amilienunternehmen im digitalen Wandel - QSC Blog · gegenüber der digitalen Transformati-on zu...

Familienunternehmen im digitalen WandelHandlungsfelder und Strategien zwischen Tradition und Disruption

Ergebnisse einer empirischen Studie in Kooperation mit der QSC AG

Maximilian Hille, Steve Janata, Julia Michel

Juli 2016

Im Auftrag von

Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG

© Crisp Research AG, 2016 2

INHALTSVERZEICHNIS

Vorwort 3

ExEcutiVE Summary 4

FamiliEnuntErnEhmEn – taktgEbEr odEr gEtriEbEnE dEr digitaliSiErung? 6

mEthodik und StichprobE 8

charaktEriSiErung dEr dEutSchEn FamiliEnuntErnEhmEn – zwiSchEn tradition und

tranSFormation 13

diE nEuE it alS türöFFnEr Für untErnEhmEnSwEitE ErFolgE 21

cloud & iot: lEuchttürmE dEr nEuEn it-inFraStruktur 31

daS digitalE produktportFolio dEr FamiliEnuntErnEhmEn 46

digitalE tranSFormation alS mannSchaFtSSport 51

SchluSSFolgErungEn & auSblick 60

übEr criSp rESEarch 61

übEr QSc 62

übEr diE autorEn 63

kontakt 65

copyright 65



VORWORT

Liebe Leser,

nur wenige Themen setzen derzeit die

Unternehmenslenker so stark unter

Druck wie die Digitalisierung. Als große

Herausforderung auf der IT-Infrastruk-

tur-, Prozess- und Strategie-Ebene ist

das Wettrüsten um das digitale Unter-

nehmen auch in Deutschland voll ent-

brannt.

Etablierte Unternehmen und Startups

drängen als digitale Vorreiter in viele

neue Märkte oder revolutionieren be-

stehende. Dies sorgt dafür, dass ganze

Marktordnungen, die lange Jahre Ge-

setz waren, umgeworfen werden.

Familienunternehmen gelten häufig als

versierte Experten und Innovationstrei-

ber in ihren Märkten. Dank ihrer ganz

besonderen Struktur bringen sie auch

andere Grundvoraussetzungen mit, um

die Einstellung und Herangehensweise

gegenüber der digitalen Transformati-

on zu beeinflussen.

Aus diesem Grund hat Crisp Research

im Auftrag von QSC untersucht, inwie-

weit deutsche Familienunternehmen

auf das digitale Zeitalter vorbereitet

sind, welche Initiativen und Herausfor-

derungen sie treiben und wie sich die

Grundeinstellung gegenüber der digi-

talen Ära von den restlichen Unterneh-

men unterscheidet.

Es wird sich zeigen, dass Familienunter-

nehmen derzeit besonders im Brenn-

punkt der Digitalisierung stehen. Sie

besitzen eine hohe Sensitivität und wid-

men sich intensiv der Umsetzung sowie

der Schaffung der notwendigen Rah-

menbedingungen. Doch auch die Fami-

lienunternehmen müssen für den Erfolg

ihrer Digitalisierung Hürden meistern.

Viel Spaß beim Lesen,

Ihr Steve Janata, COO



EXECUTIVE SUMMARY

❚ ...bewerten derzeit die Digitalisierung als das strategische Top-Thema. Jedes

zweite Familienunternehmen sieht die digitale Transformation noch vor klassi-

schen betriebswirtschaftlichen Fragen als strategischen Imperativ.

❚ ...befinden sich im Epizentrum der digitalen Transformation. Verglichen mit den

restlichen Unternehmen geben die Entscheider fast doppelt so häufig an, dass

Digitalisierung ihre strategische Agenda derzeit beherrscht. Unterstützt wird

dies dadurch, dass 85 Prozent der Familienunternehmen sich stark oder sehr

stark durch den digitalen Wandel betroffen sehen.

❚ …haben ihre digitale Reise bereits angetreten. Die Mehrheit ist in der Strate-

giefindung (34 Prozent) oder lotet die richtige Marschroute für die Umsetzung

aus (32 Prozent). Auch die restlichen befragten Unternehmen befinden sich

überwiegend in der Anfangs- (29 Prozent) oder der Findungsphase (31 Prozent)

der digitalen Transformation.

❚ ...verstehen die Digitalisierung deutlich eher als interdisziplinäre Initiative als

die anderen Unternehmen. Die treibenden Kräfte stammen hier zu über 60 Pro-

zent aus Abteilungen außerhalb der IT. In anderen Unternehmen liegt der An-

teil bei unter der Hälfte.

❚ ...neigen dazu, ihre Rolle in der Digitalisierung deutlich extremer zu interpre-

tieren. Ein Drittel (32 Prozent) sieht sich als aktiver Gestalter des digitalen Wan-

dels, während fast ebenso viele (31 Prozent) sich in der Rolle der Abwartenden

oder Getriebenen sehen.

❚ ...sehen Cloud Computing als strategisches Element ihrer digitalen Transfor-

mation. Fast die Hälfte der Familienunternehmen (47 Prozent) hat heute schon

Cloud-Lösungen im Einsatz.

Familienunternehmen in Deutschland...



❚ ...sehen im Vergleich zu den restlichen Unternehmen deutlich höheres Poten-

zial im Internet of Things. Mehr als die Hälfte (53 Prozent) der Unternehmen

plant die eigene Logistikkette durch Sensor- und Daten-basierte Szenarien zu

optimieren (vs. 21 Prozent), 41 Prozent wollen die internen Produktionsprozesse

mithilfe von Industrie 4.0 optimieren (vs. 25 Prozent).

❚ ...investieren massiv in den Aufbau einer IT-Infrastruktur der nächsten Generati-

on. 73 Prozent (vs. 49 Prozent) werden die entsprechenden Investitionen weiter

aufstocken.

❚ …setzen viel stärker (88 Prozent) als die restlichen Unternehmen (65 Prozent)

auf die Unterstützung externer Partner, die als wesentliche Sparringspartner

und Trusted Advisor den gesamten Digitalisierungsprozess begleiten.



FAMILIENUNTERNEHMEN – TAKTGEBER ODER GETRIEBENE DER DIGITALISIERUNG?

Die digitale Transformation wird oftmals

als die dritte Ausprägungsform der in-

dustriellen Revolutionen beschrieben.

Nach Dampfmaschine und Fließband

erobern derzeit intelligente Computer-

systeme und vernetzte Technologien

die Unternehmen in einer atemberau-

benden Geschwindigkeit.

Der Ökonom John Maynard Keynes be-

schrieb in seinem Essay ‚Economic Pos-

sibilities for our Grandchildren’ am Bei-

spiel der technologischen Entwicklung

relativ treffend, was viele Unternehmen

im Kontext der Digitalisierung häufig

umtreibt. Er schlussfolgert in seinem Es-

say etwa: „Die derzeitige Geschwindig-

keit der Veränderungen ist schmerzhaft

und führt zu komplexen Problemen, die

es zu lösen gilt.“ Im nachfolgenden Text

gibt Keynes wenig später aber auch ei-

nen Ausblick in die Zukunft und ist über-

zeugt, dass das bestehende Ungleich-

gewicht zugunsten des langfristigen

ökonomischen Wachstums überwunden

werden kann. Es bleibt letztendlich nur

die Frage, wie man mit neuen techno-

logischen Gegebenheiten umgeht und

diese produktiv nutzen kann.

Damit hat Keynes bereits eine mögli-

cherweise wenig konkrete, aber den-

noch motivierende und soweit richtige

Empfehlung an die Unternehmen for-

muliert, die im Übergang des digitalen

Zeitalters auf der Suche nach Orientie-

rung sind.

Denn durch die Digitalisierung werden

nahezu alle Unternehmen verschiede-

ner Wirtschaftszweige und Organisa-

tionsformen stark beeinflusst. Der zu-

nehmende technologische Fortschritt

zwingt die Unternehmen unweigerlich

dazu sich anzupassen, um nicht strate-

gisch und operativ abgehängt zu wer-

den. Für viele Unternehmen und Bran-

chen gilt, dass die Digitalisierung von

Prozessketten und „Customer Touch

Points“ in Zukunft Voraussetzung für die

Wettbewerbsfähigkeit sein werden.

Als Rückgrat des Mittelstandes und

wichtige Stütze der deutschen Wirt-

schaft stehen die Familienunternehmen

im Epizentrum der Digitalisierung.



Familienunternehmen verkörpern häu-

fig eine spezifische Wertstruktur und

bauen auf einer langen Tradition und

Fortführung der Anteilseigenschaft der

Eigentümerfamilie auf. Demzufolge ha-

ben Familienunternehmen meist ihren

Ursprung in klassischen Branchen und

Handlungsfeldern wie beispielsweise

der Industrie.

Dies führt dazu, dass die Digitalisie-

rung gerade für Familienunternehmen

Pflichtaufgabe und Chance zugleich ist.

Denn im Rahmen der Digitalisierung

der Industrie setzen deutsche Unter-

nehmen als langjährige Innovations-

weltmeister immer neue Maßstäbe. In

der Prozessautomatisierung wie auch

der Aufwertung von Produkten mit digi-

talen beziehungsweise softwarebasier-

ten Modulen bieten sich hier vielfältige

Möglichkeiten.

Gerade vor dem Hintergrund der spe-

zifischen Organisation und Kultur der

Familienunternehmen bietet die Digi-

talisierung eine Chance für langfristiges

Wachstum und Prosperität. Denn für die

Eigentümerfamilie ist ein kurzfristiges

Kapitalergebnis weniger bedeutsam als

die Übergabe an die nächste Generati-

on. Die Herausforderung für Familien-

unternehmen besteht im Rahmen der

Digitalisierung darin, ihre Grundwer-

te wie die langfristigen Kunden- und

Lieferantenbeziehungen, nachhaltiges

Unternehmenswachstum und einen

kooperativen Mitarbeiterführungsstil in

das digitale Zeitalter zu überführen.

Die generationenübergreifend aufge-

baute Kapitalstruktur und die Expertise

in spezifischen Nischenmärkten können

zusammen mit der Digitalisierung den

nächsten wichtigen Schritt in der Unter-

nehmensentwicklung bedeuten.

Es besteht aber grundsätzlich ein Ziel-

konflikt zwischen der langfristigen Aus-

richtung und Strategie deutscher Fami-

lienunternehmen auf der einen Seite

und dem Charakter der Digitalisierung,

der vor allen Dingen von Geschwindig-

keit, wenn nicht gar durch Echtzeit und

durch schnelle Innovationszyklen ge-

prägt ist.

Sollten die Familienunternehmen die

Tiefe und Breite des sich aus der Digi-

talisierung ergebenden notwendigen

Umbaus jedoch unterschätzen, muss

befürchtet werden, dass viele über kurz

oder lang einen Großteil ihrer Wettbe-

werbsfähigkeit einbüßen werden.

Erkennen die Familienunternehmen

aber das Potential der Digitalisierung,

so besteht für sie die Chance ein Un-

ternehmen an die Nachfolgegenerati-

on weiterzugeben, das erfolgreich den

Spagat zwischen Innovation und Tradi-

tion beherrscht.

Das würde auch die von John Maynard

Keynes postulierte Schmerzhaftigkeit

der rasanten Veränderungen lindern.



METHODIK UND STICHPROBE

Die vorliegende Studie baut auf einer

empirischen Untersuchung über die

Wahrnehmung, Planung und Umset-

zung der Digitalisierung in Familienun-

ternehmen auf.

Crisp Research führte in Kooperation

mit QSC von April bis Mai 2016 eine

Befragung von 173 Unternehmensent-

scheidern aus Familienunternehmen

sowie aus nicht-familiengeführten Un-

ternehmen durch.

61 Prozent der Stichprobe sind Famili-

enunternehmen (n=105). Diese Vertei-

lung ermöglicht umfassende Vergleiche

zwischen den Digitalisierungsinitiativen

von Familienunternehmen sowie Unter-

nehmen, die nicht familiengeführt sind.

Ziel ist es herauszufinden, ob die spezi-

fischen Organisationsmuster und Hand-

lungsstrategien von Familienunterneh-

men sich auf die Herangehensweise bei

der digitalen Transformation auswirken.

Ja

Ist Ihr Unternehmen ein Familienunternehmen (Kapitalstimmrechte, Unternehmenskontrolle, Führung der Familie) ?

n=173Einfachnennung

Nein

60,7% 39,3%

Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016



Die befragten Entscheider sind in ver-

schiedenen Unternehmensbereichen

tätig, wobei CIOs die größte Gruppe

darstellen. Jeder dritte Befragte (41 Pro-

zent) besetzt die Position des IT-Leiters.

Rund ein Viertel der Entscheider (22

Prozent) arbeiten als IT-Infrastruktur-/

Rechenzentrumsleiter. Aus dem Bereich

der Unternehmensentwicklung / Stra-

tegie wurden 13 Prozent der Unterneh-

men befragt. Geschäftsführer sind mit

etwa zehn Prozent vertreten. Andere

Unternehmensbereiche sind Marketing

(sechs Prozent), Digital / Online Business

(vier Prozent) und F&E beziehungsweise

Innovationsmanagement (vier Prozent).

Die befragten Unternehmen sind in

einer der zehn Hauptbranchen vertre-

ten. Jeder vierte befragte Unterneh-

mensentscheider (25 Prozent) ist in der

Produzierenden Industrie tätig. Es ist

anzumerken, dass hier überwiegend

Familienunternehmen vertreten sind

und somit diese den Industriebereich

stark prägen. Die zweitgrößte Gruppe

(20 Prozent) findet sich in der Branche

IT, Telekommunikation und Medien

wieder.


In welchem Unternehmensbereich sind Sie als Entscheider oder Entscheidungsbeeinflusser tätig?

Geschäftsführung (z.B. CEO) IT-Leitung (z.B. CIO) Marketing (z.B. CMO) Digital / Online Business (z.B. CDO)

Unternehmensentwicklung / Business Development / Strategie IT-Infrastruktur / RZ F&E / Innovationsmanagement

9,8%

40,5%

6,4%4,1%

13,3%

22,4%

3,5%

n=173Einfachnennung



Etwa gleich stark verteilt sind die Bran-

chen Banken und Versicherungen (zehn

Prozent), Professionelle Dienstleistun-

gen (neun Prozent) und der Öffentliche

Sektor (neun Prozent).

Weiterhin sind durchschnittlich acht

Prozent aus dem Bereich Groß- und

Einzelhandel, sieben Prozent aus dem

Bereich Gesundheitswesen, sechs Pro-

zent aus der Versorgung und Energie-

wirtschaft sowie fünf Prozent aus dem

Logistik- und Verkehrsbereich vertreten.

Mit einem Prozent der Stichprobe stellt

die Land- und Bauwirtschaft die am

kleinsten vertretene Branche dar.

In der Regel sind Familienunternehmen

ein Teil des Mittelstands und beschäfti-

gen zwischen 200 und 2.000 Mitarbeiter.

Dies spiegelt sich auch in der Stichpro-

be wider.


In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig?

n=173Einfachnennung

24,8%

Produzierende Industrie

10,4%

Banken & Versicherungen

Logistik & Verkehr

4,6% 5,8%

Versorger & Energiewirtschaft

20,2%

IT, Telekommuni-kation & Medien

7,5%

Groß- & Einzelhandel

6,9%

Gesundheits-wesen

9,3%

Professionelle Dienstleistungen

9,3%

Öffentlicher Sektor

Land- & Bauwirtschaft

1,2%



Rund 64 Prozent der befragten Unter-

nehmen befinden sich in der entspre-

chenden Größenordnung, wobei ein

Viertel (24 Prozent) zwischen 200 und

500 Mitarbeitern beschäftigt und 40

Prozent eine Mitarbeiteranzahl von 500

bis 2.000 vorweisen. Familienunterneh-

men stellen bei zweitgenannter Klassifi-

zierung den größten Anteil dar.

Mit 2.000 bis 5.000 Mitarbeitern sind

es durchschnittlich 18 Prozent der Be-

fragten. Auch große Unternehmen mit

mehr als 5.000 Mitarbeiter wurden be-

rücksichtigt, die 19 Prozent der Unter-

nehmen ausmachen.

Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt?

n=173Einfachnennung

23,7%

200 bis 500 Mitarbeiter

39,9%

500 bis 2.000 Mitarbeiter

17,9%

2.000 bis 5.000 Mitarbeiter Mehr als 5.000 Mitarbeiter

18,5%




Schließlich wurden die befragten Un-

ternehmen auch nach dem generierten

Umsatz im Jahre 2015 klassifiziert. Etwas

weniger als ein Drittel (29 Prozent) aller

Unternehmen hat 2015 einen Umsatz im

Bereich von 100 bis 500 Millionen Euro

erwirtschaftet, wobei hier mehr als dop-

pelt so viele Familienunternehmen wie-

derzufinden sind. In der nächsten Klas-

sifizierung von 500 Millionen Euro bis

zu einer Milliarde Euro sind 23 Prozent

der Unternehmen vertreten. Weitere 16

Prozent der Unternehmen weisen einen

Umsatz von unter 100 Millionen Euro

auf.

In den beiden oberen Umsatzklassen,

das heißt zwischen einer und 2,5 Milliar-

den Euro sowie über 2,5 Milliarden Euro

befinden sich 13 beziehungsweise elf

Prozent der befragten Unternehmen.

Über die Höhe des Umsatzes der rest-

lichen neun Prozent der Unternehmen

liegen keine Informationen vor.

Wie hoch war der Umsatz Ihres Unternehmens im Jahr 2015?

