Aktuelle Herausforderungen der … · •Steuerung des Unternehmens mit dem ... entscheidungen an...

Aktuelle Herausforderungender wertorientierten Unternehmensführungaus Sicht der Praxis

Prof. Dr. Norbert WinkeljohannSprecher des Vorstands

Ruhr-Universität Bochum27. April 2016

www.pwc.de

PwC

Agenda

Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum

2

April 2016

01 02 03 04PwC Wertorientierte

Unternehmens-führung

Aktuelle Beispiele aus der Praxis

Zusammen-fassung und Diskussion

Ein Netz voller Möglichkeiten

Eine kurze Einführung

• Integrated Reporting

• Corporate Social Responsibility(CSR)

• Wertorientierte Anreizgestaltung: Vorstandsvergü-tung

Eure Fragen?

PwC

PwC

Ein Netzwerk voller Möglichkeiten


3

April 2016

PwC

PwC als ArbeitgeberAngaben bezogen auf das Geschäftsjahr 2014/2015


4

April 2016

9.804

Mitarbeiter

€123 Mio.

Ausgaben fürWeiterbildung

7.594

Fachkräfte

29

Standorte

1.721

Einstellungen

PwC

Wir sind als Matrix organisiertSchnittstellen zwischen Service-Lines und Markets


5

April 2016

AdvisoryAssurance Tax & Legal

1. 2. 3.

Financial Services

Middle Market & Public Sector

Industries

PwC

Wir sind die Nummer 1 …


6

April 2016

Die Big Four in Deutschland(in €Mrd.)

#1

Stichtag: Deloitte: 31.05.2015 EY: 30.06.2015KPMG: 30.09.2015 PwC: 30.06.2015

Strategy&: 30.06.2015

€M

rd

. 0,79

1,51 1,53 1,65

Deloitte KPMG EY PwC

0,12*

*Strategy&

PwC

Wertorientierte Unternehmensführung

Eine kurze Einführung


7

April 2016

PwC

Wertorientierte UnternehmensführungHistorische Einordnung


8

April 2016

Rappaport(1986)

Shareholder vs. Stakeholder-Debatten

lang- vs. kurz-fristiger Horizont

finanzielle vs. nicht-finanzielle Werte

Wer sind die Anspruchs-berechtigten?

„Creating shareholder value: the new standardfor business performance“

Erweiterung des Wert-begriffs auf nicht-finanzielle Indikatoren?

Wie können nachhaltige Werte geschaffen werden?

PwC

Wertorientierte UnternehmensführungEinführung


9

April 2016

Problembereiche/Folgen

• Auseinanderfallen von Eigentum (Shareholder) und Verfügungsmacht (Management) zeigt die Notwendigkeit von Corporate Governance Mechanismen auf.

• Hält sich das Management an die Vorgaben der Eigentümer?(Prinzipal-Agent-Problematik)

• „Agency Costs“ als erforderliche Kosten der Managementkontrolleund -incentivierung


• Ziel: nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes

• Steuerung des Unternehmens mit dem Ziel der Maximierung des Marktwerts des Eigenkapitals (Shareholder Value)

• Ausrichtung der Management-entscheidungen an den finanziellen Interessen der Unternehmenseigentümer

• Unternehmenswert als Erfolgsmaßstab und Steuerungsgröße

PwC

1. Auftragsbeziehung zwischen zwei Parteien

2. hierarchisches Verhältnis

3. Übertragung von Entscheidungskompetenzen

4. keine vollständige Determinierung der Handlungen möglich

5. asymmetrischeInformationsverteilung

6. abweichende Nutzenfunktionen bei Prinzipal und Agent

Prinzipal-Agent-ProblematikDarstellung des Grundkonzepts


10

April 2016

Prinzipal Agent

Nutzen-maximierung

Nutzen-maximierung

beauftragt

leistet

Informations-asymmetrie

PwC

Shareholder- vs. Stakeholder-FokussierungEinordnung der Systeme


11

April 2016

Shareholder-Ansatz

Stakeholder-Ansatz

• Ausrichtung der Unternehmensführung ausschließlich an den Interessen der Anteilseigner

