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Berufs- und Gesundheitspolitik Andreas Kamp, Julia König, Stefan Müller, Wolfgang Plücker DRG-Erlösrisiken erkennen und beseitigen Prozesse optimieren mit klinischen Pfaden Die finanziellen und qualitativen Potenziale, die aus einer DRG-Optimierung resultieren, erreichen in der Regel signifikante Größenordnungen. Für ein modernes Krankenhaus, das die eigene Zukunft sichern will, ist die Optimierung des Leistungsgefüges und der Verweildauer ein essenziel- ler Bestandteil der Weiterentwicklung. Klinische Pfade weisen den Weg und nehmen die positiven Anregungen der Spezialisten am Ort des Geschehens auf. Eine Win-win-Situation für alle - auch für den Patienten. D ie kontinuierliche Weiterent- wicklung der DRG und die Auswirkungen auf die statio- näre fallspezifische Verweildauer erfordern eine systematische Aus- einandersetzung und Verbesserung der eigenen Leistungsfähigkeit im Krankenhaus. Die Aufgabe des Krankenhausma- nagements ist die frühzeitige Iden- tifikation von l möglichen Erlösrisiken im fachabtei- lungsbezogenen Leistungsspektrum l parallel bestehenden Wirtschaft- lichkeitsreserven in der Leistungs- erbringung l Entscheidungshilfen zur mögli- chen Neuausrichtung ambulanter Versorgungsstrukturen l und die Umsetzung der Opti- mierungen. Im Folgenden wird methodisch und anhand eines Beispiels der notwen- dige Prozess zur Verbesserung und zur Erschließung von signifikanten Finanzpotenzialen gezeigt. Zunächst stehen das abteilungs- spezifische DRG-Leistungsspek- trum und der Anteil an Fällen, die dem ambulanten Potenzial bezie- hungsweise der Kategorie Fehlbe- legung zugeordnet werden können, sowie eine daran gekoppelte Ver- weildauerbetrachtung im Analyse- fokus. Insbesondere über Auffälligkeiten im Verweildauerspektrum lassen sich Rückschlüsse auf die abtei- lungsspezifische Aufnahme-, Bele- 340

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Berufs- und Gesundheitspolitik

Andreas Kamp, Julia König, Stefan Müller, Wolfgang Plücker

DRG-Erlösrisiken erkennenund beseitigenProzesse optimieren mit klinischen Pfaden

Die finanziellen und qualitativen Potenziale, die aus einer DRG-Optimierung resultieren, erreichenin der Regel signifikante Größenordnungen. Für ein modernes Krankenhaus, das die eigeneZukunft sichern will, ist die Optimierung des Leistungsgefüges und der Verweildauer ein essenziel-ler Bestandteil der Weiterentwicklung. Klinische Pfade weisen den Weg und nehmen die positivenAnregungen der Spezialisten am Ort des Geschehens auf. Eine Win-win-Situation für alle - auch fürden Patienten.

Die kontinuierliche Weiterent-wicklung der DRG und dieAuswirkungen auf die statio-

näre fallspezifische Verweildauererfordern eine systematische Aus-einandersetzung und Verbesserungder eigenen Leistungsfähigkeit imKrankenhaus.

Die Aufgabe des Krankenhausma-nagements ist die frühzeitige Iden-tifikation vonl möglichen Erlösrisiken im fachabtei-lungsbezogenen Leistungsspektrum

l parallel bestehenden Wirtschaft-lichkeitsreserven in der Leistungs-erbringungl Entscheidungshilfen zur mögli-chen Neuausrichtung ambulanterVersorgungsstrukturenl und die Umsetzung der Opti-mierungen.

Im Folgenden wird methodisch undanhand eines Beispiels der notwen-dige Prozess zur Verbesserung undzur Erschließung von signifikantenFinanzpotenzialen gezeigt.

Zunächst stehen das abteilungs-spezifische DRG-Leistungsspek-trum und der Anteil an Fällen, diedem ambulanten Potenzial bezie-hungsweise der Kategorie Fehlbe-legung zugeordnet werden können,sowie eine daran gekoppelte Ver-weildauerbetrachtung im Analyse-fokus.