15,6%

n=173Einfachnennung

28,9% 22,5% 13,3% 10,4% 9,3%

Unter 100 Mio. Euro 100 Mio. bis unter 500 Mio. Euro

500 Mio. bis unter 1 Mrd. Euro

1 Mrd. bis unter 2,5 Mrd. Euro

2,5 Mrd. oder mehr Keine Angabe




CHARAKTERISIERUNG DER DEUTSCHEN FAMILIENUNTERNEHMEN – ZWISCHEN TRADITION UND TRANSFORMATION

Die digitale Transformation wirft ihre

Schatten voraus. Denn lange vor kon-

kreten technologischen und operativen

Neuerungen werden bereits die Wei-

chen für das digitale Zeitalter, auf wel-

ches sich das Unternehmen zubewegt,

gestellt. Denn je mehr die Unterneh-

men auch kulturell beziehungsweise in

ihrem Mind Set auf die Digitalisierung

vorbereitet sind, desto besser kann die-

se gelingen.

In der Literatur gelten Familienunter-

nehmen klassischerweise als langfristig

orientierte Organisationen, die einen

großen Wert auf Kontinuität, Stabilität

und Nachhaltigkeit legen.

Durch eine feste Kapitalstruktur stellen

die Eigentümerfamilien das notwen-

dige Innovationskapital bereit, um als

Innovator der eigenen Branche hervor-

stechen zu können. Dennoch gehen sie

eher selten ein Risiko ein, sondern agie-

ren sehr nah an ihrem Kerngeschäft und

entwickeln sich nicht sprunghaft weiter.

Durch die hohe Mitarbeiterorientierung

und den persönlichen Bezug innerhalb

des Unternehmens werden so kurze

Entscheidungswege ermöglicht, die als

Wettbewerbsvorteil der Familienunter-

nehmen gegenüber anderen Unterneh-

men gelten.

Was trifft auf Ihre Unternehmenskultur am ehesten zu?

24,8%

26,7%

20,9%

1,9%

Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Einfachnennung

Innovativ Risikobereit Derzeit im Wandel Langfristig orientiert

Unternehmerisch denkend und handelnd Risikoavers Wert-konservativ

1,9%

22,8%

1,0%Familienunternehmen: Andere Unternehmen:14,7%

2,9%

16,2%

27,9%

22,1%

4,4%

11,8%




Die langfristige Kontinuität darf daher

nicht mit starren Strukturen und Stag-

nation in der Entwicklung verwechselt

werden. Denn die charakteristische Or-

ganisation der Familienunternehmen

erzielt Fortschritt und Innovationen auf

eine andere Weise, mit einem hohen

Maß an Kalkulation und vorheriger Ri-

sikobewertung. Auch im Rahmen der

Stichprobe bekennen sich die Fami-

lienunternehmen klar zu Innovation,

Wandlungsfähigkeit und langfristiger

Offenheit. Nur die wenigsten Famili-

enunternehmen sehen sich selbst als

wert-konservative (zwei Prozent) oder

risikoaverse (ein Prozent). Vielmehr ste-

hen Maximen zu langfristiger Orientie-

rung (27 Prozent), unternehmerischer

Denkweise (25 Prozent) und Innovati-

onen (23 Prozent) auch im Kontext der

Digitalisierung im Vordergrund ihrer

Kultur. Dennoch gehen die Familienun-

ternehmen nach wie vor nicht „blind“

hohe Risiken ein (zwei Prozent), wie es

möglicherweise im Startup-Umfeld üb-

licher ist.

Damit zeigen die Familienunternehmen

klar, dass sie auf das neue Zeitalter auch

kulturell vorbereitet sind und die lang-

fristige Orientierung mit Innovations-

streben und einem guten Feingefühl

für Fortschritt und Wandel anreichern

können. Verstärkt wird dies zusätzlich

dadurch, dass die restlichen Unterneh-

men noch zu über 15 Prozent und damit

deutlich häufiger zu denjenigen Unter-

nehmen zählen, die als risikoavers und

wert-konservativ den neuen Trends hin-

terherlaufen.

DIGITALISIERUNG IST DAS STRATEGISCHE

TOP-THEMA

Da aber insgesamt die Mehrzahl der

Unternehmen die kulturellen Vorausset-

zungen schaffen, um im digitalen Zeit-

alter bestehen zu können, stehen die

Weichen bereits Richtung Umsetzung

und Tatendrang.

Betrachtet man dazu auch die Aussa-

gen der Entscheider, welche Themen

derzeit gesamt-strategisch ganz oben

auf ihrer Agenda stehen, ist es bemer-

kenswert, dass insbesondere die Fa-

milienunternehmen die Digitalisierung

als derzeitiges Top Thema sehen. Fast

die Hälfte der Entscheider der Famili-

enunternehmen (49 Prozent) nennt die

Digitalisierung als eines der drei vor-

herrschenden Themen im derzeitigen

strategischen Diskurs. Danach folgen

strategische Initiativen wie Innovatio-

nen und Neu-Produktentwicklungen

(40 Prozent) sowie die Expansion in

neue Märkte (39 Prozent), die optimal

durch die digitale Transformation und

die damit verbundene Neuausrichtung

der Unternehmen unterstützt werden

können. Erst dahinter nennen die Ent-

scheider die klassisch-betriebswirt-

schaftlichen Kalküle wie die Gewinnma-

ximierung oder die Kostenoptimierung

(je 32 Prozent). Weitere angestrebte

Initiativen und Themen sind die Ge-

schäftsprozessoptimierung (27 Prozent)

oder die Modernisierung der Produkti-

on (24 Prozent).



Es zeigt sich, dass gerade die Familien-

unternehmen derzeit ganz besonders

im Digitalisierungs-Fieber sind. Nicht

nur, dass sie die Digitalisierung selbst

als strategisches Top-Thema definieren,

sondern darüber hinaus auch viele Initi-

ativen planen, die einen unmittelbaren

Bezug zur digitalen Wertschöpfungs-

kette und Transformation besitzen.

Dieser Eindruck bestätigt sich noch

stärker, wenn man sich die restlichen

befragten Unternehmen anschaut. Dort

liegen die betriebswirtschaftlichen Kal-

küle noch weit vor der Digitalisierung.

Denn 44 beziehungsweise 38 Prozent

der Entscheider sind noch klassisch mit

Kostenoptimierung und Gewinnmaxi-

mierung beschäftigt, während nur 27

Prozent die Digitalisierung als eines von

drei strategischen Top-Themen benen-

nen.

Folgerichtig legen insbesondere die

Familienunternehmen aktuell dedizier-

te Budgets für das Projekt „Digitalisie-

rung“ sowie für Investitionen in eine

neue IT-Infrastruktur an.

Einerseits ist es selbstverständlich, dass

mit derlei weitreichenden Initiativen

Kosten verbunden sind, die für eine er-

folgreiche Umsetzung notwendig sind.

Neben den naheliegenden Kosten für

die IT-Infrastruktur gehören beispiels-

weise auch Forschungsgelder, Budgets

für Venture Capital Fonds oder Bera-

tung sowie Kosten für den Aufbau ei-

nes Digital Lab, Inkubator oder anderen

Ideenlabors auf die Agenda, um die Di-

gitalisierung unter „Live-Bedingungen“

zu erproben.

Welche strategischen Themen stehen auf Ihrer Unternehmens-Agenda ganz oben?

Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68 Mehrfachnennung

Digitalisierung

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Neu-Produktentwicklung / Innovationen / F&E

Expansion in neue Märkte / Wachstum

Kostenoptimierung

Gewinnmaximierung

Geschäftsprozessoptimierung

Modernisierung der Produktion / Produktionsautomatisierung

Personalgewinnung / Fachkräftebedarf

Ökologisches Engagement

48,6%

26,5%

40,0%33,8%

39,1%29,4%

32,4%44,1%

32,4%

38,2%

26,7%26,5%

23,8%13,2%

13,3%22,1%

10,5%2,9%


FAMILIENUNTERNEHMEN NEN-

NEN FAST DOPPELT SO

HÄUFIG ALS ANDERE UN-

TERNEHMEN DIE DIGITA-

LISIERUNG ALS EINE VON

DREI TOP-THEMEN DER

STRATEGISCHEN AGENDA.



Dennoch steht im ersten Schritt nach

wie vor der Auf- und Umbau der IT-Inf-

rastruktur auf dem Programm. Denn als

Basis für alle Anwendungsfälle und als

technologischer Grundpfeiler für alle

laufenden Digitalisierungsaktivitäten ist

eine möglichst aktuelle, leistungsfähige

IT-Infrastruktur vonnöten. 73 Prozent

der Familienunternehmen planen in der

jetzigen Phase, das Budget für die neue

IT-Systemlandschaft noch aufzustocken.

Ebenfalls wollen auch 55 Prozent der

Familienunternehmen dedizierte Di-

gitalisierungsbudgets errichten und

aufstocken, um wie oben beschrieben

über die IT-Infrastruktur hinaus die

Transformation voranzubringen. Damit

verbundene Technologien und Pro-

dukt- und Prozessinnovationen werden

von 50 Prozent der Unternehmen zu-

künftig stärker finanziell gefördert.

Neue Technologien / Innovationen / F&E

In welche der folgenden Bereiche planen Sie zukünftig mehr zu investieren?

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Mehrfachnennung

Weitere Internationalisierung / Neue Märkte / Geschäftsfelder

Neue IT-Infrastruktur

Digitalisierung

Marketing und Werbung

Finanzinvestitionen (Beteiligungen, Forderungen)

Aus- und Weiterbil-dung des Personals

Sachinvestitionen (neue technische Anlagen, Immobilien, Lagerbestände)

73,3%48,5%

55,2%

45,6%

49,5%44,1%

36,2%36,8%

27,6%25,0%

21,0%14,7%

15,2%16,2%

6,7%

11,8%

60% 70% 80%




Eine elementar wichtige Aufgabe im

Rahmen der Digitalisierung besitzen

auch stets die Mitarbeiter. Denn auch

die besten Technologien sind wenig

erfolgsversprechend für die Unterneh-

men, wenn die Mitarbeiter diese nicht

nutzen können. Sowohl die internen

Prozesse als auch der Kundenkontakt

werden durch die Mitarbeiter, aber

ganz besonders auch ihre Fach- und

Technologie-Skills determiniert. Gut

jedes dritte Familienunternehmen (37

Prozent) investiert daher auch in die

Aus- und Weiterbildung des Personals.

Bei der Aus- und Weiterbildungsiniti-

ative ziehen auch die weiteren Unter-

nehmen mit, die ebenfalls zu etwa 36

Prozent das entsprechende Budget auf-

stocken wollen. Allerdings ist es auffäl-

lig, dass die restlichen Unternehmen im

Gegensatz zu den Familienunterneh-

men deutlich zögerlicher in die Digita-

lisierung und die neue IT-Infrastruktur

investieren wollen. Es ist möglich, dass

die restlichen Unternehmen schon ein

ohnehin höheres Budget bereithalten

und daher die Aufstockung nicht not-

wendig ist oder dass sich die derzeitige

Phase der Unternehmen in Bezug auf

die Digitalisierung noch unterscheidet.

Insgesamt fällt auch auf, dass die Un-

ternehmen, unabhängig davon, ob

Familienunternehmen oder nicht, bei

Investitionen in Startups und Accele-

rator-Programme noch zögerlich sind.

Nur etwa jedes zehnte Unternehmen

plant in diese Richtung zu investieren.

Ratsam wäre es aber trotz allem, wenn

die Unternehmen auch ohne Investitio-

nen einen Partner-Ansatz ersuchen, der

ihnen den Zugang zu jungen, innova-

tiven Unternehmen und damit neuen

Technologien gewährt.

IM SWEET SPOT DER DIGITALEN TRANSFORMATION

Es deutet sich bereits an, dass nur we-

nige Unternehmen nicht von der Digita-

lisierung betroffen sein werden. Wenn

auch nicht die gesamte Unternehmens-

strategie umgewälzt wird, so werden

wenigstens neue digitale Lösungen

den Arbeitsplatz, die Produktion oder

den Kundenkontakt beeinflussen.

Es zeigt sich auch, dass die Mehrheit

der Unternehmen gut einzuschätzen

vermag, dass die Digitalisierung eine

hohe Relevanz für das gesamte Un-

ternehmen besitzt. Erneut sind es die

Familienunternehmen, die über eine

geschärfte Sensitivität zu dem Thema

verfügen. Denn 85 Prozent der Fami-

lienunternehmen sehen sich stark (71

Prozent) oder sogar sehr stark (14 Pro-

zent) von der Digitalisierung betroffen.

Nur eine Minderheit von 14 Prozent

glaubt derzeit, dass die Digitalisierung

nur schwache Auswirkungen auf die

Prozesse und Strategie der Unterneh-

men nimmt.

Im Gegensatz dazu stehen die restli-

chen Unternehmen. Zwar sehen sich

auch 15 Prozent dieser Unternehmens-

gruppe sehr stark vom digitalen Wandel

betroffen. Allerdings glauben gleichzei-

tig auch 28 Prozent nur schwach durch

die digitale Transformation beeinflusst

zu werden, drei Prozent erwarten gar

keinen Einfluss.

DIE NEUE IT-INFRASTRUK-

TUR HAT PRIORITÄT NUM-

MER 1 BEI DEN FAMILIEN-

UNTERNEHMEN. 73 PROZENT

WOLLEN MEHR DARIN IN-

VESTIEREN. BEI DEN AN-

DEREN UNTERNEHMEN WEITEN

NUR 49 PROZENT IHR BUD-

GET DAHINGEHEND AUS.

FAMILIENUNTERNEHMEN SEHEN

SICH HÄUFIGER STARK ODER

SEHR STARK VON DER DIGI-

TALISIERUNG BETROFFEN ALS

ANDERE UNTERNEHMEN (85

PROZENT VS. 70 PROZENT).



Möglicherweise hängen die skepti-

schen Stimmen zur Relevanz der Digi-

talisierung auch etwas mit dem derzeiti-

gen Stadium derselben zusammen.

Denn trotz aller Sensitivität für die di-

gitale Transformation zeigt sich, dass

die praktische Umsetzung bei vielen

Mittelständlern, unabhängig ob Fa-

milienunternehmen oder nicht, selten

weit vorangeschritten ist. So ist der-

zeit nur weniger als jedes dritte Fami-

lienunternehmen (28 Prozent) in der

Umsetzungs- (24 Prozent) oder Wachs-

tumsphase (vier Prozent) der Digitalisie-

rung. In diesen Phasen sind die Unter-

nehmen entweder dabei, die geplanten

Initiativen auf IT-Infrastruktur- oder Pro-

zessebene beziehungsweise der Part-

ner-Ansprache konkret zu verwirklichen

(Umsetzungsphase) oder generieren

schon erste Mehrwerte durch die Pro-

fessionalisierung der digitalen Prozesse

beziehungsweise dem Aufbau eines di-

gitalen Produkt- und Service-Portfolios

(Wachstumsphase).

Einige Familienunternehmen sind aber

noch nicht so weit und beginnen erst

mit den Initiativen der Digitalisierung.

Dabei wurde aber zumindest mit der

Ausarbeitung der Digitalisierungsstra-

tegie begonnen (34 Prozent). Weitere

32 Prozent befinden sich derzeit in einer

Findungsphase und eruieren, inwieweit

die aufgestellte Digitalisierungsstrate-

gie umsetzbar sein kann. Gemeinsam

mit den sechs Prozent der Familien-

unternehmen, die bislang noch keine

Initiativen zur Digitalisierung ergriffen

haben, ist jetzt der optimale Zeitpunkt,

um richtig in die Digitalisierung durch-

zustarten.


Wie stark ist Ihr Unternehmen von der digitalen Transformation betroffen?


Familienunternehmen:

Andere Unternehmen:

0,0%

Gar nicht

14,3%

Schwach Stark

71,4%

Gar nicht

2,9% 27,9%

Schwach

54,5%

Stark

14,7%

14,3%

Sehr stark

Sehr stark

FAMILIENUNTERNEHMEN SIND

NICHT DIE FRÜHEN VÖ-

GEL DER DIGITALISIERUNG.

WÄHREND STARTUPS, IN-

TERNETUNTERNEHMEN UND

GROSSKONZERNE FRÜH IN DIE

DIGITALE TRANSFORMATION

EINGESTIEGEN SIND, LEGEN

DIE FAMILIENUNTERNEHMEN

ERST HEUTE RICHTIG LOS.



Denn mittlerweile sind erste Best

Practices für die Digitalisierung der in-

ternen Prozesse und Geschäftsmodelle

aus anderen Unternehmen verfügbar

Darüber hinaus sind die meisten Tech-

nologien, die zur Umsetzung der Digi-

talisierung gehören, soweit ausgereift,

dass sie in jedem Fall massentauglich

sind und somit auch individuelle Be-

dürfnisse einzelner (Familien-)Unter-

nehmen befriedigen können.

Nichtsdestotrotz zeigt sich insgesamt,

dass der Mittelstand, insbesondere die

Familienunternehmen, gerade noch

rechtzeitig damit anfangen ihr Unter-

nehmen auf das digitale Zeitalter vor-

zubereiten. Die Bereitschaft, schnell die

entsprechenden Budgets aufzustocken

und das positive Wissen ob der Bedeu-

tung der Digitalisierung sind ein guter

Anhaltspunkt dafür, dass die Familien-

unternehmen in großen Teilen auf dem

richtigen Weg sind und sich gut auf die

digitale Reifeprüfung vorbereiten.

Dies bestätigt sich auch darin, dass die

befragten Familienunternehmen kon-

krete Vorstellungen und eine positive

Grundhaltung gegenüber der Digitali-

sierung formulieren können.

In welchem Stadium der digitalen Transformation befindet sich Ihr Unternehmen?



