Norbert Thom / Adrian Blum / Robert J. Zaugg*

Arbeitszeitmanagement Zur Verbreitung und Implementierung von flexiblen Arbeitszeitsystemen.

* Prof. Dr. Norbert Thom ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Direktor des Instituts für

Organisation und Personal der Universität Bern. Dr. Adrian Blum ist selbständiger Unternehmungsberater sowie freier Mitarbeiter am IOP. Dr. Robert J. Zaugg ist Oberassistent, Lehrbeauftragter und Habilitand am IOP. Adresse: Institut für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern, Engehaldenstrasse 4, CH-3012 Bern. Die Verfasser danken zwei anonymen Gutachtern für wertvolle Hinweise zur Überarbeitung der ersten Version des Manuskriptes.

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Arbeitszeitmanagement Zur Verbreitung und Implementierung von flexiblen Arbeitszeitsystemen in schweizerischen Unternehmungen und Institutionen.

Arbeitszeitsysteme, Arbeitszeitmanagement, Arbeitszeitflexibilisierung, Rahmenbedingungen, Personalmanagement, Effizienz, Empirie

Die Autoren stellen in diesem Beitrag einen Ansatz für ein integriertes Arbeitszeitmanagement vor. Der Ansatz analysiert zentrale arbeitszeitrelevante Rahmenbedingungen und leitet daraus geeignete Arbeitszeitsysteme ab. Zusätzlich werden Begleitmaßnahmen vorgestellt, welche die Wirksamkeit der Arbeitszeitsysteme erhöhen. Ein Konzept zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der eingesetzten Arbeitszeitsysteme schließt den Beitrag ab. Die konzeptionellen Ausführungen werden durch Ergebnisse aus zwei empirischen Breitenbefragungen in der Schweiz ergänzt.

1 Problemstellung

Während längerer Zeit galt die Arbeitszeit als eine weitgehend starre, durch gesetzliche und gesamtarbeitsvertragliche Regelungen vorgegebene Größe, die fast keinen Gestaltungsspielraum für Unternehmungen offen ließ. Die ersten nennenswerten Ansätze einer flexibleren Sichtweise von Arbeitszeiten gehen auf den deutschen Forscher Bernhard Teriet zurück, der bereits 1976 die Arbeitszeit als multidimensionales Phänomen betrachtete, das aus unterschiedlichen Merkmalen besteht und gestaltbar ist.1 Die betriebliche Praxis löste sich erst wesentlich später von einem starren Begriffsverständnis der Arbeitszeit: 1984 brachten Unternehmungen in Deutschland die Forderung nach einer Flexibilisierung der Arbeitszeit in die Tarifverhandlungen ein, nachdem die Gewerkschaften eine allgemeine Arbeitszeitverkürzung verlangt hatten. Auch in der Schweiz ergriffen zahlreiche Unternehmungen in den 80er Jahren Maßnahmen zur Arbeitszeitflexibilisierung. Ein Beispiel ist der Gesamtarbeitsvertrag der Maschinenindustrie, welcher seit 1988 Regelungen für flexible Arbeitszeiten enthält. Die sogenannte traditionelle ‹Normalarbeitszeit› mit einheitlichen und weitgehend normierten Regelungen ist in der Schweizer Unternehmenslandschaft immer seltener anzutreffen.2

Die Ursachen dieser Entwicklung sind vielfältig und beruhen auf der Annahme, dass flexible Arbeitszeiten unterschiedliche wirtschaftliche und gesellschaftliche Probleme lösen helfen können. Die folgenden Aspekte stehen dabei im Vordergrund:

• Mit flexiblen Arbeitszeiten können die Arbeitseinsätze der Beschäftigten dem Auftragsvolumen angepasst werden. Daraus resultieren eine bessere Auslastung der Kapazitäten und tiefere Stück- bzw. Dienstleistungskosten.

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Dies ist wichtig, um in dynamischen Märkten mit internationalen Wettbewerbern, steigenden Kundenbedürfnissen usw. konkurrenzfähig zu bleiben,3 zumal die Arbeitskosten pro Zeiteinheit in Deutschland und der Schweiz zu den höchsten der Welt zählen.4

• Die Lockerung von starren Arbeitszeiten führt zu einer höheren Arbeitsproduktivität. Diese Eigenschaft tritt vor allem dann ein, wenn die Arbeitszeiten medizinischen und psychologischen Erfordernissen angepasst (z. B. Biorhythmus, Ermüdung) und die Besonderheiten der betrieblichen Arbeitsprozesse (z. B. Koordination der Arbeitseinsätze, Ansprechzeiten) angemessen berücksichtigt werden.5

• Viele Beschäftigte (z. B. Personen mit Familien, ältere Mitarbeitende, Führungskräfte) wünschen sich eine ganzheitliche Lebensgestaltung mit einer besseren Vereinbarkeit von Familie, Freizeit und Beruf (Work-Life-Balance)6, wodurch vermehrt Arbeitszeitsysteme mit höherer Autonomie auf Interesse stoßen.7

• Flexiblere und kürzere Arbeitszeiten leisten einen wesentlichen Beitrag zur Dämpfung der sozialen und wirtschaftlichen Folgen (insbesondere Entlassungen) der in letzter Zeit immer häufiger vollzogenen Restrukturierungen, Fusionen, Übernahmen usw.8 Die Auswirkungen auf die Beschäftigungssituation von solchen Arbeitszeiten ist aber aufgrund der vielfältigen Einflussfaktoren (z. B. zukünftige Auftragslage, Kundenverhalten) allerdings nur begrenzt abschätzbar.9

2 Ziele, Aufbau und empirische Studien

Ziele: Im Vordergrund des Artikels steht einerseits die Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens für ein integriertes Arbeitszeitmanagement, welcher den Entscheidungsträgern der Unternehmung Hinweise für einen effektiven und effizienten Einsatz von Arbeitszeitsystemen liefert. Andererseits werden ausgewählte Elemente des Bezugsrahmens anhand von empirischen Ergebnissen zweier großzahliger Befragungen in der Schweiz illustriert.

Aufbau: Der vorliegende Beitrag stellt den konzeptionellen Bezugsrahmen eines integrierten Arbeitszeitmanagements vor, erläutert die zentralen Bedingungsgrößen der Arbeitszeitgestaltung, geht auf wichtige Arbeitszeitmodelle und -maßnahmen ein und liefert Hinweise, wie die genannten Arbeitszeitsysteme wirkungsvoll umgesetzt werden können. Der Beitrag schließt mit Schlussfolgerungen (Trendaussagen).

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Studie I Studie II

Methode Schriftliche Befragung (quantitativ) Schriftliche Befragung (quantitativ)

Auswertbare Stichprobe 905 Unternehmungen in der Deutsch- (79%) und der Westschweiz (21%)

1'649 Unternehmungen in der Deutschschweiz

Wirtschaftszweige Industrie (58%) und Dienstleistung (42%)

Industrie (54%) und Dienstleistung (46%)

Größenklassen Großunternehmungen (ab 500 Mitarbeitende, 7,2%) Mittelunternehmungen (50-499 Mitarbeitende, 51,4%) Kleinunternehmungen (weniger als 50 Mitarbeitende, 41,4%)

Großunternehmungen (ab 500 Mitarbeitende, 9,4%) Mittelunternehmungen (50-499 Mitarbeitende, 78,1%) Kleinunternehmungen (weniger als 50 Mitarbeitende, 12,5%)

Abbildung 1: Empirische Basis zweier Arbeitszeitstudien

Empirische Studien: 1996 führte das Institut für Organisation und Personal der Universität Bern (IOP) eine empirische Untersuchung zum Thema Arbeitszeitgestaltung in der Schweiz durch (Studie I). Die Studie basiert auf einer postalischen Befragung von 905 antwortenden Schweizer Unternehmungen (nach Branchen geschichtete Zufallsauswahl), was einer Ausschöpfungsquote von 31,5% entspricht.11 Zwei Jahre später untersuchten die Verfasser mittels einer schriftlichen Befragung in deutschschweizerischen Unternehmungen die Zusammenhänge zwischen Beschäftigung und Arbeitszeit (Studie II).12 Die insgesamt 1‘649 auswertbaren Fragebogen (nach Branchen geschichtete Zufallsauswahl) entsprechen einer Ausschöpfungsquote von 31,3%. Abbildung 1 charakterisiert die beiden durchgeführten Erhebungen.

3 Bezugsrahmen eines integrierten Arbeitszeitmanagements

Die Vielzahl von Elementen eines integrierten Arbeitszeitmanagements, die durch komplexe Zusammenhänge gekennzeichnet sind, werden anhand eines konzeptionellen Bezugsrahmens13 systematisch analysiert (vgl. Abbildung 2):

• Bedingungsgrößen: Bedingungsgrößen sind Faktoren,14 welche den Handlungs- und Entscheidungsspielraum der betrieblichen Entscheidungsträger bei der Aufgabenerfüllung eingrenzen.15

• Aktionsparameter: Aktionsparameter sind Handlungsgrößen, welche die Entscheidungsträger «[...] zur zweckadäquaten Verhaltens- und Funktionssteuerung einsetzen [..]»16 können. Sie werden durch die Bedingungsgrößen sowie das Zielsystem der Unternehmung und das daraus abgeleitete Sachziel des Arbeitszeitmanagements determiniert. Die Verfasser unterscheiden zwischen zwei Arten von Aktionsparametern:

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Arbeitszeitmanagement

Zielsystem

Effektivitäts- und Effizienzkonzept

Arbeitszeitsysteme Begleitmaßnahmen

Außerbetriebliche Bedingungsgrößen

BetrieblicheBedingungsgrößen

PersonelleBedingungsgrößen

Abbildung 2: Konzeptioneller Bezugsrahmen eines integrierten Arbeitszeitmanagements17

� Arbeitszeitsysteme: Ein Arbeitszeitsystem ist gemäß Hess eine Kombination von Ausprägungen der Arbeitszeit.18 Unter Arbeitszeit ist diejenige Zeit zu verstehen, die ein Individuum für den Aufgabenerfüllungsprozess (betriebliche Leistungserstellung und -verwertung) der Unternehmung zur Verfügung stellt.19

� Begleitmaßnahmen: Hierunter sind Funktionen zu verstehen, welche die Erreichung der den Arbeitszeitsystemen zugrunde liegenden Zielsetzungen unterstützen.20

• Zielsystem und Effektivitäts- bzw. Effizienzkonzept: Mit Hilfe eines Effektivitäts- und Effizienzkonzepts lassen sich die Wirkungszusammenhänge zwischen dem Arbeitszeitmanagement und dem zugrunde liegenden Zielsystem bewerten. Die Entwicklung eines den Erfordernissen der Unternehmung entsprechenden Arbeitszeitsystems wird dadurch erleichtert.