Insbesondere über Auffälligkeitenim Verweildauerspektrum lassensich Rückschlüsse auf die abtei-lungsspezifische Aufnahme-, Bele-

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Berufs- und Gesundheitspolitik

gungs- und Entlassungsplanungziehen sowie ein möglicher Hand-lungsbedarf im DRG-bezogenenBehandlungspfad ableiten.

Basis bildet die wirtschaftliche Be-wertung der einzelnen Fachabtei-lungen auf Grundlage von bele-gungs- und erlösspezifischen Kenn-zahlen. Dies inkludiert eine Bench-mark der PCCL-Verteilung (Patien-tenschweregrade), um Hinweiseauf infrastrukturelle oder kodier-spezifische Besonderheiten zu er-halten. Hierauf aufbauend ist esnotwendig, das Fallspektrum aufdie Schwerpunktbereiche „Ambu-lantes Potenzial/Fehlbelegung"und „Verweildaueranalyse" hin zubetrachten. In der Konsequenz istes möglich, auf Fachabteilungsebe-ne gezielte Hinweise zu folgendenAspekten zu erhalten:l mögliche Erlösrisikenl Indizien für Verbesserungen inder Kodierqualitätl Unterstützung bei der Beantwor-tung strategischer Fragestellungenzur künftigen Leistungsverteilungl Ausrichtung des ambulantenSektorsl mögliche Hemmnisse in der ab-teilungsspezifischen Belegungs-steuerung.

Fehlbelegung ermitteln

Die anhaltende Verlagerung statio-närer Leistungen in den ambulantenBereich erfordert es, künftige Er-lösrisiken im stationären Fall-spektrum zu identifizieren. Der pro-zentuale Anteil an Fällen, die denKategorien „Ambulantes Potenzial"und/oder „Fehlbelegung" zugeord-net werden, ist hierbei entscheidend.In diesen Fällen ist davon auszuge-hen, dass diese vermehrt über denMedizinischen Dienst der Kranken-versicherung (MDK) geprüft und inden nächsten Jahren zunehmendhäufiger von den Kostenträgernnicht mehr vergütet werden.

Wenn dieser Anteil abteilungsbezo-gen aus dem gesamten Fallspek-trum herausgefiltert wird, lassensich die Erlösauswirkungen szena-risch darstellen. Parallel können Ab-teilungen identifiziert werden, in de-nen vorrangig eine vertiefende Ur-sachenforschung indiziert sein kann.

Tabelle l zeigt, dass in der InnerenMedizin und in der Gynäkologie/Geburtshilfe Anteile von mehr als15 Prozent der gesamten Fälle aufden Bereich „Ambulantes Poten-zial/Fehlbelegung" entfallen.

In einem nächsten Schritt ist es mög-lich, weitere Filterkriterien anzu-wenden - bereinigt um die Fälle, diesowohl dem ambulanten wie auchdem stationären Bereich zugeordnetwerden können. Es verbleiben dieFälle, die ausschließlich ambulanteProzeduren enthalten, sowie Fälle,die mit Fehlbelegungskriterien aus-gewiesen wurden. Werden diese bei-den Filterkriterien zugrunde gelegt,lassen sich im Rahmen eines Szena-rios die möglichen Erlösrisiken dar-stellen.

Dem gezeigten Beispiel liegt dieAnnahme zugrunde, dass von denFällen, die ausschließlich ambulan-te Prozeduren enthalten, sowie allenFälle, die als Fehlbelegung gekenn-zeichnet wurden, in der InnerenMedizin 40 Prozent und in der Gy-näkologie 60 Prozent nicht vergü-tet werden. Dies beinhaltet in demBeispiel ein Erlösrisiko von insge-samt 780000 Euro (Tab. 2).

Verweildaueranalyseerstellen

Als zweites Kriterium, möglicheWirtschaftlichkeitsreserven festzu-stellen, hat die Verweildaueranaly-se das Ziel, Potenziale in der fach-

Abteilungsbezogene Fallverteilung Ambulantes Potenzial/Fehlbelegung

. Amulantes Potenzial AmulantesAmbulantes Potenzial K 1 t f hlhpl Potenzial/

/-„«•i*„ „ csn„ Gesamtertös ambulante Prozedur ™ " FehlbelegungFachabteilung ^̂ I06 Soll oder stat.onar Gesamt <%)

(Euro)..... Anteil _..., Anteil Anteil _.... AnteilFalle % Falle % Falle % Fälle %

Innere Medizin 3993 8103514 36

Allgemeine 2lgl 791lg3g g

Chirurgie

Geriatrie 8135118 0Hauptabteilung

Gynäkologie/ 66430QO 2?