Andere Unternehmen:

5,7%

Am Beginn der Reise - noch keine Initiativen ergriffen

Anfangsphase - es wurde mit der Ausarbeitung einer

Digitalisierungsstrategie begonnen

Findungsphase - Überlegungen zur Digitalisierung liegen konkret vor, die Umsetzung stagniert allerdings

Umsetzungsphase - erste Projekte wurden initiiert und die Digitalisierung

von Produkten und Prozessen hat begonnen

Wachstumsphase - die Digitalisierung von Leistungsspektrum und

Geschäftsmodell ist weitgehend abgeschlossen und wird nun skaliert

34,3% 32,4% 23,8%

7,3%10,3%


Anfangsphase - es wurde mit der Ausarbeitung einer

Digitalisierungsstrategie begonnen

Findungsphase - Überlegungen zur Digitalisierung liegen konkret vor, die Umsetzung stagniert allerdings

Umsetzungsphase - erste Projekte wurden initiiert und die Digitalisierung

von Produkten und Prozessen hat begonnen

Wachstumsphase - die Digitalisierung von Leistungsspektrum und

Geschäftsmodell ist weitgehend abgeschlossen und wird nun skaliert

29,4% 30,9% 22,1%

3,8%




Denn zunächst lehnt die Mehrheit der

Entscheider der Familienunternehmen

(60 Prozent) die Aussage, die Digitali-

sierung sei lediglich ein kostspieliger

Hype ohne konkrete Mehrwerte, klar

ab. Im Umkehrschluss bedeutet dies,

dass sie eine handfeste strategische

Initiative sehen, die nicht nur notwen-

dig ist, sondern auch Chancen bietet.

Ebenfalls lehnen mehr als die Hälfte

der befragten Familienunternehmen

(53 Prozent) aber auch die Aussage ab,

dass die Digitalisierung ihr Geschäfts-

modell bedrohe. Zweifelsfrei schafft die

Digitalisierung auch nicht mit einem

Schlag die bestehenden, analogen Ge-

schäftsmodelle ab. Dennoch lohnt sich

schon heute die Weitsicht, sich auch im

Rahmen des Kundenkontakts und des

profitablen Business auf digitale Ge-

schäftsmodelle zu stützen. So stimmen

drei Viertel der Familienunternehmen

(75 Prozent) zu,

dass die digitale Transformation sie zu

einer Reaktion und Anpassung zwingt,

um nachhaltig wettbewerbsfähig zu

bleiben. Dies hängt wiederum mit der

Chance zusammen, neue Umsätze und

Geschäftsmodellpotentiale in neuen

Märkten zu erschließen (77 Prozent).

Die meiste Zustimmung erhielt die Aus-

sage, dass die digitale Transformati-

on vielfältige Möglichkeiten biete, die

bestehenden Geschäftsprozesse neu,

digital und besser zu gestalten (84 Pro-

zent).

Dabei stellt sich für die meisten Ent-

scheider noch die Frage, wie der Weg

zu diesen Mehrwerten gestaltet werden

kann. Denn sie selbst stellen die not-

wendige Infrastruktur und die Rahmen-

bedingungen bereit, um den Erfolg der

Digitalisierung Realität werden zu las-

sen.

Bitte positionieren Sie sich zu den folgenden Aussagen im Kontext der digitalen Transformation Ihres Unternehmens.

Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68 Einfachnennung

63,8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Die digitale Transformation bietet vielfältige Möglichkeiten die eigentlichen

Geschäftsprozesse zu optimieren

Die digitale Transformation ist ein Trendthema, auf das wir zukünftig reagieren müssen, weil es

absehbar zu massiven Verdrängungen führen wird

Die digitale Transformation ist eine große Chance für uns, neue Umsätze und Geshäftsmodellpoten-

ziale und neue Märkte zu erschließen

Die digitale Transformation zwingt uns zu reagieren, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben

Die digitale Transformation ist ein kostspieliger Hype ohne konkrete Mehrwerte

Die digitale Transformation bedroht unser bestehendes Geschäftsmodell

Hoch

Sehr Hoch

55,8%

20,0%

25,0%

57,1%

54,4%

24,8%

23,5%

57,1%

41,2%

20,0%

27,9%

56,2%

58,8%

19,1%

19,2%

35,2%

26,5%

4,8%

4,4%

34,3%

17,7%

12,4%

7,3% Zustimmung:Hoch

Sehr Hoch

Zustimmung:




DIE NEUE IT ALS TÜRÖFFNER FÜR UNTERNEHMENSWEITE ERFOLGE

Es hat sich gezeigt, dass sich aktuell

noch zwei Drittel der befragten Unter-

nehmen in der Anfangs- beziehungs-

weise Findungsphase der Digitalisie-

rung aufhalten, das heißt noch nicht mit

der Umsetzung der Digitalisierungsakti-

vitäten begonnen haben. Dies bedeutet

aber auch, dass von den Unternehmen

bereits erste Überlegungen für eine Di-

gitalisierungsstrategie angestellt wur-

den und die Unternehmensentscheider

bestimmte Erwartungen an den digita-

len Wandel knüpfen.

Damit die Digitalisierung richtig ange-

gangen werden kann, ist zunächst die

bestehende Marktsituation zu analysie-

ren. Denn das digitale Zeitalter fördert

die Entstehung zahlreicher neuer Star-

tups, die mit innovativen Geschäfts-

modellen und digitalen Produkten die

Märkte komplett aufwirbeln. Großun-

ternehmen und IT-Majors wie Google,

IBM, Bosch, Salesforce usw. beginnen

seit einigen Jahren diese neugegründe-

ten Unternehmen, die sich auf Trendt-

hemen wie Internet of Things oder

Künstliche Intelligenz verschworen ha-

ben, aufzukaufen.

Damit verfolgen sie die Strategie,

schneller in neue Geschäftsfelder

und Märkte einzudringen statt diese

mühsam mit internen Ressourcen zu

erschließen. Doch wie sollen mittel-

ständische Unternehmen ohne riesige

M&A-Budgets von der Innovationskraft

dieser digitalen Start-Ups profitieren,

um mit den schnellen Innovationszyklen

im Zuge der Digitalisierung mitzuhal-

ten?

Gerade für Familienunternehmen,

die ihr Geschäftsmodell meist auf ei-

nem spezialisierten Nischenprodukt

gründen, ist es wichtig eine Wettbe-

werbsanalyse vorzunehmen. Denn die

Digitalisierung vergrößert den Wettbe-

werbsdruck enorm. Dies äußert sich zum

Beispiel durch neue branchenfremde

Konkurrenten, die in den eigenen Markt

durch neue Geschäftsideen eindringen.

Andererseits können anhand einer gut

durchgeführten Wettbewerbsanalyse

und kreativen Ideen, und nur diejeni-

gen, die mit innovativen Ideen punkten

können, können neue Geschäftsmög-

lichkeiten erschließen, die dann zu neu-

en Umsatzquellen werden können.



FAMILIENUNTERNEHMEN STÄRKEN IHRE

WETTBEWERBSPOSITION

So wird die Sicherung der Wettbe-

werbsfähigkeit von den Befragten auch

als wichtigster Faktor bei der digitalen

Transformation wahrgenommen. Fast

zwei Drittel (63 Prozent) der befragten

Familienunternehmen geben dies als

Erwartung Nummer 1 an. Hieran zeigt

sich, dass sie erkannt haben, dass im

Zuge des digitalen Wandels Taten fol-

gen müssen. Denn sonst besteht die

Gefahr, hinter den Konkurrenten zu-

rückzubleiben.

Zudem steht bei der Hälfte der Fami-

lienunternehmen (51 Prozent) die Um-

satzsteigerung durch die Digitale Trans-

formation klar im Vordergrund. Somit

ist die Digitalisierung kein Selbstzweck,

sondern wirkt als Hebel für klassische

KPIs und soll den Unternehmen letzt-

endlich auch einen Geschäftsnutzen

bringen.

Welche Erwartungen haben Sie gegenüber der digitalen Transformation?


Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit62,9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Umsatzsteigerung

Höhere Agilität

Höhere Mitarbeiterzufriedenheit

Eintritt in neue Märkte

Image als "innovatives Unternehmen" stärken

52,9%

51,4%

26,5%

45,7%

51,5%

38,1%

32,4%

21,9%

22,1%

16,2%

33,8%




Ein weiteres Stichwort, das im Zuge der

digitalen Transformation nicht fehlen

darf, ist „Agilität“. Fast die Hälfte (46

Prozent) der befragten Familienunter-

nehmen hofft mit dem digitalen Wandel

agiler zu werden. Das heißt schneller

und flexibler auf Änderungen zu reagie-

ren und die Wertschöpfungsprozesse

dynamischer zu gestalten.

Aber auch die Seite der Mitarbeiter

muss betrachtet werden. Da Familien-

unternehmen eine hohe Mitarbeitero-

rientierung aufweisen, legen sie auch

sehr viel Wert auf die Zufriedenheit ih-

rer Mitarbeiter. So erhoffen sich mehr

als ein Drittel (38 Prozent) der Befrag-

ten eine Steigerung der Mitarbeiter-

zufriedenheit im Zuge des digitalen

Wandels. Dies rührt einerseits daher,

dass neue digitale Technologien die Ar-

beit erleichtern und andererseits neue

Mobilitätskonzepte alternative Arbeits-

platzkonzepte wie Home Office oder

Co-Working in den Unternehmensalltag

integrieren können.

NEUE MÄRKTE ERSCHLIESSEN UND DAS IMAGE

STÄRKEN

Weitere 22 Prozent der Familienunter-

nehmen geben an, mit der Digitalisie-

rung auch in neue Märkte eintreten zu

wollen. Ein Beispiel hierfür sind klassi-

sche Industrieunternehmen, die neben

ihrem Industrieproduktgeschäft ver-

mehrt in den IT-Sektor einsteigen. Auf-

grund des „Connected Car“ Konzepts

beispielsweise, das Softwaresysteme in

Fahrzeuge integriert, stellen Automo-

bilzulieferer vermehrt Softwareentwick-

ler ein und treten so in einen Markt ein,

der sich komplett von ihrem traditionel-

len Geschäft unterscheidet.

Schließlich erwarten rund 16 Prozent

der Familienunternehmen den Auf-

bau eines innovativen Images durch

die digitale Transformation. Das In-

novationsmanagement ist bei Famili-

enunternehmen ein wichtiger Teil der

Unternehmensstrategie. Denn ihr Ge-

schäftserfolg gründet sich auf fortlau-

fenden Innovationen. Um weiterhin als

Technologieführer zu gelten und die

Innovationskraft auch beim Generati-

onenübergang zu wahren, erfordert es

derzeit mehr denn je den richtigen Rah-

men für Innovationen zu schaffen.

Genauso wie die Familienunternehmen

erwartet die andere Gruppe der Befrag-

ten ebenfalls zur Hälfte die Erhaltung

der Wettbewerbsfähigkeit (53 Prozent)

und eine höhere Agilität (52 Prozent).

IM VERGLEICH ZU ANDE-

REN UNTERNEHMEN SE-

HEN FAMILIENUNTERNEHMEN

FAST DOPPELT SO HÄUFIG

(51 PROZENT) EIN HO-

HES UMSATZPOTENTIAL,

DAS DURCH NEUE PRODUK-

TE UND GESCHÄFTSMODELLE

GEHOBEN WERDEN KANN.



Andererseits erwarten die restlichen Un-

ternehmen weniger konkreten Einfluss

auf eine Steigerung des Umsatzes als

die Familienunternehmen (27 Prozent).

Es scheint also so zu sein, dass Famili-

enunternehmen in Deutschland eine

viel konkretere Vorstellung von Ziel und

Ergebnis der Digitalisierung haben als

die restlichen befragten Unternehmen

und somit auch höhere Erwartungen an

den damit verbundenen Umsatz.

Die restlichen Unternehmen haben im

Gegensatz zu den Familienunterneh-

men dafür höhere Erwartungen an eher

weiche Faktoren wie beispielsweise das

Image als innovatives Unternehmen (34

Prozent vs. 16 Prozent).

Werden die Erwartungen der Unterneh-

men den Digitalisierungsphasen ge-

genübergestellt, so wird deutlich, dass

betriebswirtschaftliche Kalküle vor al-

lem bei denjenigen Unternehmen eine

Rolle spielen, die sich bereits in der

Umsetzung ihrer Digitalisierungsstra-

tegie befinden. Mehr als die Hälfte (58

Prozent) derjenigen Unternehmen, die

sich in der Umsetzungsphase befinden,

erwarten ganz klar eine Umsatzstei-

gerung und 70 Prozent gehen von der

Erhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit

aufgrund ihrer Digitalisierungsaktivitä-

ten aus. Die Potenziale und konkreten

Vorteile werden den Unternehmen also

erst bewusst, wenn sie erste Digitalisie-

rungsmaßnahmen durchführen.

JE WEITER MAN SICH IN DER

DIGITALISIERUNG BEFINDET,

DESTO KONKRETER SIND DIE

ERWARTUNGEN HINSICHTLICH

DES POSITIVEN EINFLUSSES

AUF UMSATZ UND ERGEBNIS.


Anfangsphase - es wurde mit der Ausarbeitung ei-ner Digitalisie-rungsstrategie

begonnen

Findungsphase - Überlegungen zur Digitalisierung liegen konkret vor, die Umset-zung stagniert allerdings

Umsetzungsphase - erste Projek-te wurden ini-tiiert und die Digitalisierung von Produkten und Prozessen hat be-

gonnen

Wachstumsphase - die Digita-lisierung von Leistungsspek-trum und Ge-schäftsmodell ist weitgehend abgeschlossen und wird nun skaliert

Umsatzstei-

gerung23,1% 37,5% 40,0% 57,5% 33,3%

Erhaltung der

Wettbewerbs-

fähigkeit

38,5% 58,9% 58,2% 70,0% 44,4%

Höhere Mit-

arbeiterzu-

friedenheit

38,5% 39,3% 43,6% 22,5% 22,2%

Höhere Agili-

tät30,8% 50,0% 45,5% 50,0% 66,7%

Eintritt in

neue Märkte15,4% 19,6% 20,0% 25,0% 44,4%

Die Erwartungen an die digitale Transformation in Abhängigkeit des Fortschritts



Auch ein wichtiger Indikator, den rund

ein Drittel (36 Prozent) der Unterneh-

men anstrebt, ist die Mitarbeiterzu-

friedenheit. Diese wird besonders von

denjenigen Unternehmensentschei-

dern befürwortet, die mit der Trans-

formation des Unternehmens noch am

Anfang stehen, also entweder noch

keine Initiativen ergriffen haben (39

Prozent), bereits eine Digitalisierungs-

strategie aufgesetzt haben (39 Prozent)

oder sich in der Findungsphase befin-

den (44 Prozent). Gerade zu Beginn

der Digitalisierungsinitiativen müssen

Entscheidungen über den Wandel der

Organisationsstruktur sowie Persona-

lentscheidungen getroffen werden, um

sich optimal auf die Veränderungspro-

zesse vorzubereiten.

Dennoch muss beachtet werden, dass

es Mitarbeiter im Unternehmen geben

kann, die neue Veränderungen als ne-

gativ auffassen und sich „querstellen“.

Deshalb kann ein umfassendes Change

Management Programm in Verbindung

mit einem ausgereiften Kommunikati-

onsmanagement schon direkt zu Be-

ginn hilfreich sein.

FAMILIENUNTERNEHMEN ERKENNEN

DEN EINFLUSS DER DIGITALISIERUNG AUF IHR

PRODUKTPORTFOLIO UND IHRE

INTERNEN PROZESSE

Neben den konkreten Erwartungen

an Umsatz, Wettbewerbsfähigkeit und

Expansion haben die befragten Unter-

nehmen genaue Vorstellungen davon,

auf welche Bereiche und Funktionen

sich die Digitalisierung auswirkt und da-

durch Veränderungsprozesse anstoßen

wird.

Da Familienunternehmen in den klassi-

schen Industriezweigen stärker vertre-

ten sind, steht bei ihnen auch die Op-

timierung bestehender Prozesse in der

Produktion, Logistik und der Qualitäts-

sicherung an erster Stelle (ca. 57 Pro-

zent). Fast die Hälfte (47 Prozent) der

Befragten sieht weiterhin die Chance in

der Entwicklung neuer Software- sowie

Sensorbasierter Produkte.



Es fällt somit auf, dass die Familienun-

ternehmen einen stärkeren Fokus auf

interne Prozesse sowie die Produktent-

wicklung legen. Gerade die Weiterent-

wicklung und Auswertung des Produkt-

portfolios mittels neuer Technologien

wie dem Internet of Things stellt einen

Schwerpunkt für die Familienunterneh-

men dar. Damit möchten sie zusätzliche

digitale Funktionen ihrer Produkte be-

reitstellen oder gar gänzlich neue An-

wendungsszenarien schaffen.

Dies heißt aber nicht, dass die Digita-

lisierung des Kundenkontaktes für die

Familienunternehmen zu vernachläs-

sigen ist. Denn es reicht nicht das be-

stehende Angebotsportfolio zu digita-

lisieren, wenn nicht gleichzeitig auch

der Kundenkontakt durch neue Kom-

munikationskanäle angepasst wird. 43

Prozent haben erkannt, dass sie sich auf

veränderte Prozesse im Vertrieb, Mar-

keting und Kundenservice einstellen

müssen. Die Familienunternehmen avi-

sieren also explizit die Automation und

Digitalisierung von Vertrieb, Marketing

und Kundenservice, um die Innovatio-

nen auch im Kundenkontakt erlebbar

zu machen.

Digitalisierung der Kundenbeziehung (Vertrieb, Marketing, Call Center)

Wo hat die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen den stärksten Einfluss?

