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Anforderungen an IT und technische Dienstleister -‐ Medizintechnik und IT Hand in Hand

Berliner Krankenhaus Seminar

29.05.2013


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1.  Vorstellung ICME Healthcare GmbH

2.  Entwicklung der Medizintechnik im Krankenhaus

3.  Entwicklung des Anlagevolumens medizintechnischer Geräte

4.  Zusammenhang medizintechnische Geräte mit PaLentendaten und IT-‐Vernetzung

5.  Anforderungen des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG)

6.  Anforderungen der DIN 80001

7.  Entwicklungstrends – prakLsche Anwendungen zur IT-‐Nutzung

8.  Die elektronische Personaleinweisung lt. MPBetreibV


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Interna:onal Consul:ng Mangement & Engeneering

Die ICME Healthcare ist Teil der internaLonalen Gruppe ICME InternaLonal AG und steht für mehr als 20 Jahre erfolgreiche Beratung im Gesundheitswesen

n  Wir sind ein interdisziplinäres Team von Medizinern, Ökonomen, Medizintechnikern, Pflegekrä_en und Ingenieuren

n  Unsere Beratungsleistungen erstrecken sich –  von der strategischen PosiLonierung, –  über die Entwicklung innovaLver Geschä_smodelle, –  der OpLmierung der klinischen sowie nicht-‐klinischen Prozesse und Strukturen –  hin bis zur Umsetzung zukun_sweisender BetriebsorganisaLonen (inkl. FunkLons-‐ und

Raumprogramm) –  Bei Bedarf bieten wir auch Interims-‐Management an

n  Seit 2004 sind wir zerLfiziert nach DIN EN ISO 9001:2008

n  Zu unseren Kunden zählen führende Anbieter im Gesundheitswesen, z. B. –  Charité Universitätsmedizin Berlin –  Universitätsklinikum Mannheim –  Universitätsmedizin Göhngen –  Universitätsklinikum Hamburg-‐Eppendorf –  Medizinische Hochschule Hannover –  Universitätsklinikum Ulm –  Universitätsklinikum Schleswig-‐Holstein –  SEHA, Abu Dhabi –  Universitäre Psychiatrische Kliniken Basel –  Hôpital Universitaire de Genève –  MeaH, Hospital Management French Government

ICME hat ihre Beratungs-‐ und Managementleistungen konsequent auf diese strategischen Handlungsfelder ausgerichtet

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Überblick Firma -‐ Leistungen der ICME Healthcare

Klinische Bereiche

Nicht-‐ klinische Bereiche

OP Manage-‐ ment

Fach-‐ abteilungen

Kompetenz Zentren Nachsorge

Medizin-‐ technik

Beschaffung/ Material-‐ wirtscha_

Transport Dienste Wäscherei

Reorganisa:on

ICME Real Estate Leistungen: Facility Management Real Estate

Betriebs-‐ organisa:on

Strategische Posi:onierung

AngebotsporLolio

GeschäOsmodelle

ICME Healthcare Leistungen:

Erfassung

Prozesse

Rollen & Organisa:on

Ressourcen-‐ einsatz & -‐steuerung

Leistungs-‐ strukturen

Gestaltung

OpLmierung

Strukturen anpassen

AuQau-‐& Ablauf-‐

organisa:on

Funk:ons-‐ & Raumprogramm

Leistungs-‐ porLolio

CT 2 DL

Koopera:onen PartnerschaOen Fusionen Sektorenübergreifende Versorgungsmodelle Ambulant -‐ sta:onäre Vernetzung Public Private Partnership (PPP)

Ressourcen strategisch dimensionieren

2500

2000

1500

1000

500

Einsparung von Ressourcen

Umlagerung von Ressourcen

Harmonisierung

Strategie

Prozesse Struk-‐ turen

Res-‐ sourcen

Ressourcen strategisch dimensionieren

2500

2000

1500

1000

500

Einsparung von Ressourcen

Umlagerung von Ressourcen

Harmonisierung

Strategie

Struk-‐ turen

Prozesse

Res-‐ sourcen

Gesamtheitliche Klinik

steuerung

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Strategische Posi:onierung und AngebotsporLolio