Geburtshilfe

Gesamt 10697 30793571 72

0,90 239 5,98 484 12,13 759 19,01

0,43 54 2,45 117 5,36 180 8,23

0,00 0 0,00 1 0,08 1 0,09

0,79 529 15,52 286 8,38 842 24,69

0,67 822 7,68 888 8,30 1783 16,66

© DKI GmbH, Wuppertal

Arzt und Krankenhaus 11/2010

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Berufs- und Gesundheitspolitik

Erlösrisiko Ambulantes Potenzial/Fehlbelegung

Tab. 2

Ambulante Prozedur/Gefilterte Gesamt- Fehlbelegung

Fachabteilung Fälle erlösGesamt (Euro)

Szenariopauschalisiert

Falle, die Erlös- ReduzierterFälle nicht vergütet risiko Gesamterlös

werden (Euro) (Euro)

Innere Medizin 3993 8103514 520 40% 208 422216 7681298

Gynäkologie/ 4 5543000 313 60% 188 365418 6277582Geburtshilfe

abteilungsspezifischen Belegungs-steuerung zu identifizieren. Hier-bei liegt der Fokus auf zwei Schwer-punkten:Zum einen auf der Auswertung derFälle, in denen die Patienten inner-halb der Normverweildauer (Inlier)nach DRG behandelt werden. Zumanderen werden die Fälle, die demBereich der Kurz- und Langliegerzugeordnet werden, nach Fachab-teilungen untergliedert ausgewie-sen und bewertet.

l InlierIm Bereich der Inlier sind allePatienten aufgeführt, deren Verweil-dauer innerhalb der DRG-bezoge-nen Normverweildauer liegt. Mitzunehmender Verweil- und Be-handlungsdauer erhöhen sich dieablaufbedingten patientenspezifi-schen Kosten, und mit Erreichender Mittleren Verweildauer (MVD)kommt es zu einem Wechsel des Er-lös- und Kostenverhältnisses, dasheißt, die Kosten werden mit demerzielten DRG-Erlös nicht mehrgedeckt.

© DK! GmbH, Wuppertal

Die Wirtschaftlichkeitsreserven lie-gen vor allem im Bereich der fach-abteilungsspezifischen Fälle, die re-gelmäßig über die MVD hinaus-gehen. Diese Fälle, beziehungswei-se die spezifischen DRG, werdenzunächst aus den Fallspektren dereinzelnen Fachabteilungen heraus-gefiltert. Im Folgeschritt erfolgt einAbgleich der Normverweildauer(MVD nach Fallpauschalenkatalog)mit der Ist-Verweildauer unterBerechnung der Belegungstage.Erfahrungsgemäß ist es ausrei-chend, dies für die Top 20 DRGeiner Fachabteilung vorzunehmen,da hierüber in der Regel mehr als 80Prozent des Leistungsspektrumsabgedeckt werden. Sofern sichdie Patienten länger, als nach derDRG-Systematik kalkuliert, in derstationären Behandlung befinden,sind entsprechend des Mengen-gerüsts und des AusprägungsgradsAnsatzpunkte zur Steuerung gege-ben. Dies kann sich sowohl auforganisatorische Aspekte im Rah-men des Aufnahme-, Belegungs-und Entlassungsmanagements be-

Tab. 3

1 Verweildauerabgleich (Beispiel Top 5 DRG Innere

m|

© D

K/ G

mbH

, W

upperta/ Top 5

DRG

1 G67D

2 E77G

3 F62C

4 K62B

5 G67B

MVDnach FPK

3,9

7,2

8,7

6,1

5,0

Anzahlder Fälle

374

192

145

141

141

Anzahl Tage MVDnach FPK

1459

1382

1262

860

705

Medizin)

Anzahl Tage IST- Differenz IST-VWDVerweildauer zu MVD nach FPK

1410

1564

1208

812

947

-49

182

-54

-48

242

MVD - Mittlere Verweildauer, FPK - Fallpauschaienkatalog, VWD - Verweildauer

ziehen als auch auf die fallspezifi-sche Leistungssteuerung des Patien-tenpfads.