0% 10% 20% 30% 40% 50%


Ausgestaltung der Unterneh-mens- und Wettbewerbsstrategie

Optimierung der Prozesse in Produktion, Logistik und Qualitätssicherung

Entwicklung von Software-/Sensor-basierten Produkten

Cloud-basierter Arbeitsplatz & Mobile Enterprise

Dynamisierung / Flexibilisierung der IT

Konzeption neuer Geschäftsmodelle & Vertriebskonzepte

57,1%45,6%

46,7%30,9%

42,9%48,5%

29,5%30,9%

28,6%14,7%

21,9%23,5%

21,0%23,5%

60%




Fast ein Drittel der Familienunterneh-

men (30 Prozent) hat weiterhin erkannt,

dass der digitale Wandel insbesondere

die bestehende IT-Architektur betrifft.

Der klassische „starre“ IT-Betrieb, der

noch mit hohen Infrastrukturkosten ver-

bunden ist, weicht dynamischen Mo-

dellen, die beispielsweise über Cloud

Computing flexibel über die Nutzung

abgerechnet werden können und sofort

ohne hohe Investitionen einsatzbereit

sind. Hiermit geht auch die Transfor-

mation des traditionellen Büroarbeits-

platzes einher, was von 22 Prozent der

Familienunternehmen erwartet wird.

Cloud-basierte Technologien sowie der

Einsatz von mobilen Endgeräten verän-

dern die bisherige Arbeitsweise.

Zudem lässt sich erkennen, dass die Fa-

milienunternehmen (29 Prozent) einen

Einfluss der Digitalisierung auf die Un-

ternehmens- und Wettbewerbsstrate-

gie sehen. Letztlich konzentrieren sich

21 Prozent der Familienunternehmen

auf die Konzeption ganz neuer Ge-

schäftsmodelle sowie innovativer Ver-

triebskonzepte.

Demgegenüber stellt die Digitalisie-

rung der Kundenbeziehung für die

nicht familiengeführten Unternehmen

den höchsten Einfluss (49 Prozent) des

Wandels dar. Im Vergleich zu den Fa-

milienunternehmen fällt auf, dass nur

halb so viele (15 Prozent) der anderen

Unternehmen den Einfluss auf die Aus-

gestaltung der Unternehmensstrategie

sehen. Die strategische Ebene darf bei

solchen tiefgreifenden Transformati-

onsprozessen jedoch nie außer Acht

gelassen werden. Ohne eine Digita-

lisierungsstrategie, die sich demnach

auch auf die ganzheitliche Unterneh-

mensstrategie auswirkt, können die

Digitalisierungsaktivitäten nicht effektiv

gesteuert werden.

Zudem sieht ein kleinerer Teil der an-

deren Befragten die Auswirkungen auf

ihre Produktstrategien, denn nur 31

Prozent geben an, dass sie zwecks Digi-

talisierung neue Software- oder Sensor-

basierte Produkte entwickeln.

Natürlich trägt die Digitalisierung erst

dann Früchte, wenn die geplanten Stra-

tegien und Aktivitäten richtig umge-

setzt werden. Auf dem Weg zu einem

digitalen Unternehmen sind jedoch

auch viele Stolpersteine ausgelegt. Wo

sehen die befragten mittelständischen

und großen Unternehmen die größten

Herausforderungen auf diesem Weg?

FAMILIENGEFÜHRTE UNTER-

NEHMEN WOLLEN HÄUFIGER

MEHRWERTE SCHAFFEN UND

MIT HILFE VON DIGITALEN

PRODUKTEN (47 PROZENT)

UND PROZESSOPTIMIERUNGEN

(57 PROZENT) UNMITTELBAR

DURCH NEUE DIGITALE TECH-

NOLOGIEN PROFITIEREN.



DIE BESTEHENDE IT-INFRASTRUKTUR ALS GRÖSSTE

HÜRDE DER DIGITALISIERUNG

Auffällig ist einerseits, dass besonders

die Familienunternehmen ihre beste-

hende IT-Infrastruktur im Zuge des di-

gitalen Wandels überarbeiten wollen.

Für fast die Hälfte (46 Prozent) stellt sie

eine Hürde dar. Andererseits zählt die

Einbindung der bestehenden Lieferket-

te in die neuen digitalen Prozesse für 42

Prozent als ein wichtiges Problem, das

es zu lösen gilt. Gerade in den indus-

triell geprägten Familienunternehmen

müssen langfristige Lieferantenbezie-

hungen gepflegt werden.

Doch dies setzt voraus, dass auch die

Lieferanten davon überzeugt werden

müssen, ihre Arbeitsprozesse an die

neuen Gegebenheiten ihrer Partner an-

zupassen.

In der heutigen Wissensgesellschaft

ist das Erlernen neuer Fähigkeiten und

Kompetenzen unumgänglich – beson-

ders Kompetenzen, die neue digitale

Technologien betreffen. Wenn hierbei

intern noch ein „Skill gap“ vorherrscht,

kann dies sehr schnell zu einem Stolper-

stein für die Unternehmen werden. Feh-

lende Technologiekompetenzen stellen

auch für rund ein Drittel (35 Prozent)

der befragten Familienunternehmen

einen Bereich dar, der bei der digita-

len Transformation ausgebaut werden

muss. Eine Lösung des Problems kann

zum Beispiel sein, diese Skills durch das

Einstellen von neuem Fachpersonal zu

erschließen oder aber die fehlenden

Kenntnisse mithilfe strategischer Part-

nerschaften ins Unternehmen zu holen.

FAMILIENUNTERNEHMEN

IDENTIFIZIEREN DEUT-

LICH HÄUFIGER ALS AN-

DERE UNTERNEHMEN EINEN

FUNDAMENTALEN NACHHOLBE-

DARF IN IHRER IT-INFRA-

STRUKTUR (46 PROZENT).

MIT MEHR INVESTITIONS-

BEREITSCHAFT WERDEN

SIE DIESE HÜRDE VERMUT-

LICH MEISTERN KÖNNEN.

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen bei der digitalen Transformation?


0% 10% 20% 30% 40% 50%

IT-Infrastruktur ist den Anforderungen der digitalen Transformation nicht gewachsen

Einbindung der Supply Chain (Lieferanten) in neue digitale Prozesse

Fehlende Technologie Kompetenzen im Unternehmen

Prozesse der Organisationskultur nicht auf die Digitalisierung vorbereitet

Auswahl der geeigneten Transformationspartner schwierig

Fehlende Offenheit für Digitalisierung im Unternehmen

Innovationsbudgets sind anderweitig verplant

Fortbestand langjährigerKundenbeziehungen

Fehlende Unterstützung des Vorstands

Innovationsfähigkeit des Unternehmens ist nicht hinreichend gegeben

Das Geschäft ist für die Digitalisierung nicht ausgerichtet

45,7%27,9%

41,9%14,7%

35,2%33,8%

32,4%26,5%

25,7%27,9%

25,7%25,0%

24,8%29,4%

21,9%16,2%

12,4%14,7%

8,6%7,4%

5,7%7,4%




Ein Drittel der Familienunternehmen

(32 Prozent) gibt weiterhin an, dass die

bestehenden Prozesse nicht auf die

Digitalisierung vorbereitet sind. Somit

ergibt sich ein hoher Veränderungsbe-

darf der internen Abläufe. Und auch

der Fortbestand der Kundenbeziehun-

gen (22 Prozent) wird als eine Heraus-

forderung für die familiengeführten Un-

ternehmen genannt, denn gerade sie

stützen ihr Geschäft auf langfristige und

enge Beziehungen zu ihren Bestands-

kunden.

Ein Viertel (25 Prozent) der Familienun-

ternehmen empfindet, dass fehlende

Innovationsbudgets ihre Digitalisie-

rungsaktivitäten behindern könnten.

Weitere 26 Prozent bewerten die Aus-

wahl von geeigneten Transformations-

partnern als schwierig. Jeder Vierte

bemängelt außerdem, dass das Unter-

nehmen nicht offen genug auf die digi-

tale Transformation reagiert. Dies ist ein

klares Zeichen dafür, dass die Unterneh-

menskultur sowie die Prozesse, Produk-

te und Systeme noch zu starr sind, um

schnell auf tiefgreifende innovative Ver-

änderungen reagieren zu können. Dies

muss jedoch gewährleistet werden,

damit das Unternehmen seine Wettbe-

werbsfähigkeit wahren kann.

Weitere Herausforderungen, die ge-

nannt werden, sind die fehlende Unter-

stützung des Vorstands (12 Prozent), die

geringe Innovationsfähigkeit des eige-

nen Unternehmens (9 Prozent) und die

fehlende Ausrichtung der Geschäfts-

tätigkeit auf die Digitalisierung (6 Pro-

zent).

Die Ansichten der anderen befrag-

ten Unternehmen unterscheiden sich

hauptsächlich hinsichtlich der beiden

größten Herausforderungen, die den

Familienunternehmen Sorgen bereiten.

So sehen „nur“ 28 Prozent ein Problem

mit ihrer bestehenden IT-Infrastruktur.

Zudem geben fast dreimal weniger (15

Prozent) Unternehmen an, dass sie eine

Hürde bei der Einbindung ihrer Supply

Chain in neue Prozesse fürchten. An-

dererseits stimmen mehr (29 Prozent)

der Unternehmensentscheider aus

den restlichen Unternehmen der Aus-

sage zu, dass ihre Innovationsbudgets

anderweitig verplant sind. Diese feh-

lenden Investitionen werden benötigt,

um die oben erwähnte Erwartung der

Unternehmen, ihr innovatives Image zu

stärken, zu erfüllen.



AKTIVE GESTALTER ODER GETRIEBENE?

Familienunternehmer neigen dazu, ihre

Stellung bei der Umsetzung von digita-

len Innovationen „extremer“ als die an-

deren Unternehmen in der Stichprobe

zu beurteilen. Knapp ein Drittel der Ent-

scheider sieht das eigene Unternehmen

als aktiven Gestalter der Digitalisierung.

Allerdings sehen auf der anderen Seite

16 Prozent ihr Unternehmen in der Rol-

le des Getriebenen. Ein weiteres Drittel

(32 Prozent) der Familienunternehmen

ordnet sich als langsam folgend ein und

nur fünf Prozent dagegen als schnell

folgend.

Bei den anderen Unternehmen bezeich-

nen sich die meisten (43 Prozent) als

langsam Folgende, ein weiteres Drit-

tel als aktive Gestalter und 10 Prozent

als schnell Folgende. Insgesamt lässt

sich feststellen, dass zwei Drittel aller

befragten Unternehmen derzeit noch

reaktiv auf die Umbrüche des digitalen

Zeitalters reagieren. Lediglich ein Drit-

tel sieht sich selbst als aktiven Gestalter

von digitalen Innovationen.

In welcher Rolle sehen Sie Ihr Unternehmen im Hinblick auf die Umsetzung von digitalen Innovationen?

32,4%

4,7%

32,4%

14,3%


Getrieben Abwartend Langsam folgend

Schnell folgend Aktiv gestaltend

16,2%Familienunternehmen: Andere Unternehmen: 7,4%

11,8%

42,6%

10,3%

27,9%




CLOUD & IOT: LEUCHTTÜRME DER NEUEN IT-INFRASTRUKTUR

Unabhängig davon, ob die Unter-

nehmen selbst den digitalen Wandel

gestalten oder den Fortschritten der

Wettbewerber folgen, existiert ein sub-

stantieller Handlungsbedarf und ein

breites Spektrum möglicher Initiativen,

die im Rahmen der Digitalisierung jedes

Unternehmens mehr oder weniger voll-

ständig durchlaufen werden.

Dazu zählen beispielsweise die Ansie-

delung der Digitalisierung auf strategi-

scher Ebene und die kulturelle Verän-

derung des Unternehmens zugunsten

des digitalen Wandels ebenso wie die

Erneuerung der IT-Infrastruktur und da-

rauf aufbauend die Optimierung von

Prozessen, Produkten, Wissen und Ge-

schäftsmodellen.

"Cloudifizierung" derIT-Infrastruktur

Welche Projekte / Maßnahmen sind notwendig bzw. setzt Ihr Unternehmen bereits um, um die digitale Transfomation anzugehen?

0% 10% 20% 30% 40% 50%


Hinzunahme externer Berater / Partner

"Digitalisierung" als Strategieprojekt

Aus- und Weiterbildung desPersonals in digitalen Technologien�

Entwicklung neuer digitalerGeschäftsmodelle

Optimierung der Produktion &Lieferkette (z.B. IoT/ Industrie 4.0)

Aufbau / Förderung einer Innovationskultur

33,8%

35,3%

44,8%27,9%

40,0%23,5%

22,1%40,0%

38,1%30,9%

35,2%17,7%

30,5%25,0%

60% 70%

45,7%

46,7%

26,5%47,6%

42,7%50,5%

47,1%63,8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

59,1%41,2%

55,2%44,2%

54,3%

47,1%

54,3%55,9%

49,5%

47,1%

49,5%51,5%

47,6%51,5%

47,6%42,7%

41,0%35,3%

39,1%

51,5%

36,2%38,2%

Schaffen neuer Absatzkanäle(eCommerce)

Ausbau Management umneue Rollen:"CDO",

"Digital Strategy Consultant", etc.

Geschäftsprozess-optimierung (z.B.

cloud-basierte Arbeitsplätze)

"Cloudifizierung" derIT-Infrastruktur

M&A/Inkubatoren - Übernahme& Förderung innovativer

Unternehmen & Start Ups

Geschäftsprozessoptimierung (z.B. cloud-basierte Arbeitsplätze)

Aufbau / Förderung einer Innovationskultur

Hinzunahme externerBerater / Partner

Entwicklung neuer digitalerGeschäftsmodelle

Schaffen neuer Absatzkanäle(eCommerce)

Aus- und Weiterbildung desPersonals in digitalen Technologien

Optimierung der Produktion &Lieferkette (z.B. IoT/ Industrie 4.0)

Ausbau Management umneue Rollen:"CDO",

"Digital Strategy Consultant", etc.

"Digitalisierung" als Strategieprojekt

M&A/Inkubatoren - Übernahme& Förderung innovativer

Unternehmen & Start Ups

NOTWENDIGWIRD BEREITS

UMGESETZT




Analog zu den Budgetplanungen der

Familienunternehmen ist derzeit die

„Cloudifizierung“ und damit Neuaus-

richtung der IT-Infrastruktur das vorherr-

schende Thema der Umsetzung. Denn

59 Prozent der Unternehmen geben an,

derzeit Initiativen in diese Richtung zu

unternehmen. Bemerkenswert ist, dass

die Unternehmen zwar auch ihre eige-

ne Innovationskultur stärker fördern (54

Prozent), um die Basis für die Digitali-

sierung zu legen. Allerdings setzen der-

zeit wenige Unternehmen (39 Prozent)

die Digitalisierung als echtes Strategie-

projekt um, wenngleich zwei Drittel der

Familienunternehmen (64 Prozent) dies

als notwendig erachten. Es scheint so,

als würden die Familienunternehmen

im ersten Schritt auf externe Partner

setzen (55 Prozent), welche die ersten

Initiativen auf- und umsetzen. Gleich-

zeitig zur Infrastruktur-Initiative wird

auch der Weg für neue digitale Ge-

schäftsprozesse geebnet. Denn 54 Pro-

zent der Familienunternehmen stellen

derzeit Lösungen wie Cloud-basierte

„Digital Workplaces“ bereit, um eine

mitarbeiterzentrierte Prozessoptimie-

rung voranzutreiben.

Die Familienunternehmen zeigen aber

für alle Initiativen der digitalen Wert-

schöpfungskette ein gesteigertes Inte-

resse und die Tendenz, diese auch um-

zusetzen. Verglichen mit den restlichen

Unternehmen sind die Familienunter-

nehmen insgesamt abgesehen von der

Ansiedelung auf strategischer Ebene

sowie der Aus- und Weiterbildungsiniti-

ativen des Personals (48 vs. 52 Prozent)

weiter voraus.

So zeigen insbesondere die Familien-

unternehmen, dass sie alle Bestand-

teile der digitalen Transformation frü-

her oder später umsetzen werden.

Dazu zählen folglich die strategischen

Grundvoraussetzungen, die IT-Neuaus-

richtung sowie diverse Maßnahmen zur

Optimierung der Mitarbeiterproduktivi-

tät und des Kundenkontakts.

DIE “CLOUDIFIZIERUNG” DER

IT IST DERZEIT TOP-THE-

MA DER FAMILIENUNTER-

NEHMEN. ERST WENN SIE

DIE TECHNOLOGISCHE BA-

SIS GELEGT HABEN, WER-

DEN SIE NEUE PRODUKTE

UND PROZESSOPTIMIERUN-

GEN UMSETZEN KÖNNEN.



DIE IT-ARCHITEKTUR DER FAMILIENUNTERNEHMEN

HEUTE UND ZUKÜNFTIG

Die befragten Entscheider der Un-

ternehmen, insbesondere der Famili-

enunternehmen haben vorrangig die

IT-Infrastruktur als derzeitige Kernmaß-

nahme der Digitalisierung ausgemacht.

Mit dem Übergang in das digitale Zeit-

alter steht hier auch häufig der größte

Handlungsbedarf an, der letztendlich

die Grundlage für viele weitere wert-

bringende Maßnahmen schafft.

Um von einer IT-Infrastruktur der neu-

en Generation sprechen zu können,

müssen einige Charakteristika erfüllt

werden, die sich von einer klassischen

On-Premise und Legacy IT abgrenzen.

Denn wenn es zunehmend um Flexibi-

lität, Agilität und Performance der Inf-

rastrukturen geht, genügen klassische

Architekturen meist nicht mehr.

