Amoeba management Amoeba management - Decitre · • Franck Jullien, Christian Gallerey, Catherine...

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Kazuo Inamori

Amoeba management

Traduction de la 1re édition japonaise

Gestion dynamique pour une adaptation rapide au marché

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Amoeba management

Cette collection est destinée à fournir aux cadres, mais aussi à tous ceux qui sont ou seront impliqués dans la vie quotidienne d’une entreprise moderne, des outils efficaces, pratiques, faciles et rapides à consulter.Qu’il s’agisse de la rédaction d’un rapport ou d’une note de service, de la préparation de séminaires ou de voyages d’affaires, de délégation de pouvoir ou de motivation du personnel, les ouvrages publiés dans le cadre de cette collection se veulent des aides à une gestion optimale de la productivité.

• Laurence Aubourg, Olivier Lecointre, Manager avec les Accords toltèques. Une nouvelle voie vers l’intelligence collective

• Michel Amiel, Francis Bonnet, Recruter sans trop d’erreurs. Procédures, outils, méthodes

• Brigitte André, Self-leadership pour (se) manager. Guide des 8 principes pour la réussite… de soi

• Pierre Bach, Le management de projets de formation en entreprise, administration et organisation

• Richard Barrett, Libérer l’âme de l’entreprise. Bâtir une organisation visionnaire guidée par les valeurs

• Jacques Boy, Christian Dudek, Sabine Kuschel, Management de projet. Fondements, méthodes et techniques + CD-Rom - 2e édition

• Laurent Chateau, La « Tao-entreprise «. Performance globale et harmonie. Soigner l’entreprise comme un corps humain par la sagesse traditionnelle chinoise

• Anne Deering, Robert B. Dilts, Julian Russel, Alpha Leadership. Les 3 A : anticiper, aligner, agir

• Robert B. Dilts, Leadership visionnaire. Outils et compétences pour réussir le changement par la PNL

• Claude Duterme, La communication interne en entreprise. L’approche de Palo Alto et l’analyse des organisations

• Ernst & Young, L’écho, Maîtriser la croissance des PME. Gestion, gouvernance, développement

• Daniel Gérard, Supplier Negotiation Made Simple. The 4C Method Compose – Clarify – Confront – Commit

• Pierre Guilbert, Le B.A.-BA du management. Guide pratique & roman

• Kazuo Inamori, Amoeba management. Gestion dynamique pour une adaptation rapide au marché

• Elisabeth Lecœur, Gestion des compétences. Le guide pratique

• Franck Jullien, Christian Gallerey, Catherine Kleinberg, Guy Topall, Les 6 couleurs du manager. Managez selon votre personnalité… et celle des autres !

• Franck Martin, Managez humain, c’est rentable ! Comment humaniser les relations professionnelles

• Roger Moyson, Gérer son temps et son stress. Pour un nouvel humanisme - 2e édition

• Roger Moyson, Le coaching. Développer le potentiel de ses collaborateurs

• Roger Moyson, Faire face au public et aux médias. Conseils, techniques, exercices

• Roger Moyson, Une nouvelle gestion du temps ! Qualité de vie et efficacité personnelle

• Daniel Ollivier, Catherine Tanguy, Génération Y, Mode d’emploi. Intégrez les jeunes dans l’entreprise ! - 2e édition

• Hugues Poissonnier, Michel Philippart, Nicolas Kourim, Les achats collaboratifs. Pourquoi et comment collaborer avec vos fournisseurs

• Sander Schroevers, Comment… communiquer par écrit en entreprise … en 6 langues

• Sander Schroevers, Comment… faire un communiqué de presse d’entreprise … en 6 langues

• Sander Schroevers, Comment… téléphoner en entreprise … en 6 langues

• Robert Stahl, Management, formation et travail en équipe. Pratiques issues du coaching et de l’intelligence collective

• Rajan Suri, Faites du Temps votre allié ! Quick Response Manufacturing. Vecteur de compétitivité et de croissance durable

• Pierre-Eric Sutter, Comment… recruter ou se faire recruter Réussir sa recherche de candidat, d’emploi gagnant-gagnant

• Josef W. Seifert, Visualiser, présenter, animer. Outils et techniques de valorisation des rapports, exposés et réunions

• Grégoire Talbot, Camille van Vyve (Avec la collaboration de), Pilotez votre entreprise grâce au Management Cockpit

• Benoit Tas, Jacques Vandersanden, Transmission d’entreprises. Prix et valeur

• Alain Thiry, La PNL en réunion. Trouvez ensemble des solutions… intelligentes !

• Alain Thiry, Les 3 types de coaching. La PNL de 3e génération en entreprises et organisations

• Richard Vairez, Techniques de vente et management des vendeurs. Vendre au détail ou en magasin

• Lou Van Beirendonck, Tous compétents ! Le management des compétences dans l’entreprise

• Dominique Vian, ISMA360®. La boussole de l’entrepreneur innovateur

Amoeba management

Gestion dynamique pour une adaptation rapide au marché

Traduction de la 1re édition japonaise

Kazuo Inamori

© DB SUP s.a., 2014 1re édition Fond Jean Pâques, 4 – B-1348 Louvain-la-Neuve 2e tirage 2015 Pour la traduction en langue française Tous droits réservés pour tous pays. Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie) partiel-

lement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.

Imprimé en Belgique

Dépôt légal : Bibliothèque nationale, Paris : juin 2014 ISSN 1373-0274

Bibliothèque royale de Belgique, Bruxelles : 2014/0074/193 ISBN 978-2-8041-8848-1

Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine de spécialisation, consultez notre site web : www.deboeck.com

Ouvrage original :AMEBA KEIEI by Kazuo InamoriCopyright © 2006 by Kazuo InamoriAll rights reservedOriginal Japanese edition published by Nikkei Publishing IncThis French edition is published by arrangement with Nikkei Publishing Inc., Tokyo in care of Tuttle-Mori Agency, Inc., Tokyo.

Partie 1Partie 1

LA GESTION AMOEBA

Livre219370QLM_INAMORI.indb 5Livre219370QLM_INAMORI.indb 5 21/05/2014 16:21:3621/05/2014 16:21:36

Chapitre

1.1 LES ORIGINES DE LA GESTION AMOEBA

1.1.1 Une entreprise lancée avec sept collèguesPour vous aider à comprendre la gestion Amoeba, il me faut vous décrire briève-ment la création de Kyocera et le fondement de son type de gestion.