In einem weiteren Beispiel (Tab. 3)wird unter den Top 5 DRG einerInneren Medizin für zwei DRGregelmäßig die MVD überschritten(markiert). Insgesamt summiertsich dies bei 330 Fällen auf rund2087 Belegungstage mit entspre-chender Ressourcenbindung, dienicht über die Erlöse der jeweiligenDRG refinanziert werden.

l Präoperative VerweildauerEin weiterer Ansatzpunkt der Ver-weildaueranalyse liegt bei operati-ven Abteilungen in der Auswertungder präoperativen Verweildauer.Hier ist die Zeitspanne zwischenstationärer Aufnahme bis zur Ope-ration von Bedeutung. Ergebensich regelmäßig überdurchschnitt-lich verlängerte Zeitintervalle (bei-spielsweise größer als ein Tag) beielektiven Eingriffen und ist parallelim Top 20 DRG-Leistungsspek-trum eine erhöhte Anzahl an DRGausgewiesen, die oberhalb der MVDliegen, sind hier mögliche Hemm-nisse in der abteilungsspezifischenLeistungsplanung/-steuerung zuvermuten.

Parallel können Schnittstellenpro-bleme im OP und in der OP-Pla-nung mögliche Auslöser für dieverlängerte präoperative Verweil-dauer sein.

Verweildauerbestimmt über Zu-

oder Abschläge

Im Kontext mit der Diagnosestel-lung und der Behandlung sowie imZusammenspiel der Aufnahme-,Belegungs- und Entlassungssteue-rung stellt das Unter- oder Über-schreiten der jeweiligen Verweil-dauergrenzen ein nicht unerhebli-ches Erlösrisiko dar. Ziel muss essein, diese Fallanteile zu erfassen,zu bewerten und entsprechendeSteuerungsmechanismen einzurich-ten.

342Arzt und Krankenhaus 11/2010

Berufs- und Gesundheitspolitik

Prozessanalyse (Auszug)

Pfad

Nr. Tag

1 1

2 1

3 1

4 1

5 1

6 1

7 1

8 1

9 1

10 1

11 1

12 1

13 1

14 1

15 1

16 1

17 1

18 1

19 1

20 1

21

22

23

24

25

Prozess Modul Baustein

Aufnahme

Notfallversorgung

Übergabe Notarzt

externe Befunde sichten

Monitoring (nach Standard)

Komponente

Patient/Vitalparameter überwachen

Notfalltherapie mit Zielhämodynamischer Stabilität

Zubereitung, Gabe undÜberwachung Med.

02 über Maske/Nasensonde,wenn Sättigung < 90%

i.v. -Zugang

Naü-lnfusion

! Amp Paspertin

20 mg Dormkum

Dokumentation/Verlaufskurve anlegen

EKG12-Kanal

Blutentnahme

Blutuntersuchung

Pflegerische Aufnahme

Großes Blutbild

Troponin

Lipid-Differenzierung

Pflegerische Aufnahme Notaufnahme

Verlegung Station

Bett besorgen

Patientenübergabe

Patiententransport

CA OA FA AA AD Anä FD Anä FD OP PFI.

5

5

5

7 5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

10

FD MTD Phys Ergo Verw, SK

X

X

X

X

X

X

X

Tab. 4

© BPG, Münster

l Kurzlieger - Abschläge durchUnterschreiten der uGVDIn der Auswertung der Kurzlieger-fälle werden alle stationären Pa-tienten zusammengefasst, die dieuntere Grenzverweildauer (uGVD)unterschritten haben. Kurzliegersind mit Erlöseinbußen verbunden,da für jeden Tag der Unterschrei-tung der uGVD deutliche Abschlä-ge fällig werden. Da zusätzlich inden ersten Tagen des Aufenthaltswegen der Leistungsdichte auchder Ressourcenverbrauch und da-mit die Personal- und Sachkostenüberproportional hoch sind, mussinsgesamt von einem wirtschaftli-chen Nachteil ausgegangen wer-den. Darüber hinaus ist in dieserPatientenklientel zusätzlich ambu-lantes Risikopotenzial enthalten.

l Langlieger - Zuschläge durchÜberschreiten der oGVDEine wirtschaftliche Analyse desAnteils der „Langlieger" würdezwar einen Zusatzerlös für jeden

Tag oberhalb der oberen Grenz-verweildauer (oGVD) erbringen.Der Ressourcenverbrauch würdejedoch in der Regel deutlich höhersein, als er aufgrund der Zuschlägevergütet wird, da innerhalb derNormverweildauer der DRG-Erlösgleich bleibt und der Verbrauch anPersonal- und Sachkosten mit je-dem Verweildauertag kumuliertansteigt.