4 Bedingungsgrößen

Im Folgenden erläutern die Verfasser ausgewählte relevante Kontextfaktoren, welche sie in außerbetriebliche, betriebliche und personelle Kategorien gliedern.21

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4.1 Außerbetriebliche Bedingungsgrößen

4.1.1 Ökonomische Bedingungsgrößen Dabei handelt es sich um die Gesamtheit der ökonomischen Situationsvariablen eines Wirtschaftsraumes (Konjunktur, Arbeitsmarkt, Wettbewerbsbedingungen, Wechselkurse usw.).22 Im Zusammenhang mit dem Arbeitszeitmanagement sind insbesondere die Beschäftigungssituation und die generellen Marktbedingungen von Bedeutung:

4.1.1.1 Beschäftigungssituation in der Schweiz Bis zu Beginn der 90er Jahre war der schweizerische Arbeitsmarkt durch relativ geringe Erwerbslosenquoten gekennzeichnet. 1970 herrschte in der Schweiz Vollbeschäftigung, d. h., es existierten nur 104 erfasste erwerbslose Personen. Die Erwerbslosenquote stieg danach laufend an, bis sie im Februar 1997 den Höchststand von 5,7% erreichte. Seither sank die Anzahl erwerbsloser Personen deutlich und kontinuierlich: Die Schweiz verzeichnete 1999 eine Erwerbslosenquote von durchschnittlich 2,7%, 2000 2.0% und im September 2001 noch 1,7%. Eine Abnahme ist nahezu in allen Landesteilen, Wirtschaftszweigen, Alters- und Funktionsgruppen zu finden. Der Beschäftigungsanstieg basiert primär auf der Zunahme an Teilzeitarbeitsstellen, die rund 82% aller neu geschaffenen Stellen ausmachen.

Wie Tabelle 1 (Studie II) zeigt, sind kleinere und mittlere Unternehmungen vom Beschäftigungsrückgang stärker betroffen als Großunternehmungen mit 500 und mehr Mitarbeitenden.23 Ein weiterer aufschlussreicher Befund ergibt sich aus der Korrelation der Beschäftigungsentwicklung mit der Teilzeitarbeitsquote (diese zeigt, welcher Anteil der Gesamtbelegschaft in einem Teilzeitarbeitsverhältnis beschäftigt ist). Unternehmungen mit einer relativ hohen Teilzeitarbeitsquote (über 25%) bauten weniger Stellen ab als solche, die lediglich einen geringen Prozentsatz an Teilzeitarbeitenden aufweisen.24

Beschäftigungsentwicklung 1996 nach Unternehmungsgröße

1-49 50-499 500 und mehr Gesamt

(n=1631) abs. % abs. % abs. % abs. % 5% und mehr Abnahme 72 35,5 326 25,6 25 16,3 423 25,9 1% bis 5% Abnahme 24 11,8 252 19,8 36 23,5 312 19,1 1% Abnahme bis 1% Zunahme 56 27,6 244 19,1 42 27,5 342 21 1% bis 5% Zunahme 13 6,4 223 17,5 38 24,8 274 16,8 5% und mehr Zunahme 38 18,7 230 18 12 7,8 280 17,2 Insgesamt 203 100 1275 100 153 100 1631 100

Tabelle 1: Beschäftigungsentwicklung nach Unternehmungsgrößen (Studie II)

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4.1.1.2 Generelle Marktbedingungen Im Zusammenhang mit den generellen Marktbedingungen sind insbesondere die veränderten Wettbewerbsbedingungen und die zeitlichen Schwankungen des Nachfrage- bzw. Angebotsvolumens von Bedeutung:

• Veränderte Wettbewerbsbedingungen: In den letzten Jahren hat sich der Wettbewerb aufgrund einer Zunahme der internationalen Konkurrenz, wegen verkürzter Produktlebenszyklen, Ressourcenverknappung usw. intensiviert. Die optimale (zeitliche) Nutzung der Ressourcen (z. B. der Anlagen) ist notwendig, um tiefe Stückkosten zu erzielen.

• Zeitliche Schwankungen des Nachfrage- bzw. Angebotsvolumens: Weder die Nachfrage der Kunden noch das Angebot der Lieferanten sind im Zeitablauf konstant. Daher müssen Unternehmungen mit schwankenden Auftragsvolumen rechnen. Durch die Flexibilisierung der Normalarbeitszeit können der Personaleinsatz dem Auftragsvolumen angepasst und Über- bzw. Unterkapazitäten bei Auftragsschwankungen reduziert werden.

4.1.2 Technologische Bedingungsgrößen Dieser Umweltbereich umfasst Produkt- und Verfahrensinnovationen, die Chancen und Risiken für den zukünftigen Erfolg der Unternehmung darstellen.25

• Kommunikations- und Informationstechnologien erweiterten die Anwendungsmöglichkeiten von Arbeitszeitsystemen.26 Elektronische, multifunktional einsetzbare Zeitbewirtschaftungssysteme bilden in der betrieblichen Praxis oft die Voraussetzung zur Einführung von flexiblen Arbeitszeitsystemen, da sie den Aufwand zur Planung, Koordination und Kontrolle der Präsenzzeiten der unterschiedlich anwesenden Mitarbeitenden reduzieren.27

• Neuere Fertigungstechnologien in der Industrie ermöglichen eine relativ rasche Anpassung des Produktionsvolumens an den Auftragsanfall (z. B durch geringere Rüstzeiten). Dies hat zur Folge, dass von den Beschäftigten eine höhere zeitliche Flexibilität gefordert wird, damit die Unternehmung personelle Unter- bzw. Überkapazitäten vermeiden kann.

4.1.3 Rechtliche Bedingungsgrößen Darunter wird die Gesamtheit aller bestehenden rechtlichen Regelungen verstanden, denen die tatsächlichen und geplanten Aktivitäten der Unternehmung unterliegen (Wirtschafts- und Sozialpolitik, Rechtssystem usw.).28 Die Arbeitszeit wird in der Schweiz vor allem durch das Arbeitsgesetz sowie durch die im Obligationenrecht enthaltenen Bestimmungen über den Arbeitsvertrag bestimmt.29

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4.1.4 Sozio-kulturelle Bedingungsgrößen Diese Kategorie befasst sich mit der Gesamtheit der Gesellschaftsstrukturen und -werte eines Raumes, in die sich die Unternehmung einfügen muss (Wertesystem, Religion usw.).30 Im Rahmen des Arbeitszeitmanagements dominieren das gesellschaftliche Wertesystem und die demographische Entwicklung:31

• Die jüngere Wertewandelforschung zeigt einen zunehmenden Wertepluralismus: Selbstentfaltung und Autonomie gewinnen an Bedeutung. Im Sinne einer neuen, ganzheitlichen Lebensethik wächst die Forderung nach mehr Selbstbestimmung, Entfaltungsmöglichkeiten und Qualität in allen Bereichen des Lebens.32 Daraus resultiert unter anderem der Wunsch nach mehr Autonomie und Individualität in der Arbeitszeitgestaltung.33

• Die Entwicklung der Schweizer Bevölkerung ist durch eine zunehmende Alterung geprägt. Der Anteil der über 65jährigen an der Gesamtbevölkerung hat sich innerhalb der letzten hundert Jahre von 5,8% auf 14,8% erhöht. In der gleichen Periode ist der Anteil der Altersgruppen unter 15 Jahren von 31% auf 16,5% gesunken.34 Zukünftig wird sich die Alterung der Bevölkerung sogar noch verstärken. Im Jahr 2050 wird jede vierte Person 65jährig oder älter und jede zehnte Person sogar über 80jährig sein.35 Diese Entwicklungen haben einen erheblichen Einfluss auf die zukünftige Struktur des Erwerbspersonenpotentials. Die ältere Generation wird, gemessen an der Gesamt- und Erwerbsbevölkerung, immer mehr Gewicht erhalten und damit einen wichtigen Teil des Erwerbspersonenpotentials von morgen bilden. Diese Tatsache bedeutet, dass das Angebot an Arbeitskräften in den nächsten Jahrzehnten bei gleichbleibenden oder nur unwesentlich verändertem Pensionierungsalter abnehmen wird.36 Die Schweiz muss in Zukunft einen höheren Anteil an Erwerbspersonen mobilisieren, um diese Entwicklungen aufzufangen, zumal eine rückläufige Tendenz der Stellen nur in einzelnen Wirtschaftszweigen zu erwarten ist (Landwirtschaft, Energieversorgung, Bergbau usw.). Flexible Arbeitszeitmodelle stellen Möglichkeiten zur Bewältigung dieser Entwicklung dar: Ein Beispiel bildet die gleitende Pensionierung älterer Personen kombiniert mit gleitenden Einstellungsmodellen für jüngere Mitarbeitende (Stafettenmodelle).