Après avoir décroché mon diplôme d’ingénieur à l’université de Kagoshima, je rejoignis Shofu Industries, un fabricant d’isolateurs de Kyoto. Chez Shofu, je déve-loppai et parvins à commercialiser une nouvelle variété de céramique. Cependant, mon patron, le nouveau responsable de la recherche, et moi- même avions des divergences de vues sur les questions relatives au développement des nouveaux produits. Incapable de réaliser mes objectifs en tant qu’ingénieur, je fi nis par quitter l’entreprise.

Heureusement, je bénéfi ciai de soutien pour créer une nouvelle société. Avec sept collègues qui avaient quitté Shofu Industries en même temps que moi, je fondai une nouvelle entreprise, Kyoto Ceramics. Étant donné que je ne disposais pas d’un capital suffi sant pour lancer une entreprise, Kyoto Ceramics fut fondée avec le soutien fi nancier des nombreuses personnes qui voulaient faire de cette entreprise une vitrine présentant ma technologie au monde.

Si ma famille avait été riche ou si, du moins, j’avais pu créer cette société avec mes fonds personnels, la nature de cette dernière aurait probablement été bien diffé-rente. Mais je n’avais ni argent, ni expérience, ni technologie avancée, ni locaux suffi samment grands. Ce que j’avais, en revanche, c’était une entreprise fondée sur la base d’un partenariat avec un groupe de collègues au sein duquel régnait une confi ance mutuelle.

Après la création de l’entreprise, je contractai rapidement une lourde dette auprès de M. Ichie Nishieda, à l’époque l’un des directeurs exécutifs de l’entreprise d’élec-tricité Miyagi. Il m’avait dit : « J’ai investi en toi parce que je pense que ta vision est saine et que tu as beaucoup de potentiel. Quand tu lanceras cette entreprise, ne laisse pas l’argent guider tous tes choix. Tu devras considérer ta technologie

Chaque employé joue un rôle actif dans sa propre entité

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comme un capital et posséder des parts en ton nom propre. » Je commençai donc en qualité de propriétaire exploitant, détenant des « parts » de mon investissement sous la forme de mes idées. Les débuts de l’entreprise furent donc marqués par ce soutien sans réserve et les liens fraternels qui unissaient les collègues devinrent la clé de voûte des activités de Kyoto Ceramics (et, plus tard, de Kyocera).

Novice en matière de management, je m’interrogeais sans cesse sur ce que devait être le fondement de notre gestion. Aussi ne tardai- je pas à m’interroger sur l’im-portance de l’esprit humain en tant qu’assise du management. Ce concept devint la raison d’être de Kyocera. L’esprit humain est extrêmement versatile. Mais une fois les esprits humains unis par des liens étroits, il n’est pas de force plus puissante au monde. Un regard sur l’histoire suffi t à fournir d’innombrables exemples de ses grandes réalisations. J’en conclus dès lors qu’il n’existait pas de moyen plus effi cace de mener un groupe que de s’appuyer sur les liens qui unissent les esprits humains.

La gestion Amoeba s’appuie sur l’esprit humain. Le corps humain compte plusieurs milliers de milliards de cellules individuelles qui travaillent toutes en harmonie pour obéir à une seule volonté. De même, si, dans une entreprise, des milliers d’« amibes » peuvent unir leurs esprits, alors cette entreprise peut fonctionner comme un tout. Même si une compétition occasionnelle apparaît parmi ces amibes, notre respect et notre soutien mutuels permettront à l’entreprise d’utiliser sa force comme une entité unifi ée. Pour cette raison, le lien que constitue la confi ance est un prérequis essentiel pour chaque personne, et ce de la haute direction jusqu’aux membres de chaque amibe individuelle.

1.1.2 Établir une logique de gestionAu cours de la deuxième année de l’entreprise, j’engageai une dizaine de nouveaux diplômés de l’enseignement secondaire. Au bout d’un an, alors qu’ils commen-çaient à peine à s’habituer au travail, ils vinrent subitement me voir pour exiger de meilleures conditions de travail. Ils me fi rent part de leurs revendications, au sujet desquelles ils semblaient intraitables.

Parmi ces demandes fi guraient des « augmentations salariales garanties et des bonus réguliers à l’avenir ». Au moment de leur recrutement, je leur avais dit : « À ce stade, j’ignore dans quelle mesure je pourrai réaliser nos objectifs. Néanmoins, je ferai tout ce qui est en mon pouvoir pour transformer cette organisation en entre-prise fl orissante. Avez- vous la volonté de travailler pour une telle entreprise ? ». Or, maintenant, après seulement un an de travail, ils menaçaient de s’en aller si je ne leur accordais pas de garanties pour leur avenir.

Sans détour, je leur répondis que je ne pouvais accepter leurs demandes. Nous n’existions que depuis deux ans environ et je doutais toujours de la viabilité de notre activité. Il eût été malhonnête de donner à mes employés des garanties pour leur emploi pour les empêcher de partir. Je leur dis que je consacrerais toute mon énergie à être en mesure de leur offrir, à l’avenir, des conditions encore meilleures que celles qu’ils exigeaient.

N’ayant pu conclure la discussion au travail, nous la poursuivîmes jusque tard dans la nuit à mon domicile. Ils étaient obstinés et refusaient de céder. Les jours


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suivants, je tentai de les convaincre que je ne nourrissais, en tant qu’entrepreneur, pas la moindre ambition de profi t personnel et que ma volonté était de créer une entreprise à laquelle chaque employé serait heureux d’appartenir. Mais, jeunes et intrépides qu’ils étaient, ils me rétorquaient que « les capitalistes et les patrons étaient maîtres dans l’art de jeter de faire de belles promesses à leurs travailleurs pour mieux les duper ».

À l’époque, j’envoyais régulièrement à la maison de l’argent prélevé sur mes maigres revenus pour aider mes parents. J’étais le deuxième fi ls d’une fratrie de sept garçons et fi lles. Après la guerre, notre famille s’était retrouvée dans la pauvreté. Mes frères et sœurs avaient renoncé aux études supérieures pour que je puisse aller à l’université. Comment aurais- je pu assurer l’avenir de mes employés alors que j’étais à peine capable de subvenir aux besoins de ma propre famille ? De plus en plus, j’avais le sentiment d’avoir hérité d’obligations bien plus qu’à mon tour.