KlinischenBehandlungspfad

erarbeiten

Aufgabe des Krankenhauses ist es,die in der dargestellten Analyseherausgearbeiteten hohen Erlösri-siken zu optimieren und baresGeld in die Kasse zu bekommen.Hierzu sollte das Management be-sonders „kritische" DRG im Detailbetrachten, bewerten und verän-dern. Eine differenzierte Prozess-und Kostenanalyse der jeweiligen

DRG ist notwendig. Im Anschlussdaran werden die herausgearbeite-ten Optimierungen in Form einesKlinischen Behandlungspfads fi-xiert und umgesetzt. Folgende pra-xisbewährte Vorgehensweise wirdempfohlen:l Prozessanalyse der ausgewähltenDRGl Prozesskostenanalysel Identifikation von Schwachstellenmittels Kosten-/Erlösabgleich undBenchmarkingl Einführung von klinischen Be-handlungspfaden.

l Prozess- undProzesskostenanalyseIm ersten Schritt findet eine Pro-zessanalyse (Tab. 4) der ausgewähl-ten DRG statt, die unter Berücksich-tigung der nachfolgenden Kos-tenkalkulation und der Überleitungin einen Behandlungspfad eine defi-nierte Struktur voraussetzt. Deneinzelnen Arbeitsschritten werdenQualifikationen der Mitarbeiter,

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Berufs- und Gesundheitspolitik

Kumulierter Vergleich mit InEK-DatenDRG I05Z Kostenvergleich mit Kalkulationswerten InEK

Tab. 5

Ärztlicher Pflege-Dienst dienst(Euro) (Euro)

MTD/Med. Infra-

struktur(Euro)

Sach-kosten(Euro)

nichtmed. GesamtInfra- (Euro)

Struktur(Euro)

Kalkulation 1184,20 1250,30 1240,30

Beispiel 1458,60 1412,80 1324,90

Abweichung 274,40 162,50 84,60

2328,30 1388,30 7391,40

2247,20 1423,20 7866,70

/ 34,90 475,30

© BPG, Münster

Differenzierter Vergleich mit InEK-Daten (Auszug)

Tab. 6

Ärztlicher Dienst (Euro) MTD (Euro)

OPKalkulation

BeispielAbweichung

Anästhesie

KalkulationBeispiel

Abweichung

392,30535,40143,10

242,50358,40115,90

270,90326,80

55,90

159,70218,10

58,40

Zeitwerte und Sachkosten zugeord-net. Die Ergebnisse werden in dasKalkulationsprogramm übertragen.Hier findet eine sehr differenzierteProzesskostenrechnung statt, in de-

© BPG, Münster

ren Ergebnis eine genaue Kosten-kalkulation des Prozesses mit seinenTeilprozessen vorliegt. Nach Gegen-überstellung mit den hauseigenenErlösanteilen (Tab. 5) und der Diffe-

renzierung der Erlösanteile nach derKalkulationsmatrix des Instituts fürdas Entgeltsystem im Krankenhaus(InEK) (Tab. 6) lassen sich hausinter-ne Schwachstellen identifizieren.

l KosteiWErlösabgleichDer weitere Prozess wird am Bei-spiel DRG I05Z (Anderer großerGelenkersatz oder Revision oderErsatz des Hüftgelenks ohne kom-plizierende Diagnose, ohne Arthro-dese, ohne komplexen Eingriff, mitäußerst schweren CC) erläutert.