4.1.5 Aufgabenspezifische Bedingungsgrößen Die aufgabenspezifische Umwelt (task environment) umfasst diejenigen Elemente des Umsystems, mit denen eine Unternehmung «[...] zur Erreichung ihrer Sachziele interagiert, interagieren kann oder aufgrund verbindlicher Vorschriften interagieren muß.»37 Einige Beispiele seien genannt:

• Kunden: Die Erwartungen, Bedürfnisse und Wünsche der Kunden üben einen direkten Einfluss auf das Arbeitszeitmanagement aus. Die Kunden wünschen sich beispielsweise häufig geregelte Ansprechzeiten, welche mit den

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Arbeitszeitvorstellungen der Arbeitnehmer im Einklang stehen müssen. Studie I hat gezeigt, dass die Kunden nach den Beschäftigten die zweiwichtigste Anspruchsgruppe bei der Arbeitszeitgestaltung darstellen.38

• Lieferanten: Das Angebot der Lieferanten kann – wie auch die Nachfrage der Kunden – zeitlichen Schwankungen unterliegen.39 Dies bedingt eine entsprechende Anpassung der Arbeitseinsätze mit Hilfe von Arbeitszeitsystemen.

• Verbände: Einige Verbände (insbesondere Gewerkschaften) setzen sich für die arbeitszeitbezogenen Interessen ihrer Mitglieder ein. Sie bieten beispielsweise entsprechende Informations- und Beratungsleistungen an oder erarbeiten Initiativen zur Neugestaltung der rechtlichen Grundlagen (z. B. Volksinitiative für eine kürzere Arbeitszeit des Schweizerischen Gewerkschaftsbundes, die im Jahre 1999 mit 108’537 beglaubigten Unterschriften eingereicht worden ist und zur Abstimmung gelangen wird).

4.2 Betriebliche Bedingungsgrößen

Diese Unternehmungsmerkmale sind mehrheitlich als zumindest kurz- bis mittelfristig nicht veränderbar aufzufassen.40 Die Verfasser konzentrieren sich im Folgenden auf die zentralen Faktoren:

• Branche/Wirtschaftssektor: Innerhalb eines Wirtschaftssektors bzw. einer Branche beeinflussen Faktoren wie zeitliche Nachfrageschwankungen (z. B. Nahrungsmittelindustrie) oder Arbeitszeitregelungen in Gesamtarbeitsverträgen die Arbeitszeitgestaltung.

Teilzeitarbeitsquote nach Sektoren Industrie Dienstleistungen Gesamt (n=1629) abs. % abs. % abs. % Weniger als 5% TZ 305 34,7 136 18,2 441 27,1 5% bis 10% TZ 234 26,6 109 14,6 343 21,1 10% bis 15% TZ 147 16,7 124 16,6 271 16,6 15% bis 25% TZ 124 14,1 106 14,2 230 14,1 25% TZ und mehr 70 8 274 36,6 344 21,1 Insgesamt 880 100 749 100 1629 100

Tabelle 2: Teilzeitarbeitsquote nach Sektoren (Studie II)

Die Resultate von Studie II in Tabelle 2 zeigen, dass sich die Teilzeitarbeitsquoten pro Wirtschaftssektor zum Teil erheblich unterscheiden. Die Unternehmungen des Dienstleistungssektors weisen eine signifikant höhere Teilzeitarbeitsquote auf als diejenigen des Industriesektors.41

Studie I deutet ebenfalls auf unterschiedliche Anwendungshäufigkeiten von Arbeitszeitmodellen je nach Branche hin: Arbeitszeitmodelle, die auf

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Teilzeitarbeitsverhältnissen beruhen wie etwa Job-Sharing oder klassische, fixe Teilzeitarbeitsmodelle sind in Dienstleistungsunternehmungen rund doppelt so häufig anzutreffen wie in Industrieunternehmungen. Dabei fällt auf, dass diese Arbeitszeitmodelle vor allem im Gesundheitswesen, in Heimen und bei Versicherungen eingesetzt werden.

• Unternehmungsgröße: Die Unternehmungsgröße hat einen relativ hohen Einfluss auf das Arbeitszeitflexibilisierungspotential,42 da größere Unternehmungen im Vergleich zu kleineren eine höhere Anzahl unterschiedlicher Beschäftigtengruppen, Funktionsbereiche usw. aufweisen. Daraus resultieren eine erhöhte Vielfalt an Bedürfnisstrukturen und mehr Anwendungsmöglichkeiten für Arbeitszeitsysteme.

Studie II gibt Aufschluss über die Teilzeitarbeitsquote in Abhängigkeit der Unternehmungsgröße (vgl. Tabelle 3). Es zeigt sich, dass bereits über 35% der Unternehmungen mehr als 15% ihres Personals in einem Teilzeitarbeitsverhältnis einsetzen. Die Anzahl Teilzeitmitarbeitenden nimmt mit steigender Unternehmungsgröße deutlich zu.43

Teilzeitarbeitsquote nach Unternehmungsgrößen (n=1620)

1-49 50-499 500 und mehr Gesamt

abs. % abs. % abs. % abs. % Weniger als 5% TZ 76 37,1 340 26,9 21 13,8 437 27 5% bis 10% TZ 22 10,7 287 22,7 34 22,4 343 21,2 10% bis 15% TZ 26 12,7 223 17,7 22 14,5 271 16,7 15% bis 25% TZ 19 9,3 190 15 19 12,5 228 14,1 25% TZ und mehr 62 30,2 223 17,7 56 36,8 341 21 Insgesamt 205 100 1263 100 152 100 1620 100

Tabelle 3: Verbreitung der Teilzeitarbeit nach Unternehmungsgrößen (Studie II)

Studie I zeigt ebenfalls einen Zusammenhang zwischen Unternehmungsgröße und flexiblen Arbeitszeitmodellen: Die Analyse verdeutlicht, dass beispielsweise die gleitende Arbeitszeit und die variable Arbeitszeit in größeren Unternehmungen häufiger eingesetzt werden.

• Unternehmungskultur: Die in der Unternehmungskultur44 manifestierten Werthaltungen und Normen der Vorgesetzten und Beschäftigten beeinflussen das Arbeitszeitmanagement erheblich. Kulturelle Eigenschaften wie Kommunikationsverhalten, Vertrauen, Eigenverantwortung, ergebnisorientiertes Denken usw. haben beachtliche Auswirkungen auf die Gestaltung von Arbeitszeitsystemen.45

• Aufgaben- bzw. Stellenstruktur: Die einzelnen Aufgabenbereiche und der Grad ihrer Vernetzung wirken sich auf das zeitliche Flexibilisierungspotential einer Stelle und damit auf die konkrete Ausgestaltung der Arbeitszeitsysteme aus.

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• Betriebszeit: Die Betriebszeit (oft auch Rahmenarbeitszeit genannt) entspricht derjenigen Zeitspanne, während der die Unternehmung für die Aufgabenerfüllung aktiv bereitsteht. Die Dauer und Lage der Betriebszeit bestimmen den Gestaltungsspielraum für Arbeitszeitsysteme.46

4.3 Personelle Bedingungsgrößen

Zu den diesen Merkmalen zählen die spezifischen Eigenschaften von Individuen bzw. Personengruppen, die als Aktionsträger der Unternehmung eingesetzt werden.47 Wegen ihrer geringen ‹Steuerungsmöglichkeit› sind sie – wie auch die außerbetrieblichen und betrieblichen Merkmale – kurzfristig als gegeben zu betrachten.48 Das Qualifikationsniveau einer Belegschaft lässt sich nicht von einem Tag auf den anderen grundlegend anpassen und ist daher als vorerst nicht veränderbare Ausgangslage des Arbeitszeitmanagements zu verstehen.

• Qualifikationsniveau: Flexible Arbeitszeiten schaffen für die Beschäftigten neue Freiräume in der individuellen Arbeitszeitgestaltung. Damit die Vorteile der Arbeitszeitsysteme (z. B. höhere Autonomie) zum Tragen kommen, müssen die Betroffenen diese Freiräume sinnvoll nutzen können. Dazu sind spezifische Qualifikationen (z. B. Fähigkeit zur selbständigen Einteilung der Aufgaben) erforderlich, welche durch Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen aufgebaut werden können.49

• Soziodemographische Merkmale: Die Arbeitszeitbedürfnisse der Belegschaft sind oft von soziodemographischen Merkmalen wie Alter, Geschlecht und Einkommen abhängig:

� Alter: Die Präferenzen für bestimmt Arbeitszeitsysteme hängen u. a. vom Alter der Mitarbeitenden ab. Während bei jüngeren Mitarbeitenden vor allem Arbeitszeitsysteme mit hohem Dispositionsspielraum, Zeitautonomie oder zusätzlichen Ferientagen beliebt sind, wünschen sich ältere Beschäftigte oft Systeme mit einem flexiblen oder gleitenden Einstieg in den Ruhestand.50

� Geschlecht: Das Bedürfnis nach Teilzeitarbeit ist geschlechtsabhängig. In der Schweiz sind rund 80% aller Teilzeitbeschäftigten Frauen. Weitaus über die Hälfte aller erwerbstätigen Frauen arbeiten in Teilzeitverhältnissen.51 Es ist zu erwarten, dass die Verteilung der Teilzeitstellen zukünftig weniger geschlechtsabhängig ausfallen wird: Seit 1970 hat die Zahl teilzeitarbeitender Männer leicht zugenommen.52

� Einkommen: Die Einkommenshöhe hat einen Einfluss auf die Akzeptanz von Arbeitszeitverkürzungen. In der Schweiz sind relativ viele Beschäftigte prinzipiell an einer Arbeitszeitverkürzung interessiert. Führt diese jedoch zu einer Lohnreduktion, so sinkt dieser Anteil erheblich.

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Dieser Aspekt wurde letztmals genauer in der Univox-Studie von 1995 untersucht. Diese zeigt, dass 25% der Schweizer Bevölkerung einer Arbeitszeitreduktion bei gleicher Entlöhnung zustimmen würden. Bei reduziertem Lohn sind es lediglich 19%. Es ist anzunehmen, dass diese Zusammenhänge mit steigendem Einkommen abnehmen.53

• Führungskonzept: Die ergebnisorientierte Führung mittels MbO (Führung durch Zielvereinbarung)54 ist als zentrale Voraussetzung der meisten flexiblen Arbeitszeitsysteme anzusehen (Ausnahme: unternehmungsorientierte Systeme wie z. B. die kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit). Mit traditionellen Führungskonzepten auf der Basis von Zeitkontrollen kann die mit Hilfe von flexiblen Arbeitszeitsystemen angestrebte (Zeit-)Autonomie nur bedingt erreicht werden.55

• Werthaltungen und Bedürfnisse: Sowohl die Werthaltungen als auch die Bedürfnisse der Beschäftigten sind relevante Bedingungsgrößen des Arbeitszeitmanagements.56 Beide Faktoren wirken verhaltensbestimmend und beeinflussen die individuellen Präferenzen für Arbeitszeitsysteme.