Quoi qu’il en fût, l’entreprise avait été fondée. Mon mécène, M. Nishieda, était allé jusqu’à hypothéquer ses propres biens immobiliers pour soutenir mon entre-prise. Je ne pouvais en aucun cas faire marche arrière. Dos au mur, je me résolus à régler le problème une fois pour toutes. « Si vous avez le courage de quitter cette entreprise », leur dis- je, « alors pourquoi ne pouvez- vous trouver celui de croire en moi ? Je donnerais ma vie pour défendre cette entreprise, pour vous. Si, un jour, vous découvrez que je dirige cette société dans mon seul intérêt personnel, alors vous pourrez me planter un couteau dans le corps et me tuer. »

Trois jours et nuits de discussion supplémentaires furent nécessaires pour convaincre les plus récalcitrants de la nécessité de rester. Toutefois, à l’issue nos négocia-tions, je ne pus m’empêcher de songer à tout ce qu’implique le maintien en vie d’une entreprise. À ce stade encore, en rejoignant cette petite entreprise, les jeunes recrues plaçaient leur avenir entre ses mains.

Des semaines durant, j’envisageai la situation avec un certain dépit. Je parvins fi nalement à la conclusion suivante. « À l’origine, j’ai créé cette entreprise pour réaliser mes rêves d’ingénieur. Aujourd’hui, mes employés lui confi ent leur sort en la rejoignant. La raison d’être de cette entreprise n’en devient que plus importante. Le but de l’entreprise est d’assurer le bien- être des employés et de leur famille, de leur permettre d’être heureux. Ma mission est d’en prendre la direction pour lui permettre de veiller au bonheur de ses employés. » C’est à ce moment que je défi nis comme suit la raison d’être de la gestion de Kyocera : « Offrir des opportu-nités d’épanouissement matériel et intellectuel à tous nos salariés et, par nos efforts conjoints, contribuer à l’avancement de la société et de la civilisation humaine. »

La raison d’être de Kyocera en tant qu’entreprise devint alors claire : offrir des opportunités d’épanouissement matériel et intellectuel à tous nos salariés et contri-buer à l’avancement de la société et de la civilisation humaine. Les salariés fi ni-rent par considérer Kyocera comme leur entreprise et chacun d’eux commença à travailler avec le même dévouement que s’il en eût été le propriétaire- exploitant. À partir de ce moment, ma relation avec le personnel cessa d’être un rapport direction- travailleurs. Un véritable esprit de camaraderie apparut entre nous, cha-cun témoignant du même degré de détermination et n’épargnant aucun effort pour réaliser nos objectifs communs.


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La gestion Amoeba favorise la « gestion par tous » grâce à ses mécanismes d’auto- responsabilisation des petits groupes. Il s’agit d’un système de contrôle de la gestion qui concentre les pouvoirs de tous les employés. Ce système suppose toutefois l’existence d’un fondement à la gestion, d’une philosophie qui permet à tous les employés de s’impliquer pleinement dans leur travail, sans doute ou suspicion.

1.1.3 Développer une organisation en la divisant en petits groupesKyoto Ceramics commença bientôt à développer et commercialiser, l’un après l’autre, d’excellents produits en céramique, totalement nouveaux. Ces succès se traduisirent par une croissance rapide de l’entreprise. Nous avions commencé avec vingt- huit salariés et, au bout de cinq ans, dépassâmes le cap des cent personnes. Ensuite, l’effectif passa vite à deux cents, puis à plus de trois cents employés. Cependant, je me démenais pour superviser chaque aspect de nos activités, du développement des produits à la vente, en passant par la fabrication. D’un point de vue physique, cette méthode commençait à produire son impact et la qualité de mon travail elle- même ne tarda pas à s’en ressentir. On compare souvent une entre-prise à un ballon : si elle grandit trop, elle éclate. Autrement dit, lorsqu’une petite organisation se développe sur la base d’estimations rudimentaires, elle devient rapidement ingérable et fi nit par s’écrouler. Or, notre entreprise approchait déjà cette phase critique.

À l’époque, je me sentais capable de faire face à ce problème en acquérant des connaissances en gestion opérationnelle, théorie de l’organisation et autres domaines pertinents pour la maîtrise d’une structure ayant atteint une certaine taille. Toutefois, je ne disposais pas encore des connaissances les plus élémentaires dans ces disciplines et, travaillant tard chaque soir, je n’avais pas de temps supplé-mentaire à consacrer à l’étude.

J’ignorais jusqu’à l’existence de cette profession que l’on appelle la consultance en gestion. Si j’avais été mieux informé, j’aurais probablement, d’une manière ou d’une autre, réuni l’argent nécessaire et sollicité ce genre de conseil. Dans mon ignorance et en l’absence de ressources mobilisables, je continuai à m’inquiéter seul de la manière de gérer une entreprise en croissance rapide.

Un jour, une idée me vint subitement à l’esprit : « Lorsque l’entreprise ne comp-tait qu’une centaine de travailleurs, j’étais capable de tout gérer. Pourquoi ne pas la diviser en groupes de plus petite taille ? À ce stade, nous ne possédons pas de dirigeants aptes à gérer cent personnes, mais certains des leaders dont nous dispo-sons se montrent de plus en plus aptes à s’occuper d’une vingtaine ou trentaine de travailleurs. Et si je confi ais la gestion de petits groupes à de telles personnes ? Par extension, si je fractionne l’entreprise en petits groupes, pourquoi ne pas adopter une approche d’auto- responsabilisation pour chacun de ces groupes ? Je pourrais fragmenter l’entreprise en groupes aussi réduits que possible, capables de fonc-tionner en tant qu’entités opérationnelles distinctes, et placer un responsable à la tête de chacun de ces groupes. Chaque entité serait donc gérée de manière indépendante, d’une manière comparable à de petits ateliers et usines opérés par des propriétaires- exploitants.


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Administrer chaque organisation en recourant à un système d’auto- responsabilisation impliquait le recours à une comptabilité propre pour chacune de ces entités. Cependant les états de compte spécialisés étaient trop compliqués pour être gérés par des personnes non initiées. J’adaptai dès lors les états de pertes et profi ts et mis au point le moins complexe rapport de rendement horaire, à l’usage de personnes dépourvues de connaissances en comptabilité. Comme je l’expliquerai en détails (plus loin dans ce chapitre ainsi qu’au chapitre 4), ce rapport traduit sous la forme de tableaux l’implémentation du principe de gestion « Maximiser la valeur ajou-tée », lequel découle du principe de base « Maximiser les revenus et minimiser les charges ». Le rapport de rendement horaire comporte une rubrique consacrée aux ventes. Les dépenses nécessaires (à l’exception des coûts de main- d’œuvre) sont détaillées dans le bas et la différence est calculée. Ce mécanisme permet d’évaluer la rentabilité en un coup d’œil.