Es ergibt sich, dass die IT-Architekturen

zunehmend dezentraler, komplexer und

automatisierter werden. Das bedeu-

tet vor allem, dass das Netzwerk nicht

mehr nur aus dem eigenen Rechenzen-

trum und den Clients im Büro besteht,

sondern viele verteilte Infrastrukturen

(Cloud) und Zugriffspunkte (Laptop,

PC, Smartphone, Tablet, SmartWatch

etc.) existieren. Dies führt gemeinsam

mit der steigenden Anzahl der Ange-

bote unweigerlich dazu, dass die Sys-

temlandschaft zunehmend komplexer

wird, da viele Services und heterogene

Komponenten miteinander vereinbar

gemacht werden müssen. Es bietet sich

daher an, Teile der IT-Infrastruktur und

des Management zu automatisieren,

um dieses komplexe Konstrukt nicht

im fehleranfälligen und aufwändigen

manuellen Administrations-Modus zu

halten.

Wie würden Sie die IT- und Systemlandschaft Ihres Unternehmens charakterisieren?


Dezentral6,8

Zentral

Dezentral Zentral

Überschaubar Komplex

Überschaubar Komplex

Manuelle Administration

Manuelle Administration

Vollständig automatisiert

Vollständig automatisiert

6,9

6,3

6,3

6,7

6,0




Die befragten Familienunternehmen

befinden sich noch in einer Zwischen-

stufe auf dem Weg zur digitalen Infra-

struktur-Plattform. Denn die derzeiti-

ge IT-Landschaft ist noch eher zentral

organisiert, relativ komplex und das

Management nur teilweise automati-

siert. Dies gilt im Wesentlichen auch

für die restlichen Unternehmen. Es ist

davon auszugehen, dass sich diese

Eigenschaften im Zuge des Umbaus

der IT-Infrastruktur noch weiter an die

Randbereiche und damit hin zu einer

dezentralen, komplexen aber automati-

siert verwalteten Architektur entwickeln

werden.

Notwendig sind diese Anpassungen

vor allem vor dem Hintergrund der

ambitionierten Ziele der Unternehmen

mit der neuen IT-Infrastruktur. Denn im

Vergleich zur bisherigen IT-Landschaft

suchen die Unternehmen beinahe die

eierlegende Wollmilchsau. Verglichen

mit der On-Premise-Infrastruktur soll

die neue IT möglichst viel Agilität, In-

novation, Kosteneffizienz, Sicherheit,

Automatisierung und Flexibilität bieten,

um den gesteigerten Anforderungen

der Mitarbeiter und Kunden gerecht zu

werden und zusätzlich aktuelle Services

wie den digitalen Arbeitsplatz, intelli-

gente Prozessketten und schnelle Big

Data-Auswertungen bereitstellen zu

können.

Nach welchen strategischen Vorgaben bzw. Zielsetzungen wird die Unternehmens-IT weiterentwickelt?


Innovation59,1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Kosteneffizienz

Sicherheit

Automatisierung / Standardisierung

Mobilität / Flexibilität

Agilität / Time-to-Market

47,1%

53,3%

60,3%

41,9%

54,4%

32,4%

35,3%

25,7%

23,5%

22,9%

14,7%




Für die Familienunternehmen stehen

Innovationen und Kosteneffizienz mit

der neuen IT-Landschaft an oberster

Stelle. Denn 59 beziehungsweise 53

Prozent der Entscheider benennen die-

se strategischen Zielsetzungen als die

hauptsächlichen. Es fällt hier auf, dass

die Entscheider der Familienunterneh-

men die Anforderungen an die Inno-

vationsfähigkeit der Plattform deutlich

häufiger nennen als die restlichen Ent-

scheider (47 Prozent).

Noch sehr wichtig ist für knapp 42 Pro-

zent der Entscheider der Familienunter-

nehmen die Komponente Sicherheit,

die im Rahmen der meist leistungso-

rientierten Gestaltung der Architektur

nicht vergessen werden darf. Nachge-

lagert, aber immer noch für jeden drit-

ten und vierten Entscheider von hoher

Bedeutung sind die restlichen Anforde-

rungen hinsichtlich Agilität (23 Prozent),

Automatisierung (32 Prozent) und Fle-

xibilität beziehungsweise Mobilität (26

Prozent).

Viele dieser Eigenschaften bilden die

Grundlage, um eine neue Klasse von

Anwendungsszenarien betreiben zu

können. Denn für die Bereitstellung

digitaler Services für den Infrastruk-

tur-Betrieb, die standardisierbaren Ar-

beitsabläufe und den Kundenkontakt

benötigen sie ein Höchstmaß an Leis-

tungsfähigkeit und Agilität und sollten

zudem für einen flexiblen, nutzungsba-

sierten Betrieb ausgelegt sein.

Stand heute setzen insbesondere die

Mittelständler noch auf Software-Ser-

vices, die sie entweder plattformüber-

greifend als SaaS-Subskription (48

Prozent) nutzen oder die als dedizierte

Services für die Nutzung auf dem Smart-

phone (Mobile Apps und Management,

51 Prozent) vorgesehen sind. Heute

ebenfalls schon frequentiert genutzt

werden auch weitere Services für die

Optimierung des Arbeitsplatzes wie

beispielsweise Kommunikationstools

(40 Prozent) oder digitales Marketing

(39 Prozent). Auch die Bereitstellung

von Analytics Services oder die Nut-

zung von Public Cloud-Architekturen

im Hybrid Cloud-Modell (je 39 Prozent)

werden bereits umgesetzt.



Zukünftig kommen noch einige Innova-

tionszenarien hinzu, die additiv zu den

genannten Anwendungsszenarien die

digitale Transformation der Unterneh-

men auf technischer Seite komplettie-

ren.

Dazu zählen insbesondere die Auto-

matisierung der Produktion und Pro-

duktpalette mit Hilfe von Internet of

Things- oder Industrie 4.0-Architektu-

ren (56 Prozent) sowie der Einsatz von

intelligenten, selbst-lernenden Syste-

men, die unter dem Schlagwort Machi-

ne Learning und Artificial Intelligence

(65 Prozent) derzeit stark weiterentwi-

ckelt und business-tauglich gemacht

werden.

Welche konkreten IT-Projekte werden im Rahmen der digitalen Transformation bereits heute oder zukünftig vorangetrieben?


Heute Zukünftig Gar Nicht

Heute Zukünftig Gar Nicht

43,8%51,4% 19,1%38,2% 42,7%

46,7%

56,2%

64,8%

47,6%

44,8%

50,5%

52,4%

52,4%

46,7%

48,6%

40,0%

29,5%

15,2%

39,1%

47,6%

40,0%

36,2%

39,1%

40,0%

29,5%21,9% 35,3%25,0%

42,7%

33,8%52,9%

39,7%

Andere Unternehmen:Familienunternehmen:

Mobile Applications / Mobile Device Management

Unified Communications / Social Collaboration

Internet of Things / Industrie 4.0 / Produktionsautomatisierung

Machine Learning / Artificial Intelligence

Infrastructure-as-a-Service / Hybrid Cloud

Software-as-a-Service

Cloud Application Development / Platform-as-a-Service

Data Center Automatisierung / Software Defined Networks

Digital Marketing / Digital Customer Experience

Business Analytics / Smart Analytics / Big Data

Virtual Reality

20,0%

35,3% 36,8% 27,9%

36,8% 33,8% 29,4%

27,9% 39,7% 32,4%

33,8% 45,6% 20,6%

42,6% 36,8% 20,6%

33,8% 45,6% 20,6%

35,3% 42,6% 22,1%

36,7% 20,6%

4,8%

13,3%

14,3%

13,3%

7,6%

9,5%

11,4%

8,5%

13,3% 13,3%




CLOUD COMPUTING WIRD INFRASTRUKTUR-

STANDARD DER DIGITALEN IT-ARCHITEKTUR

Um die Grundlagen für diese neue

Klasse von Anwendungsszenarien zu

schaffen, bietet sich eine Cloud Com-

puting-Infrastruktur optimal an. Denn

im Vergleich zu einer On-Premise-Inf-

rastruktur haben Cloud-Varianten lang-

fristig das größere Potential, hinsichtlich

Leistungsfähigkeit, Agilität, Flexibilität

und Co. führend zu sein. Es ist also mit

einer Cloud-Infrastruktur besser mög-

lich, die vielseitigen Anforderungen der

Nutzer und deren genutzter Services

und Applikationen abzubilden als mit

einer vergleichbaren On-Premise IT.

Die befragten Familienunternehmen

haben bereits zuvor signalisiert, dass sie

verstärkt in eine Cloud-basierte IT-Ar-

chitektur investieren. Es ist daher nur

folgerichtig, dass nur eine Minderheit

von unter neun Prozent der Entscheider

angibt, Cloud spiele für ihr familienge-

führtes Unternehmen derzeit und auch

zukünftig keine Rolle. Die meisten Fami-

lienunternehmen befinden sich derzeit

in der Evaluierungs- und Planungspha-

se (45 Prozent) und orientieren sich der-

zeit hinsichtlich der Anforderungen an

die Architektur, Umfang der Cloud-Inf-

rastruktur sowie der Anbieterauswahl.

Welcher Aussage stimmen Sie im Hinblick auf den Einsatz von Cloud Computing in Ihrem Unternehmen am ehesten zu?



Andere Unternehmen:

8,6%

Cloud spielt für uns derzeit keine Rolle

44,7%

Wir befinden uns derzeit noch in der Evaluierungs- und Planungsphase

Wir setzen Cloud im Rahmen erster Projekte und Workloads bereits ein

32,4% 14,3%

Cloud Computing ist fester Bestandteil unserer IT-Strategie

und unseres IT-Betriebs

19,1%

Cloud spielt für uns derzeit keine Rolle

44,1%

Wir befinden uns derzeit noch in der Evaluierungs- und Planungsphase

Wir setzen Cloud im Rahmen erster Projekte und Workloads bereits ein

23,5% 13,3%

Cloud Computing ist fester Bestandteil unserer IT-Strategie

und unseres IT-Betriebs




Knapp ein Drittel der Familienunter-

nehmen (32 Prozent) geht derzeit in

die Umsetzungsphase über und setzt

Cloud partiell und im Rahmen erster

Projekte und Workloads bereits ein.

Derzeit noch mit einem geringen An-

teil, aber mit einer steigenden Tendenz,

sind 14 Prozent der Familienunterneh-

men schon fest mit der Cloud als IT-Be-

triebsmodell vertraut und können im

Produktivszenario neue Workloads be-

reits abbilden.

Die übrigen Unternehmen weisen eine

etwa ähnliche Verteilung im Rahmen ih-

rer Cloud-Strategie auf. Hier ist es aller-

dings fast jedes fünfte Unternehmen (19

Prozent), das sich derzeit und zukünftig

nicht mit Cloud Computing in Verbin-

dung bringt und auf klassische IT-Infra-

struktur-Modelle zurückgreifen wird.

Für diejenigen Unternehmen, die an-

gegeben haben, sich aktiv mit Cloud

Computing als Infrastruktur-Grundlage

auseinander zu setzen und auch dieje-

nigen, die Cloud bereits nutzen stellt

sich die Frage, wie und in welchem Um-

fang dies geschehen wird.

HIER BIETEN SICH MEHRERE UMSETZBARE VARIANTEN:

❚ PARTIELLE NUTZUNG VON CLOUD COMPUTING:

Nur für bestimmte Einsatzzwecke

wird Cloud Computing genutzt. So

werden beispielsweise nur einzelne

Software-Lösungen als SaaS bezo-

gen.

❚ PRIVATE CLOUD: Das Unternehmen be-

treibt eigenständig eine Cloud-In-

frastruktur. Das bedeutet, dass die

Infrastruktur auf Basis von neuen

Technologien entsteht, die speziell

für Cloud-Architekturen erstellt wur-

den. Verglichen mit anderen Model-

len muss das Unternehmen unter

Umständen Abstriche hinsichtlich

Flexibilität und Kostentransparenz

hinnehmen.

❚ MANAGED (PRIVATE) CLOUD: In einem Re-

chenzentrum eines Providers wird

eine Cloud-Architektur betrieben,

die speziell für das nutzende Unter-

nehmen aufgesetzt und von einem

Dienstleister vollständig überwacht

werden. Der Dienstleister trägt somit

die Verantwortung für den Aufbau,

fortlaufenden Betrieb und die Opti-

mierung der Infrastruktur.

CLOUD COMPUTING WIRD

FESTER BESTANDTEIL DER

IT DER FAMILIENGEFÜHR-

TEN UNTERNEHMEN. ÜBER

90 PROZENT BEREITEN

SICH VOR, CLOUD PRODUK-

TIV ALS INFRASTRUKTUR-

GRUNDLAGE EINZUSETZEN.



❚ PUBLIC CLOUD: Der Betrieb erfolgt voll-

ständig auf Basis einer Multi-Mandan-

ten-Architektur. Die Bereitstellung der

Infrastruktur und die Updates werden

vom Anbieter übernommen. Das Un-

ternehmen trägt die Verantwortung

für den Applikationsbetrieb sowie die

Gewährleistung des Datenschutzes.

❚ HYBRID CLOUD: Um den optimalen Be-

trieb von langfristig existierenden und

individuellen Applikationen eben-

so zu sichern wie den Betrieb neuer

Anwendungsfälle werden Cloud-In-

frastrukturen mit On-Premise-Infra-

strukturen verbunden. So haben die

Unternehmen die geeignete Plattform

für nahezu jeden Anwendungsfall zur

Verfügung. Hierdurch entsteht ein ho-

her Administrationsaufwand, da nicht

nur der Self-Service der Public Cloud

erbracht werden muss, sondern auch

die Integration der On-Premise-Land-

schaft.

❚ MULTI CLOUD: In einem Multi-Cloud Sze-

nario werden mehrere Cloud Deplo-

yment-Modelle parallel genutzt. So

können für unterschiedliche Anwen-

dungsfälle auch spezielle Infrastruktu-

ren eingesetzt werden. Multi Clouds

bestehen somit aus mehreren he-

terogenen, aber untereinander inte-

grierbaren Cloud-Architekturen. Die-

se können vollständig integriert sein,

müssen es aber nicht.

Für die Familienunternehmen sind meh-

rere der oben genannten Nutzungs-

varianten denkbar. Favorisiert wird zu-

nächst die Variante der Private Cloud

(32 Prozent), bei der ein hohes Maß an

Kontrolle noch bei den Unternehmen

verbleibt. So müssen die Unternehmen

zwar leichte Abstriche hinsichtlich der

Flexibilität und Kosteneffizienz machen,

dennoch können sie auch auf diesem

Wege die Grundlage für eine IT-Infra-

struktur der nächsten Generation schaf-

fen.

Knapp jedes vierte Familienunterneh-

men (23 Prozent) setzt zukünftig auf die

Hybrid Cloud als Deployment-Variante.

Insbesondere vor dem Hintergrund,

dass es sich nicht lohnt, die gesamte

IT-Landschaft in die Public Cloud zu

migrieren, macht dies Sinn. Denn häu-

fig sind einige Kernanwendungen über

die Jahre zu einem hochgradig indivi-

dualisierten Dienst gewachsen, der nur

aufwändig in eine neue IT-Umgebung

migriert werden kann. Die Hybrid Cloud

vereint somit die Vorteile beider Vari-

anten und kann flexibel und leistungs-

stark als Grundlage der IT-Architektur

dienen. Allerdings verlangt ein solches

Modell auch ein gewisses Maß an Fach-

kenntnissen. Denn hier müssen nicht

nur die Pflichten beim Betrieb von Pu-

blic Cloud-Lösungen beachtet werden,

bei denen das Unternehmen selbst

gewisse Rahmenbedingungen wie den

Applikationsbetrieb und den Daten-

schutz gewährleisten muss.



In der Hybrid Cloud muss zusätzlich das

Management beider IT-Welten, also der

Public Cloud und der On-Premise IT ge-

währleistet sein.

Für solche Fälle, aber auch den Be-

trieb von Private Clouds, die von einem

Cloud-Anbieter betrieben werden, gibt

es sogenannte Managed Cloud Provi-

der, die als Dienstleister unterstützend

tätig sind beziehungsweise auf Wunsch

den kompletten Lebenszyklus der

Cloud-Architekturen verantworten. Für

eine Managed Private Cloud, die daher

viel Kontrolle und wenig eigenes Know-

how benötigt, entscheiden sich knapp

20 Prozent der Familienunternehmen.

Vergleichsweise wenige Familienunter-

nehmen sehen Cloud Computing nur

als Randerscheinung und nutzen es nur

partiell für einzelne SaaS-Services (11

Prozent).

Ebenso wenig werden von den restlichen

Unternehmen reine Public Cloud-Sze-

narien (4 Prozent) beziehungsweise

mehrere Cloud-Deployment-Model-

le im Multi Cloud-Szenario (6 Prozent)

nachgefragt.

Im Einklang mit dem Wunsch nach ei-

nem Höchstmaß an Kontrolle im Rah-

men der Cloud-Strategie steht auch der

Wunsch nach einem hohen Sicherheits-

niveau, den die Familienunternehmen

ebenso als Priorität Nummer 1 fordern

wie die weiteren Unternehmen. Denn


und sogar 71 Prozent der restlichen Un-

ternehmen fordern in erster Linie ein

hohes Sicherheitsniveau für die genutzt

Cloud-Plattform.

Wie wird Ihr Unternehmen zukünftig Cloud-Services nutzen?


Strikt als Private Cloud (Eigenbetrieb)32,3%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

36,4%

22,9%

3,6%

19,8%

21,8%

11,4%

27,3%

6,3%

7,3%

4,2%

3,6%

3,1%0,0%

Hybrid Cloud (Zusammenführung von On-Premise und Public Cloud-Infrastrukturen)

Strikt als Managed Private Cloud (Betrieb durch Cloud Provider)

Nur partiell (z.B. einzelne SaaS-Lösungen)

Multi-Cloud Szenarien (Zusammenschluss mehrerer Cloud-Architekturen)

Strikt als Public Cloud

Gar nicht




Mit großem Abstand sind danach vor-

wiegend ein hoher Standardisierungs-

grad (45 Prozent), Langfristigkeit und

Zukunftssicherheit (38 Prozent) und

ein hoher Innovationsgrad (34 Prozent)

wichtig. Auch die technischen Gege-

benheiten wie eine offene Plattform mit

Schnittstellen (36 Prozent) sowie die da-

mit zusammenhängende Verfügbarkeit

von APIs für eine breite Anzahl integ-

rierbarer Technologien (34 Prozent) und

Performance und Skalierbarkeit (31 Pro-

zent) sind für ein Drittel der Familienun-

ternehmen von besonderer Bedeutung

wenn es um die Ausgestaltung und

Priorisierung der neuen IT-Infrastruktur

geht.