• Bereitschaft zu Veränderungen: Die Einführung flexibler Arbeitszeitsysteme bringt häufig tiefgreifende Veränderungen mit sich und verlangt von den Betroffenen ein neues Denken und Handeln in bezug auf die individuelle Gestaltung der Arbeitszeit. Zahlreiche Mitarbeitende teilen ihre Arbeitszeit nach bestimmten Mustern ein, wodurch stabile Arbeitszeitrhythmen entstehen, welche die Nutzung der Arbeitszeitspielräume einschränken.57

Viele Bedingungsgrößen lassen sich mit Hilfe von Marktforschung (z. B. Daten von Marktforschungsinstituten und Arbeitsmarktstudien), Konkurrenzanalysen (z. B. Benchmarking) und Personalforschung ermitteln (z. B. Belegschaftsbefragungen, Mitarbeitergespräche, Kennzahlen des Personalcontrollings). Die Analyse aller aufgelisteten Merkmale dürfte in der betrieblichen Praxis zu aufwendig sein. Wichtig ist, dass die Unternehmungen eine ihren spezifischen Gegebenheiten entsprechende Schwerpunktsetzung im Sinne eines arbeitszeitrelevanten Stärken-Schwächen-Profils58 vornehmen.

Der vorgängige Abschnitt hat eine Auswahl an zentralen Bedingungsgrößen der Arbeitszeitgestaltung kommentiert. Abbildung 3 fasst die genannten Kategorien zusammen.

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Außerbetriebliche Bedingungsgrößen

Betriebliche Bedingungsgrößen

Ökonomische • Beschäftigungssituation • Generelle Marktbedingungen

Technologische • Kommunikations - und Informationstechnologien• Fertigungstechnologien

Rechtliche

• ArG• Arbeitsverträge

Sozio -kulturelle

• Gesellschaftliches Wertesystem • Demographische Entwicklung

Aufgabenspezifische

• Kunden • Lieferanten • Verbände

• Branche/Wirtschaftssektor • Unternehmungsgröße• Unternehmungskultur• Aufgaben- bzw . Stellenstruktur • Betriebszeit

Personelle Bedingungsgrößen

• Qualifikationsniveau • Soziodemographische Merkmale • Führungskonzept • Werthaltungen und Bedürfnisse • Bereitschaft zu Veränderungen

Arbeitszeit- management

Abbildung 3: Bedingungsgrößen des Arbeitszeitmanagements

4.4 Wie beurteilen Schweizer Personalverantwortliche die Bedingungsgrößen der Arbeitszeitgestaltung?

Die in Studie I erfassten Personalverantwortlichen wurden nach Rahmenbedingungen befragt, welche die Einführung der Arbeitszeitmodelle in ihrer Unternehmung beeinflusst haben.59

4,84,8

4,74,74,6

4,54,3

4,14,14,14,1

3,93,5

3,53,3

3,23,13,1

33

2,5

Schaffung attraktiverer ArbeitsbedingungenHöhere individuelle Leistungsfähigkeit bzw. -bereitschaft

Bessere Nutzung oder Ausdehnung der BetriebszeitenAnpassung der Arbeitszeit an Auftragsschwankungen

Bessere Berücksichtigung individueller ArbeitszeitwünscheErhöhung der Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt

Höhere RentabilitätReduktion bezahlter Überstunden

Wertewandel in der GesellschaftWeniger Fehlzeiten und Absenzen

Verbesserte Lieferbereitschaft/DienstleistungsbereitschaftSteigender Wettbewerbsdruck auf dem Markt

Senkung der Fluktuationsrate Abstimmung mit anderen Flexibilisierungsmassnahmen

Positive Erfahrungen anderer BetriebeVerkürzung der Durchlaufzeiten/Bearbeitungszeiten

Angespanntere ArbeitsmarktlageVermeidung von Entlassungen

Geringere Stückkosten/VerwaltungskostenAbbau von Aushilfskräften

Demographische Entwicklung (Überalterung)

1 2 3 4 5 6 völlig unwichtig sehr wichtig

n=905 Arithmetisches Mittel der Bewertung

Abbildung 4: Argumente für die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle (Studie I)

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Personenorientierte Faktoren wie „Schaffung attraktiverer Arbeitsbedingungen“ (4,8), „Höhere individuelle Leistungsfähigkeit bzw. -bereitschaft“ (4,8) und „Bessere Berücksichtigung individueller Arbeitszeitwünsche“ (4,6) sind wichtige Argumente, welche zur Umsetzung flexibler Arbeitszeitmodelle geführt haben. Ebenfalls als vergleichsweise wichtig eingestuft werden unternehmungsorientierte Faktoren wie „Bessere Nutzung oder Ausdehnung der Betriebszeiten“ (4,7) sowie „Anpassung der Arbeitszeit an Auftragsschwankungen“ (4,7). Die Faktoren „Positive Erfahrungen anderer Betriebe“ (3,3) und „Vermeidung von Entlassungen“ (3,1) werden hingegen von den Befragten relativ tief bewertet.

Einen als „eher unwichtig“ bis „unwichtig“ beurteilte Einfluss auf die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle haben die Faktoren „Abbau von Aushilfskräften“ (3,0) und „Demographische Entwicklung (Überalterung)“ (2,5). Die auffallend tiefe Bewertung der demographischen Entwicklung weist darauf hin, dass die Folgen einer zunehmenden Alterung der Bevölkerung zum Befragungszeitpunkt von den Befragten noch nicht erkannt oder nicht als bedeutend eingestuft werden. Nach Meinung der Befragten bilden die Argumente „höherer Koordinationsaufwand“ (4,2), „höhere Anforderungen an die Personalführung“ (4,1), „Gefährdung gesicherter Ansprechzeiten“ (3,9) sowie „Beeinträchtigung von Informationsfluss und Kooperation“ (3,6) die wichtigsten Gründe, die gegen die Einführung solcher Modelle sprechen.

5 Wie gestalten Schweizer Unternehmungen ihre Arbeitszeiten?

In diesem Abschnitt wird anhand der empirischen Studien näher auf die Arbeitszeitgestaltung in der Schweiz eingegangen. Während bei Studie I vor allem die Untersuchung der Anwendungshäufigkeiten einzelner Arbeitszeitmodelle im Vordergrund stand, analysierte Studie II neben Arbeitszeitmodellen auch Arbeitszeitmaßnahmen. Darunter sind Aktivitäten zu verstehen, die im Zusammenhang mit den meisten Arbeitszeitmodellen ergriffen werden können, um beispielsweise deren Flexibilität zu erhöhen (z. B. Ausdehnung der Betriebszeit) oder Personalkosten zu sparen (z. B. Reduktion der Zulagen).

5.1 Arbeitszeitmodelle (Studie I)

Rund 70% (647) der 905 befragten Unternehmungen setzen bereits flexible Arbeitszeitmodelle (d. h. mit Variationsmöglichkeiten von Lage und Dauer) ein. In weiteren 5% (44) der Fälle ist die Einführung solcher Modelle geplant. Nur ca. ein Viertel (214) der Unternehmungen wendet keine flexiblen Arbeitszeitmodelle an bzw. plant in der nächsten Zeit auch keine solchen einzuführen.

Der auffallend hohe Anteil an Unternehmungen mit bereits eingeführten oder geplanten flexiblen Arbeitszeitmodellen darf aber nicht darüber hinwegtäuschen,

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dass in diesen Unternehmungen nur selten für alle Beschäftigten flexible Arbeitszeitregelungen gelten. Meistens sind nur bestimmte Funktionsbereiche oder Beschäftigtengruppen davon betroffen. So profitieren in nur 13,5% der untersuchten Unternehmungen sämtliche Beschäftigten von flexiblen Arbeitszeiten und in mehr als der Hälfte der befragten Unternehmungen können höchstens 25% der Belegschaft solche Arbeitszeiten nutzen. Von flexiblen Arbeitszeitmodellen profitieren hauptsächlich Arbeiter(innen) und Angestellte in Produktion und Verwaltung. Führungskräfte, Fachspezialist(inn)en sowie Beschäftigte in den Bereichen Forschung & Entwicklung und Einkauf können flexible Modelle nur in relativ wenigen Fällen nutzen.

Die gleitende Arbeitszeit (73,4%) und traditionelle Arbeitszeitmodelle wie fixe Teilzeitarbeitspensen (66,1% bzw. 56,2%) sowie starre 100%-Stellen (62,4%) sind die am häufigsten angewandten Arbeitszeitregelungen. Auch weitere „klassische“ Modelle wie die kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit (45,7%) und Schichtarbeitszeitmodelle (44,7%) werden oft eingesetzt.

Es fällt auf, dass ein großer Teil der befragten Unternehmungen nur Arbeitszeitmodelle mit einem geringen Ausmaß an Flexibilität für die Beschäftigten anwendet oder solche, die sich bereits lange bewährt haben:

• Die am meisten eingesetzten Arbeitszeitmodelle weisen bis auf eine Ausnahme (gleitende Arbeitszeit) sehr beschränkte Gestaltungsfreiräume für die Beschäftigten auf: Sowohl die kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit als auch die Schichtarbeit sind in erster Linie auf die Bedürfnisse des Arbeitgebers ausgerichtet. Die Arbeitnehmer erhalten durch diese Modelle keine nennenswerte zusätzliche Zeitautonomie.