Le rapport de rendement horaire simplifi e la gestion des coûts pour les leaders de groupe, en leur donnant la possibilité de charger des membres du groupe de réduire les dépenses dans un domaine spécifi que afi n d’améliorer la rentabilité du département. En outre, ce rapport est suffi samment synoptique pour être suivi par tous les membres du groupe, ce qui permet à tous les employés de participer à la gestion. Autrement dit, il accroît l’intérêt pour la gestion et augmente le nombre d’employés qui sont intéressés et sensibilisés à la gestion.

À cette époque, la confrontation travailleurs- direction était toujours intense. C’était une période riche en confl its sociaux. Dans ce climat, la marge nécessaire à une pensée transcendant la structure confl ictuelle capitalistes- travailleurs était très réduite. Chez les dirigeants, le bon sens commandait d’informer le moins possible le personnel, pour éviter de prêter le fl anc à ses attaques. Sans égard pour l’ère du temps, Kyocera proposa à son personnel une gestion transparente grâce au rapport de rendement horaire et fi t en sorte de rendre la situation de l’entreprise aussi ouverte que possible.

Réalisant que le fait de rendre la situation de l’entreprise visible pour chacun pour-rait renforcer la conscience participative et stimuler l’ambition, je décidai de placer la gestion Amoeba au cœur des systèmes de contrôle de la gestion de Kyocera. Du point de vue de ces systèmes de contrôle, la gestion Amoeba devint rapidement le moteur de la croissance accélérée de notre entreprise.

1.1.4 Les trois objectifs de la gestion AmoebaLa gestion Amoeba n’est pas l’une de ces techniques de gestion adulées par le monde des affaires. S’il ne s’agissait que d’une technique, il suffi rait d’en apprendre les méthodes et procédures. Or, imiter les méthodes de la gestion Amoeba ne garantit aucunement la réussite. Pourquoi ? Parce que la ges-tion Amoeba est un système de contrôle de gestion total, fondé sur une phi-losophie de gestion et étroitement lié à tous les systèmes de l’entreprise. Étant donné qu’elle concerne tous les aspects de la gestion, il est diffi cile de donner une perspective claire de ce qu’est la gestion Amoeba en tant que tout. C’est pourquoi l’apprentissage de la gestion Amoeba nécessite une bonne compré-hension des objectifs.


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De manière générale, la gestion Amoeba poursuit trois objectifs :

1. Établir un système de comptabilité divisionnaire orienté vers le marché.2. Former des leaders dotés de la conscience managériale.3. Réaliser la « gestion par tous ».

Nous allons à présent décrire ces objectifs l’un après l’autre.

1.2 ÉTABLIR UN SYSTÈME DE COMPTABILITÉ DIVISIONNAIRE ORIENTÉ VERS LE MARCHÉ

1.2.1 Nous avons besoin de chiffres actuels, pas d’un historique des statistiques

Comme la plupart des entreprises, Shofu Industries – l’entreprise pour laquelle j’avais travaillé après avoir quitté l’université –, comptait divers départements admi-nistratifs : la Comptabilité, les Affaires générales, le Personnel ainsi que d’autres. Les activités spécialisées étaient confi ées au département compétent. Ma tâche consistait à me concentrer sur la recherche et le développement, la fabrication et la vente des nouveaux produits. Pour ce qui était de la comptabilité, tous les comptes associés à ma division étaient traités par le département Comptabilité. Ils échappaient totalement à mon contrôle.

Quand, à l’âge de vingt- sept ans, je quittai Shofu et fondai Kyoto Ceramics, j’étais un véritable novice en matière de gestion. Masaji Aoyama, mon supérieur chez Shofu et l’un des contributeurs à la fondation de ma propre entreprise, me gratifi a d’une introduction générale à la comptabilité. En sa qualité de directeur général de la division administrative de Shofu, monsieur Aoyama maîtrisait la comptabilité analytique.

Plusieurs mois s’étaient écoulés depuis la création de mon entreprise. Monsieur Aoyama assurait notre comptabilité analytique, en plus de s’occuper des opérations comptables journalières. Un jour, il me montra les résultats dans le but de m’expli-quer de manière détaillée le coût de fabrication de marchandises qui avaient été expédiées trois mois plus tôt.

À cette époque, je me démenais à longueur de journée car j’étais seul respon-sable de tous les aspects opérationnels, y compris le développement de produit, la fabrication et la commercialisation. Je n’avais pas de temps à perdre à analyser des coûts qui remontaient à plusieurs mois. Tâchant tout de même de faire bonne fi gure, je prêtai une vague attention à ce que monsieur Aoyama était en train de m’expliquer. Pour lui, il n’y avait aucun doute : je prenais la comptabilité analy-tique à la légère. Il revint ainsi me voir à diverses occasions pour me présenter et m’expliquer des tables de coûts.

Quelque peu surpris par son insistance, je fi nis par lui dire : « Monsieur Aoyama, ces chiffres anciens ne me sont d’aucune utilité. Connaître les coûts plusieurs mois après la production ne présente aucun intérêt. Je travaille chaque jour d’arrache- pied pour générer des profi ts pour le seul mois en cours. Il n’y a rien que je puisse faire pour changer ces chiffres qui datent d’il y a plusieurs mois. En plus, le


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marché des composants électroniques est hautement concurrentiel. Les prix pour des commandes reçues aujourd’hui sont en chute libre. L’historique des coûts n’a que peu d’importance. »

Grâce aux soins apportés par monsieur Aoyama à la comptabilité et à l’administra-tion, Kyocera avait pris un bon départ. Souhaitant attirer mon attention sur l’impor-tance de la comptabilité analytique, il revint inlassablement me soumettre chiffres et explications. Me reprochant sincèrement mon impertinence, je ne pouvais pour-tant me départir de l’idée qu’en calculant les dépenses après- coup, il ne faisait que me présenter un compte rendu de ma gestion de plusieurs mois en arrière.