Der Umbau der IT-Infrastruktur, die Im-

plementierung von Cloud-Services so-

wie die Entscheidung für das richtige

Deployment-Modell sind demzufolge

die Grundvoraussetzung für das Voran-

kommen in der Digitalisierung. Denn

auch wenn noch viele strategische und

operative Entscheidungen getroffen

werden müssen, bleibt die IT nach wie

vor eine entscheidende Basis, um die

neuen Anwendungsfälle auf einem ho-

hen Niveau betreiben zu können und

somit den Mitarbeitern und Kunden

den Mehrwert an Produktivität, Service

oder Interaktionsmöglichkeiten bieten

zu können, der verlangt wird.

Welche Anforderungen stellen Sie an eine Cloud-Plattform bzw. an bezogene Cloud-Services?


Hohes Sicherheitsniveau 62,4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

70,9%

45,2%41,8%

37,6%34,6%

35,5%30,9%

34,4%41,8%

34,4%20,0%

31,2%30,9%

20,4%21,8%

17,2%16,4%

Hoher Standardisierungsgrad

Zukunftssicherheit (getragen durch breite Community bzw. etablierte Anbieter)

Offenheit (offene Schnittstellen, Open Source)

Hoher Innovationsgrad

Unterstützung für breite Anzahl an Hardware und Technologien (Verfügbarkeit

von APIs und Treibern)

Performance und Skalierbarkeit

Funktionsvielfalt

Hohes Service- & Support-Niveau




DAS INTERNET OF THINGS IST DIE BRÜCKE VON DER

PRODUKTION ZUM KUNDEN

Ein wichtiges Anwendungsszenario,

welches eine IT-Infrastruktur der nächs-

ten Generation als Grundlage benötigt,

ist das Internet of Things. Als neues

Technologie-Paradigma eröffnet das

Internet of Things als Kombination aus

Cloud-, Mobility-, Big Data- und Sen-

sor-Technologien diverse Möglichkei-

ten, Geschäftsprozesse zu optimieren

und neue, digitale Produkte zu entwi-

ckeln.

Es beschreibt die Vernetzung von Ma-

schinen, Gegenständen oder auch Per-

sonen, die mit Hilfe von Sensorik und

automatisierten Analyse-Tools agieren

können. Beispielsweise können so gan-

ze Produktionsstraßen mit Hilfe von

IoT-Szenarien automatisiert und damit

produktiver gemacht werden.

Auch können mit Hilfe von Sensoren

neue Produkte entwickelt werden, die

zusätzlich zu ihrer eigentlichen Funktion

auch Daten an einen Server senden, der

direkt oder indirekt für neue Funktionen

für den Nutzer sorgt. So können entwe-

der Service-Angebot anhand des Nut-

zungsverhaltens ermittelt werden oder

die Sensoren können die Haptik des

Produktes schon durch die Benutzung

deutlich optimieren.

Die Vielschichtigkeit des Internet of

Things, da es sowohl für die Prozessop-

timierung als auch als Medium für die

digitale Kundenerfahrung genutzt wer-

den kann, macht es für die mittelständi-

schen (Familien-)Unternehmen greifbar,

die zugehörigen Technologien zu eva-

luieren.

Welchen Status hat das Thema Internet of Things in Ihrem Unternehmen?

3,8%

19,1%

38,1%

22,8%


Nicht auf der Agenda Experimenteller Status Innovationsstatus

Strategisches Projekt Neuer Unternehmensbereich

16,2%Familienunternehmen: Andere Unternehmen: 5,8%

22,1%

32,4%

26,5%

13,2%


FÜR JEDES FÜNFTE FA-

MILIENUNTERNEHMEN IST

IOT EIN STRATEGISCHES

PROJEKT IM RAHMEN DER

DIGITALISIERUNG.



Aus diesem Grund sagt auch nur etwa

eines von sechs Familienunternehmen

(16 Prozent), dass das Thema Internet of

Things als Möglichkeit zur Prozess- und

Geschäftsmodelloptimierung nicht auf

der eigenen Agenda steht. Weitere 23

beziehungsweise 38 Prozent der Un-

ternehmen wagen sich derzeit an das

Thema Internet of Things heran und for-

schen an individuellen, nutzensteigern-

den Lösungen.

Knapp jedes vierte Familienunterneh-

men setzt heute schon fest auf IoT als

zukünftigen Bestandteil der Unterneh-

mens-IT und als wichtige Initiative im

Rahmen der Digitalisierung. So haben


ein strategisches Projekt für das Internet

of Things gestartet, um konzernweit die

Prozesse und Geschäftsmodelle zu au-

tomatisieren. Weitere vier Prozent der

Unternehmen haben sogar einen neuen

Unternehmensbereich gegründet, der

sich intensiv mit dem Thema auseinan-

dersetzt und sich so mit voller Konzent-

ration der Entwicklung intelligenter Pro-

duktionsstraßen, Logistikketten oder

neuen Produkten widmen kann.

Es zeigt sich also, dass gerade in den

oft industrie-geprägten Mittelstands-

und Familienunternehmen der Trend

und die Potentiale klar erkannt werden.

Das Internet of Things ist dabei aber bei

weitem noch nicht serienreif. Die ersten

Show-Cases, welche die Unternehmen

bereits gezeigt haben deuten aber ge-

meinsam mit den Angaben der Befrag-

ten darauf hin, dass sich dies zukünftig

noch ändert. Denn viele der befragten

Familienunternehmen leisten einen

substantiellen Beitrag, um die Innova-

tionen rund um das Internet of Things

und der Industrie 4.0 im internationalen

Vergleich voranzutreiben.

Fragt man die Entscheider daraufhin

konkret, wofür sie das Internet of Things

in ihrem Unternehmen maßgeblich vo-

rantreiben werden und zu welchem

Zweck einzelne Technologien genutzt

werden, zeigt sich, dass auch die Fa-

milienunternehmen sowohl die interne

Prozessoptimierung als auch den digi-

talen Kundenkontakt mit IoT vorantrei-

ben wollen.



Mehr als die Hälfte der Entscheider der

Familienunternehmen (53 Prozent) kann

sich vorstellen, IoT-Szenarien für die

Optimierung der Logistikprozesse zu

nutzen. So können beispielsweise mit-

tels RFID-Technologien große Mengen

von Waren automatisiert erfasst werden.

Auch für die Produktionsprozesse unter

dem Schlagwort Industrie 4.0 sehen 41

Prozent der Entscheider das Potential,

dank der IoT-Technologien Optimierun-

gen zu realisieren.

Auf Basis der bestehenden Produkt-

palette sehen 40 Prozent der Familien-

unternehmen die Möglichkeit, durch

Updates und Einführung von Sen-

sorik-Technologien neue, erweiterte

digitale Produkte für die Kunden be-

reitzustellen. Etwa 30 Prozent der Fa-

milienunternehmen sehen sich in der

Lage, mit Hilfe von IoT-Technologien

gleich gänzlich neue Geschäftsmodelle

aufzubauen, bei denen meist komplett

neu entwickelte und tief integrierbare

digitale Produkte benötigt werden.

Wofür würden Sie Technologien des Internet of Things maßgeblich nutzen?


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

53,3%

20,6%

41,0%

25,0%

40,0%

42,7%

29,5%

22,1%

22,9%

36,8%

22,9%

26,5%

10,5%

10,3%

�Für die Optimierung der Logistikprozesse (z.B. RFID)

Für die Optimierung der Produktionsprozesse (Industrie 4.0)

Für die Erweiterung und Digitalisierung bestehender Produkte und Services

Für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle (Bereitstellung von digitalen Services und Produkten)

Für die Optimierung von Geschäftsabläufen der gesamten Organisation

Für die Erleichterung der Kundenbeziehungen (z.B. Mobile Payments am PoS)

Für die digitale Kundenansprache (z.B. auf Basis von Location based Services)




Für viele Familienunternehmen ist die

Ausweitung der IoT-Optimierungswelle

auf die gesamte Organisation noch eher

Zukunftsmusik. Denn heute können sich

nur etwa 23 Prozent der Befragten vor-

stellen, IoT-Technologien an mehreren

Stellen der Organisation außerhalb der

Produktion und Logistik einzubringen,

um Prozesse zu optimieren.

Doch auch hier bieten sich einige Poten-

tiale, wie die Unternehmen die Prozesse

für die Mitarbeiter technologiegestützt

erleichtern können. So ist es beispiels-

weise denkbar, dass die Support- und

Kundenservice-Mitarbeiter künftig per

Datenbrille, Sensoren und Smartphone

Apps viele Aufträge auch dezentral er-

ledigen können. Der Nutzer könnte so-

mit mit Hilfe der Handy-Kamera das Bild

eines defekten Produktes aufnehmen,

das zusätzlich mit verschiedenen Sen-

soren für die jeweiligen Funktionen aus-

gestattet ist. Es wäre so möglich, dass

der Kundenservice eine Vielzahl von In-

cidents per Fernwartung löst. Dies wäre

neben der internen Prozessoptimierung

gleichzeitig auch ein Beispiel für die Er-

leichterung der Kundenbeziehungen,

die von ebenfalls 23 Prozent der Famili-

enunternehmen mit IoT erreicht werden

soll.

Das Internet of Things ist somit auch

nach Ansicht der Familienunternehmen

ein wichtiges Medium, um die Digita-

lisierung voranzutreiben. Die Möglich-

keiten, sowohl interne Prozesse wie

auch den Kundenkontakt zu digitalisie-

ren, machen es offenbar für viele Unter-

nehmen besonders attraktiv.



DAS DIGITALE PRODUKTPORTFOLIO DER FAMILIENUNTERNEHMEN

Es wurde bereits deutlich, dass Fami-

lienunternehmen einen sehr großen

Einfluss der Digitalisierung auf ihre Pro-

dukte und Dienstleistungen sehen. Die-

se eröffnet ihnen die Möglichkeit, neue

Software- und Sensorbasierte Produkt-

und Dienstleistungssysteme aufzubau-

en.

Hierbei kann das Verständnis davon,

was digitale Produkte eigentlich sind,

unterschiedlich ausfallen. Als Beispiel

eignet sich bereits ein einfaches Blut-

druckmessgerät. Dieses erfüllt an sich

erst einmal eine Messfunktion zur Fest-

stellung, ob ein Patient beispielsweise

an Bluthochdruck leidet. Wird dieses

mit einem „intelligenten“ Blutdruck-

messgerät, das zum Beispiel von dem

Unternehmen Withings produziert wird,

verglichen, so wird das eigentliche Pro-

dukt um weitere Funktionen aufgewer-

tet.

Das Gerät wird mit dem Smartphone

verbunden und kann über die soge-

nannte „Health Mate-App“ gesteuert

werden. Über die App kann der Blut-

druck über einen längeren Zeitraum

verfolgt werden. Zusätzlich dazu kön-

nen über die Withings Health Cloud

Statistiken abgerufen werden. Somit

entsteht aus einem einfachen Messge-

rät ein digitales Produkt1.

NEUE DIGITALE PRODUKTE DURCHLAUFEN DEN

NEUPRODUKTENTWICKLUNGSPROZESS

Egal um welches Produkt es sich han-

delt, dem Neuproduktentwicklungs-

prozess ist erst einmal eine umfassende

kreative Ideengenerierung vorgelagert.

Wenn eine erfolgsversprechende Idee

identifiziert wurde, geht es in die Pla-

nung. Hier erfolgt neben einer Markt-

analyse eine Anforderungsanalyse, das

heißt die Festlegung der Funktionen

des Produkts. Bei digitalen Produkten

wird vermehrt ein Softwarebestandteil

integriert.

1 http://www.withings.com/eu/de/products/blood-pressure-monitor

http://www.withings.com/eu/de/products/blood-pressure-monitor

http://www.withings.com/eu/de/products/blood-pressure-monitor



In der Konzeptions- und Entwurfsphase

folgen der Entwurf und die Evaluation

aller Lösungsvarianten. Auch die Be-

rechnung der Herstellkosten sowie die

Erstellung des Gesamtentwurfs finden

hier statt. In der nächsten Phase, näm-

lich der Ausarbeitung und Herstellung,

werden die Einzelteile gefertigt und zu

einem Prototyp zusammengesetzt. Die-

ser durchläuft dann eine Testphase und

dient als Grundlage für die Erstellung

einer Produktdokumentation. Schließ-

lich wird das Endprodukt gefertigt und

kann in die letzte Phase übergehen,

also im Markt eingeführt werden. Bei

neuen digitalen Lösungen sind geeig-

nete Distributionskanäle auszuwählen.

Hier eignet sich ein Omni-Channel-An-

satz, der neben den herkömmlichen

Absatzwegen die mobile Erreichbarkeit

der Kunden nutzt.

DAS DIGITALE ZEITALTER ERFORDERT DIE

EVALUATION DES BESTEHENDEN

ANGEBOTS-PORTFOLIOS

Mit der Digitalisierung müssen alle Un-

ternehmen ihr bestehendes Produkt-/

Service-Portfolio evaluieren. Denn die

Nachfrage nach analogen Produkten

und Lösungen sinkt zunehmend. Fakt

ist, dass es im zeitlichen Verlauf des

Portfolios Produkte geben wird, die kei-

nen Umsatz mehr generieren werden.

Stattdessen werden diese durch Inno-

vationen und digitale Modelle substi-

tuiert.

Bei der Generierung neuer Produktide-

en muss man danach unterscheiden,

inwieweit das Produkt eine Neuheit für

das Unternehmen oder für den Markt

darstellt.

Der Neuproduktentwicklungsprozess

Planung Konzeption EntwurfAusarbeitung/Herstellung

Marktein-führung

� Marktanalyse� Anforderungsanalyse� Festlegung der Funktionen des Produkts� Ergebnis: Lastenheft

� Stückzahl� Herstellkosten� Lösungsvarianten

� Produktdesign� Grobentwurf� Gesamtentwurf� Bewertung und Berechnung

� Ausarbeitung� Einzelteile� Erstellung Prototypen � Produktdokumentationen� Fertigung Endprodukt

� Distribution� Marketing� Werbung




Will das Unternehmen beispielsweise in

einen Bereich investieren, der sich kom-

plett von seinem bisherigen Geschäft

unterscheidet, so spricht man von ein

„New-to-the-Company Product“. Han-

delt es sich um eine Innovation, für die

bisher kein Markt vorhanden ist, nennt

man dies „New-to-the-World Product“.

Dazwischen gibt es beispielsweise Pro-

duktverbesserungen, Produktliniener-

weiterungen oder Kostenreduktionen.

New-to-the-World“ Produkte weisen

dabei den höchsten, Kostenreduktio-

nen den niedrigsten Innovationsgrad

auf.

Es gibt drei verschiedene Strategien

das bestehende Angebotsportfolio um

digitale Komponenten zu erweitern:

❚ Upgrade / Update bestehender Pro-

dukte,

❚ Umbau des Portfolios

❚ Entwicklung komplett neuer Ge-

schäftsmodelle.

Bei der ersten Strategie werden aktuelle

Produkte und Dienstleistungen um di-

gitale Funktionen modernisiert. So wird

beispielsweise eine Klingel über das In-

ternet vernetzt und kann über eine App

gesteuert werden. Dieser smarte Tür-

öffner ersetzt somit den Schlüssel und

bietet weitere Vorteile. Zum Beispiel

besteht die Möglichkeit, Handwerkern

zu verabredeten Zeiten die Tür zu öff-

nen, damit diese ihre Arbeit erledigen

können2.

Die zweite Möglichkeit besteht darin,

zusätzliche digitale Lösungen in das be-

stehende Portfolio zu integrieren. Der

Bankensektor zum Beispiel hat erkannt,

dass die Kunden statt einem Filialbe-

such vermehrt Online-Banking bevor-

zugen. Die neuen Anforderungen der

Kunden zwingen sie dazu, ihr Portfolio

umzustellen und ihre digitalen Kunden-

services als wesentlichen Bestandteil zu

integrieren. Ein weiteres Anwendungs-

feld sind neue Softwaresysteme und

Plattformen, die speziell für Big Data

und Analytics entwickelt werden. Die

SOLUCON Plattform ermöglicht un-

ter anderem Kunden aus dem Bereich

Gebäudeinfrastruktur und Energiema-

nagement die Vernetzung von Heizung,

Klima usw. und schafft die Möglichkeit

von zusätzlichen digitalen Services, wie

Monitoring und Analyse von Daten, zu

profitieren3.