15

73,466,1

62,456,2

45,744,7

25,624,5

21,320,420,0

18,716,2

13,96,25,9

4,2

Gleitende ArbeitszeitTeilzeitarbeit 50% bis 90% (fix)Traditionelle Normalarbeitszeit

Teilzeitarbeit bis 50% (fix)Kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit

SchichtarbeitFlexible/gleitende Pensionierung

JahresarbeitszeitVerlängerung der Lebensarbeitszeit

Job-SharingVariable Arbeitszeit

Sabbaticals (Langzeiturlaube)Bandbreitenmodelle

Telearbeit/HeimarbeitAndere Modelle

Zeitautonome ArbeitsgruppenCafeteria-System

0 20 40 60 80 100

{Traditionelle Arbeitszeitmodelle

n=905

Abbildung 5: Gesamthäufigkeiten von Arbeitszeitmodellen in Schweizer Unternehmungen (Studie I)

• Die am häufigsten angewandten Arbeitszeitmodelle können als „klassische“ flexible Modelle angesehen werden. Im Falle der gleitenden Arbeitszeit handelt es sich beispielsweise um ein Arbeitszeitmodell, das sich in der Praxis seit rund 30 Jahren bewährt und sich in den meisten Fällen nur unwesentlich verändert hat.

Rund 20% bis 25% der Unternehmungen setzen Arbeitszeitmodelle mit langem Bezugszeitraum ein. Darunter fallen Formen der flexiblen bzw. gleitenden Pensionierung, Jahresarbeitszeitmodelle sowie Möglichkeiten zur Beschäftigung von Mitarbeitenden auch nach Erreichen des Pensionsalters.

Arbeitszeitmodelle mit relativ viel Flexibilität (z. B. Wahl des Arbeitsortes, hohe Zeitautonomie für die Betroffenen), d. h. Telearbeit (13,9%), zeitautonome Arbeitsgruppen (5,9%) und Cafeteria-Systeme (4,2%), werden nur vereinzelt angewandt. Für diesen empirischen Befund sind u. a. die folgenden Gründe denkbar:

• Die Unternehmungen scheuen das mit der Einführung besonders fortschrittlicher Arbeitszeitmodelle verbundene Risiko und verlassen sich hauptsächlich auf bewährte, klassische Formen der Arbeitszeitgestaltung.

• Viele fortschrittliche Arbeitszeitmodelle lassen sich nicht anhand einer „isolierten Modell-Lösung“ einführen. Entscheidend für eine erfolgreiche Einführung ist die Einordnung der Arbeitszeitregelung in ein integriertes Konzept mit organisatorischen und personalwirtschaftlichen Maßnahmen

16

(z. B. ausreichende Information der Beschäftigten). Die Realisierung eines solchen Konzeptes verlangt aber u. a. spezifisches Know-how und ist relativ zeit- und kostenintensiv.

5.2 Arbeitszeitmodelle und –maßnahmen (Studie II)

Die Befunde von Studie I decken sich weitgehend mit den in Studie II ermittelten Aussagen. Modellen und Maßnahmen der Arbeitszeitgestaltung, die zu einer erhöhten Flexibilität für die Mitarbeitenden führen, begegnen die befragten Unternehmungen (n=1‘649) häufig mit relativ großer Skepsis (vgl. Abbildung 6).

Die Aufhebung der Präsenzzeiterfassung (62,2%), die Teilzeitarbeit für Führungskräfte (53%) und die Einführung flexibler Schichten (51,6%) werden von der Mehrheit der Unternehmungen als nicht sinnvolle Arbeitszeitmodelle bzw. -maßnahmen erachtet.

Die Einführung der Jahresarbeitszeit (84,2%), die Ausdehnung der Betriebszeiten (74%) und Langzeitkonti (72,5%) sind hingegen in den meisten Unternehmungen bereits realisiert, geplant oder werden zumindest als erstrebenswert beurteilt.

Die Ausdehnung der Betriebszeiten (realisiert: 43,3%) und Langzeitkonti (realisiert: 40,8%) stellen die am häufigsten umgesetzten Konzepte dar. Die Teilzeitarbeit für Kader (realisiert: 16,7%) und die Aufhebung der Präsenzzeiterfassung (realisiert: 19,7%) sind jeweils nur bei knapp einem Fünftel der antwortenden Unternehmungen verwirklicht. Nach den Angaben der Befragten weist die Einführung der Jahresarbeitszeit in der nächsten Zeit das größte Umsetzungspotential auf. 15,5% der erfassten Unternehmungen geben an, den Bezugszeitraum ihrer Arbeitszeitmodelle entsprechend ausdehnen zu wollen.

Die ausgeprägtesten Zusammenhänge zwischen der grundsätzlichen Zustimmung zu einem Instrument61 und der Unternehmungsgröße zeigen sich bei den Zeitautonomen Arbeitsgruppen,62 bei der Teilzeitarbeit für Kader,63 bei der Ausdehnung der Betriebszeit64 und bei den Sabbaticals.65 Diese Maßnahmen bzw. Arbeitszeitmodelle werden von größeren Unternehmungen deutlich häufiger eingesetzt als von kleineren.

17

29

53

43,4

40,8

35,5

22,9

29,7

37,1

21,9

16,7

19,7

26,1

5,5

2,6

5,2

4,6

8,3

6,1

3,1

6,2

10,9

9,2

15,5

19,7

25,5

26,1

28,2

27,6

10,6

23,9

21,3

26,7

12,6

42,6

62,2

51,6

43,1

41,8

41,1

36,7

35,3

27,5

25,9

15,9

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Aufhebung Präsenzzeiterfassung

Teilzeitarbeit für Kader

Flexible Schichten

Schichtarbeit

Zeitgutschriften

Zeitautonome Arbeitsgruppen

Reduktion der Zulagen

Sabbaticals

Langzeitkonti (Zeitsparmodelle)

Ausdehnung der Betriebszeiten

Jahresarbeitszeit

Anzahl Unternehmungen in %

realisiert geplanterstrebenswert nicht sinnvoll

(n=1'649)

Abbildung 6: Modelle und Maßnahmen der Arbeitszeitgestaltung in % (Studie II)

Die Analyse der Zustimmung zu den genannten Varianten der Arbeitszeitgestaltung nach Sektoren macht deutlich, dass die Schichtarbeit66 und die Reduktion der Zulagen67 in Industrieunternehmungen bedeutend häufiger auf Interesse stoßen als in Dienstleistungsunternehmungen. Demgegenüber ist der Anteil von Dienstleistungsunternehmungen, die einer Teilzeitarbeit für Kader68 zustimmen oder einer Abschaffung der Präsenzzeiterfassung69 positiv gegenüberstehen wesentlich höher als in Industrieunternehmungen.

6 Begleitmaßnahmen des Arbeitszeitmanagements

Begleitmaßnahmen sind Aktionsparameter, welche die Effektivität und Effizienz der angewandten Arbeitszeitsysteme verbessern.70 Im folgenden nehmen die Verfasser eine Auswahl vor:

6.1 Controlling

Eine laufende Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung des Arbeitszeitmanagements im Sinne eines Arbeitszeitcontrollings erscheint als notwendig, damit eine Unternehmung die zur Verfügung stehende Arbeitszeit effektiv und effizient nutzen kann.71 Ein Arbeitszeitcontrolling beinhaltet u. a. die Erfassung und Auswertung von Kennzahlen. Kennzahlen stellen ein relativ einfach anwendbares und aussagekräftiges Controllinginstrument dar, da man sie aus nahezu allen in der Unternehmung erfassbaren Daten ableiten kann.72

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Wichtig ist, dass die verwendeten Kennzahlen die folgenden Bedingungen erfüllen:73

• Kennzahlen müssen betriebswirtschaftlich relevant sein, d. h., sie weisen einen direkten Bezug zu den Zielsetzungen der neuen Arbeitszeitgestaltung auf.

• Kennzahlen müssen den Faktor Zeit berücksichtigen, d. h., die Kennzahlen liefern Informationen über den erforderlichen Einsatz an Arbeitszeit zur Fertigung von Produkten, Dienstleistungen usw.

Kennzahlen wie Arbeitsproduktivität, Lieferbereitschaft, Termintreue, Fluktuation oder Absenzen erfüllen diese Bedingungen. Ein laufender Vergleich der Absentismusraten vor, während und nach der Einführung neuer Arbeitszeitmodelle beispielsweise ermöglicht die Beurteilung der Akzeptanz bei den Betroffenen. Möglich ist u. a. auch die Ermittlung von Produktivitätsveränderungen: Beispiele für Produktivitätskennzahlen sind der Auslastungs- und Nutzungsgrad der Anlagen oder die Leer- und Durchlaufzeiten pro Produkteinheit.

6.2 Entlöhnung

Beschäftigungswirksame Arbeitszeitmodelle weisen in der Regel eine kürzere als die betriebsübliche Normalarbeitszeit auf. Dadurch wirken sie auch auf die Entlöhnung. Die Unternehmung kann diese auf unterschiedliche Weise der Arbeitszeit anpassen und damit die Lohnkosten beeinflussen. Zum einen handelt es sich um eine Reduktion der Zulagen und um Zeitgutschriften, welche primär eine Einsparung von Personalkosten zum Ziel haben. Zum anderen sind auch unterschiedliche Formen von Lohnanpassungen möglich, die sich nach der geplanten Reduktion des Beschäftigungsgrades bzw. dem gewünschten Beschäftigungseffekt richten (z. B. über- bzw. unterproportionale Lohnreduktion, Abfindungsprämien).74 Es gilt allerdings zu bedenken, dass einer Verkürzung der Wochenarbeitszeit ohne Lohnausgleich von 90% der befragten Firmenvertretern (Studie II) eine geringe Implementierungschance zuerkannt wird. Blum weist zudem darauf hin, dass flexiblen Arbeitszeitsysteme als immaterieller Anreiz im Rahmen der Personalerhaltung und -motivation eine hohe Bedeutung zukommt.75

6.3 Personalentwicklung

Arbeitszeitsysteme verursachen primär einen Qualifikationsbedarf auf zwei Ebenen:76

• Breitenqualifikationen: Darunter fallen Hintergrundwissen über Arbeitsabläufe und Kenntnisse über benachbarte Tätigkeiten. Mitarbeitende

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mit Breitenqualifikationen, also polyvalent einsetzbare Mitarbeitende, sind bei der Einführung neuer Arbeitszeitsysteme von hoher Bedeutung, da die Anwesenheitszeiten der Beschäftigten aufgrund der Teilzeitarbeitsverhältnisse oft unterschiedlich ausfallen. Die Folge davon sind die Übernahme von Stellvertretungen oder der Einsatz in überlasteten Bereichen. Nur bei vielseitig einsetzbaren Beschäftigten sind eine optimale Auslastung des Personals und damit eine hohe Arbeitsproduktivität gegeben.