Le secteur de la céramique était entièrement nouveau et les commandes mensuelles régulières étaient rares. Notre entreprise recevait et exécutait des commandes de produits neufs, puis n’en recevaient généralement de nouvelles qu’à l’apparition de l’innovation suivante. En raison de la concurrence acharnée, les quelques commandes récurrentes que nous recevions s’accompagnaient inévitablement de demandes de réductions. Dans un contexte qui n’est pas sans rappeler l’environne-ment économique défl ationniste actuel, les prix du marché continuèrent de baisser et l’application de conditions supplémentaires allait de soi.

Dans de nombreux cas, le temps que les chiffres de la comptabilité analytique soient disponibles, c’est- à- dire au bout de plusieurs mois, nous ne fabriquions déjà plus le produit, ce qui rendait ces chiffres pratiquement inutiles.

La réalisation de la plupart des produits industriels implique de nombreux proces-sus de fabrication. Les coûts des matières premières, de main- d’œuvre, de sous- traitance, d’électricité et d’amortissement, ainsi que tous les autres frais encourus, sont pris en compte dans les coûts de production. D’autre part, le prix de vente est fi xé par le marché, indépendamment de nos coûts. Notre profi t est égal à la différence entre les deux. En outre, le prix de marché payé par les clients est tout sauf uniforme. Rien ne nous garantit que les commandes que nous recevrons ce mois- ci pourront être facturées au même prix que le mois dernier. À l’ère des prix cassés, le prix de vente diminue réellement de jour en jour.

Dans un tel contexte, la comptabilité analytique traditionnelle n’est d’aucun secours. Lorsqu’il s’agit de faire face à des prix de marché en évolution constante, il est vain de baser sa gestion sur des données de coûts relatives aux conditions pratiquées des mois plus tôt. La fabrication dans un marché en mutation perma-nente requiert un contrôle des coûts rapide. Le manager doit pouvoir connaître le statut opérationnel actuel de l’entreprise. Il a besoin de chiffres en temps réel pour être en mesure de prendre des décisions effi caces.

1.2.2 La base de la prise de décisions : « Fais ce qui te semble juste en tant qu’être humain »

Dans les premiers jours de l’entreprise, j’étais, bon gré mal gré, constamment sollicité, en tant que gérant, pour prendre toutes sortes de décisions. La structure étant une start- up, la moindre décision malheureuse pouvait nous mener droit dans le mur. Jour après jour, je me torturais les méninges pour déterminer un type quelconque de critères sur lesquels fonder ma prise de décisions.


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Finalement, je réalisai que ce qui était vrai pour la vie quotidienne – « fais ce qui te semble juste en tant qu’être humain » – devait également l’être pour les décisions de gestion. Si l’on agit à l’encontre de l’éthique et de la morale communément admises, il ne faut pas s’attendre à ce que nos actions produisent un résultat bénéfi que à long terme. Aussi avais- je le sentiment que nos déci-sions devaient être fondées sur les valeurs que nos parents nous ont inculquées dès notre plus tendre enfance, sur notre perception du bien et du mal en tant qu’êtres humains.

« Fais ce qui te semble juste en tant qu’être humain » devint notre principe fon-damental de gestion et le critère de toutes nos décisions. De manière plus spé-cifi que, cette vision recouvrait des concepts tels que l’impartialité, l’équité, la justice, le courage, l’honnêteté, l’endurance, l’effort, la bonté, la compassion, la modestie, la philanthropie et d’autres valeurs communément admises comme universelles.

En raison de mon ignorance des techniques de management, je n’avais aucune notion de ce qu’on appelle le bon sens de la gestion. Toutes les décisions devaient être envisagées en termes de principes simples. Cette vision déboucha cependant sur la reconnaissance de principes de gestion cruciaux.

1.2.3 « Maximiser les revenus et minimiser les charges »En voici un bon exemple. Peu après la création de l’entreprise, je soumis nos comptes à un comptable expérimenté de la société Miyagi Electric, un homme auquel j’étais redevable à bien des égards. Je lui demandai son avis sur les comptes du mois en cours, question à laquelle il répondit en utilisant un jargon comptable complexe. Profane dans ce domaine, je ne compris pas tout. Après avoir reposé ma question à maintes reprises, je fi nis par dire : « J’ai compris. En fait, tout ce que nous avons à faire, c’est augmenter les revenus et limiter les dépenses. Les profi ts augmenteront alors naturellement. »

Novice en la matière, je percevais probablement l’essence des choses de façon simpliste. Je décelai toutefois le caractère fondamental du principe consistant à « maximiser les revenus et minimiser les charges ». Depuis lors, en restant fi dèle à ce principe, tout en m’attachant avec détermination à maximiser les ventes, je me suis également efforcé de réduire les dépenses chaque fois que c’était possible. Comme je l’explique plus haut, l’entreprise connut alors une croissance rapide, de même que nos bénéfi ces.

Je vous entends déjà dire : « Ce principe n’a rien de nouveau. C’est l’évidence même ! ». Pourtant, cette notion dépasse le bon sens : il s’agit véritablement d’une règle d’or de la gestion. Dans les entreprises conventionnelles, qu’elles soient actives dans la fabrication, la distribution ou les services, la gestion repose sur la notion tacitement admise selon laquelle « tel secteur génère tel ou tel taux de marge ». Pour un fabricant, le taux de marge s’élève à plusieurs pour cent. Dans la distribution, un taux de 1 pour cent est considéré comme satisfaisant. La gestion s’appuie sur les règles élémentaires du secteur. Si les résultats correspondent à ces règles, les gestionnaires auront le sentiment d’avoir été performants.


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Pourtant, à la lumière du principe « Maximiser les revenus et minimiser les charges », le potentiel de vente est illimité et les dépenses peuvent être réduites à un minimum absolu. Quant au profi t, il peut être porté à n’importe quel niveau.

Par ailleurs, maximiser les revenus ne se résume pas à augmenter les prix. Comme je l’expliquerai au chapitre 5, la clé de l’augmentation des revenus réside dans le principe selon lequel « la fi xation des prix relève de la gestion » et le fait de s’at-tacher à déterminer le prix que les clients seront disposés à payer. De même, en ce qui concerne la réduction des prix, il ne faut pas abandonner pour la simple raison que l’on a l’impression d’avoir atteint la limite. À ce stade, il faut avoir foi dans les possibilités illimitées de l’être humain et redoubler d’efforts. C’est ainsi que vous vous donnerez les moyens de porter votre profi t au niveau que vous souhaitez. Sur la base de ce principe fondamental et avec les efforts soutenus de tout le personnel, une entreprise peut continuer à générer des profi ts importants sur une période prolongée.