Der sich verschärfende Welbewerb bei bestehenden Überkapazitäten erfordert eine bedürfnisgerechte PosiLonierung mit klarem DifferenzierungspotenLal

n  Analyse - der Bedürfnisse und Entwicklung der PaLenten in dem definierten Zielmarkt - der Chancen und Bedrohungen - des Ist-‐Leistungsporpolio

(Behandlungsspektrum, PaLentenzielgruppen, DRGs, Verweildauern, PrivatliquidaLon, Auslastung, Kosten und Erlöse, staLonsersetzendes PotenLal) - der Kernkompetenzen

(medizinische Kompetenz und ReputaLon, Versorgungsniveau, medizin-‐technische Ausstalung, Wahrnehmung Einweiser-‐Management, etc.)

n  Entwicklung des Soll-‐Leistungsporpolios

n  Entwicklung von Strategieszenarien (inkl. Geschä_smodelle)

n  Bewertung und Maßnahmenprogramm

n  Umsetzung

n  Welbewerbsfähige PosiLonierung

n  DifferenzierungspotenLal

n  Strategiegerechter, fokussierter Ressourceneinsatz

n  Fallzahl-‐ und Erlössicherung und -‐steigerung, Sicherung von Marktanteilen

n  Erhöhte Versorgungsqualität und -‐effizienz

n  Standortsicherung

Fragestellung Ergebnisse und Nutzen Inhalte

Wie muss das Leistungsporpolio ausgestaltet sein, um die Fallzahlen und Erlöse zu sichern und zu steigern?

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Op:mierung der Betriebsorganisa:on

Eine opLmierte BetriebsorganisaLon mit bedarfsgerechten FunkLons-‐ und Raumprogrammen sichert nachhalLg die strategische PosiLon durch welbewerbsfähige Betriebskosten

n  Bestandsaufnahme - Datenanalyse (Leistungs-‐ und Kostenstruktur) - Kurzbewertung Ist-‐Zustand

n  DefiniLon des Soll-‐Leistungsporpolios - Bedarfsanalyse - Welbewerbsanalyse - DefiniLon Soll-‐Leistungen und Prognose Leistungsdaten

n  Autau-‐ und AblauforganisaLon - Prozessmodell (klinische Prozesse, unterstützende nicht-‐klinische Prozesse) und AutauorganisaLon - FunkLonelle Beziehungen - PaLenten-‐ und Materialfluss

n  FunkLons-‐ und Raumprogramm - DefiniLon Raumbelegungs-‐Kennzahlen - Entwicklung und Bewertung von Raumbedarfsszenarien

n  Effiziente Prozesse, prozesskonforme OrganisaLon

n  OpLmale Prozessunterstützung durch bedarfsgerechte FunkLons-‐ und Raumprogramme

n  Strategiegerechter, fokussierter Ressourceneinsatz

n  OpLmierte Betriebskosten

n  Erhöhung der Behandlungsqualität


Wie ist die BetriebsorganisaLon zu gestalten, um opLmale Betriebskosten sicherzustellen?

31 ICME Healthcare Firmenprofil

Die Soll-Prozesse und -Organisation definieren den optimalen Patientenfluss und die Anforderungen an die Raumdimensionierung

Betriebsorganisation

§ Leistungsdaten§ Anzahl Kontakte§ Raumrelevante

Zugangszeiten pro Kontakt

§ Betriebszeiten pro Tag

§ Anzahl Betriebstage

KapazitätsanforderungenRäume

Aufnahmestation Tagesklinik, Kurzzeitpflege, ... ambulanteNachversorgung

Verwaltung, Technik, Wäscherei, Küche, Logistik...

Aufnahme-prozess Diagnostik- und Therapieprozesse Pflege- und Behandlungsprozesse Entlassungs- und

Nachversorgeprozesse

Notauf-nahme

Zentrale InformationTriage Stelle

KompetenzZentrum

Ambulanzen

Radiologie

CT MRT Konv.