• Anteilseigner unterliegen als Risikoträger einem besonderen Schutzbedürfnis

• interessenpluralistische Ausrichtung der Unternehmensführung

• sämtliche Stakeholder sollen gleichermaßen Berücksichtigung finden: z. B. Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Anteilseigner, Fremdkapitalgeber, Staat, …

Modifizierter Shareholder-Ansatz

• Ausrichtung der Unternehmensführung vorrangig an den Interessen der Anteilseigner

• Interessen der übrigen Stakeholder werden implizitberücksichtigt

• Zielfunktion Shareholder-Nutzen mit NebenbedingungenStakeholder-Nutzen

PwC

Relevante Stakeholder-Gruppen aus CEO-SichtErgebnisse des PwC-CEO Survey 2016 (1/3)


12

April 2016

Quelle: PwC (2016): Redefining business success in a changing world: CEO Survey, verfügbar unter: http://www.pwc.com/gx/en/ceo-agenda/ceosurvey/2016.html

• Kunden im primären Fokus der Unternehmensleitung

• Shareholder als „nachgelagerte“ Stakeholder-Gruppe?

Customers and clients are top priority for CEOs

Q: What impact do the following wider stakeholder groups have on your organisation‘sstrategy?

CEOs describe their corporatepurpose in terms of value for a variety of stakeholders

Q: In your own words, what is the purposeof your organisation today? To create valuefor ...

90% 69% 67% 51% 48% 41%Customers and

clientsGovernment and

regulatorsIndustry

competitors andpeers

Employees(including trade

unions)

Supply chainpartners

Providers ofcapital (includingactivist investors)

Note: Respondents who indicated high or very high impact

5%

14%

16%

26%

31%

53%

Our supply chain

Our people

Our shareholders

Our business

Wider society

Our customers

PwC



13

April 2016


• Erwartung der CEOs: Fokus auf breiter Stakeholder-orientierung wird künftig zunehmen

• Fokus auf lang-fristiger anstatt auf kurzfristiger Profita-bilität (Aspekt der Nachhaltigkeit)

CEOs believe customers are seeking relationships with organisationsthat address wider stakeholder needs

Q: Thinking about the wider stakeholder expectations you see, which of these statements bestdescribes your organisation today?

Q: Which of these statements best describes successful organisations in your sector in five years’ time? Our purpose in centred on

creating value for wider stakeholders

We prioritise long-term overshort-term profitability

Our customers seek relationshipswith organisations that addresswider stakeholder needs

Top talent prefers to work fororganisations with social valueswhich are aligned to their own

Our investorsare seeking

ethicalinvestments

Creating valuefor wider

stakeholdershelps us to be

profitable

We are expected to addresswider stakeholder needs

Corporate responsibility iscore to erverything we do

We report on financial andnon-financial matters in

our reporting

87%

82%

71%67%

81%

72%

70%

64%

85%

84%55%

52% 45%37%

67%

59%

44%

27%today

in fiveyears

PwC



14

April 2016


• Fast die Hälfte der CEOs gab an, bereits frühereinen breiten Stakeholder-Ansatz verfolgt zu haben (45%).

• Fast ein Viertel der CEOs gab an, in den letzten drei Jahren breitere Stakeholder-Ansprüche in den Fokus gerückt zu haben (24%).

A majority of leaders have on organisational purpose that reflectsgreater expectations of business

Q: In which of the following ways has your organisational purpose been impacted by wider stakeholder expectations?

