Argo nl21 deutsch

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NEWS Juni 2014 / ARGO news Nr. 21 Mit Kopf, Herz und Händen zu nachhaltiger „Operational Excellence“ Die traditionelle Arbeit rund um Operational Excellence (Optimierung von Prozessen, Verbesserung der Turnaround-Geschwindigkeit, Lagerabbau etc.) ist definitiv nicht einfach, aber sie ist geradlinig und überschaubar: Klare Methoden und Instrumente stehen zur Verfügung, Lean, Six Sigma oder VA/VE, um nur einige zu nennen. Nicht ganz so klar und geradlinig läuft die Ver- änderung einer bestehenden Organisationskultur – der „soften“ Aspekte –, die erforderlich ist, um die Implementierung der „harten“ Fakten zu stützen. Die harte Wirklichkeit zeigt ja deutlich, dass sich ohne eine entsprechende Grundhaltung hinsichtlich kontinuierlicher Verbesserungen die hart erarbeite- ten Effizienz- und Qualitätssteigerungen (und die sich daraus ergebenden Einsparungen) in Luft auf- lösen, sobald das entsprechende Projekt abgeschlos- sen ist und die Berater das Haus verlassen haben. Oder, wie ein Toyota Sensei es ausdrückt, der Ver- such, Operational Excellence aufrechtzuerhalten, ohne eine Kultur der kontinuierlichen Verbes- serung zu entwickeln, ist wie „Unkraut ohne die Wurzel auszureißen“. Unkraut und Wurzeln beseitigen Aus diesem Grund haben Argo, Inc. (unsere Partner, Experten in Operational Excellence) und ARGO Per- formance & Development (Experten in den Bereichen Leadership, Unternehmens- kultur und Change) ihre Kräfte gebündelt: um Kunden mit einem ganz- heitlichen Ansatz für die Optimierung ihres Unter- nehmens sowie der dazu nötigen Einstellungen und Verhaltensweisen zu unterstützen – und zwar nachhaltig. Die Fallstudie von Solvay North America ist ein gutes Beispiel dafür, wie diese Zusammenarbeit Er- gebnisse für den Kunden bringt. Aufgaben und Ansatz für Supply Chain Excellence bei Solvay Das Ziel war, Solvay dabei zu unterstützen, bei der Qualität und Effizienz seiner Lieferkette Best- in-Class-Niveau zu erreichen. Im Zug der Analyse stellte Argo, Inc. unter anderem fest, dass bei der Anlagennutzung (also z.B. wie effizient Solvay sei- ne Flotte von Eisenbahnwaggons einsetzt, die das Produkt von Abbau- und Produktionsstätten zum Kunden bringen) und insbesondere bei der Stehzeit dieser wertvollen Anlagen (d.h. wie lange die Wag- gons stillstehen und keine Produkte transportieren) umfassende Möglichkeiten bestanden, unmittel- bare sowie langfristige Einsparungen zu erzielen. Während es natürlich auch andere Schwerpunkte gab, wollen wir uns für diesen Artikel auf das Thema Stehzeit konzentrieren. ARGO Performance & Development und Argo, Inc. begleiten gemeinsam Solvay North America auf dem Weg zur Supply Chain Excellence.

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NEWSJuni 2014 / ARGO news Nr. 21

Mit Kopf, Herz und Händen zu nachhaltiger „Operational Excellence“

Die traditionelle Arbeit rund um Operational Excellence (Optimierung von Prozessen, Verbesserung der Turnaround-Geschwindigkeit, Lagerabbau etc.) ist definitiv nicht einfach, aber sie ist geradlinig und überschaubar: Klare Methoden und Instrumente stehen zur Verfügung, Lean, Six Sigma oder VA/VE, um nur einige zu nennen.

Nicht ganz so klar und geradlinig läuft die Ver-änderung einer bestehenden Organisationskultur – der „soften“ Aspekte –, die erforderlich ist, um die Implementierung der „harten“ Fakten zu stützen. Die harte Wirklichkeit zeigt ja deutlich, dass sich ohne eine entsprechende Grundhaltung hinsichtlich kontinuierlicher Verbesserungen die hart erarbeite-ten Effizienz- und Qualitätssteigerungen (und die sich daraus ergebenden Einsparungen) in Luft auf-lösen, sobald das entsprechende Projekt abgeschlos-sen ist und die Berater das Haus verlassen haben.

Oder, wie ein Toyota Sensei es ausdrückt, der Ver-such, Operational Excellence aufrechtzuerhalten, ohne eine Kultur der kontinuierlichen Verbes-serung zu entwickeln, ist wie „Unkraut ohne die Wurzel auszureißen“.