1.2.4 Créer des systèmes comptables divisionnaires fondés sur les vérités et les principes

Prenant conscience de ce principe alors que je gérais l’entreprise, je consacrai toute mon énergie à faire de Kyocera une entreprise hautement rentable. Cependant, alors que l’entreprise se développait, je commençais à ressentir une certaine anxiété. En tant que manager, j’étais capable de diriger l’entreprise dans son ensemble confor-mément au principe « Maximiser les revenus et minimiser les charges ». Mais, au fur et à mesure que l’organisation grandissait, j’étais de plus en plus préoccupé par ma capacité à appliquer ce précepte à chacune de ses composantes.

Les revenus et dépenses étant générés quotidiennement dans différents ateliers, il était primordial que les collaborateurs de chaque site comprennent et appliquent le principe. À cette époque, la plupart des travailleurs étaient employés au sein du département de production. Alors que la réduction des coûts faisait fi gure de proposition logique, l’intérêt et le sens des responsabilités nécessaires à l’augmen-tation des revenus étaient assez faibles. Or, le principe que nous tentions à la fois de réduire les dépenses et d’augmenter les revenus, simultanément, à chaque stade de la fabrication. Si tous les leaders de la production ne coordonnaient pas leur travail en vue de maximiser les revenus, toute tentative en ce sens serait vaine.

Par ailleurs, je craignais que, à mesure que l’organisation se développait, la réduc-tion des dépenses ne donne lieu à une estimation approximative de ces dernières. Car, en fi n de compte, il deviendrait diffi cile de déterminer quelles dépenses étaient générées par quelle entité. Nous avions besoin d’un système de contrôle qui nous permettrait d’avoir une connaissance détaillée des comptes. Il me vint alors l’idée de diviser l’ensemble de l’entreprise en petites unités opérationnelles, qui pour-raient acheter et vendre les unes aux autres à l’intérieur de l’entreprise. La produc-tion de céramiques fi nes, par exemple, pouvait être scindée en étapes distinctes, dont la préparation des matériaux, le formage, le frittage et la fabrication. Si nous transformions chaque processus en une unité opérationnelle habilitée à acheter et à vendre à d’autres unités, la division Matières premières génèrerait une « vente » en livrant à la division Formage, laquelle enregistrerait un « achat ». En d’autres


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termes, adopter un système d’achat- vente d’en- cours de production d’un processus de production à l’autre permet à chacun de ces processus de devenir une entité comptable indépendante, comparable à une petite entreprise. Chaque processus est donc capable de fonctionner indépendamment, tout en appliquant le principe fondamental « Maximiser les revenus et minimiser les charges ». Chez Kyocera, nous appelons ce mode d’organisation, qui constitue un des éléments clés de la gestion Amoeba, les « achats et ventes internes ».

Transformer l’entreprise en un ensemble de petites unités opérationnelles permet au management d’identifi er avec précision l’origine des profi ts et des pertes et de les mettre en rapport avec la rentabilité générale de l’organisation. Cette transformation facilite grandement la prise des bonnes décisions managériales par la direction ainsi que la mise au point de l’administration de l’entreprise dans son ensemble. Le système comptable divisionnaire pour petits groupes peut donc être considéré comme le prototype du système de gestion Amoeba de Kyocera.

1.2.5 Une transmission directe des mouvements du marché pour des réactions immédiates

En vue de l’application du principe « Maximiser les revenus et minimiser les charges », je subdivisai l’entreprise et transformai chaque secteur en une entité comptable indépendante – une « amibe ». Un leader fut placé à la tête de chaque amibe et chargé de la gérer. Bien que l’approbation fi nale par les cadres supé-rieurs soit nécessaire, la gestion générale est confi ée au leader. Celle- ci inclut la planifi cation des activités, le contrôle de la performance, la gestion du personnel et les achats.

Bien que l’amibe soit une petite organisation, son administration suppose la ges-tion de ses comptes et suppose donc un niveau minimal de connaissances en comptabilité. Toutefois, chez Kyocera, tous les leaders d’amibe ne disposaient pas, à l’époque, du bagage requis. C’est pourquoi il nous a fallu développer, pour la gestion des amibes, un mécanisme comptable simplifi é pouvant être utilisé sans connaissances spécifi ques. C’est à ce stade que je proposai le rapport de rendement horaire (décrit plus amplement au chapitre 4).

En plus de détailler les revenus et dépenses de chaque amibe, le rapport de ren-dement horaire mesure la différence entre ces deux valeurs. La différence, qui correspond à la valeur ajoutée, est divisée par le nombre total d’heures de travail pour obtenir la valeur ajoutée par heure. Ce système permet donc de connaître facilement la valeur ajoutée horaire produite par une amibe. En outre, la comparai-son entre les prévisions de rendement horaire et les résultats réels offre aux leaders d’amibe un aperçu opportun de l’état d’avancement grâce à la mise en regard avec des plans de vente, de production, de dépenses, etc., préalablement mis au point, leur permettant de prendre sans délai les mesures qui s’imposent.

Les prix du marché changent d’heure en heure. Sans réponse adaptée à ces chan-gements et sans efforts constants pour conserver une longueur d’avance, nous ne pouvons réaliser nos objectifs en termes de valeur ajoutée et de rentabilité. Pour cette raison, j’ai subdivisé des processus de production complexes en de petites


Partie 1 LA GESTION AMOEBA

Chapitre 1 Chaque employé joue un rôle actif dans sa propre entité .............. 7

1.1 Les origines de la gestion amoeba ............................................................. 71.1.1 Une entreprise lancée avec sept collègues .................................. 71.1.2 Établir une logique de gestion ..................................................... 81.1.3 Développer une organisation en la divisant en petits groupes ....... 101.1.4 Les trois objectifs de la gestion Amoeba .................................... 11

1.2 Établir un système de comptabilité divisionnaire orienté vers le marché ......................................................................................... 121.2.1 Nous avons besoin de chiffres actuels,

pas d’un historique des statistiques ............................................ 121.2.2 La base de la prise de décisions :