Diese DRG hat laut InEK-Kalkulationeine mittlere Verweildauer von 14,5Tagen und ein Relativgewicht von2,822. Dies entspricht in der Kalkula-tion einem Erlös von 7391,40 Euro.Die tatsächliche hausinterne mittlereVerweildauer liegt bei 15 Tagen. DieDifferenzierung der InEK-Kalkula-tionsdaten lässt Aussagen über dieZusammensetzung des Gesamter-löses zu. Mit der differenzierten Pro-zesskostenkalkulation lassen sichdiese Teilerlöse mit den hauseigenenKosten vergleichen. Diese Ergebnisselassen Rückschlüsse auf ein mögli-

Pfaddokumentation (Auszug)Pfaddokumentation Implantation einer Hüfttotalendoprothese

Patientenauf kieber

i. Prästationäre Phase1.1. Administration

l . Patientenkontakt FD AmbulanzEDV-Eingabe, Aufkleber, Laü!zetteä

Kontakt Facharzt UCHAnamnese, Körperliche UntersuchungSichtung Vorbcfunde; Sufüzienzia;neinAnordnung weitere DiagnostikIndikationsstellung; 1. OP-AufkiärungPrüfung -i- Termin Eigenbiutspende

Altakte besorgen PD UCH1 .2. Ambulante Diagnostik Radiologie Hausarzt

Hultüborsich!, Hüfte axiai1.3. Eigenblutspende

Tarminvereinbarung mit Patient telefonischSpezielle Diagnostik durch Hausarzt

Röntgen Thorax, Standardlabor. EKGVorgespräch Anästhesie1, Abnahmetermin Datum:

Kleines Blutbild2. Abnahmetermin Datum:

Kleines Blutbild3. Abnahrneterrnin Datum:

Kleines BSutbüd

AD UCH »D ~i ÄDANÄ FOANÄ FOArt.

Bemerkungen

^22

Auinahmedaium:2. Stationäre Aufnahme

2.1. Administrative Aufnahme2,2. Station

Pat. in Computer eingeben, Aufkleber druckenKurve und Akte anfegen PD UCHZimmer und Bett vorbereiten

WoichfagerungsmatfatzeBegrüßung Ztmrnerzuweisung

Erläuterung ieetin. Ausstattung -t- AblaufeAnordnung DiagnostikAnmeldung Diagnostik

Labor Standard Chirurgie

BlutgruppeLabor Kreiwblut 3 EK wenn kein BgenblutEKG ab 50. LebensjahrHO Torax ab 60. Lebensjahr

Aufklärung in AmbulanzChirurgische AufklärungAnästhasiologische Aufklärung

Kardiofog, Konsüinittalassesment Pflege !t, StandardE ntiassu ngs manage m entVerordnung HilfsmittelInformation SozialdtenstArzneimitteikonsi 1PfiegeptanungAllgemeine PfSegeleistungenSpezielle Pffegeleistungen

OP-Hemd bereitlegenThrombose Strümpfe bereitlegenNetznöschenVitateetchenkontroüeThrornbosepfophylaxe CiexaneMecükamenle stellen und verabreichenPrämedikation Verabreichung !t. AnordnunginformafiOfi über den nächsten Tag

AD UCH PD AD ANÄ tetunüdoj *Ü£"

Bemerkungen ;

Tab. 7

© BPG, Münster

344Arzt und Krankenhaus 11/2010

Berufs- und Gesundheitspolitik

ches Optimierungspotenzial im eige-nen Haus zu, geben aber auch Hin-weise auf offensichtlich kostenopri-mierte Bereiche. Das Ergebnis zeigteinen wesentlichen Mehraufwand imBereich der Personalkosten sowohlim Ärztlichen Dienst als auch imPflegedienst. Die restlichen Kosten-bereiche sind in ihrer Summe ehergeringer oder mit der geringfügigenVerweildauerüberschreitung zu er-klären.