Unkraut und Wurzeln beseitigen

Aus diesem Grund haben Argo, Inc. (unsere Partner, Experten in Operational Excellence) und ARGO Per-formance & Development (Experten in den Bereichen Leadership, Unternehmens- kultur und Change) ihre Kräfte gebündelt: um Kunden mit einem ganz-heitlichen Ansatz für die Optimierung ihres Unter-nehmens sowie der dazu

nötigen Einstellungen und Verhaltensweisen zu unterstützen – und zwar nachhaltig.

Die Fallstudie von Solvay North America ist ein gutes Beispiel dafür, wie diese Zusammenarbeit Er-gebnisse für den Kunden bringt.

Aufgaben und Ansatz für Supply Chain Excellence bei Solvay

Das Ziel war, Solvay dabei zu unterstützen, bei der Qualität und Effizienz seiner Lieferkette Best-in-Class-Niveau zu erreichen. Im Zug der Analyse stellte Argo, Inc. unter anderem fest, dass bei der Anlagennutzung (also z.B. wie effizient Solvay sei-ne Flotte von Eisenbahnwaggons einsetzt, die das Produkt von Abbau- und Produktionsstätten zum Kunden bringen) und insbesondere bei der Stehzeit dieser wertvollen Anlagen (d.h. wie lange die Wag-gons stillstehen und keine Produkte transportieren) umfassende Möglichkeiten bestanden, unmittel-bare sowie langfristige Einsparungen zu erzielen. Während es natürlich auch andere Schwerpunkte gab, wollen wir uns für diesen Artikel auf das Thema Stehzeit konzentrieren.

ARGO Performance & Development und Argo, Inc. begleiten gemeinsam Solvay North America auf dem Weg zur Supply Chain Excellence.

Wie bei allen Change-Initiativen von ARGO haben wir einen ganzheitlichen systemischen Ansatz ge-wählt, der unter vielen anderen auf folgende Inter-ventionen fokussierte:

Das Feedback des Kunden zum integrativen Ansatz war einheitlich positiv, oft auch überrascht über das Ausmaß der Entwicklung und deren Effekte. Führungskräfte waren begeistert, dass sie intensiv an ihrer eigenen Entwicklung und der ihres Teams beteiligt waren, und das Gelernte unmittelbar auf eine reale und dringende Aufgabe anwendbar war.

Was aber noch wichtiger ist: Es bleibt eine engagierte, motivierte und begeisterte Organisation, die die Dynamik sowie die Einstellungen und Verhaltensweisen, die zu dieser Veränderung führ-ten, behalten und weiterführen möchte. Ein schöner Erfolg – als Ergänzung der Tatsache, dass die Einsparungs- und ROI-Ziele, zu denen wir uns verpflichtet hatten, bei weitem übertroffen wurden!

Wie ARGO Solvay auf dem Weg zu Supply Chain Excellence begleitete – und wie bei der Reduktion von Stehzeiten

Was waren die Ergebnisse und was sagt der Kunde dazu?

Orientierung & Commitment • ErzieleneinesManagementkonsensundAusrichtungrundumeine gemeinsame VisionfürdieVeränderunginderSupplyChainExcellence (WiewürdeExcellenceaussehen;waswürdenMitarbeiterInnendabei tun und was wurde von ihnen erwartet?)

• Übertragen dieser VisionaufdieganzeOrganisation–FeedbackundInput einholen (Teams an Bord holen, indem sie Beiträge zur Gestaltung der Vision leistenundVerbesserungderKommunikation)

• IdentifizierenundErzieleneinerÜbereinstimmungdesManagements bei Werten und nicht verhandelbaren Verhaltensweisen, die in der Organisation vorhanden sein müssen, um die Vision umzusetzen

• Schnittstellen-WorkshopszwischenFunktionen(z.B.dieReduktionder Stehzeit erforderte gemeinsame Anstrengungen verschiedener Bereiche wieVerkauf,Logistik,SupplyChain,KundenserviceundProduktion)

• ErkennenundAbbau von BarrierenfürEngagementundVerfolgung dieser Vision

Verständnis&Einsicht • UnterstützungderOrganisationbeimErkennenderDringlichkeit der Veränderung und warum dies für sie wichtig ist

• Sicherstellen,dassEinstellung, Methoden und Ansätze von Operational Excellenceverstandenwerden(z.B.denMitarbeiterInnenunddemManagement helfenzuverstehen,warumderintensiveFokusaufKennzahlenundvisuelles Management notwendig sind, mit täglichen Besprechungen. Für neugierige Leser: bei der kontinuierlichen Verbesserung sind Kennzahlen das Feedback zu Ihrem Streben nach Spitzenleistungen – keine Kontrolle – ähnlich wie zum Beispiel der Tachometer in Ihrem Auto: Wenn Ihnen die Zahl nicht gefällt, die angezeigt wird, liegt es an Ihnen, etwas zu ändern!)