• Metaqualifikationen: Diese Ebene enthält Qualifikationen, die nicht arbeitsinhaltsbezogen sind. Zum einen geht es um die soziale Kompetenz eines Beschäftigten, d. h. hauptsächlich um dessen Kooperations-, Kommunikations- und Konfliktaustragungsfähigkeit. Zum anderen umfasst diese Ebene auch intellektuelle Fähigkeiten wie etwa die Problemlösungs-kompetenz oder die Fähigkeit zur Analyse und Strukturierung komplexer Zusammenhänge. Arbeitszeitsysteme wie erweiterte, teilautonome und zeitautonome Arbeitsgruppen, aber auch die Absprache von Ansprechzeiten und Stellvertretungen erfordern einen Mehrbedarf an Kommunikation im Team. Die Teams organisieren ihre Arbeit selbst, treffen die notwendigen Entscheide und übernehmen gemeinsam die Verantwortung über die Arbeitszeit. Metaqualifikationen sind deshalb vor allem bei Teamarbeit wichtig; diese aber ist die Grundlage der meisten beschäftigungswirksamen Arbeitszeitmodelle.

Die zentrale Herausforderung des Arbeitszeitmanagements liegt darin, den konkreten Qualifikationsbedarf zu ermitteln und entsprechende Personal-entwicklungsaktivitäten zu ergreifen.

6.4 Kommunikation

Flexible Arbeitszeitsysteme sind Sozialinnovationen, die Änderungen mit sich bringen und Widerstände bei den Betroffenen auslösen können.77 Widerstände sind meistens auf Ängste vor Neuerungen, Überforderung, Verlust von liebgewonnenen Gewohnheiten, veränderte Arbeitsabläufe usw. zurückzuführen.78 Information bildet eine wichtige Voraussetzung zur Vermeidung von Widerständen und Akzeptanzproblemen. Informiert die Unternehmung die Betroffenen über die Ziele, die sie mit solchen Systemen verfolgt, so sinken i. d. R. die damit verbundenen Ängste und Barrieren.79 Wichtig ist nicht nur die Information der direkt betroffenen Mitarbeitenden, sondern auch ihrer Vorgesetzten: Führungskräfte werden bei Arbeitszeitinnovationen oft vor neue Anforderungen bezüglich Koordinationsfähigkeit, Arbeitsorganisation, Führungswissen usw. gestellt, die bisher zur Aufgabenerfüllung nicht notwendig waren und zu Überforderungen führen können.80

20

Grundsätzlich können Unternehmungen arbeitszeitbezogene Information über verschiedene Kanäle verbreiten, um hohe Wahrnehmungschancen zu gewährleisten: Gemäss einer Studie von Klöfer wendet die betriebliche Praxis vor allem die internen Informationskanäle Schwarzes Brett, Betriebsversammlung, Personalzeitung, aktuelle schriftliche Information an alle Mitarbeitenden und Abteilungskonferenz an.81 Vergleicht man diese Resultate mit denjenigen anderer Untersuchungen (beispielsweise mit der Studie von Macharzina),82 so sind bestimmte Tendenzen erkennbar: Die Personalzeitung und die Betriebsversammlung bilden die wichtigsten Instrumente einer erfolgreichen Personalinformation. Sie werden heute durch elektronische Medien (z. B. Intranet) ergänzt.

7 Effektivitäts- und Effizienzkonzept

Sowohl die Zielsetzungen als auch die Bedingungsgrößen bestimmen den Einsatzspielraum der einzelnen Arbeitszeitsysteme. Die alternativen Arbeitszeitsysteme lassen sich mit einem Effizienz- und Effektivitätskonzept systematisch auf ihre Zweckmäßigkeit hin beurteilen.83 Die Aufgabe des Managements besteht nun darin, aus den als effektiv beurteilten Arbeitszeitsystemen die effizientesten auszuwählen. Die Begriffe Effektivität und Effizienz sind eng miteinander verknüpft, sehr facettenreich und in ihrer Bedeutung als annähernd gleichwertig zu betrachten.84 Eine Operationalisierung der beiden Begriffe wird durch die vielfältigen Zusammenhänge erschwert. Im vorliegenden Beitrag operationalisieren die Verfasser die Begriffe Effektivität und Effizienz in aggregierter Form unter Anwendung des Konzepts von Fessmann.85

Fessmann präzisiert Effektivität bzw. Effizienz mit Hilfe von Dimensionen, Kriterien und Indikatoren.86 Aus den Unternehmungszielen leitet er Dimensionen ab, die sich aus unterschiedlichen Kriterien zusammensetzen. Die Kriterien lassen sich mit Indikatoren empirisch erfassen und beschreiben.

7.1 Ökonomische Dimension

Diese Dimension beschreibt den Einfluss von Arbeitszeitsystemen auf ökonomische Variablen.87 Die folgenden Kriterien und deren Indikatoren stellen eine mögliche Operationalisierung dieser Dimension dar:

• Wirtschaftlichkeit: Dieses Kriterium misst das Kosten/Nutzen-Verhältnis eines Arbeitszeitsystems. Bei der Kostenanalyse lassen sich einmalige Einführungskosten und laufend wiederkehrende Anwendungskosten unterscheiden. Die Kosten sind dem Nutzen der Arbeitszeitsysteme (z. b. bessere Auslastung von Anlagen) gegenüber zu stellen.

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• Produktivität: Veränderung des Outputs pro Zeiteinheit, der Outputqualität, des Auslastungs- und Nutzungsgrads der Anlagen, des Servicegrads, der Leer- und Durchlaufzeiten usw.

• Beschäftigungswirksamkeit: Auswirkung des Arbeitszeitsystems auf die Beschäftigungssituation (Anzahl neu geschaffener bzw. erhaltener Stellen).

• Realisierbarkeit: Praktikabilität des Arbeitszeitsystems.

7.2 Individual-soziale Dimension

Diese Dimension erfasst die Wirkungen von Arbeitszeitsystemen auf einzelne Personen und Personengruppen.88 Die folgenden Kriterien und Indikatoren können zur Operationalisierung dieser Dimension dienen:

• Akzeptanz: Veränderung der Arbeitsintensität, der Fluktuations- und Absentismusrate, des Einkommens sowie der immateriellen Anreize (z. B. Karrieremöglichkeiten); Ausmaß der individuellen Nutzung der Arbeitszeitbandbreite; Anzahl und Intensität der Konflikte zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten; Partizipationsrate während der Entwicklung des Arbeitszeitsystems usw.

• Autonomie: Ausmaß der Fremdkontrolle bei der Zeiteinteilung; Umfang der individuell zur Verfügung stehenden Zeit für außerberufliche Tätigkeiten (Familie usw.); Vorhersehbarkeit von Auftragseingängen usw.

• Leistungsbereitschaft/Motivation: Volumen der geleisteten Mehrarbeit; Bereitschaft zur Arbeit während Randzeiten; Ausmaß der Eigenverantwortung; Qualität der geleisteten Arbeit; Möglichkeit zur befriedigenden Aufgabenerfüllung; Möglichkeit zur Entwicklung von Kompetenzen usw.

7.3 Flexibilitätsorientierte Dimension

Diese Dimension befasst sich mit dem Einfluss von Arbeitszeitsystemen auf die Anpassungsfähigkeit der Unternehmung an aktuelle und zukünftige außerbetriebliche, betriebliche und personelle Entwicklungen.89 Sie lässt sich anhand der folgenden Kriterien operationalisieren:

• Anpassungsfähigkeit an zeitliche Schwankungen der Marktnachfrage: Ausmaß der Variationsmöglichkeiten bezüglich Lage, Dauer und Bezugszeitraum der Arbeitszeit; Möglichkeit zur kurzfristigen Anordnung von Mehrarbeit; Veränderung der Lieferzeiten usw.90

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• Anpassungsfähigkeit an Veränderungen bei internen Arbeitsabläufen / Auftragsvolumen: Möglichkeit zur Variation der Personaleinsatzpläne; Grad der internen Vernetzung von Arbeitsabläufen; Ausmass an notwendiger Koordination; Dauer und Intensität von Kommunikations- und Abstimmungsprozessen zwischen Organisationseinheiten usw.

• Anpassungsfähigkeit an personelle Bedürfnisse: Umfang der Wahlmöglichkeiten bezüglich Dauer und Lage der Arbeitszeit, Arbeitsort, Bezugszeitraum usw.

Dieser Abschnitt hat ein mehrdimensionales Effektivitäts- und Effizienzkonzept zur Beurteilung von Arbeitszeitsystemen vorgestellt. Das Konzept enthält lediglich eine Auswahl an möglichen Kriterien und Indikatoren, die für eine umfassende und unternehmungsbezogene Beurteilung auf die jeweiligen Bedürfnisse ausgerichtet und gewichtet werden müssen.91 Dabei ist insbesondere auf eine ausgewogene Berücksichtigung aller relevanten Dimensionen zu achten. Die einseitige Gewichtung einer Dimension (z. B. der ökonomischen Dimension durch eine Gewinnmaximierungsstrategie) kann bei Arbeitszeitsystemen aufgrund der facettenreichen Wirkungsrichtungen zu einer erheblichen Einschränkung der Gesamteffektivität und -effizienz führen.