Zentral OP

Funktions-diagnostik

Ultraschall, Labor

GefäßdiagnostikAngiographie

Endoskopie

Dezentrale OPs

AmbulantesOperieren

NuklearMedizin

Strahlen-therapieDialyse

Physiotherapie

ICU

IMC

PACU

Normal-pflege-

station A

Normal-pflege-

station B

Normal-pflege-

station C

Interdiszipl.Wahlleistung

Station

ZentraleEntlassung

DezentraleEntlassungKompetenz

Zentren

Früh-Reha

Tages-klinik

Ambul-anzen

Pati

ente

nzug

ang

Überlei-tungs-mgt.

Anforderungsgerechte Dimensionierung

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Reorganisa:on der klinischen Bereiche

Das DRG-‐System erzwingt die ReorganisaLon der klinischen Bereiche im Sinne eines stringenten, fallorienLerten Prozessmanagements


n  Effizienzsteigerung in der klinischen Leistungserbringung - Fall-‐ und Entlassmanagement - diagnosLsche und therapeuLsche Bereiche

n  Analyse - Leistungs-‐ und Kostenstrukturen - Ist-‐Prozesse und Ist-‐OrganisaLon - Ist-‐Ressourcen (Personal, Geräte, Räume, Kapazitäten) und Benchmarking

n  Soll-‐Konzept und Umsetzung - Leistungsangebot - Prozesse - AutauorganisaLon - Ressourcendimensionierung (Geräte, Räume, Personal) - Ressourcenplanungs-‐, Belegungs-‐ und Steuerungsmechanismen

n  Verweildauerkonforme Prozesse

n  Bedarfsgerechtes Leistungs-‐angebot

n  Effizienz-‐ und Qualitätssteigerung

n  Hohe Auslastung der Schlüsselressourcen (Belen, OP-‐, IntensivstaLons-‐ und DiagnosLk-‐ und Therapiekapazitäten)

n  KostenredukLon

Wie kann der Klinik-‐betrieb prozess-‐ und paLentenorienLert organisiert werden, um eine effiziente Leistungserbringung sicherzustellen?

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Reorganisa:on der nicht-‐klinischen Bereiche

Neben der OpLmierung klinischer Bereiche ist eine regelmäßige Überprüfung der nicht-‐klinischen Prozesse und Strukturen auf ihre Effizienz erforderlich


n  (Betriebs)-‐KostenopLmierung in den nicht-‐klinischen Bereichen wie z. B. - Beschaffungswesen/ Vertragsmanagement - Medizintechnik - KrankenhauslogisLk - etc.

n  DefiniLon der strategischen Anforderungen

n  Leistungsangebot, Leistungsvereinbarung

n  Analyse der Leistungs-‐ und Kostenstrukturen, Benchmarking

n  DefiniLon der Soll-‐Prozesse, Soll-‐AutauorganisaLon und Ressourcendimensionierung

n  Szenarioentwicklung und Bewertung - hinsichtlich Selbsterbringung oder Fremdvergabe - möglicher Geschä_smodelle, Ausgründungen

n  Bedarfsgerechtes Leistungs-‐angebot und Servicelevel

n  Stringentes Prozessmanagement und prozesskonforme OrganisaLon

n  Effizienz-‐ und Qualitätssteigerung

n  KostenredukLon

Wie kann das „Nicht-‐Kerngeschä_“ kostenopLmal organisiert werden bei gleichzeiLger bedürfnisgerechter Unterstützung des Kerngeschä_es?

ICME 20067

Typische Kostenstruktur

n Ärztlicher Dienst 14 %

n Pflegedienst 25 %

n Andere medizinische Dienste 14 %

n Nicht medizinische Dienste 14,5 %

n Medizinischer Bedarf 1,5 %

n Lebensmittel 2 %

n Verbrauchsmaterialien 8 %

n Energie / Medien 3 %

n Betrieb / Instandhaltung 4,5 %

68 % 32 %

1/3 der Kosten liegen im „Nicht-Kerngeschäft“

„Kerngeschäft“ca.

„Nicht-Kerngeschäft“

ca.