« Fais ce qui te semble juste en tant qu’être humain » .............. 131.2.3 « Maximiser les revenus et minimiser les charges » ................... 141.2.4 Créer des systèmes comptables divisionnaires

fondés sur les vérités et les principes ......................................... 151.2.5 Une transmission directe des mouvements du marché

pour des réactions immédiates................................................... 161.3 Former des leaders dotés de la conscience managériale ......................... 17

1.3.1 Des collègues en tant que partenaires commerciaux ................. 171.4 Réaliser la « gestion par tous » ................................................................. 19

1.4.1 Éliminer les confrontations travailleurs- direction grâce au principe de gestion de la famille élargie ..................... 19

1.4.2 Partager le fondement de la gestion et les informations relatives à l’entreprise renforce la conscience managériale des employés ............................................................................. 21

1.4.3 La « gestion par tous » procure à tous les collaborateurs un sentiment de devoir accompli............................................... 23

Table des matières


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Chapitre 2 La gestion repose sur une philosophie d’entreprise ...................... 252.1 Subdiviser en entités de gestion plus restreintes ...................................... 25

2.1.1 Trois prérequis à la division d’une organisation en amibes ....... 252.1.2 Évaluation permanente de l’organisation ................................... 27

2.2 Fixer les prix pratiqués entre les amibes .................................................. 282.2.1 Un jugement équitable .............................................................. 29

2.3 Un must pour les leaders : une philosophie de gestion ........................... 302.3.1 Les confl its d’intérêts sapent le moral et les bénéfi ces

à l’échelle de l’entreprise ........................................................... 302.3.2 Les responsables doivent être des arbitres impartiaux ................ 322.3.3 « Ne mens pas », « ne triche pas », « sois honnête » ................. 332.3.4 Appliquer la philosophie dans le management .......................... 352.3.5 Désigner des leaders très compétents ........................................ 352.3.6 Système de rémunération basé sur la performance

et psychologie humaine ............................................................. 372.3.7 Transformer toutes les activités en opérations

inimitables ................................................................................. 38

Chapitre 3 Comment organiser les amibes ..................................................... 413.1 Subdiviser l’organisation et clarifi er chaque fonction .................................. 41

3.1.1 Les besoins fonctionnels constituent un prérequis à la formation des départements ................................................ 41

3.1.2 Chaque membre de l’organisation doit être habité par un sens de la mission .......................................................... 42

3.1.3 La subdivision de l’organisation doit satisfaire à ces trois conditions ................................................................. 43

3.1.4 Créer des amibes qui rendent l’ensemble des opérations visibles pour le manager ............................................................ 45

3.1.5 Désigner des personnes inexpérimentées au poste de manager et les former ........................................................... 46

3.1.6 Les subdivisions organisationnelles permettent de développer les activités ......................................................... 47

3.2 Une organisation fl exible s’adapte aux marchés ...................................... 483.2.1 Mettre en place une organisation réactive ................................. 483.2.2 Le leader est le gestionnaire de l’amibe ..................................... 493.2.3 Le fondement de la gestion joue un rôle crucial

dans l’autonomie d’une organisation ......................................... 503.3 L’administration des systèmes de gestion soutient

la gestion amoeba .................................................................................... 513.3.1 Rôle 1 : Créer l’infrastructure nécessaire

au bon fonctionnement de la gestion Amoeba .......................... 523.3.2 Rôle 2 : Un feed- back précis et opportun

des informations de gestion ....................................................... 533.3.3 Rôle 3 : Une gestion saine des actifs de l’entreprise ................. 53


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Chapitre 4 Le système de rendement horaire : accent sur l’atelier ............... 554.1 Renforcer la sensibilisation de tous les employés à la rentabilité :

la logique sous- jacente à la comptabilité spécifi que par entité ............... 554.1.1 Utilisation du principe « Maximiser les revenus et minimiser

les charges » pour envisager les opérations de manière simplifi ée ................................................................. 55

4.1.2 Une méthode comptable adaptée à l’atelier .............................. 564.1.3 La différence entre la méthode de comptabilité

analytique standard et le système de gestion Amoeba ............... 574.1.4 L’état de forme des amibes devient visible ................................. 594.1.5 L’amibe tire sa puissance des liens qui unissent

les esprits humains ..................................................................... 594.2 La créativité est induite par le rapport de rendement horaire .................. 60

4.2.1 Gestion des profi ts par les amibes ............................................. 604.2.2 Les départements de vente et de production

sont tous deux des centres de profi t .......................................... 654.2.3 Exprimez toujours les cibles et résultats en termes fi nanciers ........ 654.2.4 Prise de conscience opportune de la rentabilité de l’unité ............ 664.2.5 Une conscientisation accrue à l’importance

de la gestion du temps ............................................................... 674.2.6 Harmonisation de la gestion des activités grâce au rapport

de rendement horaire ................................................................. 684.3 Des règles de gestion fondamentales fondées sur les principes

comptables de kyocera ............................................................................ 684.3.1 Le principe de la correspondance unique .................................. 694.3.2 Le principe de double contrôle du travail .................................. 704.3.3 Le principe du perfectionnisme.................................................. 714.3.4 Le principe de la gestion ascétique ............................................ 714.3.5 Le principe d’amélioration de la rentabilité ............................... 724.3.6 Le principe de la gestion en base de caisse ............................... 734.3.7 Le principe de la gestion transparente ....................................... 73

4.4 Éléments clés du contrôle des performances ........................................... 744.4.1 Les rapports de rendement horaire doivent refl éter fi dèlement

les résultats selon les fonctions des entités amibiennes ................. 744.4.2 Les rapports de rendement horaire doivent être justes,

impartiaux et simples ................................................................. 754.4.3 Les activités doivent se dérouler sous la forme

d’un processus de résultats et de soldes .................................... 754.5 Le concept de liaison entre revenus et prix de marché :

trois méthodes pour identifi er les revenus des amibes ............................. 774.5.1 La méthode de production sur commande ................................ 78

4.5.1.1 Adopter la méthode de la commission sur les ventes .....804.5.1.2 Les fl ux de chiffres illustrent les mouvements

du marché ..................................................................... 81


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4.5.2 La méthode de vente sur stock .................................................. 814.5.2.1 Pas de transactions au prix coûtant ............................... 824.5.2.2 Le département des ventes est responsable

de la gestion de l’inventaire .......................................... 834.5.2.3 Minimiser les frais de vente .......................................... 84