45%Have always hadbroader purpose

24%Changed within

last three years

12%Not changed but

considering doing so

16%Not changed and

not considering

PwC

Zwischenfazit


15

April 2016

Wertorientierte Unternehmensführung als Konzept zur Steigerung des Unternehmenswertes für die Shareholder

Entstehung von Agency-Konflikten durch Übertragung von Entscheidungskompetenzen hinsichtlich der Unternehmensführung: Notwendigkeit von Corporate Governance-Mechanismen

Fokussierung auf Shareholder-Value-Maximierungvielfach in der Kritik: Integration weiterer Stakeholder-Bedürfnisse in das

Steuerungsmodell der Unternehmensführung

aktueller „Wertewandel“ in der Unternehmensführung: Fokussierung auf breite Stakeholdergruppen,

Nachhaltigkeit, langfristige Ziele, nicht-finanzielle Leistungsindikatoren

1

2

3

4

PwC



16

April 2016

PwC


Integrated Reporting

Corporate Social Responsibility (CSR)

Wertorientierte Anreizgestaltung: Vorstandsvergütung


17

April 2016

1

PwC

Finanzielle und nicht-finanzielle Ziele?Ergebnisse des PwC-CEO Survey 2016


18

April 2016


• Mehr als zwei Drittel der CEOs sind der Meinung, der Unternehmens-erfolg bestimme sich auch aus nicht-finanziellen Erfolgen (76%).

• 39% der CEOs geben an, Unter-nehmen sollten Auswirkungen auf die Umwelt besser messen.

A majority of CEOs agree that business success will be defined by morethan financial profit

Q: To what extend do you agree that business success in the 21st century will be redefined by morethan financial profi?

76% 13% 11%Agree Disagree Neither

39%of CEOs think businessshould be doing more tomeasure environmental impact

PwC

Der Einfluss von nicht-finanziellen Aspekten auf Unternehmenswerte nimmt stetig zu


19

April 2016

Die Marktwerte der Unternehmen werden nur noch zu 16% durch die bilanzierten Vermögenswerte und Schulden bestimmt.

Geld- und Sachwerte

Finanzkapital

Produktivkapital

16% 84%Reporting über Nachhaltigkeit befasst sich mit der

Berichterstattung über die „Lücke“ der wertbestimmenden Faktoren (84%), Integrated Reporting zudem mit der Verzahnung

dieser Faktoren zu den Finanzgrößen.

weitere Werttreiber

Mitarbeiter

Gesellschaftliches Umfeld

Umgang mit Natur und Umwelt

Kundenzufriedenheit

License to Operate C02 Emissionen

Loyalität

Mitarbeiterzufriedenheit

Marke

Stakeholderbeziehungen

Arbeitgeberattraktivität

Biodiversität

Wasserverbrauch

Reputation

Kompetenzen

Erneuerbare EnergienÖkosystem

Wissen

Verhaltensweisen

Ethische Werte

PwC

Der Einfluss von nicht-finanziellen Aspekten auf Unternehmenswerte ist erwiesen


20

April 2016

„Wer seine nicht-finanziellen Werttreiber im Griff hat und gut kommuniziert, hat eine deutlich bessere Performance.“

Studien der Harvard Business School zeigen, dass das Management von finanziellen und nicht-finanziellen Werttreibern im ganzheitlichen Kontext im Interesse der Eigenkapitalgeber ist.

Quelle: HBS Working Paper „Turning a Profit While Doing Good: Aligning Sustainability with Corporate Performance“, 2014

The impact of good management of material ESG issues on investment performance

PwC

Der wirtschaftliche Kontext von Unternehmen wandelt sich massiv


21

April 2016

Zunehmende Urbanisierung

Demo-graphische Divergenz

Neue Weltordnung

der Wirtschaft

Klimawandel knappe

RessourcenDigitalisierung

SocialMedia

Mobil

BigData

Cloud

G7U.S., Japan, Deutschland, UK, Frankreich, Italien,

Kanada

E7China, Indien, Brasilien,

Mexiko, Russland, Indonesien, Türkei

G7

E7

G7

E7

2009

2050

Wasser

Nahrung

Energie

+72%Projektion für 2050

Stadtbevölkerung

2000

2050

10%

Weltbevölkerung >60 Jahre

21%

PwC

Beispiel 1: Was ist Integrated Reporting?


22

April 2016

Ein integrierter Bericht ist die präzise Kommunikation darüber, wie die Strategie, Governance, Leistung und Zukunftsaussichten eines Unternehmens unter Berücksichtigung seines externen Umfelds kurz-, mittel- und langfristig zu

einer Wertschaffung führen.