Ausgewählte Projektbeispiele im Bereich nicht-‐klinische ReorganisaLon

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n  Universitätsklinikum Hamburg-‐Eppendorf: -  ReorganisaLon der terLären Dienstleistungen Haus-‐ und

Betriebstechnik, Baumanagement, Energie-‐ und Medizintechnik -  Entwicklung einer KonzepLon, Begleitung des Ausschreibungs-‐ und

Auswahlverfahrens bis hin zur Begleitung während der ImplemenLerungsphase von mehren Organscha_en

n  Medizinische Hochschule Hannover: -  Beratung und Interimsmanagement bei der ReorganisaLon der

Gesamtprozesse InvesLLonsplanung, Einkauf, Betrieb, Instandhaltung und Ausmusterung von medizintechnischen Geräten im installierten Bestand und bei der Neubeschaffung in der MHH zur OpLmierung der Betriebskosten mit Standardisierung des medizintechnischen Geräteparks durch opLmierte Betriebsabläufe und erhöhte Auslastung

n  Universitätsmedizin Göhngen: -  ReorganisaLon der terLären Dienstleistungen

Gebäudemanagement, Betriebstechnik und Medizintechnik -  OpLmierung der Prozesse und AutauorganisaLon

n  Vivantes Netzwerk für Gesundheit GmbH Berlin -  StandortbesLmmung des Bereiches Einkauf, LogisLk und Apotheke -  Konzeptentwicklung zur OpLmierung dieses Bereiches mit Einkaufs-‐

und InvesLLonsplanung -  IntegraLon in die übergeordnete strategische Planung, -  OrganisaLonskonzept Einkauf (inkl. Bau, Zentrale Vergabe) -  Konzept für Einkaufscontrolling/Benchmarking

Überblick Firma -‐ Leistungen der ICME Healthcare


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Wie sah ein Krankenhaus der 80-‐er Jahre aus?

Urban-‐Krankenhaus, Berlin


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Medizinischer FortschriX durch Technikentwicklung geprägt

Sicherheit WirtschaOlichkeit Verfügbarkeit

________________________________________________________________________________

Datensicherheit Einnahmen/Ausgaben Auslastung

Vernetzungssicherheit Instandhaltungskosten Vernetzungssicherheit

Elektrische Sicherheit Prüfungskosten Servicesicherheit

wiederkehrende Kosten Din 80001


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0

5.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

25.000.000

30.000.000

35.000.000

1992-‐2009

Anlagevolumen MT

Bsp. eines 500-‐BeXen-‐Krankenhauses


15

Bsp. eines 500-‐BeXen-‐Krankenhauses

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1992-‐2009

reale MT-‐BewirtschaOungskosten


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Gerätebestand des 500-‐Belen-‐Krankenhauses

Geräteanzahl ca. 2.000

Komponenten ca. 4.300


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Geräte, die PaLentendaten speichern 228

Geräte, die PaLentendaten speichern und vernetzt sind 503

Geräte, die nur Vernetzung realisieren 259


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Geräte, die PaLentendaten speichern 228

731 11%

Geräte, die PaLentendaten speichern und vernetzt sind 503

762 12%

Geräte, die nur Vernetzung realisieren 259

Anteil wird noch mehr steigen!


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Aspekte zur technologischen Entwicklung

n  Entwicklung der Digitaltechnik

n  EindeuLge Zuordnung von PaLentendaten und –bildern

n  Einführung der elektronischen PaLentenakte

n  Kostenerfassung / -‐controlling


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Aspekte zur technologischen Entwicklung

n  Entwicklung der Digitaltechnik

n  EindeuLge Zuordnung von PaLentendaten und –bildern

n  Einführung der elektronischen PaLentenakte

n  Kostenerfassung / -‐controlling

Prozessanforderungen im Krankenhaus

n  Sicherung der Versorgungsqualität bei Veränderung der Personalstruktur

n  Qualitätssicherung bei gleichzeiLger Arbeitsverdichtung

n  Flexibilisierung der Gerätenutzung

n  Senkung von Fehlerwahrscheinlichkeiten


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Anforderungen des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG)

PaLentendaten, Untersuchungsergebnisse und Bilder werden gespeichert

n  EKG, Sono, PaLentenüberwachung, Röntgen

n  So_ware, Befundungs-‐WorkstaLons, KIS/RIS/LIS

n  Server, Controller, DVD‘s, USB-‐SLcks usw.