4.5.3 Achats et ventes internes ............................................................ 844.5.3.1 Commissions du département Ventes ............................ 864.5.3.2 Réévaluer la rentabilité de chaque élément .................. 874.5.3.3 Le dynamisme du marché se défi nit en interne ............ 88

4.6 Le concept de dépense : percevoir clairement la réalité et contrôler les dépenses dans le détail ...................................................................... 88

4.7 Identifi er les charges au moment de l’achat ............................................ 884.7.1 Le principe du bénéfi ciaire appliqué aux dépenses ................... 934.7.2 Gérer les coûts de main- d’œuvre .............................................. 944.7.3 Subdivision des dépenses ........................................................... 95

4.8 Le concept de focalisation sur les heures de travail : introduire une notion d’urgence et de vitesse sur le lieu de travail ......... 96

Chapitre 5 Galvanisez votre personnel ........................................................... 995.1 Générez du profi t par votre propre volonté :

la pratique de la gestion des bénéfi ces .................................................... 995.1.1 Le plan directeur d’exercice fi scal ............................................. 99

5.1.1.1 Aligner nos vecteurs mentaux en fi xant des objectifs ................................................................ 100

5.1.2 La gestion mensuelle des bénéfi ces ......................................... 1015.1.2.1 Une planifi cation mensuelle basée

sur le plan annuel ....................................................... 1015.1.2.2 Contrôle général des totaux cumulés .......................... 1015.1.2.3 Partage des objectifs au sein des amibes .................... 1025.1.2.4 Tous les membres doivent acquérir

une compréhension de l’avancement quotidien ......... 1035.1.2.5 Exécuter les plans avec la détermination

d’atteindre les objectifs ............................................... 1035.2 Une philosophie de management qui appuie la gestion amoeba .......... 104

5.2.1 La fi xation des prix, c’est de la gestion .................................... 1045.2.2 Synchroniser la détermination des prix

et la réduction des coûts .......................................................... 1055.2.3 Chez un manager, le sens de la mission à accomplir

est primordial pour être capable de s’adapter aux changements du marché ................................................... 106

5.2.4 Projeter ses capacités dans le futur .......................................... 1075.2.5 Diriger des activités de longue durée ...................................... 1085.2.6 Mettre en place une coopération étroite

entre Ventes et Production ....................................................... 109


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5.2.7 Faites toujours preuve de créativité dans votre travail .............. 1105.2.8 Fixez- vous des objectifs spécifi ques ......................................... 1115.2.9 Renforcer chaque amibe .......................................................... 1125.2.10 Ne pas perdre de vue l’intérêt de l’entreprise

dans son ensemble ................................................................... 1135.2.11 Les managers doivent prendre l’initiative

plutôt que de tout confi er à leurs subordonnés ....................... 1145.3 Cultiver des leaders ................................................................................ 115

5.3.1 Le système ultime pour accroître la sensibilisation managériale ............................................................................. 115

5.3.2 Les réunions sont autant d’opportunités de fournir un accompagnement éducatif .................................................. 115

5.3.3 Fixez des objectifs ambitieux et fournissez chaque jour un plein effort ..................................................... 116

5.3.4 La conscience partagée de l’importance des critères de prise de décision ................................................................. 117

Partie 2Questions et réponses pour le management

Chapitre 6 Q & R – Etudes de cas issues des séminaires Seiwajyuku ........... 1216.1 Question 1 : un investissement proactif ................................................. 121

6.1.1 Commentaires sur la question 1 .............................................. 1236.2 Question 2 : s’associer à une plus grande entreprise

pour augmenter le capital ...................................................................... 1246.2.1 Commentaires sur la question 2 .............................................. 126

6.3 Question 3 : endettement accru en raison d’une expansion .................. 1286.3.1 Commentaires sur la question 3 .............................................. 129

6.4 Question 4 : établir des objectifs de gestion .......................................... 1316.4.1 Commentaires sur la question 4 .............................................. 131

6.5 Question 5 : les lacunes de la comptabilité analytique ......................... 1336.5.1 Commentaires sur la question 5 .............................................. 134

6.5.1.1 Les bénéfi ces d’un fabricant doivent provenir de la production. ........................................................ 134

Postface ............................................................................................................ 137


Particulièrement efficaces dans des environnements dynamiques et hautement concurrentiels, les principes d’Amoeba management ont été reconnus par la « Harvard Business Review » et ont déjà été adoptés avec succès par plus de 400 entreprises à travers le monde.

Cette méthode innovante s’appuie sur deux principes : « Agir correctement en tant qu’être humain » et « Utiliser le potentiel de leadership de tous les employés ». Elle est couplée, d’une part avec une gestion par micro-organisations simple et précise et, d’autre part, avec une distribution de la responsabilité en petites unités autoportantes – telles des amibes – pour aider les grandes organisations à atteindre un degré élevé de flexibilité et de perception du marché.

Amoeba management, Gestion dynamique pour une adaptation rapide au marché est une introduction globale à cette méthode unique et éprouvée. L’ouvrage dévoile, de façon pragmatique, de nouvelles perspectives sur la manière de favoriser une culture de leadership et sur la mise en valeur de la responsabilité individuelle dans l’organisation.

L’auteur, qui fut administrateur et est actuellement président émérite de Japan Airlines, est le fondateur et président émérite de Kyocera Corporation et conseiller honoraire de KDDI Corporation. Il s’appuie sur l’expérience de nombreuses années de mise en œuvre de ces principes et présente ainsi des directives opérationnelles précieuses sur la façon de gérer et superviser toutes les dimensions de l’entreprise.

L’ouvrage fournit les outils pour parvenir à un système de gestion par lequel tous les membres de « l’amibe » concentrent leurs forces sur la réalisation d’objectifs communs. Même les entreprises subissant une stagnation de leur rentabilité seront en mesure de se transformer en utilisant les méthodes décrites dans ce livre et de recréer une dynamique de croissance.

Kazuo Inamori Né en 1932 à Kagoshima (Japon), Kazuo Inamori a fondé Kyoto Ceramic (maintenant Kyocera Corporation) en 1959. L’entreprise a développé de multiples applications à base de céramique fine, telles que les boîtiers pour semi-conducteurs, des compo-sants électroniques, des systèmes d’impression et une large gamme de matériaux industriels.

Quand les salariés deviennent gestionnaires !

ISBN 978-2-8041-8848-1INAMORI

ISSN 1373-0274

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