8 Schlussfolgerungen

Traditionelle Arbeitszeitformen mit weitgehend einheitlichen und starren Regelungen sind in der Schweizer Unternehmungspraxis immer seltener anzutreffen. Erhöhte Erwerbslosenzahlen, internationaler Wettbewerb und verstärkte Auftragsschwankungen, aber auch veränderte Erwartungen der Beschäftigten an ihre Lebensgestaltung erfordern neue, flexible Arbeitszeitmodelle. Beide empirischen Studien zeigen, dass bereits heute ein großer Anteil der Unternehmungen flexible Arbeitszeitmodelle anwendet.92 Allerdings profitieren nur in einer Minderheit der Firmen alle Beschäftigten von solchen Modellen. Nach wie vor arbeitet ein großer Teil des Personals mit mehrheitlich traditionellen Arbeitszeitregelungen. Das Potential für die Umsetzung flexibler Arbeitszeitmodelle ist also beträchtlich.

Bevor aber flexible Arbeitsformen implementiert werden können, gilt es das unternehmungsspezifische Umfeld zu analysieren. Anhand der relevanten Rahmenbedingungen lassen sich der arbeitszeitspezifische Handlungsspielraum gezielt einschränken und eine Selektion von geeigneten Arbeitszeitsystemen vornehmen. Vor dem Hintergrund eines vielerorts ausgetrockneten Arbeitsmarktes müssen viele Unternehmungen ihre Attraktivität als Arbeitgeber durch flexible Arbeitszeitmodelle steigern ohne ihre Wettbewerbssituation zu verschlechtern. Hierbei bietet der vorgestellte Bezugsrahmen eine Orientierungshilfe für das systematische Vorgehen.

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Da flexible Arbeitszeitmodelle häufig noch nicht auf breiter Basis (d. h. für alle Mitarbeitenden) angeboten werden, obwohl die Modelle bereits hinreichend bekannt sind, scheint ein Implementierungsproblem zu bestehen. Fallstudien der Verfasser93 haben gezeigt, dass ein wirkungsvolles Controlling, die angemessene Berücksichtigung der Zusammenhänge zwischen Entlöhnung und Arbeitszeit, flankierende Qualifizierungsmaßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung sowie eine umfassende und rechtzeitige Information den Implementierungserfolg maßgeblich steigern können. Das geforderte Arbeitszeitcontrolling sollte sich an den im Effektivitäts- und Effizienzkonzept vorgestellten Kriterien orientieren, um nicht der Gefahr eines eindimensionalen Betrachtungsmaßstabes (z. B. Dominanz der Wirtschaftlichkeit zulasten der Akzeptanz) zu erliegen.

Anhand von Befunden aus der betrieblichen Praxis lässt sich verdeutlichen, dass flexible Arbeitszeitmodelle umsetzbar sind und sowohl der Unternehmung als auch den Beschäftigten bedeutende Vorteile wie etwa höhere Arbeitsproduktivität oder mehr Zeitautonomie bringen. Diese Modell tragen auch zur besseren Vereinbarkeit zwischen beruflichen und nichtberuflichen Tätigkeiten (Work-Life-Balance) bei.

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Zaugg, Robert; Blum, Adrian; Thom, Norbert (2001): Nachhaltiges Personalmanagement. Bern 2001

28

Anmerkungen

1 Vgl. Teriet (1976), S. 10 f. 2 Vgl. Baillod (1997), S. 31. 3 Vgl. z. B. Dingler (1997), S. 35 ff. und Brumberg (1994), S. 58 ff. Die Quellen sind im vorliegenden Artikel

nach Relevanz in bezug auf die zitierte Stelle geordnet (beruhend auf einer subjektiven Einschätzung der Verfasser).

4 Vgl. die Statistiken der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) über die Belastung des Faktors Arbeit mit Lohnsteuer und Sozialabgaben. Vgl. Gemperle (2000), S. 21.

5 Vgl. z. B. Semmer/Baillod/Bogenstätter (1995), S. 59 ff., Dingler (1997), S. 32 ff., McKinsey & Company, Inc. (1994), S. 10 und Gaugler (1990), S. 432 f.

6 Vgl. Zaugg/Blum/Thom (2001), S. 17. 7 Vgl. z. B. Kuhn (1995), S. 237 f., Stolz-Willig (1993), S. 196 ff. und Ergenzinger (1993), S. 180 f. 8 Vgl. z. B. Rosenberg (1997), S. 11, Pelda (1996), S. 21 und Scheidegger (1996), S. 23. 9 Zur kritischen Diskussion der Beschäftigungswirksamkeit flexibler Arbeitszeitsysteme vgl. z. B. Blum/Zaugg

(1999) S. 89 ff., Blum/Zaugg (1998) S. 47 ff., Gygi (1998), S. 21, Gygi (1995), S. 23 und Kutscher/Weidinger/Hoff (1996), S. 23 ff.

10 Vgl. Staatssekretariat für Wirtschaft (1999). (http://www.seco-admin.ch), 9. November 1999 11 Vgl. Blum (1999), S. 187 ff. 12 Vgl. Blum/Zaugg (1998). 13 Unter einem konzeptionellen Bezugsrahmen ist nach Grochla ein Begriffs- und Hypothesenschema zu

verstehen, das in erster Linie auf die Beschreibung und Erklärung realer Phänomene gerichtet ist. [Vgl. Grochla (1978), S. 62.]. Zum Bezugsrahmen eines integrierten Arbeitszeitmanagements vgl. insbesondere auch Blum (1999), S. 77 ff.

14 Rahmenbedingungen werden oft auch Bedingungen, Bedingungsgrößen, Einflussfaktoren, Kontextfaktoren, Merkmale usw. genannt. [Vgl. z. B. Grochla (1978), S. 18, und Thom (1987), S. 343.].

15 Vgl. Grochla (1978), S. 18. 16 Grochla (1978), S. 30. 17 Vgl. Blum (1999), S. 80. 18 Vgl. Hess (1988), S. 55 f. 19 Vgl. z. B. Hamel (1992), Sp. 441 f., Brendle (1990), S. 118 f., und Laske/Reichwald (1975), Sp. 430 f. 20 Vgl. Blum (1999), S. 79 und S. 150 ff. 21 Zu diesen konzeptionellen Einteilungskategorien vgl. Thom (1987), S. 343. 22 Vgl. Kubicek/Thom (1976), Sp. 3988, und Steinmann/Schreyögg (1997), S. 159 f. 23 Korrelation zwischen Beschäftigungsentwicklung und Unternehmungsgrösse: p<0,001, C=0,184,

Ckorr=0,225, V=0,133, pλ=0.023, λ=0,11, pτb,γ =0,045, τb=0,041, γ=0,077 (p= Irrtumswahrscheinlichkeit, C= Kontingenzkoeffizient, Ckorr=korrigierter Kontingenzkoeffizient, V=Cramér’s Kontingenkoeffizient, τb=Kendalls Tau b, γ=Gamma (PRE-Mass; PRE= Proportional Reduction in Error), λ=Lambda (PRE-Mass)).

24 Korrelation zwischen Beschäftigungsentwicklung und Teilzeitarbeitsquote: p<0,001, C=0,214, Ckorr=0,239, V=0,109, pλ=0,022, λ=0,29, pτb,γ<0,001, τb=0,127, γ=0,16. Dieses Resultat lässt jedoch noch nicht auf einen Kausalzusammenhang zwischen Teilzeitarbeitsquote und Beschäftigungsentwicklung schließen. Dazu wären weitere Untersuchungen (Fallstudien) notwendig: Diese müssten beispielsweise eine genauere Analyse weiterer Einflussfaktoren wie Auftragslage, Wettbewerbssituation, Wochenarbeitszeit usw. erlauben. Im Rahmen dieser Untersuchung konnte jedoch ein weiterer erwähnenswerter Zusammenhang festgestellt werden: Betriebe mit einer relativ hohen Teilzeitarbeitsquote stellten 1996 durch organisatorische Maßnahmen (Eingliederung von Unternehmungsteilen usw.) mehr Personen ein als Unternehmungen mit einer geringen Teilzeitarbeitsquote. Korrelation zwischen Eingliederung Unternehmungsteile und Teilzeitarbeitsquote: p<0,001, C=0,225, Ckorr=0,242, V=0,11, pλ=0,023, λ=0,29, pτb,γ<0,001, τb=0,126, γ=0,17.

25 Vgl. Kubicek/Thom (1976), Sp. 3988 und Steinmann/Schreyögg (1997), S. 160 ff. 26 Vgl. Beyer (1991), S. 382. 27 Vgl. Günther (1996), S. 97 ff. und Krah (1990), S. 404 ff. 28 Vgl. Kubicek/Thom (1976), Sp. 3988.

29

29 Vgl. z. B. Blum/Zaugg (1999), S. 52 ff. und Valaulta (1999), S. 54 f. 30 Vgl. Kubicek/Thom (1976), Sp. 3988. 31 Vgl. Schanz (1993), S. 360, Schultes-Jaskolla/Stitzel (1993), S. 364 ff. und Steinmann/Schreyögg (1997),

S. 162 f. 32 Vgl. Opaschowski (1987), S. 15. 33 Besonders ausgeprägt ist der Wunsch nach individuellen Arbeitszeiten bei den sogenannten neuen Mittelschichten,

d. h. bei Personen, die gut ausgebildet sind, überdurchschnittlich viel verdienen und nicht selten noch relativ jung sind. Gruppen mit tieferen Einkommen hingegen zeigen eher Bedenken gegenüber individuellen Arbeitszeiten. Dieser Trend verdeutlicht sich insbesondere bei der Arbeitszeitverkürzung: Nur ein Viertel der in einer repräsentativen Schweizer Studie des GfS-Forschungsinstitutes befragten Personen wünschte sich eine Reduktion der Arbeitszeit, um mehr Freizeit zu erhalten. Vgl. GfS-Forschungsinstitut (1999).

34 Vgl. Brachinger u. a. (1997), S. 18 f. und Blum/Carnazzi (1998), S. 28. 35 Zu Szenarien zur Bevölkerungsentwicklung der Schweiz in der Periode 1995-2050 vgl. Bundesamt für

Statistik (1996). 36 Vgl. Brachinger u. a. (1997), S. 19 f. und Blum/Carnazzi (1998), S. 28 f. 37 Kubicek/Thom (1976), Sp. 3992. 38 Auf die Frage: Wessen Bedürfnisse wurden bei der Konzeption der in ihrer Unternehmung eingesetzten

Arbeitszeitmodelle hauptsächlich berücksichtigt? nennen rund 42% die Beschäftigten und immerhin 32% die Kunden.