Wie sind die PaLentendaten zu schützen?

n  Festlegung von Zugriffsrechten der Nutzer (kopieren, Brennen, USB-‐Port, Netzzugriff)

n  Erfassung und Markierung der betreffenden Geräte in der Instandhaltungsso_ware

n  Festlegung zum Umgang bei Reparaturen, Verschrolungen, Austausch von Komponenten

-‐> Betreiberpflicht !!!


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Anforderungen der DIN 80001 (Vernetzung von MP mit med. IT-‐Netzen)

richtet sich an Betreiber von vernetzten Medizinprodukten und med. IT-‐Netzwerken

Gefahren analysieren und resulLerende Risiken minimieren

Muß im Vorfeld vor Vernetzung umgesetzt werden

Das notwendige Risikomanagement ist keine Checkliste für den Betreiber, da die SituaLonen vor Ort zu verschieden sind.

Forderungen der DIN 80001

Der Betreiber muss einen

Risikoprozess sicherstellen.


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Anforderungen der DIN 80001 (Vernetzung von MP mit med. IT-‐Netzen)

richtet sich an Betreiber von vernetzten Medizinprodukten und med. IT-‐Netzwerken

Gefahren analysieren und resulLerende Risiken minimieren

Muß im Vorfeld vor Vernetzung umgesetzt werden

Das notwendige Risikomanagement ist keine Checkliste für den Betreiber, da die SituaLonen vor Ort zu verschieden sind.

Forderungen der DIN 80001

Der Betreiber muss einen Risikoprozess sicherstellen.

Der Betreiber muss hierzu einen Risikomanager Personen, Mitarbeiter oder externe beau_ragen.

Der Risikoprozess muss über die Nutzungsdauer des Netzwerkes fortgeführt werden.

-‐> Der Betreiber ist verantwortlich !!!


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Der Betreiber ist verantwortlich !!! Verstoß gegen DIN 80001 ist derzeit ein OrganisaLonsverschulden und wird zukün_ig als anerkannte Regel der Technik mit dem MPG zum Gesetzesverstoß !!!


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Anforderungen der DIN 80001 (Vernetzung von MP mit med. IT-‐Netzen) Technical Reports zur DIN 80001

DIN 80001-‐2-‐1 PracLcal applicaLons and examples

DIN 80001-‐2-‐2 Guidence for the CommunicaLon of medical devices security needs, risks

and controls

DIN 80001-‐2-‐3 Guidence for wireless networks

DIN 80001-‐2-‐4 General implementaLon guidence for Healthcare Delivery OrganizaLons

DIN 80001-‐2-‐5 Guidance on distributed alarm systems

Komplexe ThemaLk für speziell geschulte Experten.


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Entwicklungstrends – prakLsche Anwendungen zur IT-‐Nutzung

Zusammenarbeit Medizintechnik und IT im Krankenhaus

MIT oder technologische Zusammenarbeit ???

IT + TK schon Realität

IT + MT notwendige technologische Zusammenarbeit, bereits gemeinsame

aber auch bereits wieder getrennt Bereiche

IT + KT Zukun_

-‐> gemeinsames Zusammenwachsen im Facility Management


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Entwicklungstrends – prakLsche Anwendungen zur IT-‐Nutzung

n  LogisLk / Bestellwesen

n  PaLententransport

n  Elektronische Störmeldemodule

n  RFID-‐Anwendungen zur Planung von Prozessen und Bestellungen im OP-‐Prozess

n  RFID-‐Anwendungen zur Gerätesuche oder PaLentenfindung


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Die elektronische Personaleinweisung lt. MPBetreibV