Voraussetzung für einen integrierten Bericht ist die Implementierung eines Integrated Thinking in die Unternehmensorganisation. Folglich ist Integrated Reporting ein Prozess, der beim Integrated Thinking beginnt und in einem integrierten Bericht mündet.

ganz-heitlicher

Ansatz

… im ökonomischen, ökologischen und sozialen Kontext

leistungs-orientierter

Ansatz

… Berichterstattung entlang der

strategischen Ziele des Unternehmens

PwC

Wertschaffungskonzept des IIRC


23

April 2016

Quelle: The International <IR> Framework (Dezember 2013), Seite 13

Financial

Manufactured

Intellectual

Human

Social & relationship

Natural

Financial

Manufactured

Intellectual

Human

Social & relationship

Natural

Mission and Vision

Business Model

Risks and opportunities

Strategy andresource allocation

Performance Future outlook

Businessactivities

Outputs OutcomesInputs

PwC

Integrated ReportingEin zunehmender Trend in der Praxis


24

April 2016

• IIRC als treibende Kraft der Standardisierung

• Wettbewerbsdruck (Branche)

• Investoren- und Stakeholder-Nachfrage

• interner Nutzen für Steuerung

Eine zunehmende Anzahl von deutschen Unternehmen ergreift

bereits die Initiative

Steigende Anzahl von veröffentlichten „integrierten“

Berichten weltweit und auch in Deutschland

Wir beobachten eine Vielzahl von Umsetzungsvarianten

(z. B. kombinierter Bericht als Zwischenlösung) und einen steigenden Umsetzungsgrad

PwC

Beispiele verschiedener Umsetzungsformen


25

April 2016

Partielle Integration Kombination

Integration/Kombination Integration

Integrierte Berichterstattung

Geschäfts-bericht

NH-Bericht

NH-Kapitel K

on

zern

ab

sch

luss

NH

-Berich

t

NH

Finanz-bericht

Web

site

Ko

nzern

ab

schlu

ss u

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An

ha

ng

Ko

mb

inie

rter

Ber

ich

t

Integrier-ter Bericht

Ko

nzern

ab

schlu

ss u

nd

An

ha

ng

Primärer Bericht (IIRC)

PwC

PwC-DAX30-BenchmarkstudieWesentliche Ergebnisse


26

April 2016

Kategorie Gute Umsetzung Entwicklungsfelder

Strategie 70% erläutern ihre strategische Prioritäten

47% können die Performance gegen diese strategischen Prioritäten mit Messgrößenerheben und steuern

Geschäftsmodell 63% binden die Diskussion des Geschäftsmodells in die Berichterstattung über andere Aspekte ein

23% geben fundierte Einblicke in ihr Geschäftsmodell (wesentliche Kapitalien, Inputs, kritische Ressourcen)

Risiken 77% beschreiben Maßnahmen zur Bewältigung wesentlicher Risiken

23% geben Einblick in die Veränderung Risikodynamik

Erfolgsfaktoren/KPIs 90% identifizieren explizit die relevanten KPIs

40% zeigen eine gute Verknüpfung zum Vergütungssystem auf

In der aktuellen Berichterstattung fehlt bei den meisten Unternehmen der klare Link zwischen Strategie und KPIs sowie eine durch Messgrößen unterstützte Zielverfolgung. Das spiegelt sich auch in der aktuellen Lageberichterstattung nach DRS 20 wider. Deshalb bleiben die größten Herausforderungen: Performance messen, Wertschaffung beschreiben und in die Zukunft blicken.

PwC






27

April 2016

2

PwC

Nichtfinanzielle Indikatoren im LageberichtDRS 20 als Schritt in Richtung Integrated Reporting?