39 Vgl. z. B. Dingler (1997), S. 38. 40 Vgl. Thom (1987), S. 343. 41 Korrelation zwischen Teilzeitarbeitsquote und Sektor: p<0,001, C=0,349, Ckorr=0,494, V=0,372, pλ<0,001,

λ=0,177. 42 Dieser Zusammenhang kann in der Schweiz zumindest für Gleitzeitsysteme empirisch unterstützt werden.

[Vgl. Davatz (1997), S. 216.]. 43 Korrelation zwischen Teilzeitarbeitsquote und Unternehmungsgrösse: p<0,001, C=0,204, Ckorr=0,25,

V=0,147, pλ<0,001, λ=0,023, pτb,γ =0,007, τb=0,065, γ=0,12. 44 Unter Unternehmungskultur ist ein gemeinsames Werte- und Normengefüge zu verstehen, das durch

praktizierte und konkretisierte Werthaltungen, Handlungsweisen usw. der Unternehmungsmitglieder geprägt ist. [Vgl. z. B. Heinen (1992), S. 79.].

45 Vgl. z. B. Baillod (1997), S. 59. Einige kulturelle Eigenschaften stellen Voraussetzungen bestimmter Arbeitszeitsysteme dar (z. B. hohe Eigenverantwortung und ausgeprägtes ergebnisorientiertes Denken der Mitglieder von zeitautonomen Arbeitsgruppen).

46 Vgl. z. B. Ackermann/Hofmann (1988), S. 35 ff. 47 Die Grenzen zwischen betrieblichen und personellen Bedingungsgrößen lassen sich aufgrund der vielfältigen

gegenseitigen Wirkungsbeziehungen häufig nicht klar bestimmen. So können beispielsweise unternehmungskulturelle Faktoren durch einzelne Personen geprägt werden (z. B. durch bestimmte Führungskräfte), wodurch eine Zuordnung zu den personellen Bedingungsgrößen ebenfalls denkbar wäre.

48 Vgl. Grochla (1978), S. 19. 49 Vgl. Bühner (1997), S. 227, Bühner (1992), S. 233 ff. und Klimecki/Probst/Gmür (1993), S. 45 f. 50 Vgl. z. B. Holenweger (1993), S. 484. 51 Vgl. Staatsekretariat für Wirtschaft (2001). 52 Vgl. Buhmann (1999), S. 96 ff. 53 Vgl. Müller/Kramer/Ferrante (1997), S. 65. 54 Vgl. z. B. Hentze (1995), S. 218 ff. und Drumm (1995), S. 443. 55 Die Zeitorientierung lenkt von der zu erfüllenden Aufgabe und den betrieblichen Zielen ab, da die direkte

Verbindung von Aufgabe und Arbeitszeit fehlt. Dies führt dazu, dass je nach betrieblicher Auslastung für das gleiche Arbeitspensum unterschiedlich viel Zeit benötigt wird. [Vgl. Kutscher/Weidinger/Hoff (1996), S. 4.].

56 Vgl. Drumm (1995), S. 366 f. und Hentze (1995), S. 30. 57 Vgl. Baillod/Sommer (1994), S. 443 ff. Diese Gewöhnungseffekte sind meistens auf unterschiedliche

Ursachen zurückzuführen (z. B. auf Verkehrsverbindungen, Familie, Freizeitverhalten). [Vgl. Bayard (1997), S. 76 f.].

58 Vgl. Blum/Zaugg (1999), S. 74 ff.

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59 Die Befragten konnten die Rahmenbedingungen anhand einer Ratingskala von eins bis sechs Punkten

bewerten (Abstandsgleiche Skala: 1=völlig unwichtig, 2=unwichtig, 3=eher unwichtig, 4=eher wichtig, 5=wichtig, 6=sehr wichtig). Als Masszahl für Vergleiche zwischen den einzelnen Faktoren wird jeweils das arithmetische Mittel der Bewertung (Durchschnittswert) in Klammern ausgewiesen.

60 Vgl. Blum/Zaugg (1999), S. 98 ff. 61 Die im Fragebogen enthaltenen Antwortmöglichkeiten ‚realisiert‘, ‚geplant‘ und ‚erstrebenswert‘ wurden in

einer Kategorie der grundsätzlichen Zustimmung zusammengefasst und denjenigen Antwortenden gegenübergestellt, die den Einsatz des entsprechenden Instrumentes als ‚nicht sinnvoll‘ erachten.

62 Korrelation zwischen Zustimmung zu Zeitautonomen Arbeitsgruppen und Unternehmungsgrösse: p<0,001, C=0,211, Ckorr=0,298, V=0,216, pλ =0,013, λ=0,038.

63 Korrelation zwischen Zustimmung zu Teilzeitarbeit für Kader und Unternehmungsgrösse: p<0,001, C=0,203, Ckorr=0,287, V=0,207, pλ <0,001, λ=0,086.

64 Korrelation zwischen Zustimmung zur Ausdehnung der Betriebszeiten und Unternehmungsgrösse: p<0,001, C=0,186, Ckorr=0,263, V=0,19.

65 Korrelation zwischen Zustimmung zu Sabbaticals und Unternehmungsgrösse: p<0,001, C=0,184, Ckorr=0,26, V=0,188.

66 Korrelation zwischen Zustimmung zu Schichtarbeit und Sektoren: p<0,001, C=0,268, Ckorr=0,379, V=0,278, pλ <0,001, λ=0,137.

67 Korrelation zwischen Zustimmung zur Reduktion der Zulagen und Sektoren: p<0,001, C=0,176, Ckorr=0,249, V=0,179.

68 Korrelation zwischen Zustimmung zu einer Teilzeitarbeit für Führungskräfte und Sektoren: p<0,001, C=0,161, Ckorr=0,228, V=0,163.

69 Korrelation zwischen Zustimmung zu Abschaffung der Präsenzzeit und Sektoren: p<0,001, C=0,268, Ckorr=0,379, V=0,278, pλ <0,001, λ=0,137.

70 Vgl. Blum (1999), S. 150 ff. 71 Vgl. Blum (1999), S. 165 ff. 72 Vgl. Scherm (1992), S. 522 ff. 73 Vgl. Blum/Zaugg (1999), S. 182 ff. 74 Vgl. Blum/Zaugg (1999), S. 184 ff. und Graf/Henneberger/Schmid (2000), S. 67 ff. 75 Vgl. Blum 1999, S. 256. 76 Vgl. Klimecki/Probst/Gmür (1993), S. 64 f. und Marr (1993a), S. 401. 77 Vgl. Ergenzinger (1993), S. 235 ff., und Thom (1992), S. 8. 78 Zu Widerständen und ihren Ursachen bei flexiblen Arbeitszeitsystemen vgl. Ergenzinger (1993), S. 270 ff. 79 Vgl. Gaugler (1986), S. 221. 80 Vgl. Ergenzinger (1993), S. 283. 81 Die Daten basieren auf einer im Jahre 1996 durchgeführten empirischen Untersuchung bei 713 deutschen

Unternehmungen mit mehr als 500 Beschäftigten. [Vgl. Klöfer (1996), S. 2 ff.]. 82 Macharzina führte Ende der 80er Jahre in 79 deutschen Unternehmungen je rund 20 Interviews mit

Vorgesetzten und Mitarbeitenden zur Informationspolitik durch. Parallel dazu analysierte er in 15 weiteren Unternehmungen Struktur und Inhalt der Betriebsversammlungen; 158 zufällig ausgewählte Unternehmungen stellten zudem ihre Personalzeitungen, Rundschreiben usw. für eine Dokumentenanalyse zur Verfügung. [Vgl. Macharzina (1990), S. 53 ff.].

83 Zur ausführlichen Betrachtung der Effektivitäts- und Effizienzaspekte flexibler Arbeitszeitsysteme aus konzeptioneller Sicht vgl. insbesondere Blum (1999), S. 106 ff.

84 In der deutschsprachigen Literatur finden sich verschiedene Ansätze, welche die vielfältigen Zusammenhänge der beiden Konstrukte aufzeigen, der Effektivität aber nicht die gleiche Bedeutung wie der Effizienz beimessen. [Vgl. z. B. Ahn/Dyckhoff (1997), S. 2 f., und die dort zitierte Literatur]. Die hier vertretene Auffassung (Effektivität als Ausmaß der Sachzielerfüllung bzw. Effizienz als Ausmaß der Formalzielerfüllung) zeigt die hohe Bedeutung beider Begriffe für ein zweckmäßiges integriertes Arbeitszeitmanagement.

85 Vgl. Fessmann (1980). 86 Vgl. Fessmann (1980), S. 63 ff. In der Literatur finden sich alternative Konzepte zur Operationalisierung von

Effektivität und Effizienz. Ein Beispiel zeigt Scholz, der zwischen Meta-Ebene, Indikator/Prädiktor-Ebene, Operationalisierungsebene und Real-Ebene unterscheidet. [Vgl. Scholz (1992), Sp. 545 f.].

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87 Vgl. Grochla (1982), S. 92 ff., Marr (1990), S. 347 f. und Marr (1993), S. 29 ff. 88 Vgl. Grochla (1982), S. 92 ff., Marr (1990), S. 348 ff. und Marr (1993), S. 31 ff. 89 Vgl. Grochla (1982), S. 92 ff. 90 Vgl. Marr (1993), S. 29 f., und Marr (1993b), S. 471. 91 Vgl. die umfassende Darstellung bei Blum/Zaugg (1998), S. 65 ff. und Blum/Zaugg (1999), S. 124 ff. 92 70 Prozent der in Studie I befragten Unternehmungen wenden flexible Arbeitszeitmodell an. 93 Vgl. Blum 1999, 265 ff., und Blum/Zaugg 1999, S. 133 ff.