2 http://www.intelligenteswohnen.de/magazin/intelli-gente-tuerklingel-und-tueroeffnersysteme-sorgen-fu-er-sicherheit-im-smart-home3 https://www.qsc.de/q-loud/internet-of-things/ge-baeudeinfrastruktur/

FAMILIENUNTERNEHMEN SIND

BEREIT, ZUGUNSTEN DER

NEUEN DIGITAL CUSTOMER

EXPERIENCE IHR PORTFOLIO

TEILWEISE UMZUWÄLZEN. 54

PROZENT SCHAFFEN PLATZ

FÜR NEUE, DIGITALE PRO-

DUKTE, DAS SIND MEHR ALS

DOPPELT SO VIELE WIE BEI

DEN ANDEREN UNTERNEHMEN.

http://www.intelligenteswohnen.de/magazin/intelligente-tuerklingel-und-tueroeffnersysteme-sorgen-fuer-sicherheit-im-smart-home



https://www.qsc.de/q-loud/internet-of-things/gebaeudeinfrastruktur/

https://www.qsc.de/q-loud/internet-of-things/gebaeudeinfrastruktur/



Die dritte Strategie, die hinsichtlich

der Digitalisierung des Produktport-

folios verfolgt werden kann, ist die Er-

schließung ganz neuer Geschäfts- und

Servicemodelle. Das bedeutet zum

Beispiel, dass Unternehmen, die bisher

physische analoge Produkte angebo-

ten haben, vermehrt softwarebasierte

Services anbieten und damit in den

IT-Markt einsteigen, um sich auch hier

Marktanteile zu sichern.

Familienunternehmen und nicht fami-

liengeführte Unternehmen verfolgen

zum größten Teil deutlich unterschied-

liche Strategien bei der Digitalisierung

ihres Angebotsportfolios. Während sich

bei mehr als der Hälfte (54 Prozent) der

Familienunternehmen der Umbau des

bestehenden Portfolios durchsetzt, sind

die anderen Unternehmen (51 Prozent)

mit der Aktualisierung / Optimierung

bestehender Produkte beschäftigt.

Familienunternehmen bilden sich meist

auf Grundlage einer innovativen Tech-

nologie, also einem Nischenprodukt,

das ihnen den Erfolg einbringt. Somit

fokussieren sie sich mehr als andere

Unternehmen auf ihr Kerngeschäft und

auf ihre Kern-Produktpalette. Das heißt

aber auch, dass sie weniger diversifi-

ziert sind. Dies könnte auch der Grund

dafür sein, dass die Familienunterneh-

men realisiert haben, dass derzeitige

Geschäftsfelder und das bestehende

Portfolio mit der Digitalisierung nicht

standhalten können. Deshalb beginnen

sie ihr Angebot umzubauen und auf das

neue Zeitalter anzupassen. Insbeson-

dere erfolgt bei ihnen der Wandel vom

reinen Produkt hin zu Servicemodellen,

wobei der Softwareanteil immer größer

wird.

Welche Strategie verfolgen Sie hinsichtlich der Digitalisierung Ihres Produkt-Portfolios?

18,5%

54,3%

27,2%


Upgrade / Update bestehender Produkte

Umwälzung / Umbau des Portfolios

Entwicklung komplett neuer Geschäfts- und Servicemodelle

Familienunternehmen: Andere Unternehmen:

50,8%

23,8%

25,4%




Noch zurückhaltend reagieren Famili-

enunternehmen bei der Identifizierung

ganz neuer Geschäfts- und Servicemo-

delle. 19 Prozent der Befragten geben

dies als zukünftige Strategie bei der di-

gitalen Transformation an. Fakt ist aber,

dass sich Unternehmen immer mehr von

ihren traditionellen Geschäftsmodellen

lösen und ihr Angebotsportfolio auf

neue Möglichkeiten evaluieren müssen.

Solche neuen digitalen Produkte und

Dienstleistungen müssen jedoch erst

erschlossen und bewertet werden. Hier

verfügen Familienunternehmen über

einen Vorteil, denn durch den Rück-

halt der Familie kann mehr ausprobiert

werden und die kurzen Entscheidungs-

wege ermöglichen eine schnelle Um-

setzung der neuen Geschäftsmodelle.

Zudem treten inhabergeführte Unter-

nehmen bei Fehlern toleranter auf, was

den Mut fördert, neue Geschäftsfelder

zu erschließen.

Wie wird sich das Portfolio der Unter-

nehmen zukünftig verändern?

Bei der Frage, welchen Umsatzanteil

digitale Produkte und Geschäftsfelder

zukünftig ausmachen werden, sind sich

die Familienunternehmen sowie die an-

deren Unternehmen nahezu einig. So

geben 45 Prozent aller Unternehmen

an, dass der Umsatzanteil im Jahre 2020

bei fünf bis zehn Prozent liegen wird.

Die andere Hälfte aller Unternehmen

(49 Prozent) geht dabei sogar von einer

grundlegenden Umstrukturierung ihres

Portfolios aus. Demnach würde ihrer

Meinung nach der Anteil der digitalen

Produkte und Geschäftsfelder im Jah-

re 2020 bei einem signifikanten Anteil

zwischen elf und 50 Prozent liegen. Auf

der anderen Seite sind sechs Prozent

aller Unternehmen noch am „Auspro-

bieren“. Mit weniger als fünf Prozent er-

warten sie keine große Anpassung ihres

bestehenden Angebots.

Welchen Umsatzanteil werden die digitalen Produkte und Geschäftsfelder in Ihrem Unternehmen im Jahr 2020 ausmachen?



Andere Unternehmen:

4,4%

Weniger als 5 %

44,6%

5 bis 10 %

35,8%

11 bis 20 %

15,2%

21 bis 50 %

7,9%

Weniger als 5 %

46,0%

5 bis 10 %

30,2%

11 bis 20 %

15,9%

21 bis 50 %




DIGITALE TRANSFORMATION ALS MANNSCHAFTSSPORT

Festgelegte Strategien, Maßnahmen

und Projekte bringen auf dem Weg der

Digitalisierung jedoch nichts, wenn in-

tern sowie extern nicht die Trusted Ad-

visor gefunden werden, die das Geplan-

te in die Tat umsetzen und die digitale

Transformation in der Unternehmens-

kultur verankern.

Zunächst gilt es, die treibende Kraft

hinter den Digitalisierungsaktivitäten

ausfindig zu machen. Diese zentralen

Akteure begleiten den Prozess von der

Planung, über die Umsetzung bis hin

zum kontinuierlichen Betrieb der neuen

digitalen Prozesse.

DIE EIGENTÜMERFAMILI-

EN SIND BEREIT, IM KON-

TEXT DER DIGITALISIERUNG

VERANTWORTUNG ABZUGE-

BEN. GERADE IN FAMILI-

ENUNTERNEHMEN WIRD DIE

DIGITALE TRANSFORMATI-

ON ALS INTERDISZIPLINÄ-

RER ANSATZ VERSTANDEN.

Wer ist in Ihrem Unternehmen die treibende Kraft hinter den Digitalisierungsaktivitäten?



Andere Unternehmen:

20,0%

Geschäftsführung / Vorstand

23,5%

IT-Abteilung Forschung und Entwicklung

Produkt- / Fachbereiche

Unternehmens-entwicklung / Strategie

Spezielle "Digital" Abteilung /

Organisationseinheit

Externe Berater / Dienstleister

Weitere

Geschäftsführung / Vorstand

IT-Abteilung Forschung und Entwicklung

Produkt- / Fachbereiche

Unternehmens-entwicklung / Strategie

Spezielle "Digital" Abteilung /

Organisationseinheit

Externe Berater / Dienstleister

Weitere

39,1% 18,1% 4,7% 17,1% 0,0% 1,0% 0,0%

51,5% 5,9% 2,9% 7,4% 4,4% 2,9% 1,5%




DIE IT-ABTEILUNG ALS LENKER UND UMSETZER DES

DIGITALEN WANDELS

Aus Sicht der befragten Familienunter-

nehmen (39 Prozent) trägt die interne

IT den größten Anteil zur Planung und

Implementierung der Digitalisierungs-

aktivitäten bei. Da die Digitalisierung

den Einsatz neuer IT-Systeme und den

Umbau der bestehenden IT-Infrastruk-

tur erforderlich macht, muss die IT-Ab-

teilung die notwendige Basis schaffen.

Jedoch ist es wichtig zu wissen, dass die

IT-Abteilung nicht eigenständig agieren

darf. Der digitale Wandel ist ein abtei-

lungsübergreifendes Phänomen, das

sich durch das gesamte Unternehmen

bewegt und alle Mitarbeiter zur aktiven

Gestaltung auffordert. Dies bedeutet,

dass vor allem die Kommunikation zwi-

schen der internen IT und allen anderen

Unternehmensbereichen reibungslos

erfolgen muss. Ein erster Schritt ist somit

die Evangelisierung der strategischen

Ziele von der Top-Management-Ebe-

ne aus. 20 Prozent der befragten Fa-

milienunternehmen geben an, dass

Geschäftsführung und Vorstand aktive

Treiber der Digitalisierungsaktivitäten

sind. Das Top-Management hat meis-

tens den besten Überblick über alle

Bereiche und kann zwischen den ein-

zelnen Funktionen vermitteln. Um die

Verankerung auf strategischer Ebene

abzurunden, schreiben weitere 17 Pro-

zent der Familienunternehmen der Un-

ternehmensentwicklung einen hohen

Stellenwert bei der Digitalisierung zu.

Weiterhin stellt der Bereich Forschung

und Entwicklung für die Familienun-

ternehmen einen wichtigen Akteur im

digitalen Wandel dar (18 Prozent). Das

kann darauf zurückgeführt werden, dass

die Familienunternehmen sich derzeit

intensiv ihrer Portfolio-Umbaustrategie

widmen.

Auffällig ist zudem, dass eine eigen-

ständige „Digital“ Abteilung noch in

keinem der befragten Familienunter-

nehmen den Takt für die jeweiligen

Aktivitäten vorgibt. Die Etablierung

und Institutionalisierung eines „Digital

Office“ scheint noch nicht Einzug in die

Unternehmen genommen zu haben.

Im Unterschied zu den Familienunter-

nehmen heben die anderen Unterneh-

men noch stärker (52 Prozent) die IT-Ab-

teilung als wichtigen Akteur hervor.

Jedoch sehen weniger (8 Prozent) der

anderen Unternehmen eine treiben-

de Kraft auf ihrer strategischen Ebene

beziehungsweise in der Unternehmen-

sentwicklung. Auch Forschung und Ent-

wicklung (sechs Prozent) scheint noch

viel zu wenig bei den Digitalisierungs-

aktivitäten den Ton anzugeben. Jedoch

liegt gerade hier die Chance, Produkt-

und Serviceinnovationen zu evaluieren.



Grundsätzlich gilt, dass jeder Mitarbei-

ter und auch alle Fachbereiche den not-

wendigen Willen besitzen müssen, sich

auf die Digitalisierung und ihre Verän-

derungsprozesse einlassen zu wollen.

Um die Umsetzung zu beschleunigen,

brauchen die Akteure erweiterte oder

neue Kompetenzen und Fähigkeiten.

INNOVATIONSMANAGEMENT UND CLOUD-COMPU-

TING GEHÖREN ZUM WICHTIGSTEN REPERTOIRE BEI

DER DIGITALEN TRANSFORMATION

Die Geschäftsmodelle von Familienun-

ternehmen gründen sich größtenteils

auf einer technologischen Spezialisie-

rung.

Somit sehen sie eine große Chance bei

der Verfolgung einer Technologiefüh-

rerschaft, die nur beibehalten werden

kann, wenn Methoden des Innovati-

onsmanagements eingesetzt werden.

Gerade in der heutigen Zeit, in der die

Produkt- sowie die Innovationszyklen

immer kürzer werden, verändert sich

der Neuproduktentwicklungsprozess

rasant.

Im Einklang mit dieser Erkenntnis, gibt

fast die Hälfte (47 Prozent) der familien-

geführten Unternehmen das Innovati-

onsmanagement als wichtigste interne

Kernkompetenz an, die im Zuge der

Digitalisierung an Bedeutung gewinnt.

In welchen der folgenden Bereiche baut Ihr Unternehmen Skills zum Thema Digitalisierung aus?


Innovation Management46,7%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

32,4%

37,1%

45,6%

35,2%

33,8%

34,3%

33,8%

31,4%

30,9%

28,6%

27,9%

25,7%

20,6%

18,1%

22,1%

Cloud Computing / IT-Architektur / IT-Integration

Digital Marketing / Social Media

User Experience / Customer Experience Management

Produkt- / Service-Entwicklung ("Design Thinking")

Prozessverständnis / Business Process Management

Geschäftsmodellentwicklung ("Business Modelling")

Mobiles Arbeiten / Führen mobiler / virtueller Teams




Andererseits ist festzustellen, dass die

Cloud immer mehr in den Unterneh-

mensalltag einzieht. Mehr als ein Drittel

(37 Prozent) der Familienunternehmen

sieht es als notwendig an, ihre Kenntnis-

se in diesem Bereich auszubauen. Hier-

zu gehören auch Kompetenzen beim

Aufbau neuer IT-Infrastrukturen sowie

des großen Themas der IT-Integration.

Gründe hierfür sind, dass der Bezug

von Infrastrukturen, Software oder Platt-

formen aus der Cloud einerseits zu Kos-

tenersparnissen im Gegensatz zu den

starren IT-Architekturen führt, anderer-

seits zur Flexibilisierung der bestehen-

den Systeme und Strukturen beiträgt.

Da Unternehmen immer schneller die

Entwicklung neuer Anwendungen so-

wie die Einbindung von Mobilitätstech-

nologien gewährleisten müssen, stellt

der Bezug von IT-Ressourcen von den

großen Cloud-Anbietern eine gute Al-

ternative für die bestehende IT-Land-

schaft dar.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das

Digital Marketing, das für mehr als ein

Drittel der familiengeführten Unterneh-

men (35 Prozent) auf der Agenda steht.

Denn die Kunden wollen im Zuge der

Digitalisierung auf anderen oder zusätz-

lichen Kanälen angesprochen werden.

Daran schließt sich der Fokus auf das

Customer Experience Management

(34 Prozent) an. Die Anforderungen der

Kunden steigen und für die Unterneh-

men bedeutet dies die Ermöglichung

neuer digitaler Szenarien und Kaufer-

lebnisse, die die Kundenzufriedenheit

erhöhen und zu einer langfristigen Kun-

denbindung beitragen. Gerade die Fa-

milienunternehmen setzen nämlich bei

ihrer Strategie auf eine enge und lang-

fristige Bindung an ihre Kunden.

Des Weiteren zählen die Produkt- und

Service-Entwicklung (32 Prozent), das

Geschäftsprozessmanagement (29 Pro-

zent) sowie die Geschäftsmodellent-

wicklung (26 Prozent) zu notwendigen

Kompetenzen, wenn man die digitale

Transformation effizient meistern will.

Im Vergleich zu den Familienunterneh-

men möchten die restlichen Unter-

nehmen noch mehr (fast die Hälfte, 46

Prozent) ihre Kenntnisse beim Thema

Cloud Computing und IT-Architektur

ausbauen. Das zeigt wiederum, dass

die Familienunternehmen das Thema

Cloud bereits frühzeitig auf dem Schirm

hatten und die Potenziale erkannt ha-

ben. Andererseits steht das Thema In-

novationsmanagement (32 Prozent) bei

den anderen Unternehmen noch hinter

Kenntnissen im Digital Marketing (34

Prozent) und User Experience Manage-

ment (34 Prozent).

Die hier genannten Kompetenzen und

Fähigkeiten verdeutlichen, dass es vie-

le neue Themen und Bereiche gibt, die

ausgebaut werden müssen. Hierbei

können interne oder externe Stakehol-

der als Wissensträger in Betracht gezo-

gen werden.



EIN HYBRIDER ANSATZ BEI DER BESTIMMUNG DER

WISSENSPARTNER UND TRUSTED ADVISOR FÜR DIE

UMSETZUNG DER DIGITALISIERUNG

IT-Lösungsanbieter und Dienstleister

nehmen ganz klar während der digita-

len Transformation eine Sonderstellung

ein. Sie gelten für durchschnittlich 68

Prozent der befragten Familienunter-

nehmen als Wissens- und Sparrings-

partner.

Dies ist darauf zurückzuführen, dass di-

gitale Technologien sowie Cloud Com-

puting neue Formen der IT-Infrastruktur

und Vernetzung innerhalb des Unter-

nehmens möglich machen und somit

von den IT-Dienstleistern bereitgestellt

werden müssen.

Nicht zu vernachlässigen ist aber auch

die unternehmensinterne Seite. So fin-

den 39 Prozent der Familienunterneh-

men, dass das Management und die

Kollegen bei der digitalen Transforma-

tion als wichtige Akteure gelten. Nur

wenn alle Mitarbeiter die strategischen

Ziele und Maßnahmen der Digitalisie-

rung akzeptieren und diese umsetzen

möchten, kann sie erfolgreich durchge-

führt werden. Schließlich bedeutet die

Digitalisierung für die Mitarbeiter einen

Wandel ihres Arbeitsplatzes, das Erler-

nen neuer Tools und Systeme, die Ein-

bindung von mobilen Geschäftsprozes-

sen und ein ganzheitliches Umdenken.

Welche Stakeholder sind für Sie die wichtigsten Wissens- und Sparringspartner, um die digitale Transformation im eigenen Unternehmen voranzutreiben?


IT-Lösungsanbieter und Dienstleister67,7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

73,5%

41,0%

20,6%

39,1%

44,1%

20,0%

19,1%

17,1%

11,8%

14,3%

8,8%

2,9%

2,9%

Kunden

Unternehmensintern: Kollegen und Management

Universitäten / Forschungsinstitute

Startups

Lieferanten / Partner

Presse / Medien / Influencer / Analysten / Blogger




Bei den Familienunternehmen spielt

darüber hinaus der Kunde (41 Prozent)

eine zentrale Rolle. Und damit haben

sie auch erkannt, dass der Kunde bei

der Digitalisierung den Takt angibt. Er

ist es, der die digitalen Technologien

nutzt und sein Online- und Kaufverhal-

ten dementsprechend anpasst, worauf

Unternehmen reagieren müssen, um

nicht die Kunden zu verlieren.