28

April 2016

• Integrated Report soll noch strategischer sein

• Integrated Reporting setzt stärker auf Konnektivität der Informationen

• Zeithorizont der Berichterstattung ist zukunftsorientierter(i. d. R. ein Jahr im Prognosebericht vs. langfristige Unternehmensentwicklung im integrierten Bericht)

• Komplexitätsreduktion: Lagebericht ergänzt den Konzernabschluss, integrierter Bericht soll grds. losgelöst verständlich sein

Unterschiede

• Aufbereitung wertorientierter Informationen für Stakeholder, insb. Shareholder (Ergänzungsfunktion des Lageberichts)

• Art der Berichterstattung sehr ähnlich (qualitative Erläuterung von bzw. zuzüglich quantitativer Größen/Kennzahlen, insb. Bedeutung von nichtfinanziellen KPIs)

• DRSC sieht bspw. Zusammenhang des Lage-berichts mit der Nachhaltigkeitsbericht-erstattung → Schnittmenge Nachhaltigkeits-berichterstattung mit integrierter Berichterstattung

Gemeinsamkeiten

Trotz Gemeinsamkeiten geht das Konzept der integrierten Berichterstattung über die Anforderungen des DRS 20 hinaus.

PwC

Corporate Social ResponsibilityCSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (Referentenentwurf)


29

April 2016

Entwurf eines CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetzes wurde am 11.03.2016 durch das BMJV veröffentlicht:

Aufnahme einer separaten nichtfinanziellen Erklärung in den (Konzern-)Lagebericht oder als separater Bericht zu Umwelt-, Arbeitnehmer- und Sozialbelangen, Achtung der Menschenrechte und Bekämpfung von Korruption und Bestechung

Anwendungs-bereich und -zeitpunkt

• Kapitalmarktorientierte Kapitalgesellschaften und kapitalmarktorientierte (haftungsbeschränkte) Personenhandelsgesellschaften﹣ groß im Sinne des § 267 Abs. 3 HGB und﹣mit mehr als 500 Arbeitnehmern

• Kreditinstitute und Versicherungen unabhängig von Kapitalmarktorientierung• erstmalig zwingende Anwendung für Geschäftsjahre, die nach dem 31.12.2016

beginnen

Mindest-inhalte

kurze Beschreibung des Geschäftsmodells des Unternehmens sowie zu o. g. Aspekten: • Beschreibung der verfolgten Konzepte, einschließlich der angewandten

Due-Diligence-Prozesse• Ergebnisse dieser Konzepte• wesentliche Risiken verknüpft mit eigener Geschäftstätigkeit bzw. Geschäfts-

beziehungen und Produkten• wichtigste nichtfinanzielle Leistungsindikatoren von Bedeutung für das Geschäft

PwC

Corporate Social ResponsibilityCSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (Referentenentwurf)


30

April 2016

insbesondere, wenn angebracht, Angaben:

• zur Geschlechtergleichstellung

• zu Arbeitsbedingungen

• zur Achtung der Rechte der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sowie Gewerkschaften

• zum Gesundheitsschutz

• zur Sicherheit am Arbeitsplatz

Arbeitnehmerbelange

Insbesondere, wenn angebracht, Angaben:

• zu Treibhausgasemissionen

• zum Wasserverbrauch

• zur Luftverschmutzung

• zur Nutzung von erneuerbaren und nicht erneuerbaren Energien

• zum Schutz der biologischenVielfalt

Umweltbelange


• zur Verhinderung von Menschenrechts-verletzungen

Achtung der Menschenrechte


• zum Dialog auf kommunaler oder regionaler Ebene

• zu den zur Sicherstellung des Schutzes und der Entwicklung von lokalen Gesellschaften ergriffenen Maßnahmen

Sozialbelange


• zu bestehenden Instrumenten zur Bekämpfung von Korruption und Bestechung

Bekämpfung von Korruption

PwC

Zwischenfazit


31

April 2016

Der Einfluss nicht-finanzieller Aspekte auf die Unternehmenswerte nimmt stetig zu.

Integrated Reporting als ganzheitliches Konzept zur Wertschaffung: Implementierung eines „Integrated Thinkings“

Integrated Reporting ist in der Praxis bei den Unternehmen bereits vorzufinden und wird sich weiter ausbreiten.