In einer detaillierten Betrachtungdes OP-Bereichs lassen sich weitereProblemstellungen aufzeigen. DieAnalyse der Personalkosten der be-teiligten Berufsgruppen zeigt auchhier eine deutliche Kostenüber-schreitung, die Hinweise auf einesuboptimale OP-Organisation lie-fert. Fast die gesamte Personalkos-tenüberschreitung des ÄrztlichenDienstes der DRG hat ihre Ursacheim OP-Bereich. Dies gibt wiederumdarüber Aufschluss, dass der sta-tionäre Bereich Normalstation inBezug auf den RessourceneinsatzÄrztlicher Dienst unauffällig ist.

l Ergebnisse der AnalyseDie weitere Kostenüberschreitungfindet sich im Personaleinsatz desPflegedienstes auf der Normal-

station, da der Ressourceneinsatzim Bereich der Intensivstation inetwa deckungsgleich mit den Kal-kulationswerten ist. Diese Analy-sen lassen sich für die unterschied-lichsten Teilbereiche ausführenund zeigen Ansatzpunkte für sinn-volle Optimierungen. Aus den Ana-lysen ergibt sich Folgendes:l Personalkostenüberschreitungim gesamten OP-Bereich - OP-Pro-zessoptimierung notwendigl Personalkostenüberschreitungim Pflegedienst Normalstation -Überprüfung Personaleinsatz Nor-malstation notwendig.

l Projektgruppen aufbauenIn diesem Schritt erfolgt der Auf-bau von Projektgruppen, die Mög-lichkeiten und Notwendigkeitender Prozessoptimierung in denidentifizierten Bereichen ausgestal-ten und konkrete Maßnahmen er-arbeiten. Die erarbeiteten Ergeb-nisse werden kalkulatorisch in derKostenkalkulation berücksichtigt.Nur Konzeptionen, die einen posi-tiven Deckungsbeitrag der DRGerreichen, sind zielführend.

Der konzipierte optimierte Pro-zessablauf wird in Form eines kli-nischen Behandlungspfads fixiert.

Dabei ist es wichtig, die praktischenAnwender in eine stringente Formder Dokumentation zu „zwingen"(Tab. 7). Dies ist notwendig, um dietatsächliche Umsetzung der festge-legten Prozessschritte sicherzustel-len und um eine entsprechendeEvaluation des Pfades in der Zu-kunft vornehmen zu können. Einebegleitende Patienteninformationrundet die Implementierung einesBehandlungspfads ab.

Mit der differenzierten Prozessauf-nahme und Kostenkalkulation in-klusive anschließender Umsetzungder Erkenntnisse in einen klini-schen Behandlungspfad werdendie optimalen Voraussetzungen ge-schaffen, um die einzelnen DRGwirtschaftlich und in gleichblei-bend guter Ergebnisqualität zuerbringen.

Anschriften für die Verfasser:

Dipl.-oec. Wolfgang PlückerDKI GmbHPostfach 20 041942204 WuppertalE-Mail: [email protected]

Dipl.-Kfm. Andreas KampBPG Unternehmensberatungsgesellschaft mbHNevinghoff 3048147 MünsterE-Mail: [email protected]

•Bücher

Richtlinien zur Gewinnung vonBlut und Blutfoestartdteilenund zur Anwendung vonBlutprodukten (Hämotherapie)

Aufgestaut gemäß Tran s fustonigesetz van

mit dem Paul-Ehriich-lnititut

Richtlinien zur Gewinnung vonBlut und Blutbestandteilenund zur Anwendung von Blutpro-dukten (Hämpotherapie).Von der Bundesärztekammer im Ein-vernehmen mit dem Paul-Ehrlich-Institut, Deutscher Ärzte-Verlag,Köln 2010, 129 S., ISBN 978-3-7691-1294-8,19,95 Euro.

Während der Lektüre des Buchs fragtsich der Leser, ob es einer solchenFülle von Gesetzen, Verordnungen,Empfehlungen, Leitlinien und Richt-linien bedarf, um ein solch vergleichs-weise schmales Spektrum praktischerMedizin zu regulieren. Die gültige

Form des Transfusionsgesetzes alleinenthält 33 Paragrafen. Immerhin, esgibt sie, und ihre Nicht-Beachtungkann Schaden verursachen und istmit Strafen bedroht. Wer sich also mitder Gewinnung und Anwendung vonBlut und Blutprodukten beschäftigt,tut gut daran, sich mit dem Regle-ment vertraut zu machen.Die Richtlinien entsprechen der Ge-samtnovelle von 2005, diese wurde2007 und 2010 in wenigen Punktenverändert oder ergänzt. Die aktuelleAusgabe entspricht dem Stand vom9. Juli 2010.

Prof. Dr. Karl Heinz Schriefers,Koblenz

Arzt und Krankenhaus 11/2010

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