Weitere Wissenspartner stellen Uni-

versitäten und Forschungseinrichtun-

gen (20 Prozent) sowie Startups (17

Prozent) dar. Letztere haben meist ihre

Geschäftsmodelle komplett digital und

flexibel aufgebaut, indem sie Techno-

logien wie Software-as-a-Service oder

mobile Anwendungen entwickeln. Zu-

dem bieten sie Lösungen in neuen zu-

kunftsfähigen Bereichen wie dem Inter-

net of Things oder Machine Learning

und Business Intelligence und können

den Unternehmen als Sparringspartner

beispielsweise bei der Etablierung neu-

er datenbasierter Servicemodelle bei-

seite stehen.

Lieferanten und Partner sind für wei-

tere 14 Prozent der Familienunterneh-

men verlässliche Wissenspartner. Diese

sollten jedoch noch enger in die Digi-

talisierungsaktivitäten mit einbezogen

werden. Schließlich besteht eine der

größten Herausforderungen darin, die

bestehenden Lieferantenverhältnisse in

die neuen digitalen Unternehmenspro-

zesse zu integrieren.

Anders als die Familienunternehmen

hat nur jeder Fünfte der Entscheidungs-

träger in den restlichen Unternehmen

erkannt, dass die Kunden wichtige Wis-

senspartner sind. Mehr denn je ist es

wichtig, sich flexibel an die neuen An-

forderungen und Bedürfnisse der Kun-

den anzupassen. Der Einbezug der Kun-

den in den Produktentwicklungsprozess

zum Beispiel wird immer bedeutender.

Doch nicht nur bei der Initialisierung,

sondern auch bei der Umsetzung der

geplanten Digitalisierungsaktivitäten

gilt es die richtigen Ansprechpartner

ausfindig zu machen.



Die Familienunternehmen gehen dabei

gemäß eines hybriden Ansatzes vor. Auf

der einen Seite legen sie ihren Fokus

auf eine interne Expertenrunde (22 Pro-

zent), welche die Digitalisierungsaktivi-

täten lenkt. Auf der anderen Seite stel-

len Cloud- und Infrastruktur-Anbieter

(20 Prozent) sowie Managed Service/

Cloud-Anbieter (18 Prozent) wichtige

Ansprechpartner dar. Auch hier lässt

sich also erkennen, dass Familienunter-

nehmen die Cloud weitläufig integriert

haben oder es zukünftig planen.

Bei den anderen Unternehmen sind es

nur sechs beziehungsweise neun Pro-

zent, die Cloud-Anbieter beziehungs-

weise Managed Service Anbieter als

Trusted Advisor ansehen. Sie setzen

vermehrt auf eine interne Expertenrun-

de (38 Prozent) während der Umset-

zungsphase.

Es wird deutlich, dass die Familienun-

ternehmen neben ihrer internen Ex-

pertenrunde auch externe Dienste in

Anspruch nehmen. Besonders wenn

die internen Kompetenzen für die di-

gitale Transformation nicht ausreichen,

besteht die Möglichkeit, sich Unterstüt-

zung von externen Partnern zu holen.

13,2%

19,1%

38,3%

Wer gilt für Sie als erster Ansprechpartner oder „Trusted Advisor", wenn Sie über die Umsetzung der Digitalisierung sprechen möchten?


Systemhaus Cloud/ Infrastruktur-Provider Managed Service Provider / Managed Cloud Provider

8,6%Familienunternehmen: Andere Unternehmen:

20,0%

18,1%

15,2%

7,6%

21,9%

7,6% 1,0%

Software-Anbieter

Unternehmensberater Interne Expertenrunde Vorstand/ Eigentümerfamilie Wettbewerber

5,9%

8,8%

8,8%

4,4% 1,5%




EXTERNE PARTNER BEGLEITEN DIE

FAMILIENUNTERNEHMEN AUF DEM WEG INS

DIGITALE ZEITALTER

Besonders die Familienunternehmen

sehen Partner im Zuge der digitalen

Transformation als Bestandteil ihrer

Digitalisierungsstrategie an. Rund 88

Prozent der befragten Familienunter-

nehmen nutzen die Unterstützung von

Partnern teilweise oder maßgeblich.

Für die Familienunternehmen bedeutet

dies, die richtige Methodik und Vorge-

hensweise bei der Auswahl der Part-

ner zu finden. Denn der Aufbau eines

digitalen Partner-Netzwerks zählt zum

Grundstein der neuen Initiativen und

Maßnahmen.

Im Gegensatz dazu verfolgen weni-

ger andere Unternehmen, nämlich

zwei Drittel (65 Prozent) teilweise oder

maßgeblich eine Partnerstrategie. Sie

versuchen zu fast einem Drittel (32 Pro-

zent) den Prozess der Digitalisierung

lediglich mittels interner Ressourcen

zu meistern. Mit einem kompletten

Full-Outsourcing-Ansatz lagern drei

Prozent der anderen Unternehmen ihre

Digitalisierungsinitiativen komplett aus.

Was muss nun aber ein Partner leisten

können, wenn er als Unterstützer für

die digitale Transformation ausgewählt

wird?

Wie gestalten Sie den Prozess der digitalen Transformation?

12,4%

31,4%

56,2%


Primär mit internen Ressourcen / Skills

Mit punktueller Unterstützung externer Partner

Mit maßgeblicher Unterstützung externer Partner

Familienunternehmen: Andere Unternehmen:

32,4%

48,5%

16,2%

2,9%

Wird im Rahmen eines Full-Outsourcing durch externe Partner übernommen




Oben wurde bereits deutlich, dass die

Unternehmen besonders bei der IT-Ar-

chitektur und –Integration Fähigkeiten

aufbauen möchten. Hierbei konsultie-

ren mehr als ein Drittel (39 Prozent) der

Familienunternehmen Partner, die die-

se Kompetenzen mitbringen.

Als nächstes heben die Familienunter-

nehmen (38 Prozent) den Betrieb von

hybriden IT- und Cloud-Umgebungen

hervor.

Genauso wichtig ist den Familienun-

ternehmen aber auch, dass die Partner

sie bei der strategischen Sichtweise der

Digitalisierung unterstützen, das heißt

wissen, wie die digitale Denkweise in

der Unternehmenskultur verankert wer-

den kann.

Die Einbindung von digitalen Technolo-

gien in den Unternehmensalltag erfor-

dert einerseits die Anpassung der Un-

ternehmensprozesse und andererseits

Schulungen der Mitarbeiter. Deshalb

werden von den Familienunternehmen

(37 Prozent) auch Transformationspart-

ner bevorzugt, die vor allem das Leis-

tungsspektrum der digitalen Technolo-

gien und Services abdecken.

Agile Entwicklungs- und Projektma-

nagement-Methoden stehen ande-

rerseits bei den notwendigen Part-

ner-Kompetenzen ganz unten auf der

Liste (fünf Prozent).

Die anderen Unternehmen verlassen

sich vor allem auf ihre Partner, wenn

es um das Thema der IT-Integration

geht (49 Prozent). Auf der anderen Sei-

te geben aber nur 13 Prozent an, dass

Kenntnisse im Betrieb hybrider IT- und

Cloud-Umgebungen vorhanden sein

müssen. Dies erscheint paradox, da sie

noch viel Nachholbedarf beim Thema

Cloud aufweisen.

Welche Eigenschaften und Kompetenzen müssen Dienstleister mitbringen, um als langfristiger Transformationspartner in Frage zu kommen?


Spezialwissen und Erfahrung in IT-Integration48,5%

Digital Thinking / Digital Strategy / Digital Culture

Betrieb hybrider IT- / Cloud-Umgebungen

Hohe Leistungsbreite & -tiefe im Bereich der neuen digitalen Technologien und Services

Kompetenzen im Betrieb geschäftskritischer Unternehmensanwendungen

Globale Abdeckung hinsichtlich Netzwerk- und RZ-Infrastruktur

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Langfristige finanzielle Stabilität und Innovationskraft

Agile Entwicklungs- und Projektmanagement-Methoden

39,1%

38,1%

27,9%

38,1%13,2%

37,1%36,8%

28,6%26,5%

24,8%20,6%

20,0%35,3%

19,1%26,5%

4,8%4,4%

Prozess- und Branchen-Know-How




SCHLUSSFOLGERUNGEN & AUSBLICK

Die vorliegende Studie zeigt, dass die

Digitalisierung einen fundamentalen

Einfluss auf die Familienunternehmen

nimmt. Im Vergleich zu den restlichen

Unternehmen haben sie die strategi-

sche Bedeutung der Digitalisierung

erkannt und haben konkrete Vorstellun-

gen von Zielen und Ergebnissen.

Zwar stehen viele Familienunternehmen

noch am Anfang ihrer Digitalisierungs-

story und müssen sich häufig in der neu-

en Welt geprägt von Vernetzung, Ge-

schwindigkeit und digitalen Prozessen

zurecht finden. Doch haben sie bereits

mehr als die restlichen Unternehmen

das Potenzial von Cloud Computing er-

kannt, um eine Infrastruktur der neuen

Generation aufzubauen. Diese dient als

Basis für neue Sensor- und Software-ba-

sierte Anwendungsszenarien. Denn es

hat sich gezeigt, dass gerade die Fami-

lienunternehmen bei ihrer Digitalisie-

rungsstrategie auf die Weiterentwick-

lung und Innovation ihres Produkt- und

Dienstleistungsportfolios setzen. Dank

ihrer Innovationsfähigkeit können Fa-

milienunternehmen viele Szenarien

selbst gestalten, bei denen ihr spe-

zielles Know-How dabei helfen kann,

beispielsweise Prozessinnovationen im

Produktions- und Logistikbereich durch

das Internet of Things und intelligente

Systeme zu heben.

Dennoch hat die Befragung auch erge-

ben, dass familiengeführte Unterneh-

men die Digitalisierung nicht komplett

alleine angehen möchten. Sie setzen

im Vergleich zu den restlichen Unter-

nehmen stärker auf strategische Part-

nerschaften, die sie einerseits bei dem

Betrieb hybrider IT- und Cloud-Umge-

bungen unterstützen, andererseits bei

der Verankerung einer „digitalen“ Un-

ternehmenskultur helfen sollen.

Auf Basis des offenbarten Tatendrangs,

der klaren Bereitschaft zum Wandel

und dem ersten Verständnis für neue

Technologien besitzen Familienunter-

nehmen vielfältige Potentiale, um als

wichtiger Treiber der Digitalisierung zu

gelten. Führen die Familienunterneh-

men ihre Digitalisierungsstrategie somit

konsequent weiter und durchlaufen die

wesentlichen Stationen, so ist zu erwar-

ten, dass auch sie in absehbarer Zeit

erste Mehrwerte heben können, welche

die Investitionen in neue, geschulte Mit-

arbeiter und die Cloud-Infrastruktur der

nächsten Generation rechtfertigen kön-

nen. Dann kann durchaus behauptet

werden, dass die Familienunternehmen

zu den Gewinnern der digitalen Trans-

formation zählen.



ÜBER CRISP RESEARCH

Die Crisp Research AG ist ein unabhängiges IT-Research- und Beratungsunter-

nehmen. Mit einem Team erfahrener Analysten, Berater und Software-Entwickler

bewertet Crisp Research aktuelle und kommende Technologie- und Markttrends.

Crisp Research unterstützt Unternehmen bei der digitalen Transformation ihrer IT-

und Geschäftsprozesse.

Die Analysen und Kommentare von Crisp Research werden auf einer Vielzahl von

Wirtschafts-, IT-Fachzeitschriften und Social Media-Plattformen veröffentlicht und

diskutiert. Als „Contributing Editors“ bei den führenden IT-Publikationen (Compu-

terwoche, CIO, Silicon et al.), engagierte BITKOM-Mitglieder und nachgefragte

Key-Note-Speaker tragen die Analysten von Crisp Research aktiv zu den Debatten

um neue Technologien, Standards und Markttrends bei und zählen zu relevanten

Influencern der Branche.

Crisp Research wurde im Jahr 2013 von Steve Janata und Dr. Carlo Velten gegrün-

det und fokussiert seinen Research und seine Beratungsleistungen auf „Emerging

Technologies“ wie Cloud, Analytics oder Digital Marketing und deren strategische

und operative Implikationen für CIOs und Business Entscheider in Unternehmen.



ÜBER QSC

Die QSC AG ist der Digitalisierer für den deutschen Mittelstand. Mit jahrzehn-

telanger Erfahrung und Kompetenz in den Bereichen Cloud, Internet of Things,

Consulting und Telekommunikation begleitet QSC ihre Kunden sicher in das di-

gitale Zeitalter. Cloud-basierte Bezugsmodelle bieten schon jetzt erhöhte Schnel-

ligkeit, Flexibilität und Verfügbarkeit aller Services. TÜV- und ISO-zertifizierte Re-

chenzentren in Deutschland und ein bundesweites All-IP-Netz bilden dabei die

Grundlage für höchste Ende-zu-Ende-Qualität und Sicherheit. Die QSC-Kunden

profitieren von innovativen Produkten und Dienstleistungen aus einer Hand. Ihre

Vermarktung erfolgt sowohl im Direktvertrieb als auch über Partner.

Das Unternehmen wurde 1997 als Beratungsgesellschaft gegründet. Nach dem

Börsengang im April 2000 hat QSC zunächst ein bundesweites Breitbandnetz

aufgebaut und schon bald damit begonnen, weitere Grundsteine für das heutige

umfassende Portfolio zu legen. So wurde 2006 das Sprach- und Daten-Netz zu ei-

nem IP-basierten „Next Generation Network“ umgebaut. Gleichzeitig erfolgte die

Akquisition des auf Richtfunk spezialisierten Netzanbieters Broadnet AG aus Ham-

burg. Vier Jahre später übernahm QSC den Housing- und Hosting-Spezialisten IP

Partner AG aus Nürnberg und im Jahre 2011 den IT-Consulting- und IT-Outsour-

cing-Anbieter INFO AG aus Hamburg. Die Verschmelzung dieser Unternehmen

fand im August 2013 statt.

Die QSC AG zählt damit zu den wenigen Anbietern, die vom Rechenzentrum bis

hin zum Arbeitsplatz das gesamte Leistungsspektrum an IT und TK-Leistungen mit

so genannter Ende-zu-Ende Qualität abdecken und ihren Kunden eine gleichblei-

bend hohe Qualität entlang der gesamten Wertschöpfungskette anbieten kann.

QSC beschäftigt rund 1.500 Mitarbeiter und ist seit 2000 börsennotiert. Mehr als

30.000 Unternehmen aller Größenordnungen und unterschiedlicher Branchen zäh-

len heute zu ihren Kunden.Mathias-Brüggen-Str. 55

D-50829 Köln

TEL +49-221-66 98 000

FAX +49-221-66 98 009

[email protected]

https://www.qsc.de/

https://twitter.com/qsc

http://www.citrix.de/

http://profitbricks.com

https://twitter.com/citrix



ÜBER DIE AUTOREN

MAXIMILIAN HILLE, ANALYST & MOBILE PRACTICE LEAD

Maximilian Hille ist Analyst des IT-Research- und Beratungsunternehmens Crisp

Research AG. Maximilian Hille ist verantwortlich für Marktforschungsinitiativen

und Beratungsprojekte maßgeblich in den Bereichen Mobile Business und Enter-

prise Mobility. Zuvor war Maximilian Hille Research Manager in der „Cloud Com-

puting & Innovation Practice“ der Experton Group AG.

Weiterhin ist er Produkt Manager des Research-Web-Dienstes Crisp Analytics.

Seine Fokusthemen sind Mobile User Experience, Mobile Application Perfor-

mance, mobile Development Platforms, Enterprise Mobility und Mobile Colla-

boration.

Maximilian Hille war Juror bei den Global Mobile Awards 2016.

STEVE JANATA, SENIOR ANALYST & COO

Steve Janata ist COO und Senior Analyst des IT-Research- und Beratungsunter-

nehmens Crisp Research AG. Seit über 15 Jahren berät Steve Janata als IT-Ana-

lyst namhafte Technologieunternehmen in Fragen des Strategie-, Portfolio- und

Channel-Management. Seine Schwerpunktthemen sind Cloud Markt & Wettbe-

werb, Cloud Security und Cloud Ecosystems. Zuvor leitete er 8 Jahre lang ge-

meinsam mit Carlo Velten bei der Experton Group die „Cloud Computing &

Innovation Practice“ und war Initiator des „Cloud Vendor Benchmark“. Steve

Janata engagiert sich politisch im Managerkreis der Friedrich Ebert Stiftung zum

Thema Digitale Wirtschaft und Gesellschaft.



JULIA MICHEL, JUNIOR ANALYST

Julia Michel ist Junior Analystin des IT-Research- und Beratungsunternehmens

Crisp Research AG. Sie beschäftigt sich mit Recherchearbeiten sowie der Durch-

führung individueller Kundenprojekte für die inhaltlichen Themen Internet of

Things, Industrie 4.0 und Vernetztes Arbeiten. Während ihres Bachelorstudiums an

der Hochschule Karlsruhe war Julia Michel bereits in mehreren IT-Systemhäusern

tätig, unter anderem übernahm sie Projekte zur Prozessmodellierung und -opti-

mierung bei der BT-Tochter Stemmer GmbH. Zurzeit studiert sie Business Studies

im Master mit der Vertiefungsrichtung Innovations- und Informationsmanagement

an der Universität Kassel.



KONTAKT

Weißenburgstraße 10

D-34117 Kassel

TEL +49-561-2207 4080

FAX +49-561-2207 4081

[email protected]

http://www.crisp-research.com/

https://twitter.com/crisp_research

COPYRIGHT

Alle Rechte an den vorliegenden Inhalten liegen bei Crisp Research. Die Daten und

Informationen bleiben Eigentum der Crisp Research AG. Vervielfältigungen, auch

auszugsweise, bedürfen der schriftlichen Genehmigung der Crisp Research AG.

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