Auch der Gesetzgeber hat die Bedeutung nicht-finanzieller Aspekte erkannt: künftig wird „nicht-finanzielle Erklärung“ im (Konzern-)Lagebericht erforderlich.

1

2

3

4

PwC






32

April 2016

3

PwC

Vorstandsvergütung im Kontext der Corporate Governance in Deutschland


33

April 2016

Hauptversammlung

Vorstand

Aufsichtsrat

Arbeitnehmer

bestimmt Vergütung

bestimmt Vergütung

bestimmt Vergütung

PwC

Vorstandsvergütung der DAX30-Unternehmen(Geschäftsjahr 2014)*


34

April 2016

*Anmerkung: Geschäftsberichte des GJ 2015 noch nicht vollständig veröffentlicht.

Struktur der Vorstandsvorsitzenden

der DAX30-Unternehmen in 2014

Vorstandsvergütung

der DAX30-Vorstände in 2014

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

16.000.000

Durchschnitt Min Max

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Nebenleistungen

Mehrjährige variableVergütung

Einjährige variableVergütung

Fixvergütung

15%

37%

23%

25%

3,6 Mio. €

1,3 Mio. €

15,2 Mio. €

PwC

Vorstandsvergütung der DAX30-UnternehmenStand 2014


35

April 2016

STI-Pläne wurden zu 100% in bar ausbezahlt. 30% der LTI-Pläne waren Cash-Pläne, 61% Aktien-pläne und nur in 9% der DAX-Unternehmen wurden Aktienoptionen gewährt.

Um die Leistung der Planteilnehmer festzustellen, verwendeten einjährige variable Vergütungspläne bevorzugt Finanzkennzahlen, während bei der mehrjährigen variablen Vergütung vorrangig aktienbasierte Kennzahlen betrachtet wurden.

Vorstandsvergütung

Unter den Dax30-Unternehmen gewährten alle Unternehmen sowohl Short Term Incentives (STI) als auch Long Term Incentives (LTI).

90% der Pläne enthielten einen Bonus Cap. Dieser bewegte sich in den meisten Fällen zwischen 150 - 200% und bezog sich nur in wenigen Fällen auf eine absolute Zahl.

PwC

Vergütungssysteme in der PraxisBeispiel: Commerzbank AG


36

April 2016

Das Vergütungspaket der Commerzbank für Vorstandsmitglieder besteht im Wesentlichen aus drei Elementen.

1. Jahres-gehalt und Sach-bezüge

Grundgehalt €750.000für Vorstands-mitglieder (Vorstands-vorsitzender x 1,75)

2. Variable Vergütung

• Zielbetrag = €1 Mio. für Vorstandsmitglieder (Vorstandsvorsitzender x 1,63)• Auszahlungsvoraussetzungen: positives Ergebnis nach IFRS vor Steuern. Fähigkeit zur Sicherstellung von

Risikotragfähigkeit sowie Eigenmittel- und Liquiditätsausstattung und Kapitalpufferanforderungen sind gegeben.

Performance-Kriterien

1. unternehmensbezogene Ziele = Konzernziele z. B. EVA (70%) sowie Ressortziele (30%)Betrachtungszeitraum: retrospektiver gewichteter Dreijahresdurchschnitt

2. individuelle Ziele (qualitativ und quantitativ)

Der Zielerreichungsgrad aus den unternehmens-bezogenen Zielen wird mit dem Faktor 0,7 - 1,3 je nach individueller Zielerreichung (0 - 200%) multipliziert.

2a. Ausgestaltet als Short Term Incentive (40%)

2b. Ausgestaltet als Long Term Incentive (60%)

• Laufzeit: 1 Jahr• Auszahlung: 50% in bar; 50% sind für weitere

zwölf Monate an Wertentwicklung der Aktie gekoppelt bevor die Auszahlung in bar erfolgt

• Zurückbehaltungszeitraum: fünf Jahre

• nachträgliche Leistungs-bewertung (Backtesting der Zielerreichung, Veränderungen bezogen auf Kapitalausstattung, Risiko-management und wirtschaft-liche Lage der Bank)

• Auswirkungen: Reduzierung/Streichung des LTI

• Auszahlung nach Leistungs-bewertung: 50% in bar; 50% sind für weitere zwölf Monate an Wertentwicklung der Aktie gekoppelt

PwC

Vergütungssysteme in der PraxisBandbreite der Ausgestaltung von variabler Vergütung


37

April 2016

Ausgewogen bezogen auf die verschiedenen Stakeholder-Interessen und ausgerichtet auf eine nachhaltig positive Unternehmensentwicklung. Aber auch: weniger transparent, komplex und in Teilen nur mittelbar beeinflussbar.

