsigthsBus. Inteliigence

PO, UX LeadTechLead, User Insigths, MarketingAgiles Team, Expertem

PO, UX LeadUser InsightsAgiles Team

PO, UX LeadUser InsigthsAgiles Team

20

Werkzeuge desagilen PMOsbei XING

Firmenweite Initiativenliste

21

Schlankes und flexibles Tool fr MA-Einsatzplanung, Controlling & Reporting

Mitarbeitereinsatzplanung, Aktivittsplanung (pro Team), Basisreporting (pro Team)Wird genutzt fr Budgetplanung (zuknfitge MAEP), Zeiterfassung, Reporting (PMO und Datenauswertung wie MAE) Wird mit verschiedenen Sichten im Intranet eingebunden

22

Zentrales PMO-Dashboard

Basierend auf Atlassian Confluence, integration von Jira und unserem PMO-Tool ber Reporting mglichIndividuelle Pflege und Integration weiterer Daten jederzeit mglich

23

Automatisierte Reportings

Basierend auf unserem PMO Tool Integration in Confluence bei Bedarf mglich

24

XING Powering Relationships

25

DankeNoch Fragen?

Traian Kaiser Direktor Agiles Projektmanagement & PMOXING-Profil: xing.to/traian

Das Professionelle Netzwerkwww.xing.com

25

Creative Commons Picture Credits

Page 2: Fractal (http://www.flickr.com/photos/cuellar/5089984290/sizes/m/in/photostream/) from cuellar

XING Powering Relationships

26

26

XING Powering Relationships

27

DISCLAIMERThis presentation was produced in May 2010 by XING AG (the "Company") solely for use as an information source for potential business partners and is strictly confidential. It has been made available to you solely for your own information and may not be copied, distributed or otherwise made available to any other person by any recipient. This presentation is not an offer for sale of securities in the United States. The distribution of this presentation to you does not constitute an offer or invitation to subscribe for, or purchase, any shares of the XING AG and neither this presentation nor anything contained herein shall form the basis of, or be relied on in connection with, any offer or commitment whatsoever.The facts and information contained herein are as up-to-date as is reasonably possible and are subject to revision in the future. Neither the Company nor any of its subsidiaries, any directors, officers, employees, advisors nor any other person makes any representation or warranty, express or implied as to, and no reliance should be placed on, the accuracy or completeness of the information contained in this presentation. Neither the Company nor any of its subsidiaries, any directors, officers, employees, advisors or any other person shall have any liability whatsoever for any loss arising, directly or indirectly, from any use of this presentation. The same applies to information contained in other material made available at the presentation.While all reasonable care has been taken to ensure the facts stated herein are accurate and that the opinions contained herein are fair and reasonable, this document is selective in nature and is intended to provide an introduction to, and overview of, the business of the Company. Where any information and statistics are quoted from any external source, such information or statistics should not be interpreted as having been adopted or endorsed by the Company as being accurate.This presentation contains forward-looking statements relating to the business, financial performance and results of the Company and/or the industry in which the Company operates. These statements are generally identified by words such as "believes," "expects," "predicts," "intends," "projects," "plans," "estimates," "aims," "foresees," "anticipates," "targets," and similar expressions. The forward-looking statements, including but not limited to assumptions, opinions and views of the Company or information from third party sources, contained in this presentation are based on current plans, estimates, assumptions and projections and involve uncertainties and risks. Various factors could cause actual future results, performance or events to differ materially from those described in these statements. The Company does not represent or guarantee that the assumptions underlying such forward-looking statements are free from errors nor do they accept any responsibility for the future accuracy of the opinions expressed in this presentation. No obligation is assumed to update any forward-looking statements.

27

27