• VerbessertesVerständnisderFührungskräftevomgrundlegendenUnterschied zwischendertypischenProduktionskultur(„CommandandControl“)undeiner fürnachhaltigeOperationalExcellenceerforderlichenKultur(einelernende undproblemlösendeOrganisation,diestetsexperimentiert–unterstützt durcheineUnternehmensführung,diekontinuierlicheEntwicklungfördert stattsieunbewusstzubremsen).

Entwicklung&Training • TrainingundCoachingderFührungskräftebeiChange-Prozessen

• EntwicklungdesFührungsstilrepertoiresvonFührungskräftenmitFokusauf jeneStile,diefürkontinuierlicheVerbesserungundOperationalExcellence notwendigsind(visionärer,partizipativerundinsbesonderecoachender Stil) • DieFähigkeitvonFührungskräften,dasBesteausihrenMitarbeiterInnenzu holen,zufördernundzucoachen:Verhaltensweisenerkennen(beispielsweise Verantwortlichkeit),dieLeistungbringen,undeineReihevonToolsentwickeln (z.B.BelohnungundAnerkennung),umdieseneuenVerhaltensweiseninder Kulturzuverankern.

Juni 2014 / ARGO news Nr. 21

ImZugderAnalysestellteArgo,Inc.unteranderemfest,dassbeiderAnlagennutzung(alsoz.B.wie effizient Solvay seine Flotte vonEisenbahnwaggonseinsetzt,diedasProduktvonAbbau-undProduktionsstättenzumKundenbringen)undinsbesonderebeiderStehzeit dieser wertvollen Anlagen.

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outlook• Die ARGO talktime findet heuer von 4. bis 5. September 2014 am Baumschlager Berg in Vorderstoder statt.NebenderBearbeitungaktuellerThemenderTeilnehmerwerdenwirfolgendeThemenschwerpunktesetzen:•HRTrends:Waskommt,wasbleibt,wasverliertan Bedeutung?WelcheAnsätze,dieinAmerikaHR revolutionieren,sindfürEuropapassend? •WieentwickeltsichdiePositionvonHR?Verhaltenändern–wiegehtdaskonkret?NeurophysiologischeErkenntnissealspragmatischeUmsetzungshilfen

impressum

BarbaraThomaARGOPersonalentwicklungGmbHHeiligenstädterstraße 31/Stiege 1/Top 6021190 Wientel+43-1-3697700mail:[email protected]

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Neues Büro der ARGO zagreb

Der29.April2014wareingroßerTagfürARGOzagreb,andiesemTagöffnetedasneueBüro

seinePforten.ErfolgreicheProjekteverhalfen unserem BüroinZagrebzuper-sonellem Wachstum, was eine Ausweitung derInfrastrukturerforderlich machte.DieEröffnungwareinewillkommeneGelegenheit, Kun-den, Freunde und Geschäftspartnerzu versammeln, die gemeinsamenErfolgeam neuen Standort zu feiern. 50 Gäste feierten mit den

ARGOnauten und genossen zu dem einen oder anderenGlasgutenkroatischenWeins,Mal-vazijaundPlavac,angeregteGesprächeundErfahrungsaustausch.DasneueBürowird denkroatischenARGOnautenneuen

Rückenwindverleihen und sie gestärktinneue Projektein ganz Südeuropa starten lassen!

Wir freuen uns, mit Christian Gruber den Bereich KeyAccountManagementverstärkenzukönnenund Petra ObenausalsJuniorConsultantalstatkräftigeUnter-stützungunsererProjekte,zweineueARGOnautenanBordbegrüßenzukönnen!ErfahrenSiemehrüberdiebeidenunterwww.argo.at/ARGO/ARGOnauten

Claudia AttarhatmitEndeMaiihreZeitalsJuniorConsultantanBordderARGOabgeschlossen.Siestrebtan,ihregewonnenenErfahrungenundihreKreativitätinderMedienbrancheumzusetzen.

WirwünschenihrvielErfolgaufihrenzukünftigenWegen!