Auf die kurzfristige Gewinnmaximierung ausgerichtet. Aber auch:transparent, einfach und weitgehend durch den Vorstand beeinflussbar.

50% Short Term Incentive

Abhängig vom Erreichen z. B. Finanzziele des Unternehmens (Durchschnitt der vorangehenden drei Jahre) sowie individuell mit dem Vorstand vereinbarten qualitativen und quantitativen Zielen.

50% Long Term Incentive

Abhängig zur Hälfte von der

• relativen Performance (Vergleich Aktienkurs-entwicklung mit relevanten Wettbewerbern)

• absoluten Performance (TSR)

Messung nach 4 Jahren, Auszahlung in Aktien/bar. Aktien müssen gehalten werden.

Auszahlung einer variablen Vergütung in Höhe von X Promille des im betreffenden Geschäftsjahr erwirtschafteten Jahresüberschusses

Einfache Tantiemeregelung

Aufteilung einer variablen Zielvergütung in eine Einjahres- und eine Mehrjahreskomponente:

Ausrichtung auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung

PwC

Vergütungssysteme in der PraxisAusblick: Trends bei der Vergütung von Vorständen


38

April 2016

Ca. ein Drittel der DAX30-Unternehmen beziehen auch qualitative Elemente wie z. B. Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Handeln im Einklang mit dem Konzernleitbild mit in die Performance-Messung von Vorständen ein.

Weiterhin klar dominierend sind nach wie vor quanti-tative Kennzahlen wie z. B. EPS, TSR, Aktienkursentwick-lung oder Umsatzwachstum.

„Shareownership Guidelines“ verpflichten Vorstände zusätzlich, einen bestimmten %-Satz ihres Einkommens in Aktien des Unternehmens zu investieren und werden zunehmend häufiger eingesetzt/gefordert.

Verstärkte regulatorische Anforderungen zur Vergütung insbesondere in der Finanzindustrie aber auch für Vorstände (börsennotierter) Aktiengesellschaften sind prägend für die Einführung lang-fristig ausgerichteter variabler Vergütungs-instrumente.

Alle DAX-Unternehmen gewähren ihren Vorständen eine in kurz- und mehrjährige Elemente aufgeteilte variable Vergütung.

… auch Eigentümer mittelständischer Unternehmen setzen zunehmend langfristige variable Vergütungen ein, um die Interessen von „Fremdgeschäfts-führern“ stärker mit den eignen zu verknüpfen.

Trend zu einem Mix aus absoluten und relativenPerformancekriterien zur Bemessung der variablen Vergütung. Relative Kriterien ermöglichen den Vergleich mit dem Wettbewerb.

90% der variablen Vergütungssysteme der DAX30-Unternehmen begrenzen die Auszahlung mithilfe eines definierten Caps.

PwC

Zusammenfassung und Diskussion


39

April 2016

PwC

Zusammenfassung


40

April 2016



Corporate SocialResponsibility

Vorstandsvergütung

• Shareholder- vs. Stakeholder-Ansatz

• Problembereich Agency-Konflikte

• Implementierung eines „Integrated Thinking“

• Konzept als Zukunft der Berichterstattung?

• Bedeutung nicht-finanzieller Leistungs-indikatoren steigt

• Erweiterung der künftigen gesetzlichen Berichtspflichten

• Anreizkompatibilität der Vergütungssysteme

• Bemessung auch an qualitativen Indikatoren

PwC

Eure Fragen


41

April 2016

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

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