Personaleinweisungen – ein Kostenfaktor

1.  Welche Einweisungen werden betrachtet?

2.  Wer fordert welche Einweisungen? Gesetzliche Grundlagen

3.  DerzeiLge SituaLon im Einweisungsmanagement

4.  Kontroll-‐ und DokumentaLonspflicht bei Einweisungen

5.  Mengen-‐ und Kostenermillung am Beispiel für Neugeräte eines Beispielkrankenhauses


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35


Einweisungen MP der Anlage 1 nach MPBetreibV §5

Einweisungen in alle anderen MP lt. UVV

Neugeräte

neues Personal

Updates

Wiederholungsschulungen

RotaLon von Personal innerhalb des Krankenhauses

nach Vorkommnissen

Aus-‐ und Weiterbildungen


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Wer fordert welche Einweisungen? Gesetzliche Grundlagen

MPBetreibV, Geräte der Anlage 1:

§5.1

MP lt. Anlage 1 dürfen nur betrieben werden, „wenn zuvor vom Hersteller oder eine dazu

befugte Person

1. das Geräte einer FunkLonsprüfung unterzogen wurde und

2. die vom Betreiber beau_ragte Person

anhand der Gebrauchsanweisung

sowie beigefügter sicherheitsbezogener InformaLonen und Instandhaltungshinweise

in die sachgerechte Handhabung und Anwendung und den

Betrieb ...eingewiesen hat.“


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MPBetreibV, Geräte der Anlage 1: §5.1

MP lt. Anlage 1 darf nur betrieben werden, „wenn zuvor vom Hersteller oder eine dazu befugte Person

1. das Geräte einer FunkLonsprüfung unterzogen wurde und

2. die vom Betreiber beau_ragte Person

anhand der Gebrauchsanweisung sowie beigefügter sicherheitsbezogener InformaLonen und Instandhaltungshinweise

in die sachgerechte Handhabung und Anwendung und den Betrieb ...eingewiesen hat.“

§5.2

„...dürfen nur von Personen angewendet werden, die vom Hersteller oder ...vom

Betreiber beau_ragte Person

unter BerücksichLgung der Gebrauchsanweisung

in die sachgerechte Handhabung eingewiesen worden sind.“


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UnfallverhütungsvorschriOen

Unternehmer hat Gesamtverantwortung

Er muss delegieren und kontrollieren.

QM-‐Systeme / Zer:fizierungen

regelmäßige,

nachvollziehbare,

dokumenLerte Personaleinweisung


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DerzeiLge SituaLon im Einweisungsmanagement Verantwortlichkeiten sind geregelt

Dienstanweisungen zum MPG /MPBetreibV sind intern erlassen

Verantwortliche / Beau_ragte sind bestellt

Aber es exisLert ein Umsetzungsdefizit

Betreiber ha_et

OrganisaLonsverschulden

Risikomanagement

Versicherungsschutz

RaLng

Warum exis:ert dieser brisante Zustand?

schlechte Kontrolle durch Aufsichtsbehörden, wirtscha_liche SituaLon der Krankenhäuser reduziert real Qualität, keine relevanten jurisLschen Verfahren, Unklare Darstellung der GFÜ-‐ und der Anwenderha_ung


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Kontroll-‐ und DokumentaLonspflicht bei Einweisungen

UVV – „Unterweisung in Bedienung“

Belehren und sich überzeugen, dass der Mitarbeiter es verstanden hat

Pflicht den Lernerfolg zu kontrollieren

= Teil der Einweisung

Wird nicht kontrolliert, verstößt der Einweiser gegen die UVV !!!

Verantwortung des Medizinprodukteberaters und

Verantwortung der benannten Person im Krankenhaus


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Personaleinweisungen – ein Kostenfaktor Neugeräte Anlage 1-‐Geräte Anlage 1 m. gleichen Typs

____________________________________________________________________________________________________

2005 190 26 10

2006 173 10 9

2007 72 5 5

2008 261 154 12

2009 136 59 11

2010 88 8 5

____________________________________________________________________________________________________

Summe 920 262 52

700 T€ 52 Geräte x 3 h x 100 €/h = 15.600 € 2,2 %

bei zwei Einweisungen ca. 10.400 € 1,5 %

Diese Kosten sind fix und können nicht beeinflusst werden oder doch ?

www.icme.com

ICME Healthcare Invalidenstraße 90 10115 Berlin Telefon +49 30 2849377-‐0 [email protected]

Ihr Ansprechpartner: Peter Rode [email protected]

ICME – Ihr Partner für Business Excellence

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